Estudio de caso: El problema de Jack Nelson

Como nuevo miembro del consejo de administración de un banco local, Jack Nelson
fue presentado con todos los empleados de la oficina central. Cuando lo presentaron
con Ruth Johnson, sintió curiosidad por el trabajo de ella y le preguntó qué hacía la
máquina que utilizaba. Ruth le explicó que en realidad no conocía el nombre de la
máquina ni lo que hacía, así como que ella trabajaba ahí desde hacía tan sólo dos
meses. Sin embargo, sabía operarla con precisión. Según su supervisor, Ruth era una
excelente empleada. En una de las sucursales, el supervisor a cargo habló con Nelson
de manera confidencial y le dijo que “algo andaba mal”, pero no sabía qué. Por un
lado, le explicó que la rotación de personal era demasiado alta y que tan pronto como
un trabajador era colocado en un puesto, otro renunciaba. Al tener que atender a los
clientes y administrar los préstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los
nuevos empleados conforme iban y venían. Todos los supervisores de sucursal
contrataban a sus propios empleados sin comunicarse con la oficina central ni con otras
sucursales. Cuando surgía una vacante, el supervisor trataba de encontrar un empleado
adecuado para reemplazar al que se había ido.

Después de visitar las 22 sucursales y encontrar problemas similares en muchas de ellas,

Nelson se preguntó ¿qué debería hacer la oficina central? o ¿qué acciones deberían
tomarse? En general, la empresa bancaria se consideraba una institución bien dirigida
y su número de empleados había aumentado de 27 a 191 durante los últimos ocho años.
Cuanto más pensaba Nelson en el asunto, más confundido se sentía. Aún no había
identificado el problema cabalmente y no sabía si tendría que informar de sus hallazgos
al presidente.