12.4.1.

La logística comercial

A esta altura sería conveniente realizar una aclaración acerca del

término "Logística", reiteradamente utilizado.

Se trata en este caso de la Logística Comercial, que forma parte de

lo que hoy se denomina en las empresas como Supply Chain o "cade­
na de abastecimiento".

Esta cadena de abastecimiento se inicia con los prcxresos de abas­

tecimiento de materias primas (Logística Productiva o de Fabrica), corr-
tinuando con el manejo interno de los almacenes y depósitos de prcn
ductos terminados, hasta la distribución desde los mismos hacia otros
centros de distribución o clientes, siendo estas ultimas dos actividades,
parte de la Logística Comercial.

12.4.2. ¿Costo o gasto com ercial?

Desde el punto de vista contable, podríamos aclarar una cuestión

más, ¿Cuándo una erogación es considerada un costo de comercializa­
ción y cuándo es considerado un gasto de comercialización?

Tal como hemos visto anteriormente, y teniendo en cuenta el prin­

cipio de necesidad al que hace referencia la Teoría General del Costo,
en principio debemos referirnos a todos aquellos que revisten el ca­
rácter de costo normal, mientras que la diferencia en exceso con este
último concepto debiera integrar los resultados del período.

Se consideran costos activables los que están vinculados con cam­

pañas de publicidad, como también los importes destinados a tareas de
investigación (ya sea de mercados como de nuevos productos). Estas
tareas se llevan a cabo con la finalidad de que los resultados que se
obtengan sirvan en términos económicos a la empresa en el futuro. Por
lo tanto decimos que serían activables todos aquellos costos de comer­
cialización normales capaces de generar ingresos en el futuro.

No hay que olvidar que si esa capacidad de generar ingresos en el

futuro desaparece, debemos reconcxter inmediatamente como pérdida
a toda erogación oportunamente activada.
 ,2,U Cb»ificací6n

Para un óptimo beneficio de una empresa que fabrica y comercia-

l(;j una cantidad de producios de distintas características técnicas y
(isicas, es necesario conocer el ingreso que genera dicha comercializa-
y los respectivos costos que se producen. Para ello es necesario
agrupar los desembolsos del área comercial en base de criterios espe­
cíficos.

En realidad, el problema no se limita a tratar de conocer la ren-

labilidad de cada línea, sino que es menester determinar también los
resultados analizados desde el punto de vista de la zonas o territorios
(brídese comercializa el producto, los distintos medios fxjr los cuales
serealiza su comercialización y según la magnitud de los pedidos.

Podríamos clasificar los costos de comercialización del modo si­

guiente:

12.4.3.1. Según la naturaleza de la erogación *•

Esta clasificación se complementa con la clasificación por función

y, entre ambas, ilustran acerca del monto y clase del gasto en que ha
incurrido cada función. Los desembolsos por naturaleza se reúnen en
grandes grupos como los que detallamos a continuación junto a sus
correspondientes aperturas:

♦ Castos de Personal.

■ Sueldos.

• Jornales.

• Comisiones.

• Premios.

• Cargas Sociales.

■ A.R.T.

• Gratificaciones al Personal.

» Beneficios especiales.
 _______________J O R G E A . P E R A L T A

• Gastos Oficina Comercial.

■ Castos Mantenimiento.

■ Depreciaciones.

■ Comunicaciones.

■ Impuestos.

• Castos de Viáticos y Movilidad.

■ Viajes.

■ Estadías.

■ Castos de Representación.

■ Alquiler de Vehículos.

■ Compensación por Utilización Vehículos Empleados.

■ Seguros y Patentes.

■ Combustible.

• Castos de Publicidad.

■ Publicidad (Institucional y/o de los productos).

■ Publicidad Televisiva.

■ Publicidad en Canal Abierto.

■ Publicidad en Televisión p>or Cable.

■ Publicidad en Medios Cráficos, diarios, revistas.

• Publicidad en Radios.

• Publicidad en Internet.
 , Auspicio‘^"Eventos.

Castos de producción d e piezas publicitarias.

, Honorarios de Agencia d e Publicidad.

, Castos de Producción d e comerciales.

, Diseño de materiales.

( Impuestos.

, Castos de Trade Marketing.

■ Planes de Fidelización para (os clientes.

■ Publicidad y Promoción en Punto de compra (Material POP-

Poinf oí Purchase).

• Marquesinas.

• Calcos.

• Carteles.

■ Letreros luminosos.

' « -b n ite , ce.

• ^«tos de Marketing,

'"'ostigación de Mercado.

• Estudios del Consumidor.

* Estudios de la Marca.
Reali,
nación de Eventos.

Pfomi
ooiones al consumidor.
 • Castos de Almacenaje y Expedición.

■ Alquileres de Depósitos.

■ Materiales de Embalaje.

■ Seguros de Existencias.

■ Seguros sobre Riesgos de Transporte.

• Bonificaciones Comerciales a clientes (Condiciones comerdales).

■ Descuentos por volumen de compra.

■ Descuentos por exclusividad de venta de nuestros productos.

■ Descuentos por escalas de volumen.

■ Aportes sin contraprestación (Canon).

■ Descuentos por ofertas.

■ Descuentos por corto vencimiento u obsolescencia.

■ Descuentos por fin de temporada.

• Gastos de Logística y Distribución.

■ Fletes.

■ Castos ocasionados por camión o flota propia.

■ Penalizaciones de Clientes por falta de entrega.

■ Penalización de Clientes por bajo nivel de servicio.

■ Bonificaciones a clientes por entrega centralizada.

■ Bonificaciones por compras de lote óptimo.

■ Seguros de mercadería en tránsito.

 GASTOS D E C O M E R C I A L I Z A C I O N ----------— ----- -

I Software de ruteo de entregas.

f Castos Emisión y recepción sistema EDI (Pedidos vía Internet).

■ Pérdidas p o r mal manejo de stock.

• Gastos de Administración de Ventas.

f Papelería y Útiles.

■ Insumos de Computación.

I Alquileres.

■ Honorarios a Terceros.

• Castos Financieros de Venta.

■ Descuentos por pronto pago,

t Otros Castos.

■ Servido de Atención al Cliente (0 800).

■ CRM (Customer Relationship Management).

■ Mailing.

■ Revistas informativas.

• Obsequios.

i Servicio post-venta.

■ Otros.

Cada uno se desglosa contablemente por tipo de gastos, lo cual

permite estudiar los cargos por grandes conceptos y sólo cuando és­
tos muestran desvíos llamativos respecto del presupuesto, se acude a
su desagregación para analizar causas y adoptar medidas correctivas.
Los parámetros para ello lo fija cada empresa, según el criterio de sus
directivos.
 La extensión mencionada facilita realizar las tareas para las cuales
es útil que cada concepto ampare elementos que tengan igual compor-
tamiento ante oscilaciones del nivel de actividad (comportamiento de
gastos fijos y variables).

Ventajas de la clasificación según la naturaleza de la erogación

• Presupuestar razonablemente los gastos de cada centro comercial.

• Reducir los costos mediante el control de rendimiento de algunos

rubros.

• Detectar las causas de las desviaciones entre las cifras presupuesta­

das y reales.

• Clasificar los desembolsos por tipo de variabilidad.

• Imputar con mayor precisión las erogaciones funcionales a los otros

tipos de clasificación.

• Mensurar los gastos increméntales que se originan como conse­

cuencia de la creación de nuevas líneas de productos, agencias o
canaies.

• Efectuar estudios económicos.

12.43.2. Según el producto o línea de producto con el que se rela­

ciona la erogación*•

El análisis de los costos de comercialización por productos es qui­

zás la forma más usual y frecuente en el estudio de este tipo de costos
no fabriles. Se asignan los costos de comercialización a los diferentes
productos o servicios que brinda la empresa. La asignación de los cos­
tos de comercialización, según el tipo de empresa, podría hacerse;

• Por producto.

• Por líneas de productos.

En este úKímo caso, se agruparán aquellos productos de similar

peso y constitución física, con condiciones de elaboración y comer-
 cálizadón semejantes. Las líneas de productos son una especie de
centros de resultados, puesto que tienen costos e ingresas propios y se
comerdalizan bajo la responsabilidad de un funcionario.

Como norma general es conveniente que la clasificación sea razo­

nablemente extensa para poder detectar mejor los grupos de artículos
debaja rentabilidad, Pero tampoco se debe caer en extremos, ya que
noes conveniente una distribución a demasiados productos o líneas
deproductos, pues la tarea de costeo posiblemente encarecería de­
masiado.

Pataaprovechar los beneficios que otorga, es aconsejable incluir en

cada línea sólo los productos de primera calidad que se comercialicen,
excluyendo todo gasto comercial que pueda tergiversar los resultados.

Ciertos costos, como los de investigación de mercados, desarrollo

de nuevos productos o estimación de demanda, suelen ser de difícil
asignación debido a que generalmente responden a proyectos de in­
vestigación plurianuales, lo que debe tenerse en cuenta al calcular la
distribudón. Por ello, un monto proyectado de ventas de cada línea de
productos para los próximos períodos podría ser mejor base de asigna­
ciónque las ventas actuales.

Ventajas de la clasificación según el producto o línea de producto

conel que se relaciona la erogación.

íermile:

• Asignar racionalmente aquellos gastos a los estados de resultados

internos por línea de productos.

• Conocer cuál es el momento más adecuado para alterar ios precios

o las condiciones de venta, realizar campañas de promoción, etc.•

• Determinar el porcentaje de gastos de comercialización que deben

computarse a efectos de ajustar precios tentativos de venta.

• Arratizar las ventajas económicas de un plan de publicidad.

• Delectar aquellos sectores donde el esfuerzo comercial debe ser

más sostenido.
 • Conocer la utilidad neta por líneas de productos, lo que darla luga,
a decidir cuáles de ellas deben impulsarse.

• Hacer programas de reducción de costos, diferenciados por pro.

ductos.

• Comparar resultados reales con presupuestados, lo que brindaría

un adecuado grado de control sobre cada línea de productos.

• Establecer incentivos para vendedores.

• Establecer políticas diferenciales de fijación de precios o de condi­

ciones de venta.

• Realizar campañas de publicidad por producto.

• Hacer estudios de factibilidad de eliminación de un producto.

• Modificar la calidad de los productos.

12,4.3.3. Según el territorio, zona o agencia de venta

Dicha división de los gastos de comercialización facilita conocer

la rentabilidad que brindan las distintas regiones del país. Se puede
asimilar a cada sector con un centro de resultados pues cada zona
tiene ingresos y costos propios que operan bajo la supervisión de un
funcionario.

Puesto que las empresas suelen comercializar sus productos a los

mismos precios en todas sus zonas (éstos varían como consecuencia
de las modificaciones otorgadas por la importancia de los pedidos) y
que sus costos no se vean afectados por factores ajenos, es fácil com­
prender la influencia que los gastos comerciales tienen en el análisis de
rentabilidad de las distintas regiones.

Ventajas de la clasificación según el territorio, zona o agencia de

venta.

• Contribuye a detectar regiones no lucrativas: Por ejemplo, hay jefes

de agencia que se despreocupan del control de los desembolsos y

Pis.39a
 otorgan continuamente condiciones especiales a los clientes para
aumentar así el monto de ventas.

, Pemiile dirigir los esfuerzos comerciales hacia lugares geográficos

más rentables o promisorios: Los análisis de los desembolsos y las
actividades de cada zona ilustran sobre cursos de acción alternati­
vos que pueden conducir al reajuste de los límites, a la supresión de
una región o a un cambio en los canales de comercialización.

I Conocer que contribución realizan los vendedores individuales a

las ganancias de cada zona: formulando estado de resultados por
zona, es factible con poco trabajo adicional, desglosarlos por ven­
dedor.

I2.4J.4. Según el canal de com ercialización •

Según el canal o vía de comercialización de los productos, se asig­

nanla totalidad de los costos de comercialización. El objetivo de esta
clasificación es el de hallar el canal de comercialización que brinde el
máximo beneficio. En la selección de canales hay que considerar una
serie de factores tales como la dispersión geográfica de los clientes,
capacidad potencial de las ventas, la regularidad y frecuencia de las
compras. También se exige una rigurosa vigilancia del monto de los
pedidos, para verificar si un cliente está ubicado en uno de ellos, si
realiza religiosamente compras de importancia acorde con su cate­
goría y no efectúe maniobras que puedan afectar las utilidades del
fabricante.

Son dos los factores que inciden en la rentabilidad de los canales y

ellos están estrechamente relacionados entre sí:

• Los precios de venta como consecuencia de distintas modificacio­

nes.

• Los gastos de distribución.

los canales con menor poder de compra soportan precios mayores

y dan lugar a desembolsos comerciales más elevados; una racional
asignación de estas erogaciones a cada canal ayuda a seleccionar los
más remunerativos.
 Entre los factores a considerar, encontramos los siguientes:

• Si existe o no un canal típico de comercialización usado por los

competidores de la industria

• La situación económica o financiera de la empresa, que pueda ono

influir para montar su propio canal de venta

• Las características del producto, que influye de manera decisiva. Es

evidente que no es lo mismo evaluar la conveniencia de un propio
canal de distribuidores para un producto que se vende todo el año
que otro típicamente estacional, como podría ser la venta de hela­
dos.

• La amplitud de la zona de venta del producto, que puede influir en

la elección de distribuidores por área, en vez de un solo distribui­
dor.

• El estudio de costo y rentabilidad de cada uno de los canales de

comercialización.

Posibles canales de com ercialización:

• Con sus propios vendedores directamente al público.

• A través de mayoristas.

• A través de intermediarios a comisión.

• Estableciendo su propio negocio minorista.

• Mediante concesionarios de venta.

• Comercio telefónico (cali centers, telemarketers), ya sea en actitud

pasiva (recibiendo llamados de potenciales consumidores) o en ac­
titud activa (efectuando llamados a potenciales clientes).•

• Comercio electrónico (Página Web, E-Mailing). Vale hacer una acla­

ración sobre este tema: la gran ventaja que posee este medio es
que los costos asociados son ínfimos en relación a los canales de
comercialización más tradicionales; como oportunidad, vemos que
 está bastante lejos todavía el punto de saturación de este canal;
como desventaja, todavía existe cierta desconfianza por parte
dealgunos consumidores sobre la seguridad en el manejo de los
fondos.

12.4.3.5. Según la ruta de entrega del pedido

Según la ruta elegida para la entrega d e los pedidos, p u e d e ser n e ­

cesariaesta clasificación a los fines d e evaluar la conveniencia d e usar
preferentemente cualquiera d e ellas. Es d e utilidad f u n d a m e n t a l m e n t e
en aquellos casos en qu e la venta se c a n a liz a e n diferentes rutas o li­
neasde entrega y preferentemente c o n movilidad propia.

Son costos rele v a n te s :

I Depreciación de la s u n id a d e s .

• Sueldos y cargas s o c ia le s d e lo s t ra n s p o rtis ta s .

• Reparaciones y m a n te n im ie n to d e la s u n id a d e s .

• Seguros.

• Combustibles y lu b ric a n te s .

• Comisiones d e v e n ta .

• Costo de garaje.

• Impuestos.

12.4.3.6. Según el tipo de cliente

Esta clasificación está dirigida a diferenciar los costos de comer­

cialización por tipos de clientes. Ejemplos; supermercados, kioscos o
(armadas, si la venta es de artículos de perfumería; Clientes Grandes,
Medianos o Pequeños; Distribuidores, Mayoristas o Minoristas. '
 12.4.3.7. Según el medio de pago

Mediante esta clasificación diferenciamos los costos de comercia­

lización según el conducto de pago elegido por el cliente. Posibles
conductos de pago serían, por ejemplo, pago al contado, pago con
cheques diferidos, descuento de haberes, medios electrónicos de pago,
como ser tarjetas de crédito, de compra, débito automático en cuenta
bancaria, débito a través de terminales de cajeros automáticos, etc.

12.4.3.8. Otras formas posibles

12.4.3.8.1. Según el tamaño del pedido

Esta clasificación señala cuál es el costo de manejar pedidos de

diversos tamaños, lo cual ayuda a decidir hasta qué punto determinado
volumen de compras merece ser atendido psor un fabricante. El incre­
mento de las utilidades no siempre se logra mediante mayores canti­
dades de operaciones o de aumento de precios; a veces esta meta se
alcanza produciendo la actividad pero encauzando inteligentemente
el esfuerzo comercial. Una buena información al respecto nos brin­
dará elementos como para resolver la aceptación o no de ciertos pe­
didos, la posibilidad de fijar precios diferenciales o descuentos según
el tamaño del mismo, o tratar de reducir los costos de aquellas ventas
no lucrativas.

Los costos relevantes, generalmente son los de preparación y entre­

ga de pedidos y los de gestión de cobranzas.

Posibles soluciones ante la evidencia de un pedido antieconómico,

podrían ser las siguientes:

1) Simplificar los procesos de comercialización, implantar rutinas es­

peciales, establecer unidades mínimas de venta y reduciendo la asi­
duidad de las visitas de los vendedores a esos clientes.

2) Ofreciendo incentivos a los vendedores que más se destaquen en

evitar las ventas de pequeña envergadura.

3) Pasando los encargues producidos a clientes mayoristas.

 4) Aplicando recargos especiales mediante precios diferenciales,

5) Enviar la mercadería sin facturar, cargando directamente el importe

en la cuenta corriente del cliente.

(I Ofrecer importantes descuentos por cantidad solicitada.

7) Habilitar depósitos o agencias de venta especiales para la atención

depequeños pedidos.

S¡ Exigir el pago de contado para todas aquellas ventas que no supe­

renun mínimo establecido.

9) Eliminar visitas de vendedores a clientes que generalmente hacen

pedidos no lucrativos.

lOlAdecuar un empaque diferente y menos costoso para los pedidos

antieconómicos.

Lasclasificaciones mencionadas no son las únicas que pueden exis­

tir, sino que son las más frecuentes y por lo general, las más útiles.
Como conclusión debemos recordar siempre que cualquier clasifica­
cióndebe estar siempre dirigida a la concreción del objetivo primordial
delacontabilidad de costos, que es, sin dudas, el análisis, el control, la
agilidad y la justeza en la toma de decisiones.

12.5. BASES DE DISTRIBUCION DE COSTOS INDIRECTOS

El análisis de los costos de comercialización pueden ser parte de

una función de contabilidad continua y rutinaria, o el estudio estadísti­
copracticado periódicamente. El análisis por naturaleza y función debe
sercontable; los demás son generalmente extracontables.

En definitiva, podíamos decir que los desembolsos comerciales se

agrupan en base a criterios específicos que permitan comparar los m é­
todos de comercialización en vigencia con otras alternativas, proba­
blemente más rentables, y detectar en qué sectores las operaciones
se realizan antieconómicamente. Se debe tener en cuenta que dichas
clasificaciones son sólo algunas de las que pueden practicarse, debido
aque cada empresa debe identificar aquellas que más le convenga a
sus intereses.
 Como es de suponer, no todas las partidas son fácilmente ideniifi-
cables y asignables a las distintas clasificaciones que la empresa haya
determinado a fin de acumular sus costos de comercialización. Como
sabemos, son muy pocas las partidas que pueden ser asignadas direc­
tamente a una línea de producto, a un determinado territorio de venta,
o a cierto canal de distribución. Debido a esto, se hace vital un trabajo
de prorrateo de aquellas erogaciones que afectan a más de una de las
clasificaciones bajo análisis. A fin de obtener información precisa y
útil para la toma de decisiones, deben buscarse bases de distribución
de gastos que sean racionales y se ajusten a la realidad económica. A
continuación veremos algunas de las bases de distribución de gastos
que han de emplearse en función a las distintas clasificaciones de los
costos de comercialización.

12.5.1. Análisis por producrtos

Bases de distribución de costos indirectos entre líneas de productos;

Costo Base de distribución

Personal D irecta, de ser posible.

Indirecta: valor de venía del producto o montode
venías de cada producto.
Movilidad y Viáticos Monto de venta de cada producto.
Vendedores asignados a cada producto.

Publicidad y promoción de Directam ente al producto anunciado.

ventas De ser publicidad institucional, valor de ventas de
cada producto o monto de ventas.

Muestras Costo específico de las muestras de cada producto.

Comunicaciones Monto de venta de cada producto o número de

Castos administrativos y
generales
Castos financieros por descuentos
en ventas al contado
Almacenamiento y depósito
pedidos de venta.
Valor de venta de cada producto.
Número de p>edidos de venta.
Monto de ventas de cada producto.
Monto de ventas al contado de cada producto.
Costo de la existencia o stock de cada producto.
Espacio ocupado.

Seguros Costo de la existerKia o stock de cada producto.

Costo de transporte Peso de artículos vendidos.

P í< .3 9 e
 GASTOS D E C O M E R C IA L IZ A C IO N

,2.5.2. Análisis por territorio

l¡s(í de distribución de costos indirectos entre zonas o territorios:

1 Costo 1 Base de d istrib u ció n

(Wonal Monto de ventas en cada territorio.

Movilidad y Viáticos Asignación d irecta.

Publicidad en cada territorio Asignación d irecta.

Publicidad institucional o general o Territorios beneficiados. Si son revistas, circu la ­

promoción de ventas ción, Si es radio y TV , núm ero de aparatos o
población en cada zona. Si son m uestras, m on­
to de ventas.

Comunicaciones Monto de ventas.

Número de pedidos.

Castos administrativos y generales Número de pedidos.

Monto de ventas.

Castos financieros por descuento en Monto de ventas al contado.

venta al contado
Castos de crédito y cobranzas Monto de ventas a crédito.

Almacenamiento y depósito Asignación directa.

Seguros Monto de ventas.

12J.3. Análisis por ruta de entrega*•

En caso de costos que beneficien a dos o más rutas de entrega, la

basede prorrateo podría ser, según la conveniencia:

• Kilómetros recorridos en cada ruta,

• Monto de ventas de cada ruta.

• Unidades vendidas en cada ruta.

Por supuesto, los dos últimos serán para aquellos costos d e c o m e r ­

cialización variables q u e se relacionen c o n la carga y la descarga, y la
primera con los costos relacionados c o n el recorrido e n sí.
 12,5.4. Análbis por canales de com ercialización________________

Los costos rara vez pueden asignarse directamente y casi en su Iota,

lidad deben ser distribuidos. Algunas de las bases podrían sen

• Monto de ventas por cada canal.

• Unidades vendidas por cada canal.

12.5.5. Análisis por número de vendedores

Suele ser un problema común en la administración de un negocio

evaluar el número óptimo de p>ersonas afectadas a la venta.

Para determinar el tamaño de la sección ventas debiera trabajarse

con ingresos y costos increméntales, de tal modo de obtener la utilidad
o la pérdida incremental o marginal ante la adición de una persona más
afectada a la venta.

12.5.6. Análisis por función y naturaleza

En cuanto al análisis por naturaleza de erogación, esto es, por con­

cepto de la misma, bien puede combinarse con el análisis por función,
ello es inclusive muy conveniente para la tarea de presupuesto y con­
trol posterior de los gastos reales.

Cada subcuenta siempre lleva el mismo código sin interesar la fun­

ción a la cual está afectada.

1 2 .6 . C A S O P R A C T IC O

12.6.1. Ejercicio práctico sobre costos de la función comercial

Partiendo de una estructura clásica para una empresa mediana, po­

demos encontrar la siguiente configuración:
 (Tjjjnjgrama típico d e em presa in d u strial y co m e rcia l m ed iana

Ubicados en este contexto, veamos luego la consigna.

Una ennpresa elabora dos productos. Desea conocer cuales son los
gastos de comercialización de cada uno de esos productos.

A continuación se detallan los datos de un período dado:

Artículo “A" “B" Total

Ventas $ 75.000 $ 130.000 $ 2 0 5 .0 0 0

Vendedores 3 6 9

Supervisores de Venta 0 0 2

Costo unitario de Producción $ 6,0 0 $ 18,00

Clientes 50 150 200

Facturas Emitidas 120 180 300

A su vez, cada producto está dividido en dos zonas, "CAPITAL y

CBA".

Pég.401
 “t'V “1 -------
Capital GBA Capital GBA Lolalt,
Ventas en unidades 1.000 500 500 600
Ventas en p«os i 50.000 $ 25.000 $ 59.091 $ 70.909 í 205.0011
Precio de venta $ 50 $50 $ 118 $ 118
Vendedores 2 1 4 2 9
Facturas emitidas 90 30 80 100 300
Clientes por zona 30 20 100 50 200
Devoluciones $ 50 $ 200 $ 100 $400 $750
Incobrables $ 150 $0 $300 $ 100 $550
Si calculamos las participaciones de ventas, en la primera fila, tene­
mos lo que pesa cada producto y región sobre el total.
En la segunda, la participación, tomando cada región en forma in­
dependiente.
"A" “B"
Capital GBA Capital GBA
24% 12 % 29% 35 % 100% 1
67% 33 % 45 % 55 %

Luego, oe IOS registros co n iao ie

de costos incurridos en el período:
Vinculación Casto Importe
Producción Devoluciones de producto $ 750
Personal Comisiones a vendedores $ 2.400
Personal Sueldos $ 9.000
Personal Sueldo de Supervisores $ 6.000
Marketing Gastos Promoción y Publicidad de la marca $ 3.700
Marketing Publicidad Producto "A" $ 1.500
Marketing Publicidad Producto "B" $ 1.200
Marketing Servicio de Postventa $ 1.950 _
$ 550
Finanzas Deudores Incobrables*
^ $ 9.000_
Fletes por Ventas
$ 3^ ^
" T jj^
Distribución Gastos Almacenamiento MP y Embalajes
Distribución Bonificaciones a clientes Capital Fed.
Distribución Bonificaciones entrega camión completo "B"

Comercialización Bonificaciones por volumen producto "A*

Administración Gastos Administración Ventas
Administración Gastos jurídicos
$593^
 Cabe señalar, que estos datos perfectamente p o d r ía n tratarse de d a -
(]¡ presupuestados, d e m anera d e intentar obtener costos comerciales
^ base predeterminada.

12,6,2 , S o lu c ió n _________________________________________________________

Buscamos hallar un costo unitario de comercialización de cada pro-

(Hiclo, de manera similar a que hicimos con el costo de producción.
Para ello, lo que debemos hacer es distribuir racionalmente entre
cadaarticulo, la totalidad de los cargos.
Para resolver la problemática planteada, lo primero que debemos
hacer es definir cuál es la base de distribución de cada uno. Es decir,
deque manera repartiremos el costo entre los productos y regiones de
manera equitativa.
Eneste caso, definimos las señaladas en el siguiente cuadro. En los
puntos siguientes de este capitulo, se podrán mas ejemplos de tipos de
bases de distribución.

Gasto Base de D istrib u ción

Devoluciones de producto Directa
Comisiones a vendedores Facturación A y B
Sueldos Cantidad de vendedores
Sueldode Supervisores Cantidad de vendedores
Castos Promoción y Publicidad de la marca Facturación A y B
Publicidad Producto “A" Facturación A
Publicidad Producto "B" Facturación B
Serviciode Postventa Facturación A y B
Deudores Incobrables* Directa
Fletespor Ventas Volumen transportado / vendido
Castosde Almacenamiento PT Costo unitario y volumen de ventas
Cjstos Almacenamiento MP y Embalajes Costo unitario y volumen de ventas
Bonificaciones a clientes Capital Fed. Facturación A y B Capital
Bonificaciones entrega cannión completo “B" Facturación B
Castosde Venta Facturación A y B
Bonificaciones por volumen producto "A" Facturación A
Castos Administración Ventas Facturas emitidas
Castos jurídicos Facturación A y B

bita vez determinadas las bases, lo que queda es sim p lem ente e l
cálculo para asignar la parte correspondiente de cad a costo a cad a
producto y región. Cuestión que verem os en e l siguiente cu ad ro :
 -s g’
I I
1
«
E
2
3
r

■
í
2

i"
is

'i

■
c
l
E

Sí
■Si ■S■
S|
ca s, |5
5-

s
3. ■

5
>
CL ;s.k a.S.®
* i.
Si sV
á l á 5 ol lo I
 Como hemos visto, en la última columna, se a g reg a u n a clasifica-
[iéfldehs costos en base a su variabilidad. Esto puede ser de gran
líilidad para diversos tipos de análisis, por ejemplo, a m p lia c ió n o re­
ducciónde las estructuras, análisis d e m á rg e n e s d e contribución, etc.

Acontinuación, mostraremos diferentes tipos de in fo r m a c ió n q u e e l

etnpresario puede disponer al realizar el análisis extracontable de los
costos comerciales.

El primero, muestra solamente cuanto insume cada producto para

servendido en cada región.

Valores Absolutos-Cifras Totales

A B T o tal A -r-B
Cap G BA Cap G BA
Unidades vendidas 1.000 500 500 60 0 2 .6 0 0
Ventas totales en $ 50.000 25.000 59.091 70.909 2 0 5 .0 0 0
CostoTotal de ventas 17.214 7.834 18.420 15.912 5 9 .3 8 0

El siguiente muestra el peso del costo reflejado como porcentaje

sobreel precio de venta.

Valores Relativos

A B
Cap GBA C .P GBA
% costo/ Precio de venta 34% 31 % 31 % 22 %

En este otro caso, se puede ver la incidencia de los costos fijos y

variables en cada uno de los artículos en sus regiones.

Por Variabilidad del Costo

A B To tal A +B
G BA Cap G BA
Twal Variables 8.549 3.802 6.338 6.001 24.690
Unitario 8,5 7,6 12,7 10,0 9,5
%/Costo Total 50% 49% 34 % 38 % 42 %
^otal Fijos 8.665 4.033 12.081 9.911 34.690
Unitario 8,7 8,1 24,2 16,5 13,3
y Costo Total 50% 51 % 66 % 62 % 58 %
 Y en este último, podemos ver cuanto representa cada función que
requiere la comercialización, para, por ejemplo, comparar ese valor
contra la prestación de ese servicio por un tercero.

A B Total A +8
CBA Cap CBA
Administración 1.929 665 1.753 2.183 6.53F
Unitario 1,9 1,3 3,5 3,6 2,5
% / Costo Total 11 % 8% 10% 14 % 11%
Comercial 7.300 3.575 8.956 5.820 25.650
Unitario 73 71 17,9 9,7 9,9
% / Costo Total 42 % 46% 49% 37% 43%
Marketing 1.902 951 1.612 1.934 6.400
Unitario 1,9 1,9 3,2 3,2 2,S
% / Costo Total 11 % 12 % 9% 12% 11 %
logística y Distribución 5.557 2.206 5.437 4.900 18.100
Unitario 5,6 4,4 10,9 8,2 7,0
% / Costo Total 32% 28% 30% 31 % 30%
Aseguramiento Calidad 526 438 662 1.075 2.700
Unitario 0,5 0,9 1,3 1,8 1,0
% / Costo Total 3% 6% 4% 7% 5%

Mediante el análisis, tomaremos los datos necesarios para evaluar

una decisión determinada.

Vale decir, que este tipo de análisis se torna vital para cualquier tipo
de empresa, en el marco de la toma de decisiones.

_________________________ 12.7. RESUMEN_______________________

En el presente capítulo se comenzó repasando el concepto de co­

mercialización, estableciendo una definición de la función comercial.

Luego se desarrolló cómo se define la Función comercial en las

empresas, cuáles son los elementos que la componen y cuáles son las
pautas para la planificación, ejecución y control de las actividades del
área comercial. Seguidamente se expusieron cuáles son las razones y
necesidades para el análisis, dejando claro que la actividad extra conta-

N(.4«6
 Ijieesde vital importancia en el suministro de información para la toma
(jedecisiones, más vital aún en esta función de la empresa.

Sehabló acerca d e la logística comercial, su importancia y contexto

en el escenario competitivo actual, para finalmente desplegar diferen-
les posibilidades para la re a liz a c ió n d e análisis extra contables d e la
función comercial, como así también algunas de las bases de distribu­
ciónpara una asignación racional d e costos.

Al final del capítulo, se desarrolló un caso práctico utilizando todos

los puntos explicados.
 C A P IT U L O X III

COSTOS FíNANCIEROS

1 3 .1 . I N T R O D U C C IO N

Si bien tradicíona/mente e l gasto financiero, ha sido considerado

una consecuencia de la financiación de operaciones crediticias, y ex­
cluido de los rubros que conforman el costo de los productos, con el
avance de la contabilidad gerencial o de gestión, se ha brindado la
importancia que realmente tiene la incidencia del factor financiero, en
cuanto a su medición en el costo productivo y en relación con el resto
delos factores.

Aunque no se manifieste una uniformidad metodológica en la esti­

mación o medición de los costos financieros en cuanto a la magnitud
de (o que representan dentro de la estructura de costos de los produc­
ios, se analiza en este capítulo, la consideración del mismo como un
elemento de costo más, a ser activado o tenido en cuenta dentro del
costodel producto en su porción pertinente.

Para ello, se analiza el tratamiento brindado por la contabilidad de

gestión, diferenciándolo de la doctrina de la contabilidad tradicional,
reconociendo como causa generadora del costo financiero, a los ac­
tivos a ser mantenidos en el tiempo, a través de la determinación no
solo del interés sobre el capital ajeno, sino también la del interés del
capital propio.

Se brinda entonces, una herramienta más, que permita tener en

cuenta el reconocimiento de estos costos generados tanto por las ope­
raciones de financiación de terceros como por los surgidos como con­
secuencias de ios activos inmovilizados y mantenidos por el capital
invertido por los propios dueños o socios.

P á« .409
 13.2. CONCEPTO

En una empresa pueden distinguirse las funciones de producción,

de comercialización y administración y de financiación que revisten
interés en cuanto al conocimiento de los costos que cada una de ellas
genera, la función pnxluctiva surge claramente, en atención a que con­
siste en la transformación de bienes preexistentes en otros bienes que
adoptan distintas formas, a través de la incorporación de valor agrega­
do, mientras que la comercial consiste en lograr la colocación de esos
bienes transformados en el mercado.

■La función financiera, reviste un carácter independiente de las an­

teriores y comprende las acciones tendientes a proveer a la empresa,
de los fondos necesarios para desarrollar las funciones productivas y
comerciales mencionadas precedentemente.

Para desarrollar las funciones mencionadas en primer ténnino, cual­

quier ente debe contar con activos, cuya tenencia no es gratuita, y su
costo es el de su mantenimiento.

La categoría de costo o gasto no es propia del tipo de cargo, sino

del momento en que se considera. Así como se mencionan los cargos
de producción, comerciales y administrativos, también nos encontra­
mos con los cargos financieros.

En realidad, conceptualmente hablando, todos los cargos, en su

origen son costos.

Mientras que los comerciales y administrativos tienden a adquirir

rápidamente la categoría de gastos, los de la función productiva y los
de la financiera asociadas a la misma, para la contabilidad de gestión,
permanecen en la categoría de costos, en la medida que mantengan
su capacidad de generar ingresos futuros, aunque tradicíonalmenle,
sólo se consideraba como tales, a los de la función productiva.

; El costo financiero es entonces, el sacrificio de recursos o el es­

fuerzo económico realizado para mantener activos necesarios en el
tiempo, que permitan el logro de los objetivos fijados. ‘
 133 E N F O Q U E S SEGUN CONTABILIDAD TR A D IC IO N A L
__________ Y CONTABILIDAD DE G ESTIO N _________________

Históricamente, la gestión financiera fue tratada como la actividad

desarrollada con fines die obtención de capital de terceros, con genera­
ciónde intereses p o r aplicación de una tasa determinada, a pagar como
coniraprestación, los que serian considerados c o m o el costo financiero
(más propiamente gastos financieros). Adoptando esta concepción, la
contabilidad tradicional lo ha desvinculado y mostrado fuera de los
conceptos operativos de la actividad.

Para la contabilidad de costos, el concepto se fundamenta en que

elcapital es uno de los factores necesarios para la producción, y por lo
tantosu costo forma parte de la actividad.

La contabilidad patrim onial o fin a n cie ra , trad icio n alm en te c o n si­

derael interés hacia te rc e ro s , p o r la gestión de la obtención de capital
ajeno, como gasto financiero imputándolo directamente a resultados,
exponiéndolo en el estado correspondiente, fuera del resu ltad o o pe­
rativo o de explotación.

Es decir que considera los intereses generados en forma explícita

debitados como tales y/o los intereses implícitos por descontar los car­
gadosen las compras a plazo, debiendo excluirse del precio de compra
afin de que los bienes ingresen al patrimonio a su precio de contado.

Costo del capital ajeno = Costo fin a n cie ro to tal

Cabe aclarar que las normas contables reconocen una segregación

en forma parcial, hoy a través de la RT 17, en atención a que, como
tratamiento preferible, indica que los cargos financieros deben ser re­
conocidos como gastos del período que se devengan, pero alternati­
vamente establece que podrán activarse cuando se cumplen ciertas
condiciones, permitiendo la activación de costos financieros en casos
de construcción o producciones con proceso con tiempo de duración
prolongado.

' La posición que adopta la C ontabilid ad de Costos o co n tab ilid ad

de gestión, se basa en la realidad económ ica, con un criterio más am­
plio, dado que considera los "costos de mantenimiento de activos en el
 tiempo' O costo financiero en forma integral, independientemente dela
fuente de financiación. Es decir que considera que el costo fmanciero
se origina en los activos financiados, por lo que tiene en cuenta no so­
lamente el capital ajeno sino que también considera el capital propio.
Para ello se basa en que al no coincidir los momentos de incorporación
y consumo de activos, (coincidentes con el nacimiento y la expiración
de costos), se requiere del esfuerzo de conservar activos en el tiempo,
para lo cual la empresa tiene que disponer o utilizar recursos finande-
ros, que cualquiera fuera su origen, representa un costo con posibilida­
des de utilización diversa, (costo de oportunidad).

Por lo tanto, la posición sostenida desde el punto de vista de los

contadores de costos, no sólo tiene en cuenta el interés que se genera
como pasivo hacia terceros como costo por ei capital invertido por es­
tos a través de la generación de créditos a su favor, sino que reconoce
además, el costo del capital invertido por el dueño de la empresa o
accionistas, como un interés generado a su favor, independientemente
de los resultados generados por las funciones productivas y comercia­
les de la empresa.

Costo capital ajeno + costo capital propio = costo financiero total

De esta manera, los capitales que se inviertan o se aporten para la

financiación del patrimonio total o activo de la empresa, darán origena
los intereses a ser considerados, los cuales constituirán el costo de todo
el capital utilizado, es decir el de terceros (como se ha considerado
tradicionalmente) y el propio. Dicho costo de capital o costo financiero
deberá ser tenido en cuenta para cualquier tipo de análisis de gestión,
cargándose a la función prcxiuctiva y comercial, con imputación al
costo de los productos y a resultados según correspronda, pudiendo
considerarse también contablemente, realizando luego los ajustes acor­
des a los requerimientos de las normas contables vigentes al momento
de la exposición del estado patrimonial y de resultados.

El costo se explícita contablem ente en la fuente de financiamiento

(Pasivo y/o Patrim onio Neto) pero tiene por causa a los activos
financiados (recursos seleccionados para operar).
 13.4. COMPONENTES Y DETERM INACION
DEL CO STO FINANCIERO_____________________

A los efectos de determinar el costo financiero, se deben tener en

cuenta los elementos que los forman, constituido por com ponentes
fticos y monetarios, tales como se describen seguidamente:

Componentes físicos:

1) Tiempo de Mantenimiento de Activos.

2) Valor del Activo mantenido o a mantener en el tiempo.

B- Componente monetario:

1) Precio dcl dinero o Tasa de interés.

Por cada concepto cabe entender lo siguiente:

A-1) El tiempo de m antenim iento de los activo s, difiere según se

tratede una empresa que desarrolla una actividad comercial de la que
realiza una actividad industrial. En el primer caso, (gráfico A.1.1.) espe-
dficamente en el rubro bienes de cambio, nos encontramos con mer­
caderías de reventa, que debería permanecer en existencia un tiempro
mínimo hasta su comercialización. En el ciclo productivo de una em ­
presa industrial, (gráfico A.1.2.) su composición está dada por el aprovi­
sionamiento en los almacenes de materiales, el proceso de elaboración
deproductos y el almacenamiento de los mismos para su venta. En sín­
tesis, en este caso los tiempos que interesan son los de rotación en los
almacenes de MP y PT, la duración del proceso productivo y el plazo
de cobro de las facturas de venta de los productos.•

• Tiempo de mantenimiento de bienes de cambio en una empresa

comercial.
1
( ) (II) (III)

A .U .

I) Tiempo destinado a la compra de m ercaderías para su venta.

II) Tiempo de inm ovilización desde la incorporación ai activo hasta su ven ta.
III) Plazo desde su venta hasta el cobro efectivo de las facturas em itidas.
 • Tiempo de mantenimiento de bienes de cambio en una empresa
industrial.

(II) (III) (IV) (V)

A.1.2.

0 Tiempo destinado a la compra de materíales para su procesamiento.

II) Tiempo de almacenamiento hasta ser consumido en el proceso productivo.
III) Tiempo que demanda el proceso de transformación en productos elaborados.
fV)Tiempo de almacenamiento de productos terminados para su venta.
V) Plazo desde su venta hasta el cobro efectivo de las facturas emitidas.

A-2) El valor financiado, se calcula en cada una de las etapas del

ciclo de vida, en función al valor de contado de los mismos. Esto es,
el costo que representa cada rubro, en cada una de las fundones. Para
el cálculo del costo finandero, es necesario conocer la masa de activo
utilizada en el transcurso de un periodo, abrirla por cada función y
aplicarle una tasa de interés que contemple la mezcla de capital propio
y ajeno.

B-1) El predo del dinero, para el caso de activos no monetarios

(bienes de cambio y bienes de uso) surge de la determinación de la tasa
de interés real, a través de la aplicación de la siguiente fórmula:

TR = 1 ± I Í Í -1
I + ti

donde:

TR = lasa real deflacionada.

TN = tasa nominal.
ti = lasa de inflación (contenida en TN).

Cuando se trata de activos monetarios, la tasa a aplicar es la nomi-

nal.

En co n te cu e n d a , e l co sto fin a n c ie ro es e q u iv a le n te a la in cid e n cia de la la n

de interés, n o m kia l o re a l, so b re lo s a c tiv o s m o n e ta rio s o no monetaiio),
según e l caso, d uran te e l tie m p o q u e p e rm a n e zca en la em presa.

fé t .4 ÍA
 Con respecto a las comisiones, impuestos y otros gastos vinculados
con las operaciones financieras, como así también las diferencias de
ciiréio, cuando dichas operaciones se realicen en moneda extranjera,
ijfnbién serán consideradas como integrantes d e l compronente mone­
tariodel costo financiero.

13.5. AFECTACION DEL CA R G O FIN AN CIERO

A COSTO Y/O RESULTADOS___________________

En cuanto a la consideración del carácter de costo que reviste el

interés sobre el capital propio, la contabilidad patrimonial lo considera
uncosto no erogable, cuya medición no resulta razonablemente obje­
tiva, por lo que entiende que se trata de un costo implícito o imputado,
quecarece de documentación de respaldo.

Con el esquema de la contabilidad tradicional, la contabilización de

losintereses devengados hacia terceros (asumiendo que fueran $ 50 en
el período) en el período sería como sigue:

Intereses hacia terceros 50

a Intereses a pagar 50

Según el enfoque de la contabilidad de Gestión, basado en acerca­

miento al principio de la realidad económica y a la posibilidad de me-
didón del costo de capital a través de la aplicación de una tasa, a efec­
tos de su comprensión, debería contabilizarse lo siguiente (asumiendo
queb aplicación de la tasa pasiva de interés que paga el Banco Nación
para depósitos a plazo fijo sobre el activo financiado con capital propio
fuera $ 70 en el período):

Coitos (Inancieros 120

a Intereses h a cia te rce ro s 50

a Intereses so bre e l c a p ita l p ro p io 70

Ahora bien, abriendo el costo financiero entre lo que corresponde

a la función productiva y a la función comercial en base al activo bruto
 empleado de cada una (suponiendo que tal cálculo arrojara $ 80 para
la producción y $ 40 para la comercialización), el asiento anterior sería
el siguiente:

Costos fin an ciero s 120

Costo fin a n cie ro de p ro d u cció n 80

Costo fin a n cie ro de c o m e rc ia liz a c ió n 40

a Intereses h a cia tercero s 50

a Intereses so b re e l c a p ita l p ro p io 70

En este esquema, el costo financiero a cargar a las funciones pro­

ductivas y comerciales, se calcularía utilizando ia tasa que deberia
contemplar la mezcla del capital de terceros y del capital propio que
financiaron el Activo.

El costo mencionado será el convenido con los terceros, incluyendo

los explfdtos (facturados como tales) o implícitos (pnor cálculo de des­
cuento) cargados en las compras a plazo y el que surja p>or aplicación
de la tasa que los propietarios hubieran obtenido o podido obtener co­
locando su capital a interés (Costo de oportunidad) respectivamente.

Ello es posible a partir del conocimiento de la masa de Activo uti­

lizada (Capital empleado) durante un p>eríodo, abierta por la función a
que corresponde.

La aplicación de esta alternativa permitiría obtener ciertas ventajas

a saber, como contar con información más precisa para la determina­
ción de rentabilidad por producto, mejorar la exposición de los costos,
profundizar el conocimiento de los resultados financieros, contar con
mayor posibilidad de normalizar los costos financieros.

El activo promedio mantenido en el período correspondiente a la

función productiva está formado básicamente por el promedio de los
saldos de las cuentas de materiales (de producción). Productos en Pro­
ceso, Bienes de Uso (de producción) y Disponibilidades (por la propor­
ción afectada a producción).

El Activo promedio mantenido en el período correspondiente a la

función comercial, está formado por el promedio de los saldos de las

Pág.41S
 cuentas de material (de c o m e rc ia liz a c ió n ). Productos Terminados, Cré-
dtepor ventas, Bienes de Uso (de comercialización) y la proporción
deDisponibilidades afecta da a comercialización.

Si existieran activos innecesarios o anormales por la no utilización

delodo su potencial productivo, la proporción de costo financiero que
irrogaran los mismos, debería cargarse a resultados en concepto de
capaddad ociosa o de resultados anormales o extraordinarios.

fimclófl 1 P roducción I C o m e rcia l 1 O c io sid a d

Activos Financiados
Disponibilidades X X
Qas. a cobrar/créditos por ventas X
Materiales de producción X
Materiales de comercialización X
Productos en Proceso X
Bienes de Uso de producción X
Bienes de Uso de comercialización X
Productos Terminados X
Activos inutilizados X

De existir varios productos o líneas de producto, el activo promedio

empleado puede incluso abrirse por cada una, teniendo en cuenta que
habrá activos directos de cada línea e indirectos de todas ellas. En los
casos de los indirectos, deberán atribuirse a las líneas de producto, a
través de una base general apropiada, pudiendo por ejemplo utilizarse
d promedio de lo que surja de la atribución realizada p>or los demás
activos.

Función Producción Producto A Producto B a prorratear Cap. O ciosa

Activos Financiados
Disponibilidades X
Bienes de Cambio X X
Bienes de Uso X X X

El Activo promedio empleado durante un período anual, puede es­

tablecerse a partir de la información contable disponible. En el caso de
tratarse del ejercicio anual, puede lograrse determinando el promedio
entre los doce meses; de no existir cierres mensuales, a través del pro­
medio de los saldos de inicio y cierre, optción que también se aplicará,
en el caso de determinar los cargos en forma mensual.
 Exposición

, - El costo financiero de la producción absorbido en el costo de los

productos, formaría parte de su costo total en inventario y afectaría ai
resultado en el momento de su venta, mientras que el costo financiero
de la comercialización sería un cargo directo al resultado del período.
Él interés sobre el capital propio sería un resultado positivo en el Estado
de Resultados, después del Resultado Neto de la empresa sumando al
mismo para alcanzar el Resultado Neto de los propietarios, como se
refleja a continuación:

Ventas
Alíenos: Costo de producto vendido líncluyendo el costo financiero productivo)

Menos: Castos comerciales (incluyendo e! costo financiero comercial)

Resultado Neto de la actividad (Rdo. de la empresa)

Mis: Interés sobre capital propio

Resultado Neto empresario
L
Una variante al criterio expuesto es la presentada en el XXVIII Con­
greso del Instituto Argentino de Profesores de Costos realizado en la
Provincia de Mendoza en Setiembre de 2005, por los Profesores de
la Universidad de Rosario, Oscar Bottaro y Rubén Visconti. La misma
consiste en separar del resultado económico de la actividad desarro­
llada, el resultado financiero de los capitales propio y de terceros real­
mente empleados.

Con relación al criterio expuesto en este capítulo esta variante itiH

plica:

a) Considerar el cómputo como costo financiero de la actividad. A tal

fin se aplicará la tasa de costo de oportunidad del capital propio a
todo el activo empleado. Por lo tanto, no considerarlo sólo sobre el
activo financiado por el capital propio y tomar la tasa real deven­
gada para la parte del activo financiada por capital de terceros.

b) Utilizar como contrapartida positiva una cuenta de Resultados Fi­

nancieros.

P*g.41S
 [) Cargar el costo fínarrdero real devengado hada terceros com o dé­
bitoa la cuenta de Resultados Financieros.

End supuesto caso de ap licar esta v a r ia n te , e l esquem a e xp o sitivo

delos resultados se presentaría así:

Venias
riows: Costo de producto vendido (incluyendo el costo financiero productivo)

Mmok Castos comerciales (incluyendo el costo financiero de com ercialización)

Al Resultado de la actividad
Interés sobre el capital propio

UoiKS Intereses devengados hacia terceros

B) Resultado financiero

0 Resultado total (A + B)

Esta alternativa, sin que varíe el resultado to ta l, nos p erm ite co n o ­

cer.
1) El resultado de la actividad Industrial o comercial propiamente di­
cha incluyendo el factor uso del capital según el criterio de costo
de oportunidad (como si fuera financiada íntegramente con capital
propio);

2) El resultado de la actividad financiera propiamente dicha, que sur­

girá de tomar el interés del capital propio sobre todo el activo, dis­
minuido por el costo real del capital ajeno utilizado.

Cabe destacar, que en el caso extremo de haberse financiado ínte­

gramente con capital de terceros y ser la tasa real superior a la tomada
como costo de oportunidad el resultado financiero estaría mostrando
una pérdida, indicativa de la conveniencia de utilizar capital propio.
Esapérdida, sin embargo, no significa que el uso de capital ajeno haya
sido necesariamente negativo si resulta que la tasa de retomo de la
actividad industrial o comercial es mayor que la tasa real pagada por el
capital de terceros (efecto "leverage").

Todo lo hasta aquí expuesto, se orienta a la forma de exponer la

problemática del costo financiero en los estados de resultados, esto es,
setrata de una cuestión contable "ex post".

P it .4 1 »
 En lo que respecta a la gestión propiamente dicha, dentro de las
funciones del contador de costos, se encuentra la del cálculo preven­
tivo, Por ejemplo la implicancia de presupuestar una orden de trabajo.
Por lo tanto, además de establecer la cantidad de material directo, de
tiempo de utilización del factor humano y la aplicación de cuotas pre­
determinadas de carga fabril, se requerirá presupuestar el costo finan­
ciero de la función productiva, lo cual adquiere mayor importancia si
la ejecución de la orden se extiende en el tiempo.

Siguiendo las pautas expuestas en el presente trabajo será necesario

calcular el activo a financiar que demandará mantener la ejecución y
entrega de la orden, aplicando la tasa de interés correspondiente en
función de los importes de activo a mantener y del tiempo de mante­
nimiento respectivo.

13.6. CONSIDERACION DEL CO STO FINANCIERO

EN COSTOS UNITARIOS

Finalmente, es importante tener en cuenta que existe otra fomia de

calcular los costos financieros, cuando se decide trabajar directamente
con costos unitarios para asignar este tipo de costos por producto o lí­
nea de producto. Para ello debe contarse con los datos correspondien­
tes a cada uno de los factores o componentes por línea de producto. En
este caso se puede atribuir el costo financiero en función al tiempo de
mantenimiento, teniendo en cuenta la rotación de inventarios de mate­
ria prima, materiales directos y de productos terminados y la duración
del proceso productivo para los productos en curso de elaboración y
en función al costo de materiales directos y de producción, de bienes
de uso, con aplicación de la tasa de interés real, determinada de la
forma que se expone en el presente trabajo. Se debe tener en cuenta
que si se trata de activos y pasivos monetarios, la tasa a utilizarse como
financiamiento de clientes y a proveedores, es la nominal.

En atención a ello , los costos o ahorros de todos los componentes

con los efectos financieros a considerar, se m uestran en el siguiente
detalle:

Resultados financieros generados por activos y pasivos monetarios:

Financiamiento a clientes Precio de venta x tasa nominal = costo

Financiamiento a proveedores Precio de compra x tasa nominal = costo
 Hesultídos financieros generados por inmovilización d e activos:

C Buhro 1 Valor financiado ¡ Tiempo 1 Tata

, M. Prima Costo unitario MP Rotación stock MP Real

, R Terminado Costo unitario PT Rotación stock PT Real

Bienes de uso Valor residual act. Prom. del periodo Real

Para permitir una adecuada comprensión del tema desarrollado, se

presenta a continuación, dos casos prácticos. El primero de ellos com ­
prende la atribución del costo financiero a las funciones productivas
ycomerciales en función al capital empleado. En el segundo caso, se
parle de los datos correspondientes al costo unitario por cada uno de
sus factores.

1 3 . 7 . CASOS PRACTICOS

13.7.1. Gtso Mika P ilal

Una empresa industrial presenta la siguiente información respecto

del capital empleado en su actividad, para el último mes.

Estado patrimonial prom edio de un período determ inado

Funckkt Productiva Comercial

Producto Producto Producto Producto Comunes Total $
Concepto
X Z X Z

Actfro

Di^ionibilidades 1.80 0 1 .8 0 0

OédiliK 600 1.000 80 0 2 ,4 0 0

de Cambio 2.000 1.000 2.8 0 0 1.800 7.6 0 0

Bienes de Uso 8 .0 0 0 8 .0 0 0
Ide tibrícal

TOTAL 2.600 1.000 3.80 0 2.6 0 0 9 .8 0 0 1 9 .8 0 0

Deudas a 3ros. 1 0 .0 0 0

Con respecto a los niveles de actividad productiva, se cuenta con

lasiguiente información en Horas de MOD;
 Línea de produelo X = 500 (H s. Nivel de Actividad Real)
Línea de producto Y = 300 (H s. Nivel de Actividad Real)
Horas no utilizadas = 200
N. Act. Cap. práctica = 1.000 (NACP)

Tasas

Interés nominal mensual; 12%

Tasa de Inflación mensual; 9%

Interés promedio devengado hacia 3ro s. en el período:

Real $ 400
Sobreprecio por inflación $ 1 .0 0 0

Teniendo en cuenta el capital empleado, se desea establecer

a) El costo financiero a absorber en costos

b) Imputar costos financieros a resultado

c) La jomalización respectiva.

d) Exponer comparativamente el cuadro de resultados propuesto se

gún la contabilidad de gestión y el de la contabilidad tradicional,
asumiendo los siguientes saldos finales del período;

Costo de Productos Vendidos $ 72.000

Gs. Comerciales y Administrativos $ 16.000

Ventas $ 97.000

Notas aclaratorias:

1) Se considera que la existencia final de Bienes de Cambio es igual a

cero.

2) El importe correspondiente al rubro Bienes de Uso se deberá atri­

buir en función al NACP.

3) El importe del rubro Disponibilidades se distribuirá entre las funcio­

nes, teniendo en cuenta la proporción de afectación del resto del
capital empleado, incluyendo los Bienes de uso.
 (4) 8ase resto de activos.

i) Tasa Real y Sobreprecio por in flació n

Nominal í 1 + 0.12 ) _ i = 2,7523%

Inflación (1 + 0,09 )

Tasa Nominal «Tasa real = Sobreprecio por inflación

12,0000% - 2,7523% = 9,2477%

c) Total costo fin a n c ie ro a c a rg a r

Sobrepr.
Rea) Total
p/ inflactón
Hacia 3ros. (4) 400 1 .0 0 0 1 .4 0 0

¡'Capital propio (5) 270 906 1.176

670 1 .9 0 6 2 .5 7 6

W)S/Enunciado
15) (^clivo - Deudas) x tasas= Capital propio x tasas

Cap. Propio 19 .8 00 - 1 0 .0 0 0 = 9.800

9-800x 2,7523% = 270

’ OOOx 9,2477% = 906 T O T A L 1.17 6

K g .4 2 3
 d i Costo financiero a absorber

(6) Inlefés Real x Cap Emp Un. prod / Capital Empleado total =
670 x 7.260/19.800 = 246
670 X 3.740 / 19.800 = 127
Interés Real x Cap Emp ocioso / Capital Empleado total =

(7) 670x 1.760/19.800 = 60

( 8) Interés Real x Cap Emp Lin.func.com . / Capital Empleado total =

670 x 4.180/19.800 = 141
670 x 2 .8 60/19.8 00 = 97

(6) Línea Pr. X 246 (8) Func.comerc. Pr X 141 — —1

Línea Pr. Z 127 Func.comerc. Pr Z 97 iMals
(7) Cap.ocrosa 60 R.E.l. 1.906 isrt

e) Jom alización

D H D H
Costo Financiero nominal 2.576
a Intereses a pagar 1.400 Costo financiero linea Pr. x 246
a Interés s/Cap.Propio 1.176 Costo financiero linea Pr. z 127
Costo Financiero 670 Capacidad Ociosa 60
R.E.l. S/deudas 1.000 Función Comercial Pr. x 141
Sobreprecio por inflación 906 Función Comercial Pr. z 97
a Interés s/Cap.Propio 2.576 a Costo financiero 670

f) Exposición. Cuadros de Resultados

Contabilidad de gestión Contabilidad patrimonial

Ventas 97.000 Ventas 97.000
Costo vtas. (72.372) f9J Costo de ventas (72.000)
Rdo. Bruto 24.628 Resultado Bruto 25.000

Gs. Com. y Adm (16.238) (10) Cs. Com. y Adm (16.000)

Resultado Actividad 8.390 Resultado operativo 9.000

R.E.1. (1.906)
Resultado financiero (1,400)
Interés sobre Cap.Propio 1.176
Resultado Cap. Ociosa (60)
7.600
lesahado empresario 7.600 Resultado Neto

(9) Cosío prod * C$. íinanc. fuñe, prod X 4- Cs. financ. fuñe, prod Z
72.000 + 246 + 127 = 72.372

00) Cs. fuñe, com + Cs. financ. fuñe. com. X + Cs. finarK. fuñe. eom. Z
16.000 + 141 + 97 = 16.238

P « g .4 Z 4
 C w id u jíó n :

De la exposición comparativa d e lo s c u a d r o s d e r e s u lta d o s surge

que, según la contabilidad d e gestión, el costo financiero a f e c ta d o a la
íuflción de producción, ha sido activado y luego considerado dentro
Jelcoslode ventas, contrariamente a lo que considera la contabilidad
iradidonal, que lo muestra fuera del resultado operativo. Luego, al ser
incluido el interés del capital propio en el costo financiero, se permite
establecer en el primer caso, la composición del resultado entre el ge­
neradopor la actividad y el obtenido por e l empresario, al aplicar una
lasa interés representativa del costo de oportunidad.

13.7Caso Uno x Uno

La empresa Uno x Uno presenta la siguiente información de cada

unode los dos productos que elabora y comercializa:

Costos unitarios

Materia prima 40 30
Mano de obra directa 8 12
Cargas sociales (Aportes y Contr) 4 6
fuerza motriz 12 8
Depreciaciones 2 1
Seguros 8 10
74 67
Tredoventa unitario 100 75
Cs. comerciales ambos productos 3% s/venta.

Otros datos:

Materia prima 2
Plazo financiación 30 días 45 días
Indice de rotación de stocks 3 meses 1,5 mes

Mano de obra directa:

Los jornales directos se pagan por quincena los días 15 y los días
30 de cada mes.
 Cargas Sociales:

Las retenciones al personal y contribuciones patronales de carácter

previsional, se ingresan los días 15 del mes siguiente al de devenga­
miento de la M.O.D.

Fuerza m otriz

Los pagos de las facturas se realizan el día 20 del mes posterior al

de su uso.

Seguros

Se abonan por adelantado el día 1 de cada mes.

Bienes de Uso

Valor res. Meses Am ortizac Producción Amort.

Producto
B. Uso vida útil mensual Normal un. unitaria
X 180.000 30 6.000 3.000 2,00
z 96.000 48 2.000 2.000 1,00

Ventas

Indice rot (*)

Producto Plazo financiación
stock PT

X 45 días 90 días
z 10 días 15 días

(*) Días rotación stock

Tasas
Tasa nominal de interés mensual 14% Tasa de inflación mensual 10%

Se solicita:

1) Determinación de la tasa de interés real

2) Costo financiero unitario de los productos X y Z, detallando:

• costo de financiamiento de MP
• costo de financiamiento de otros insumos
• costo de financiamiento de PT
 COSTOS f in a n c ie r o s

!S de
, inmovilización de bienes de cambio
cam
; S Í « c i ó n de bienes de uso
ivili
.financiamientodeventas

jlDeierroinar la rentabilidad por producto.

5n,„rióncaso Uno* Uno

¿Oílemiinación de la la sa de in te ré s re a l

1 1 Tasa nominal .) = í I -*■ ) - | = 3,64%

7+ Tasa de inflación (1 + 10% )

b)Costos financiero u n itario

Prod. X Prod. Z
'fírandamiento de MP e ínsumos
Capital X Razón x Tiempo / Unid de tiempo

5,60
30 días

20k 14%x 4‘í ^

30 días 6,30

M-O.D.(se asume que la M .O .D.

se mantiene uniforme en los períodos quincenales)

30 días 0,28

I¿JOá2ÍL!L2.5 ^
30 días 0,42
‘^Sociales

30 días
0,56
.
30 días
0,84

ProdX
30 días
1,96
aju isiiQ j
30 días
1,31
 Se g u ro s

ProdX Hx14%xH =
30 días -0.52

PnadZ in X 14% X 14 =
30 días -0,6S

* Inm ovilización de Bienes de Cam bio

M.P. 1 40 X 3.64% X 90 =
-4,36
30 días

MP 7 30 X 3.64% x 45 =
30 días ■1.64

ProdX 74 X 3.64% X 90 = -8,07

30 días

ProdZ 67 X 3.64% X 15 =
-1,22
30 días

* Inm ovilización de Bienes de Uso

ProdX 180.000 X 3.64% x 30 = -2,10

30 días X 3000 unid

ProdZ 96.000 X 3.64% x 30 = -1,75

30 días X 2000 unid

* Financiam iento de ventas

ProdX 100 X 14% X 45 = -21,00

30 días
-3,50
ProdZ 75 X 14% X 10 =
30 días

-27,74 0,11

75,00
100,00
c) Rentabilidad por Unidad Precio de venta unit. -2,25
-3,00
Gs. Comerciales -67,00
-74,00
Costo prod. unit. 0,11
-27,74
Costo financiero 5,86
-4,74
Resultado
 CONCLUSION; AI comparar la incidencia del costo financiero en ambos pro-
ixlos, surge que en el producto X, la misma es más significativa, debido al
Lmportamiento de los componentes físicos, ya que por un lado, el plazo de
liimiídón al cliente es mayor y por otro el período de rotación es más largo
¡Henuadopor el mayor tiempo financiado de la MP Z).

13.8. RESUMEN

El enfoque de la contabilidad tradicional, se basa en que las causas

(felos costos financieros está dada por el importe del pasivo, plazos
ylasade interés. No ofrece un mecanismo apto para el proceso deci­
sorio, limitándose solamente a registrar los intereses devengados hacia
terceros. La verdadera causa es la necesidad de financiar activos, re­
sultandoel pasivo una consecuencia de ello y la tasa el precio pagado
porel recurso capital.

la causa de los costos financieros reside en la inmovilización de

activos netos.

Créditos por ventas

Mis Bienes de cambio

Menos Deuda comercial

Capital de trabajo

Más Bienes áe Uso

Activos Netos

No puede dejar de considerarse que el costo de capital propio es

unafuente de financiación a veces mucho más importante que la pro­
veniente del endeudamiento y que es un costo necesario, que ayuda a
completar y enriquecer el análisis del proceso decisorio.

La metodología que se expone en este trabajo, es superadora de las

limitaciones que contiene la propuesta tradicional, al considerar el cos­
tode mantener los distintos activos en el tiempo y analizar su impacto
separadamente, según el rubro que se trate.
 CAPITULO XIV

GASTOS ADMINfSTRAT/VOS

14.1. IN TRO D U CCIO N

El Iraümiento de los gastos administrativos es un tema escasamente

abordado en la bibliografía e incluso apenas considerado en el desa­
rrollodel programa de la materia Gestión y Costos. De ahí el dedicarle
m capítulo, debida cuenta que generalmente tiene una incidencia im­
portante en la estructura de costos de las empresas, en la formación
de precios y genera una fuerte tentación al momento de decidir los
directivos de la empresa un recorte de gastos.

En la primera parte del capítulo se busca caracterizar este tipo de

gastopara avanzar luego en un organigrama tipo y el plan de cuentas
que contiene los distintos conceptos que normalmente conforman el
costo de esta función. Esto se dirige a conocer los costos por área de
responsabilidad, brindando herramientas que puedan facilitar tanto las
decisiones vinculadas con la tercerización de tareas o la eficientización
oeliminación de otras y para lo cual se necesita contar con informa­
cióncompleta y confiable.

La aplicación de nuevas técnicas de gestión en los últimos años (ca­

lidad, reingeniería, etc.) ha conducido a gastos de reorganización que
ha exigido en ciertos casos su diferimiento en un número determinado
de ejercicios para no afectar drásticamente los resultados del perícrdo
enque ha sido llevado a cabo los distintos procesos.

En la última parte se hace referencia a su tratamiento en los estados

contables, según detalle en anexo "H", considerando la apertura de

P««.431
 cuentas contemplada por las empresas, lo que sólo permite efectuarun
análisis por la naturaleza del gasto.

________________________ 14.2. CONCEPTO_____________________

Comprende los esfuerzos económicos incurridos en la actividad de

administración, dirección, representación y gestión contable, institucio­
nal y legal.

Se entiende por administrar toda acción vinculada con gobernar,

regir, cuidar.

Es una de las funciones de la empresa de la cual interesa conocer

su costo. Hay tareas de tipo administrativo que se llevan a cabo en la
órbita productiva y comercial.

En general suele ser un concepto receptor de los costos y

que no corresponde imputar a las otras funciones y que terminan for­
mando parte de ésta.

14.3. CONSIDERACIONES SOBRE SI SE TRATA

DE UN CO STO O GASTO________________

Es considerado un gasto del período, al igual que la mayor parte

de los gastos de comercialización. Se imputa directamente al Estado
de Resultados, partiéndose del hecho que es aplicable inmediata­
mente contra los ingresos en el período en que se devenga, con in­
dependencia del momento de su pago o no, dentro del período en
cuestión.

Se supone que en la mayoría de los conceptos que integran los

gastos administrativos, los cargos correspondientes no son suscepti­
bles, por su naturaleza, de permanecer un tiempo en el activo para
su posterior remisión al Estado de Resultados al vincularlos con los
ingresos generados a partir de los esfuerzos económicos efectua­
dos.
 144 CARGOS ACTIVABLES. CASO DE LOS GASTOS
' de ORGANIZACION Y REORGANIZACION

Losgaslos de administración no reconocen prácticamente concep-

los que puedan primero activarse para luego recién tratarse como gas­
tos del período. La excepción la ha constituido los Castos de Organiza­

ción, originados por los gastos de constitución al comenzar la actividad

ffnpresarial, amortizándose en tres o cinco ejercicios.

Más adelante se pueden generar Gastos de Reorganización, los que

lambién podrían ser susceptibles de ser activados, por ejemplo en el
lubfOOtros Activos, para después pasar a formar parte del Estado de
Resultados.

14.5. ORGANIGRAMA DE UNA GERENCIA

ADMINISTRATIVA. VARIANTES SEGUN DISTINTAS
AaiVIPADES. CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS

Los gastos administrativos tendrán que ver seguramecMe con la

estrudura definida en la empresa para cumplir con la función inhe­
rentea tan importante tarea de apoyo, siendo que representa un claro
ejemplo de departamento de servicio a las restantes áreas en que se
creyó conveniente segmentar la compañía para su mejor desenvol­
vimiento.

La gerencia administrativa depende normalmente de la Gerencia

General y puede estar conformada por un Departamento Administrati­
voy otro Contable (Contaduría).

Según el tipo de empresa y su importancia, dentro del área admi­

nistrativa de una PYME podemos encontrar sectores tales como liqui­
dación de sueldos, compras, facturación, cuentas a pagar e incluso
tesorería (si no existe una Gerencia de Finanzas).

En el Departamento de Contaduría se ubicarían sectores relacio­

nados con imputaciones y registros, inventarios (de corresponder bie­
nes de cambio y/o bienes de uso), sistemas, costos, presupuestos y
balances.
 La buena organización del área administrativo-contable posibilitará
realizar un análisis de gastos por cada uno de los sectores menclcma-
dos, favoreciendo el proceso de control en los mismos como así tam­
bién posibilitando una presupuestación más refinada, al ser llevada a
cabo por cada uno de los responsables.

Es posible también efectuar un análisis interesante mediante la uti­

lización de la técnica ABC (costeo basado en actividades), para lo cual
será necesario definir procesos y actividades con el fin de estar en con­
diciones de mejorarlos, tercerizarlos o eliminarlos si no agregan valor
a la organización.

En este punto es importante definir cómo se llevarían a cabo estas

tareas para ambas alternativas mencionadas, las cuales no resultan ex­
cluyentes.

Para ello, en el primer caso se deberán efectuar asignaciones prima­

rias y secundarias y encontrar bases razonables para su adjudicación a
los distintos productos para llegar a la rentabilidad neta que arroja cada
uno de ellos (pensamos en una empresa poliproductora).

En.el segundo caso será necesario definir claramente cuáles son

los procesos o actividades que interesa conocer y realizar el segui­
miento.

La función de administración está conformada p>or gastos que pue­

den ser elevados, de comportamiento fijo, con peso relativo preocu­
pante en la estructura de costos de la empresa y que en función de
lo dicho puede hacerle perder competítividad. En general, no se la
vincula con la capacidad o un nivel de actividad para estar en condi­
ciones de determinar si contiene costos excedentes o por el contrario
es una estructura tan ínfima que no puede brindar el debido soporte al
proceso decisorio.

El objetivo de esta función empresarial debería estar dirigido a la

obtención de información útil y oportuna para lo cual el equipo in­
formático y los programas tendrán que estar a la altura de las circuns­
tancias para procesar ágilmente el cúmulo de datos que diariamente
alimenta las demandas cada vez mayores de los distintos usuarios de la
organización (área comercial, financiera, producción, etc.).
 iin3 típoí

Cabe señalar que el organigrama puede variar según se trate de una

empresa industrial, comercial o de servicios. Por ejemplo, en una em­
presade servicios se puede agregar el Area de Compras, la cual puede
tener otro tipo de dependencia en una empresa industrial.

Si el organigrama contemplara una Gerencia administrativo-finan­

ciera podrían considerarse como dos actividades muy genéricas, des­
agregadas a su vez en dos funciones o subactividades denominadas
función administrativa y función financiera.

14.6. PLAN DE CUENTAS DE LOS GASTOS

ADMINISTRATIVOS. MANUAL DE CUENTAS

t Código Concepto Descripción j

I 1100 Sueldos, presentismo, etc. Básico, indemnizaciones, gratifi- j
caciones, presentismo, etc. j
 CócNgo I Concepto Descripción '
1200 Cargas Sociales SAC, Otras ProvisionesTotra^
Previsiones
1300 Servicios Soc. Voluntarios Comedor, guardería, capacita,
don (interna, externa)
1400 Servidos varios Agua, gas, luz, etc.
1500 Gastos de limpieza
1600 Honorarios Auditoría externa, abogados, ase-
soramiento impositivo, ote.
1700 Pasantías, becas, etc.
1800 Retribución Directores y Síndicos
1900 Viáticos y Movilidad Local y exterior
2000 Castos de Representación Local y exterior
2001 Ayuda a la comunidad Hospitales, establecimientos edu­
cativos, otros.
2002 Alquileres Oficinas, música funcional, cen­
tral telefónica, cocheras
2003 Vigilancia
2004 Impuestos, tasas y contribudones
2005 Gastos computación

2006 Depredación Oficinas, mobiliario

de oficina. Equipos de compwjtacíón

2007 Papelería y Utiles oficina

2008 Comunicaciones

2009 Suscripciones

2010 Seguros

2011 Otros gastos

El manual de cuentas deberá explicar los conceptos que significa­

rán cargos o débitos a cada una de las cuentas, evitando problemas
de imputación y por ende consecuencias no deseadas en los estados
contables, con inconvenientes en el análisis de gastos, básicamente
por dificultades en la comparabilidad entre períodos o con el presu­
puesto.
 1 4 1 . DETALLE DE LOS CASTOS ADMINISTRATIVOS
SEGUN ANEXO "H" DE LOS EECC

Este detalle no obedece a ningún ordenamiento especial y simple-

i^ntehace una enumeración sintética (con diversos agrupamientos) e n
ixtlena la naturaleza de los gastos.

Gastos
Concepto Otro« C asio *
Administrativos

Retribución Administradores, Directores y X

ComisiónRscalizadora
Honofarios y Retribuciones por Servicios X
Sueldos, lómales X
Contribuciones Sociales X
OtrosBeneficios ai personal X X
Castos de Publicidad y Propaganda X
ImfXiestos, tasas y Contribuciones X
Ingresos Brutos X
Amortizaciones Bienes de Uso X
Mantenimiento (Servicios contratados de X
mantenimiento)
Consumode Servicios (electricidad y gas) X
Servicios diversos X X
Fieles
X
Gastos de Entrega
X
Seguros X
Alquileres (Inmuebles y Equipos)
X
Comisiones
X
Comunicaciones X ^
Movilidad y viáticos X
Limpieza y Mantenimiento
X
Servicio de Vigilancia
Servicio Sistematización de datos (Servicio de X
Informática
Otros X
Regalías
 14.8. TRATAMIENTO CONTABLE. FORMA
DE REGISTRACION (INCURRIDOS,
NORMALIZADOS O ESTANDAR)

La contabilizacíón de este tipo de gastos considera la posibilidad d(

otorgarle a los gastos administrativos los siguientes tratamientos;

• En base de gastos incurridos.

• En base de costos normalizados (tanto a nivel de gastos y nivel de

actividad).

• En base de costo estándar (para el caso que se incluya su predeter­

minación).

[14.9. PRESUPUESTACION DE LOS GASTOS

!_____________ADMINISTRATIVOS___________________

La presupuestación de estos gastos se hace generalmente en base

del comportamiento observ'ado p>or los mismos en el período inme­
diato anterior más el eventual ajuste que considere modificaciones o
nuevas contrataciones según infonnación proporcionada por la altadi­
rección. Se puede completar con su proyección por cada uno de los
responsables de los distintos centros de costos, quienes son los queen
última instancia tendrán que aportar las explicaciones por los desvíos
producidos en sus respectivas áreas o sectores en cada período.

14.10. CONTROL DE CASTOS. FORMAS POSIBLES

DE REDUCCION_____________________

Una forma usualmente utilizada por las empresas como control glo­
bal es fijar un determinado porcentaje máximo del ingreso sobrevenías
que deberá cumplimentar la cuenta Gastos de Administración durante
el horizonte temporal que abarque el presupuesto. A partir de ese límite
la empresa efectuará el detalle de gastos para conocer qué conceptos
o cuentas generan diferencias, en las cuales deberán concentrarse los
responsables para dar las explicaciones del caso y proponer o adoptar
las medidas correctivas necesarias.
 14 n ANALISIS DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS
tft)¿AÑPO lAS DISTINTAS OASIFICACIQNES CONOCIDAS

Los gastos administrativos son indirectos al producto pero algunos

(tsullafi ser directos a los distintos centros de costos, según la apertura
*cidida por la empresa.

Ciertos gastos son prorrateados a los distintos centros en función

de alguna base lógica y razonable, como metros cuadrados (vigilancia,
ABL gastos de limpieza) o del número de personal ( gastos de capa-
cilaciónj o del uso o consumo dado a determinados bienes (gastos de
computación, fotocopiadora, papelería, etc.).

En cuanto a si se trata de componentes fijos o variables, puede

decirseque en general la gran mayoría presentan comportamientos de
tipofijo, aunque en otros conceptos que conforman los gastos admi­
nistrativos, dependiendo muchas veces del tipo de empresa, es dable
observar la presencia de partes fijas y variables, por ejemplo en servi­
dos(cargo fijo por el abono y el resto variable), gastos de computación,
comunicaciones, etc. Por otra parte algunos de esos gastos se asimilan
acostos fijos de capacidad y otros a costos fijos operativos.

A esta altura es interesante tener en cuenta el efecto que puede pro­

vocar la aplicación del outsourcing (tercerización) cuando la empresa,
aJ decidir al respecto, avanza en un proceso de variabilización de los
costoso gastos (conversión de costos fijos en variables, ej.: liquidación de
sueldos, limpieza, etc.) para mejorar la estructura de sus costos y asegu­
rarlaconsecución del o los objetivos oportunamente establecidos.

En todo caso será necesario contar con información estadística su­

ficiente para relacionar los gastos con determinados parámetros como
las ventas.

Si pretendemos analizar tos gastos administrativos en relación con

el grado o nivel de controlabilidad de los mismos, se puede señalar que
paraejercer una influencia significativa sobre los gastos administrativos
será menester evitar cualquier tipo de exceso en la utilización de los
mismos, a partir de respetar los niveles aprobados por concepto en el
presupuesto, sin cambiar el importe de cada partida porque en esa se
ha gastado menos y se puede mantener las pautas de gastos sobre el
total de los gastos de la función administrativa.
 En caso de desvíos, básicamente por razones de omisión presu­
puestaria, urgencia o aptarición de situaciones que no eran previsibles,
se atenderán las mismas buscando la manera de generar ahorros en
otros conceptos para lo cual también tendrá que considerarse que la
buena gestión no debe prescindir de la realización de ciertos esfuerzos
sin afectar, a veces de forma preocupante, el normal funcionamiento
de la Compañía.

Algunos de los factores a contemplar para que los gastos administra­

tivos se comporten a un nivel normal son los siguientes;

• Tener personal que no cumpla tareas o funciones útiles o necesarias

o que no tenga el perfil adecuado, lo que se traduce en problemas
de administración tanto en lo inherente a evaluación de desempeño
o de selección de personal.

• Que el nivel salarial no responda a valores de mercado, por exceso

o pror defecto.

• Considerar a la capacitación como gasto y no como inversión.

• Convenios o contratos que contengan sobreprecios, denunciando

fallas en las instancias adoptadas prara alcanzar precios razonables
(concursos, valores de referencia, atención a modalidades vigentes
anteriormente, carencia de capacidad para negociar o renegociar
los mismos, etc.).

• No evaluar convenientemente los asesoramientos solicitados, ha­

ciendo caso omiso de la relación costo-beneficio, presente en cual­
quier decisión empresario.

• Falta de adopjción de los controles necesarios en temas sensibles

como comunicaciones, gastos de computación, fotocopiadora y
otros servicios, que a veces, equivocadamente, se desprecian por
considerarlos no significativos.

Será muy imprortante la evaluación por la alta dirección si la Ge­

rencia administrativa está cumpliendo acabadamente con las funciones
encomendadas y esto se trasunta no solamente internamente sino que
también es prercibido satisfactoriamente por los clientes como un valor
agregado en los productos y/o servicios que les ofrecemos.
 para ello, entreoirás cosas, habrá que tener en cuenta la calidad del
jijlcmade información, el cumplimiento de aspectos legales, los pagos
¿otérmino y otros de orden cualitativo como la confidencialidad en el
0 iejode (o que incumbe al área en cuestión.

14.12. ANALISIS POR NATURALEZA DEL GASTO

Y POR FUNCIONES. CONTABILIDAD POR AREA
_______________ DE RESPONSABILIDAD_____________________

Siguiendo el Plan de cuentas transcripto en el punto 14.6., será inte-

«ante avanzar en el costo de cada una de las funciones definidas para
mejorar el análisis de los gastos administrativos y posibilitar también
facilitarel proceso decisorio.

Para ello habrá que asignar una determinada base por función, que
tengaque ver con e! esfuerzo que llevan a cabo las mismas, como can ­
tidadde facturas, de sueldos liquidados, de cuentas de clientes activas,
deórdenes de pago, etc.

14.13. ASIGNACION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

POR PRODUCTO O LINEA DE PRODUCTO _________

Eneste punto es particularmente importante considerar si los gastos

administrativos son susceptibles de ser repartidos entre dos o más pro­
ductos o al no formar parte de costos fijos específicos, tratarlos como
costos fijos generales que restan del resultado global y no del corres­
pondiente a cada producto o servicio, según el caso.

_______________ 14.14. CASOS ESPECIALES____________________

14.14.1. Tercerización

En los últimos tiempos las empresas han decido tercerizar distintas

funciones correspondientes a una Gerencia Administrativa. A tal efecto
podemos mencionar liquidación de sueldos, vigilancia, limpieza, siste­
mas, etc.
 Este punto será ampliado en el Capítulo N“ 19 sobre Nuevas Técni­
cas de Gestión.

14.14.2. Reestructuraciones

Al respecto, las normas contables, en el punto 5 de la RT N° 18, ex­

presa que debe reconocerse un pasivo en contrapartida en el resultado
del ejercicio cuando, a la fecha de los EECC:

a) Se ha decidido un cambio del alcance de la actividad del ente o de

la manera de llevarla a cabo, que incluye uno o más de los siguien­
tes aspectos:

1. La reestructuración organizativa del ente, con eliminación de ni­

veles gerenciales o una disminución importante de la cantidad
de personal.

2. la discontinuación de las actividades productivas o comerciales

llevadas a cabo en determinados lugares.

3. la eliminación de iíneas de productos.

4. ia cancelación uniiateral de contratos importantes.

b) Se ha elaborado un programa detallado de reestructuración que

identifica:

1. las actividades afectadas (por ejemplo, las líneas de negocios

que van a ser vendidas o liquidadas).

2. las principales localidades afectadas (por ejemplo, los países o

regiones donde efectúa actividades que serán discontinuadas o
trasladadas).

3. el número aproximado de empleados que recibirán compensa­

ciones por la finalización de sus servicios, así como los lugares
donde trabajan y sus funciones.

4. los desembolsos a efectuar.

5. el monto de la implementación del plan.

 ¡e ha creado a terceros la expectativa válida de que el ente llevará
¡ cabo la reestructuración, mediante;

1, d comienzo de su implementación o,

2. el anuncio de sus aspectos principales a las personas afectadas

(por ej; clientes, proveedores, empleados o sindicatos).

jj El programa de reestructuración se implementará como sea posible

y se completará en un lap>so tal que haga improbable la introduc­
ción de cambios significativos al plan.

___________________ 14.15. RESUMEN_________________________

Alo largo de este capítulo se ha precisado el alcance de la función

administrativa, el comportamiento de los conceptos de gastos que la
integran, su incidencia en los resultados y los casos excepcionales en
quepueden ser activados.

Se planteó un organigrama tipo, concentrando el análisis en la con­

formación de la Gerencia Administrativa y los distintos sectores que
laintegran, el plan de cuentas, el detalle que se inserta en los estados
contables en el anexo "F" y las distintas formas posibles de encarar su
tratamiento contable, destacando la normalización o estandarización
delos mismos para mejorar el control de los gastos, eliminando la por­
ción que se considera innecesaria.

Finalmente se hizo referencia a casos especiales, relacionados con

la aplicación de nuevas técnicas de gestión, de mucha utilización en
losúltimos años, donde las empresas optaron por ceder funciones o ta­
reas que antes las manejaba como propias (tercerización) y el impacto
desaplicación de nuevas técnicas en las empresas como la reingenie-
riay S gestión de calidad, las que trajeron aparejado, especialmente la
primera, fuertes reestructuraciones en las organizaciones.
 CA PITU LO XV

PLANEAMIENTO

15.1. INTRODUCCION

Se ha considerado oportuno iniciar el estudio del proceso de pla­

neamiento mencionando algunos prerrequisitos necesarios para que el
mismo pueda llevarse a cabo satisfactoriamente, tales como los mo­
delos mentales, el estilo del management, la cultura organizacional, el
empowerment y el clima interno.

La temática precedente se debe vincular estrechamente con la mi­

sión, visión y valores establecidos en la Compañía, conceptos con los
cuales estarán interrelacionados todos los elementos que conforman el
proceso de planeamiento en sus distintos niveles; estratégico, táctico y
operativo.

El análisis situacional externo e interno, mediante la aplicación de

algún método de evaluación estratégica como el PODA, prosibilitará
contar con información condensada, de alto contenido en calidad para
el proceso decisorio, del cual el planeamiento forma parte, como opor­
tunidades y amenazas detectadas, permitiéndonos anticipar medidas
para explotar o aprovechar en el primer caso y revertir en lo posible
la segunda, además de diagnosticar la situación interna de la empre­
sa. Todo ello es factible mediante las fortalezas y debilidades, factores
controlables por el empresario y que pueden servir para llevar a cabo
acciones que resulten favorables para la gestión de la organización.

El planeamiento operativo es el que contiene el desarrollo del sis­

tema presupuestario, donde se pasa del mediano o largo plazo a un
horizonte temporal definido como un período anual, con alto grado de
detalle y debidamente valorizado.

Pág.44«
 En prinier término cabe aclarar que, a pesar de entender que el
Planeamiento y el Control son fases de la administración que eslán
vinculadas en forma indisoluble, a los fines didácticos se tratará en
este capítulo sólo lo concerniente al Planeamiento, dejando las bases
de control presupuestario para su consideración dentro de lo que se
caracteriza como control de gestión.

Previo al ingreso al tema del capítulo se ha creído oportuno

hacer una referencia breve a ciertas pautas básicas que podrían pasar
desapercibidas si no quedan evidenciadas como expresión de necesidad
del planeamiento para que esta herramienta pueda convertirse en la
guía de acción de los negocios.

Es así como debe rescatarse la importancia del modelo mental pre­

dominante del accionista, del ejecutivo, el estilo de mana^ment y en
general la cultura de la organización, conformada por el conjunto de
valores impuestos por sus directivos y que serán compartidos en mayor
o menor medida por todo su personal.

El planeamiento está integrado por distintos niveles de jerarquía,

comenzando con el estratégico, continuando con el táctico (en algunas
ocasiones) y culminando con el desarrollo del sistema presupuestario
de característica integral, donde se interrelacionan el presupuesto de
inversiones (según su importancia!, el económico y el financiero, lo
cual conduce a la obtención del Balance Proyectado.

La alineación de los distintos componentes del proceso de planea­

miento es primordial para su buen funcionamiento.

El planeamiento estratégico deberá estar en consonancia con la

misión, visión y valores al igual que los objetivos. Tanto las metas, ex­
presión cuantíficada de estos últimos, como el planeamiento táctico
responden a cierto grado de detalle que se desprende del plan estraté­
gico. Finalmente se llega al presupuesto, plan valorizado de acción que
debe ir fijando el rumbo del corto plazo como parte indubitable de la
concreción parcial de los objetivos surgidos de la etapa de planeamien­
to estratégico.

Se ha estimado oportuno darle un tratamiento amplio a las premi­

sas o supuestos básicos que deben tenerse en cuenta en el proceso de
elaboración presupuestaria, conocidos como indicadores macroeco-
nómicos.

p«»44e
 De tal manera, el análisis de la situación, tanto local como interna­
cional, deberá permitir seleccionar aquellos indicadores macroeconó-
micos que se estima tendrán más impacto en la organización. A modo
deejemplo, se destacan el producto bruto interno (PBI) y las distintas
friables que lo componen, la tasa de inflación esperada, la proyec­
cióndel tipo de cambio y la tasa de interés, según aquellos que hayan
demostrado o puedan demostrar generar mayor sensibilidad para afec-
arlimrcha de la empresa o el cumplimiento de sus planes.

Se ha pretendido introducir al conocimiento básico del presupues­

tono solamente en el ámbito de empresas privadas sino también del
¡eclor público, lo que habilita primariamente a evaluar pautas compa-
cativasentre ambos sectores, en cuanto a la eficacia de la herramienta
comofactor facilitador del proceso decisorio.

El desarrollo de un caso práctico, utilizando las distintas formas

conocidas en cuanto a métodos de valorización de presupuestos, pone
adisposición del lector una amplia gama de aspectos a considerar y
profundizar en lo concerniente a la implementación y/o funcionamien­
tode esta fase clave de la administración empresaria.

15.2. PRERREQUISITOS DEL PLANEAM IENTO

En primer término cabe referirse a los modelos mentales del ac­

cionista, el ejecutivo y colaboradores, ya que son ellos quienes dan
vida a las organizaciones. Luego habrá que apoyarse en el estilo de
inanagement que se considere más útil y a partir del mismo poder dis­
cutir, estudiar, diseñar, implementar y rever la tarea del planeamiento y
control de gestión.

La cuestión es apuntar a un trabajo que resulte ser lo más eficiente

posible y que nos sirva para ejecutarlo sobre la base de la calidad de
vida laboral, la calidad institucional y el respeto por el cliente y de los
recursos humanos que integran la empresa.

Antes de comenzar a aplicar management en la empresa, es nece­

sarioreflexionar sobre cual es el modelo mental predominante. Se sabe
queel modelo mental es la base que determina, condiciona y caracte­
riza de modo particular cuál es y será la misión, la visión, el clima y la
 cultura organizacional de la institución, como así también dará forma
al modelo o estilo de dirección que imperará en la gestión cotidiana.
Por lo tanto es prerrequisito del estudio de la eficacia en relación con
el comportamiento y desarrollo empresario en su conjunto y en lo par­
ticular de cada área funcional y de los procesos de gestión.

La cultura de una organización está definida por el conjunto de

valores impuestos por sus dirigentes los que podrán ser, en mayor o
menor medida, compartidos por todos sus integrantes, diferenciándola
de cualquier otra.

Pautas rectoras pueden ser la calidad y orientación al cliente, con

el fin de tener un constante crecimiento en los negocios, donde cada
empleado se llega a sentir un elemento clave en la búsqueda de las
mismas, siendo facultado para ello si se aplica el empowerment.

Entrando en el tema concreto, el planeamiento, para que éste tenga

consistencia, utilidad y validez es imperioso decir que es una tarea in­
terdisciplinaria si es que de él se esperan resultados provechosos. Ade­
más es necesario advertir al lector el rol desequilibrante que juega en
este aspecto: 1) el sistema social — todos los individuos que componen
la organización— 2) la mentalidad — modelo mental— del máximo ni­
vel de dirección como reflejo del ejecutor responsable de los destinos
de la organización.

No busca predecir el futuro sino construirlo. Es crear el futuro, se­

leccionando los medios necesarios para llevarlo a cabo.

Define una serie de propósitos u objetivos para actuar en su cum­

plimiento.

El planeamiento es básicamente tomar decisiones a futuro con el

propósito de satisfacer el logro de los objetivos que hacen al presente
y al de los deseados o proyectados. A tal fin, necesariamente el pla­
neamiento deberá formular objetivos para satisfacer los previamente
adoptados y así sucesivamente, cumpliendo con la concepción de la
administración conocida como "la cadena de medios a fines".

El planeamiento no elimina el riesgo, trata de identificarlo y mini­

mizarlo. Durante la vida empresaria suceden hechos en condiciones
de certeza y otros de relativa a mucha incertidumbre, por lo que el
planeamiento es un proceso que crea a través de la imaginación y pre-

PH.US
 [(sámenle la innovación e indagación, la información fallante, incues**
lionablemenle necesaria para fijar rumbos.

Procesode Planeamiento

Elproceso de planeamiento es resultante directo de la form uladón

lie los siguientes conceptos, que orientan las estrategias de los negó­
nos

___________ 15.3. MISION, VISION Y VALORES________________

IS.3.1. Misión

Describe o sintetiza lo que la empresa es hoy. Explica la razón de

serde la organización (el por qué).

Define el alcance del negocio en cuanto a:

• segmento de mercado en el que opera.

I clientes a los que apunta.

• necesidades de clientes que pretende satisfacer.

• clases de producto que ofrece.

I propiedades esenciales de los productos.

Representa lo que quiere ser la empresa, para lo que fue creada y

qué grandes propósitos quiere alcanzar.

La declaración de la misión puede incluir valores.

La misión condiciona el análisis de la Matriz FO D A. Indica para qué

sirve la empresa, cuál es su sentido. Explica su razón de ser, el por qué
y para qué; define el tipo y alcance del negocio. Es disciplinaria, fija
límites y la ruta a seguir. No debe ser objeto de cambios sustanciales y
debe estar sujeta a una evaluación constante.

La misión desarrolla el fenómeno de la identidad y participación.

 A contínuadón se ejemplifica la misión, tomando casos de la reali>
dad:

• Empresa industrial multimercado y multiproducto:

"Operar con calidad un sistema de negocios que permita identifi­

car y servir continuamente, segmentos del mercado para que puedan
ser satisfechos de modo rentable con los productos de la empresa, en
el marco de la estrategia global de la compañía. La razón de ser es el
cliente, la fortaleza es la gente y los valores humanos centrales la ética,
el involucramiento y el trabajo en equipo".

• Empresa industrial (cementera).

"Ofrecer al mercado de la construcción la mejor combinación de

servicios y productos, superando las expectativas de nuestros clientes
y creando valor para toda nuestra Compañía y contribuyendo al desa­
rrollo de la comunidad".

• Empresa de servicio (ART).

"Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en todo el país,

sean personas u organizaciones; en materia de previsión social, abar­
cando las contingencias de vejez, invalidez y muerte, riesgo de trabajo
y salud, brindando prestaciones de mayor nivel de calidad a precios
competitivos y con retorno adecuado a los accionistas, es la fuerza que
impulsa cada una de nuestras acciones".

15.3.2. Visión_______________________________________ _

Promueve nuevas direcciones. Expresa lo que en el largo plazo se

desea que llegue a ser la organización, sin necesariamente tener que
explicitar la forma de cumplir con dicha aspiración.

Su revisión permite aumentar:

• la claridad.

• el entusiasmo.

• la comunicación.

• el compromiso.
 El concepto de visión avanza sobre qué pretende ser en el futuro
l¡ empresa partiendo de (a misión adoptada en el presente. La visión
(slimula el sentido de pertenencia.

• Empresa industrial (multimercado y multiproducto):

'La visión apunta a que la empresa sea considerada la más innova­

dora y el proveedor preferido".

I Empresa industrial; (cementera).

'Fortalecer nuestro liderazgo a nivel nacional y crecer en proyec­

ción internacional, convirtiéndonos en una empresa con presencia
enel mercado mundial".

I Empresa de servicio: (ART).

"Trabajar para un mejor futuro, motor que guía el trabajo día a día
y el compromiso asumido por todos aquellos que han confiado en
nosotros; la gente".

15.3.3. V a lo re s *
•

Los valores representan líneas de conducta, enmarcados en la ética

y la iniciativa. Forjan y caracterizan a la cultura organizacional.

Sirven para los siguientes fines:

• Determinan los medios preferidos en la lucha por alcanzar los ob­

jetivos.

• fortalecen la cultura corporativa.

• Proveen un marco global uniforme para dirigir los negocios.

• Guían nuestras relaciones y decisiones.

• Sirven de herramienta para poder reconocer las expectativas de los

dientes.

» Brindan las bases para poder elevar la reputación de una empresa.

 • A y u d a n a a lc a n z a r lo s o b je tiv o s .

• Representan un compromiso hacia los empleados, clientes, la co­

munidad y los accionistas o socios.

Los valores compartidos son pautas o premisas sobre las que se

sustenta la conducción de la empresa, los cuales operan como guía de
conducta colectiva.

Ejemplos:

• Búsqueda de la excelencia.

• Cumplimiento de disposiciones legales.

• Respeto humano.

• Código de ética.

• Dedicación al cliente.

Se pueden referir a:

• La gente; capacitación, trabajo en equipo y empowerment.

• Liderazgo: satisfacción del cliente, compotitividad e innovación.

• Aspectos organizativos: pensamiento sistémico, orientación a re­

sultados, sentido de proyección.

• Capacitación: promover y desarrollar capacidad.

• Trabajo en equipo; cooperación.

• Empowerment: delegación de autoridad para decidir alentando la

iniciativa individual, asumiendo un riesgo razonable.

• Satisfacción del cliente: entender, anticiparse y atender las necesida­

des de los clientes, en forma rápida y mejor que los competidores.•

• Competitividad: implica supieración constante de los objetivos al­

canzados.
 , (ndovación: valor clave que diferencia los productos de la em pre­
sa.

, Pensamientosisfémico: pensar en el desarrollo global de la compa­

ñía y no sólo del sector ai cual se pertenece directamente.

t Orientación hacia los resultados: definir objetivos medibles, alcan-

zables, controlables.

I Sentido de proyección: habilidad para prever hoy los efectos de las

acciones tomadas para el largo plazo.

15.4. PLANEAMIENTO

15.4.1. Conceptos básicos

La planificación es el modelo que utiliza la empresa para prever los

grandes cursos de acción a seguir a los efectos de lograr los objetivos
propuestos. La estrategia determina el rumbo respondiendo a la misión
ysin perder de vista la visión de la empresa. Los objetivos que de ella
se deriven deberán ser tan ambiciosos como factibles y realizables,
dentrode un contexto turbulento y desconocido en gran medida pero
tratando de imaginarlo y adecuarse al mismo con rápidos reflejos.

Siguiendo con el proceso del planeamiento deberá hacerse un aná­

lisis de oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades — común­
menteconocido como matriz PODA— que pondrán de manifiesto cual
esel actual estado de situación, tal que favorezca o complique el logro
del objetivo y en consecuencia minimizar las debilidades y prevenirse
de las amenazas. Luego se formulará la meta, una de tantas.

La meta resulta ser el objetivo cuantificado que servirá como pará­

metro para la medición de lo proyectado contra lo alcanzado. Luego
vendrán las políticas, un rumbo a seguir tal como la estrategia pero de
menor envergadura y alcance en el tiempo y mayor flexibilidad entre
otras características.

A continuación se deberá formular el plan, el cual dará respuesta

a ciertas preguntas referidas al hecho vinculado con la ejecución de
acciones; qué, cuándo, cómo, dónde, quién, con quién, con qué.
 El plan es un esquema referido a como proceder para lograr la
meta, de más corto alcance, que son necesarias y contributivas a lade
largo plazo. Es así que luego de establecido uno o más planes, los cua­
les deberán ser flexibles, es decir cambiables con el fin de alcanzar la
meta, deberán definirse diferentes cursos de acción, los que consisten
en las acciones a adoptar.

En síntesis, de lo expuesto se afirma que el planeamiento es un pro­

ceso que parte de una realidad hacia el logro de otra que se proyecta,
moldeando con la estrategia un esquema de inteligencia, reflexión, y
acción, en tiempo, forma y espacio prefijado, parcialmente conocido.

Los distintos objetivos formulados deben ser posibles y presentar

una coherencia entre ellos, de fbmna tal que no se presenten incompa­
tibilidades entre los mismos o sean el punto de partida de la generación
de ineficiencias y conflictos. El hecho de alcanzar un objetivo no impli­
ca vulnerar el logro de otros, al ser necesariamente todos interdepen­
dientes entre sí. Ejemplo: reducir precio sin afectar la calidad.

El planeamiento necesita procesar información. Sin información no

hay decisión. La información tiene, como mínimo, los siguientes obje­
tivos;

• ser parte de la materia prima de la decisión.

• suministrar los datos, recursos y las fuentes necesarias para cons­

truir el modelo, sistema y programa del planeamiento.

• detectar oportunidades.

Las crisis y las bonanzas son más o menos recurrentes. Ello hace
necesario contar con resultados estadísticos del pasado. El cúmulo de
información fallante para proyectarse hacia el futuro debe ser elabo­
rado o "comprado" por la empresa. Es la función por excelencia del
planeamiento. Hay dos grandes métodos:

• calcular probabilidades de comportamiento del contexto en base

a hechos similares ocurridos en el pasado, ejemplo; impacto en el
costo del prcxlucto de una devaluación de la moneda.

• calcular probabilidades de ocurrencia de un determinado suceso o

conjunto de ellos.

Pé|.4«4
 Siempre las observaciones y pronósticos son puramente subjetivos,
pmhcio de la lectura que el decídidor haga del contexto y de su diag­
nóstico y propuestas sobre qué hacer. La metodología sugerida aquí
(íwepor finalidad para el planificador el de generar datos para la toma
dedecisiones y luego perfeccionar ambos a medida que se van suce­
diendo los hechos. La realidad provee de información real que antes
pudoo no haber sido prevista.

Laelaboración de información faltante se basa en hacer pronósticos

produddos en virtud de lo aprendido del pasado, la realidad actual y
también como resultado de la innovación, la intuición, el conocimien-
10y la experiencia, como hipótesis estarán presentes en el proceso de
pronosticar y ser válidas e importantes tcxias por igual.

Como breve conclusión hasta aquí, se puede decir que planificar es

creary proyectarse a un futuro deseado eligiendo y utilizando todos los
mediosefectivos para conseguirlo, con el fin de concebir nuevas oportu­
nidades de negocios. No se trata sólo de predecir el futuro sino también
de construirlo, el cual no sólo sea deseable sino también obviamente
posible, remarcando que el hacer proyecciones no permite resolver la
incertidumbre sino acotar el margen de error de las decisiones.

15.4.2. Concepto de estrategia

Estrategia es un vocablo que proviene del griego: stratos = ejército;

agein= conducir, guiar. Se entendió originalmente como el arte de diri­
gir operaciones militares. Implica considerar la habilidad para dirigir.

La estrategia es el medio, la vía, se refiere a cómo hacer para alcan­

zar los objetivos de la organización.

La dirección estratégica se compone del análisis y la acción.

La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la

organización al entorno cambiante, explotando oportunidades y eva­
luando riesgos, en función del cumplimiento de objetivos y metas.

Parte del hecho de tener claro el negocio actual y futuro.

No hay posibilidad de decidir, sin conocer dónde se pretende lle­

gar.
 Es una guía para lograr un máximo de efectividad en la administra­
ción de todos los recursos, en cumplimiento de la misión.

La estrategia significa ejecutar una cadena de decisiones. Se convir­

tió en un componente innato del planeamiento.

Selecciona líneas de acción que considera efectivas y ventajosas,

con conocimientos o dominio del costo de desechar otros planes.

El propósito estratégico es permitir orientar, descubrir, explorar.

La estrategia consiste en un plan de acción global orientado hada

la supervivencia y crecimiento de la empresa.

El concepto surge como necesidad de dar una respuesta a los cam­

bios que impone el contexto, de generar un modelo de gestión, de
enmarcarse en un rumbo, sin eliminar p>or completo la improvisadón
y acotar la incertidumbre. De esta forma se estará confonnando un
concepto estable de la empresa a través del tiempo, dentro de un con­
texto dinámico, incorporando nuevas actividades futuras y desechando
otras.

La estrategia es una manera de vincular a la empresa con el medio

y operar globalmente en él. Se trata de una elección reflexiva entre las
grandes opciones fundamentales que conducen a la inserción de la
empresa en el contexto delimitado por el mercado, la competencia, la
política, las leyes, las ciencias sociales y la economía, la tecnología y
la informática. Dichas opciones fundamentales deben asegurar como
mínimo la supervivencia y sentar las bases para el desarrollo.

__________ 15.5. HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO

Puede ser de corto, mediano o largo plazo.

Esta clasificación agrupa los planes según su alcance en el tiempo.

No es una cuestión de fechas absolutas entre los mismos sino relati­
vas y que dependerá del tipo de organización y de los objetivos que
se haya fijado. Ejemplo; no se podría planificar a largo plazo el siste­
ma de cobranzas, pero si el nivel de endeudamiento o financiación
requerido.

Mg.4se
 El planeamiento estratégico se caracteriza por operar en el mediano
o iaigoplazo generalmente entre 3 a 5 años aunque puede ser superior
mienlras que el presupuesto tiene un horizonte temporal no superior al
anoque coincide con el período anual.

15,6. CARACTERISTICAS DEL PLANEAMIENTO

15.6.1. Características en general

* Es periódico, no accidental ni ocasional.

* Involucra recursos y los procesos de toda la empresa.

* Detecta la necesidad de tomar decisiones, de comparar los resulta­

dos reales contra los presupuestados para continuar con las opera-
dones o instrumentar cambios.

Requiere procesar información pasada, actual y proyectar informa­

ción futura.

15.6.2. Características de las decisiones en el sistema de planea­

miento•

• Requieren del estudio y diagnóstico del contexto y de la situación

propia de la empresa.

• Comprometen una amplia gama de recursos y procesos.

• Algunas son rutinarias y otros completamente innovadoras y riesgo­

sas.

• La clave es la relación entre los objetivos de la empresa y la inter­

pretación y adecuación al contexto actual y su evolución futura.

• Requieren información inexistente o fallante que hay que elaborar.

"imaginar que va a suceder. Es uno de los pilares y desafíos del

planeamiento".
 15.7. SITUACION O CONDICIONES DEL CONTEXTO
Y SU INFLUENCIA EN LAS DECISIONES

15.7.1. Decisiones en condiciones de certeza

Si se conoce por completo como encarar el problema o alcanzare!

objetivo la decisión consiste en elegir el curso de acción cuyo resultado
habilite a lograr que se logre la meta establecida.

15.7.2. Decisiones en condiciones de riesgo

Si se pueden asignar probabilidades de como se manifestarán los

hechos del futuro en el contexto, el curso de acción preferido será
aquel cuyo valor de acierto tenga un mayor acercamiento con la meta
que se desea alcanzar. Es un estado hipotético por completo, con un
riesgo de desacierto en la solución. Es un modelo que expone al de-
cididor a situaciones a veces repretitivas y debe estar preparado para
enfrentar el azar que improne el riesgo.

15.7.3. Decisiones en condiciones de incertidumbre

Si no se pueden asignar probabilidades de como se manifestarán los

hechos del futuro en el contexto y/o cuando la situación es totalmente
nueva, no conocida, se requiere tratar de asignar por cualquier méto­
do, inclusive el asesoramiento del exp>er1o, algún grado de probabilidad
de ocurrencia y comportamiento a los hipotéticos hechos futuros.

El curso de acción a elegir es el que se presente como más apto y

menos riesgoso para encarar el problema.

Lo importante es ejercitar y perfeccionarse para aumentar la expe­

riencia mediante el aprendizaje progresivo que se desarrolla en cada
etapa o ciclo de decisión de cara al futuro para también con el planea­
miento aprender a partir del error.

Todos los resultados, acertados o no en el pasado, deben acumular­

se como datos que sirvan para elaborar pronósticos, se convertirán en
informadón disponibfe paara la consulta como forma de ir agregando
elementos de análisis en cada nueva instancia.

Pág.4BB
 la caractensfica distintiva es que habrá un número importante de
información fallante que habrá que elaborar. De este modo se reali-
menla el proceso.

15.8. PLANEAMIENTO PROACTIVO Y REACTIVO

IS.8.1. Planeamiento proactivo

Implica una actitud innovadora y anticipativa. La naturaleza del pla­

neamiento proactivo se refiere a adoptar una estrategia de anticipación
einnovación. Es el requisito básico para lograr el crecimiento y despla­
zamiento agresivo de la competencia. La empresa que así formule su
estrategia será projoensa al cambio y asumirá riesgos importantes.

15.8.2. Planeamiento reactivo

Presenta una actitud adaptativa, caracterizándose como imitativo

ydefensivo. Esta última noción no se corresponde con la idea del pla­
neamiento adaptalivo que consiste en responder al cambio del contex­
topor ejemplo adoptando idénticas acciones que las asumidas por los
competidores. Ejemplo: implementar un plan de publicidad similar en
suesencia al de su competidor más cercano. Aquí predomina la estra­
tegiade responder a los hechos de manera imitativa y defensiva lo que
caracteriza al planeamiento reactivo.

15.9. TIPOS O NIVELES DE PLANEAMIENTO________

15.9.1. Tipos o niveles

En general se hace referencia a tres niveles de planeamiento: estraté­

gico, táctico y operativo. También puede ocurrir en la realidad que los ni­
veles, en términos concretos, se reduzcan a dos: estratégico y operativo.

15,9.2. Planeamiento estratégico

Parte del análisis externo e interno y define los objetivos, que com ­
prende las decisiones de más alto nivel, en grandes lineamientos, inhe­
rentes a un horizonte de largo plazo, referentes a:

Pág.4e9
 • Productos de la empresa y su relación con el entorno.

• Obtención y uso de recursos.

• Desempeño a lograr (resultado económico-financiero).

Incluye las etapas de análisis, elección de objetivos y plan de itn-

plementación y comportamiento del personal (evaluaciones y compen­
saciones).

• Análisis. Método PODA.

El planeamiento estratégico requiere de estudios previos referidosal

contexto (variables políticas, económicas, sociales, culturales, etc.) y al
entorno (mercado, clientes, comp>etencia).

La estrategia implica plan de acción.

En función del análisis precedente se aplica el método PODA.

En este nivel se definen los programas de acción a encarar en el

nivel siguiente.

El Planeamiento Estratégico responde a la misión y visión de la or­

ganización y a los objetivos que inspirados en ellas se adoptan. Se
define la estrategia corporativa sobre la base de las conclusiones arri­
badas como producto del proceso iterativo e interactivo del análisis
del contexto tanto externo como del medio interno. Luego se definen
los objetivos de largo plazo — se ha dicho que la meta es el objetivo
cuantificado a lograr. Ejemplo: incrementar las ventas en 10% respedo
del año anterior—. Esta es la meta base, la cual es corporativa porque
condiciona los subobjetivos a las políticas que se adopten. Una de
ellas podría ser mejorar la calidad implementando un nuevo sistema
de gestión y aseguramiento de la calidad— . A partir de la formuladón
del conjunto de políticas corporativas se pone en funcionamiento el
proceso del planeamiento táctico.

Como se observa la formulación e implementadón del planea­

miento estratégico requiere de una clara conceptúalización e ubicuidad
situacional, de una filosofía rectora de su funcionamiento y de un pru­
dente equilibrio entre los distintos objetivos y procesos operacionales.
 los aspectos prioritarios a encarar son el aprovechamiento de las
oportunidades que ofrezca el contexto y la protección o neutraliza-
cídn—reducción— de sus amenazas; asimismo, la capitalización de
fasventajas de los puntos fuertes de la organización y las correcciones
necesarias sobre los puntos débiles. El planeamiento se orienta hacia la
búsqueda de un futuro deseable y posible.

Analizar a la empresa y al contexto en la etapa inicial es indispen­

sablecon el propósito de avanzar en el proceso de reflexión desde el
presente hacia el futuro.

En síntesis, todo tipo de planeamiento consiste en un proceso de

loma de decisiones anticipadas las que son siempre interdependientes
entre sí en el momento previo, durante y con posterioridad a la ges­
tión, las que además deberán constituir un conjunto de características
eminentemente flexibles y constituir un proceso adaptativo al cambio
del contexto.

15.9.3. Planeamiento táctico

En caso que se decida instrumentarlo, sucede al nivel de planea­

miento estratégico y se refiere a programas de acción dirigidos a ob­
jetivos intennedios, los cuales están condicionados por los objetivos
superiores de la organización. Sirve de apoyo para la realización de los
objetivos estratégicos.

De no instrumentarse explícitamente se reparte entre la etapa de

planeamiento estratégico y el operativo.

Los programas de acción pueden ser; generales o específicos.

Los programas de acción generales deben responder a todos los

lemas clave descubiertos en el análisis estratégico.

En cambio, los programas específicos de acción, están conforma­

dos por tareas tangibles a corto plazo que pueden ser identificados,
evaluados y controlados con cierto grado de precisión.

Contiene los siguientes puntos:

• Descripción de las actividades del programa.

 • Prioridades.

• Detalle de inversiones.

• Resultados esperados.

• Responsable.

• Procedimiento que controle el cumplimiento.

• Desempeño y metas.

15.9.4. Planeamiento operativo

Comprende el desarrollo de presupuestos parciales, que permitran

la elaboración del presupuesto económico, el financiero y cuya interre­
lación dará lugar a la obtención del balance proyectado.

Este punto será tratado extensamente, más adelante, en este mismo

capítulo.

15.9.5. Funcionamiento del planeamiento

Eficacia y efícieiKÍa
Nivel Organo Frecuencia Función
medida en términos de:
Definir objetivos Misión, visión y valores
Asamblea Esporádico
básicos Consenso y cohesión.
Comprometer
recursos.
Fijar y controlar la
misión y la visión
Estratégico de ia organización.
Directorio Periódico Fijar objetivos Adaptación al contexto.
derivados de los
básicos.
Fijar y evaluar
la estrategia
y políticas.
Asignar recursos.
Creatividad. Validez de
Elaborar y evaluar
Táctico Gerencia Periódico las decisiones adopta­
los planes y definir
das y reformuladas.
las metas.

PM,*62
 frecuencia Eficacia y «A cierrcii
Organo Función
medida en térm ino** de:
)efes Elaborar proce­
Medios dimientos.
Acatamiento y eficacia
Utilizar recursos.
Permanente de gestión.
Definir, ejecutar y
Logro de metas.
Analistas controlar las opera­
ciones.

15.10. METODO DE EVALUACION ESTRATEGICA:

ANALISIS PODA__________________________

El principal método de evaluación estratégica utilizada actualmente

esel iboA (SWOT en inglés).

Comprende el análisis externo (oportunidades y amenazas) y el

análisis interno (fortalezas y debilidades).

15.10.1. FODA: Análisis interno de la empresa: fortalezas y debili­

dades

El proceso del planeamiento deberá detectar los puntos fuertes y

débiles de la empresa que lo son también para otras empresas en sí. El
propósito es afrontar de la mejor manera las oportunidades y amena­
zas del contexto en el presente, de cara al futuro. Los puntos críticos
mínimos a analizar son los siguientes los que podrán ser de caracterís­
ticas débiles o fuertes, según sea el resultado que arroje su análisis:

• Mentalidad y estilo de conducción.

• Cultura organizacional: tipología, integración, pertenencia y moti­

vación del personal, conflictos.

• Sistemas de información y comunicación formal e informal.

• Marketing estratégico y estrategias competitivas.

• Sistema integral de comercialización.

 • Réladones con los canales de distribución.

• Capacidad de respuesta a necesidades del cliente.

• Posicionamiento de la imagen institucional y marca.

• Portafolio de productos: posicionamiento y rentabilidad.

• Capacidad de investigación y desarrollo.

• Grado de fidelización de clientes.

• Estructura organizativa y sistemas administrativos de gestión, con­

trol y procesamiento de datos.

• Control interno.

• Política de gestión.

• Estructura y política financiera.

• Estado de situación económica, patrimonial y financiera.

• Proveedores, según el estado de la relación comercial.

• Gestión de la contabilidad patrimonial, presupuestaria y de costos,

• Estructura tecnológica.

• Estructura y sistema de compras y producción.

• Estructura de costos.

• Gestión estratégica y operativa de recursos humanos, incluyendo

políticas de capacitación.

• Sistema de gestión y aseguramiento de la calidad.

• Afectación de la legislación en general y en particular respecto a la

actividad de la empresa.

• Relación con los sindicatos.

• Integración a cámaras comerciales.

Pig.4e4
 |j,f0.2. Análisis externo (del contexto): Oportunidades y am enazas

El proceso de p la n e a m ie n to p la n te a la n e cesid a d d e e fe ctu a r e s tu ­

dios del con texto p re se n te s c o n e l p ro p ó s ito d e p r o p ic ia r la s m e jo re s
condiciones para e l a p ro v e c h a m ie n to d e las o p o rtu n id a d e s q u e o fr e z ­
ca el medio y p re v e n irse re s p e c to d e su s a m e n a z a s .

La em presa q u e m e jo r d ia g n o s tiq u e lo s p u n to s c r f t ic o s m in im o s
que se d etallan , p o d ría p ro y e c ta r c o n m e n o r rie s g o s u s a c c io n e s a
futuro;

15.10.2.1. Mercado•

I Segm entación d e m e rc a d o : e je m p lo p o r p o d e r a d q u is itiv o .

I D ependencia d e un m e rc a d o o d iv e rs ific a c ió n .

• Nichos no explotados.

• Tamaño y lo c a liz a c ió n .

» Posicionam iento d e lo s c o m p e tid o re s .

• Dem andas d e c lie n te s p ro p io s y d e la c o m p e te n c ia , c a m b io d e p r e ­

ferencias y n e c e sid a d e s .

• Tendencias d e c a m b io .

• Hábitos d e co n su m o .

• D em ografía im p e ra n te .

• Pub licid ad y p ro m o c ió n , p ro p ia y d e la c o m p e te n c ia .

15.10.2.2. Competencia____________________________________________________

• Segmentación y posicionamiento comercial, institucional, marca.

Pág.4fiS
 • P ro d u cto s co m p e tid o re s.

• C a p a c id a d e stra té g ic a c o m p e titiv a .

• S iste m a in te g ra l d e c o m e rc ia liz a c ió n y d is trib u c ió n .

• T e c n o lo g ía .

• S iste m a d e p ro d u c c ió n .

• S o lid e z e c o n ó m ic a , p a trim o n ia l y fin a n c ie ra .

• C o n flic to s o p le ito s g ra v ita n te s c o n la e m p re sa o co n terceros.

1 5 .1 0 .2 .3 . Acción g u b e rrra m e n ta l

• P o lític a s g u b e rn a m e n ta le s.

• M a c ro e c o n o m ía y p o lític a e c o n ó m ic o - fin a n c ie ra , bancaria, mo­

n e ta ria , c a m b ia d a , im p o s itiv a , re g u la c io n e s e co n ó m ica s o leyes y
re g la m e n ta c io n e s d e c a rá c te r g e n e ra l y p a rtic u la re s , vinculadas di­
re c ta m e n te c o n la a c tiv id a d d e la e m p re sa .

• P ro te c c ió n d e la e c o lo g ía y m e d io a m b ie n te .

• R e g u la c io n e s a l u so d e te c n o lo g ía .

15.10.2.4. Síntesis de las acciones principales que dispara e l PODA

situ a ció n A cció n

O po rtunid ad es o d esafío s Explotar

A m enazas o riesgos D efenderse

Fo rtalezas U tiliza r

D eb ilid ades Frenar

Pág.4«6
 15.11. DEFINICION DE OB)ETlVOS, METAS
Y ESTRATEGIAS

15.11.1. Definición de objetivo

Es el n ive l d e d e se m p e ñ o q u e la e m p re s a a s p ira a a lc a n z a r e n e l
futuro.

Los o b je tivo s se e x p re sa n e n fo rm a d e re s u lta d o s c o m o s e r la re n ta ­

bilidad pero e n e sta e ta p a n o s e c u a n tific a n . A lg u n o s s o n d e d if íc il m e -
didón, pero d e b e ría e n c o n tra rs e a lg ú n in d ic a d o r p o ta b le p a ra e v a lu a r
el desem peño o p e rfo rm a n c e .
 C e n e fa lm e n te la e m p re sa fija m á s d e u n o , lo q u e e xig e la existencia
d e un g rad o ra z o n a b le d e c o h e re n c ia o in te g ra c ió n .

S e p u e d e fo rm u la r u n o b je tiv o b á s ic o o p rin c ip a l y otros de tipo

se cu n c^ rio q u e s irv e n p a ra im p u ls a r e l e le g id o co m o p rio ritario .

Lo s o b je tiv o s d e b e n s e r c o n c re to s , c a re n te s d e contenido ambi­

guo.

N o sie m p re la s e m p re sa s q u e fije n o b je tiv o s q u e im p liq u en desafíos

e sta rá n m ás c e rc a d e l c re c im ie n to q u e a q u é lla s q u e p lan tean aspiracio­
n e s c o n s e rv a d o ra s . L a g a n a n c ia e s tá v in c u la d a a l riesg o em presario y
se rá m a y o r e n fu n c ió n d e la p o rc ió n q u e d e l m ism o se d ecid a asumir,
a u n q u e ta m p o c o tie n e se n tid o f ija r o b je tiv o s q u e se co n o cen muy di­
fíc ile s d e lo g ra r o q u e re s u lta n c o n tra p ro d u c e n te s p o r la demostración
q u e p ro v o c a n e n e l p e rs o n a l.

Los objetivos prioritarios se seleccionan con el fin de que la organi­

zación alcance:

• U n fu n c io n a m ie n to e q u ilib ra d o d e l siste m a s o c ia l q u e pone en mar­

c h a e l siste m a té c n ic o .

• Lo s re su lta d o s e c o n ó m ic o s d e se a d o s.

• La c o n s o lid a c ió n d e su c a p a c id a d c o m p e titiv a .

• L a c o h e re n c ia o p e ra tiv a c o n ju n ta m e n te d e sd e la cim a hasta la base

y e n se n tid o h o riz o n ta l.

P u e d e tra ta rse d e o b je tiv o s c u a n tita tiv o s y c u a lita tiv o s .

15.11.1.1. Objetivos cuantitativos: se desprenden del análisis PODA•

• A u m e n ta r e l p o s ic io n a m ie n to (p e n e tra c ió n o m a rk e t share),

• In c re m e n ta r la s g a n a n c ia s (a u m e n ta r la re n ta b ilid a d ).

• C re c e r e n p ro y e c c ió n in te rn a c io n a l.
 , Mejorar e l ca sh flo w .

I Inversiones a la rg o p la z o .

, Supervivencia.

I Crecim iento.

• Adicionar re cu rso s.

15.11.1.2. Objetivos cualitativos•

• Satisfacción d e l c lie n te (s u p e ra r su s e x p e c ta tiv a s ).

• Satisfacción d e e m p le a d o s.

I Fortalecer la im ag en d e la e m p re s a .

• Responsabilidad S o c ia l E m p re s a ria (R S E ). M a n te n e r e l c o m p ro m is o
con la co m u n id a d y e l m e d io a m b ie n te .

• Calidad.

• Prod uctividad .

• M ejoram iento d e l s e rv ic io /c a lid a d d e l s e r v ic io .

• Innovación te c n o ló g ic a .

• Lanzam iento d e n u e v o s p ro d u c to s .

• Nuevos m e rca d o s + c a p ta c ió n d e n u e v o s c lie n te s y r e te n c ió n .

• D ive rsifica r c a n a le s d e c o m e rc ia liz a c ió n (e x p a n s ió n c o m e r c ia l).

• Prom over a lia n z a s e s tra té g ic a s o c o n v e n io s .

• M ejorar la g e stió n (e l m a n a g e m e n t).

• A um entar e l c o n tro l in te rn o .

PAg.4e»
 Lo s co m p o n e n te s d e u n o b je tiv o so n d e c la ra tiv o s . P o r ejem plo: me­
jo ra r la re n ta b ilid a d re sp e c to d e l a ñ o a n te rio r, a d ife re n c ia de la mela
q u e e s la e x p re sió n c u a n tific a d a d e u n o b je tiv o y q u e p ued e ejem plifi­
c a rse co n u n a d e sa g re g a ció n a n a lític a d e la sig u ie n te m an era;

Componentes de un objetivo

• A trib u to : % R e n ta b ilid a d n e ta s/p a trim o n io .

• C u a n tific a c ió n e s c a la d e m e d id a : 10 % d e in cre m e n to d el resultado

s/ p a trim o n io n e to .

• N iv e l d e a s p ira c ió n : 2 0 % , s u p e rio r a l a lc a n z a d o p o r e l promedio

d e l se c to r.

• H o riz o n te te m p o ra l: 1 a ñ o .

15.11.2. Metas y políticas

15.11.2.1. Metas

S o n lo s o b je tiv o s q u e h a n s id o c u a n tific a d o s y ten d rán validez en

e l c o rto p la z o .

A s í c o m o u n o b je tiv o re sp o n d e a l q u e s e p re te n d e lo grar, las metas

co n te sta n so b re c u á n to (c a n tid a d e im p o rte ) y c u á n d o (en que momen­
to , c a le n d a riz a r).

15.11.2.2. PPlíticas______________________________________________________

S e rie d e p rin c ip io s y lín e a s o g u ía s d e a c c ió n d e l com portam iento

d e la e m p re sa h a c ia e l fu tu ro .

E stá n m u y v in c u la d a s c o n lo s o b je tiv o s y m e ta s. A yu d an en las de­

fin ic io n e s c o rre sp o n d ie n te s y c o la b o ra n e n e l p ro c e so n ecesario para
a lc a n z a r la s m e ta s.
 No se puede d e sa rro lla r e l siste m a p re s u p u e s ta rio s i n o s e fija r o n ín -
(egramenfe. Se re fie re n , d e m o d o e n u n c ia tiv o , a lo s s ig u ie n te s a s p e c to s :

I Política de p re c io s.

I Financiación d e v e n ta s.

( Financiación d e p ro v e e d o re s.

• Política d e in v e rsio n e s.

• Política de e n d e u d a m ie n to .

» Política d e in v e n ta rio s.

• Política de re cu rso s h u m a n o s.

« Política sa la ria l.

• Política d e c o lo c a c ió n d e in v e rs io n e s tra n s ito ria s .

• Política c o m e rc ia l.

15.11.3. btrategias•

Responden a l có m o a lc a n z a r lo s o b je tiv o s e lig ie n d o la m e jo r a lte r­

nativa resp ecto d e la s o tra s q u e n o s e te n d rá n e n c u e n ta .

Las estrateg ias q u e so n u n o b je tiv o e n s í m is m o , d e b e n c o n t r ib u ir a l

logro de e llo s y p u e d e n c o n s is tir p o r e je m p lo e n :

• M antener e l n e g o c io , c a m b ia r e l ru m b o , d iv e r s ific a r .

• Po sicio n am ien to d e p o rta fo lio d e p ro d u c to s y e s tra te g ia s c o m p e titi­

vas.

• Interés p o r la c a lid a d y la in n o v a c ió n .

• S atisfacció n p le n a d e lo s c lie n te s .
 • Mejora de la imagen corporativa, de productos y marca.

• Utilizar mejores recursos a m e n o r costo.

• Mejorar los procesos de la gestión.

• Aumentar la eficiencia del control interno.

1S.11.4. Algunas variables controlables y no controlables en el pla­

neamiento

15.11.4.1. Variables no controlables invertir con punto posterior•

L a s v a ria b le s e x te rn a s (n o c o n tro la b le s ) c o n stitu y e n e l estím ulo que

g e n e ra la a c c ió n d e la e m p re sa e n c o n ta c to co n e l m edio, son no
c o n tro la b le s p o rq u e n o so n g e n e ra d a s p o r la o rg a n iz a c ió n , las genera
e l c o n te x to , la e m p re sa n o tie n e p o d e r d e d e c is ió n , co n tro l y cambio
a n te e lla s .

• D e c is io n e s d e l g o b ie rn o n a c io n a l, p ro v in c ia l, m u n icip a l.

• M e rc a d o .

• C lie n te s .

• P o d e r a d q u is itiv o .

• H á b ito s y c a m b io s d e te n d e n c ia s d e c o n su m o .

• C o m p e te n c ia .

• P ro v e e d o re s.

• D e te rm in a n te s d e la te c n o lo g ía .

• L e g isla c ió n e n to d o s su s a lc a n c e s .

• M e rca d o d e c a p ita le s .

• E v o lu c ió n d e la e c o n o m ía m u n d ia l y re g io n a l.
 PLA N EA M IEN TO ----------------------- -

, fólítícas m a c ro e c o n ó m ic a s d e l p a ís .

, Legislación im p o s iliv a , la b o ra l y to d a o tra q u e s e r e la c io n e y c o n d i­

cione la a c tiv id a d d e la e m p re s a .

4 Políticas d e p ro te c c ió n a l c o n s u m id o r.

I Políticas de p ro te c c ió n a l m e d io a m b ie n te .

( Sindicatos.

« Otros.

15.11.4.2. Variables controlables•

Las variab le s c o n tro la b le s d e p e n d e n d e la s d e c is io n e s d e la e m ­

presa y de las a c c io n e s q u e im p le m e n te p a ra in s tru m e n ta r c a m b io s
o rectificaciones so b re e lla s . L a e m p re sa tie n e e l p o d e r p a ra h a c e r lo ,
aunque que lo haga b ie n e s o tra c u e s tió n .

H planeam iento re q u ie re e s tu d ia r y d ia g n o s tic a r la e v o lu c ió n fu tu ra

del com portam iento d e a m b o s tip o s d e v a r ia b le s . A m b a s a fe c ta ra n d e
modo singular la e stra te g ia , y c o n d ic io n a rá n lo s o b je tiv o s y lo s p la n e s .

• Cultura y c lim a o rg a n iz a c io n a l.

• Objetivos.

• Estructura.

• Tecnología.

• M edio in te rn o y c o m p o s ic ió n s o c ia l.

• G estión e stra té g ica d e re c u rs o s h u m a n o s in c lu y e n d o la c a p a c it a ­

ción.

• R elacio n es in s titu c io n a le s y p ú b lic a s .

• Poder, a u to rid a d y lid e ra z g o , c o n d u c c ió n , m o tiv a c ió n .

 • S iste m a s d e d e c is io n e s , c o m u n ic a c io n e s , in fo rm a ció n y procey.
m ie n to d e b a se d e d a to s.

• S iste m a s d e p la n e a m ie n to , g e stió n y c o n tro l d e o p eracio n es.

• C o n tro l in te rn o (a u d ito ría in te rn a ).

• M ic ro e c o n o m ía .

• S e g m e n ta ció n d e l m e rc a d o y p re rfil d e l p o sicio n a m ie n to .

• P ro d u cto .

• C a lid a d .

• P re c io — m u c h a s v e c e s lo fija e l m e rc a d o — .

• G e s tió n d e c o s to s .

• G e stió n d e s to c k s .

• Im ag e n in s titu c io n a l, d e p ro d u c to , m a rc a .

• P u b lic id a d .

• R e la c io n e s c o n la c o m u n id a d e n g e n e ra l.

{V& cuadro
enf

N g .« M
 r .c n t if ic a c ió n d e pu n to s d é b ile s y fu e rte s

P ro ye cció n h a cia w e e n a r io s fu tu ro s

Elaborar y c la s ific a r in fo rm a c ió n fa lla n t e

T
Sim u la r la a c tiv id a d e n e l fu tu ro

----------------------- ^
Conformidad con los resultados proyectados

Definición de objetivos y estrategias

Desarrollo de políticas

Planeamiento táctico, elaboración

__________ de planes y metas
T
Planeamiento operativo, elabora presupuestos
___ _____________ y ejecuta acciones

V
[comparación de resultados reales con lo previsto

^•r Aprobación | Revisión

 15.11.6. La gestión en la empresa - premisas básicas para la prepara­
ción del plan _________________

Preguntas Variables Problem as Programas

¿Qué? Recursos Asignación Plan de Producción;
de Bienes, de Hechos
Físicos, de Hechos
Intelectuales

¿Quién? Personas O rganización Estructura

¿Dónde? Areas Funcionales Localización de Re­ Cursos de Acción

cursos >' Procesos Estandarización

¿Cuándo? Tiem po Sincronia Cmnograma

¿Cómo? Resultados O ptim ización Sistemas

Tecnología Programas
Kno\v-Ho\v Procedimientos
Estrategias
Planes

15.12. PLANEAMIENTO TACTICO

El p la n e a m ie n to tá c tic o c o m o p a rte d e l p la n e stra té g ico , al que si­

g u e e n u n p la n o d e m e n o r je r a rq u ía , se re fie re a p ro g ram as de acdón
d irig id o s a o b je tiv o s in te rm e d io s su p re d ita d o s a lo s o b je tivo s superiores
d e la o rg a n iz a c ió n . D ic h o s p ro g ra m a s c o n stitu y e n un ap oyo para la
c o n c re c ió n d e lo s o b je tiv o s d e m á x im o n iv e l.

L a p la n ific a c ió n e s tra té g ic a d e fin e lo s p ro g ra m a s d e acción y el

p ro c e so d e c o n tro l d e g e s tió n , h a c ie n d o re sp o n sa b le s a lo s directivos
p o r la im p le m e n ta c ió n d e d ic h o s p ro g ra m a s. S e p a sa d e la reflexión a
la a c c ió n .

P u e d e e s ta r c o n fo rm a d o p o r d o s tip o s d e p ro g ram as de acción:

g e n e ra le s y e s p e c ífic o s .

Lo s p ro g ra m a s g e n e ra le s d e b e n re s p o n d e r a to d o s lo s tem as claves
d e sc u b ie rto s e n e l a n á lis is e s tra té g ic o .

U n p ro g ra m a e s p e c ífic o e s tá c o n fo rm a d o p o r ta re a s tangibles de
c o rto p la z o q u e p u e d e n s e r id e n tific a d a s , e v a lu a d a s y co n tro lad as con
c ie rto g rad o d e p re c is ió n .
Contiene los siguientes datos:

I D escripción d e la s a c tiv id a d e s d e l p ro g ra m a .

I Prioridades.

• Detalle de In v e rsio n e s.

I Resultados e sp e ra d o s.

« Responsable d e c a d a p ro g ra m a .

• Procedim iento p a ra c o n tro la r e l c u m p lim ie n to .

• Desem peño y m e ta s.

15.13. PLANEAMIENTO OPERATIVO. PRESUPUESTO

15.13.1. Relación del presupuesto con el planeam iento estratégico

ytíctico

Planificar e s to m a r la s d e c is io n e s n e c e s a ria s p a ra a r r ib a r a u n fu tu ro
deseado y q u e n o e s p ro b a b le q u e o c u rra a m e n o s q u e s e to m e n la s
acciones n e ce sa ria s p a ra a lc a n z a r lo .

El planeam iento e stra té g ico , e n tre o tro s fin e s , a p u n ta a b r in d a r u n a

definición b á sica d e la p ro y e c c ió n d e l n e g o c io , p o n ie n d o é n fa s is e n d e li­
near las estrategias p a ra la im p le m e n ta c ió n d e lo s p la n e s d e a c c ió n .

En cuanto a l p re su p u e sto a la rg o p la z o , e l m is m o p o d ría s e r c o n c e ­

bido com o la e x p re sió n c u a n tific a d a d e l p la n e a m ie n to e s tra té g ic o , c o n
un mayor n iv e l d e d e ta lle d e lo s p la n e s d e a c c ió n , c o m p re n d ie n d o la
asignación d e fo n d o s q u e p e rm ita n a lc a n z a r la s e s tra te g ia s p r e v ia m e n ­
te aprobadas.

La p rin cip a l re sp o n sa b ilid a d y e l m o tiv o d e a te n c ió n p e rm a n e n te d e

un gerente e s la d e m a x im iz a r e l u so d e lo s re c u rs o s d is p o n ib le s p a ra
lograr lo s m e jo re s re su lta d o s e c o n ó m ic o s p o s ib le s . A t a l f in in v ie r t e
gran parte d e su tie m p o e n p la n ific a r y c o o rd in a r la s ta re a s d e c o m e r­
cialización, p ro d u c c ió n , in v e rs ió n y c a p a c ita c ió n .
 P ara re a liz a r y c o n tro la r la s ta re a s, q u e le p e rm itirá n arrib a r a los ob­
je tiv o s, cu e n ta co n u n a v a lio sa h e rra m ie n ta a d m in istra tiv a que es el pre­
su p u esto . La o b te n ció n d e lo s o b je tiv o s d e la e m p re sa estará en función
d e lo s re c u rso s p re v isto s y d e su a p lic a c ió n a la s m e tas program adas.

A n te s d e in ic ia r u n a a c c ió n d e c a m b io co o rd in a d o en la empresa,
q u e n o s c o n d u z c a a l o b je tiv o fija d o , d e b e m o s o rd e n a r los pasos, de­
fin ir e l p la n d e a c c ió n a se g u ir, q u e d e b e s e r a p ro b a d o po r el máximo
n iv e l d e d e c isió n d e la e m p re sa y c o n a p e rtu ra d e d e ta lle para los res­
p o n sa b le s d e l c u m p lim ie n to d e la s m e ta s.

Lo s p re su p u e sto s se c a ra c te riz a n p o r la c u a n tific a c ió n y el mayor

n iv e l a n a iftic o , e sta n d o d irig id o s a la m e d ic ió n y ju stific a c ió n de los
d e sv ío s c o n re la c ió n a la o p e ra to ria re a l d e la e m p re sa a través del con­
tro l p re su p u e sta rio . S u e x te n s ió n a b a rc a n o rm a lm e n te un año, y puede
o n o c o in c id ir c o n e l e je r c ic io e c o n ó m ic o .

El p re su p u e sto p a ra s e r e fe c tiv o d e b e d e sa rro lla rse en forma in­

te g ra l, p a rtie n d o d e la m á x im a a u to rid a d d e d e c is ió n , q uien fijará las
p o lític a s o rie n ta tiv a s , d e s c e n d ie n d o h a sta a lc a n z a r a lo s responsables
o p e ra tiv o s d e m e n o r n iv e l, q u ie n e s a su v e z d e b e n re n d ir cuenta de los
re su lta d o s o b te n id o s m e d ia n te lo s in fo rm e s m e n su a le s d e gestión, don­
d e q u e d a rá n e x p re s a d o s lo s d e s v ío s d e l p re su p u e sto co n la realidad y
la s m e d id a s c o rre c tiv a s q u e re s u lte n e c e s a rio a p lic a r.

15.13.2. Concepto de presupuesto

E s u n P la n v a lo riz a d o d e a c c ió n . S e c o n fo rm a p o r un conjunto de
p re su p u e sto s p a rc ia le s q u e , a p lic a n d o u n c ie rto o rd e n a m ie n to , deriva
 la obtención d e u n a p ro y e c c ió n d e resultados para un h o riz o n te
umporal que g e n e ra lm e n te a b a rc a e l p e río d o a n u a l.

£( presupuesto s irv e p a ra o rie n ta r o g u ia r la s a c c io n e s q u e e m p r e n ­

den los niveles e je c u tiv o s .

f l presupuesto tie n e c o m o fin d a r c u m p lim ie n to a la s m e ta s .

Puede se rv ir p a ra m e d ir e l d e s e m p e ñ o e in c lu s o p a ra f ija r la p o lít ic a

de com pensaciones a l p e rs o n a l h a sta e l n iv e l je r á rq u ic o q u e s e e stim e
pertinente.

• Como p o sib ilid a d d e g a sto .

I Como lim ita ció n e n im p o rte s a g a sta r.

• Como a sig n ació n d e fo n d o s a d is tin to s ru b ro s .

I Cifras e sp erad as d e in g re so s y e g re s o s .

• Cálculos d e g a n a n cia fu tu ra .

Es un verd ad e ro p la n d e a c c ió n . In c lu y e e l p ro n ó s tic o d e l c o n te x to
y del efecto d e lo s m é to d o s q u e to m a la e m p re s a e n c a d a o fx o rtu n i-
dad.

Refleja la s m e tas y p o lític a s fija d a s p a ra e l c o rto p la z o . L a c o m p a ra ­

ción del d esem p eñ o re a l c o n e l p re v is to o rig in a d e s v ío s , c u y a s c a u s a s
deben ser a n a liz a d a s e in fo rm a d a s a l n iv e l d ir e c tiv o p a ra q u e a d o p te
las medidas c o rre c tiv a s q u e e s tim e p e rtin e n te .

Síntesis d e la s e ta p a s d e l siste m a d e p re s u p u e s to , d e s d e s u d e fin i­

ción hasta e l co n tro l d e lo s d e s v ío s .

IS.13.3. Ambito o campo de presupuesto

El sistem a p re su p u e sta rio c o m p re n d e e l p re s u p u e s to e c o n ó m ic o ,

financiero y e l d e in v e rs io n e s y p o r e x te n s ió n e l c o n tro l p r e s u p u e s ta rio ,
concluyendo e n e l B a la n c e P ro y e c ta d o , su a n á lis is y e v e n tu a l re tro a li-
m entación.
 R e cib e ta m b ié n la d e n o m in a c ió n d e P re su p u e sto in teg ral o integra­
do.

Es a b a rc a tiv o d e to d a la e m p re sa p a ra u n p e río d o determ inado, ex­

p re sad o en té rm in o s m o n e ta rio s, tra tá n d o se m á s a d e la n te lo s distintos
tip o s d e m o n e d a e n q u e p u e d a n s e r fo rm u la d o s y a n a liz a d o s.

15.13.4. Condiciones necesarias o requisitos

El p re su p u e sto re q u ie re , p a ra su c o rre c ta im p le m e n ta ció n y puesta

en fu n c io n a m ie n to , c u m p lir c o n la s sig u ie n te s c o n d ic io n e s.

• A p o y o d e la d ire c c ió n s u p e rio r e n la c o n c e p c ió n g eneral del pla­

n e a m ie n to .

• C la ra d e fin ic ió n d e la s re s p o n s a b ilid a d e s .

• D a r a c o n o c e r a to d o s lo s s e c to re s in te rv in ie n te s :

■ O b je tiv o s y m e ta s.

■ R e s p o n s a b ilid a d e s a sig n a d a s .

■ C o n tro l d e lo s d e s v ío s .

• D e te rm in a c ió n d e lo s h o riz o n te s te m p o ra le s d e p la n ifica ció n , ac­

tu a liz a c ió n y c o n tro l.

• P a u ta s m a c ro p a ra e l p ro c e s o d e p la n e a m ie n to .

• V a lo re s m o n e ta rio s ptara la s e ta p a s d e p la n ific a c ió n y co n tro l, prin­

c ip a lm e n te p a ra p e río d o s in fla c io n a rio s .

15.13.5. Ventajas e inconvenientes*•

El uso del presupuesto para la dirección empresaria posee una serie

de ventajas, entre las que se pueden mencionar las siguientes:

• A lin e a c ió n co n lo s o b je tiv o s y p o lític a s b á s ic a s d e la em presa.

 I Definición d e u n a e s tru c tu ra o rg a n iz a c io n a l c o n a s ig n a c ió n d e re s ­
ponsabilidades.

• Coordinación d e la s a c tiv id a d e s p a ra u n a p la n ific a c ió n a rm ó n ic a

de la em presa.

• Llevar un sistem a d e in fo rm a c ió n p e rm a n e n te m e n te a c t u a liz a d o .

• Elimina las in c e rtid u m b re s, s o b re la s p o lític a s d e la e m p r e s a , e n lo s

niveles m ás b a jo s d e d ire c c ió n .

« Fadlita e l uso d e la d ire c c ió n p o r o b je tiv o s y la a d m in is tr a c ió n p o r

excepción.

I Propender a l c o n tin u o a u to c o n tro l d e lo s d iv e rs o s s e c to r e s d e la

empresa.

• Medir e l g rado d e c u m p lim ie n to re s p e c to d e la s m e ta s e s t a b le c i­

das.

15.13,6. Enfoque de administración para la elaboración presupues­

taria

La o rg an izació n a d m in is tra tiv a q u e se a d o p te p a ra la e la b o ra c ió n

del sistema p re su p u e sta rio p u e d e s e r a s c e n d e n te o d e s c e n d e n te .

15.13.6.1. Enfoque ascendente

Método c o n o c id o c o m o p re su p u e sto p o r á re a s d e re s p o n s a b ilid a d ,

se com ienza d e sd e lo s n iv e le s in fe rio re s , p a s a p o r e l n iv e l g e re n c ia l y
recala en la in sta n c ia d ire c tiv a , q u e a p ru e b a o re c h a z a lo a c tu a d o .

15.13.6.2. Enfoque descendente

C o no cid a co m o a d m in is tra c ió n p o r o b je tiv o s , c o n s is te e n lo s i­

guiente: la d ire c c ió n tip ific a e l p ro b le m a o s u a s p ira c ió n y p o r e n d e
determina e l o b je tiv o , lo c u a n tific a d e fin ie n d o la m e ta a lo g ra r y m a rc a

Pig.Aa±
 e l ru m b o a tra v é s d e la e stra te g ia . C o m o c o n s e c u e n c ia fija las políii-
ca s y re m ite a l n iv e l g e re n c ia l, q u ie n e s c u e n ta n co n d istin to grado de
fa cu lta d e s p a ra to m a r d e c is io n e s , d e fin ie n d o lo s cu rso s d e acción para
re a liz a r la s ta re a s.

La a d m in istra c ió n p o r o b je tiv o s e s e l e n fo q u e m ás ap to para respal­

d a r e l p ro c e so d e p la n e a m ie n to y c o n tro l. S e o rie n ta a resultados.

Lo s o b je tiv o s fija d o s c o n e ste e n fo q u e d e b e n in c e n tiv a r la motiva­

c ió n d e la d o ta c ió n .

C o n sid e ra n d o q u e e l e s tilo d e lid e ra z g o fa v o re c e la participación y

e l e m p o w e rm e n t (d e le g a c ió n d e a u to rid a d p a ra to m a r cie rta s decisio­
n e s q u e c o m p e te n a la s ta re a s q u e re a liz a u n e m p le a d o o un equipo
d e tra b a jo ).

15.13.6.3. Enfoques intermedios

E x iste n e n fo q u e s in te rm e d io s c o m o e l d e d ire c c ió n po r planes o

a lta c e n tra liz a c ió n , e n e l c u a l e l m á x im o n iv e l re tie n e para s í todo el
p ro c e sa m ie n to d e in fo rm a c ió n d e s d e e l d ia g n ó s tic o d e l problem a has­
ta la e la b o ra c ió n d e l p la n . L o s n iv e le s in te rm e d io s im p arten directivas
q u e se c o rre sp o n d e n c o n la rig id e z d e la n o rm a d e procedim iento,
p a ra q u e e l n iv e l d e o p e ra c io n e s e je c u te la s ta re a s correspondientes,
sie n d o la fu n c ió n d e p la n e a m ie n to c o m o e l p ro g ra m a d e revisión, re­
so rte d e la s a u to rid a d e s d e la e m p re s a .

L a s d e c is io n e s s e c o n c e n tra n e n la a lta d ire c c ió n (centralización);

e n c o n s e c u e n c ia e l p ro c e s o d e a d a p ta c ió n d e la e m p re sa es lento y el
siste m a se tra n sfo rm a e n ru tin a rio .

E l te m a d e c e n tra liz a c ió n o d e s c e n tra liz a c ió n p o d rá depender del

m o d e lo d e g e stió n a d o p ta d o p o r la e m p re s a . L o s e le m e n to s a tener en
cu e n ta e n e sta d e c is ió n d e p e n d e rá n d e la m e n ta lid a d d e la dirección,
lo s re c u rso s d is p o n ib le s , la c u ltu ra d e la o rg a n iz a c ió n y e l sistema de
g e stió n y c o n tro l d e se a d o .

En to d o s lo s c a s o s la m á x im a a u to rid a d d e la em p re sa es quién
a p ru e b a o re c h a z a la s p ro y e c c io n e s y s e re s p o n s a b iliz a an te accionis­
ta s o p ro p ie ta rio s d e la c o m p a ñ ía , p o r e l p re su p u e sto y su s resultados.
 f5.f3.7. Esquema sistema presupuestario

El punto de p a rtid a d e l siste m a p re s u p u e s ta rio e s ta d a d o p o r la D i-

itcción Superior m e d ia n te la fija c ió n d e lo s o b je tiv o s , n o rm a lm e n te
con una extensión a n u a l.

La elaboración cu e n ta c o n d o s c o m p o n e n te s c o n c a r a c t e r ís t ic a s d i-
fim iciadas.

[ Componente Físico Com ponente m onetario y crite rio de valuación

Unidades de venta
Unidad» de producción
Dotación de recursos humanos
Horas de mano de obra
Instalaciones productivas
Canales de distribución
M oneda corriente
Moneda de poder aciquisitivo m ás constante
Fluctuaciones de precios relativos
N ivel general de precios relativos
Coeficientes de ajuste

Esquema de sistema presupuestario

15.13.8. Flujograma de presupuesto: Ejemplo
 tos presup uestos E c o n ó m ic o , F in a n c ie ro y el E s ta d o Patrim onial
proyectado, se articulan unos s o b re o tro s , s e e n ca d e n a n p o r la z o s ló g i­
cos, que hacen de la re a liz a c ió n s a tis fa c to ria d e lo s o b je tiv e » d e u n o s ,
la correlación d e lo s o b je tiv o s d e o tro s , m e d ia n te re la c io n e s d e c a u s a
a efecto.

fn el flu jo g ram a a n te rio r p o d e m o s d e c ir q u e to m a n d o e l o b je tiv o

liral de ven tas, co m o p u n to d e re fe re n c ia , las m e ta s y o b je tiv o s d e las
demás áreas, son m e d io s o re c u rs o s q u e p a rtic ip a n e n e l p r o c e s o , p a ra
converger en la m e jo r re a liz a c ió n . D e ig u a l m a n e ra s e p o d ría p r o c e d e r
en el caso de se r la re n ta b ilid a d e l o b je tiv o fin a l, d e b ie n d o a ju s ta rs e lo s
resultados de la s d istin ta s á re a s h a sta o b te n e r la re n ta b ilid a d d e s e a d a .

Partiendo d e un e sta d o p a trim o n ia l, e stim a d o p a ra e l in ic io d e l p e ­

riodo, se elaboran le » p re su p u e ste » m e n s u a le s , a tra v é s d e la c o n fe c c ió n
de asientos co n ta b le s, p a ra su p c » te rio r m ayorización q u e n o s p e rm ita n
obtener los P resu p u este» E c o n ó m ic c » , F in a n c ie rc » y P a trim o n ia le s .

15.13.9. Secuencia global y cronograma de tareas

15.13.9.1. Secuencia global*

Los grandes p ro c e so s d e c is io n a le s p o r lo s q u e d e b e a tra v e s a r e l

presupuesto, h asta a rrib a r a la e la b o ra c ió n d e fin it iv a , im p lic a le » s i­
guientes pasos;

• A nálisis d el co n te xto e c o n ó m ic o - s o c ia l.

• Proyección d e p a u ta s m a c ro e c o n ó m ic a s .

♦ Fijación d e la s p o lític a s y o b je tiv o s , to m a n d o c o m o r e fe re n c ia e l

m arco a n te rio r.

* D istrib u ció n d e l c ro n o g ra m a d e ta re a s p a ra su e la b o ra c ió n .

♦ P resen tació n , a n á lis is , m o d ific a c ió n y a p ro b a c ió n d e l p re s u p u e s to

tentativo.

• Elab o ració n d e l p re su p u e sto d e fin itiv o , e s tu d io , m o d ific a c ió n y

ap robación p o r la s g e re n c ia s o p e ra tiv a s .

P é g .A S S
 • P re se n ta ció n fin a l d e l p re su p u e sto y a p ro b a c ió n p o r la Dirección.

• D istrib u c ió n y p u e sta e n m a rc h a p o r lo s se c to re s responsables.

15.13.9.2. Cronograma de tareas

L a g e re n c ia e n c a rg a d a d e l d e s a rro llo e im p le m e n ta ció n del presu­

p u e sto d e b e p re p a ra r u n c ro n o g ra m a c a le n d a riz a d o d e la s tareas con
re sp o n sa b ilid a d e s o p e ra tiv a s p o r s e c to r. E ste a n á lis is p u e d e ser plasma­
d o u tiliz a n d o u n m ism o g rá fic o d e G a n tt.

P a ra q u e la in fo rm a c ió n c o n te n id a e n e l p re su p u e sto esté lo más

a c tu a liz a d a p o s ib le , e s n e c e s a rio c o m e n z a r la s ta re a s d e presupuesta-
c ió n e n la fe c h a m á s c e rc a n a p o s ib le a su p u e sta e n vig e n cia .

U n a fo rm a m as e la b o ra d a p a ra s o lu c io n a r e l p ro b le m a de calenda-
riz a c ió n d e l p re su p u e sto , e s la a p lic a c ió n d e la s té c n ic a s PERT, la que
d e te rm in a u n c a m in o c r ít ic o , e n e l c u a l se u b ic a n to d as las tareas que
n o p o d ría n d e m o ra rse e n su e je c u c ió n p a ra n o re tra sa r la ejecución del
p re su p u e sto .

Una síntesis de la secuencia en la elaboración presupuestaria puede

ser la siguiente:

1. A n á lis is d e l c o n te x to y e n to rn o (b á s ic a m e n te e co n ó m ico ).

2. F ija c ió n d e o b je tiv o s y p o lític a s e m p re s a ria s d e co rto p lazo .

3. P re p a ra c ió n y d is trib u c ió n d e l c ro n o g ra m a .

4. D e te rm in a c ió n d e p a u ta s m a c ro y m ic ro (su p u e sto s b ásicos).

5. P re su p u e sto d e In v e rs io n e s .

6 . P re su p u e sto e c o n ó m ic o - fin a n c ie ro .

7. P re su p u e sto te n ta tiv o .

8 . A n á lis is , m o d ific a c io n e s y a p ro b a c ió n d e l P re su p u e sto .

9. P re su p u e sto d e fin itiv o . V ig e n c ia .

Pig.4S6
 P LA N EA M IEN TO

iflfio de cronograma resumido de presupuesto

D ías
Tareas C rític o _
H áb iles
5
Pautas Macroeconómicas 5
t'2
10
Fijación de Objetivos Básicos 5
18
presupuesto de Ventas 8

5 23
Presupuesto de Producción

5 23
Castos Comerciales

Gastos Administrativos 6 29

Inversiones 4 27
5-6
Cálculo de pagos y cobranzas 5 28
í-6
5 33
' 7-7 Presupuesto financiero

Estado de resultados y patrim onial proyectado 3 36

7-S

Flujo de fondos proyectado 3 39

8-9

9-10 Determinación de costos financieros 4 43

10-11 Revisión de estimaciones 5 48

lÍ-12 Ensamble estimaciones definitivas 4 52

1M3 Proyección de Flujo de Fondos 3 55

13-14 Proyección de Resultados y Patrim onio 4 59

14-15 Aprobación del Presupuesto 2 61

15.13.10. Modalidades que puede adoptar el sistema presupuestario •*

El presupuesto p u e d e s e r c o n fe c c io n a d o a p lic a n d o d is tin ta s m o d a ­

lidades.

• Según la c o n c e p c ió n d e c o s te o c o m p le to o v a r ia b le .

• Según e l g rad o d e a p e rtu ra d e s e a d o p o r á re a d e re s p o n s a b ilid a d y

por a ctiv id a d e s.

• Según la a p e rtu ra p o r u n id a d d e n e g o c io , á re a s o c a n a le s , g lo b a l,
por p ro d u cto s o á re a s g e o g rá fic a s .

• Según e l g rad o d e c o n tro la b ilid a d ; c o n tro la b le s y n o c o n tro la b le s .

 15.13.11. Pasos a cumplir en la elaboración presupuestaria

15.13.12. Análisis del contexto y del entorno

La e m p re sa d e b e o b te n e r y a n a liz a r in fo rm a c ió n vin cu lad a con el

co n te xto tan to n a c io n a l c o m o in te rn a c io n a l, c o m o a s í tam bién sobre
e l e n to rn o , e n c u a n to a lo q u e a ta ñ e a la situ a c ió n d e l m ercado, los
c lie n te s y c o m p e tid o re s.

L a c a n tid a d y c a lid a d d e la in fo rm a c ió n a n iv e l in te rn acio n al depen­

d e rá d e la re la c ió n c o m e rc ia l q u e p o se a la e m p re sa co n distintos países
d e l m u n d o , lo c u a l e x ig irá u n c o n o c im ie n to e s p e c ífic o en cada caso,
n o a s í c u a n d o e l á m b ito d e a c tu a c ió n se c o n c e n tra en e l propio país.

En re la c ió n a fa c to re s q u e in te g ra n e l e n to rn o , la inform ación so­

b re e v o lu c ió n p re v is ta d e l m e rc a d o , p o te n c ia le s c lie n te s y cambios
a n te la a p a ric ió n d e n u e v o s c o m p e tid o re s o a b a n d o n o d e alguno de
e llo s se rá a b s o lu ta m e n te re le v a n te p a ra e l p ro c e s o d e planeamiento
d e la e m p re s a , m á s a ú n c o n s id e ra n d o q u e d e la e stim a ció n del nivel
d e v e n ta s p a ra e l p ró x im o p e río d o d e p e n d e rá n lo s restantes presu­
p u e sto s p a rc ia le s .

15.13.13. Indicadores macroeconómicos

15.13.13.1. Consideraciones generales

En lo s p u n to s re fe rid o s a l P la n e a m ie n to E stra té g ic o d e la empresa,

se h a h ecd io re fe re n c ia a l e n to rn o y a l c o n te x to q u e la rcxlean y su in­
flu e n c ia e n m u c h a s d e la s d e c is io n e s a s e r to m a d a s ptor la conducción
e m p re sa ria .

L a m e jo r m a n e ra d e p o d e r m e d ir e l c o n te x to e n e l c u a l se debe ma­
n e ja r la c o n d u c c ió n e s a tra v é s d e in d ic a d o re s q u e p erm itan explicar
e l c o m p le jo m u n d o e c o n ó m ic o q u e c irc u n d a a la e m p re sa . La mayoría
d e e sto s d ato s so n o b te n id o s p o r la C o n ta b ilid a d N a c io n a l, cuyo objeto
e s la d e s c rip c ió n d e lo s p ro c e s o s p rc x lu c tiv o s , la fo rm a d e distribuir
la riq u e z a y c u á l e s e l d e s tin o d e lo s b ie n e s y s e rv ic io s dentro de una
so cie d a d d e te rm in a d a .
 La evaluació n m a c ro e c o n ó m ic a p e rm itirá e x p lica r las c a u s a s e x ó -
genas de lo ocurrido en p e rio d o s p a s a d o s y ju stificar las p r o y e c c io n e s ,
(¡pliinislas o p e sim ista s, a efectuar p o r la s e m p re s a s . C o m p re n d e rá n o
sdlo aspectos económ icos, s in o ta m b ié n p o lític o s , s o c ia le s , t e c n o ló ­
gicos, etc. Es d e c ir, se b a sa rá ta n to e n in d ic a d o re s c u a n tita tiv o s c o m o
cualitalivos.

La im p ortancia d e d e te rm in a d o s in d ic a d o re s p o d rá in c re m e n ta rs e
orelativízarse, seg ú n la s c irc u n s ta n c ia s p a rtic u la re s q u e a fe cte n a l p a ís
en un m om ento d e te rm in a d o . E je m p lo d e lo m e n c io n a d o e s e l d e n o ­
minado "riesgo p a ís o s o b e ra n o ", im p o rta n te p o r su c o r r e la c ió n c o n e l
riesgo co rp o rativo o e m p re s a rio .

De acuerdo a u n in fo rm e d e la C o m is ió n d e P la n e a m ie n to d e l C P -
CECF, en base d e e n c u e sta s re a liz a d a s a g ra n d e s e m p re s a s y P Y M E S ,
uno de los p rin c ip a le s p u n to s d é b ile s e n la ó rb ita d e l p la n e a m ie n to s e
refiere a la falta d e u tiliz a c ió n d e la p ro y e c c ió n d e e s to s in d ic a d o r e s ,
como supuestos b á sic o s q u e a p o y a n e l e s q u e m a p re s u p u e s ta rio d e la
empresa.

El inform e p u n tu a liz a la b a ja c o n s id e ra c ió n d e l c o n te x to , la e s c a s a
ilención de la c o m p e te n c ia y la a p lic a c ió n d e m o d e lo s d e p la n e a ­
miento lim itad o s (un ú n ic o e s c e n a rio ). E x is te u n a a lta c o n c e n tr a c ió n e n
determinados a sp e cto s d e l m e rc a d o in te rn o .

15.13.13.2. Ordenamiento según objetivos. C lasificació n *

A co n tin u ació n in te n ta re m o s d e fin ir y c la s if ic a r lo s p r in c ip a le s ín d i­

ces m acro eco n ó m ico s d e u so fre c u e n te e n n u e s tro p a ís .

Un intento d e c la s ific a c ió n d e lo s in d ic a d o re s , p a ra f a c ilit a r s u e n ­

tendimiento, p u e d e b a s a rs e e n e l s ig u ie n te e s q u e m a , in te g ra d o p o r lo s
siguientes m ó d u lo s, e n la in te n c ió n d e f a c ilit a r s u c o m p re n s ió n , m e ­
diante la a d o p ció n d e u n c rite rio s im p le p a ra su a g ru p a m ie n to ;

* V ariab les d e d e se m p e ñ o m a c ro .

• So lven cia fis c a l.

» Situación m o n e ta ria .
 S itu a c ió n o c u p a d o n a l y s a la ria l.

ObfetivDS de cada clasificación

A c o n tin u a c ió n s e a c o m p a ñ a u n a b re v ís im a e x p lic a c ió n sobre cada

u n o d e lo s sig u ie n te s m ó d u lo s, a títu lo d e re p a so d e con cep to s cono­
c id o s d e E c o n o m ía :

• D e se m p e ñ o v a ria b le m a c ro .

• S o lv e n c ia fis c a l.

• S itu a c ió n m o n e ta ria .

• S itu a c ió n o c u p a d o n a l.
 La com posición d e cada u n o d e e s to s m ó d u lo s e s la s ig u ie n te :

15.13.13.2.1. Módulo sobre desempeño de variables m acro

la s variab les q u e se in c lu y e n so n e n u n c ia tiv a s y ten drán q u e s e le c ­

cionarse según la s n e c e sid a d e s d e c a d a e m p re s a e n p a r tic u la r .

En este m ód ulo se p re te n d e e n fo c a r b á s ic a m e n te c o m o o b je t iv o
la medición, a n á lisis e in te rp re ta c ió n d e v a r ia b le s v in c u la d a s c o n e l
crecimiento.

IS.13.13.2.2. Producto Bruto Interno

Puede co n sid e ra rse e l p r in c ip a l in d ic a d o r d e la e c o n o m ía del

país.

Mide la p ro d u cció n to ta l d e b ie n e s y s e r v ic io s te rm in a d o s .

El producto e s e l v a lo r a g re g a d o d e s d e e l p u n to d e v is t a d e c u á l
es el sector q ue lo p ro d u c e . En c a m b io e l in g re s o e s e l v a lo r a g re g a d o
desde el punto d e v is ta d e c u á l e s e l fa c to r d e la p r o d u c c ió n q u e lo
recibe.

La cap acid ad d e p ro d u c c ió n d e u n p a ís e s tá e x p re s a d a p o r s u " p r o -

dudo" y no p o r su p ro d u c c ió n .

El PBI es la m e d id a d e l v a lo r d e la s m e rc a d e ría s y s e r v ic io s q u e s e
produce d entro d e u n p a ís , ta n to p o r re s id e n te s c o m o p o r n o re s id e n ­
tes, que aún te n ie n d o su re s id e n c ia e n e l e x te rio r m a n tie n e n s u c e n tr o
de actividad e c o n ó m ic a e n e l p a ís .

El valor de lo s p ro d u c to s y s e rv ic io s c o n s id e ra e l v a lo r a g re g a d o d e
cada uno de lo s d ife re n te s p ro c e s o s y a q u e s i s e to m a ra c o m o v a lo r d e
su producto lo s in su m o s d e la a c tiv id a d p ro v e e d o ra , e s ta ría m o s d u p li­
cando la im p u ta ció n d e d ic h o s b ie n e s .

En sín te sis, e s la riq u e z a q u e p ro d u c e u n p a ís .

 A l e fe c to d e re a liz a r c o m p a ra c io n e s , re s u lta co n ve n ie n te considerar
e l P B I p e r c á p ita e n d ó la re s . E s u n a u n id a d d e m e d id a m u y ampliamen­
te a c e p ta d a , a u n q u e n o d e ja d e se r u n p ro m e d io q u e esco n d e fuertes
d isto rsio n e s e n tre d istin to s n iv e le s s o c ia le s d e la p o b la ció n .

15.13.13.2.3. Producto Bruto Nacional

Es la m e d id a d e l v a lo r d e la s m e rc a d e ría s y s e rv ic io s que producen

lo s q u e tie n e n su re s id e n c ia e n e l p a ís y lo s q u e so n residentes pero
e stá n re a liz a n d o su a c tiv id a d e c o n ó m ic a fu e ra d e l m ism o.

E sta c o m p o s ic ió n d e lo s in d ic a d o re s m e n c io n a d o s, perm ite diferen­

c ia r lo q u e p ro d u c e u n p a ís d e n tro d e su s fro n te ra s , tan to po r residentes
c o m o p o r n o re s id e n te s (P B I) y lo q u e p ro d u c e n Icts residentes de un
p a ís , y a se a q u e h a b ite n e n e l o e n e l e x te rio r (P B N ).

E l p re c io d e v e n ta d e lo s p ro d u c to s (d e co n su m o interm edio, de
c o n su m o fin a l o d e in v e rs ió n ) c o n s id e ra n o so la m e n te la sum a del valor
d e lo s in su m o s y d e l v a lo r a g re g a d o q u e in c lu y e e l b e n e ficio sino que
a d e m á s c o m p re n d e o tro s c o n c e p to s c o m o e l im p u e sto a l valo r agrega-
(fo e im p u e sto s in te rn o s .

O tro ru b ro q u e in c id e e s la p e rc e p c ió n p o r p a rte d e lo s fabricantes

d e lo s su b sid io s s o b re la p ro d u c c ió n d e c ie rto s b ie n e s.

A fin d e p o d e r d ife re n c ia r e n q u e m e d id a lo s p re c io s de venta co­

rre sp o n d e n e x a c ta m e n te a lo p ro d u c id o , la s v a ria b le s d e la Contabili­
d ad N a c io n a l s e v a lú a n a c o s to d e fa c to re s (sin im p u e sto s ni subsidios)
y a p re c io s d e m e rc a d o (c o n im p u e s to s y su b sid io s).

D e e sta m a n e ra p o d e m o s d e fin ir c o m o e c u a c ió n m acroeconóm ica

fu n d a m e n ta l, la sig u ie n te :

Oferta = Demanda

PBI -E Im portaciones = C o n su m o final + Inversión bruta interna + Exportaciones

C o n sid e ra m o s In v e rs ió n B ru ta In te rn a a la c re a c ió n d e capacidad
p ro d u c tiv a y la v a ria c ió n d e lo s s to c k s p ro d u c tiv o s .

Pá«.4d2
 fn el prim er m ie m b ro te n e m o s la o fe rta y e n e l s e g u n d o la d e m a n -
fy (je nuestra e co n o m ía .

D e sp e ja n d o ;

PBI s Corrsumo + Inversión interna bruta + Exportaciones • im portaciones

15.13.13.2.4. Distribución del ingreso

El punto a n te rio r se re fie re a la g e n e ra c ió n d e riq u e z a p e ro n o e s

menos im portante y lo c o n c e rn ie n te c o n la fo rm a d e d is tr ib u ir la m is ­
ma, correspondiendo q u e se re a lic e e n fo rm a e q u ita tiv a , e v ita n d o la
concentración d e riq u e z a .

El sistem a d e C u e n ta s N a c io n a le s d e n u e s tro p a ís r e a liz a la d e ­

sagregación d e l in g re so b ru to a l c o s to d e fa c to r e s , e n d o s p a rte s
componentes; 1) re m u n e ra c ió n d e lo s a s a la ria d o s y 2 ) s u p e r á v it d e
explotación.

En relación co n la re m u n e ra c ió n d e lo s a s a la ria d o s s e in c lu y e e n e lla

el ingreso d istrib u id o a to d o s lo s p a rtic ip a n te s e n e l p r o c e s o p r o d u c t i­
vo, que no son d u e ñ o s d e m e d io s d e p ro d u c c ió n . In c lu y e io s a p o rte s
previsionales.

El superávit d e e x p lo ta c ió n su rg e p o r d ife re n c ia e n tre e l in g re s o b r u ­

to interno a co sto d e fa c to re s y la re m u n e ra c ió n d e lo s a s a la ria d o s .

Otro asp e cto im p o rta n te e stá v in c u la d o c o n la fo rm a e n q u e s e

gasta el ing reso q u e re c ib e n lo s d is tin to s c o m p o n e n te s d e la a c t iv id a d
económica.

El gasto d e l P B l a p re c io d e m e rc a d o e s ig u a l a g a sto s d e c o n s u m o
más inversión b ru ta in te rn a m á s e x p o rta c io n e s m e n o s im p o rta c io n e s .

15.13.13.2.5. Consumo ________________________________________________

A l igual q u e la in v e rsió n y e l a h o rro , e s u n a v a r ia b le im p o rta n te q u e

compone e l P B I y q u e m e re c e u n a n á lis is e s p e c ia l.
 C o m p re n d e e l c o n su m o p riv a d o m á s e l co n su m o d e gobierno.

E l g asto d e co n su m o tie n e e l c o m p o n e n te p riv a d o que registra el

v a lo r d e lo s g a sto s fin a le s re a liz a d o s p o r la s fa m ilia s , m enos el de com­
p ra s d e tie rra s y e d ific io s . En c u a n to a l c o m p o n e n te p ú b lico incluyelos
re a liz a d o s p a ra a te n d e r la s re m u n e ra c io n e s d e su p e rso n al y las adqui­
sic io n e s n e ta s d e m e rc a d e ría s y s e rv ic io s .

15.13.13.2.6. Evolución de Precios (Medición de la inflación)•*

Lo s ín d ic e s q u e s e u tiliz a n a l e fe c to tie n e n p o r o b jeto medir las va­

ria c io n e s e n lo s p re c io s d e u n c o n ju n to d e fin id o d e bienes y servidos
a tra v é s d e l tie m p o .

L a e v o lu c ió n d e p re c io s p u e d e s in te tiz a rs e en lo s siguientes índi­

ce s;

Lo s ín d ic e s d e p re c io s m á s u s u a le s e la b o ra d o s p o r e l IN D EC son:

• In d ic e d e p re c io s a l c o n s u m id o r.

• In d ic e d e p re c io s a l p o r m a y o r.

• In d ic e s d e l c o s to d e la c o n s tru c c ió n .

• In d ic e d e l s a la rio in d u s tria l.

L a im p o rta n c ia d e e ste te m a se s in te tiz a e n la s consecuencias que

p a ra la e c o n o m ía p u e d e tra e r a p a re ja d o la d e sc o n fia n z a en su forma
d e c á lc u lo y la s s e ria s d is to rs io n e s q u e a fe c ta n la s d ecisio nes empre-
sa ria s .

15.13.13.2.7. Ahorro_____________________________________________ _

S e re la c io n a c o n e l e x c e d e rtte d e lo s in g re so s d e l g obierno y de las

fa m ilia s q u e n o s e d e s tin a n a g a sto s d e c o n su m o .

L a la s a d e a h o rro n a c io n a l e s la su m a d e l a h o rro p e rso n al, el ahorco

p ó b K co y e l a h o rro e m p re s a ria l.
 En m uchas o c a s io n e s, la c a íd a d e l a h o rro e s p ro d u c to d e lo s a lto s
jEíicif fiscales q u e m a n tie n e n lo s p a ís e s .

t5,]3.13.2.8. Inversión bruta interna

Indica e l p o te n cia l e x is te n te p a ra aum entar e l P B I e n a ñ o s p r ó x i-

m-

La inversión a cu m u la d a e n un país s e d e n o m in a s to c k d e c a p it a l.

La inversión b ru ta in te rn a e s ig u a l a la in v e rs ió n b ru ta in te rn a f ija
más la variación d e e x is te n c ia . E n e l p rim e r tip o s e in c lu y e la in v e r s ió n
en construcción p ú b lic a y p riv a d a y la c o m p ra d e e q u ip o s d u ra b le s d e
producción (e q u ip o s d e tra n sp o rte y m a q u in a ria s y o tro s ).

En el largo p la z o , e l stc x ik d e c a p ita l d e un país d e p e n d e p r in c ip a l­

mente de su tasa d e a h o rro n a c io n a l, la q u e a l c r e c e r re p e rc u te p o s it i­
vamente en e l c a p ita l y la e v o lu c ió n d e la p ro d u c c ió n p o te n c ia l.

15.13.13.2.9. Balanza com ercial: Nivel de exportaciones e im porta­

ciones

Surge de re la c io n a r e l im p o rte a lc a n z a d o p o r E x p o rta c io n e s e Im ­

portaciones en un d e te rm in a d o p re río d o . L a B a la n z a C o m e r c ia l s e rá
lavorable cu an d o la s e x p o rta c io n e s s u p e re n a la s im p o rta c io n e s , g e n e ­
ralmente m ed id o en d ó la re s y se rá d e s fa v o ra b le e n e l c a s o c o n tr a r io .

En nuestro p a ís, e stá m u y c o n d ic io n a d o p o r la s fu e rte s v a r ia c io n e s e n

los precios d e lo s c o m m o d ittie s (c e re a le s , c a rn e , p e tró le o , e tc .) p r o d u c ­
tos muy im p o rtan tes e n la c o m p o s ic ió n d e n u e s tra s e x p o r ta c io n e s .

15.13.13.2.10. Cuenta corriente

Es la re g istra ció n s is te m a tiz a d a d e lo s in g re s o s re c ib id o s y p a g o s

realizados a o tro s p is e s . S im ila r a u n b a la n c e e m p r e s a ria l, p e ro r e fe r i­
do a n ivel p a ís. D e a c u e rd o a la s c ifra s e x is te s u p e rá v it o d é fic it .

P á « .4 9 B
 E l re su lta d o d e la c u e n ta c o m e n te d e l b a la n c e d e pagos surge de
c o n sid e ra r la b a la n z a c o m e rc ia l, la c o m p ra v e n ta d e se rv icio s (turismo,
fle te s, se g u ro s, b a n c o s) y la re n ta d e la in v e rsió n (in te rese s y remisión
d e u tilid a d e s y d iv id e n d o s ).

S i se c o m p u ta e l re su lta d o d e la c u e n ta c a p ita l y fin anciera y otros

ru b ro s se c o n fo rm a e l im p o rte c o rre s p o n d ie n te a la variación de las
re se rv a s in te rn a c io n a le s .

15.13.13.3. Módulo sobre solvencia fiscal

P o d ría m o s c o n s id e ra r c o m o o b je tiv o d e e sta cla sific a ció n la previ­

sib ilid a d trib u ta ria .

A b a rc a la e s tru c tu ra d e in g re so s y g a sto s trib u ta rio s.

E s im p o rta n te e l c o m p o rta m ie n to d e la d e u d a contem plando su nivel

a b so lu to , la d e sa g re g a c ió n a n iv e l n a c io n a l y p ro v in c ia l, en donde juega
un ro l d e sta c a d o la L e y d e C o p a rtic ip a c ió n F e d e ra l y discusiones entre
N a ció n y P ro v in c ia s p o r fu tu ro s e v e n tu a le s a cu e rd o s en la materia.

U n in d ic a d o r c la v e a l re s p e c to lo c o n s titu y e la re lació n de la deuda

p ú b lic a (in te rn a y e x te rn a ) c o n e l P B I y la re la c ió n d e las exportaciones
co n la d e u d a e x te rn a ta n to e n c o n c e p to d e c a p ita l co m o de los intere­
se s q u e la m ism a g e n e ra .

D e b e e n te n d e rse c o m o d é fic it fis c a l e l e x c e s o d e gastos sobre los

in g re so s p a u ta d o s e n e l P re s u p u e s to N a c io n a l. En e l caso contrario se
g e n e ra rá s u p e rá v it fis c a l.

P o r la s ra z o n e s e x p u e s ta s re s u lta c ru c ia l e l m o n ito reo de los in­

g re so s p o r la re c a u d a c ió n im p o s itiv a , a d u a n e ra y p re visio n al, con un
fu e rte co m b a te a la e v a s ió n .

E l o tro p u n to c ru c ia l su rg e d e la n e c e s id a d d e ra cio n a liza r el gasto

p ú b lic o , e n g e n e ra l p ro fu n d iz a n d o la d is c ip lin a fis c a l in tern a.

E s d e g ran re le v a n c ia la c o n s id e ra c ió n d e la e v o lu c ió n de la Deuda
E x te rn a P ú b lic a y P riv a d a , e n la m o n e d a q u e h a sid o acordada y b
a d e cu a d a c a le n d a ríz a c ió n d e lo s v e n c im ie n to s d e la m ism a.

N « .4 9 e
 PLANEAMIENTO

5
l ,13.13.4. Módulo sobre situación monetaria

Esta cla sific a ció n p e rsig u e c o m o o b je tiv o c o n o c e r e l n iv e l d e liq o i-

dez.

15,13.13.4.1. Reservas B.C.R.A.

Las reservas d e u n p a ís e s u n o d e lo s d a to s m á s im p o rta n te s e n e l

análisis de situ a ció n m a c ro e c o n ó m ic a p o r e l e fe c to d e c o n fia n z a q u e
genera el n ive l a lc a n z a d o p o r la s m is m a s.

El cuantum d e re s e rv a s s e re la c io n a c o n e l n iv e l d e c ir c u la n t e , lo
(|ue determ ina la s re se rv a s e x c e d e n te s s o b re e l m is m o .

Resulta re le va n te a n a liz a r p e rió d ic a m e n te c o m o e s tá c o m p u e s to e l

balance del B .C .R .A . p a ra la c o m p re n s ió n d e su s d iv e rs o s c o n c e p to s y
la forma con q u e se lle v a a c a b o la p o lític a m o n e ta ria .

En el a ctivo d e l b a la n c e s e re g istra n la s re s e r v a s d e o ro y d iv is a s , lo s
préstamos a l T e so ro N a c io n a l (a d e la n to s) y a la s e n tid a d e s financieras
(redescuentos).

En el p asivo d e l b a la n c e se re g istra n e l d in e ro e n p o d e r d e l p ú b lic o

y los Bancos, co m o ta m b ié n lo s d e p ó s ito s q u e e n tid a d e s f in a n c ie r a s y
el Tesoro N a cio n a l re a liz a n e n u n a c u e n ta c o rr ie n te e n e l B .C .R .A .

Del an álisis d e l b a la n c e , su rg e la b a s e m o n e ta ria , q u e re p re s e n ta e l

total de cré d ito s q u e tie n e to d o e l s e c to r p riv a d o c o n tra e l B .C .R .A .

Un in crem en to s ig n ific a tiv o d e la b a s e m o n e ta ria s in la ju s t ific a c ió n

por n\ayor d e m an d a d e d in e ro d e e m p re s a s y p ú b lic o e n g e n e ra l, e s
una in d icació n d e in fla c ió n a fu tu ro .

15.13,13.4.2. Base Monetaria

D e acu e rd o a l B a la n c e d e l B C R A la e m is ió n e s ig u a l a la c ir c u la ­
ción m o n e taria, q u e re p re se n ta e l p rim e r ín d ic e d e m o n e tiz a c ió n d e la
econom ía. P e rm ite v e r ific a r e l v o lu m e n a c tu a l d e m o n e d a e x is te n te y
su d istrib u ció n .
 La b a se m o n e ta ria e s ig u a l a l p a s iv o m o n e ta rio d el BCRA. Estí
co m p u e sta p o r la c irc u la c ió n m o n e ta ria y lo s d e p ó sito s oficiales y de
e n tid a d e s fin a n c ie ra s e n e l B C R A . In c lu y e la s d o s variab le s que de­
fin e n la o fe rta m o n e ta ria y s o b re la s c u a le s p u e d e actu ar la polítia
m o n e ta ria p a ra a fe c ta r e l v o lu m e n d e m e d io s d e pago en un sistema
m o n e ta rio d e e n c a je fra c c io n a rio . S e a b o rd a u tiliz a n d o e l concepto de
"m u ltip lic a d o re s".

M I: a c tiv o s d e liq u id e z p e rfe c ta e n p o d e r d e l se cto r privado.

M 2 : M I -t- d e p ó sito s a p la z o .

M 3 : M l-P M2-H a c e p ta c io n e s .

M 4 : M 3-P to ta l v a lo re s p ú b lic o s .

C a b e in c o rp o ra r la im p » o rta n cia d e lo s c o n c e p to s d e velocidad de

c irc u la c ió n d e l d in e ro y la liq u id e z .

L a v e lo c id a d d e c irc u la c ió n d e l d in e ro e s ig u a l a l va lo r de las tran­

sa c c io n e s so b re la o fe rta m o n e ta ria .

L a liq u id e z o ín d ic e d e m o n e tiz a c ió n e s ig u a l a la oferta monetaria

so b re e l v a lo r d e la s tra n s a c c io n e s . S e c o n s id e ra co m o pauta nonnal el
3 3 % (% s/ F B I).

En s ín te s is , la b a se m o n e ta ria e stá c o n fo rm a d a p o r e l total de la cir­

c u la c ió n m o n e ta ria m á s lo s d e p ó s ito s e n c u e n ta co rrie n te del BCRA.

L a C irc u la c ió n M o n e ta ria e s e l e fe c tiv o e n p o d e r d el público más el

e fe c tiv o e n lo s B a n c o s y lo s d e p ó s ito s e n e l B C R A .

T a m b ié n d e b e n c o n s id e ra rs e e n e l a n á lis is d e la Situ ació n Moneta­

ria , lo s re d e sc u e n to s, lo s p a se s p a s iv o s y la e m is ió n m onetaria.

15.13.13.4.3. Depósitos y Préstamos en Entidades Financieras

La c o m p o sic ió n d e lo s p ré sta m o s q u e o to rg a n lo s B an co s es un in­

d ic a d o r im p o rta n te p a ra la e c o n o m ía . E n ta l se n tid o e xiste n préstamos
 decorto plazo co m o lo s p e rs o n a le s (in c lu y e fin a n c ia c ió n d e ta r je ta s d e
cédito) Y los ad e lan to s e n c u e n ta c o rr ie n te . E x is te n p o r o tro la d o tip o s
liecrédito de más larg a d u ra c ió n c o m o lo s h ip o te c a rio s y pren d arios.

En cuanto a lo s d e p ó sito s, lo s B a n c o s p u e d e n m a n te n e r d in e ro e n
electivo, en p arte en c u m p lim ie n to d e n o rm a tiv a v ig e n te (e n c a je s ) p e ro
lambién por no d a rse la s c o n d ic io n e s re q u e rid a s p>or la s e n tid a d e s p a ra
ampliar los cré d ito s q u e o to rg a (e j.; p ru d e n c ia a n te la in c u r r e n c ia e n
morosidad o in c o b ra b ilid a d p o r p a rte d e lo s to m a d o re s ). T a m b ié n ju e g a
que los depósitos en su g ra n m a y o ría , p o r d e s c o n fia n z a s o b re e l fu tu ro
o por estim ar b ajo s lo s re n d im ie n to s o fre c id o s , so n c o lo c a d o s p o r lo s
inversores a m uy c o rto p la z o (n o m á s d e 9 0 d ía s ).

15.13.13.4,4. T ip o d e c a m b io

En un m ercad o lib re e l tip o d e c a m b io s e e s ta b le c e e n e l p u n to d e

encuentro entre la o fe rta y la d e m a n d a d e d iv is a s .

La oferta de d iv is a s e stá v in c u la d a a la s e x p o rta c io n e s , e n tra d a d e

capitales, entrada d e p ré sta m o s y e s p e c u la c ió n a la b a ja .

La dem anda d e d iv is a s e stá v in c u la d a a la s im p o rta c io n e s , s a lid a d e

capitales, tom a d e p ré sta m o s o e s p e c u la c ió n a l a lz a .

A estos fa cto re s se le d e b e a d ic io n a r la a c c ió n d e l B .C .R .A . e n fu n ­
ción de co n d icio n a n te d e la p o lític a e c o n ó m ic a .

En el caso d e n o e x is tir n in g u n a re s tric c ió n a l m o v im ie n to d e l t ip » d e

cambio, los d e sía sa je s e n tre o fe rta y d e m a n d a d e d iv is a s s e a ju s ta n s ie m ­
pre a través de u na v a ria c ió n a l a lz a o a la b a ja d e l tip o d e c a m b io .

Los tipos d e a ju ste so n ;

a) El tipo d e c a m b io fijo , e s ta b le c e u n a re la c ió n f ija e n tre la s c a n t id a ­

des de o ro d isp o n ib le e n u n p a ís y la c a n tid a d d e m o n e d a e m itid a .
Producida u n a m o d ific a c ió n e n la s itu a c ió n o rig in a l (p o r e je m p lo
Superávit C o m e rc ia l) se p ro d u c e e l a ju s te a tra v é s d e v a r ia b le s m o ­
netarias in te rn a s, (d in e ro e n c irc u la c ió n , p re c io s d e lo s b ie n e s ).

El tipo de c a m b io fijo d e s a p a re c ió d u ra n te la s p rim e ra s d é c a d a s d e l

siglo. La s c ris is te rm in a ro n c o n e l u so d e l o ro c o m o m e d io d e p a g o
in te rn acio n al.
 b) T ip o d e c a m b io v a ria b le : lo s d e s n iv e le s e n tre o fe rta y demanda se
solucionan a través de variaciones en el tipo de cambio. Puedeser
a p lic a d a d e d ife re n te s m a n e ra s :

• F lo ta c ió n lim p ia : e l E sta d o d e ja a c tu a r lib re m e n te a la oferta y

d e m a n d a d e d iv is a s .

• F lo ta c ió n s u c ia : c u a n d o s u c e d e lo a n te rio r p e ro dentro de cier­

ta s c o ta s , p a sa d a s la s c u a le s e l E sta d o o fre c e o dem anda divisas
p a ra im p e d ir e l a s c e n s o o d e s c e n s o d e lo s lím ite s fijados.

• O c a s io n a lm e n te m o d ific a d o , c u a n d o e l Estad o fija un tipo de

c a m b io a l q u e p e rm ite o p e ra r lib re m e n te , p ero lo va modifi­
c a n d o p o r la p s o s . E l a ju s te p u e d e se r p re fija d o (tablita) o posl
fija d o .

E x is te u n M e rc a d o d e d iv is a s q u e c u m p le a lg u n a s funciones impor­
te s, p rin c ip a lm e n te la s tre s s ig u ie n te s .

• T ra n s fe re n c ia d e l p o d e r a d q u is itiv o .

• Q é d ito p a ra e l s e c to r e x te rn o .

• C o b e rtu ra d e rie sg o s c a m b ía n o s .

E l m e rc a d o d e d iv is a s c o n tip o d e c a m b io fijo e s una variable ino­

p e ra n te p a ra e l d e s a rro llo d e p o lític a s e c o n ó m ic a s .

A tra v é s d e la fija d ó n d e l tip o d e c a m b io y d e lo s m ecanism os de

a sig n a c ió n d e d iv is a s , ia p o lític a e c o n ó m ic a cu e n ta co n un instrumento
cju e a fe c ta v a ria b le s e s tru c tu ra le s : c a n tid a d d e b ie n e s com ercializados
in te rn a y e x te rn a m e n te , su s p re c io s a b so lu to s y re la tiv o s, disponibilidad
d e d iv is a s .

S e c o n s id e ra q u e lo s p re c io s re la tiv o s su rg e n d e l co cie n te entre los

fn d ic e s d e p re c io s d e d o s b ie n e s re fe rid o s a u n a m ism a base.

1 5 . 1 3 . 1 Nivel de Tasas_________________________________________

P u e d e re fe rirs e a ta s a s p a s iv a s o a c tiv a s .

Las ta s a s d e in te ré s p a s iv a s s o n la s q u e p a g a n lo s B ancos por los

d e p ó s ito s .

M«.aoo
 Las lasas a c tiv a s se re fie re n a la s q u e c o b ra n lo s b a n c o s p o r lo s
Jeitos que o to rg an . V a ría n e n fu n c ió n d e l p la z o , e l ta m a ñ o d e (a e m -
los an teced en tes y e l s e c to r a l q u e p e rte n e c e .

En cuanto a ta sa s, la s in te rn a c io n a le s re v is te n im p o rta n c ia la d e lo s
lijndos federales, fia d a p e rió d ic a m e n te p o r la R e s e rv a F e d e ra l (B a n c o
feflltal de Estados U n id o s), q u e o p e ra c o m o ta s a d e r e fe r e n c ia ; la ta s a
ijiual de eu ro d ep ó sito s q u e s e p a g a e n E u ro p a p o r d e p ó s ito s a p la z o
(¡jo en distintas m o n e d as y la ta s a lib o r (in te rb a n c a ria d e L o n d re s ) q u e
g de referencia q u e s irv e d e re fe re n c ia p a ra m u c h o s b o n o s (la p r in c i­
pal es la de 6 m eses).

15.13.13.5. Módulo Nivel Ocupacional

Los in d icad ores m ás u tiliz a d o s p a ra e l s e g u im ie n to d e la s itu a c ió n

laboral son lo s sig u ie n te s:

15.13.13.5.1. Tasas de actividad

PEA (Pob lación e c o n ó m ic a a c tiv a ) / P o b la c ió n to ta l: 4 6 % . R e v e la

la oferta laboral p o r p a rte d e lo s tra b a ja d o re s . D e n o ta u n a te n d e n c ia
creciente en e l m e d ia n o p la z o (a c o rto p la z o s e e v id e n c ia m á s v o la t ili­
dad), lo que p u ed e e x p lic a rs e c o m o c o n s e c u e n c ia d e la in c o rp o ra c ió n
más sostenida d e la m u je r e n e l m e rc a d o la b o ra l, a c e rc á n d o s e m á s a
las pautas cu ltu ra le s d e p a íse s d e s a rro lla d o s .

15.13.13.6. Evaluación global y evolución del riesgo país

La e valu a ció n d e e sto s m ó d u lo s p e rm itirá e n te n d e r e l c o m p o r­

tamiento de la E co n o m ía a s í c o m o d e l rie s g o p a ís , q u e e s u n a d e la s
alternativas d e a n á lisis p o sib le s p a ra la s d e c is io n e s q u e a d o p ta n e m p re ­
sas y p a rticu la re s.

Es un in d ica d o r q u e m id e la c o n fia n z a d e c ie rto s in v e r s o re s e n la

economía d e l p a ís. P u e d e n s e rv ir c o m o p a rá m e tro s e n c u a n to a e x p e c ­
tativas sobre un p a ís c o m o ta m b ié n c o m o h e rra m ie n ta d e c o m p a ra c ió n
entre países cu a n to m á s a lto e s , e s tá re fle ja n d o e l rie s g o d e q u e n o s e
cumpla co n lo s p ag o s d e la d e u d a .
 E l rie sg o p a ís s e d e fin e c o m o la d ife re n c ia e n p u n to s porcentuales
e n tre e l re n d im ie n to d e u n b o n o q u e e x p re s a la d e u d a externa pública
d e n u e stro p a ís c o n re s p e c to d e u n b o n o d e s im ila r d u ració n , emitido
p o r e l T e so ro d e lo s E E U U (1 0 a ñ o s).

E l rie sg o p a ís e s u n ín d ic e q u e c re ó e l B a n c o Intern acio nal P.

M o rg a n " d e sp u é s d e l d e n o m in a d o P la n B ra d y , a l q u e se sum an países
c o n sid e ra d o s e n v ía s d e d e s a rro llo (c o n c ie rto g rad o d e diferenciación)
co m o la A rg e n tin a , B ra s il, V e n e z u e la , P e rú , M é x ic o y algu nas naciones
d e E u ro p a d e l E ste , tra s la c a íd a d e l c o m u n ism o .

L a m e d id a d e l rie sg o p a ís e s la d ife re n c ia d e ta sa s prom edio que

e x is te e n tre lo s re n d im ie n to s q u e o fre c e n lo s b o n o s estadounidenses
y lo s d e lo s p a ís e s e m e rg e n te s , se g ú n lo s p re c io s q u e se pactan en el
m e rc a d o .

E s u n ín d ic e c o n g ra n m a rg e n d e v o la tilid a d e n e l tiem p o .

A l c ie rre d e m a y o 2 0 0 6 ( Ir a . e d ic ió n d e e ste lib ro ) alcanzó a 328

p u n to s, e l m e jo r n iv e l d e s d e e l a ñ o 1 9 9 7 y sig n ifica tiv a m e n te más bajo
p o r e je m p lo q u e tre s a ñ o s a trá s d o n d e e s te ín d ic e se u b icab a en 5533
p u n to s b á s ic o s . A l c ie r r e d e e s ta 2 d a . e d ic ió n a lc a n z a a 8 50 puntos.

L a c o n s id e ra c ió n in te rn a c io n a l d e in c u m p lim ie n to s en que ha incu­

rrid o n u e stro p a ís .

L a s s e ria s d ific u lta d e s e n e l a c c e s o a l c ré d ito in tern acional y en

su c o rre la to e n e l a lz a d e l n iv e l d e la s ta s a s d e in te ré s para el caso de
o b te n c ió n d e p ré sta m o s.

A l e fe c to d e a c la ra r lo e x p u e s to , lo s 8 5 0 p u n to s a ctu a le s de riesgo
p a ís s ig n ific a q u e s i la A rg e n tin a e m itie ra h o y u n b o n o , e l Estado ter­
m in a ría p a g a n d o u n a ta s a d e in te ré s d e m á s d e 8 p u n to s porcentuales
so b re u n a e m is ió n s im ila r d e lo s E E .U U . (se to m a co m o referencia este
p a p e l p o r c o n s id e ra rlo e n su m o m e n to e l d e m ás b a jo riesgo en el
m u n d o , h o y d if íc il d e m a n te n e r).

15.13.14. Metas y políticas o indicadores microeconómicos

L a s m e ta s so n lo s o b je tiv o s c u a n tific a d o s y co rre sp o n d e n a las utili­

z a d a s p a ra e l p re su p u e sto , e s d e c ir, so n la s q u e d e b e n cu m p lirse en el
h o riz o n te te m p o ra l a n u a l e n c u e s tió n .
 Las fx jlític a s so n g u ía s d e a c c ió n q u e se a lin e a n c o n lo s o b je tiv o s y
tis metas. Si las p o lític a s fija d a s o p o rtu n a m e n te lu e g o n o s e c u m p le n ,
lampoco se a lc a n z a rá n la s m e ta s p re v is ta s .

las políticas pueden referirse a:

• Inversiones.

• Financiación d e v e n ta s.

• Pago a p ro ve e d o re s.

< Recursos h u m an o s.

• Inventarios.

• Manejo d e e x c e d e n te s fin a n c ie ro s .

• Endeudamiento.

• Dividendos.

• Compras.

• Ventas.

15.13.15. Elaboración del Presupuesto a partir de los Presupuestos

parciales

Se u tiliza e l c a s o d e u n a e m p re sa in d u s tria l p u d ie n d o h a c e rs e la s
adaptaciones c o rre sp o n d ie n te s p a ra c u a n d o s e tra te d e e m p re s a s c o ­
merciales o d e s e rv ic io .

15.13.15.1. Presupuesto de ventas

H abiendo c o n sid e ra d o la d is p o n ib ilid a d d e to d o s lo s r e c u rs o s n e ­

cesarios, se c o m ie n z a c o n la p ro y e c c ió n d e la s u n id a d e s f ís ic a s a v e n ­
der, los p re cio s d e v e n ta , la p o lític a d e fin a n c ia c ió n d e v e n ta s , e l m ix
de ventas, la p o lític a d e b o n ific a c io n e s y d e s c u e n to s , e tc .
 Sintéticamente:

• C a n tid a d e s.

• P re c io s d e v e n ta .

• M e z c la .

• F in a n c ia c ió n a c lie n te s .

• B o n ific a c io n e s .

• D e sc u e n to s.

15.13.15.2. Presupuesto de stock

S u rg e d e l n iv e l d e v e n ta s p re v is to , e l n iv e l d e p ro d u cció n y la poi,.
tic a d e in v e n ta rio , tra ta n d o q u e se a e l m ín im o p o sib le .

15.13.15.3. Presupuesto de producción

E l p re su p u e sto d e v e n ta s y e l n iv e l d e in v e n ta rio d e cid id o para la

p ro d u c c ió n e n p ro c e s o y la p ro d u c c ió n te rm in a d a , d e b e constituir las
n e c e sid a d e s d e fa b ric a c ió n .

U n id a d e s a v e n d e r + E F P T - E IP T = u n id a d e s a p ro d u cir.

15.13.15.4. Presupuesto de consumos de Materia Prima

E l p re su p u e sto d e p ro d u c c ió n se rá la b a se p a ra e l presupuesto de
m a te ria s p rim a s y m a te ria le s .

R e q u e rim ie n to s fís ic o s p a ra e l n iv e l d e c id id o d e p ro d u cció n .

15.13.15.5. Presupuesto de compras de Materia Prima _

Requerimientos de materiales considerando la producción y b po"

lítica de stock.
 (5,13.15.6. Presupuesto de M OD + C s. Ss.

Se considera en p rim e r té rm in o s i s e h a p re v is to in c o rp o ra c ió n o
líesvinculación d e p e rso n a l.

Se prepara en fu n ció n d e la s h o ra s h o m b re q u e d e m a n d a c a d a u n i­
dad, aplicación d e lo s jo rn a le s y c a rg a s s o c ia le s , se g ú n c a te g o ría .

15.13.15.7. Presupuesto de Carga Fabril Variable (CFV)

Esta apertura c o rre sp o n d e e n e l c a s o d e u t iliz a r s e la c o n c e p c ió n d e

costeo variab le. In te g ra e l c o s to d e l p ro d u c to .

Se proyectan lo s co sto s q u e p re s e n ta n e s te c o m p o rta m ie n to r e la ­

cionándolos co n e l n iv e l d e a c tiv id a d p re v is to .

IS.13.15.8. Presupuesto de Carga Fabril Fija (CFF)

Idem punto a n te rio r. N o ín te g ra e l c o s to d e l p ro d u c to .

Estos costos se c o m p o rta n e n fo rm a in d e p e n d ie n te d e la s m o d ifi­

caciones en e l vo lu m e n y c o rre s p o n d e rá c o n s id e ra r lo y a s o s te n id o ,
según se ap liq u e co ste o c o m p le to o c o s te o v a r ia b le .

15.13.15.9. Presupuesto de Gastos Variables de C om ercialización y

Administración

La m ayor p a rte c o rre s p o n d e a lo s g a sto s v a r ia b le s d e c o m e r c ia li­

zación, que se c a lc u la n e n fu n c ió n d e u n p o rc e n ta je s o b re la s v e n ta s ,
como las co m isio n e s d e v e n d e d o re s , e l im p u e s to a lo s in g re s o s b ru to s ,
etc. La in cid e n cia d e g a sto s a d m in is tra tiv o s v a r ia b le s e s ín fim a .

15.13.15.10. Presupuesto de Gastos Fijos de C om ercialización y Ad­

ministración

Form arán p a rte d e e sta c la s ific a c ió n a q u e llo s g a sto s d e n a tu r a le z a

lija, que no v a ría n a n te m o d ific a c io n e s e n e l n iv e l d e v e n ta s . E je m p lo :

Pégao s
 su e ld o s d e l p e rso n a l d e a d m in is tra c ió n d e v e n ta s , a lq u ile r de depósitos
su e ld o s d e v e n d e d o re s y d e l g e re n te d e c o m e rc ia liz a c ió n .

E l p re su p u e sto d e g a sto s a d m in is tra tiv o s e stá co n fo rm ad o por los

g asto s q u e c o rre sp o n d e n a lo s d is tin to s se c to re s q u e com prende la
G e re n d a A d m in is tra tiv a .

15.13.15.11. Presupuesto de inversiones de capital (Bienes de uso)

E ste p re su p u e sto in c lu y e e n su c o n fo rm a c ió n d istin to s tipos de bie­

n e s, sie n d o lo s m á s c o m u n e s lo s b ie n e s d e u so . P o d ría tratarse de la
n e c e sid a d d e re a liz a r in v e rs io n e s e n c o s to s d e in ve stig a ció n y desarro­
llo , e x p a n sió n d e p la n ta , la n z a m ie n to d e n u e v o s p ro d u cto s, etc.

E ste p re su p u e sto e s su m a m e n te im p o rta n te e n g e n e ra l, debido a su

fu e rte in c id e n c ia e n e l c a s o q u e s e lle v e a c a b o u n p la n d e inversiortes,
m á s a ú n c u a n d o e x is te n p ro y e c to s d e e x p a n s ió n d e p lan ta en una em­
p re sa in d u s tria l o p o r e je m p lo c u a n d o s e e stim a n e ce sa ria la renova­
c ió n d e e q u ip o s d e c o m p u ta c ió n e n u n a e m p re sa d e se rv icio s.

C a b e d e s ta c a r q u e la s d e c is io n e s e n e ste se n tid o tienen que jus­

tific a rs e e c o n ó m ic a m e n te , c o rre s p o n d ie n d o c o n sid e ra r cad a compra
p re v is ta d e b ie n e s d e u so c o m o s i se tra ta ra d e u n a e valu ació n de un
p ro y e c to d e in v e rs ió n , d o n d e la re n ta b ilid a d e sp e ra d a , aplicando tasa
in te rn a d e re to rn o (T IR ) o v a lo r a c tu a l n e to (V A N ), — lo s m étodos más
u tiliz a d o s — , su p e re la ta sa d e c o s to d e c a p ita l e n e l p rim e r caso o el
flu jo d e fo n d o s n e to d e s c o n ta d o re s u lte p o s itiv o en e l segundo.

15.13.15.12. Presupuesto de costo del producto

E l p re su p u e sto d e l c o s to d e p ro d u c c ió n se rá co n se cu e n cia de la
in te rre la c ió n d e lo s p re su p u e sto s m e n c io n a d o s a n te rio rm e n te , siendo
im p o rta n te e l n iv e l d e a c tiv id a d p re v is to q u e se d e c id ió a lcan zar para
e l h o riz o n te te m p o ra l p re s u p u e s ta rio (u n a ñ o ).

15.13.15.13. Presupuesto de costos financieros (incluyendo los re­

sultados financieros positivos)

E ste p re su p u e sto d e b e ría s e r e l ú ltim o , u n a v e z co n o cid o s los exce­

d e n te s o d é fic it a rro ja d o s p o r e l p re su p u e sto fin a n c ie ro .

Pág.soe
 0 nivel de co sto s fin a n c ie ro s p ro y e c ta d o s d e p e n d e rá d e l e n d e u d a -
ii)ienlo pautado p a ra el p e río d o , d e las ta s a s e s tim a d a s e n fu n c ió n d e
(a situación p o r la q u e a tra v ie s a e l m e rc a d o d e c a p ita le s ím e d ia n o y
largo plazo) o e l m e rca d o fin a n c ie ro p ro p ia m e n te d ic h o (c o rto p la z o ).
f| endeudamiento d e a rra s tre p u e d e im pactar m u y e s p e c ia lm e n te e n
función del d e ve n g am ien to de in te re s e s .

En el caso q u e c o rre s p o n d a , c a b e in c lu ir d ife re n c ia s d e c a m b io ,

costos financieros im p líc ito s y re s u lta d o p o r c a m b io e n e l p o d e r a d -
ipisitivode la m o n ed a (con ocido h a b itu a lm e n te c o m o R E I = R e s u lta b a
joor exposición a la in fla c ió n ).

1) Punto de p a rtid a e s p e c ia lm e n te c u a n d o s e tra b a ja c o n c a p a c id a d

odosa. N o p u e d e s u p e ra r la c a p a c id a d p r á c tic a (p a ra p r o d u c ir ).

2) D epreciaciones d e b ie n e s a fe c ta d o s a la fu n c ió n p r o d u c c ió n (á re a
fabril) po r in v e rsio n e s a n te rio re s y n u e v a s a lta s .

15.13.16. Elaboración del presupuesto económ ico y financiero

15.13.16.1. Presupuesto económico

Sirve com o p a rá m e tro p a ra e v a lu a r e l n e g o c io . E s u n a g u ía d e a c -

dón para la e v a lu a c ió n d e la g e stió n .

El crite rio a u tiliz a r p a ra su e la b o ra c ió n e s e l " d e v e n g a d o " . N o in ­

corpora e l IV A co m o c o sto , e l q u e s ó lo s e rá c o n s id e ra d o c o m o t a l
excepcionalm ente.

El presupuesto e c o n ó m ic o e q u iv a le a l e s ta d o d e re s u lta d o p r o y e c ­
tado y m uestra d e a lg u n a m a n e ra la c a p a c id a d d e la e m p re s a p a ra g e ­
nerar riq u eza o g a n a n c ia s. P u e d e c o n fe c c io n a rs e u tiliz a n d o e l c o s te o
completo o e l co ste o v a ria b le .

Respecto d e la s in v e rs io n e s s ó lo to m a rá e n c u e n ta la s d e p r e c ia c io ­
nes que se o rig in e n p o r e l e fe c to a rra s tre y p o r la s a lta s o in c o r p o r a c io ­
nes de b ienes d e u so p a ra e l a ñ o q u e s e p ro y e c ta .

Un p re su p u e sto e c o n ó m ic o c o n re s u lta d o fa v o ra b le d e b e ría e x t e ­

riorizarse en ig u a l se n tid o e n e l p re su p u e sto fin a n c ie ro c o m o a s í ta m ­
 b ié n p u e d e o c u rrir q u e la s p é rd id a s p ro y e c ta d a s v a y a n afectando seria­
m en te la s itu a c ió n fin a n c ie ra d e la e m p re sa .

15.13.16.2. Presupuesto financiero

C o n o c id o ta m b ié n c o m o flu jo d e fo n d o s o c a sh flo w .

E l c rite rio e x c lu y e m e p a ra su c o n fe c c ió n e s e l "p e rcib id o " o criterio

d e c a ja .

E l p re su p u e sto fin a n c ie ro e s sie m p re c o n s e c u e n c ia d el presupuesto

e c o n ó m ic o . N o p u e d e p re c e d e rlo a u n q u e a l p ro d u c irse generalmente
u n e fe c to d e re a lim e n ta c ió n s i e l fin a n c ie ro "n o g u sta " d ará lugar a re­
c u rrir a c a m b io s . E sto s te n d rá n q u e p a rtir n u e v a m e n te d e l presupuesto
e c o n ó m ic o , m u y p ro b a b le m e n te y e n p a rtic u la r d e l presupuesto de in­
v e rs io n e s , s i b ie n lo s a ju s te s p u e d e n p ro v e n ir d e d e c isio n e s que afectan
d is tin ta s c u e n ta s o c o n c e p to s .

E l p re su p u e sto fin a n c ie ro , c o n o c id o ta m b ié n co m o cash flow , se

e s tru c tu ra e n fu n c ió n d e l s a ld o d is p o n ib le a l in ic io m ás lo s ingresos
p o r v e n ta s y la s e ro g a c io n e s a r e a liz a r d u ra n te e l p e río d o . El superávit o
e x c e d e n te d e fo n d o s p u e d e d a r lu g a r a u tiliz a rlo p a ra alguna inversión
q u e e sta b a e n lis ta d e e s p e ra o p a ra a n tic ip a r a c c io n e s respecto de
la p to síb ilid a d o c o n v e n ie n c ia d e e fe c tu a r c o lo c a c io n e s transitorias de
fo n d o s m ie n tra s q u e e l d é fic it, a s im ila b le e n la je rg a em p resaria a un
"b a c h e fin a n c ie ro " p u e d e d a r lu g a r a p o ste rg a r in v e rsio n e s, recortarlas,
d e c id ir in c re m e n ta r e l e n d e u d a m ie n to o in c lu s o p ro c e d e r a la venta de
a lg u n o s a c tiv o s o c io s o s .

U n a s p e c to q u e d e b e te n e rs e e n c u e n ta e s e l im p uesto al valor
ag re g a d o (IV A ) e l c u a l d e b e s e r c o n s id e ra d o e n e l p resup uesto finan­
c ie ro y a q u e s e c o b ra c o n ju n ta m e n te c o n e l im p o rte d e la venta rea­
liz a d a y s e p a g a ju n to c o n e l im p o rte d e la s cxrm p ra s o lo s gastos que
c o rre sp o n d a n .

15.13.16.3. Estados Contables Proyectados

L a e la b o ra c ió n d e l B a la n c e P ro y e c ta d o e s u n a co n ju g a ció n armo­
n io sa o p re c is a d e l p re su p u e sto e c o n ó m ic o (q u e d e p o r s í ya resume
u n a s e rie d e p re su p u e sto s p a rc ia le s ) y e l fin a n c ie ro , co n la considera­

rá» so»
 ijón en cada uno d e e llo s d e l im p a c to d e l p re s u p u e s to d e in v e r s io n e s ,
lanío en e l e co n ó m ico c o m o c o n s e c u e n c ia d e la s d e p re c ia c io n e s c o ­
rrespondientes co m o e n e l fin a n c ie ro p o r e l c u m p lim ie n to d e lo s p a g o s
convenidos para a fe c ta r a la c o m p ra d e lo s b ie n e s a s e r a d q u irid o s .

La ap licació n d e lo s in d ic a d o re s p a trim o n ia le s , e c o n ó m ic o s y f i­
nancieros p e rm itirán c o n firm a r q u e lo s E s ta d o s P ro y e c ta d o s c u m p le n
con las e xp e cta tiva s d e lo s a c c io n is ta s y lo s d ir e c t iv o s , te m a q u e s e
desarrollará en e l C a p ítu lo s ig u ie n te .

15.13.17. Valorización del presupuesto

15.13.17.1. Presupuesto en moneda fija

Todos los v a lo re s so n c a lc u la d o s c o n u n p o d e r a d q u is itiv o ig u a l a l

del inicio d el p e río d o p re s u p u e s ta rio . N o c o n s id e ra la in f la c ió n . E x c lu ­
ye las variacio n es e n lo s p re c io s re la tiv o s .

Los precio s y lo s co sto s so n lo s v ig e n te s a l m o m e n to q u e s e p r e s u ­

puesta.

Los cam b io s e n lo s im p o rte s , s ó lo o c u rre n p o r c a m b io s e n la s c a n ­

tidades.

15.13.17.2. Presupuesto en moneda corriente

M oneda c o rrie n te : e s tim a c ió n d e la p é rd id a d e v a lo r d e la m o n e d a

en el h orizon te p re su p u e sta rio .

Una ve z o b te n id o e l p re su p u e sto e n m o n e d a c o rr ie n te s e f a c ilit a e l

análisis sob re la s p o s ib ilid a d e s d e fin a n d a m íe n to .

Se e vid e n cia n e fe c to s p o r in c re m e n to g e n e ra l d e p r e c io s y c a m b io s
en las re la cio n e s d e p re c io s d e d is tin to s b ie n e s (p re c io s re la tiv o s ).

15.13.17.2.1. Según índice general de precios

Se p arte d e l p re su p u e sto e n m o n e d a f ija y s e le a p lic a la ta s a d e

inflación p re v ista p a ra c a d a u n o d e lo s m e s e s d e l p e río d o p re s u p u e s ­
tario.

p«g.Boe
 15.13^17.2.2. Según índice específico de precios

S e p a rte d e l p re su p u e sto e n m o n e d a fija y s e le a p lic a un índice

e s p e c ífic o a lo s d istin to s c o n c e p to s q u e c o n fo rm a n e l presupuesto.

15.13.17.3. Presupuesto en moneda extranjera

D e b e ría tra ta rse d e u n a m o n e d a d e u n p o d e r a d q u isitiv o suficien­

te m e n te e s ta b le .

Im p lic a la m o d ific a c ió n d e u n a u n id a d d e m e d id a p o r otra de valor

m e n o s c a m b ia n te .

N o se c o n s id e ra la in fla c ió n d e la m o n e d a e x tra n je ra .

P a rte e n g e n e ra l d e l p re su p u e sto e n m o n e d a c o rrie n te .

E x is te o tra a lte rn a tiv a , se g ú n la c u a l, se p u e d e p re su p u e star directa­

m e n te e n m o n e d a e x tra n je ra , m u ltip lic a n d o lu e g o d ic h o im porte por el
tip o d e c a m b io c o rre s p o n d ie n te a c a d a m e s, o b te n ie n d o d e este modo
e l p re su p u e sto e n m o n e d a lo c a l.

15.13:17.3.1. Presupuesto en moneda extranjera fija

A p lic a e l m ism o tip o d e c a m b io p re v is to p a ra e l m es d e in icio del

p re su p u e sto a lo s re sta n te s m e se s d e l h o riz o n te p re su p u e sta rio .

15.13.17.3.2. Presupuesto en moneda extranjera corriente_______

P a rtie n d o d e l p re su p u e sto e n m o n e d a c o rrie n te Ic K a l, u tiliza para

c a d a u n o d e lo s m e se s su b s ig u ie n te s e l tip o d e c a m b io in clu id o en los
su p u e sto s b á s ic o s .

15.13.18. Casos prácticos

S e d e s a rro lla rá n d o s c a s o s p rá c tic o s :

------ ---- ■»—

 , Un caso b á sico , p a ra e n te n d e r e l m o d o d e e la b o ra c ió n y e l funcio­
namiento d e un presupuesto in te g ra l y s o la m e n te c o n v a lo r iz a c ió n
en m oneda fija .

. Un segundo c a so , m á s c o m p le jo c o n v a lo r iz a c ió n e n m o n e d a f ija ,
corriente y en m o n e d a e x tra n je ra , se g ú n la d e c is ió n q u e a d o p te la
empresa.

Caso práctico base sólo en moneda fija

Olios del ejercicio

I.- Balance al inicio

A a iv o P A S IV O

Disponibilidades $ 10 Deudas $ 400

Créditos $ 40 Previsiones $ 100
Bienes de Cambio $ 150 T o ta l P a s iv o $500
Biettes de Uso $ 600
Valor de origen $ 1.000
Amortizaciones P A T R IM O N IO
Acumuladas N ETO
$ -4 0 0
Otros Activos $ 50 PN $350
T o ta l P a siv o
Total Activo se so + PN S «50

2.- Operaciones p ro yectad as p a ra e l p e río d o

C o n d ic io n e s :

2.1. Compra mercaderías $ 180 $ 40 al contado; resto financiado

2.2. Devengamiento sueldos $ 120
2.3. Pago alquileres $70
2.4. Provisión luz y tel. $30
2.5. Depreciaciones $ 100
2.6. Compra Muebles y Útiles $ 300 5 0 % contado; 5 0 % docum entado

2.7. Ventas $ 550 $ 250 contado; $ 3 0 0 a crédito

2.8. Cobranzas de créditos $280

2.9. Stock mercaderías: 10 unidades a $ 5 c/u.

Pág.511
 3.- RegIstracMn como base
2.1. Mercaderías
$ 180
a Proveedores
a Bancos $ 140
2.2 Sueldos $40
$ 120
a Sueldos a Pagar
2.3. Alquileres $120
$ 70
a Bancos
2.4. Gastos Generales $70
$ 30
a Cuentas a Pagar
$30
2.5. Depreciaciones $ 100
a Deprec. Acumuladas
$ 100
2.6. Muebles y Útiles $ 300
a Bancos
$150
a Documentos a Pagar
$150
2.7. Bancos $250
Deudores por Ventas $ 300
a Ventas $550
2.8. Bancos $ 280
a Deudores por Ventas $280
2.9. CMV $280
a Mercaderías $280

4.- E fe ctu ar u na su e rte d e m a y o riz a c ió n . O b te n c ió n d e saldos (Tarea para el

alum no)

5.- P lt ó t lP U E S T O E C O N O M IC O

$550
Ventas
$-280
menos CMV
Inv. Inicial Mercaderías $ 150

Compras $ 180
menos Inv. Final Mercaderías $-50
$270
Resultado Bruto
menos $-70
Alquileres
$ -120
Sueirkis
$-30
Gastos Generales $320
Depreciaciones L JÍÍQ
$.50
Resultado Neto
 niBUnJESTO FINANCIERO

Disponibilidades al Inicio $ 10

Ingresos por Ventas al contado $250

Cobranzas de créditos $280 $ 530

Erogaciones de fondos $ -260 (Mere., Alquil, M . y útiles)

Disponibilidades al cierre $280

7,-BALANCE PROYECTADO

ACTIVO PASIVO

Deudas $840
Disponibilidades $ 280

Previsiones $ 100
Créditos $ 60

Mercadenas $ 50 Total Pasivo $940

Bienesde Uso
P A TR IM O N IO
Valor de Origen $1.300 N ETO

menos:
Amort. Acumuladas $-500 $ 800 PN $ 350

OtrosActivos $ 50 Resultado $ -50 $ 300

Total Pasivo
Total Activo $ 1 .2 4 0 + PN $1.240

15.13.18.2. Ejercicio Integral de Presupuesto Em presa Industrial en

moneda base y en moneda corriente

15.13.16.2.1. Datos del ejercicio

"Los C a rp e n te rs" e s u n a e m p re s a fa m ilia r d e d ic a d a a la p r o d u c c ió n

y co m e rcializació n d e p u p itre s q u e lo c o n tra ta a U d . c o m o p r o fe s io n a l
de C ie n cias E c o n ó m ic a s y a q u e d e s e a e s tim a r e n q u é s itu a c ió n e c o n ó ­
mica y fin a n c ie ra s e e n c o n tra rá d e a q u í a d o s m e s e s .

Para to m ar c o n o c im ie n to d e la s itu a c ió n a c tu a l, s e le b r in d a la s i­
guiente in fo rm a ció n ;
 Estallo de Situación Patrim on ial a l: 3 1 /1 2 /2 0 0 6

Caja y Bancos
25,000
Total D isp on ibilidad es
25.000
Materia Prima - Estructuras
10.000
Materia Prima - Maderas
7.200
Materiales Indirectos
2.000
Productos Terminados
Total Bs. C am b io
19.200
Deudores por Ventas
Total C ré d ito s

Muebles y Útiles - V. Origen 5.000

Muebles y Útiles - Depr. Acum. - 2.000
Muebles y Útiles - V. Residual 3.000
Maquinarias - V. Origen 24,000
Maquinarias - Depr. Acum. - 12.000
Maquinarias - V. Residual 12.000
Total Bs. U so 15.000

Total A ctivo 59.200

Anticipos a Cuenta de Ventas 10.000

Cs Sociales a Depositar 774
10.774
Total Pasivo

Capital 30.000
Resultados No Asignados 18.426

48.426
Total P atrim on io N eto

59.200
Total Pasivo + P.N .

15.13.18.2.2. Planilla de Costos de Producción -------- -—

• C a d a p u p itre re q u ie re u n a e s tru c tu ra d e a lu m in io la j^ g d ia n ®
d a a un p ro v e e d o r c o n e l c u a l se h a s u s c rip to un a c u e r

Pég.514
 el cual ef co sto u n ita rio d e l p ro d u c to s e re n e g o c ia rá c a d a 3 m e s e s .
Recientem ente s e a c o rd ó q u e e l c o s to p a ra e l trim e s tre v e n id e ro s e
mantendrá en $ 1 0 ,- p o r u n id a d , g a ra n tiz á n d o le u n a c o m p ra m e n ­
sual de 3 0 0 u n id a d e s.

« En lo que re sp e c ta a la o tra m a te ria p rim a , p a ra c a d a p u p itre s e

suele u tiliz a r un m e tro c u a d ra d o d e m a d e ra . L a m is m a e s ad q u irid a
a una m ad erera c u y a p ro d u c c ió n m a y o rm e n te e s e x p o rta d a , p o r lo
cual se co n vin o mantener e l p r e c io e n d ó la re s du rante to d o e l a ñ o .
Actualm ente e l m ism o a s c ie n d e a U $ S 4 e l m e tro c u a d r a d o , s ie n d o
el tipo d e c a m b io v ig e n te d e U $ S 1 = $ 3 .

• De los m ate riale s in d ire c to s q u e s e in s u m e n e n e l p r o c e s o p r o d u c ­

tivo, com o se r c o la d e c a rp in te ro , to rn illo s , barniz y p in t u ra , h a y e n
existencia su fic ie n te c a n tid a d c o m o p a ra c u b r ir lo s re q u e rim ie n to s
productivos d e lo s p ró x im o s c u a tro m e s e s .

• Por cada p u p itre se s u e le in s u m ir a p ro x im a d a m e n te 2 h o ra s h o m ­

bre, que en la a c tu a lid a d tie n e un c o s to h o ra rio d e $ 5 , m á s c o n t r i­
buciones p a tro n a le s, la s c u a le s a s c ie n d e n a l 3 0 % .

• En lo que re sp e c ta a lo s C o s to s In d ire c to s d e F a b r ic a c ió n , e s to s
incluyen co m o fijo s e l a lq u ile r y la s d e p re c ia c io n e s p r o p o r c io n a ­
les, m ien tras q u e , a d e m á s d e l c o n s u m o d e M a te ria le s In d ir e c t o s , s e
aplican O tro s C IF v a ria b le s a ra z ó n d e $ 2 p o r u n id a d , lo s c u a le s s e
suelen pagar en e l m e s d e su d e v e n g a m ie n to .

• La em presa u tiliz a e l m é to d o P rim e ro E n tra d o , P rim e ro S a lid o

(P.E.P.S.) d e v a lu a c ió n d e in v e n ta rio s .

15.13.18.2.3. Presupuesto de Ventas•

• D u iin te e l m e s d e e n e ro , d a d o q u e s u s c lie n te s (e n s u to ta lid a d

in stitu cio n es e d u c a tiv a s ) s e e n c u e n tra n d e re c e s o , s e e s tim a q u e
no h ab rá v e n ta s. S in e m b a rg o , e l 0 1 /0 2 /0 7 h a y q u e c u m p lir c o n la
entrega d e 5 0 0 u n id a d e s e n b a s e a u n a c u e rd o s u s c rip to r e c ie n t e ­
m ente co n u n a U n iv e rs id a d P riv a d a , c o m p le tá n d o s e e l p e d id o to ta l
de 1 .0 0 0 co n o tra e n tre g a s im ila r p re v is ta p a ra e l 0 1 /0 3 /0 7 . E l p r e c io
total d e la o p e ra c ió n a s c ie n d e a $ 5 0 .0 0 0 , p a g a d e ro e n 5 c u o ta s
iguales y c o n s e c u tiv a s h a b ié n d o s e a b o n a d o la p rim e ra e l p a s a d o
01/12/06.
 S i b ie n to d a v ía n o h a y n a d a c o n c re to , s e c re e q u e d uran te febrero
se p u e d e n lle g a r a v e n d e r o tra s 1 0 0 u n id a d e s a d ic io n a le s. El precio
d e v e n ta d e lo s p u p itre s e s d e $ 9 0 . A p a rtir d e m a rzo , se cree que
e l n iv e l d e v e n ta s ro n d a rá e l p ro m e d io h is tó ric o d e 3 0 0 unidades
m e n su a le s.

15.13.18^.4. Política de Cobranzas

• S a lv o a c u e rd o s e s p e c ia le s , p o r lo g e n e ra l la s v e n ta s se re alizan 50%
a l c o n ta d o y 5 0 % a 3 0 d ía s .

15.13.16.2.5. Presupuesto de Producción y Política de Stocks

• D u ra n te e l m e s s e s u e le p ro d u c ir lo n e c e s a rio p a ra d e ja r en stock a
fin d e m e s u n a c a n tid a d s u fic ie n te d e p u p itre s p a ra c u b rir las ventas
d e l p ró x im o m e s . R e s p e c to a la s m a te ria s p rim a s, só lo se sigue una
p o lític a d e s to c k d e m a d e ra s , d e u n m e s d e p ro d u c c ió n .

15.13.18.2.6. Otros datos

• M á s a llá d e lo s o p e ra rio s d e p la n ta , h a y un e m p le a d o adm inistrati­

v o c u y o su e ld o a s c ie n d e a $ 8 0 0 p o r m e s y un e m p le ad o asignado
a ta re a s d e v e n ta s c u y o s a ia rio a s c ie n d e a $ 6 0 0 m ás un adicional
re m u n e ra tiv o d e l 1 % d e la s v e n ta s d e v e n g a d a s e n e l m es. Los suel­
d o s so n a b o n a d o s e l ú ltim o d ía h á b il d e l m e s e n q u e se devengan
m ie n tra s q u e la s c a rg a s s o c ia le s e l 15 d e l m e s sig u ie n te . En todos
lo s c a s o s , lo s a p o rte s d e l e m p le a d o a s c ie n d e n a l 15% d e la remu­
n e ra c ió n liq u id a d a .

• Lo s g a sto s a d m in is tra tiv o s e ro g a b le s a s c ie n d e n a $ 8 0 0 p o r mes y

se p a g an d u ra n te e l m e s e n q u e s e d e v e n g a n . S e in cu rre n en otros
g asto s a d m in is tra tiv o s , d e l o rd e n d e lo s $ 8 0 0 m e n su a le s.

• M á s a llá d e lo s m e n c io n a d o s , h a y o tro s g a sto s d e co m ercializació n

e ro g a b le s q u e a s c ie n d e n a l 5 % d e la s v e n ta s y s e ab o n an en e l mes
e n q u e se d e v e n g a n .

Pá«.61B
 • El 31/01/07 e stá v e n c ie n d o e l c o n tra to d e a lq u ile r p o r e l cu a l s e v in o
pagando $ 8 0 0 m e n su a le s. Y a s e h a firm a d o la re n o v a c ió n d e l m is ­
mo. Se sab e q u e la m ita d d e la s u p e rfic ie d e l lo c a l e s t i a s ig n a d a a
tareas p ro d u ctiv a s m ie n tra s q u e e l re s to s e d iv id e e n p a rte s ig u a le s
entre la o fic in a a d m in is tra tiv a y la o fic in a d e v e n ta s .

• Los m u eb les y ú tile s e s tá n d e s tin a d o s e n p a rte s ig u a le s a ta re a s

ad m inistrativas y c o m e rc ia le s m ie n tra s q u e la s m a q u in a ria s s e d e s ­
tinan e x clu siv a m e n te a ta re a s d e fa b ric a c ió n . E n to d o s lo s c a s o s e l
método a d o p tad o d e d e p re c ia c ió n d e lo s b ie n e s d e u s o e s e l lin e a l,
con vid a ú til e stim a d a e n 1 0 a ñ o s .

Sesolicita:
En base a lo s d ato s p ro p o rc io n a d o s , se p id e c o n fe c c io n a r e l p r e ­
supuesto e co n ó m ico y fin a n c ie ro p a ra lo s m e s e s d e e n e ro y fe b re ro ,
confeccionando lo s E sta d o s C o n ta b le s p ro y e c ta d o s c o rr e s p o n d ie n te s a l
cieñe de d ich o s m e se s. En to d o s lo s c a s o s , p re s e n ta r la in fo rm a c ió n :

a. En m oneda fija .

b. En m oneda c o rrie n te , u tiliz a n d o lo s ín d ic e s d e a ju s te e s p e c ífic o s

abajo d e ta lla d o s.

c. En m oneda e x tra n je ra c o rrie n te .

d. En moneda base.

U tilice to d o s lo s su p u e sto s q u e U ste d e s tim e n e c e s a rio s , b a s á n d o s e

en la ra zo n a b ilid a d y su c rite rio p ro fe s io n a l.

Supuestos a c o n s id e ra r p a ra lo s p u n to s b , c y d :

1. A p a rtir d e fe b re ro la s c o n trib u c io n e s p a tro n a le s s e in c re m e n ta rá n

al 3 5 % .

2. A l re n o varse e l a lq u ile r, e l v a lo r lo c a tiv o m e n s u a l s e v e rá in c re m e n ­

tado en $ 2 0 0 .

3. D u ran te E n e ro , e l tip o d e c a m b io s e rá U $ S 1 = $ 3 ,0 3 y d u ra n te
Feb rero , U $ S 1 = 3 ,0 8 .

4. D u ran te e n e ro , la in fla c ió n se rá d e l 2 % m e n s u a l y d u ra n te fe b r e r o ,
del 3 % m e n su a l.
 Respuestas

A) En moneda fija

Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Cobranzas

D iciem bre Enero Febrero

Cobranzas Acuerdo 10.000,00 10.000,00 10.000,00
Cobranzas Normales 4,500,00

Total Cobranzas 10.000,00 10.000,00 14.500,00

- - 4,500,00
Deudores por Ventas Normales
-20.000,00 -5.000,00
Cfa G e X Acuerdo íacr)/deu -10,000,00
- 4.500,00
Trjfal Deudores por Ventas -

Presupuesto de Producción

N C .s u
 de M a te ria *

-j-u -fu ras --------- — »

Feb rero
Diciem bre Enero
7 0 0 .0 0
1 .0 0 0 ,0 0
6 0 0 ,0 0 8 0 0 .0 0
(i
3 0 0 .0 0 3 0 0 ,0 0
Consunto
7 0 0 .0 0 2 0 0 ,0 0
Compras
£F

OrtílletWCoiMunto
6 0 0 ,0 0 8 0 0 ,0 0
Unidarfes 1 0 ,0 0
1 0 ,0 0
Costo Unitario 8 .0 0 0 ,0 0
6 .0 0 0 ,0 0
Total Consumo Estructuras

Ddalte de Compras
3 0 0 ,0 0 3 0 0 ,0 0
Unkiatles
1 0 ,0 0 1 0 ,0 0
Costo Unitario
3 .0 0 0 ,0 0 3 .0 0 0 ,0 0
Total Compras Estructura

Rcfia de Stock al Cierre

Unidades 1 .0 0 0 ,0 0 7 0 0 ,0 0 2 0 0 ,0 0

Costo Unitario 10,00 1 0 ,0 0 1 0 .0 0

Total Stock Estructuras 1 0 .0 0 0 ,0 0 7 .0 0 0 ,0 0 2 .0 0 0 ,0 0

Maderas

SfgiwmenU) de Stocks Diciembre Enero FebPero

ii
600,00 800,00
Consumo
600,00 800,00
Coínpras
800,00 300,00
if
800,00 300,00

^***®*^*W Consumo
Cuadrados
600,00 800,00
Como Unitario
12,00 12.00
Total Consumo Maderas
7.200,00 9.600,00
tí* Compra,
Cuadrados
800,00
'■^0 Uniiario en Dólares 300,00
''Ptt de Cambio 4.00
4,00
3,00
^ 'oU nlU rlo en Pesos 3,00
-■^^^L^ P i- a s Madera 12,00
12,00
9.600,00
3.600.00
 Ficha de Stock al Cierre
Unidades 600,00
800,00
Costo Unitario 12,00 ^80,00
12,00
Total Stock Maderas 7.200,00 11,0o
9-600,00
Total Materia Prima Consumida 3.600.00
18.200,00
Total Materia Prima Comprada 17.600.00
12.600,00
Total Materia Prima en Stock 6.600.00
16.600,00
3.600.on
A n e x o d e M a n o d e O b r a D ir e c t a

MOD
Enero
Febrero
Producción (unidades)
600,00
HH X Unidad 800,00
2,00
HH Devengadas 1.200,00
1.600,00
Jornal Horario 5,00 5,00
Jornales 6.000,00 8.000,00
Contrib.Patronal (%) 30% m
ContrIb.Patronal $ 1.800,00 2.400.00
Retenciones 15% 900,00 1.200.00
Remun. Neta 85% 5.100.00 6.800,00
Total Costo MOD 7.800.00 10.400,00

A n e x o d e C o s to s In d ir e c to s d e F a b ric a c ió n

Enero Febrero
Producción (unidades) 600,00 800,00
Consumo Mat. Indirectos 600,00 800,00
1.200,00 1.600,00
Otros CIE V
J .800,00 2.400,00
Total CIE V
400,00 400.00
CIE E - Alquiler
200,00 200.00
CIE E - Deprec.
600,00 600,00
Total CIE E
2.400,00 3 .0 0 0 ^
CIE Aplicados
Febrero,,
Mes Enero
NA (unidades) 600,00
7 400,08,
CEV 1.800,00 3_
CFE 600,00 _ L
CET 7 400,00 4
Materiales Indirectos
Ei; 2 .0 0 0 ,0 0
Pcción Cuatrim.: 2 .0 0 0 ,0 0
MI por unidad 1,00
 Je Costos Proyectados
Febrero
Enero

13.200.00 17.600.00
consumida 7.600.00 10.400.00
^00 Devengada 2.400.00 3 .0 0 0 ,0 0

23.400.00 31 .0 0 0 ,0 0
(-05,0Producción

EiPP
EfPP 23.400,00 3 1 .0 00,00
Costo PT
600,00 8 0 0 ,0 0
Producción
39,00 38,75
Costo Unitario
2 3 .4 0 0 ,0 0
EiPT
23.400,00 3 1 .0 00,00
EFPT
- 2 3 .4 0 0 ,0 0
CMV________________

Anexo de Gastos de Administración y Com ercialización

Enero Feb rero

Alquiler Mensual 8 0 0 ,0 0 8 0 0 ,0 0
Fábrica 50% 400 ,0 0 4 0 0 ,0 0
Admin. 25% 200 ,0 0 2 0 0 ,0 0
Corriere. 25% 200 ,0 0 2 0 0 ,0 0

Cs Adminlslración Enero Feb rero

Sueldos
880 ,0 0 8 0 0 ,0 0
Contrib.Patronal (%)
30% 30%
Contrib.Patronal $
264,00 2 4 0 ,0 0
ReterKiones
15% 132,00 1^0,00
R&fTiun. Neta
85% 748,00
Total Costo Laboral 6 é 0 ,0 0
Alquiler 1.144,00 1 .040,00
Depr. M y Ut. 200,00 2 0 0 ,0 0
O^ros Cs Admin. 20,83 20,83
Total Cs Admin. 800 ,0 0 8 0 0 ,0 0
2.164,83 2 .060,83
^Com erdaluaclón
Sueldos Enero Feb rero
'Nontis. sA/tas 600,00
6 0 0 ,0 0
Tulal Rem. 1% 340,00
520,00
p“"tnb.Patronal (%) 940,00
1.120,00
^'>'’'db.Patronal $ 30 %
30%
"«tenciones 282,00
15% 336.0 0
141.00
168.00
85% 799.00 9S2.on
 Total Costo Laboral
1-222,00
Alquiler '•'^56,oÍ '
200,00
Depr. M y U(. 200,Oo
20,83
Otrtjs Cs Corriere. 5% 20,83
1-200,00
Total Gs Comete. 2000.00
0-142,8.3
-Í276,83

Estados de Resultados Proyectados

Concepto Enero
Febrero
Ventas
34.000,00
CMV
-23.400,00
Rtdo Bruto
10.600,00
Gs. Administración -2.164,83
-2.060,83
Gs. Comercialización -3.142,83 -4.276,83
Gs. Financiación
Resultado Neto -5.307,67 4.262,33

Presupuesto Financiero

Er>ero Febrero
Saldo Inicia) Caja y Bancos 25.000,00 10.479,00

Ingresos:
Cobranzas por Ventas Mes Anterior
Cobranzas por Ventas Mes Actual 4.500,00
10.000,00 10.000,00
Cobranzas por Anticipo de Ventas
10,000,00 14.500,00
Total Ingresos

Egresos; -6.600,00
Pago Compras MP del Mes -12.600,00
-5.100,00 -6.800,00
Pago Jornales del Mes -680,00
-748,00
Pago Sueldo Adm. del Mes -952,00
-799,00
Pago Sueldo y Comis. Comete, del Mes -3,519,00
-774,00
Dep. Cs Sociales Mes Anterior -800,00
-800,00
Pago Alquiler del Mes -800,00
-800,00
Pago Otros Gastos Admin. .2.600.0°
-1.700,00
Pago Otros Castos Corriere. -1.600,00
-1.200,00
Pago Otros CIF Vbles
-24,351.00
-24.521,00
Total Egresos
628¡00-
10.479,00_
Saldo Final Caia y Bancos
 2 8 /0 2 /2 0 0 7
31/12/2006 31/01 /20 07
1 Patrimonial al:
10.479,00 628 ,0 0
25.000,00
10.479,00 628 ,0 0
25.000,00

7.000,00 2.0 0 0 ,0 0
10,000,00
. Esiruclr^''^*
l^icria3 rPrima 7.200,00 9 .600,00 3 .6 0 0 ,0 0
^^¡aPri-T-a-Maderas 6 0 0 ,0 0
2.000,00 1,400,00
(^«ríales Indirectos 3 1 .000,00
. 23.400,00
P^ clr» Terminados
41.400,00 37,200,00
19,200,00
Total Bs Cambio
- 4 ,5 0 0 ,0 0
Oeudtrres por Ventas
- - 4 .5 0 0 ,0 0
Total Créditos

5.000,00 5.0 0 0 ,0 0 5.0 0 0 ,0 0

Muebles y Útiles-V .O rigen
-2.000,00 -2 041,67 -2.083,33
Muebles y Ú tiles-D ep r.A o jm .
3.000,00 2.958,33 2,916,67
Muebles y Útiles - V.Residual
24,000,00 2 4 .0 0 0 ,0 0 2 4 .0 0 0 ,0 0
Maquinarias - V. Origen
Maquinarias - Depr. Acum. -12,000,00 -12.200,00 -12.400,00

Maquinarias - V. Residual 12.000,00 11.800,00 11.600,00

Total Bs Uso 15.000,00 14.758,33 14.516,67

Total Activo 59,200,00 66.637,33 5 6 .844,67

Anticipos a Cuenta de Venías 10.000,00 20.0 0 0 ,0 0 5 .0 0 0 ,0 0

Cs Sociales a Depositar 774,00 3.519,00 4 .4 6 4 ,0 0
Total Pasivo 10.774,00 23.519,00 9 .4 6 4 ,0 0
Capital 30.000,00 3 0 .0 0 0 ,0 0 3 0 .0 0 0 ,0 0
Resultados No Asignados 18.426,00 13.118,33 17.380,67
Total Patrimonio Neto 48.426,00 43.118,33 47.380,67
Total Pasivo + P.N, 59.200,00 66.637,33 5 6 .844,67

B) En moneda comente
Dalos

Diciem bre Enero Febrero M arzo

30% 35% 35% 35%
800,00 800,00 1 .0 0 0 ,0 0 1.000,00
3,00 3,03 3,08 3,08
1,00% 1,65%
100,00 0, 00%
102,00 105,06
105,06
2,00% 3,0 0 %
0, 00 %
 Presupuesto de Ventas

Diciembre Enero
Unidades
Predo 5Ó ^
Ventas Acuerdo 50,00
Unidades 25.000,00

'Oo.oo
Precio
Ventas Normales 90,00
9.000,00
I Total Ventas
■ 54.ooo,nn

P re s u p u e s to d e C o b ra n z a s

Diciembre Enero — Fcí— — 1

Cobranzas Acuerdo 1 0 .0 0 0 ,0 0 10.000,00 io o o o o T
Cobranzas Normales
4.500.00
Total Cobranzas 1 0 .0 0 0 ,0 0 10.000,00 14.500.00
Deudores por Ventas Normales - _
4.500,00
Cta Cte X Acuerdo acr/deu -1 0 .0 0 0 ,0 0 -20.000,00 ■5.000,00
Total Deudores por Ventas - - 4.500,00

P re s u p u e s to d e P ro d u c c ió n

Pupitres Diciembre 1 Enero Febrero

Ei 600,00
Ventas 600,00
_________________ i J
Pcción 600,00 800,00
600,00 800,00
T r- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ^

A n e x o d e M a te ria s P rim a s

ScjoM eflto de Stocks Diciembre Enero Febrero Dicien^e

Ei 1.000,00 700,00
Consumo 600,00 800,00
Compras 300,00 300,00
£F 700,00 200,00

Detalle del Consumo Enero Forero

Unidades 600.00 800,00
Costo Unitario 10,00 10,00
6.120,00 8.210,00
Total Consumo Estructuras 6.000,00 8.000,00
 p l a n e a m i e n t o

pgtAariCABwno
600,00 800,00
12,12 12,32
Qgio Uniiario Valuado al Tipo de Cambio cofrespondienle
Trtal Consumo Maderas 7.272,00 9.856,00

Ddifle de COmpnH
ii^ms Cuadrados BOO.OO 300,00
C»» Uniiario en Dólares 4.00 4,00
T410de Cair^Mo 3,03 3,08
rnan Urútarío en Pesos 12,12 12,32
TotalCompras Madera 9.696,00 3.696,00 Valuado al Tipo de Cambio correspondiente

fUa de Stock al Cieñe

Unidade 600,00 800,00 300.00
Costo Unitario 12,00 12,12 12,32
^ Stock Maderas 7.200,00 9.696,00 3.696.00 Valuado a) Tipo de Cambio correspondiente

bdoilcBefidaMP 72,00 160,00

UMaMaPriaa
<^**^V»LConlen(« 13J92 1B.066
W M aL Prima Coi» .
f2 .é 9 6 6.696
Mil Piteen Stock
P^»*wCorrienhi

^XO de Mano de Obra Directa

m od'

Enero Febrero
^ucción (unidades)
* Unidad 600,00 800,00
Devengadas
H orario 1.200,00 1.600,00
lofnales 5,00 5,00
^“''Irib.Patronal (%) 6.000,00 8.(300,00
^“"l^ib.Patronal $ 30%
35%
detenciones 1.800,00
2 .800,00
Neta 900,00
1.200,00
-^ ¡¿E s s p m o d 5.100.00
6.800,00
7.800.00
i0-8oo.on

P ég .S 2 S
 Anexo de Costos Indirectos de Fabricación

Valores a< tuallzadoí

PoHPÍM~T
100,00
Enero tos.ot
Febrero Diciembre Enc>rD
600,00 _Pebrero
Producción (unidades) 600.00
Ccvisumo Mat. Indirectos 600,00 800,00
612,00 8^0,48

O tm sC IFV 1.200,00 1.600,00 1.200,00

acitvjción
1.600.00
Casodel
Total O F V 1.800,00 2.400,00
1.812,00
CIF F - Alquiler 400,00 500,00 400.00 500,00 Gasto del
"oseajusj
O F F - Deprec. 200,00 200.00 204.00 210,12 *i«ladop„,
IPIM.dode
Total CIF F 600.00 activación
700.00 604,00 710,12
O F ApTicados 2.400.00 3.100,00 2.416,00 3.150.60 OF Aplicáis
Corrieits
Mes Enero Febrero
NA (unidades) 600.00 800,00
CFV 1.800,00 i 2.400.00

CFF bOO.OO 1 700,00

CFT 2.400.00 4 3.1IX).00

Materiales Indirectos
Eí: 2.(K)0,00
Poción Cuathm.: 2.000,00

MI por unidad 1,00

Estados de Costos Proyectados

p «g .S2e
 /u\exode Castos de Administración y Com crdafízación

r " Valores actit^izMknpor (PIM

100,00 102.0C 105,06
Enero febrero DIeiembn2 Enero Febrero Obaemacione»
j^ilerMpnsu» 800,00 J.000,00
FilbdcJ 50% 400,00 500,00
ttdmin. 25% 200,00 250,00
Comete. 25% 200,00 250,00

CfAMnWncUn Enero Febrero

SueU» 660,00 600,00
CtiMrilxF^mMal 30% 35%
únDfb-fMoiui $ 264,00 260,00
Relencions 15% 132,00 120.00
ItonANeb 65% 746,00 660,00

loiil Costo laboral 1.144,00 1.060.00 1-144.00 1.080,00 Gasto del mes.
noseá/usta
Alquila 200.00 250,00 200,00 250,00 Gado del mes.
n o s e a jista
DtptMy Ut. 20,83 20,63 2 1.2 5 21,6 9 Ajustado por IPIM,
desde activación
OtrosCsAdmtn. 600,00 800,00 600.00 600,00 C«astD d d mes.
no se ajusta
1<A(C$Aiimin. 2.164,63 2.150.63 2.16 5 ,25 2 .15 1.6 9 Total Gs. Admínis-
tración Com'entes
Gi DnmUIzKUn Enero Febrero
Mdx 600,00 600,00
Coras. slVtas 1% 340,00 520,00
IbtafRem. 940,00 U 20,00
Contrib.fbtronal (%) 30% 35%
Contri(>.lbtfDnal $ 262,00 392,00
Rttenóones 15% 141,00 168,00
Rntm.N«(a 85% 799.00 952,00
Toul Costo Laboral 1.222,00 1.512,00 1-222,00 '-5 12 .0 0 Casto del mes.
Alquiler 250,00 fK) se ajusta
200,00 200,00 250,00 Casto del mes.
OsprMyUt. 20,63 20,83 no se ajusta
2 1,2 5 21,8 9 Ajustado por inM ,
OnsCsComerc. 5% 1.700,00 2.600.00 desde activación
'■ 700,00 2.600,00 Cjastodel mes,
Total CsCúmen:. 3.142,83 4.382,63 no se ajusta
1 14 3,25 4.383,89 Totales.
Comeitialización
-_________ i Corrientes

Esbdos de Resultados Proyectados

ColKCtlIO Enero
Ventas Febrero
CMV 3 4 .0 0 0 ,0 0

Rtik) Biulo - 2 4 .0 8 0 , 1 6
Cs. Administración 9 . 9 1 9 ,8 4
-2.164,83
Gs. Comercialización - 2 .1 5 0 ,8 3
- 3 .1 4 2 ,8 3
Rldos. Financ. y por Tenencia - 4 .3 8 2 , 8 3
291,17
■Resultado Neto 7 7 2 ,2 9
-S.Q16^Sn
4 . 1 5 8 ,4 6

Pig.837
 Presupuesto Financiero

Enero
Saldo Inicial Caja y Bancos 2S.CKKL00~

Ingicsos; Cobranzas por Ventas Mes Anterior .

Cobranzas por Ventas Mes Actual

Cobranzas por Anticipo de Ventas '0.000,00 “ ■500,00
Total Ingresos '0.000,00 '''•«10,00
Egresos: Pago Compras MP del Mes -12.696,00 '“ ■500,00
Pago Jornales del Mes ■6.696,00
-5.100,00
Pago Sueldo Adm. del Mes •6.800,00
-748,00
Pago Sueldo y Comis. Corriere, del Mes -680,00
-799,00
■052,00
Dep. Cs Sociales Mes Anterior -774,00
‘5.519,00
Pago Alquiler del Mes -800,00
-1.000,00
Pago Otros Castos Admin. -800,00
•80d00
Pago Otros Gastos Comerc. -1.700,00
-2.600,00
Pago Otros CIF Vbles -1.200,00
■1.600,00
Total Egresos -24.617,00 -24.647,00
Saldo Final Caja y Bancos 10.383,00 236.00

Valore! actoilizado» por IflM

100.00 1102,00 1105,06
IimEc» EspecfñoM a Moneda de Gerre
Estado de Sftiiadón Patrinomal ak T1/12/2006 31/01/2007 26/02/2007 Obwvadoaei
Caja y Elancos 25.000,00 10.383,00 236,00 No se ajusta
25.000,00 10.383.00 236.00
Maloia Prima - Estructuras 10.000,00 7.080,00 2,000,00 Ajustado por H*IM
Ajustado al TipodeCanbb
Materia Prima - Maderas 7.200,00 9,696,00 3.696,00
al Cierre
Materiales Indirectos 2.000,00 1,428,00 630,36 Ajustado por IPIM
Productos Termirudos 23.608,00 32.016,60 Elementos dd Costo
ajustados segúncorresfiondtn
Total Bs Cambio 19.200,00 41.612,00 36.342,96
Deudores por Ventas 4.500,00 No se ajusta
Total Créditos 4.500,00
Muebles y Úliles«V.Origen 5.000,00 5.100,00 5.253,00 Ajustado por IPIM
Muebles y Útiles • Depr. Acum. -2.000,00 -2.042,50 -2.066,28 Ajustado por IPIM
Muebles y Útiles <V.Residual 3.000,00 3.057,50 3.166,73
Maquirurias - V. Origen 24.000,00 24.480,00 25.214,40 Ajustado por IPIM
Maquinarias • Depr. Acum. -12.000,00 ■ 12.204,00 -12.414,12 Ajustado por IPIM
Maquíriarias • V. Residual 12.000,00 12.276,00 12.800,28
Totd Bs Uso 15.000,00 15.333,50 15.967,01
ToMi Activo 59.200,00 67.528,50 59.045,97

P á ^ sa s
 p l a n e a m ie n t o

o En moneda extranjera corriente

Presupuesto de Ventas

Diciem bre Enero Feb rero

Unidades 5 0 0 ,0 0
Precio 5 0 ,0 0
Ventas Acuerdo 2 5 .0 0 0 ,0 0
Unidades
100,00
9 0 ,0 0
Ventas Norm ales
9 .0 0 0 ,0 0
Total Ventas
3 4 .0 0 0 ,0 0

^esupuesto d e C o b r a n z a s

"rT— ------ Diciem bre Enero

1-“l«anzas Acuerdo
10.000,00 10.000,00
'tranzas Normales 10.000,00

^“ “'Cobranzas 4.500,00
10.000,00 10.000,00
^<lofes por Ventas Normales 14.500,00

Ce XAcuerdo acr/deu 4.500,00

-10.000,00 -20.000,00
por Ventas -5.000,00
4.500,00

1^ 629
Presupuesto de Producción

Pite, sao
 Diciembre Enero Febrero Obtervacionei
títinuCuaémdof 600.00 800,00
CoriDlInílarM 12,12 12,32

[tullí CominnoMMiera) 7.272,00 9.856,00 Valuado al TtpodeC¿n)biocorrespondierrte

jOKifc^ Compra*

|M((io$Ci)adradbr 800,00 300,00

Coin U n ílirio en Oó- 4,00 4,00
Mr
rpodeCimbío 3,03 3,0B
CotoUnitarioen Pesos 12,12 12,32
iiflUiComprasMadera 9.696,00 3.696,00 Valuado al Tipo de Cambio correspondíerite

M i de Stock al Cierre
IWdides 600.00 800.00 300.00
CostoUnitario 12.00 12.12 12,32
total SiDck Maderas 7.200.00 9.696,00 3.696,00 Valuado ai Tipo de Cambio cmreportdíente

MsiTcMnciaMF 160,00

TotalMateria Prima
CanamfiUVaL
13.392 18.066
1ottlMM.frtaia
12.696 6.696
totalMateriaPrÍNa
«Mod Valoro
[Cenieiites_______
16.276 5.096

Anexo de Mano de O bra D irecta

Enero fe b re ro
noducción (unidades)
600,00 800,00
HHx Unidad 2.00
HH Devengadas
1. 200,00 1.600,00
jornal Horario
5,00
5,00
jómales
6.000,00
Conitibiición Patronal (%l 8 . 000,00
30%
Contribución Patronal $ 35%
1.800,00
Retenciones 1S% 2.800,00
900,00
Remuneración Neta 85% 1- 200,00
S.100,00
6.800,00
Total Costo MOD
Anexo de Costos Indirectos de Fabricación

Estados de Costos Proyectados

________________________ _ Fíhrero
________ Enero_______
181)66,00
MP Consumida n.392,00
M O O Devengada 7,800,00
3.150,60
O F Aplicados 2.416,00
32.016,60
Costo Producción 23.608,00
EIPP '
EFPP '
32,01
Costo PT 23.608,00 800,00
Producción
600,00 40,02
C o fto UníUrío 39,35 24,080,15
EIP T " 32,016,5D
É f PT 23.608,00 ,4.080,15
CM V
 p l a n e a m ie n t o

Presupuesto F in a n cie ro

Enero Febrero
Sdido In icial C aja y B an co s 25.000,00 10.383,00

Ingresos: Cobranzas por Ventas Mes Anterior

Cobranzas por Ventas Mes Actual -
4.500,00
Cobranzas por Anticipo de Ventas 10.000,00 10.000,00
Total Ingresos
10.000,00 14.500,00

fpesos; Pago Compras MP del Mes

-12.696,00 -6.696,00
Pago jornales del Mes
-5.100,00 -6.800,00
Pago Sueldo Adm. del Mes
-748,00 -680,00
Pago Sueldo y Comis. Comerc. del Mes
-799,00 -952,00
Dep, Cs Sociales Mes Anterior
-774,00 -3.519,00
Pago Alquiler del Mes
-800,00 -1.000,00
Pago Otros Castos Admin.
-800,00 -800,00
Pago Otros Castos Comerc.
-1.700,00 -2.600,00
Pago Otros CIF Vbles
-1.200,00 -1.600,00
-24.617,00
-24.647,00
10.383,00 ___ _ 236,00
 Valores K lu illzad o i por IPIM
100,00 102,00 105,06
llMWces Eapecffkus
a htoneda de Cierre
Estadode SituMMa
Patrinmnial al: 31/12/2006 31/01/2007 28/02/2007
Caja y Bancos 25.000,00 10.383,00 236,00
Total Dbponibdidades 25.000,00 10.383,00 236,00

Maleria Prima - Estruc-

turas 10.000,00 7.080,00 2.000,00
Materia Prima • Maderas 7.200,00 9.696,00 3.696,00
Materiales Indirectos 2.000,00 1.428,00 630,36
Productos Termirudos 23.608,00 32.016,60
Total Bs Cambio 19.200,00 41.012,0 38.342,96

Deudores por Ventas 4.500.00

1.461,M
Total Créditos 4.500,00
1.461,04

Muebles y Útiles -
V.Origen 5.000.00 5.100,00 5.253,00 1.666,67 1.603,17 1.7D5.S2
Muebles y Útiles • Depr.
Acum. ■ 2.000,00 -2.042.50 -2. 086,28 -666,67 ■674,09 -677.36
Muebles y Útiles -
V.Residual 3.000,00 3.057.50 3.166,73 1.000,00 1.009,06 1.0

Maquinarias • V. Origen 24XK»,00 24.480,00 25-214,40 8 .000,00 6.079,21 8.166.49

Maquirurias - Depr.
Acum. -12.000,00 -12.204,00 -12.414,12 -4.000,00 -4.027,72 -4.030,56

12.800,28 4.000,00 4.051,49 4.155,94

Maquinarias - V. Residual 12.000,00 12-276,00

5.164.09
Total Bs Uso 15.000,00 15.333.50 15.967,01

67.528,50 59.045.97 19.733.33 22.286.63 19.ITOT7

Total Activo 59.200,00

Anticipos a Cuerda de 1.623.38

3.333.33 6.600,66
Ventas 10.000,00 20.000,00 5JX>0,00
1.610.39
258,00 1.161,39
Cs Sociales a Depositar 774,00 3.519,00 4.960,00
3.233,77
7.762,05
Total Pasivo 23.519,00 9.960,00 3.591.33
10.774,00

10.233,12
tO.099,01
Capital 31.518,00 10.000,00
30.000,00 30.600,00
4.425,58
5.703.09
17.567,97 6.142,00
Resultados No Asignados 18.426,00 13.409,50
14.524,59
15.937,99
49.085,97 16.142,00
Total Pabiiiiunlo Neto 46.426,00 44.009,50
22.286.63
19.170/^
59.045,97 19.733,33
Total Panvo * P.N. 59.200,00 67.528,50

Pág.536
 b ase
tnooe**
0)Í"

Presupuesto de Cobranzas
— Febrero
Diciembre
10,000,00 10.000,00 10.000,00
Cobranzas Acuerdo
4.500,00
Cobranzas Normales
10.000,00 10.000,00 14.500,00
Total Cobranzas

- - 4.500,00
Deudores por Ventas Normales
-10.000,00 -20.000,00 -5.000,00
Cía Qe X Acuerdo (acr)/deu
Total Deudores por Ventas 1 1 4.500,00

l’resupuesto de Producción

l^|pltres Diciembre Enero Febrero

El
600,00
Venus
600,00
'’roducción 600,00 800,00
EF
600,00 800,00
Anexo de M aterias Prim as
 ¡ipImhploihSliKki Dfcletnbn* Enero Febrero Obxrvackmef

WftrasCuadrado» 800,00 300,00

toitoUnltado 4,00
4.00
LoíUfK
TipodeCambio 3,03 3,08
ConoUnitarioen Pesos 12,12 12,32
IdalCompras Madera 9.696,00 3.696,00 Valuado al Tipo deCambio correspondiente

MadeSlDdiafClerrc
LMifads 600.00 800,00 300,00
CflsioUnitario IZOO 12.12 12,32
TotalStockMaderas 7.200.00 9.696.00 3.696.00 \Valuado al Tipo de Cambio corresporKÍíente

Valores actualizados por IPIM

100,00 102.00 105.06
Didembre Enero Febrero Diciembre Enero Febrero Observaciones
RtdoXTefsencia MP 72,00 160,00

Total Materia Prima

ConsumidaVal.
Corrientes 13.392.00 18.066.00
Total Mal. Prima
Comprada 12.696.00 6.696.00
TotalMateria Prima
enStockValores
Corrientes 16.776.00 5.696.00

Anexo de Mano de O bra D irecta

MOD Enero
Febrero
Producción (unidades) 600,00
800,00
HH K Unidad 2,00
HH Devengadas 1.200,00
1.600,00
jornal Horario
5,00
5,00
jornales
6.000,00
Conirib.Patronal (%) 8. 000,00
30%
Conirib.Patronal I 35%
1.800,00
Retenciones 15% 2.800,00
900,00
Retnun. Neta 85% 1.200,00
5.100,00
Total Costo MOD 6.800,00
7.800,00
10.800,00
 Anexo de Costos Indirectos de Fabricación

Valores aclualitados
»or IPIM
100,00 102,00
Enero Febrero Diciembre Enero
Producción (unkiadn) 600,00 600,00
Consumo Mat. Indirectos 600,00 800,00 612,00 040,48
OtrosCIFV t.200.00 1.600,00 1.200,00 1-600,00
f'o se ajusta
Total CIF V 1.800.00 2.400,00 1.812,00 2-440.48
OF F ' Alquiler 400,00 500,00 400,00 500.00
mei
OF F - Deprec. 200,00 200.00 noseajusta ^
204.00 210,12
por ip,^,
^«^«tivaoón
Total CIF F 600,00 700.00 604,00 710,12
OF Aplicados 2.400.00 3.100.00 2.416,00 3.150,60
picados CíK
orientes

Mes Enero Febrero

NA (unidades) 600,00 800,00
CFV 1.800,00 3 2.400,00
CFF 600,00 700,00
CFT 2.400,00 A 3.100,00
Materiales Indirectos
Ei; 2.000,00
Pcción Cuatrim.: 2.000,00

MI por unidad 1,00

Estados de Costos Proyectados

PSg.540
 Anexo de Castos de Adm inistración y C o m ercializació n

Valores actualizados por IFIM

100,00 102.00 105,06
Enero Febrero Diciembre Enero Febrero Observaciones
AlquilerMensual 800.00 1.000,00
Fibrici 50% 400.00 500,00
Admití 25% 200,00 250.00
Comete. 25% 200.00 250.00

CiAiaMitracMn
Sueldos 880,00 600,00
Contríb-Patronal (%) 30% 35%
Contnb-Palionai $ 264,00 280,00
Hetwdooes TS% 132,00 120,00
Remun. Neta 05% 748,00 680,00
ToulCosto laboral U44.00 1.080,00 1.144,00 1.080.00 Casto del mes. no se ajuAa

Alquiler 200.00 250,00 200.00 250,00 Gasto del mes, no se a}u5ta

Depí. My Ut. 20,83 20,83 21,25 21,89 Ajustado por IPIM, desde
activación
OtrosGsAdmín. 800.00 800.00 800,00 800.00 Gasto del mes. no se ajusta

Total GsAdmin. 2.164.63 2.150,83 2.165,25 2.151,89 Total Gs Administración

Corrientes

Ci Coanrlattadón Enero Febrero Diciembre Eisero Febrero Observaciones

Suekbs 600,00 600,00

Camó. ^ a s 1% 340.00 520.00
TotíRem 940,00 1.120,00
Coiitrib.Palronal (%) 30% 35%
Contrib.Palronal $ 282,00 .392,00

KetetKíones 15% 141,00 166,00

Remun. Neta 65% 799.00 952.00

Total Costo Laboral 1.222,00 1.512,00 1.222,00 1.512,00 Gasto del mes, no se ajusta

Alquiler 200,0(1 250.0C 200.0C 250,0C Casto del mes, no se ajusta

Oept.MyUt. 20,8' 20.8] 21,25 21,BC Ajustado por IPIM. desde

activación

Olios C$ Corriere 5% 1.700,03 2.600.0<3 1.700,013 2.600,0(3 Casto del mes, no se ajusta
Total Gs Corriere. 3.142,63 4.382,83 3.143,25 4.383,8*3 Total Cs Comercialización
Corrientes
 Estados de Resultados Proyectados

Concepto Enero Febrero

Ventas - 3 4 .0 0 0 ,0 0
CM V - - 2 4 .0 8 0 ,1 6
Rtdo Bruto 9 .9 1 9 ,8 4

G s . A d m in istra ció n -2 .1 6 4 ,8 3 -2 .1 5 0 ,8 3
-2 1 2 2 ,3 9
- 2 . 047,24
G s . C o m e rc ia liz a c ió n - 3 .1 4 2 ,8 3 -4 .3 8 2 ,8 3 -3.081,21
Rtdos. Finarte, y p or Te n e n cia 2 9 1 ,1 7
-4.171,24
'7 2 ,2 9 285,46
235,09
R EC P A M gerterado p o r A ctiv o s
-203,59
- 228,10
R EC P A M g en erad o p o r Pasivos
461,16
479,70

R esultad o N eto -5 .0 1 6 ,5 0 4 .1 5 8 ,4 6 -t.6 6 0 ,5 7 4 .209,78

Presupuesto Financiero

Enero Febrero

Saldo Inicial Caja y Bancos 25.000,00 10.383,00

Ingresos: Cobranzas por Ventas M es Anterior -

Cobranzas por Ventas Mes Actual - 4,500,00

Cobranzas por A nticipo de Ventas 10,000,00 10.000,00

10.000,00 14.500,00
Total Ingresos

-12.696,00 -6,696,00
Egresos: Pago Compras M P del Mes
-5.100,00 -6,800,00
Pago Jornales del Mes
-748,00 -680,00
Pago Sueldo Adm . del Mes
-952,00
-799,00
Pago Sueldo y Com is. Corriere, del Mes
-774,00 -3.519,00
Dep. Cs Sociales M es Anterior
-1.000,00
-800,00
Pago Alquiler del Mes -800,00
-800,00
Pago Otros Gastos Adm in. -2.600,00
-1.700,00
Pago O tros Gastos Com erc. .1.600,00
-1.200,00
Pago O tros CIE Vbles .24.647,00
-24.617,00
Total Egresos
236,00
10.383,00
Saldo Final Caja y Bancos
 i i
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3 -B

S J3

5 5 5
 ];,13.18. Experiencia sobre e l proceso de p la n ifica ció n e n e l se cto r
p^do en la República Argentina

Un estudio sobre el proceso de planificación en la Argentina in­

cluyó 163 empresas, de las cuales 55 eran grandes empresas y el resto
(108) Pymes, correspondiendo el 52% al Sector industrial y el 48% a
S e rvicio s.

Planeamiento llevado a cabo por la Comisión de Planeamiento del

CPCECF.

En el 63% de los casos los responsables eran profesionales en Cien-

cas Económicas.

El trabajo se llevó a cabo entre abril /octubre de 1997 y arrojó lo

siguiente;

• Los empresarios proyectan cada vez más el largo plazo.

t Participación del personal cada vez más descentralizada.

• Avance en las PYME.

• Baja consideración del contexto.

• Escasa atención a la competencia.

• Modelos de planeamiento limitados.

» Tecnología en un nivel intermedio entre un sistema totalmente ma­

nual y de punta (sistemas específicos).Tendencia a sistemas integra­
dos. Uso de Planilla Excel, por bajo costo y alta flexibilidad.

• Revisión de planes; más del 55% de las empresas tiene una impor­
tante frecuencia en la revisión de planes. Tendencia; planeamiento
interactivo.

• Bajo grado de formalización del proceso de planeamiento.

« Sólo un 50% de las Pymes realiza Plan Estratégico. Más del 74% de
las Grandes lo efectúa.

P^ S4S
 • Tendencia: 90%.

• Planeamiento y Costos comparten criterios y.métodos para la ela­

boración de la información. Tendencia a una mayor integración.

• Es menor la integración entre Planeamiento y Contabilidad (45%),

Tendencia a duplicar el ratio, más en grandes empresas.

• Los RRHH en empresas con planeamiento activo, alrededor de 4

personas, 2 en Pymes, 4 en grandes empresas.

El 70% de los encuestados considera los productos y la demanda,

aunque hace una muy baja referencia a la oferta, dada por la compe­
tencia.

Existe una baja consideración del contexto, ya sea economía mun­

dial, Mercosur, etc. Se concentran en el mercado interno.

El Planeamiento es limitado y de baja complejidad (no se usan dis­

tintos escenarios) basados en mcxlelos simples y bajo estudio de con­
texto y competencia.

Horizonte normal promedio; 2 años. Extraordinario: 5 años. Existe

un alojamiento de horizontes cortoplacistas.

El 50% de las empresas vinculan el cumplimiento de planes con

algún sistema de premios y castigos, alcanzando en las grandes a más
del 70%.

Se observa cada vez más la mayor participación y descentraliza­

ción de todas las áreas de la empresa.

1 5 .1 3 .1 9 . Presupuesto en e l secto r público

15 .1 3 .1 9 .1 . Presupuesto N acional

El Presupuesto de la Administración Pública Nacional es la herra­

mienta utilizada por el gobierno a los fines de planificar anualmente sus
actividades y políticas de gobierno. Dicho Presupuesto comprenderá

Pá(.54e
 latotalidad de los recursos y los gastos previstos para un ejercido, los
cuales se exponen por separado y por sus montos íntegros, sin com ­
pensaciones entre sí.

£1Presupuesto de la Administración Pública Nacional abarca a las

de los tres poderes; Ejecutivo, Legislativo y Judicial, al M i­
In stitu cio n e s

nisterio Público, a los Organismos Descentralizados y a las Institucio­

nes de la Seguridad Social. Asimismo incluye en forma separada a los
Fondos Fiduciarios.

Los Organismos de la Administración Central y Descentralizados

$e denominan "Servicios Administrativo Financieros", las cuales son
unidades de gestión sin patrimonio propio ni personería jurídica, pero
quepor razones de administración financiera justifican su constitución,
para Facilitar los procedimientos de la gestión en el ámbito de una de­
terminada jurisdicción o entidad.

La Oficina Nacional de Presupuesto dependiente de la Subsecre-

tarfa de Presupuesto de la Secretaria de Hacienda del Ministerio de
Economía, es el órgano rector del sistema presupuestario del Sector
Público Nacional.

15.13.19.2. Elaboración del presupuesto *•

La Oficina Nacional de Presupuesto recibe los anteproyectos de

ftesupuesto de las distintas instituciones de la Administración Pública
Nacional. Después del análisis correspondiente y teniendo en cuenta
las políticas y objetivos determinados en los programas del gobierno,
se lleva a cabo un proceso que culmina con la formulación del F^royec-
to de Presupuesto, el cual es remitido al Congreso de la Nación, para
su aprobación.

El Presupuesto Nacional brinda, entre otras cuestiones, información

so b re ;

• Ingresos que se estima recaudar a través de los diferentes impuestos

y cargas sociales.

• Programas, proyectos y actividades que se realizan en las institucio­

nes públicas y cuál es el gasto asociado.
 • Costo del personal de esos organismos.

• Distribución de los gastos en salud, defensa, educación y para otros

fines.

• Inversiones a realizar.

La distribución administrativa del presupuesto de gastos consistirá

en la presentación desagregada hasta el último nivel previsto en los
clasificadores y categorías de programación utilizadas, de los créditos
(nivel de gastos aprobados por el Congreso) y realizaciones contenidas
en la ley de presupuesto general.

El dictado de este instrumento normativo implicará el ejercicio de la

atribución constitucional del Poder Ejecutivo para decretar el uso de las
autorizaciones para gastar y el empleo de los recursos necesarios pata
llevar adelante el financiamiento de los gastos.

1 5 .1 3 .1 9 .3 . Ejecució n presupuestaria

De acuerdo a lo establecido por la Ley 24.156 de Administración

Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional,
los créditos del presupuesto de gastos, con los niveles de desagrega­
ción que haya aprobado el Congreso Nacional, constituyen el límite
máximo de las autorizaciones disponibles para gastar.

En ese sentido se considera gastado un crédito y por lo tanto eje­

cutado el presupuesto de dicho concepto, cuando queda afectado de­
finitivamente al devengarse un gasto. Se entiende que un gasto está
devengado en el momento que surge la obligación de pago, por la re­
cepción de conformidad de un bien o servicio, o por haberse cumplido
los requisitos administrativos, en el caso que el gasto no implique una
contraprestación.

Asimismo, las jurisdicciones y entidades comprendidas en la ley

antes mencionada están obligadas a llevar los registros de ejecución
presupuestaria. Como mínimo deberá registrarse la liquidación o el
momento en que se devenguen los recursos y su recaudación efectiva
y, en materia de presupuesto de gastos, además del momento del de­
vengado, las etapas de compromiso y del pago.

Péa.B4S
 Aquí es importante aclarar que el compromiso es la etapa del gasto
qi/e implica la aprobación por parte del funcionario competente, de
laaplicación de los recursos por un concepto e importe determinado,
como asimismo de la tramitación administrativa cumplida.

También es importante mencionar que la citada Ley N° 24.156 es­

tablece que;

• No se podrá adquirir compromisos para los cuales no quedan sal­

dos disponibles de créditos presupuestarios.

♦ No se podrá disponer de los créditos para una finalidad distinta a la

prevista.

Las cuentas del presupuesto de recurso y gastos se cierran al 31 de

diciembre de cada año, después de esa fecha los recursos que se recau­
den serán considerados parte del presupuesto vigente, con independen­
cia de la fecha que hubiera dado lugar a la obligación de pago.

Asimismo con posterioridad al 31 de diciembre de cada año no po­

drán asumirse compromisos ni devengar gastos con cargo al ejercicio
que se cierra.

Partidas presupuestarias ind icativas y lim ita tiva s.

En este aspecto el artículo 29 de la Ley N° 24.156 establece; "Los

créditos del presupuesto de gastos, con los niveles de agregación que
haya aprobado el Congreso Nacional, según las pautas establecidas en
el art. 25 de esta ley, constituyen el límite máximo de las autorizacio­
nes disponibles para gastar".

En ese entendimiento se puede mencionar que el gasto de por sí

es limitativo, no se puede gastar por encima de lo asignado presupues­
tariamente. Al momento de producirse la distribución de los créditos
presupuestarios de cada año por medio de la Decisión Administrativa
pertinente, se definen aquellas partidas de gastos que van a ser limita-
livas y las que van a ser indicativas.

15.13.19.4. M odificaciones presupuestarias

Las modificaciones presupuestarias son variaciones que experim en­

tan los créditos presupuestarios, originalmente aprobados según las

P ég .S 49
 diferentes categorías programáticas, de acuerdo a las normas legales
vigentes.

Las categorías programáticas son categorías de programación, que

es la unidad formal de asignación de recursos, que tiene el propósito
de satisfacer demandas de la comunidad en el contexto de una política
presupuestaria específica.

Entre los motivos que pueden dar lugar a llevar adelante modifica­
ciones presupuestarias puede mencionarse; sobreestimaciones o sub­
estimaciones de créditos presupuestarios, incorporación, reducción o
eliminación de categorías programáticas, cambios no previstos en la
proyección de los ingresos.

1 5 .1 3 .1 9 .4 .1 . Base le g a l____________________________________________

Las modificaciones presupuestarias se encuentran normadas en la

citada Ley N° 24.156 y en los Reglamentos N“ 1 y N° 3 de dicha ley, en
la Ley de Presupuesto General y en la Decisión Administrativa distribu­
tiva de los créditos presupuestarios aprobados en la Ley de Presupuesto
de cada año.

1 5 .1 3 .1 9 .4 .2 . N iveles de aprobación *•

De acuerdo con la naturaleza de la modificación presupuestaria, se

requiere un nivel de autorización y aprobación específicamente dele­
gado; las mismas pueden ser:

• Modificaciones que requieren el dictado de un Decreto del Poder

Ejecutivo Nacional.

• Modificaciones que requieren el dictado de una Decisión Adminis­

trativa del Jefe de Gabinete de Ministros.

• Modificaciones que requieren el dictado de una Resolución dd

Ministro, Secretario de la Presidencia de la Nación o Titular de la
Subjurisdicción o Entidad competente.

• Modificaciones que requieren el dictado de una Resolución del Se­

cretario de Hacienda.

M»seo
 , Modificaciones que requieren el dictado de una Resolución del
Secretario Competente o Responsable de la Unidad Ejecutora del
Programa.

, Modificaciones que requieren el dictado de una Disposición del

Subsecretario de Presupuesto de la Secretaría de Hacienda.

4 Modificaciones que requieren el dictado de un Acto Administrativo

del Responsable de la Unidad Ejecutora del Proyecto.

4 Modificaciones que requieren el dictado de una Disposición del

Director de la Oficina Nacional de Presupuesto.

15.13.19.4.3. Requisitos

Toda solicitud de modificaciones presupuestarias que se tramite de

acuerdo con los niveles de aprobación comentados en el punto prece­
dente, debe acompañarse con la información que justifique, en forma
razonable, dicha solicitud.

15.13.19.4.4. M odificaciones presupuestarias en el Poder Le g islativo

y en el Poder Judicial

Distintas facultades a las descriptas para el ámbito del Poder Eje­

cutivo, rigen para el Poder Legislativo, el Poder Judicial y el Ministerio
Público.

En efecto, en el caso del Poder Legislativo los Presidentes de ambas

Cámaras tienen amplias facultades para introducir modificaciones en sus
respectivos presupuestos, en tanto que para lo referido a los demás pro­
gramas comprendidos en dicho Pcxier, la capacidad de decisión será
rotativa anualmente entre los presidentes de cada una de las Cám aras.

No obstante, si la modificación está referida a un incremento del

presupuesto, requerirá de una sanción de ley, salvo el caso que ello
sea consecuencia de una transferencia que efectúa el Poder Ejecutivo
mediante una disminución en su ámbito, para lo cual precisa de una
Decisión Administrativa del jefe de Gabinete de Ministros.
 Por lo que se refiere al Poder Judicial y al Ministerio Público, las
modificaciones se llevan a cabo por resolución de la Corte Suprema
o bien por los titulares del Ministerio Público de la Defensa y Fiscal,
según corresponda, también con amplias facultades, requiriendo igual
proceder al comentado en el Poder Legislativo para los casos de incre­
mentos del presupuesto.

En este punto vale aclarar los conceptos de Jurisdicción y Subjuris­

dicción.

• Jurisdicción: Organizaciones públicas son personalidad juridica ni

patrimonio, que integran la Administración Central y representan
los tres poderes definidos por la Constitución Nacional.

• Subjurisdicción: Tienen características semejantes a las jurisdiccio­

nes, pero en algunas de ellas dada su relevancia se amerita su des­
agregación.

1 5 .1 3 .1 9 .5 . Evaluació n de la ejecu ció n presupuestaria

De acuerdo a lo establecido por el artículo 44 de la Ley N“ 24.156,

la Oficina Nacional de Presupuesto evaluará la ejecución de los presu­
puestos de la Administración Nacional, tanto en forma periódica, du­
rante el ejercicio, como al cierre del mismo.

Para tal fin, las jurisdicciones y entidades de la Administración Nacio­

nal deberán:

a) Llevar registros de información de la gestión física de la ejecución

de sus presupuestos, de acuerdo con las normas técnicas corres­
pondientes.

b) Participar los resultados de la ejecución física del presupuesto a la

Oficina Nacional de Presupuesto.

En consecuencia de ello, el art. 45 de la Ley 24.156 establece que

tomando como base la información antes mencionada, la que suminis­
tre el sistema de contabilidad gubernamental y otras que se consideren
pertinentes, la Oficina Nacional de Presupuesto realizará un análisis
crítico de los resultados físicos y financieros obtenidos y de los efectos
 producidos por los mismos, interpretará las variaciones operadas con
(especio a lo programado, procurará determinar sus causas y preparará
infomies con recomendaciones para las autoridades superiores y los
lesponsables de los organismos afectados.

En el caso que la Oficina Nacional de Presupuesto detecte desvíos

significativos, ya sea entre lo programado y lo ejecutado o entre los
aspectos físicos y financieros de la ejecución, deberá com unicarlos en
forma inmediata a sus superiores jerárquicos.

Al cierre de cada ejercicio, el citado Organo Rector prepara un re­

sumen anual sobre el cumplimiento de las metas por cada jurisdicción
oEntidad, incorporando los comentarios sobre las medidas correctivas
adoptadas durante el ejercicio y los resultados de las mismas.

15.13.19.5.1. Elementos conceptuales básicos *•

La evaluación presupuestaria abarcará los siguientes pasos;

• Medición de la relación entre la provisión de bienes y servicios y los

insumos empleados.

• Relación entre los bienes y servicios provistos y lo programado.

• Análisis de las variaciones observadas y determinación de sus cau­

sas.

• Definición y tipificación de las acciones correctivas que deben

adoptarse.

En este entendimiento y a los fines de determinar el nivel de efi­

ciencia de una determinada acción pública, es necesario comparar las
relaciones insumo-producto, producto-producto y otros indicadores de
gestión, tanto del momento que se está analizando con las correspon­
dientes a períodos anteriores, como en relación con un determinado
patrón o estándar de referencia; todo ello atendiendo a que se hayan
producido cambios técnicos en los centros de gestión o en la red de
producción institucional.

El concepto de eficiencia está muy ligado al de costos, pero el es­

tablecimiento de sistemas de costos no es necesariamente un requisito

P íftssa
 para su determinación. En la Administración Pública Nacional, es po­
sible examinar un aspecto de la eficiencia de las acciones productivas
que desarrollan las dependencias, tomando como base el gasto deven­
gado. Al ser las remuneraciones uno de los principales componentes
del gasto de dichas dependencias y al coincidir los conceptos de costos
y gastos devengados para dicho rubro, es fácil deducir que la informa­
ción financiera que brinda la contabilidad presupuestaria es represen­
tativa para mediciones de eficiencia. Para el caso de los proyectos de
inversión y cierto tipo de servicios que así lo ameriten, es conveniente
definir sistemas de costos para efectuar dichas mediciones.

No obstante, un sistema integral de evaluación requiere que los

análisis de eficiencia sean complementados con análisis en términosde
eficacia. Es decir, que se mida la magnitud y se analice la calidad con
que la producción y provisión públicas están contribuyendo al logrode
las políticas y objetivos previstos en los planes de gobierno.

El concepto de eficacia está ligado, por tanto, al análisis del grado

de contribución de los objetivos y metas de los programas presupues­
tarios a las respectivas políticas y objetivos funcionales y regionales. En
el orden práctico se define como eficacia la relación entre lo ejecutado
y lo programado, también denominado efectividad.

1 5 .1 3 .1 9 .6 . Sistem a de contabilidad gubernam ental

De acuerdo a lo establecido en el artículo 85 de la Ley N" 24.156,

el Sistema de Contabilidad Pública está integrado por un conjunto de
principios, órganos, normas y procedimientos técnicos utilizados pata
recopilar, valuar, procesar y exponer ios hechos económicos que afec­
ten o puedan llegar a afectar el patrimonio de las entidades públicas.

La Contaduría General de la Nación es el órgano rector del sistema

de contabilidad gubernamental, y en ese sentido, el responsable de
presaibir, poner en funcionamiento y mantener el sistema en todo el
ámbito del sector público nacional.

A través de la contabilidad gubernamental se procesa y produce

información financiera para la toma de decisiones por parte de los res­
ponsables de la gestión financiera pública. Asimismo, la contabilidad
expondrá la ejecución presupuestaria, los movimientos y situación del

pe»se4
 Tesoro Nacional y las variaciones, composición y situación patrimonial
ije las entidades públicas.

Esla contabilidad está basada en principios contables y normas de

conlabilidad y aceptación general, aplicables en el sector público.

La Contaduría General de la Nación dicta las normas de contabili­

dadgubernamental para todo el sector público nacional, determina los
lineamientos contables a aplicar y la pseriodicídad, estructura y caracte-
cftticas de los Estados Contables a producir por las entidades públicas.

Por otro lado, elabora las cuentas económicas del sector público
nacional y prepara anualmente la cuenta de inversión contemplada en
el art. 67 inc. 7 de la Constitución Nacional, que se presenta en el
Congreso.

Para ello, dentro de los dos meses de concluido el ejercicio finan­

ciero, las entidades del sector público nacional, excluidas la administra­
ción central, presenta en la Contaduría General los Estados Contables
financieros de su gestión, con las notas y anexos correspondientes.

La Cuenta de Inversión que se presenta en el Congreso contendrá

como mínimo:

• Los estados de ejecución del presupuesto de la administración na­

cional.

• Los estados que muestran los movimientos y la situación del tesoro

de la administración central.

• El estado actualizado de la deuda publica interna, externa, directa

e indirecta.

• Los estados contables financieros de la administración central.

• Un informe que presente la gestión financiera consolidada del sec­

tor público durante el ejercicio y muestre los respectivos resultados
operativos económicos y financieros.

Complementariamente, la cuenta de inversión contendrá comenta­

dos sobre:

P * g . 5S B
 • Grado de cumplimiento de los objetivos y metas previstos en d
presupuesto nacional

• El comportamiento de los costos y de los indicadores de eficiencia

de la administración pública

• La gestión financiera del sector público rracional.

15.13.19.7. Organos de control

15.13.19.7.1. Auditoría interna (Sindicatura General de la Nackki)

La Sindicatura General de la Nación tiene la competencia del con­

trol interno de las jurisdicciones que componen el Poider Ejecutivo Na­
cional y los organismos descentralizados y empresas y sociedades del
Estado que dependan del mismo, sus métodos y procedimientos de
trabajo, normas orientativas y estructura orgánica.

El sistema de control interno queda conformado por la Sindicatura

General de la Nación, órgano normativo, de supervisión y coordina­
ción, y por las unidades de auditoria interna que serán creadas en cada
jurisdicción y en las entidades que dependan del Poder Ejecutivo Na­
cional. Estas unidades dependerán, jerárquicamente, de la autoridad
superior de cada organismo y actuarán coordinadas técnicamente por
la Sindicatura (üeneral.

El modelo de control que aplique y coordine la sindicatura deberá

ser integral e integrado, abarcar los aspectos presupuestarios, económi­
cos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión, la evaluación
de programas, proyectos y operaciones y estar fundado en criterios de
economía, eficiencia y eficacia.

15.13.19.7.2. Auditoría Externa (Auditoría General de la Nación)

La Auditoría General de la Nación es el órgano de control ex­

terno del sector público nacional, el cual depende del Congreso
Nacional.

Pig.sae
 Es el Órgano encargado de control externo posterior de la gestión
presupuestaria, económica, financiera, patrimonial, legal, también em i-
le dictamen sobre los estados contables financieros de la administra-
rión central, organismos descentralizados, empresas y sociedades del
Estado, entes reguladores de servicios públicos. Municipalidad de la
Ciudad de Buenos Aires y los entes privados adjudicatarios de proce­
sos de privatización, en cuanto a las obligaciones emergentes de los
respectivos contratos.

En virtud de la materia que trata el presente libro se desarrolla a

continuación un caso práctico de aplicación de costos y gestión en un
oiganismo del sector publico nacional.

Para un mejor entendimiento del tema planteado se expone a con­

tinuación un gráfico que muestra la Estructura del Sector Público Ar­
gentino.

Estructura del sector público argentino

Administración
Central
O rganism os
Administración Descentralizados
Nacional Instituciones de la
Seg. Social
Sector
Público Universidades
Nacional No Nacionales
Sector Financiero Empresas y
S«clor Público Socieciades del
Público Nacional Estado
Argcnlino Entes Públicos
Fondos
Fiduciarios

Sector
Público
Nacional
Financiero

Sectores
Públicos
Provinciales

F>á«.557
 En el capítulo N° 10 se desarrolla un caso práctico referido a costos
en un organismo de la Administración Pública.

________________________15.14. RESUMEN____________________

Este capítulo inicia el tratamiento en este libro de la información

proyectada necesaria para facilitar el proceso decisorio, constituyendo
una de las herramientas más poderosas para optimizar la gestión em-
presaria, a partir de la convicción de sus directivos en la instalación de
una fuerte cultura administrativa.

El planeamiento debe apuntar a crear o construir el futuro de la em­

presa, no a predecirlo. Esto define su filosofía en cuanto a aplicación se
refiere y es lo que verdaderamente le termina de dar sentido.

La correcta lectura de este capítulo debe enmarcarse en la necesi­

dad que la empresa adopte una política de planeamiento en cuanto a
la adopción del mecanismo que se considere más apto para el éxitode
la gestión: de "arriba hacia abajo" o de abajo hacia arriba, con distintas
combinaciones como alternativa, donde también debe definirse el gra­
do de centralización o descentralización pretendido. En tal sentido, a
pesar del tiempo transcurrido desde su aparición, la dirección porobje­
tivos es el modo que las organizaciones han elegido como más versátil
para su aplicación a las mismas en busca de los resultados deseados.

El prcKeso de planeamiento se conecta necesariamente con con­

ceptos de alto contenido como la misión, visión y valores, a los que
debe tener como punto de referencia en todo su recorrido.

El planeamiento está constituido por distintos niveles de jerarquía,

comenzando con el estratégico, continuando con el táctico y desem­
bocando en el operativo.

Se ha creído oportuno arrancar desde el planeamiento estratégico,

en forma muy sintética, con la simple expectativa que el lector encuen­
tre el debido apoyo para entender que el sistema presupuestario, como
escala final del proceso, es consecuencia de una armoniosa conjun­
ción de información proveniente de distintas fuentes, cuya validación
paso a paso y fina coordinación permitirá disponer de la herramienta
deseada.

Pée.588
 Laetapa de diagnóstico, en fa cual prevalece el método de evalua­
ciónestratégico FODA, permite conocer la situación inferna (fortaleza
ydebilidades) y la situación externa (oportunidades y am enazas) per-
initiendo anticipar las acciones que se estimen más convenientes para
explotar o aprovechar y en su caso para frenar si se trata de debilidades
orevertir cuando son riesgos que se han clasificado como am enazas.

Los pasos siguientes se destinan a clarificar el alcance de objetivos

ypolilicas, incursionando luego en el planeamiento táctico, como nivel
jntemiedio, cuyo desarrollo posibilitará contar con las bases necesarias
paraafrontar la elaboración del presupuesto operativo.

Se destina una parte del capítulo a la introducción del estudio de

distintas variables macroeconómicas, con un intento de ordenamiento
lemático, del cual cabe seleccionar, además de otras no mencionadas,
algunas o todas ellas para definir los supuestos o premisas básicas a
utilizar para la elaboración presupuestaria. Esto im plica la considera­
ción del contexto nacional, el que a su vez estará condicionado por la
información correspondiente a nivel internacional.

La información sobre variables macroeconómicas será clave para

proyectar lo referido al nivel de ventas (según comportamiento del
PBI), los costos (tasa de inflación, tasas de interés y tipo de cambio), el
nivel que podrfan alcanzar los impuestos y las cargas sociales, distintas
regulaciones gubernamentales, legales, etc.

El presupuesto operativo está conformado básicamente por el pre­

supuesto económico, integrado por una serie de presupuestos parciales
que se van explicando en cuanto al aporte de cada uno de ellos al
logro del resultado proyectado.

Una vez elaborado el presupuesto económico utilizando el criterio

de lo devengado se procede a la confección del presupuesto finan­
ciero, para el cual se aplica el criterio de lo percibido, mostrando los
excedentes o fallantes de fondos en cada subperíodo en que se divide
el ejercicio económico proyectado.

La interrelación de los distintos presupuestos que conforman el sis­

tema deriva en la obtención del Balance Proyectado, para lo cual se ha
incorporado en el capítulo el estudio de los indicadores patrimoniales,
económicos y financieros, cuyo análisis e interpretación debería con-

M«.S6a
d ucff a Va satVsVaccVón o n o d e Vos mVsmos e n cuanto a su compaottisn
con Vos objetivos p ersegu id o s.

A. con tin u ación se desatroVVa u n c a so p ráctico d e ptesupueSo in-

tegraV, co n Va particuVaridad deV Xratam iento deV m ism o considwsaáo
distintos form as d e vaV otización utiVizadas ViabituaVmente y pue pemi-
ten oVsservar c o n m ayor d eten im iento Va com piejidad dei lema en cues­
tió n . Así se Vtace referencia a p resupuestos en m oneda (ija, comerte,
extranjera y m on ed a b a se , Vo q u e servirá para dotar de mayor caVidad
la inform ación presupuestaria, in clu yen d o la obtención de un
control presupuestario.

Finalm ente se h a p retend id o incluir un tem a que generalmente es

soslayado y q u e el alu m n o su ele preguntar, ya sea porque trabaja en
ese ám bito o por gen uin a cu rio sid ad , co m o es el tratamiento del Presu­
puesto en la A dm inistración P ú b lica .

P é t-M O
 CA PITU LO XVI

INDICES O INDICADORES DE GESTIO N

_____________________ 16.1. CO N CEPTO __________________________

También son conocidos como rabos, razones o relaciones.

Incluye indicadores patrimoniales, económicos, financieros y de ro­

tación.

Son utilizados para el análisis e interpretación de los Estados Con­

tables históricos o proyectados.

Los ratios son un instrumento de análisis y una base para seleccio­

nar puntos concretos que merecen ser estudiados a fondo, para deter­
minar las causas de ciertos comportamientos y adoptar las medidas
correctivas necesarias para su normalización.

Se requiere una profundización del análisis en un grado tal que per­

mita conocer cuándo, cómo y dónde adoptar el uso de determinados
índices, a fin de obtener conclusiones provechosas.

16.2. ASPECTOS IMPORTANTES A TEN ER EN CU EN TA

PARA SU ELABORACION_____________________

» Clasificarlos adecuadamente, según sirvan para reflejar la situación

patrimonial, económica o financiera de la empresa.

• Poder compararlos con parámetros deseables y con períodos ante­

riores para observar su evolución.

Pág.661
 • Relacionar los distintos indicadores para precisar conclusiones.

• Utilizar datos monetarios y físicos en su elaboración.

• Observar la homogeneidad de los datos del numerador con los del

denominador.

• Calcularlos a nivel histórico y presupuestados (para el proceso de­

cisorio), cuantitativos o cualitativos.

• Seleccionar los más representativos para evaluar el negocio e in­

cluirlos en el Tablero de Comando.

______________ 16.3. M ETO D O LO G IA DE ANALISIS__________

El análisis puede efectuarse en forma horizontal o vertical, segúnel

propósito que se persiga.

1 6 .3 .1 . A n álisis h o rizo ntal o tendencial

También llamado dinámico, parte de la consideración de la si­

tuación del ente en varios momentos y estudia la forma en que han
evolucionado los diversos rubros, hasta llegar a una situación deter­
minada.

Se realiza tomando como punto de partida los Estados Contables

de un ejercicio base y los sucesivos Ejercicios de un mismo ente, deter­
minando: a) la variación absoluta y b) la variación relativa.

La variación absoluta surge restando el importe del primer ejer­

cicio del importe del segundo ejercicio, a fin que el resultado arroje
un valor positivo si existió un incremento y negativo en caso de dis­
minución.

La variación relativa mide porcentualmente la variación absoluta y

permite compararla respecto del período anterior. Ver aplicación en el
caso práctico.
 iU X Análisis vertical o estructural

Informa la composición porcentual del balance general y del estado

deresultados.

También llamado estático o vertical, no tiene en cuenta el tiempo,

loma como base la situación en un momento dado de un Estado Con-
Bble referido a un perfodo determinado y compara diversas magnitu­
desdentro del mismo.

Tiende a determinar cuál es la importancia relativa de cada partida

en el total, para lo cual como paso previo es necesario definir a qué
concepto se le va a asignar el valor de la unidad. Ver aplicación en el
casopráctico.

16. 4. TIPO DE INDICADORES

16.4.1. Indicadores económicos

Muestran la capacidad de la empresa para generar riqueza.

Estos índices muestran relaciones entre cuentas del Estado de Re­

sultados o bien relaciones entre cuentas pertenecientes a este último y
las cuentas patrimoniales.

Los resultados del período deben ser netos del impuesto a las ga­
nancias porque lo que le interesa a los inversores es el resultado final
desu inversión.

16.4.1.1. Margen bruto sobre ventas: Utilidad Bruta/Ventas. C o ­

rresponde al porcentaje de utilidad obtenida por sobre el costo de las
Mercaderías Vendidas. Permite conocer si la empresa tiene capacidad
para definir precios de sus productos o servidos en relación con el
mercado.

16.4.1.2. Margen de utilidad neta sobre ven tas: Utilidad Neta/Ven-

las, con o sin impuestos. Indica la existencia de una adecuada relación
entre precios, costos y gastos.

P<«.S63
 16.4.1.3. Rentabilidad sobre patrim onio neto: U tilid ad Neta/Patri-
m on io N e to in icia l o p ro m e d io , según el que se estime más razonable
en cada caso. Cualquiera que sea la elección deberá mantenerse el
tipo de medición. Cuanto mayor sea el resultado se mejora el costode
oportunidad. Deja en claro el gran objetivo de la empresa: conocer el
porcentaje que se ha obtenido como resultado, incluyendo las utilida­
des retenidas, respecto del capital propio. En este índice se resume la
eficiencia global de la empresa. Sirve para determinar el resultado de
la inversión de los propietarios (accionistas).

16.4.1.4. Rentabilidad del activo : U tilid a d N eta antes y después de

im p u e sto s / A c tiv o p ro m e d io . Puede calcularse utilizando el resultado
previo a los gastos financieros (resultado de la empresa sin deuda) obte­
nida por cada peso invertido en activos. Sirve para evaluar el resultado
de la inversión.

1 6 .4 .1 .5 . E B IT (Earn in g befo re in terest and taxes): Resultado

antes de intereses e impuestos.

16 .4.1.6. EB ITD A (Earning before interest, taxes, depreciatkNi,

am ortization): Resultado antes de intereses, impuestos, depreciaciones
y amortizaciones. Es igual al EBIT menos las amortizaciones (Bienes
Intangibles). Puede expresarse que el valor del activo está representado
por "n" veces de EBITDA. Se aproxima al cash flow de la empresa.

16.4.1.7. Rentabilidad de la inversión to tal: (U tilid a d neta + Castos

F in a n cie ro s) / A c tiv o . Refleja la retribución conjunta de propietarios y
acreedores a corto y largo plazo. Es un buen índice de eficiencia o in-
eficiencia, sin distinguir en última instancia quién aportó el capital.

16.4.1.8. In d ke de DuPont: (U tilid a d Total / Ventas) x (Ventas / Ca­

p ita l o P N ). Si se simplifica queda: Utilidad Total / Capital o PN. Desdeel
punto de vista de la empresa puede usarse activo total en lugar de PN.

En este índice debe existir un adecuado equilibrio entre el margen

y la rotación.

Un margen reducido pone de manifiesto problemas con referencia

a la estructura de costos y gastos y en cuanto a la rotación tiene un
límite en relación con el nivel alcanzado por el margen.

Mg.564
 Al referim os a Utilidad Total se entiende como el R e s u lta d o Neto.

Es una combinación e n la que interviene la velocidad de rotación

ddcapital Y la rentabilidad alcanzada o esperada sobre (as v e n ta s.

El análisis puede desarrollarse de igual manera considerando el ca­

pitaloel Patrimonio Neto, siendo más difundido el último. El que resul­
teelegido deberá mantenerse en las siguientes mediciones.

16.4.2. Indices financieros

Son aquellos indicadores que muestran básicamente la posición fi­

nanciera de la empresa.

16.4.2.1. Indices de liquidez: en relación con este ín d ice, pu ed e

optarse entre las siguientes variantes o utilizarse m ás de una.

Mide la solvencia de una empresa en el corto plazo. A mayor índi­

ce, mayor será la solvencia de la empresa en el corto plazo.

16.4.2.1.1. Liquidez corriente: A c tiv o C o rrie n te / P a siv o C o rrie n te :

indica activos de pronta realización para hacer frente a compromisos
decorto plazo.

Este índice, en general, no debería ser menor a 1, pero depende

del tipo de empresa, situación coyuntural, posibilidad de inversión, etc.
Tampoco es bueno que sea muy alto porque denota, en ciertos casos,
ociosidad de recursos.

Es el más utilizado para calcular la liquidez, las restantes variantes

son válidas como complemento.

Para mejorar este índice se puede recurrir a la adopción de alguna

de las siguientes decisiones: aporte de capital, liquidación de activos
nocorrientes; y obtención de pasivos no corrientes (préstamos).

16.4.2.1.2. Prueba ácida o liquidez re striñ id a : (D is p o n ib ilid a ­

des + Inversiones tra n sito ria s + C u e n ta s a C o b ra r) / P a siv o C o rrie n te . Es
un índice más exigente que el anterior; excluye aquellos rubros que no

Pég.S6S
ofrecen facilidad para su realización rápida (ej.: Bienes de Cambio). Los
valores normales podrían oscilar entre 0.5 y 1. Este ratio es útil cuando
la rotación de inventarios se volvió lenta o pesada. Para mejorar este
índice se pueden aplicar los recursos de liquidez corriente o la liquida­
ción de stock de Bienes de Cambio.

1 6 .4.2.1.3. Liquidez seca o absoluta: (D isp o n ib ilid a d es + Invetsb-

n e s Tra n sito ria s) / P a sivo C o rrie n te . Es un indicador más exigente aún
que el anterior, pero de uso muy limitado al no considerar tampoco el
rubro Créditos.

Por último, deberá analizarse el comportamiento de cada rubroque

integra el índice de liquidez corriente y analizar como pueden ser afec­
tados los créditos por la morosidad o incobrabilidad y los Bienes de
Cambio por la velocidad de rotación y/o previsiones por desvaloriza­
ción (por deterioro u obsolescencia de productos en stock).

1 6 .4 .2 .1 .4 . Fin aiiciain ie n to de terceros: P a sivo T o ta l/A ctivo Total.

Porcentaje que resulta de considerar el total de lo que se debe relacio­
nado con lo que se tiene. Cuanto mayor sea este índice está represen­
tando un mayor riesgo para la empresa. Está muy relacionado con el
índice de endeudamiento. Arroja similares conclusiones.

1 6 .4 .2 .2 . Efecto p alanca o leverage: R e n ta b ilid a d d e l Patritwnio

N e to / R e n ta b ilid a d d e la In v e rsió n T o ta l. Si este cociente arroja como
resultado 1, es indiferente que la empresa se financie con capital pro­
pio o con capital de terceros. Si arroja un resultado superior a 1, la
empresa tiene beneficios, porque significa que el capital ajeno coloca­
do en la actividad de la empresa produjo un beneficio mayor que los
intereses pagados a terceros. En caso de ser inferior a 1, significa que
la empresa se ha prerjudicado por haberse endeudado con terceros. Es
decir que este índice muestra la conveniencia o no de financiarse con
capital de terceros.

Ejem plo de Leverage:

R«ultadr> (ganancial % 1.000

PN: $ 10.000
mvfr«6n Toral Í 1 S .0 0 0 (Activo Total)
Mkrév, $ 300

fH Me
 fnfonces:

jitvPN » JIOOO! $'0-000 = 10%

Coito Pasivo: $ 3 0 0 /$ 5.000 (1)
lllinveistón Tolal - PN = $ 15.000 - $ 10.000 = $ 5.000 (Pasivo Total)
gi!. Neto / P -0 PN = 1.000 / 15.000 = 0,087

Resultado N eto
PN
Efecto Palanca =
Rdo. Neto +/- electo íciero. neto del pasivo
P+PN

0,10 = 1,15
0,087

El resultado que arroja este índice es favorable, ya que al capital de

terceros colocado en la actividad de la empresa generó un beneficio
mayor que el costo que se paga por la utilización del mismo.

16.4.2.3. Capital de trabajo (capital en giro o capital corriente):

ítctiVo Corriente ■ Pa sivo C o rrien te.

Si el capital de trabajo es insuficiente compromete la liquidez y si

«excesivo puede significar un considerable costo de oportunidad por
tenencia de activos que no ayudan a generar utilidades o lo hacen a
una tasa inferior a la esperada.

16.4.2.4. Plazo medio de realización de rubros del A ctivo C o ­

rriente y Pasivo Corriente. El resultado que arroje el plazo promedio
de realización del Activo Corriente, cuanto más bajo sea, será más
conveniente y permite analizar cuál es el rubro en el que se debe ac­
tuar para mejorar el desempeño en la administración del capital de
trabajo.

Similar consideración merece el plazo promedio de realización del

Pasivo Corriente, el cual debe analizarse en función del tipo de deudas
que incluya la mezcla de financiamiento y los costos respectivos.

16.4.3. Indices patrimoniales

Relacionan rubros que integran el Estado de Situación Patrimonial.

Péa.567
 16.4.3.1. Solvencia: Activo Total / Pasivo Total: indica la relación
de los recursos disponibles por la empresa con las deudas a una fecha
dada. Se lo conoce también como liquidez total. Cuando más alto es
el índice, expresa una mejor situación patrimonial. Puede calcularse un
índice de solvencia corriente y otro no corriente.

16.4.3.2. Endeudamiento: Pasivo total i Patrimonio Neto. Muestra

la relación de deuda con terceros sobre el capital propio, es decir, la
proporción de los activos que ha sido financiada con capital propioo
de terceros. Está relacionado con el financiamiento a terceros. Cuan­
to más alto es el índice, existe menor solvencia. Cuando se supera el
índice 1 (100 %) la empresa contará con crecientes limitaciones para
obtener financiamiento de terceros. El análisis cualitativo de la deuda
deberá complementarse con la evaluación de determinados aspectos
del PN, tales como el nivel de resultados, la política de distribución de
dividendos en efectivo, nuevos aportes de capital, etc. Un índice pru­
dente debería alcanzar a 1. Si se supera ese valor, estaría significando
una aplicación de recursos propios a capital de trabajo. Tiene que ver
con el leverage o el efecto palanca financiero.

Se relaciona con los índices de:

Autonomía PN Dependencia PT
Activo Total Activo Total

El índice de autonomía mide el grado de control existente por parle

de los propietarios sobre los bienes de la empresa y por ende sobre su
administración.

El índice de dependencia indica el grado de dependencia de la

empresa con terceros y por ende la posibilidad de cierto control por
parte de los mismos.

16.4.3.3. Endeudamiento a corto plazo: Pasivo Corriente / Ib-

trimonio Neto. Debería ser significativamente menor a 1, Si se calcula
Pasivo no Corriente / Patrimonio Neto, la suma de ambos deben igualar
al de Endeudamiento.

16 A 3 .4. Inm ovilización de Bienes de Uso: Patrimonio Neto/Bie­

nes de Uso. Debe analizarse en función del tipo de empresa de qu«
se trate.

M^GCS
 Permite evaluar la política de financiación de los activos no co ­
rrientes para conocer en que medida se los cubre con el PN, Pasivo
corriente y no corriente.

Indice de inmovilización = PN
Activo no corriente

En el caso de ocurrir que el índice arroje un número superior a la

unidad, los costos inmovilizados (Bienes de Uso, Intangibles y otros) se
financiarán con capital propio.

Es importante que los pasivos a corto plazo no financien activos in­

movilizados, ante el riesgo de provocar una ruptura del flujo de fondos,
loque afectaría ia solidez de la situación financiera.

I&4.4. Indices de rotación

En un primer cálculo, todos los índices de rotación muestran la

cantidad de veces que determinado tipo de bienes o deudas de una
empresa rotan o giran en un determinado preríodo.

En un segundo cálculo, considerando el factor tiempo (365 días)

permite conocer, por ejemplo, cantidad de días promedio en la calle de
cuentas a cobrar, plazo promedio de pago a proveedores, etc.

Los índices de rotación, operativos o de actividad, miden la eficien­

cia con que una empresa usa sus recursos.

16.4.4.1. Rotación del activo total: Vertías /Activo Total-, índica las
veces que gira el activo en el año. Cada giro completa un ciclo opera­
tivo. Este índice, cuanto más elevado, resulta mejor para la em presa, es
decir que con pocos recursos se generaron ventas importantes. Puede
desdoblarse para un mejor análisis, considerando activos corrientes y
no corrientes.

16.4.4.2. Rotación del Patrimonio Neto: Ventas / Patrimonio Neto

Promedio. Es el número de veces que es utilizado el patrimonio neto
en relación con las ventas. Indica el grado de eficiencia en la utiliza­
ción del PN.

16.4.4.3. Rotación del Capital de Trabajo: Capital de Trabajo /

Ventas. Indica las veces que se necesita utilizar el capital de trabajo
para generar las ventas de un determinado período.

Páfrseo
 16.4.4.4. Rotación de Cuentas a Cobran Ventas /Saldopromedio
de Cuentas a Cobrar. Muestra la velocidad, en cantidad de veces, en
que la empresa convierte sus Cuentas a Cobrar en Disponibilidades.
Considerando el factor tiempo, refleja el promedio en días que tardan
en cobrarse los créditos por ventas (días en cartera o en la calle). Tam­
bién se puede obtener este índice mediante el cociente 365 / índice de
rotación de cuentas a cobrar, de lo que surgen los días en cartera de
cuentas a cobrar en el período.

En el caso que se disponga de la información correspondiente, re­

sulta conveniente, a los efectos de mejorar el análisis, separar las ven­
tas al contado de las ventas a crédito. Para el primer caso, se utiliza
Cuentas a Cobrar / Ventas x 365 días. Para el segundo caso. Cuentas a
Cobrar / Ventas a Crédito x 365 días.

16.4.4.5. Rotación de Cuentas a Pagar (Proveedores); Compras/

Promedio de Deudas por compra de Bienes de Cambio. Muestra las
veces en que la empresa convierte sus compras de mercaderías en
cuentas a pagar. Considerando el factor tiempo (365 días) se obtieneel
plazo promedio en días que se tarda en abonar las compras.

Plazo promedio en días que se tarda en abonar las compras. Este

índice se suele comparar con el de Rotación de Cuentas a Cobrar para
saber cual es la financiación que obtengo de mis proveedores y cual es
la que otorgo a los clientes, y como afecta mi capital de trabajo.

16.4.4.6. Rotación de Materias Primas: Costo MP utilizada / Pro­

medio Inventarios MP. Para determinar los días en stock, 365 / India
de rotación.

16.4.4.7. Rotación de Productos en Proceso: Costo PT / Promed'io

Inventarios Productos en Proceso.

16.4.4.8. Rotación de productos terminados: ((E.l.P.T. + E.F.P.T.)I2

X 365) / CMV. Es igual a la relación entre el plazo promedio de las exis­
tencias de P.T. con el costo de ventas realizados durante el ejercicio.
Si dividimos 365 por el índice de rotación de PT obtenemos el plazo
promedio en días que tardan en venderse las existencias.

16.4.4.9. Rotación fie stock (Empresas Comerciales): CMV/Bie­

nes de Cambio: muestra cuántas veces se movió el stock promedio en

Pég.870
 ti período. Si se divide 365 / índice de rotación se obtiene días prome­
diode bienes en stock.

16.4.4.10. Ciclo operativo: Surge de considerar días de stock de

MP, PP Y PT más días en la calle menos plazo promedio de pago a
proveedores. Es sumamente útil para proyectar cuáles son las necesi­
dades de Capital de Trabajo, requerido por una empresa, partiendo de
(asiluación actual, e incluso para conocer el plazo conveniente para
financiar las compras a proveedores.

Nota; debe tenerse en cuenta en general de no incurrir en el error

deconsiderar el IVA en uno de los elementos de la fórmula (ej. nume­
rador) y no en el otro (ej. denominador) o viceversa.

16.4.5. Valor Económico Agregado (EVA)*•

El importe obtenido por este método surge como consecuencia de

considerar el resultado neto después de impuesto a las ganancias, m e­
nos el costo del capital empleado en el negocio (ajeno y propio).

Se trata de determinar un valor económico (resultado) que permita a la

organización focalizar su atención en el costo del capital, tratando de:

• mejorar su resultado mediante incremento en los ingresos netos

con el mismo capital o

• disminuir el capital con el que se obtiene un determinado nivel

de ingresos.

El EVA positivo indica que se está creando valor para el accionista

y to contrario si da negativo.

Permite obtener una valuación global de la Gestión.

También es utilizado en sustitución del Retorno sobre Active», co ­

nocido con la sigla ROA (Return on Assets) y sobre el Patrimonio Neto,
conocido con la sigla ROE (Return on equity), indicadores aplicados
habitualmente en el mundo de los negcKios.

Es un indicador útil para evaluar la gestión empresaria. También se

puede utilizar como herramienta para fijar parte de las remuneraciones
de los empleados (compensaciones).

PáC.671
 El EVA como objetivo de la gerencia persigue como finalidad crear
valor para el accionista, tratando de orientar comportamientos favora­
bles al crecimiento empresarial.

Esta es una herramienta de gestión que presenta algunas limitacio­

nes, dadas por originarse en información contable, la cual es suscepti­
ble de superarse si se trabaja con proyecciones.

16.5. Consideraciones sobre el análisis de Estados Contables en con­

textos inflacionarios

Existen en este punto algunas dificultades especiales provocadas,

por ejemplo, por la aparición de componentes financieros implícitos y
el endeudamiento en moneda extranjera. En el primer caso será me­
nester segregarlos y en el segundo es importante considerar los costos
financieros que la devaluación puede originar.

El efecto a tener en cuenta por la inflación en algunos índices pasan

por considerar lo siguiente para cada uno de ellos:

• Liquidez: el principal efecto puede notarse en la determinación dd

índice de liquidez corriente, el cual contiene en el numerador el ni-
bro Bienes de Cambio, que puede ser el que mayor ajuste requiere
por sus características. El impacto será menor en la prueba acida,
en la cual se elimina la participación de los Bienes de Cambio.

• Solvencia: Al utilizar como índice Activo total / Pasivo total habrá

que observar como se comprortan en términos ajustados, lo que
puede modificar la consideración alcanzada en el Estado Patrimo­
nial sin ajustar. Además es importante señalar que, si este índice es
menor que la unidad, significa que existe un patrimonio neto nega­
tivo.

• Rentabilidad sobre Ventas o ROS (revenue on sales): Deberán con­

siderarse las cifras ajustadas, para evitar distorsiones, ya sea en base
de Resultado bruto operativo o resultado neto operativo, según se
pretenda conocer el margen de marcación o la rentabilidad obteni­
da mediante el desarrollo de la actividad específica de la empresa.
También es útil expresar cada concepto de gasto con el nivel de
ventas, para observar su evolución. La medición puede efectuarse
también a nivel de utilidad neta final, es decir considerando las ga-

P««.S72
 nancias o pérdidas op>erativas, ordinarias y no operativas y extraor­
dinarias, con la utilidad calculada antes o después de impuestos.

Rentabilidad sobre Activos o ROA. Generalmente se utiliza la U tili­

dad neta antes de intereses e impuestos (EBIT- earning before inco­
me taxes).

16.6. Caso práctico: indicadores de gestión

^ercicio sobre indicadores patrimoniales, económ icos, financieros y

de rotación

Planteo

l ü M M I C o m e rc ia ] D if
2007 % 2008 % %
A ctivo A b s o lu t a

Disponibilidades 20 5 .0 % 25 5 .0 % 5 2 5 .0 %

Inv. Transitorias 50 1 2 .5 % 65 1 3 .0 % 15 3 0 .0 %

Crérfitos 70 1 7 .5 % 80 1 6 .0 % 10 1 4 .0 %

Bienes de C am b io 80 2 0 .0 % 60 1 2 .0 % -2 0 - 2 5 .0 %

Bienes de U so 150 3 7 .5 % 240 4 8 .0 % 90 6 0 .0 %

Otros Activos 30 7 .5 % 30 6 .0 % 0 0 .0 %

Total del A ctiv o 400 1 0 0 .0 % 500 1 0 0 .0 % 100 2 5 .0 %

Pasivo

Deudas 200 5 0 .0 % 230 4 6 .0 % 30 30%

Previsiones 50 1 2 .5 % 70 1 4 .0 % 20 20%

Total Pasivo 250 6 2 .5 % 300 6 0 .0 % 50 50%

P.N. 150 3 7 .5 % 200 4 0 .0 % 50 50%

Total Pasivo * PN 400 1 0 0 .0 % 500 1 0 0 .0 % 100 100%

Estado de R esu lta d o s

Ventas 680 100% 800 100% 120 1 7 .6 0 %

Ventas 680 100% 800 100% 120 1 7 .6 0 %

menos: C M V -5 5 0 -8 1 % -6 0 0 -7 5 % -50 - 9 .1 0 %

Rdo bruto 130 19% 200 25% 70 5 3 .8 0 %

menos: gs d el per. -120 -1 8 % -1 5 0 - 1 8 .7 5 % -2 5 %

menos: gs d el per. -120 -1 8 % -1 5 0 - 1 8 .7 5 % -25%

Resultado n eto o p . 10 1 ,5 0 % 50 6 .2 5 % 4 0 .7 5 3 0 7 .5 0 %

Los gastos del período, tanto del 2007 como del 2008, incluyen
$ 7,50 en cada uno de ellos en concepto de gastos financieros por

Pé«.S73
intereses devengactos correspondientes a la deuda bancaria de $ sq
incluida (en el rubro deudas), que se mantiene en ambos ejercicios
Ambos importes son netos de las rentas obtenidas por las Inversiones
Transitorias.

t a M B C o m e r c ia l D if
2007 % 2008 % %
A c ti> o A bsoluta
O t r o s D a to s ;
In v e n ta rio in ic ia l 100 80 ■

C o m p ra s 530 580 •

In v e n ta rio fin a l -8 0 -60

CM V 550 600

D e p reciació n acu m u lad a: $ 60

D e p re d a c ió n del e jercicio : $ 15
P.Neto al cierre del añ o 2 0 0 6 : S 140.

Solución:

Ín d ic e s 1 F ó m u -la * ] - c ’ a ra d ó n ' 2007 ComenUríof

20 0 8
_______________________________ 1__________ __________ __________________ i _________________ aAo28M
• P a trim o n ia le s y fin a n c ie r o s

A c t iv o to ta l ' A o o n so ^ 500/300=
S o lv e n c ia :
P a siv o ' 1 .6 0 1.67

o ta m b ié n P
+ P N / P a siv o 1 .6 0 1,67
total

P a siv o totaí/ 2 5 0 /4 0 0 = 300/500=

End eu d am ien to
P -^ P N 6 2 .5 % 60%

O P a siv o 2 5 0 /4 0 0 = 3 0 0/500»
A ct ToU i 6 2 .5 % 60%

2 0 0 /2 40 -
lnfTiovili2acÍóf> d el PN P N /B U so 1 5 0 /1 5 0 - 1
0.S3

D is p •*' IT + C 2 2 0 /2 0 0 =
L iq u id e z co rrie n te 230/230= 1
+ B C / D eudas 1.1

D is p + IT + C / 1 4 0 / 2 0 0 = 170/230»
Prue b a ic id a 0 .7 0 0.74
D eudas

A c t . e le . - 2 2 0 -2 0 0 =
C a p ita l d e Tra b a jo 2 3 0 -2 3 0-0
p a siv o c te . 20

• E co n ó m ico s

R d o n eto/ 1,47 6 ,2 5 % 50/600

ROS 1 0 /6 8 0
V e n ta s
Para d año
S e u tiliza 2008»
PN 1 0 /1 4 5 * 50/175-
ulili/a PN
roe R d o/ PN 2 8 .6 %
p ro m e d io 6 .9 % promedio
140+150/2 150 + 20ÍV2

P4*W4
 ' liMlicM 1 F ó rm u la » J A c la r a c ió n J 2007 | 2008 | ^008

R d o./ A c tiv o 1 0 /4 0 0= 5 0 /4 5 0 =
«OA total 2 .5 % 2 1 .3 %
R do. antes 1 7 .5 /4 0 0 - 5 7 .5 /5 0 0 -
de intereses/ 200= 230=
Invers. 8 .7 5 % 2 1 .3 %
1 0 /6 8 0 X 50 /8 0 0 X
Rdo. V ta s.
Indice de Du Pont 6 8 0 /1 4 5 = 8 0 0 /1 7 5 =
V ta s. PN
6 .9 % 2 8 .6 5 %

• De rotación (en ca n tid a d d e v e ce s y d ía s)

V ta s. a cré d i­
6 8 0 /7 0 = 8 0 0 /8 0 =
Rotación créditos to/ D s. X V ía s .
9.71 10

$ 8 0 0 /3 6 0
Días en cartera D s. X V ta s7 6 8 0 /3 6 0 7 0 /1 .8 9 = 3 7 8 0 /2 .1 9 =
d ía s =
(días en la calle) V ta s. d ía s = 1 ,8 9 d ía s 3 6 d ía s
$ 2 ,2 2 p /d ía
D eu d as/ 150 /1 .4 5 = 1 8 0 /1 .5 9 = S e u tiliz a n
Cuentas a Pagar
C o m p ras 103 d ía s 113 d ía s 3 6 0 d ía s
5 5 0 /1 00 + 6 0 0 /8 0 +
Rotación stock CM V/ BC 6.11 8 .5 7
80/2= 6 0 /2 =
Días de inventario 3 6 0 d ías / S e u tiliz a n
5 9 d ía s 4 2 d ía s
en la calle C M V /B C 3 6 0 d ía s
Días de vta. 8 0 /5 5 0 = 6 0 /6 0 0 =
B C /C M V
en stock (1) 1 4 .5 % 10®/o

(1) Proporción de las ventas que se pu ede atender c o n e l sto c k d isp o n ib le o p ara
ctdntos días hay existencias disponibles.

Cálculo del plazo medio de realización de rubros del Activo Corrien-

le y Pasivo Corriente

Saldos Saldo contable

Rubro» Plazo
Contables por Plazo
Activos en $ en días
Disponibilidades 25 0 0
Inversiones Transitorias 65 30 1.950
Créditos 80 36 2 .880
Bienes de Cambio 60 42 2.520
Total Activo Corriente 230 32 7.350

Pasivos
Deudas 230 113 1 25.9 9 0
Nola^ inversión en P lazo Fijo a 30 días.

Cuanto m is bajo es el Indice de activo s corrientes, m ejor; resp ecto d e l In d ic e d e

realización del Pasivo Corriente, cuanto m ás alto, m ejor. En e l e je m p lo , 32 d ía s d e p la z o
promedio de realización de activos corrientes vs. 113 días pro m e d io d e pag o a p ro v e e d o ­
res resulta una relación m uy provechosa para la em presa.
 CA PITU LO XVII

C O S T O PARA LA T O M A D E D E C IS IO N E S .
EL P R O C E S O D E C I S O R I O Y L O S C O S T O S

__________________ 17.1. IN TRO D U CCIO N _______________________

El presente capítulo tiene como objetivo presentar y hacer amigable

dertas herramientas de uso frecuente en las empresas; herramientas
que facilitan el proceso decisorio, a partir de la concepción del costeo
variable.

Se comienza con el sistema de equilibrio y las condiciones necesa­

rias que deben cumplirse para dar validez a su utilización, enfatizando
en el punto de equilibrio como nivel mínimo de ventas a partir del cual
se irán generando resultados favorables para la empresa.

Esta herramienta es de gran utilidad para el empresario al relacionar

de un modo práctico y sencillo distintas variables que permitan la de­
terminación del resultado a corto plazo.

Se podrá comprender que son muchas más las ventajas que las
limitaciones que se presentan cuando se vinculan ingresos, costos y vo­
lúmenes o niveles de actividad con el resultado consecuente y quedar
habilitados para realizar análisis de sensibilidad con gran rapidez cuan­
do, cada vez más, se dispone de menos tiempo para tomar decisiones
de índole racional.

El análisis marginal, identificado en forma relevante con el concep­

to de contribución marginal, será un avance significativo para conocer
la situación de cada producto para absorber costos fijos y generar utili­
dades, siempre que puedan ser claramente identificados con el mismo,

PéK. 577
en cuyo caso permitirá mejorar el análisis de rentabilidad por producto
o líneas de producto. Consecuentemente se facilitará el proceso deci­
sorio.

Sin embargo, sus ventajas no tienen que ocultar los errores que se
pueden llegar a cometer por su mala utilización con los consiguientes
efectos en las decisiones.

Obviar la real incidencia de los costos fijos, una deficiente segre­

gación de los componentes fijos y variables en los costos, enfoques
inadecuados en casos de incorporación de nuevos productos o elimi­
nación de otros, pueden conducir a situaciones de serio desequilibrio
en la gestión empresarial.

A partir del conocimiento del punto de equilibrio pueden adoptar­

se decisiones tales como reducción de precios de venta para mejorar
el posicionamiento comercial o no eliminar un producto que resulta
conveniente continuar con su fabricación, según los costos que se con­
sideren relevantes para decidir al respecto.

En el proceso decisorio se resaltará la importancia de la conside­

ración de la inversión necesaria para cada prcxiucto, lo que permitirá
determinar el mejor nivel de rentabilidad a lograr p>or la empresa.

Otras decisiones vinculadas con cambios en la mezcla de produc­

tos, tercerización o fijación de precios para aceptar o rechazar el pe­
dido comercial de un cliente, implicarán tener conceptos claros sobre
costos relevantes e irrelevantes, para evaluar estos casos de la forma
más aceptable y conveniente p>osible.

Como hemos mencionado anteriormente, nos basamos en la si­

tuación actual para proyectar el futuro y analizar las acciones que se
deben llevar a cabo para alcanzar el objetivo. Esto significa que la in­
formación histórica tiene un alcance relativo en cuanto al cumplimien­
to del requisito de uülidad, pues la información relevante contiene los
datos del presente y estimaciones a futuro.

1 7 .2 . CO STEO VARIABLE (COSTEO MARGINAL)

Esta concepción de costeo tiene un origen en la Economía, conae-

tamente en el análisis marginal. Al respecto cabe recordar el concepto

PAftsrs
 pnnenrénte de Economía referido al costo marginal (incremento en el cos-
IDIdal por producir una unidad más, vinculado con el costo variable)

En el terreno de la disciplina se maneja el concepto de costo dife-

lencial que se refiere al incremento por un tramo (no por una unidad)
queconsiste en aprovechar capacidad ociosa.

Se basa en categorízar la totalidad de los costos según su com ­

portamiento fijo o variable (ver capítulo N° 5 sobre clasificación de
costos).

La concepción de costeo variable resalta la incidencia de costos

lijos. El costeo variable tiene sustento en el corto plazo. Sirve para de­
terminar el resultado económico de una empresa utilizando la segre­
gación de componentes variables y fijos de los costos, basándose en la
aplicación del criterio de lo devengado. Esto hace necesario apoyarse
técnicamente en una buena separación de los componentes m encio­
nados, según su relación con las ventas (variable) o con el tiempo (fijo).
Persigue también como aplicación el conocimiento del resultado p)or
línea de producto.

A su vez, los costos fijos se consideran en su expresión total no

debiendo aplicarse a la conformación de costos unitarios, com o en el
Costeo Completo.

Una clasificación de costos que será muy útil relacionar es aquélla

que se refiere a los costos evitables e inevitables, la que se ampliará en
ocasión de considerar costos relevantes e irrelevantes.

El costeo variable no considera la incidencia del uso de la capaci­

dad instalada en los costos y los resultados. Está incidido por el nivel
de ventas mientras que el costeo completo integral lo está en función
del nivel de producción.

La diferencia entre la ganancia o pérdida neta en ambas concepcio­

nes es igual a los costos fijos contenidos en la variación entre inventa­
rios iniciales y finales de producto terminado, si existen.

En el costeo variable, todos los costos fijos se aplican totalmente a

la determinación del resultado.

El resultado en el costeo variable no resulta afectado por los cam ­

bios que se producen en los inventarios.
 P6(5igue también como aplicación conocer el resultado por linea
de producto.

También cabe referirse a la problemática por la incorporación de

un nuevo producto o al caso de la eliminación o supresión de otro. Esto
resulta importante si se lo vincula con la determinación de precios.

El costeo variable permite conocer el precio mínimo aunque noun

precio racional considerando como criterio el ciclo de vida del pro­
ducto.

Tiene una seria limitación en cuanto a la valuación de inventarios

al incluir solamente costos variables de fabricación. De todas maneras
esta situación no afecta su uso en el proceso decisorio.

17.3. EL SISTEMA DE EQUILIBRIO:

___________________ELEMENTOS INTEGRANTES_______________

La empresa, como sujeto de la actividad económica, puede ser

concebida como un sistema de variables económicas debidamente in­
terrelacionadas, que adecuadamente administradas, darán lugar a la
obtención de resultados deseados.

Las variables intervinientes, controlables y no controlables, son las

siguientes:

• Utilidad deseada

• Factores que inciden sobre los ingresos

• Factores que inciden sobre los costos, según su comportamiento

ante cambios en el nivel de actividad (N.A.).

17.3.1. Factores que inciden sobre los ingresos*•

• Cantidades de unidades vendidas.

• Precio de venta.

• Mezcla de productos.
 £1 volumen de las ventas

El volumen de las ventas de cada artículo o más claramente de la

(^nlidad de las unidades vendidas, desagregado por producto o línea
¡jj productos.

El volumen total de ventas estará determinado por;

Los recursos disponibles por parte de la empresa, que podrán ac-

maren algunos casos como factor limitante, están dados generalmente
por los siguientes elementos;

t La capacidad de producción instalada (debe destacarse que este

recurso es de difícil controlabilidad en el corto plazo).

• La organización de la producción y el flujo de la misma.

• La disposición de la mano de obra necesaria en el momento y con

el grado de aptitud requerida.

« La disposición de los materiales necesarios en la cantidad y calidad

suficiente en el momento oportuno.

« La organización de comercialización disponible.

• La disposición de los recursos financieros necesarios (capital de tra­

bajo) que podrá incidir incluso sobre la posibilidad de increm entar
la penetración en el mercado.

La capacidad de absorción del mercado, que será consecuencia

de;

• Tipo de mercado, desde competencia perfecta hasta monopolio en

el otro extremo.

• Elasticidad precio de la demanda.

• Elasticidad ingreso de la demanda.

• Elasticidad de sustitución de un producto por otro.

 17.3.1.2. Los precios de venta

£1 precio de venta de cada artículo será consecuencia de los fa^.

tores indicados, al ser la demanda la que fijará el volumen de cada
artículo que el mercado podrá absorber.

Por otra parte, si bien la empresa puede intentar modificar el com­

portamiento de la demanda a través de su política de precios y de
acciones específicas, ésta estará limitada por sus propios costos y par-
ticulamaente por las actitudes de la competencia.

17.3.1.3. La m ezcla de las ventas

La mezcla de las ventas es la proporción en que integren el volu­

men total los distintos productos o líneas de productos.

La mezcla o composición de las ventas (también conocida como

mix de ventas) será consecuencia de dos circunstancias;

• El grado de condicionamiento técnico de la producción.

• Aspectos que hacen a la comercialización de distintos productos

"encadenados" o fuertemente ligados entre sí que impiden modifi­
car la mezcla.

17.3.1.4. Los componentes financieros

Los componentes financieros, consecuencia de los distintos mo­

mentos en que se concrete el ingreso real del importe de las ventas
realizadas, cuando éstas no se cobran al contado y de las condiciones
o modalidades en que se efectúen las adquisiciones con relación al
momento del pago. Estos componentes se convierten en cada caso en
costos financieros, o desde otro punto de vista en disminuciones de los
ingresos en cuanto se vinculan con los precios efectivos.

Se considera que una empresa alcanza su situación de equilibrio

cuarxlo los ingresos y los costos totales se igualan, correspondiendo
un resultado nulo. En este caso la empresa alcanza su punto de equi­
librio.
 En este tipo de análisis deberán ser convenientemente ponderados,
,«)solamente aspectos cuantitativos, sino también los cualitativos, ocu­
pando un lugar destacado los factores de riesgo e incertidumbre (am-
ligados con el futuro).

17,3,2. Factores que inciden sobre los costos, según su grado de va­
riabilidad

• Costo variable unitario.

• Nivel de costos fijos, de capacidad y de operación.

• Volumen o nivel de actividad.

Los costos totales serán los resultantes de adicionar los costos fijos
y los costos variables, o sea:

CT = CF + CV

17.3.2.1. Costos variables

Debe recordarse que los Costos Variables son aquellos que varían
en su cuantía total conforme a cambios en los niveles reales de activi­
dad, siguiendo en general, el mismo sentido de dichos cam bios, pero
conforme a leyes propias de cada uno de ellos, según se naturaleza.
Es decir que la variación no necesariamente debe ser lineal o propor­
cional, aún cuando para rangos debidamente acotados, normalmente
coincidentes con los distintos niveles de actividad, pueda aceptarse
como representativa de su comportamiento la función lineal o propor­
cional.

Los diferentes comportamientos del componente físico y del mo­

netario se observa en casi todos los costos variables, pero en forma
más notable en aquellos vinculados con el grado de utilización de los
factores de producción variables. Por ejemplo, a medida que se prcxJu-
ce un mayor consumo de materias primas es altamente probable que
ocurran dos cosas: por una parte, que se modifiquen los rendimientos
(posiblemente mejoren) y por otra, que se obtengan precios de compra

Pá«.a83
unitarios más bajos en razón de las bonificaciones a obtener corno
consecuencia de las mayores cantidades compradas.

Esto también debe tenerse en cuenta en lo relativo a acotar el área

en la que el modelo tiene representatividad.

También, en lo que hace a la cuantía de los costos variables totales,

tiene particular importancia la mezcla escogida y la participación de
los factores variables dentro del total.

Debe observarse que aquellos factores que no tienen incidencia

directa sobre el quantum de los costos estructurales, no obstante lo
tienen en forma indirecta, pues al modificarse la utilización de los mis­
mos por debajo de la capacidad instalada, se generarán distintos costos
de ociosidad.

17.3.2.2. Costos fijos

Sabemos que los costos fijos tienen un diferente comportamiento

según los factores que los generan y así tenemos:

Costos fijos de capacidad o de estructura, que se mantendrán cons­

tantes en tanto no se modifique la capacidad máxima, por lo tantoson
de difícil control en el corto plazo.

Costos fijos de operación, que corresponden a cada nivel de acti­

vidad previsto o planeado y que dentro de cada uno de ellos también
se mantendrán constantes. Su controlabilidad es mayor, pues como son
consecuencia de una decisión de operar en un determinado nivel, al
modificarse éste, también se modificarán los costos relacionados.

Ambos tipos de costos son, en todos los casos, independientes del

volumen real de operación.

Por lo tanto, pcxlemos expresar lo dicho como: CF = CFC -r CFO.

En consecuencia, reemplazando, tendremos la siguiente expresión

de los costos totales:

CT = CFC -E CFO -E CV
 Lo que se ha dicho respecto de los costos fijos de operación hace
anticipar una observación a la forma de representar gráficamente el
sisfema de equilibrio en forma única desde el nivel cero de producción
yventas, hasta el nivel que expresa la capacidad máxima.

De esta manera los costos fijos se consideran constantes para todo

el intervalo, lo que sólo es valido para los costos fijos de capacidad o
estructurales. Los costos fijos de operación que correspondan a cada
nivel se modifican a medida que se producen cambios en el nivel de
actividad.

Si bien hemos hecho una crítica a la forma de representación gráfi­

ca, la misma en realidad es extensiva al modelo clásico del sistema de
equilibrio.

Esta referencia permite anticipar que el comportamiento de las fuer­

zas que intervienen en el sistema de equilibrio sólo será válido para un
rango de actividad, conocido como área o nivel de referencia o rele­
vancia, variando al modificarse el mismo.

Otro aspecto que debe hacerse notar es que si bien los costos fijos
no varían en función de los volúmenes reales de producción o ven­
tas, ello es verdad sólo en relación con el componente físico de esos
costos, pues el componente monetario tiende a variar en el tiempo y
según los volúmenes, y esa variación no responde a ninguna ley.

17.4. CONDICIONES BASICAS Q U E DEBE REUN IR

EL SISTEMA DE EQUILIBRIO____________________

17.4.1. Nivel de referencia o raitgo de relevancia

Significa acotar la validez del sistema de equilibrio a un área li­

mitada en la que el modelo tiene representatividad. Al pasarse de un
rango de actividad a otro, se modifican las variables propias de cada
nivel, por ejemplo los precios, como consecuencia de los cam bios en
la demanda; los Costos Fijos de Operación al estar asociados a diferen­
tes niveles de actividad; los Costos Variables por modificación de los
rendimientos (por su vinculación con el volumen) y también los precios
de los factores.
17.4.2. Mantenimiento de las variables que intervienen en ei dieulo
del punto de equilibrio

También deberá prestarse especial atención a que las relaciones

entre ellos se mantengan constantes, pues si se altera la mezcla, el pre­
cio y/o los costos variables, se alterará particularmente la contribución
marginal, tanto la absoluta para cada producto como la contribución
marginal promedio.

17.5. PUNTO DE EQUILIBRIO: CONCEPTO

En general se conoce como relación costo-utilidad-volumen o pun­

to de cobertura.

En todo sistema económico, el resultado (R.) será igual a la diferen­

cia entre los Ingresos Totales d.T.) y los Costos Totales (C.T.).

R = rr-C T

Se considera que el sístama se encuentra "en equilibrio" (PE) o ni­

velado cuando se igualan los Ingresos y los Costos totales, el Resultado
es ñuto o igual a cero (R.=P.E.). A partir de esta premisa, reemplazando
en la ecuación que figura líneas arriba, podemos llegar a otras conclu­
siones, como ser:

donde

U (utilidad) = 0;
Pv = precio de venta
Cv = costo variable
Q = cantidad unidades vendidas
Cvu - costo variable unitario
C f = costo fijo
C f C = costo fijo de capacidad
CEO « costo fijo operativo
Cm go = contribución marginal unitaria
CMg - conlribución marginal

B = Q . Pv - Q . Cv = Q , Pv - (CV + CEO + C EO
R - Q . Pv - Q . Cv - CEO - C FC
R » Q . íPv - Cv) - CEO - CEC
K - Q- CMgu - CEO - CFC

Hé.aBe
 La determinación o cálculo del RE. se puede obtener mediante la
aplicación de métodos matemáticos (a partir del desarrollo de fórmulas)
oa través del método gráfico (con opciones, según conveniencia).

Punto de equilibrio en volumen ñsíco

A partir de lo visto, podemos afirmar que el punto de equilibrio en

unidades estará dado a partir de la siguiente ecuación;

V-CV=CF + U
(Qxpcio vta)' (Qx cvu) = CF
Qtpcio vta - cvu) = CF
Q = CF/ (pcio vfa-cvu)
Q = (CFC + CFO)/Cmgu
(desagregando los costos fijos en capacidad o estructura y de operación u operativos).

17.5.2. Punto de equilibrio en términos monetarios

Partiendo de la igualdad en el RE. entre ventas y costos totales:

V = CV + CF
V-CV= CF
V-CV/V= CF/V dividiendo ambos términos de la ecuación por ventas,
VA/-CVAt=CF/V aplicando propiedad distributiva.
1-CV/V» CF/V
V=CF/(I-CV/V) o V= C.Fyíndice de CM g

l-CV/V= % CMg o índice de contribución marginal

I7J.3. Algunas aplicaciones

Ejercicio base;

Dalos presupuestados para el próximo mes:

Venus; 50 unidades a S 10 c/u

Cosío Variable unitario: S 8.-
Costos Fijos; S 60.-
 Ventas SOu x $10 $ 500
Costos variables SOu x $8 ($4001
Contribución marginal $loO
Costos Rjos ($ftnt
Resultado $40

Resultado: $ 4 0 (8% s/ Ventas) = 8 % x $ 5 0 0 = $ 40

Margen Seguridad: (V - PE) / Ventas = 4 0 % 500 -

500

% Capacidad en el PE: PE / V e n ta s; 60% aSKL

500
Otras fórmulas:

C F + Ut/ índice CM g = Ventas en $:

Reemplazando en la fórmula: $ 60 + 5 40 = $ 500
0,20

Util/Ventas/ índice de CMg= % M.S. (margen de seg.) =

Reemplazando en la fórmula: 0,08 / 0,20 - 40%

Ventas x índice CM g = C F -r- U L ($ 500 x 0,20) = ($ 60 + $ 40).

Esta igualdad permite despejar y encontrar distintos valores buscados.

^ r c id o N” 1:

Datos:

Ventas del próximo mes: $ 60.500.- (incluye IVA)

Indice Contribución Marginal: 30%
% Cap. PE: 60%

Se pide calculan

Importe de ventas en el P.E.:

a) Punto de equilibrio,

b) Importe de Costos fijos.

c) Comprobación P.E.

d) Graficar utilizando la recta Resultado-Volumen.

e) Qué sucede con la rentabilidad si el coeficiente de va

a ser del 60% (sobre caso base).
 Venias necesarias para obtener una utilidad del 20% s/ Ventas,

i) Cuál sería el resultado de la empresa si trabajara al 50% de capaci-

50lución:

MS = (Vtas ~ PE) / Vías = 0.40= (50,000 - xl/ 50.00 0 = $ 30.0 0 0

P£ = CF/ índice CMg reemplazando 30.000 = x/0,30 = $ 9.000

Comprobación:
Ventas 30.000

CV O ie a f f l
CMg 9.000

C. Fijos ftOOQ.
Rdo Q

Ventas proyectadas 50.000

CV 135.0001
CMg 15.000
C. Fijos 19.0001
Resultado 6.000

X -0,40 *-9.000 = o
0,60 * = 9.000
* = 15.000

Efectuar la comprobación: 15.000 - 6000 = 9.000 - 9.000 = 0

(¡ercicio N® 2:

Determinar el precio de venta unitario para estar en equilibrio con

un volumen de 5.000 unidades.

Costo variable unitario: $ 50

Costos Fijos: í 100.000

P«g.S89
 Solución:

PE; C F / ( x - 5 0 )

5000 = 100,000/(X -S O )

5.000 ( X - SO) = 100.000

5.000 X - 250.000 = 100.000

5.000 X = 350.000

X = 350.000 / S.OOO = $ 70

Ejercido N® 3:

Canlidad de unidades a vender si se pretende ganar un 20% sobre

el predo de venta a pesar de un incremento de $ 20.000 en los costos
fijos. Comprobación,

Solución:

70 X - s o X - 1 2 0 .0 0 0 = 0 ,2 0 x 70 x

2 0 X - 14 X = 12 0 .0 0 0

6 X = 120.000
X = 2 0 .0 0 0 unidades

Ventas 20,000 u x $ 70 1 .4 0 0 .0 0 0

C V 20.000 u x 50 n.ooo.ooo)

CMg 4 0 0 .0 0 0

Costos fijos ( 120. 000 )

Resultado 280.000 (20% 5/vías.)

T7.6. M O D ELO S D E R E P R E S E N T A C IO N
__________________ D E L P U N T O D E E Q U I L I B R I O ______________

Cuando se utiliza al análisis marginal, se aplica la ecuación de I)

recta, simplificando la realidad en forma extrema, de tal forma que
el resultado obtenido sólo es válido para un determinado escenario
 (recordar rango de relevancia o nivel de referencia). Esto produce limi-
ladones en el análisis, pero no invalida la importancia de esta herra­
mienta.

Todas las formas de representar la situación de equilibrio de una

empresa son una expresión de las relaciones Costo-Utilidad-Volumen
(CUV), Todos ellos arrojan similares resultados, pero presentan diferen­
ciasen cuanto a la calidad de información que se obtiene por su simple
observación.

17.6.1. Modelo clásico o gráfico de Rautensfrauch

Típicamente determinista, es el más conocido, al suponer que para

lodo volumen tanto el precio de venta como el costo variable unitario
son constantes y que no hay cambios en los costos fijos totales, casal-
quiera sea el nivel de actividad. Por otro lado, no permite visualizar la
contribución marginal total.

Ejercido base:

Datos:

Venias: 50 unidades a $ 10 c/u

Costo Variable unitario: $ 8.-

Coslos Fijos: $ 60.-

Concepto $ %
Ventas 50u x $10 $500 100
Costos variables 50 u x $ 8 ($400) (80)
Contribución marginal $100 20
Costos Fijos ($ 60) r (1 2 )
Resultado $ 40 8

P.E. en unid.= — ~ u
CMgu $2

P.t en $ =— £<£■---- -- 160 = $ 300

Indice CMg 0,20
 Comprobación:
V ^ B s 30 u. X $10 $300
Costos variables30 u. x $8 ($240)
C.Mg.30 u. X $2 $ 60
Costos Fi|os
JiíD l
Resultado Neto
0

Aplicar % capacidad en el PE:

% Capacidad PE = PE / Vtas = $300 / $500 = 60%

Aplicar Margen de seguridad:

MS= Vtas - Vtas PE = $500 - 5300 = 40%
Vtas $500

Otras fórmulas útiles:

CF + Ut/ Indice CM g = Ventas en $ Rdo: $ 500.-

Util/ Ventas/ índice de CMg= % M .S. (margen de seguridad)= Rdo: 8%

Ventas x índice CM g = C F Ut. Reemplazando: $ 5 0 0 x 0,20 = 60 + 40

Análisis de sensibilidad

Una de las ventajas de P.E. (Relac. C.U.V.) es facilitar el análisis de

sensibilidad:

• íQ ué pasa si se incrementan los precios un 20%?

• ¿Qué pasa si se incrementan las unidades en un 20%f

• ¿Qué pasa si se incrementa un 10% los precios y un 10% las unidades?

• ¿Qué pasa si disminuye un 20% los precios?

lncrfn>e*4o
S it u a c ió n Ific r e m e n t o In c re m e n to 1 0 % fn p re tk
C o rtce p lo
b a se 20 % en p r e c io 2 0 % en u n id . Y

60u x$ 1 0 -6 00 S5u x$1 1 .feW _

VenfAS 500 50u x$12= 600

6 0 u x $ 8 = (4 8 0 ) S S u x M - l^ f ^
- C o s ío s V a ria b le s Í4 0 0 ) 5 0 u x $ 8 = (4 0 0 )
165_____ __
C o n trlb . M arg inal 100 200 120
^ (60)____
♦ O /s io s fijo s (60) (6 0 ) (60)
IOS_____ ,
R esult. neto 40 140 60
17%_______
% R do. N eto s/vtas. 8% 23% 10%

ra<.e«2
17.6.1. CrálVco de Knoeppe\

Es simWar al "clásico", pero al representar de diferente manera los

CT (el área de costos variables abajo y el de costos fijos arriba), per­
mite apreciar con claridad la CNAg Total y muestra además al purrtode
equilibrio como aquel punto en que se igualan los Costos Fijos corría
CMg Total.

Por su parte, los costos variables tienen su origen en el punto cao

(sin producción, los costos variables son cero) y se comporta propot-
cionalm ente segiín aumentan las unidades producidas y vendidas.

M uestra también cóm o la línea de ingresos por ventas va cubriendo

paulatinamente el área de costos fijos (línea de costo total) y los varia­
bles alcanzan el PE y com ienza a generarles resultados favorables,

fvwcuari"’ '"

Me. 634
17.6.3. Gráfico de la recta resultado-volumen

Es u n a v a r i a c i ó n d e l a n t e r io r , e n l a c u a l s e t r a s la d a n lo s •
f in d e m o s t r a r m á s c l a r a m e n t e l a s z o n a s d e U t i l i d a d y de

Se utiliza cuando se pretende mostrar dos o más produ

mismo gráfico, siem pre que los costos fijos sean identificad'”
totalidad con cada uno de los mismos. en su

Las ventas pueden estar indicadas en términos físicos o

moneta-
nos.

Este gráfico, diagrama o esquem a, relaciona la contribución rnargi.

nal con el volum en y no con la utilidad. ^

(V e i c u id io en

Pég.sse
 17.6.4. Gráfico estocástico

Es ccMTiún que, una vez analizadas las probabilidades de ocurrencia

de diferentes futuros y elegido un curso de acción dado, se opte por
tres situaciones; la optim ista, la pesimista y la del valor medio espe­
rado, consideracki como más satisfactorio. De allí surgirán puntos de
equilibrio propios de cada alternativa. De la comparación de los puntos
de equilibrio m áxim o y m ínim o, quedará delimitada el área de riesgo
correspondiente a la posibilidad de ocurrencia de dichos escenarios.

17.6.5. G ráfico poligonal

Este gráfico se utiliza en las empresas con dos o más productos. Se

conforma ordenando los productos de acuerdo a su índice de contri­
bución marginal, com enzando el trazado de la curva de CMg Total (en
Pesos) por aquel producto con mayor índice de contribución, (es dedr,
el que tiene más "pendiente"). Para este tipo de gráfico, se asume que
los Costos Fijos se consideran comunes a los productos en cuestión.

Ejercicio base:

Se trabaja con los datos totales utilizados en el punto 17.5.3.

Datos;
Ventas "A " 15 u. a S 8 c/u; ventas “ B" 35 u. a $ 10.857 c/u
Costos variables unitarios de "A ' $ 7 y de "B" $ 8.4286
Costos fijos de "A " S 10 y de "B " i 50

Dos productos, en un escenario de empresa poliproductora;

A B T
Productos 1C
30% 70 %
Ventas 15u. X $120 100% 35u. X $380 100% S500
$8 $10,857
C. Variables 15u. X ($105) (87,5%) 35u. X ($295) (77,6%) (í
$7 $8,4286
15u. $85 22,3%
iioo
C. Mg. X $15 12,5% 35u. X
$1 $2,4284
C. Fijos ($10) (8,3%) ($50) (13.1%)
$40
Resultado Neto $5 4,2% $35 9,2%

Inversiortes: $200 $1500

2,15‘‘
Rendimiento: 2,5% 2, 33 %

Mg.SM
 C.M g. = $100 / $500 = 0 ,2 0

Venias = CF + U lilidad = $60 + $40 = SlOn = $ 5 0 0

Indice C.M g. 0,20 0,20

D e te rm in a c ió n d e l Punto d e Equilibrio:

Producto A = $10/ (1 - 0,125) - $10 / 0,875 = $11,40

Producto B = $50 / 2,4284 = $ 20,58

Determinación del Margen de Seguridad:

Producto A = ($120 - $11,401 / $120 = 0,905

Producto B = $50 / 2,4284 = 20,58

17.6.6. Reemplazo total*•

Supuestos:

• Fabricación de varios productos.

• M ezcla diversa de factores.

• Costos fijos "com unes" (no son separables).

Relaciones de reem plazo

Relaciones entre las C.M g. de los distintos productos

TodoB
Todo A

50U.X $10,857
Ventas 50u. x $8 $400
50U.X $8,4286
Costos Var. 50u. x $7 . ($350)
$ 121,^12
CMg 50u. X $1 $50

Costos fijos ($60)

Total . Total

(25unK)sl
PE = 60 / 2,4284 = 24,7u-
PE = 60 /1 = 60u.
 ü\íg .jS= — 1— = 0,4118
C.Mg. B 2,4284

Anle Restricciones; Punto d e Equilibrio = Ventas A + (PE A - Ventas A) * RR A

Entonces, se obtiene la siguiente relación; 2,4 unidades de "B " por 1 unidad de "A '.

Por cada unidad que dejo de vender de "A" debo colocar 2 ,4 unidades de "B ".

17.7. ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES

EN EL ANALISIS MARGINAL

17.7.1. Contribución marginal

Es la diferencia entre los ingresos por ventas, neto de b o nificacio nes

y descuentos, y los costos variables necesarios totales que insum e un
determinado producto.

CMg = pv - cv
Es un valor absoluto, expresado en términos m onetarios. Es sum a­
mente importante que dicha diferencia constituya un excedente, caso
contrario, sólo excepcionalmente sería viable la continuidad em presaria.

Representa cómo contribuye cada artículo, luego de cubiertos los

costos variables, a solventar los costos fijo s y a generar u tilid ad es. A l­
gunos autores, llaman a la contribución m arginal, margen de co ntribu­
ción, siendo de utilización habitual el térm ino m encionado en prim er
lugar y el que adoptaremos en este libro, con el alcan ce com entado.

La Contribución Marginal Total (CMg Total) surge de la diferencia entre

las ventas totales y los costos variables totales requeridos para generadas.

C M g T = V -C V
 O , lo que es lo mismo:

CMgT = Q (pv-cv) expresión que corresponde a un único producto,

La contribución marginal es un concepto orientador a tener en

cuenta, pero por sí solo no define situaciones, no puede confundirse
con una ganancia, lo que im plica que no debe perderse de vista los
costos fijos, los que de no cubrirse íntegramente estañan ocasionando
un resultado negativo.

En el caso de em presas poliproductoras, la CMg Total es conse­

cuencia, además de las contribuciones marginales de cada artículo, de
la proporción en que ellos son producidos y/o vendidos, es decir, de la
m ezcla de producción y/o ventas.

Por lo tanto, aparece en térm inos unitarios el concepto de la Con­

tribución M arginal M edia U nitaria (CMgmu), la cual, multiplicada por
la cantidad de productos vendidos, nos da como resultado la Contribu­
ción M arginal Total:

CMgT = Q . CMgmu

En realidad, la Cmg prom edio tiene un uso relativo en la toma de

decisiones, ya que lo que realm ente interesa es la contribución margi­
nal de cada línea de productos.

17.7.2. Indice de contribución marginal (conocida también como

relación U/V)

Expresa en términos porcentuales la diferencia de ventas netas una

vez deducidos la totalidad de los costos variables.

Es la proporción en que cada peso de venta contribuye, luego de cu­

brir los costos variables, a solventar los costos fijos y generar utilidades.

Considerando que me = margen de contribución:

mc= Cmg = p v-cv = 1 - cv

pv pv pv

El mismo razonam iento se sigue para determinar el Margen de Con­

tribución Total (M CT):

Pi«.e02
 MCIsCMgl (contribución marginal total sobre ventas)
V V

En realidad, el concepto de margen de contribución es m ás valioso

para el análisis que el de contribución m arginal, en cuanto expresa
relaciones y no valores absolutos, y perm ite más fácilm ente oprerar con
resultados.

17.7.3. Margen de seguridad

Representa el porcentaje en que pueden dism inuir las ventas antes

de comenzar a operara pérdida. Esta definición parte del nivel de a cti­
vidad previsto a ser alcanzado para un determ inado periodo y se anula
cuando llega el punto de equilibrio. Por ende tam bién se exp lica com o
el importe o porcentaje de ventas que excede o sobrepasa el punto de
equilibrio hasta tocar el nivel de actividad previsto.

Se calcula de la siguiente manera:

MS= Resultado neto total

Contribución marginal

O bien

MS = Ventas • P.E. (M . S. en térm inos relativos)

Ventas

A todo efecto resulta conveniente operar con un alto m argen de

seguridad, especialmente por su vinculación con el desarrollo de p o lí­
ticas comerciales exitosas.

Es la diferencia que existe entre la situación real o proyectada y

aquélla en la que se alcanza el punto de equilibrio.

MS = Vp - Ve (M . S. en térm inos absolutos)

Siendo "Vp" el nivel de ventas actual o proyectado y "V e" las ven­
tas en el punto de equilibrio.

Nos indica el importe en que pueden dism inuir las ventas para no
entrar en zona de pérdida, o sea, para no situarse más abajo del um bral
de rentabilidad.

P á g .eo 3
 También sude expresarse en término físicos y así sería:

QMS = Q p - Q e (Unidades proyectadas - punto de equilibrio

en unidades)

17.7.4. Coeficiente de variabilidad (razón de recuperación)

Indica la relación entre los costos variables totales y el importe de

ventas previsto a alcanzar. El com plem ento del coeficiente de variabili­
dad es el índice de contribución m arginal.

La buena salud em presaria exige que el coeficiente de variabilidad

mantenga una baja relación con las ventas, situación que, además de
perm itir un m ejor índice de contribución marginal en razón de la ca­
racterística erogable de sus compronentes, provocará un efecto favora­
ble en el nivel de capital de trabajo.

También revestirá im portancia la elección de una mezcla tal que

m axim ice la contribución m arginal y en la medida posible los resulta­
dos, dependiendo esto del nivel que alcancen los costos fijos.

Como recom endación general, resulta necesario destacar que no

debe decidirse nunca en función de información que reviste carácter
parcial o incom pleta com o puede ser el manejarse a nivel de contribu­
ción marginal, desatendiendo el im pacto que pueden representar los
costos fijos en cuanto a la ganancia neta global y por producto.

Como resultado del análisis teórico y la aplicación del costo va­

riable del P.E. se pueden sintetizar a modo enunciativo, las ventajase
inconvenientes que es dable observar.

Ventajas e inconvenientes del P.E.

Ventajas:

• Alertar al em presario con la debida anticipación sobre situaciones

que exigen correcciones para alcanzar los objetivos.

* Identificar segmentos del negocio que generan la rentabilidad de­

seada o que necesitan esfuerzos de orden comercial para mejorar
su perform ance.
 , Acceder al conocimiento del precio m ínim o a obtener por (os pro­
ductos que sean objeto de com ercialización, en función del apro­
vechamiento de la capacidad ociosa, a partir de operar con co n tri­
bución marginal positiva.

• facilita la uíHizac/ón de análisis de sensibilidad y d e cu an tificar dis­

tintos escenarios posibles.

I Permite reducir el nivel de riesgo e incertidum bre.

Inconvenientes;
» No lograr una correcta segregación de com jxjnentes fijo s y varia­
bles, básicamente por aquellos costos de com portam iento m ixto.

• Simplificación producida por el uso de la ecuación de la recta para

establecer las relaciones.

• Herramienta válida para el muy corto plazo ante cam bios frecu en ­
tes en las variables que la integran.

• Asignación precisa de la totalidad de los costos fijo s.

• Determinación de precios de venta que surjan de considerar e l c i­

clo de vida de cada producto.

Cuanto más alto es el margen de contribución, es m enor la in cid en ­

cia de los costos variables y esto exige un m enor capital de trabajo, lo
que implica un menor requerimiento financiero.

17.7.5. Margen de marcación

Es un concepto de gran aplicación en la actividad co m ercial, ya

que implica cargar un coeficiente sobre los precios de com pra. En el
caso de actividades industriales, este margen se aplica sobre los costos
variables.

pv = cv (1 + m)

Su aplicación en el sistema de equilibrio surge de considerar que,

si cv = 1, entonces;

Pág.eos
 pva 1 + m

Y dado que V = p v . Q , entonces:

V = Q (1 +m )

Además, si CM g = pv - cv y suponemos que cv = j

entonces;
CM g = 1 + 0 1 - 1 CM g = m

Y si

me = CM g
pv

será;

m c = -B L
1+m

Ahora, podem os reíormular ¡a ecuación de ventas en el punto d«

equilibrio:

V e= (CFC + CFO ) (1 + m)
m

Ejemplo:

Se trata del caso que se da en la vida cotidiana de un maxikioxn

con 10.000 productos aproximadamente donde no se puede deter­
m inar la utilidad p o r producto. Imagínense calcular la utilidad de hs
pastillas d e menta y axial de cada uno de los productos. Entonces surge
lo que llamamos margen de marcación. ¿Cómo lo determina el empre­
sario si pretende obtener un 33.33% d e utilidad medido sobre el precio
de venta?

Sería un método fácil y sencillo dado que si vende $100.000, debe­

ría obtener $33.330 d e utilidad bruta.

La pregunta es ¿cuánto d eb e cargar al costo de cada uno de los

productos para obtener e se porcentaje d e utilidad sobre la venta?

Píg.em
 Solución

Costo + utilidad s/ venta = Precio de Venta

X + 0,3333 Y = Y

Al costo le asignamos cualquier valor, por ejem plo $100

Reemplazamos

100 + 0,33Y = Y
100 = 0,666Y
y =150

Entonces resulta

$100 + $50 = $150 o sea que m arcam os con un 50% para obtener
un 33.33% de utilidad sobre el precio de venta.

Es necesario recordar de restar los gastos del período correspon­

dientes para llegar al nivel de Resultado Neto.

17.7.6. Costos erogables

Costos fijos de capacidad (CFE): Los C FE son en su m ayoría no

erogables, pues su erogación es normalmente anterior y se m anifiestan
económicamente a través de la depreciación. No obstante, existen a l­
gunos que se producirán en el pieríodo que se considere y com o tales
deben considerarse.

Costos fijos de operación (CFO ): Norm alm ente estos costos son
en su totalidad erogables, salvo algunos casos particulares de costos
erogados con anterioridad.

Costos variables (CV): En general son todos costos erogables, salvo

algún caso particular como las depreciaciones de equipo si se efectúan
en función de la producción.

La ecuación será:

Qs = CFC erog + CFO erog

p v - C V erog
 Del simple análisis de esta fórmula surge que Ps < Pe.

v« = (c rc emg + C FO erog) pv
pv - cv erog

17.7.7. Punto de cierre

El punto de cierre indica que por debajo del mismo la empresa no

podría operar pues los egresos m onetarios son superiores a sus ingre­
sos. Esto demuestra en realidad una situación financiera crítica.

Ejemplo: Punto de cierre

Situación actual:

Ventas 50 u a $ 10 c/u
Costos variables $ 8 c/u
Costos fijos $ 60

Dentro de los costos fijos, $ 20 son am ortizaciones (no erogables)

Situación:

S itu a c ió n P.E. S ituación Pto. Cierre

C o n ce p to
$ $
Venta 500 500
Costo Variable (400) ' _(400)
Contribución Marginal 100 100
(60) - (40)
Costos Fiios
40 ~ 60
Resultado

Punto de cierre:
— 40 = “
En (u) = CF
CMg (u) 2

_ 40 = J2 0 0
En ($) = CF
Indice CMg 0,20

Com probación:
2 0 u x $ 10 = 200
Ventas
Costo variable Ü6QÍ
40
Contribución marginal
Costo Fijo (E) J4Q1
0
Resultado

Pég.eo»
 17,7.8. Punto de equilibrio para situaciones de producción múltiple

Hay casos en que la elaboración de dos productos diferentes res­

ponde solamente a una cuestión de conveniencia com ercial.

Existen otras situaciones en las cuales la presencia de dos productos

se debe a un condicionamiento técnico impuesto p>or la necesidad de
un aprovechamiento integral de la materia prim a, conform e el cual no
es factible producir exclusivam ente uno de ellos en razón de que el
otro es una consecuencia necesaria del m ism o proceso.

Entonces, tenemos:

• Producción múltiple no condicionada técnicam ente (libertad para

producir una cantidad cualquiera de cada uno de los productos
indistintamente).

• Producción múltiple condicionada técnicam ente o "casos de pro­

ductos conexos".

Desde otro ángulo del problema, la em presa puede tener afectada

la totalidad de su estructura física, técnica y adm inistrativa en form a
común a los distintos productos, o bien puede tener parte de esa es­
tructura vinculada exclusivam ente a la elaboración de un determ inado
producto.

En otras palabras, tenemos:

• Situación de costos estructurales com unes o directos.

• Situación de costos estructurales específicos o indirectos.

A continuación se analizarán cada una de las siguientes situaciones:

• Producción múltiple sin condicionam iento técnico.

• Producción múltiple condicionada técnicam ente.

• Producción múltiple con cargas estructurales esp ecíficas o d irec­

tas.
 17.8. DECISIONES SOBRE LA MEZCLA OPTIMA
DE PRODUCTOS___________________

Cabe referirse en este punto a la situación de producción múltiple

la que puede llevarse a cabo sin o con algún condicionamiento de tipó
técnico (restricciones).

Estos condicionam ientos pueden ser de distinto tipo y referirse a

problemas de:

• Capacidad.

• M ercado.

• Disponibilidad de insum os (materia prim a, energía eléctrica o gas).

• Financieros.

Existirá en cada caso un recurso que resulte poseer la mayor limita­

ción o ser el más escaso.

En tales casos deberá considerarse la contribución marginal por

hora máquina (factor dave), suponiendo que las horas máquina consti­
tuyen la unidad de factor más escaso.

Agotada la fabricación del producto de mayor contribución margi­

nal por unidad de factor más escaso, se seguirá con el que corresponde
en virtud del ordenam iento establecido.

Las restricciones, en general, terminan afectando los resultados.

La recom endación apunta a enfocar en la búsqueda de la optimiza­

ción del resultado global abandonando la idea de hacerlo en función
de alguno de los productos que intervienen en este tipo de circunstan­
cias.

17.8.1. Producción múltiple sin condicionamiento técnico

En este caso, el punto de equilibrio no estará dado por la venta de

una cantidad determinada de unidades, sino por una mezcla o combi-
 nación de los distintos tipos d e productos. Com o consecuencia, habrá
varios puntos de equilibrio.

Primero, debemos calcular el punto de equilibrio para am bos pro ­

ductos independientemente, suponiendo que cada uno d e ellos es el
único que elabora la empresa. Entre las dos alternativas extrem as que
resulten de efectuar este cálculo , se encontrarán num erosas o p c io n e s
intermedias a través de las cuales podrá lograrse igualm ente e l e q u i­
librio; obviamente, es necesario que la sum a de las co ntrib ucio nes
marginales totales de ambos productos iguale los costos de estru c­
tura.

La razón o cociente entre las contribuciones m arginales unitarias de

ambos productos se conoce como Relación de Reem plazo (R R ). La RR
de un producto "A" índica la cantidad necesaria del otro producto "B "
para reemplazar una unidad de aquél, de modo de m antener inaltera­
ble el total de las contribuciones m arginales.

Por ejemplo, si;

CMg(a)= $ 4
CMg(b)= $10

RR(b)= -CMS (to = t í f l = 2,5

CM g (a) $4

Significa que, si tengo interés en m antener el m ism o nivel de co n ­

tribución marginal total, por cada unidad del producto "B " que dejo de
elaborar serán necesarias 2,5 unidades adicionales del producto "A".

Las múltiples combinaciones de ambos productos que alcan cen el

punto de equilibrio pueden representarse por m edio de la siguiente
fórmula lineal de pernliente negativa conocida com o "curva de reem ­
plazo entre productos", tal como se muestra en el gráfico siguiente:

bs ( Qa - a ) X RR(a> y recíprocamente
a s(Q b -b )x R R (b )

En la cual "Q a" representa a la cantidad de unidades del producto

"A" con las cuales se alcanza el punto de equilibrio para cu b rir la au ­
sencia parcial del producto "B",

rav-eii
 Gráficamente:

Q« '

Qa y Qb expresan unidades de producto A y B.

Si bien todas estas com binaciones pondrán a la empresa en situa­

ción de equilibrio, debemos m encionar que no necesariamente son
equivalentes en términos de rentabilidad. A la empresa siempre le con­
vendrá agotar la capacidad de absorción del mercado a través de la
venta del producto que le reporte el mayor rendimiento (R); esto es,
el de mayor cociente en la relación Contribución Marginal Unitaria
(CMgu) sobre Costo Variable U nitario (cvu).

R = CMgu
cvu

Por todo lo visto, la em presa tratará siempre de volcar al mercado

aquel producto que le reporte un mayor rendimiento y sólo comple­
mentariamente abordará la fabricación de otro producto con el objeto
de emplear una eventual capacidad ociosa.

Ejercicio N" 1:

Datos
Prod. “A " Prod. “ B"

Precio de venta í 120 S 340

C Variable unitario (í IQflJ (t 3001
CMg unitaria í 20 S 40

Costos fijos; $ 2.000.000

PE "A”: 2.000.000/ $ 20 = 100.000 unidades.

PE 'B ' 2.000.000/ $40 = 50.000 unidades.
RR= relación de reemplazo
RR de un producto es la cantidad necesaria del otro producto para reemplazar una
unidad de aquél, a los efectos de mantener inalterable el total de la Contribuciin
Marginal.
RRb= CMgb/Cmga= 40/20= 2

P ág.e$ff
 flRa =.Cmga/ CMgb= 20/40= 0,5
Dos unidades de "A" pueden ser reem plazadas por una unidad de "B ".

El PE se alcanza vendiendo 100.000 unidades de "A" ó 5 0 .0 0 0 u ni­

dades de "B".

Si sólo se producen 80.000 unidades de "A". ¿Cuántas necesitaría

de"B"?

000.000 - 80.000) V2 = 20.000 x 0.5= 10.000 unidades

Estas combinaciones para poner en situación de equilibrio a la em ­

presa no son indistintas en cuanto a su rentabilidad, sino sirven para
mantener la CMg total.

Rdlo = CMgu/cv unit

Suponiendo;

Prod “A " Prod. "B *

Precio de venta $ 120 $ 340
C.V. unit S 1100) i (3001
CMg unit $ 20 $ 40

Para prod. "A”: Rdto= $ 20 / $ 100= 0,20

Para prod. "B" Rdto= $ 40 / $ 300= 0,13
Volcar al mercado con el prod. "A” y sólo com plem entariam ente e l prod. "B ".

fjcfdcio N° 2:

Una empresa fabrica y com ercializa 2 productos: "X " e "Y " sin
ningún tipo de condicionamiento.

Se sabe que el precio de venta de los productos alcan za un total

de $ 30.- y la empresa tiene como meta alcan zar una utilidad del 30 %
sobre los costos totales.

Se poseen además los siguientes datos:

Productos Indice de CMg C . Fijos de Com erc. C .F ijo s de Prod.

X 65% $ 3.000 $ 8 .0 0 0
Y 47% $ 1.000 $ 4 .0 0 0

El mercado se satura con 1.500 unidades de "X " siendo su precio

de venta el 60% del total de ambos productos.

p>k.ei3
Se pide;

1. Trazar la curva de reem plazo (graficar) para mantener en equilibrio

a la empresa, sabiendo que los gastos de comercialización ascien­
den al 10% sobre ventas para X y al 13% para Y.

2. Determ inar y graficar la estructura de ventas para que se cumpla la

condición propuesta (30% sobre C T).

3. Com probar con un Estado de Resultados, desagregado por línea de

producto, el punto anterior.

Solución:

1. - PE vendiendo sólo X : ]5.000/18 - 6,3 = 1367,52 u.

PE vendiendo sólo Y ; 16.000/ 12 - 6.36= 2836,88 u.

2. - Con margen de $ 4 .800.- sobre costos fijo s totales (SI6.000 x 0.30)

Vendiendo sólo X $ 20.600/ 11,7= 1760.68 u.
Vendiendo sólo Y $ 20.600/ 5,64= 3652,48 u.

RR= CMgu X / CMgu Y = 11,7/5,64= 2,074

(1.760.68 - 1.500) X 2,074 = 540.65 u.
1500 u X $ 11,7= $ 17.550
540,65 u X $ 5,64=$ 3.050
Total; $ 20.600.-

3. - Estado de Resultados:

Concepto Productos

X Y

Ventas $ 27.000 $ 6.488

CV S 1 9.450) $ (3.43fil

$ 17.550 $ 3.050
CMg

C .R jo s $ fll.0 0 0 ) $(5.QQÍ21

$ 6.550 $ (1.950)
Resultados

$ 6.550 ■s($ 1.950) = $ 4 .6 0 0

 la conveniencia para la empresa será agotar siem pre e l producto
que ostente la mayor contribución m arginal unitaria del factor m ás es­
caso (factor clave).

17,8.2. Producción múltiple condicionada técnicam ente

Son frecuentes los casos de industrias en las cuales surge del p roce­
samiento de una misma materia prim a dos o más productos term inados
(producción conjunta), dentro del cual no es posible distinguir ninguna
vinculación específica de ciertos costos dados con determ inados pro-
áictos. Se conocen como productos conjuntos o conexos y algunos
ejemplos podemos encontrarlos en la industria de la carne, las destile-
rás de petróleo, la industria petroquím ica.

Dado que no sólo la coproducción en estos casos es im prescindible

sino que tampoco es posible alterar la relación técnica entre los pro­
ductos, es que resulta necesario com putar com o un todo el grupo de
productos surgidos del proceso, es decir com o si se tratara de un único
producto. Así, el punto de equilibrio quedará determ inado en función
de la materia prima a procesar. Igual tratam iento será dispensado cuan ­
do existan restricciones com erciales.

17.8.3. Producción múltiple con costos fijos de capacidad esp ecífi­

cos o directos

En estos casos es evidente la estreciia vinculación de determ inados

costos estructurales con cierto tipo de productos. Resulta m uy co n ve­
niente conocer el punto de equilibrio específico de un producto dado
por el volumen de ventas mínimo de ese producto necesario para ju sti­
ficar el mantenimiento de las cargas de estructura d irectas respecto de
él, o sea, el costo estructural que podría ser ahorrado si se d ecid iera
suprimir la fabricación del mism o. Desde luego que la n o -fab ricació n
de un determinado artículo es una decisión de largo p lazo y de tipo
estructural. Por consiguiente, hasta el m omento en que pueda ser
efectivamente liquidada la estructura del producto d e ficitario , co n ­
vendrá mantener la producción y venta de éste en cualq uier cantidad
que fuere, siempre que el precio de venta sea superior al costo variab le
(C M g > 0).

PHK.61S
 17.9. INGRESOS Y CO STO S DIFERENCIALES

17.9.1. Vinculación con el planeamiento

El análisis diferencial es una herram ienta útil no sólo en su relación

con el planeamiento sino también en decisiones coyunturales o espe­
cíficas, en todos los casos en que se hallan simultáneamente involucra­
dos precio, costos y volúm enes.

17.9.2. Origen del análisis diferencial

Esta técnica del análisis diferencial reconoce su origen en el análisis

marginal de la econom ía, con la diferencia que en aquél se parte de
comparar el Ingreso M arginal generado por producir una unidad más,
para concluir, en que las decisiones que impliquen cambios en los
ingresos y los costos, com o consecuencia de alteraciones en los volú­
menes tendrán com o lím ite referencial u óptimo de ella, la magnitud en
que ingresos y ccostos m arginales se igualan.

Estos conceptos m acroeconóm icos sirven sólo como referencia teó­

rica, ya que en la realidad de la em presa, las decisiones vinculadas
con cam bios en los volúm enes no se refieren a incrementos unitarios,
base del análisis económ ico sino a magnitudes discretas que asumen
siem pre un carácter escalar y, p>or lo tanto generan funciones no con­
tinuas.

17.9.3. Costo diferencial - concepto

Se denominan costos diferenciales a los cambios que se producen

en los costos totales, y consecuentem ente en los unitarios, como con­
secuencia de decisiones que generan o pueden generar cambios en los
niveles de actividad o aprovecham iento de la capacidad instaiada.

17.9.3.1. Pensamiento diferencial

Las decisiones que requieren que se aplique pensamiento diferen­

cial son decisiones casi de excepción. Se trata de decisiones puntuales.

Pie. ase
 Rjr ejemplo, comprar o fabricar una orden particular, realizar un traba­
jo especial, promover una banda horaria especial de se rvid o al clien te,
lanzar una oferta especial de productos, subsanar decisiones pasadas,
etc.

En estos casos aplicam os el pensamiento diferencial para calcu la r

costos e ingresos diferenciales. No sería posible ap licar el pensam iento
tradicional sobre el costeo de productos ya que lo que se costea es una
decisión empresaria.

17.9.4. Cuestiones a tener en cuenta

17.9.4.1. Identificación de la unidad de costeo_________________________

Habitualmente la unidad de costeo que utilizam os es el producto

para el cual realizamos la acum ulación de costos directos más una pro­
porción equitativa de costos indirectos aplicables. En ocasiones podrá
serlo una sucursal, una zona geográfica, un sector de la organización,
etc. La metodología para estas unidades de costeo nos es más que
familiar.

Sin embargo, para calcular costos e ingresos diferenciales debem os

tener presente que la unidad de costeo es la decisión a tom ar. Para ello
se incluyen sólo aquellos elementos del costo que resultan diferentes
bajo cierto conjunto de condiciones.

Ejem plo:

Surge la posibilidad de realizar un trabajo especial para el cual

deberán trabajar dos em pleados. AI em pleado "A" se le aE)ona un
sueldo fijo de $800 y si realizara horas extras se le abo naría $10
por hora; en estos momentos tiene m ucho tiem po lib re, y estaría en
condiciones de realizar el trabajo esp ecial. El em pleado "B " tie n e las
mismas condiciones económ icas que "A" pero no tiene tiem po lib re .
Dicho trabajo especial requerirá que los dos apliquen 5 h oras de
trabajo cada uno.

Si la unidad de costeo es el producto, el costo in clu iría el valo r de

mano de obra de los dos empleados.

pi^eir
 Sin embargo, si la unidad de costeo es la decisión, a los efectos de
la misma el empleado "A" no representa costo alguno y el empleado
"B" sólo lo será por el pago adicional de horas extras que se realice.

Esto último im plica ap licar pensamiento diferencial.

17.9.4.2. Concepto de datos relevantes

A los efectos del análisis de costos e ingresos diferenciales serán

datos relevantes todos aquellos elem entos del costo que sean diferen­
tes bajo cierto conjunto de condiciones. Es decir, que la pregunta que
se tendrá presente cada vez que se em plee esta herramienta es: "¡este
elemento es diferente si se produce la situación *X" que si se da la si­
tuación "Z"?, puesto que ningún elem ento es relevante o no relevante
p er se, sino que depende de las circunstancias analizadas en cada caso
en particular.

17.9.4.3. Origen y procesam iento de los datos relevantes

La búsqueda de los datos habituales se realiza en el propio sistema

contable y de la contabilidad de costos que lleve la organización.

El posterior procesam iento también se lo realiza en el propio siste­

ma, a través de una metodología predeterminada.

Para obtener los datos relevantes que alimenten el análisis de costos

e ingresos diferenciales rara vez se recurre al sistema contable de la or­
ganización, ya que el objeto de análisis no es el prcxlucto a ofrecer sino
la decisión a tomar. M uchas veces la búsqueda de datos se realiza enel
contexto de la organización. Por ejem plo, precios de venta de produc­
tos equivalentes, costos de reposición, costos de alternativas similares,
valor de horas extras, com pensaciones especiales, etc.

Los elementos de análisis de costos e ingresos diferenciales no son

procesados por el sistema contable. Sirven de base y de papel de tra­
bajo para respaldar una decisión o una negociación de precios.

Pá«.ei8
 17,9.4.4. Horizonte temporal que se toma en cuenta

En los casos de habitualidad del costo se trata de aquellos incurri-

dos en el pasado y captados por el sistema contable. En algún ca so
se realizarán ajustes a ios mismos; por ejem plo, llevarlos a costos de
reposición o normalizarlos o estandarizarlos.

Los costos diferenciales siem pre toman en cuenta los costos o in ­

gresos futuros. Podrán componerse por:

G mIos que deberán erogarse a causa de la decisión puntual.

Los mejores beneficios que dejarán de obtenerse por tom ar la de­

cisión puntual.

Los ahorros que se producirán a raíz de tomar la decisión puntual.

Notemos dos cuestiones fundam entales de los tres puntos prece­

dentes:

El tiempo verbal que utilizam os es el "futuro".

Siempre están sujetos al hecho de tomar la decisión.

Muchas personas llegadas a este punto com entan: “ Pero entonces

el costo más real es el primero y no el costo o ingreso d iferen cial".

Así es, si entendemos que real es el costo susceptible de co n tab ili­

zarse, mostrarse en los Estados Contables y m aterializarse. Pero cu a n ­
do hablamos de costos o ingresos diferenciales nos referim os a cálcu lo s
auxiliares, papeles de trabajo o números que sírvan de base para una
negociación o una decisión. Y sabemos que los negocios no se hacen
mirando exclusivamente con los números surgidos de la contabilidad
histórica.

17.9.4.5. Concepto de costo de oportunidad

Es el beneficio que deja de obtenerse por optar por la siguiente

mejor alternativa al curso de acción seleccionado.

Rtf.61S
 17.9.4.6. Concepto de costo hundido

Es un costo del pasado, en el cual se incurrió debido a una decisión

anterior. Los costos hundidos son irrelevantes a los efectos del análisis
de costos e ingresos diferenciales.

Este es un concepto central dado que el propósito es no castigar

decisiones futuras con el costo de las decisiones del pasado.

Por ejem plo, supongamos que en una organización existe un exce­

dente de stock al cual no se le puede dar ningún destino y solo resta
deshacerse de él. Se recibió la propuesta de hacer un trabajo espe­
cial en el cual puede utilizárselo. Aunque en libros figure un valor de
$1.000.000 para tomar la decisión de realizar el trabajo, el costo dife­
rencial es $0 (cero). Sí, es verdad, duele tener que dar algo gratis cuando
costó $1.000.000, pero la realidad es que nadie está dispuesto a pagar
un centavo, por lo cual de todos modos (haga o no el trabajo especial)
para la organización es una pérdida. La decisión anterior tuvo un costo
de $1.000.000 pero, por favor, no castiguemos un negocio potencial
por (tozudamente) intentar recuperar esa decisión del pasado.

Aquellos costos o ingresos futuros que no difieren entre dos o más

alternativas, sim plem ente no serán considerados relevantes a los efec­
tos de la decisión.

En cuanto a la relación existente entre la variabilidad de los costos

y el análisis de costos o ingresos diferenciales cabe señalar que no hay
ninguna, aunque vale aclarar que muchas veces los costos variables
son diferenciales y por lo tanto relevantes para el caso bajo análisis y
los costos fijos son hundidos o irrelevantes.

Es importante no establecer una relación directa entre variabilidad

y análisis diferencial porque se podría quedar atrapado en Inferencias
contrarias al pensam iento diferencial.

17.9.5. Decisiones más frecuentes

17.9.5.1. Decisiones sobre la m ezcla de productos

Se analiza qué variedad o líneas de productos fabricar para aprove­

char al máxim o las Instalaciones disponibles y/o todo factor o recurso
productivo escaso.

Páa.«90
 Je necesitan conocer:

, Tiempos de producción de cada producto.

( Limitaciones infernas de procesamiento y aprovisionam iento (cue­

llos de botella entre sectores, ritmos diferentes, etc.).

• Limitaciones externas (mercado y proveedores).

• Volúmenes críticos de procesos y productos.

• Precios de venta y contribuciones m arginales.

« Se recurre a herramientas matem áticas, según la com plejidad del

caso de acuerdo a cantidad de factores clave y productos.

Las herramientas más usadas son:

Ecuaciones de dos incógnitas.

Método Simplex de Programación Lineal.

La elección de la M ezcla de Productos conviene hacerla de acuerdo

a las siguientes prioridades; a) artículo de mayor rentabilidad; b) artículo
de mayor contribución unitaria; y c) artículo de m ayor utilidad neta.

17.9.5.2. Artículos de mayor rentabilidad

La relación entre el resultado que se obtiene y el capital aplicado

a su obtención debe ser el indicador prioritario al m omento de elegir
cuál producto o línea de productos resulta más deseable. Es necesario
conocer el resultado por línea de productos así com o el capital ap lica­
do específicamente a cada línea.

17.9.5.3. Artículos de mayor contribución m arginal. Situaciones con

contribución marginal negativa

Cuando una planta de productos múltiples opera a toda capacidad,

los administradores con frecuencia deben tomar decisiones respecto
de cuáles son los productos que deben fabricar.

pé«.e2i
 El producto que debe fabricarse no necesariamente es el producto
con el más alto margen de contribución individual por unidad o pof.
centaje de margen de contribución. En su lugar, los administradores
deben buscar el más alto margen de contribución por unidad del factor
restrictivo; es decir, el factor de escasez, limitante o crucial. El factor
restrictivo restringe o lim ita la producción o venta de un producto de­
terminado. Ejemplos de factores lim itantes pueden ser:

• Cantidad de horas m áquinas.

• Cantidad de horas hom bre.

• Disponibilidad de m aterias prim as.

• Disponibilidad de mano de obra especializada.

• Recursos financieros.

Resulta necesaria una adecuada clasificación de los costos, ya que

debemos conocer la contribución marginal por línea de productos.
Pero la idea básica consiste en relacionar la contribución maiginal a
cada unidad de factor clave a efectos de hacer posible la comparación
de líneas de prcxluctos y así poder obtener conclusiones válidas para
la toma de decisiones.

El margen de contribución más grande posible por unidad de factor

limitante rinde el m áxim o de ingreso de operación.

Las técnicas de optim ización, com o ser la programación lineal, ayu­

dan a resolver estos com plicados problem as.

A veces, debemos aceptar otros artículos que no sean los de mejor

contribución marginal por factor clave debido a lo que marcan las ten­
dencias de m ercado.

En el caso del párrafo anterior, si bien resulta preferible operar sólo

con el producto de m ejor contribución por unidad de factor clave y
aplicar a ello la totalidad de la capacidad instalada, es probable que el
mercado no se ajuste a ello.
 Debemos limitarnos a elegir la m ejor m ezcla posible. Sí elaboré-
fainos sólo el producto más conveniente, no podríam os vender toda
la producción; si, en cam bio, aceptamos la m ejor m ezcla posible, se
podrá vender toda la producción. El objetivo últim o, en d efin itiva, co n ­
sisteen lograr el nivel más alto de beneficio total.

Queda bien claro que bajo ningún concepto resulta conveniente,

como rutina, operar con productos que tengan contribución m argirral
negativa. Sólo ello puede aceptarse en circunstancias excepcionales y
de carácter temporario o transitorio, tales com o:

• Vender stocks pasados de moda, dañados, etc. O bviam ente, la em ­

presa no elige operar con estos productos sino que aparecen ines­
peradamente.

• Cuando se trata de productos com plem entarios de otros que dejan

contribución marginal positiva y, a veces, de m uy buen po rcentaje.
Ejemplos: venta de equipos que luego requieren insum os de alta
contribución marginal en forma casi p>ermanente.

• Cuando se busca hacer conocer un producto nuevo al m ercado.

Hay confianza en que el consum idor aceptará el producto una v e z
que lo conozca.

• Para eliminar competidores. Sólo puede ser sostenido durante un

penbdo limitado y siempre que se estim e que el com petidor podrá
sostener la situación por menos tiempo

• Cuando hay una caída permanente en el m ercado y resulta necesa­

rio reacomodar los niveles de producción y de stock.

• Cuando haya una caída transitoria en el m ercado y se espere un re­

punte a corto plazo. En tal circunstancia ello quedaría com pensado
por el beneficio de mantenerse en el m ercado, sobre todo cuando
tal decisión permita retener en la em presa personal altam ente es­
pecializado.

• Cuando se trate de productos que han sido elim inados de la línea

de producción y, sobre todo, si se espera que a corto plazo puedan
perder el favor del mercado.

p«g.e2a
 17.93 A . Artículos de mayor beneficio por línea

Si bien es importante, muy poco dice ai servicio de la toma de deci­

siones. Es por esto que se ha puesto en el último término en la lista de
prioridades para elegir la línea de productos más convenientes.

17.9.5.5. Abastecim iento mediante fuentes externas e instaladonts

ociosas

A las decisiones respecto de si un fabricante producirá sus propias

piezas o las com prará de fuentes externas, también se las llama deci­
siones de hacer o com prar. En ocasiones, los factores cualitativos son
los que dictan la respuesta de la administración a esta decisión. Por
ejem plo, la producción de la pieza puede requerir conocimientos es­
peciales, mano de obra m uy esp>ecializada, o material del que carece
la empresa productora. Ante una situación así, el fabricante tiene que
com prar las piezas. A veces, una com pañía podrá preferir fabriarlas
para m antener un m ayor control del diseño del producto y la tecnolo­
gía del proceso. Las encuestas de prácticas empresariales indican que
las consideraciones de calidad y confiabilidad del suministro (factores
cualitativos) son factores de igual im portancia que los costos (factores
cuantitativos) en la decisión de hacer o comprar.

Desde un punto de vista general, la selección no es fundamental­

mente si se fabrica o se com pra, sino cuál es el mejor uso de las insta­
laciones dispronibles. Si se com pra la pieza componente del fabrican­
te externo, las instalaciones que quedan libres podrían utilizarse para
otros propósitos más rentables.

17.9.5.6. H acer o comprar

Se evalúa si com prar productos elaborados o semielaborados y lue­

go continuar los procesos o hacerlos por contar con máquinas y equi­
pos adecuados.

El proceso de análisis tiene pasos como:

Se comparan Costos a Desem bolsar (efectivo, por hacer) con los de

Comprar (evitables).
 Je establece la "Tasa de Rendimiento de la Inversión A dicion al", que
implica averiguar:

Activos N e c e sa rio s.

D iferencia d e C o sto s e fe c tiv o s e n tre u n a y o tra a lte rn a tiv a .

Se establece la composición de:

D isp o n ib ilid ad e s.

Créditos.

Bienes d e C a m b io .

Si los C o sto s E fe c tiv o s so n m a y o re s a lo s C o s to s E v ita b le s , c o n v ie n e

comprar.

Por e je m p lo , su p ó n g a se lo s c o sto s m e n s u a le s s ig u ie n te s :

Fabricar Comprar inversión Total Anual

MP 24.000 Rubro Fabricar Comprar
MOD 9.000 Efvo. y Créd. 200.000 240.000
C. Fabril 25.000 Bs. Cbio. 460.000 500.000
Total 58.000 Total 35.000 Total 660.000 740.000

La "Tasa d e R e n d im ie n to " p a ra la In v e rs ió n A d ic io n a l (p o r C o m p ra r)
es:

ICoslQComprar - Casto Fabricar*) x 12 meses = ($35.000 - S33.000) x 12 meses = 30%

Inversión Adicional ($740.000 - $660.000)

(*) Sin computar C. Fabril, al contarse ya con e) equipamiento.

Si la Tasa d e R e n d im ie n to A c tu a l s o b re A c tiv o s (p>or fa b r ic a r lo s ) e s

mayor al 3 0 % , n o c o n v ie n e re e m p la z a r p o r la c o m p ra .

17.9.5.7. Alquilar o comprar

Es se m e jan te a l c a s o d e " H a c e r o C o m p ra r" . C o m o s e tra ta d e fa c ­

tores d e p ro d u c c ió n , e n g e n e ra l, s i e s u n a c u e s tió n c o y u n tu ra l o m o ­
 m e n tá n e a , se a lq u ila , c a s o c o n tra rio s e a n a liz a rá d e u n a m anera similaf
a " H a c e r o C o m p ra r".

17.9.5.8. Invertir, comprar o fabricar

Es u n a v a ria n te d e " H a c e r o C o m p ra r" , e v a lu a n d o e l Costo y el Ren­

d im ie n to d e la in v e rs ió n a d ic io n a l d e h a c e r lo q u e se piensa comprar.
S e c o m p a ra n lo s C o s to s E ro g a b le s d e c o m p ra r co n lo s Fijo s y Variables
a d ic io n a le s d e in v e rs ió n p o r h a c e rlo s .

E s ú til e l A n á lis is d e E q u ilib rio , p u e s s i c o n la in versió n adicional

la p o s ic ió n e s tá p o r e n c im a d e l P u n to d e E q u ilib rio , co n vien e fabricar.
S o n d e in te ré s e n e s te c a s o to d o s lo s c o sto s a d ic io n a le s efectivos y
e lu d ib le s .

S e e s ta b le c e la d ife re n c ia e n tre lo s c o sto s e ro g a b le s de ambas al­

te rn a tiv a s .

17 .9 .S .9 . Suprim ir producto o línea de producción *•

• Q u e n o s e a a exp> en sas d e c re a r u n a o c io s id a d .

• S ó lo s e d e b e a d o p ta r e sta d e c is ió n c u a n d o la C M g es negativa (sal­

v o q u e p u e d a s e r re e m p la z a d a p o r o tro m ás re n tab le ).

Excepciones: (no se pueden prolongar indefinidamente)

• P o s ib ilid a d d e re v e r tir la s itu a c ió n a c o rto p la z o

• D e s p la z a r c o m p e tid o re s

• L iq u id a c ió n d e s to c k in v e n d ib le

• D e s p re n d e rs e d e a rtíc u lo s p e re c e d e ro s

• L ín e a s q u e fo m e n ta n la v e n ta d e o tra s m á s re n ta b le s

• E sta b ilid a d d e l p e rs o n a l
 , Com pletar su rtid o s

, profundizar n u e v o p ro d u c to

• Cubrir m e jo r e l m e rc a d o

Es m enester d istin g u ir lo s d e se m b o lso s e v ita b le s d e lo s in e v ita b le s .

1 7 .9 .5 .9 .1 . P la n te o

Ejem plo so b re d e c is ió n d e s u p rim ir la lín e a "A ", p a s a n d o lo s c o s to s

fijos a la "B".

Concepto A B Total
Ventas 300 200 500
CostoVariable (280) (120) (400)
Contribución Marginal 20 80 100
Costo Fijo (401 (201 (601
Resultado Í2ffl áS

Si su p rim o "A ", n o s q u e d a :

Concepto B
Ventas 200
Costo Variable (1201
Contribución Marginal 80
Costo Fijo (601
Resultado 2Ü

17.9.5.9.2. Solución

Se im p u tan lo s $ 4 0 d e C .P . d e "A " a p é rd id a p o r c a p a c id a d o c io s a

y no se a fe c ta a l p ro d u c to " B " . N o c o n v e n ía s u p rim irlo . D e b e a n a liz a r ­
se tom ar o tra d e c is ió n .
 N o c o rre s p o n d e tra n s fe rir c o s to s n o a b so rb id o s a la s líneas restan,
te s e n ra z ó n d e l p ro d u c to d is c o n tin u a d o .

17.9.5.10. Lanzamiento de nuevos productos

A c o n tin u a c ió n s e m e n c io n a n a s p e c to s a te n e r e n cu enta en el caso

d e la n z a r u n p ro d u c to o u n a lín e a e n re e m p la z o d e o tra obsoleta con
la s m ism a s in s ta la c io n e s (a p ro v e c h a m ie n to ) y sin m odificaciones en
p e so s p o r g a sto s d e e s tru c tu ra .

• P a ra q u e la d e c is ió n s e ju s tifiq u e , la C o n trib u c ió n M arginal (CMg)

d e b e s e r s u p e rio r a la a n te rio r.

• D e s e r n e c e s a rio in c re m e n ta r la c a p a c id a d h a y q u e considerar los

c o s to s fijo s d ire c to s q u e v e n d rá n y la p o sib ilid a d d e que se incre­
m e n te n lo s c o s to s g e n e ra le s (fa b rile s , c o m e rc ia le s , financieros).

• C o n s id e ra r o c o m p u ta r c o s to s d e in ic ia c ió n y c a p ita l de trabajo.

• D iv e rs ific a c ió n d e p ro d u c c ió n . D u d a s so b re e l g rad o de amplitud

ó p tim o . V e r q u e s e ju s tifiq u e p a ra a p ro v e c h a r la cap acid ad actual.

• E s tu d ia r c o n tin u a m e n te lo s s is te m a s c o m e rc ia le s .

• A n á lis is d e s e n s ib ilid a d . C u a d ro .

• F lu c tu a c io n e s e n e l C a p ita l d e T ra b a jo o c a p ita l in vertid o .

• C o n s id e ra r s i s e a lte ra n lo s im p o rte s a c tu a le s d e los Bienes de

U so .

• V e r re la c ió n c o n c ré d ito s p o r v e n ta s .

17 .9 .5 .1 1. Reem plazo de máquinas y equipos _______ ^

L a fre c u e n c ia d e lo s c a m b io s te c n o ló g ic o s la h a co n vertid o en uj**

d e la s s itu a c io n e s m á s c o m u n e s . Ig u a lm e n te , la d e cisió n no
sie m p re "c o m p ra r e l n u e v o e q u ip to ". D e b e n a n a liz a rs e :

Pág.«28
 , Los co sto s re le v a n te s (d istin to s e n tre u n a y o tra a lte rn a tiv a ).

• El valo r d e re c u p e ra c ió n d e la in v e rs ió n .

• El valo r a m o rtiz a d o .

• La in flu e n cia d e l n u e v o e q u ip o e n lo s v o lú m e n e s y e n o tro s fa c to re s

de la p ro d u cció n .

• El cam b io in te g ra l (c o m p le to d e a rra n q u e ) o p ro g ra m a d o (g ra d u a l).

Paralelam ente d e b e o b s e rv a rs e s i e l e q u ip o " v ie jo " tie n e :

• Valor R e sid u a l in s ig n ific a n te .

• Valor d e re cu p e ro p o r e n tre g a e n p a rte d e p a g o d e l n u e v o (p e rm u ­

ta).

• Posibilidad d e v e n d e rse .

Por ejem p lo , su p ó n g a se la sig u ie n te s itu a c ió n :

Situación Valor de Origen 169.000

Actual Volumen Anual (un.) 125.000
Costos de Operación 120.000 Anual sin depreciaciones
Vida Útil (años) 5
Valor Residual 0 Recupero al final vida útil
Valor Recupero Actual 72.000
Venta 80.000 En estado actual

Ahemallva Valor de Origen 229.000

(Nueva) Volumen Anual (un.) 125.000
Costos de Operación 72.100 Anual sin depreciaciones
Vida Útil (años) 5
Valor Residual 0 Recupero al (inal vida útil
Ventas Anuales 1.000.000
Otros costos erogables 400.000 Comunes ambas decisiones
Costos de Desmantelamiento 8.000 Ambos casos

P ág .e23
 Primer paso; d e b e m o s d e te rm in a r la u tilid a d a d ic io n a l para los 5
(V id a Ú til E q u ip » N u e v o ).

Actual Nueva
Ventas 5.000.000 5.000.000
Costos de Operación -600.000 -360.500
Depreciaciones -169.000 -229.000
(1) Rtdo Vta Máquina Actual -97.000
Costos Desmantelamiento -8.000 -8.000
Costos Erogables -400.000 -400.000
Rtdo Neto 3,823.000 3.905.500
(1) Venta 80.000
Costos Desmantelamiento -8.000
Valor Recupero Neto 72.000
Costo Original -169.000
Rtdo Venta -97000

Segundo paso: D e te rm in a r la U tilid a d M e d ia A d ic io n a l A nu al.

Mayor Rtdo Neto con Miquina N'ues'a 82.500

Plazo (años) 5
Utilidad Medía Adicional Anual 16.500

Tercer paso: C a lc u la r la T a s a d e R e n d im ie n to d e la Inversión Adicio­

nal

Utilidad Medía Adicional Anual 16.500

Inversión Adicional Anual
Costo Máquina Nueva - Precio 229.000
Costo Máquina Nueva - Desmantelamiento 8.000
Costo Máquina Nueva - Total 237.000
Recupero Máquina Vieja *72.000

Adicional 165.000
Tasa de Rendimiento = $16500 / $165000 = 10%

P o r ú ltim o , n o s q u e d a c a lc u la r la ta s a d e re n d im ie n to de la situa­
c ió n a c tu a l, p a ra lo c u a l e n e s te e je m p lo re s ta ría n co n o ce rse los activos
in v e rtid o s . S i e l c á lc u lo d e e s ta ta s a e s s u p e rio r a l 1 0 % , no convendrá
e l re e m p la z o .
 1 7 .9 .5 .1 2 .1 . C o n c e p to

Para la em p re sa e l p re c io e s el valor q u e tiene el p r o d u c to , m ie n ­

tras que para e l c lie n te re p re se n ta e l im p o rte q u e tie n e q u e p a g a r p o r
recibir los b e n e fic io s d e l p ro d u c to . P o r lo ta n to e l p r e c io e s e l v a lo r d e
intercam bio d e l p ro d u c to .

17.9.5.12.2. Pasos para la fijación de precios

• S e le ccio n ar o b je tiv o s c o m o p o lític a d e p r e c io s : P re c io s se g ú n c o n ­

sid eració n d e! c o rto o la rg o p la z o .

• S u p e rv ive n cia : P o lític a o rie n ta d a a m a n te n e r u n flu jo d e c a ja .

» Rendim iento so b re la in v e rs ió n : C a lc u la r e l im p o rte in v e r tid o p o r

producto o lín e a d e p ro d u c to .

• P articip ació n e n e l m e rc a d o : C u a n d o la p o lític a s e o rie n ta m á s a

in crem en tar e l p o sic io n a m ie n to d e la e m p re s a (m a rk e t s h a re ) q u e la
ren tab ilid ad d e c o rto p la z o .

• M anten im ien to d e la s itu a c ió n : M a n te n e r la s d is tin ta s d im e n s io n e s

con segu idas c o m o p a rtic ip a c ió n e n e l m e rc a d o , a lin e a r lo s p r e c io s
con lo s d e la c o m p e te n c ia , c o n s e rv a r u n a im a g e n fa v o ra b le a n te la
co m u n id ad .

17.9.5.12,3. Factores condicionantes del precio

En p rim e r té rm in o , s e d e b e h a c e r re fe re n c ia a l a p o rte d e la te o ría

económ ica a tra v é s d e la le y d e o fe rta y d e m a n d a y la re la c ió n c o n
los d istin to s tip o s d e m e rc a d o s (c o m p e te n c ia p e r fe c ta , m o n o p ó lic o s y
o lig opólico s).

A d em ás d e l c o s to , q u e e s u n fa c to r im p o rta n te e n la f ija c ió n d e
p recio s, p e ro so lo u n o d e e llo s , p u e d e m e n c io n a rs e lo s ig u ie n te :
 • ra m o in d u s tria l o tip o d e s e rv ic io s

• c o m p e te n c ia

. • e la s tic id a d d e la d e m a n d a

• s itu a c ió n m a c ro e c o n ó m ic a

• s itu a c ió n fin a n c ie ra d e la e m p re s a

• c a ra c te ris tic a s e s p e c ífic a s d e l p ro d u c to o s e rv ic io : diferenciación

• n iv e l d e u so d e la c a p a c id a d in s ta la d a

• lim ita c io n e s im p u e s ta s p o r e l g o b ie rn o

• n iv e l d e in v e n ta rio s

• a c titu d e s y p o d e r a d q u is itiv o d e lo s co n su m id o re s

• se g m e n ta c ió n d e l m e rc a d o

17.9.5.12.4. Determ inacíófi de la dem anda (potencial de ventas)

En fu n c ió n d e u n e s tu d io d e m e rc a d o e stim a r la s ven tas, estable­

c ie n d o u n a re la c ió n e n tre e l p r e c io d e l p ro d u c to y la cantid ad deman­
dada.

E fe c to s p o r la flu c tu a c ió n d e la d e m a n d a .

17.9.5.12.5. Elasticidad de la demanda

E v a lu a d o e l p re c io d e l m e rc a d o s e le c c io n a d o co m o m eta y su ca­
p a c id a d d e c o m p ra y d e s p u é s d e e x a m in a r s i e l p re c io está relacionado
c o n la c a n tid a d e n fo rm a d ire c ta o in v e rs a , c a b e e n to n ce s determinar
la e la s tic id a d d e la d e m a n d a .

L a e la s tic id a d e s e l g ra d o e n q u e v a r ía la c a rtfid a d d e demanda de

u n p ro d u c to , d e a c u e rd o a lo s c a m b io s c x u rrid o s e n lo s precios. Si
c a m b ia m u c h o , s e d ic e q u e la d e m a n d a d e e s e p ro d u cto es elástica.
 Las re la cio n e s c o sto -u tilid a d -v o lu m e n (d e m a n d a ) a y u d a n e n la fija­
ción de p re cio s m e d ia n te e l a n á lis is d e l P u n to d e E q u ilib rio y e l a n á lis is
marginal.

Si la d em and a a p e n a s v a ría c o n u n jje q u e ñ o c a m b io e n e l p r e c io ,

se dice que n o e s e lá s tic a o q u e e s in e lá s tic a .

Los co m p rad o re s so n m e n o s s e n s ib le s a n te lo s p r e c io s c u a n d o e l
producto es ú n ic o o e s d e g ra n c a lid a d , tie n e p re s tig io o e x c lu s iv id a d .
También cu a n d o e s d ifíc il e n c o n tra r u n s u s titu to .

Si la d em and a e s e lá s tic a lo s v e n d e d o re s c o n s id e ra rá n re d u c ir e l
precio.

A unque e x iste n d ific u lta d e s p a ra la m e d ic ió n d e la e la s tic id a d d e

la dem anda, so n v á lid o s lo s in te n to s p a ra e s tim a r la re a c c ió n d e lo s
com pradores c u a n d o se m o d ific a n lo s p r e c io s .

17.9,5.12.6. Distintos tipos de precios*•

La p o lític a d e fija c ió n d e p re c io s e s u n e le m e n to im p o rta n te e n e l

desarrollo d e la e stra te g ia d e m a rk e tin g g lo b a l e in c lu s o p a ra la e s tra te ­
gia integral d e la e m p re sa .

D entro d e lo s d istin to s tip o s d e p r e c io , e n tre o tro s , p o d e m o s e n ­

contrar:

• p recio p ara n u e v o s p ro d u c to s , e l c u a l c o n te m p la d o s v a r ia n te s :

- P re cio d e s e le c c ió n o e l m á s a lto p o s ib le q u e e s té n d is p u e s to s a
p agar lo s c o m p ra d o re s q u e m á s d e s e a n e l p ro d u c to .

- P re cio d e p e n e tra c ió n e s u n p re c io m á s b a jo p a ra e s tim u la r la s

v e n ta s,

• P re cio s p s ic o ló g ic o s se b a sa n e n re a c c io n e s e m o tiv a s m á s q u e ra ­
cio n a le s.

• P re cio s é tic o s

• P re cio s p ro m o c io n a le s

r t í- e w
 • P re c io s d e se g u n d a c a lid a d

• P re c io s d ife re n c ia le s

17.9.5.12.7. M étodos para la determ inación de precios•

• C o s to to ta l m á s m a rg e n d e u tilid a d .

• P re c io d e m e rc a d o .

• C o s to d e c o n v e rs ió n m á s m a rg e n d e g a n a n c ia (n o in clu ye las mate­

ria s p rim a s ).

• C o s to m a rg in a l o v a r ia b le .

• R e n d im ie n to d e la in v e rs ió n .

• D e m á rg e n e s fle x ib le s ; s e b a s a e n lo s m ism o s co sto s totales como

p u n to d e re fe re n c ia .

• S e g ú n c o n d ic io n e s d e m e rc a d o s e a trib u y e co n sid erab lem en te aten­

c ió n a la c o m p e te n c ia y a lo s p re c io s q u e la g en te está dispuesta a
p a g a r.

• S e a p lic a g e n e ra lm e n te e n a q u e llo s c a s o s d o n d e resu lta difícil de­

te rm in a r lo s c o s to s .

• E l m a rg e n d e u tilid a d n o re v is te m a y o r im p o rta n c ia ante la insegu­

rid a d d e lo s c o s to s .

• N e g o c ia c ió n d e p r e c io s .

• P o lític a d e p re c io s g e o g rá fic o s (in c id e n c ia d e l fle te )

• E n e l c a s o n o rm a l, d e m a n d a y p re c io e stá e n re la c ió n inversa (más

a lto e l p r e c io , m e n o r la d e m a n d a ). S e d e te rm in a co n las curvas de
dem anda.

• P re c io se g ú n e l c ic lo d e v id a d e l p ro d u c to .
 I Precios seg ú n m e to d o lo g ía a p lic a b le e n in d u s tria s d e p ro d u c c ió n
conjunta.

I Precios fle x ib le s , o rig in a d o s c o m o p ro d u c to d e la c o m b in a c ió n d e

los d istin to s m é to d o s.

17.9.5.12.8. Uso de costo com pleto o costeo variable

Sobre este p u n to y a se h a n h e c h o c o n s id e ra c io n e s a lo la rg o d e lo s
distintos ca p ítu lo s d e e ste lib ro .

En g eneral e l c o ste o c o m p le to re sp o n d e m á s a o b je tiv o s y p o lít ic a s

de m ediano y la rg o p la z o , m ie n tra s q u e e l c o s te o v a r ia b le e s u tiliz a d o
para o p erar en e l c o rto p la z o e n e m p re sa s c o n c a p a c id a d o c io s a y su
mercado re g u la r y h a b itu a l s a tu ra d o . E l c o s te o v a r ia b le p e rm ite c o n o ­
cer el p re cio m ín im o p e ro n o e l ra c io n a l.

El co steo v a ria b le b rin d a u n a fa c ilid a d m u y g ra n d e a lo s e s tra te g a s

com erciales.

Brinda m ás fle x ib ilid a d p a ra lu c h a r e n u n m e rc a d o c o m p e titiv o .

Ignora te n d e n c ia s a m e d ia n o y la rg o p la z o .

No tom a e n c u e n ta la in te n sid a d e n e l u so d e lo s re c u rs o s .

Perm ite c o n o c e r e l p re c io m ín im o p e ro n o e l ra c io n a l.

A l la n z a r n u e v o s p ro d u c to s s e d e s c o n o c e la m a g n itu d d e s u s c o s to s
fijos.

Riesgo d e d e te rm in a r p re c io s p o r e l Á re a C o m e rc ia l d e s c o n o c ie n d o
los costo s ra c io n a le s d e p ro d u c c ió n .

A nte e l la n z a m ie n to d e n u e v a s lín e a s e l c o n o c im ie n to d e lo s g a s to s
de e stru ctu ra u n ita rio s e s e s e n c ia l; n o e s p o s ib le , s a lv o p a ra p ro m o v e r
las ve n tas in ic ia le s , o p e ra r fla m a n te s a rtíc u lo s , s i é s to s , d e s d e s u la n z a ­
m iento, n o a b so rb e n la to ta lid a d d e su s c o s to s n o rm a le s y n o b r in d a n
una u tilid a d ra z o n a b le . S ó lo s e ju s tific a a p a rta rs e d e e s ta n o rm a c u a n ­
do e llo s fu e ro n c re a d o s p a ra a p ro v e c h a r c a p a c id a d fa b r il in a c t iv a .

Pé«.63S
 17.9.5.13. Oeterm inación del nivel óptimo de operación

S i b ie n la e c o n o m ía d e fin e c o m o n iv e l ó p tim o d e operación aquél

e n e l q u e e l In g re so M a rg in a l ig u a le a l C o s to M a rg in a l (lo que serla vá­
lid o e n e l c a s o d e a b s o lu ta c o n tin u id a d ), d e b e m o s b u sca r un algoriimo
q u e re p re se n te la re a lid a d q u e o c u rre e n e l ú ltim o tram o en que para la
m a g n itu d m á x im a d e l m is m o , la e m p re sa o b tie n e u tilid a d diferencial.

L a re c u p e ra c ió n d e lo s c o s to s fijo s d ife re n c ia le s se produce a través

d e l in c re m e n to d e la C M g to ta l e n fo rm a p a u la tin a en función del au­
m e n to e n e l v o lu m e n .

E l p ro b le m a s e rá d e fin ir e n q u é p u n to o c u rre q u e e l aum ento en la

C M g T o ta l e s ig u a l a l in c re m e n to d e lo s C E O .

ACFO = ACMgT = ACmg . q l +A q . Cmg2

ACFO - ACMgT = 1 1 pv'2 - p\ l i - t cv2 - c\ l ) ] x ql + [ ( Qx - ql ).(pv2 -cvxq2)l

D e s p e ja n d o , lle g a m o s a Q x , o se a e l p u n to d e n ive lació n en esle

tra m o .

V a y a m o s a u n p se q u e ñ o e je m p lo , d a d a la sig u ie n te inform ación:

N iv e l d e C a p a c id a d M á x im a : 6 5 0 u n id a d e s d e p ro d u cto .

N iv e l d e A c tiv id a d R e a l: 5 0 0 u n id a d e s .

N iv e l d e A c tiv id a d P ro p u e s to ; 6 0 0 u n id a d e s.

C o s to V a ria b le p o r U n id a d ; $ 5 0 .

C o s to s F ijo s ; $ 1 5 .0 0 0 .

S e s a b e a q u e a p a rtir d e la s 5 0 0 u n id a d e s p ro d u cid a s se requie­

re c o n tra ta r u n s u p e rv is o r a d ic io n a l, c o n lo q u e se increm entarían en
$ 3 .2 0 0 lo s c o s to s .

S a b e m o s q u e c a d a u n id a d d e m a n d a u n a h o ra m áq u in a. El precio
a c tu a l e s d e $ 9 0 , m ie n tra s q u e e l p re c io q u e s e n o s o fre c e para produ­
c ir 1 0 0 u n id a d e s a d ic io n a le s e s d e $ 7 5 c a d a u n a .
 Desea sa b e rse s i a la e m p re sa le c o n v ie n e o n o a c e p ta r e s ta p ro ­
puesta.

Concepto Sit. Actual Sit. Propuesta Diferencias

Ventas 500 u. X $90 $45.000 500 u. X $90 y $52,500 $7.500
100 u. X $75
C. Variable 500 u. X $50 ($25.000) 600 u . X $50 ($30.000) ($5.000;
C. Marginal $20.000 $22.500 $2.500
C. Fijo ($15.000) Incremento en ($18.200) ($3.200)
$3.200
Resultado $5.000 $4.300 ($700;

D el a n á lisis e fe c tu a d o , su rg e q u e n o c o n v ie n e a c e p ta r la p ro p u e s ta .
Se podría lle g a r a a c e p ta r si e l in c re m e n to e n lo s C o s to s F ijo s fu e ra
menor a l in cre m e n to e n la C M g .

El a n á lisis d e lo s C o sto s e In g re so s D ife r e n c ia le s p e rm ite to m a r d e ­

cisiones d e c o m e rc ia liz a c ió n e n d e te rm in a d a s c irc u n s ta n c ia s e n q u e ,
aceptando o p ro m o v ie n d o u n a p ro p u e sta d e m e n o r p r e c io , n o s e a fe c ­
ta el m ercad o e x iste n te . U n c a s o típ ic o so n la s d e c is io n e s d e e x p ro rta -
ciones a p re cio s d ife re n c ia le s , a p ro v e c h a n d o c a p a c id a d d is p o n ib le e
increm entando e l b e n e fic io to ta l.

Tam bién h a b ría q u e a n a liz a rs e la p o s ib ilid a d d e lo g ra r u n a re d u c ­

ción en lo s c o sto s v a ria b le s a l h a b e r u n in c re m e n to e n e l v o lu m e n ,
como p o d ría se r o b te n e r b o n ific a c io n e s p o r c o m p ra s e n M a te ria P rim a ,
por ejem p lo .

17.9.5.14. Aprovechamiento de los costos fijos de capacidad

U n p ro b le m a q u e s u e le p la n te a rs e e n e l p la n e a m ie n to e s e l a p ro v e ­
cham iento d e lo s c o sto s fijo s d e c a p a c id a d o d e e s tru c tu ra e n e l la rg o
plazo, p u es so n u n a fu n c ió n in m e d ia ta d e la c a p a c id a d in s ta la d a y q u e
por lo tan to so lo se a b so rb e n e n su to ta lid a d c u a n d o a q u e lla s e a lc a n ­
za, m ien tras q u e si n o se a lc a n z a se e s ta rá p ro d u c ie n d o u n q u e b ra n to
que d eb erá c u b rirs e a tra v é s d e lo s p re c io s . L a v in c u la c ió n d e e s te c a s o
con la s p o lític a s d e c o m e rc ia liz a c ió n re s u lta o b v ia .

D e b e h a c e rse n o ta r q u e a ú n n o e s tá s u fic ie n te m e n te g e n e ra liz a d o

el tratam ien to y a n á lis is p o r se p a ra d o d e e sto s c o s to s , c o n lo q u e s e
 in e u rre e n u n e rro r c o n c e p tu a l q u e tie n e c o n s e c u e n c ia no sólo en la
c u a n tific a c ió n d e lo s c o s to s d e p ro d u c c ió n , y la v a lo ra c ió n de la ocio­
sid a d s in o ta m b ié n e n la fija c ió n d e p re c io s o b je tiv o s o d e oferta.

A c á c a b e o b s e rv a r u n a te n d e n c ia g e n e ra liz a d a a fija r precios tenta­

tiv o s d e o fe rta , s o b re la b a s e d e c o s to s u n ita rio s re su lta n te s por el uso
d e l m é to d o d e c o s to p o r a b s o rc ió n , tra n s firie n d o la s in eficien cias a los
c o sto s y d e a h í a lo s p r e c io s , lo q u e re p re se n ta un m al m anejo en las
p o lític a s d e g e s tió n .

C o n fre c u e n c ia la d e m a n d a , s a lv o c a s o s p a rtic u la re s, presentares-

fric c io n e s c u a n tita tiv a s , lo q u e p la n te a a lte rn a tiv a s en cuanto hace al
a u m e n to d e la o fe rta , a tra v é s d e lo s p re c io s , p a ra lo g ra r el m ejor apro­
v e c h a m ie n to d e la c a p a c id a d in s ta la d a .

P a ra v e n c e r e s ta r e s tr ic c ió n , q u e d ific u lta a lc a n z a r e l volumen de

o fe rta n e c e s a rio p a ra a b s o rb e r lo s C o s to s F ijo s d e C ap acid ad , la em­
p re sa tie n e d is tin to s c u rs o s d e a c c ió n , c o n c o n se c u e n c ia s diversas:

C re a c ió n d e u n a s e g u n d a m a rc a e n e l m ism o m e rcad o a un precio

in fe rio r.

E sto p e rm ite la c o e x is te n c ia d e la p rim e ra m a rca y la segunda mar­

c a c o n p re c io s d is tin to s . E n e s te c a s o lo s c o sto s v a ria b le s de manufac­
tu ra s e rá n n o rm a lm e n te lo s m is m o s , a u n q u e lo s co sto s variables de
c o m e rc ia liz a c ió n p u e d e n s e r d ife re n te s (m a y o re s o m enores); en lanío
q u e e x is tirá n p ro b a b le m e n te c ie rto s c o sto s fijo s d iscre cio n ale s espe­
c ia lm e n te d e p u b lic id a d p a ra la c o lo c a c ió n d e la n u e va m arca en el
m e rc a d o .

C o lo c a c ió n d e l p ro d u c to a c tu a l, s in c a m b io s , e n un nuevo merca­
d o , c o m ú n m e n te d e e x p o rta c ió n , lo q u e s u e le im p lic a r, en ocasiones,
u n in c re m e n to d e c o s to s fijo s , g e n e ra d o s p o r la s a c c io n e s d e conquista
d e l n u e v o m e rc a d o y a ú n m a y o re s c o s to s v a ria b le s u n itario s del pro­
d u c to p o r c a m b io s e n la p re s e n ta c ió n y e n e l p a ck a g in g .

T a m b ié n e n e s te c a s o lo s p re c io s d e e x p o rta c ió n serán generalmen­

te m e n o re s a lo s e x is te n te s e n e l m e rc a d o lo c a l.

O fe rta r a u n p re c io ú n ic o q u e s e a a c e p ta d o p a ra cu alq uier volu­

m e n , e n to d o s lo s s e g m e n to s d e l m e rc a d o , h a sta la cap acid ad máxima
d e p ro d u c c ió n .

Pig-aas
 Esta a lte rn a tiva h a c e q u e , s i b ie n s e a fa c tib le c o lo c a r to d a la p ro ­
ducción p o sib le , s e d e s a p ro v e c h e e l se g m e n to d e m e rc a d o q u e p u e d e
aceptar un p re c io m a y o r, lo q u e p u e d e g e n e ra r q u e b ra n to s o p e ra tiv o s
no deseados.

Es claro q u e e n u n m ism o m e rc a d o n o p u e d e v a lid a m e n te o fre c e rs e

un producto h a sta e l lím ite d e v o lu m e n d e m a n d a d o a u n p r e c io re m u ­
nerativo y lu eg o d e é l a u n p re c io m e n o r, p a ra a te n d e r u n s e g m e n to d e
metKtr p o d er a d q u isitiv o o , e n su c a s o , d e d ife re n te s h á b ito s d e c o n s u ­
mo. Por lo tan to , e sta a lte rn a tiv a n o re s u lta c o n v e n ie n te , e n la in n n e n sa
mayoría d e lo s c a so s.

Otros ejem p lo s p o d ría n s e r:

Las ven tas d e p a sa je s en v u e lo s c h a rte r a u n p r e c io p r e fe re n c ia l.

La fija ció n d e p re c io s d ife re n c ia le s en h o te le s en " te m p o ra d a

baja".

La fija ció n d e p re c io s d ife re n c ia le s p a ra in te rn a c ió n e n c lín ic a s y

hospitales p ara la s O b ra s S o c ia le s .

La fija ció n d e p re c io s d ife re n c ia le s e n lo s re s ta u ra n te s e n d e te rm i­

nados h o rario s.

La fija ció n d e p re c io s d ife re n c ia le s p a ra r e a liz a r lla m a d a s d e la rg a

distancia en d e te rm in a d o s h o ra rio s .

______________________ 1 7 . 1 0 . R E S U M E N __________________________

El p ro ce so d e c is o rio n e c e s ita c a d a v e z m á s a p o y a rs e e n s is te m a s
de in fo rm ació n q u e m in im ic e n la s p o s ib ilid a d e s d e e rro r a l e le g ir u n a
alternativa e n tre o tra s ta n ta s e x is te n te s .

Las d e c isio n e s im p lic a n to m a r a c c io n e s q u e a n tic ip a n e l fu tu ro y

no se c o n c ib e q u e h o y , c o n lo s a v a n c e s p ro d u c id o s e n la s c o m u n ic a ­
ciones y e n la in fo rm á tic a , n o s e c u e n te c o n la s u fic ie n te c a n tid a d d e
in fo rm ació n p a ra a n a liz a r e in te rp re ta r a p ro x im a d a m e n te la re a lid a d
e co n ó m ica , a te n d ie n d o a la c a lid a d q u e la m ism a d e b e re u n ir.
 E l c o s te o v a ria b le s e h a c o n s titu id o e n la c o n c e p c ió n d e costeo apia
p a ta a rm a r y e x p o n e r c o s to s y re s u lta d o s , a p a rtir d e la clasificación de
lo s c o m p o n e n te s, e n v a ria b le s y fijo s , se g ú n e l com portam iento que
o b se rv e n a n te m o d ific a c io n e s e n e l n iv e l d e p ro d u c c ió n y de ventas.

E l p u n to d e e q u ilib rio tra d u c e e n fo rm a c la ra y sim p le la situación

e c o n ó m ic a d e la e m p re s a a c o rto p la z o . In d u c e a c re c e r comercial o
fin a n c ie ra m e n te a p a rtir d e u n u so ra c io n a l d e la inform ación o aler­
ta n d o a n te s itu a c io n e s d o n d e a lg ú n p ro d u c to e stá su jeto a operar con
c o n trib u c ió n m a rg in a l n e g a tiv a , o e s tá c e rc a n o a l p u n to deequilibrioo
p o r d e b a jo d e é l, c o n e l rie s g o d e a lc a n z a r lo q u e se co n o ce técnica­
m e n te c o m o p u n to d e c ie r r e . A n te e sta s itu a c ió n , co n las excepdones
d e l c a s o , q u e d a ría o b lig a d o a p la n te a r la d isco n tin u id a d de sus acti­
v id a d e s o e l c ie rre d e la s in s ta la c io n e s , in d e p e n d ie n te m e n te que su
o b je to se a c o m e rc ia l, in d u s tria l o d e s e rv ic io .

S e m e n c io n a n fin a lm e n te o tra s s itu a c io n e s d o n d e cab e la aplica­

c ió n d e té c n ic a s m á s o m e n o s s o fis tic a d a s , e n co n so n an cia con los
p ro b le m a s q u e p re te n d e n re s o lv e r, c o m o la m e z c la óptim a de pro­
d u c to s y lo s c o s to s re le v a n te s e irre le v a n te s , q u e e n cu e n tran adecuado
su ste n to e n la a p lic a c ió n d e lo s c o s to s d ife re n c ia le s .

E l e n fo q u e c o m p re n d e ta n to lo q u e p u e d e o c u rrir en em presas mo-

n o p ro d u c to ra s c o m o d e p ro d u c c ió n m ú ltip le , co n d icio n a d a s o no, téc­
n ic a , c o m e rc ia l o fin a n d e ra m e n te , p o r d iv e rs o s fa cto re s.

P««.«40
 C A P IT U L O X V III

CONTROL DE GESTION Y TABLERO

DE COM AN DO

__________________ 1 8 .1 . I N T R O D U C C I O N ______________________

El o b je tivo p e rse g u id o c o n s is te e n b rin d a r c o n la h e rra m ie n ta d e

Control de Gestión la p o s ib ilid a d d e lo g ra r u n a s ín te s is e n la a p lic a c ió n
de buena p a rte d e lo s c o n o c im ie n to s a d q u irid o s e n lo s c a p ítu lo s a n te ­
riores.

La g estión e m p re sa ria l d e b e c o n ta r, p a ra s e r ra z o n a b le m e n te e x i­
tosa, con un siste m a d e in fo rm a c ió n in te g ra l e in te g ra d o , q u e p e r m ita
respaldar só lid a m e n te e l p ro c e s o d e c is o rio .

La fu n c ió n d e c o n tro l p a re c e s e r la ú ltim a fa s e d e la a d m in is ­
tración a u n q u e e n re a lid a d s ir v e p a ra v e r e n q u é m e d id a s e v a
cum pliendo lo p la n e a d o , p e rm itie n d o u n c o n tin u o p r o c e s o d e r e a ­
lim e n tació n , a p a rtir d e l a n á lis is d e lo s d e s v ío s y la a d o p c ió n d e la s
m edidas c o rre c tiv a s n e c e s a ria s p a ra a lc a n z a r lo s o b je t iv o s o rg a n i-
zacio n ale s p ro p u e s to s .

A lg un o s a ñ o s a trá s e l a lc a n c e d e l C o n tro l d e G e s tió n s e lim ita b a a

un co n tro l p re su p u e sta rio , p e ro h o y re s u lta ría in s u fic ie n te p a ra s a tis fa ­
cer al e m p re sa rio e n c u a n to a l lo g ro d e u n a g e stió n r a c io n a l.

Los fu e rte s c a m b io s p ro d u c id o s e n e l o rd e n m u n d ia l, e l a v a n c e
avasallad o r d e la in fo rm á tic a y la s c o m u n ic a c io n e s , la d e b ilid a d d e l
esquem a d e in fo rm a c ió n u tiliz a d o , h a n p ro v o c a d o la n e c e s id a d d e lo s
d irectivo s d e e m p re sa s d e d is p o n e r d e u n m a y o r re s p a ld o p a ra e l p r o ­
ceso d e c iso rio .

pét^e*t
 E l m e jo ra m ie n to d e lo s s is te m a s d e in fo rm a c ió n , co n una luerte
b a se d e d a to s p a ra s a tis fa c e r a lo s d is tin to s u su a rio s in te rn o s y externos,
c a d a v e z m á s d e m a n d a n te s, c o n s titu y e u n o d e io s asp e cto s más valo­
ra d o s p o r e l n iv e l d e c o n d u c c ió n d e la s e m p re sa s.

A s í, su rg e la n e c e s id a d d e c o m p a c ta r la a b u n d a n te inform ación que

s e g e n e ra e n la s o rg a n iz a c io n e s , e n u n o s p o c o s in d ica d o re s de desem­
p e ñ o , q u e re fle je n e l e s ta d o d e lo s fa c to re s o á re a s cla v e a monitorear,
y q u e d e p e n d e rá d e la s d e fin ic io n e s q u e fin a lm e n te se adopten en
fo n d ó n d e l d ia g n ó s tic o o p o rtu n a m e n te e fe c tu a d o .

E l ta b le ro d e c o n tro l n o e s u n a h e rra m ie n ta n u e v a , pero indudable­

m e n te h a re c ib id o m e jo ra s s ig n ific a tiv a s . En ta l se n tid o se explica que
h is tó ric a m e n te a p u n ta b a a re fle ja r b á s ic a m e n te e l d esem peño del área
o p e ra tiv a e n fu n c ió n d e in d ic a d o re s s ó lo c u a n tita tiv o s .

H o y e l T a b le ro d e C o m a n d o , o e n su v e rs ió n m ás avanzad a, el Ba­
la n c e ó S c o re c a rd , c o n te m p la n d is tin to s n iv e le s d e je ra rq u ía , tal como
a c o m p a ñ a r e l p la n e a m ie n to e s tra té g ic o , o rg a n iz a n d o la inform ación en
d is tin ta s p e rs p e c tiv a s , q u e s e e n la z a n e n re la c io n e s causa-efecto. Está
c o n fo rm a d o n o s o la m e n te p o r in d ic a d o re s c u a n tita tiv o s, sino también
p o r in d ic a d o re s c u a lita tiv o s , la c u a l s ig n ific a e stre c h a r vínculo s entre
s itu a c io n e s q u e s e p la n te a n e n e l c o rto p la z o e n re la ció n con aquellos
fe n ó m e n o s p ro p io s d e l m e d ia n o y la rg o p la z o .

18.1.1. Concepto de control

N o s re fe rim o s a c o n tro l c u a n d o d isp o n e m o s d e la inform ación k -

c e s a ría y sa b e m o s c o m o u t iliz a r la p a ra e je rc e r d o m in io o m ando sobre
la e m p re s a y m a n te n e r e l ru m b o d e la s c o s a s .

U n c o n tro l d e d ia g n ó s tic o n o s p e rm ite c o m p a ra r resultados obteni­

d o s y p la n e s p a ra g a ra n tiz a r e l lo g ro d e o b je tiv o s p re d e fin id o s.

S e e je r c e c o n tro l p a ra e v ita r d e s v ío s o p a ra p o d e r corregirlos a

tie m p o . A tra v é s d e u n a d e c u a d o c o n tro l re a liz a m o s un proceso de
se g u im ie n to q u e n o s p e rm ite d e te c ta r e rro re s e n la inform ación que
m a n e ja m o s p a ra la to m a d e d e c is io n e s .

T o d o siste m a d e c o n tro l e s tá fo rm a d o p o r lo s o b je tiv o s de la orga­

n iz a c ió n y la e s tru c tu ra o rg a n iz a tiv a .
 18.1.2. Control de gestión

D esem p eñarse e n e l á re a d e C o n tro l d e G e s tió n e x ig e c o m o re q u i­

sito elem ental c o n o c e r e l n e g o c io d e la o rg a n iz a c ió n . E s u n p r o c e s o d e
evaluación d e la e m p re sa e n su c o n ju n to p a ra v e r s i la s m e ta s e s ta b le ­
cidas están sie n d o c u m p lid a s o n o y e n q u e g ra d o , lo q u e v a a a s e g u ra r
el éxito d e la e stra te g ia e m p re s a ria l.

G estio n ar u n a e m p re sa s ig n ific a c o m b in a r lo m e jo r p o s ib le lo s re ­
cursos d isp o n ib le s p a ra a lc a n z a r d e te rm in a d o s re s u lta d o s .

El co n tro l d e g e stió n a y u d a a la d ire c c ió n e n la to m a d e d e c is io n e s

estratégicas, p a ra lo c u a l e s n e c e s a rio a n a liz a r to d a la in fo rm a c ió n r e le ­
vante en la e m p re sa y la q u e c o rre s p o n d a a su e n to rn o .

Un buen c o n tro l d e g e stió n v a a b rin d a r u n re s u lta d o a n t ic ifja d o

de las a ctu a cio n e s e sp e ra d a s. N o s p e rm ite v is u a liz a r ta n to d e b ilid a d e s
como a m e n a za s y d a rle s e l tra ta m ie n to a d e c u a d o p a ra e v it a r la s a n te s
que o cu rran .

Lo m ás im p o rta n te a l d e s a rro lla r u n c o n tro l d e g e s tió n e fe c t iv o e s

disponer en fo rm a o p o rtu n a d e lo s d a to s s u fic ie n te m e n te v a lid a d o s ,
siendo e n to n ce s p rim o rd ia l e l d is e ñ o d e l sis te m a d e in fo rm a c ió n d e la
em presa.

Este siste m a d e in fo rm a c ió n d e b e e s ta r p re p a ra d o p a ra b r in d a r in ­
form ación so b re la g e stió n d e l d e se m p e ñ o d e u n a p e rs o n a in d iv id u a l
dentro d e la e m p re sa , d e u n g ru p o , c o m o a s í ta m b ié n d e la e m p re s a e n
su co n ju n to . E l re su lta d o q u e s e o b te n g a d e la in fo rm a c ió n c o n q u e s e
elabora e l c o n tro l d e g e stió n d e b e s e r o p ro rtu n o y c o n fia b le .
 E l c o n tro l d e g e stió n n o s p e rm itirá c o n o c e r to d a s la s limitaciones
e x is te n te s y c o n o c e r lo s re c u rs o s d is p o n ib le s p a ra la tom a de deci­
s io n e s . L a c a lid a d d e la g e stió n e m p re s a ria se m e d irá d e acuerdo al
g ra d o d e h a b ilid a d e in n o v a c ió n d e a q u e lla s p e rso n a s q ue dirigen la
o rg a n iz a c ió n . S o n e llo s lo s q u e e s tá n e n c o n d ic io n e s d e desarrollarlos
c a m b io s n e c e s a rio s , d e ta l m a n e ra d e p o d e r a n tic ip a rse a los resulta­
d o s fu tu ro s e in te rp re ta r e l c o n te x to d o n d e s e d e sa rro lla la actividad de
la e m p re s a .

E l c o n tro l d e g e stió n e s u n a h e rra m ie n ta d in á m ic a y su utilización,

p a ra o b te n e r lo s re s u lta d o s d e s e a d o s , d e b e s e r c o n tin u a . Se busca que
lo s re c u rs o s c o n lo s q u e c u e n ta la e m p re sa se a n u tilizad o s eficaz y
e fic ie n te m e n te . A l e s ta r v in c u la d a c o n la e stra te g ia d e la organización,
n o s b rin d a n o s ó lo in fo rm a c ió n d e l p a sa d o sin o tam b ién informadón
fu tu ra q u e n e c e s ita m o s p a ra q u e la g e stió n e m p re sa ria sea exitosa.

L a b u e n a g e s tió n d e p e n d e rá e n g ra n m e d id a d e l acce so que tenga­

m o s a la in fo rm a c ió n d e to d a la e m p re s a , e l e n to rn o y e l contexto, en
e l m o m e n to o p o rtu n o .

G e stió n T r a d k io iu l *' G e stió n Integrada

O rientada a las aclividades

• O rie n ta d a a los resultados
Optim ización de procesos y
• Exceso de datos, falta de clari­
recursos
dad e integración
Información de gestión co­
• No posee información de ges­
rrecta, oportuna, completa,
tión oportuna
puntual
• Orientada al control y a los
O rientada a la estrategia y a
resultados financieros
los resultados competitivos

Jo a n A m a t d e fin e e l C o n tro l d e G e s tió n co m o e l con ju nto de pro­

c e d im ie n to s q u e g u ía n n o s ó lo e l c o n tro l d e l re su lta d o sin o tam bi^ la
e le c c ió n d e l c o m p o rta m ie n to d e lo s q u e d e b e n to m a r d ecisiones para
q u e a c tú e n lo m á s e fic ie n te m e n te p o s ib le , a fin d e a lc a n z a r los objeti­
v o s d e la o rg a n iz a c ió n a p a rtir d e lo s re c u rs o s d isp o n ib le s.

E l c o n tro l d e g e stió n ta m b ié n e s u n a té c n ic a q u e lim ita e l margen

d e e le c c ió n d e lo s " re s p o n s a b le s " e n su to m a d e d e cisio n e s y en su
 com portam iento y p u e cJe fa c ilita r la c o n v e rg e n c ia e n tre lo s o b je tiv o s
de la o rg an izació n y lo s o b je tiv o s in d iv id u a le s .

El co n tro l d e g e stió n p u e d e e s tim u la r e l a u to c o n tro l q u e to d o s p o ­

demos re a liz a r d e n u e stra s p ro p ia s ta re a s , d e m a n e ra in tu itiv a , m ie n tra s
las d esarro llam o s. E sta fo rm a d e a u to c o n tro l p u e d e ir a c o m p a ñ a d a ,
paralelam ente, d e l a n á lis is a p o s te rio ri y m á s fo rm a liz a d o , d e lo s re ­
sultados q ue e la b o re n u e stro siste m a d e in fo rm a c ió n re s p e c to d e la s
desviaciones o b te n id a s.

En sín te sis, e l c o n tro l d e g e stió n a p u n ta a la e v a lu a c ió n d e l d e s e m ­

peño (p e rfo rm an ce ) q u e , e n u n se n tid o a m p lio , s ig n ific a m e d ir c o m ­
portam ientos y re su lta d o s. D ic h o d e se m p e ñ o s e m e d irá b á s ic a m e rrte a
través de in d ic a d o re s.

18.1.2.1. Control presupuestario

Es un co m p o n e n te v a lio s o q u e c o n fo rm a e l s is te m a d e C o n tro l d e
Gestión, e l c u a l su m in istra siste m á tic a m e n te in fo rm a c ió n q u e c o m p a ra
los o b jetivo s fija d o s c o n lo s re s u lta d o s a lc a n z a d o s , fo m e n ta n d o la a u -
lo evaluación.

R esulta im p o rta n te te n e r c la ro q u e e l p re s u p u e s to e s u n p u n to d e
referencia y c o n sid e ra r q u e to d o s lo s in te g ra n te s n e c e s ita n , e n m a y o r o
menor m e d id a, la o rie n ta c ió n q u e e l m ism o p ro p o rc io n a .

Es una h e rra m ie n ta c o n s u s ta n c ia d a c o n e l e n fo q u e d e la a d m in is ­
tración p o r o b je tiv o s. E ste e n fo q u e to m a c o m o b a s e e l m o d e lo d e s is ­
temas y e stá d irig id o a l lo g ro d e re s u lta d o s , a p u n ta n d o a l p la n e a m ie n to
y al co n tro l d e g e stió n y s irv ie n d o d e m a rc o d e re fe re n c ia p a ra la a d m i­
nistración d e re c u rso s h u m a n o s.

El punto de arranque lo constituye la determ inación de objetivos, los

cuales deberán reunir ciertas condiciones:

• Estar e x p re sa d o s e n té rm in o s d e re s u lta d o s .

• E l o b je tiv o e n c u e stió n d e b e s e r c o h e re n te c o n lo s re s ta n te s q u e s e
h ayan d e te rm in a d o .

• R e ve stir c a rá c te r p rio rita rio .

 • S e r e s p e c ífic o s .

• P re se n ta r c a ra c te rís tic a s d e s a fia n te s .

• E sta r o rie n ta d o s a l m e jo ra m ie n to p e rm a n e n te .

Lo s e le m e n to s c u y a c o n s id e ra c ió n e in flu e n c ia n o puede ser obvia­

d a so n lo s s ig u ie n te s : la e s tru c tu ra o rg a n iz a tiv a , e l p ro ce so de planea­
m ie n to , la a d m in is tra c ió n d e re c u rs o s h u m a n o s, e l sistem a de informa­
c ió n y lo s p ro c e s o s o p e ra tiv o s .

E l siste m a d e c o n tro l s e b a s a e n la e la b o ra c ió n d e un presupuesto

y e n la e v a lu a c ió n d e la s d e s v ia c io n e s re a le s re sp e c to d el mismo, con
m a rc a d a o rie n ta c ió n p r á c tic a a la u tiliz a c ió n d e l p rin cip io de excep­
c ió n .

G e n e ra lm e n te s e e n c a ra e l p re s u p u e s to y su re sp e ctiv o control des­

a g re g a d o p o r d e p a rta m e n to s o á re a s d e re sp o n sa b ilid a d . La compara­
c ió n p u e d e r e a liz a rs e c o n tra e l p re su p u e sto o rig in a l o respecto de un
p re su p u e sto a ju s ta d o .

P a ra q u e e l c o n tro l p re s u p u e s ta rio c u m p la c o n su finalidad es im­

p o rta n te la fu n c ió n d e l s is te m a c o n ta b le y e sp e c ia lm e n te la confomia-
c ió n d e l P la n d e C u e n ta s , e l q u e d e b e a rm o n iz a r debidam ente con la
a p e rtu ra d e p a rtid a s e n e l p re s u p u e s to .

R e s u lta im p so rta n te ta m b ié n la d e fin ic ió n so b re e l uso de presu­

p u e sto s ríg id o s o fle x ib le s y s i lo s c o m p o n e n te s e sta rá n clasificados en
fijo s o v a ria b le s y e n c o n tro la b le s o n o c o n tro la b le s (adm inistiables o
g e s tio n a b le s p o r q u ié n ).

L a u tiliz a c ió n d e l c o n tro l p re s u p u e s ta rio p e rsig u e m ejo rar los dife­

re n te s s is te m a s d e d ire c c ió n , e n p a rtic u la r, lo s d e in fo rm ació n para el
c o n tro l, e s p e c ia lm e n te lo s d e c a rá c te r e c o n ó m ic o -fin a n c ie ro .

U n a im p o rta n te fin a lid a d d e lo s in fo rm e s d e c o n tro l presupuestario

e s la d e m o tiv a r a la o rg a n iz a c ió n p a ra a lc a n z a r la optim ización dd
d e se m p e ñ o .

E l fe e d b a c k o re a lim e n ta c ió n q u e g e n e ra la h erram ie n ta juega un

p a p e l d e s ta c a d o , ta n to p o r c o n o c im ie n to d e lo s d e sv ío s y las acciones
c o rre c tiv a s q u e s e e s tim e n e c e s a rio a d o p ta r c o m o in clu so la posibili­
d a d d e m o d ific a r e l p re s u p u e s to .
 Ante la cxru rre n cia d e c a m b io s d e c ie rta re le v a n c ia la e m p re s a p u e ­
de ap licar m e ca n ism o s d e re v is ió n p re s u p u e s ta ria d e tip o p e r ió d ic o ,
por ejem plo, ca d a tre s o s e is m e se s.

El control p re su p u e sta rio a l q u e h a c e m o s re fe re n c ia e s d e c o n ó m i­

co ya que e l fin a n c ie ro v a e x p e rim e n ta n d o , d a d a s s u s c a r a c t e r ís t ic a s ,
actualizaciones m e n su a le s y p o r e s tric ta s ra z o n e s o p e ra tiv a s h a s ta lle ­
gara d e sag reg acio n es d ia ria s .

Se fo ca liza e n e l p ro c e s o d e c o n tro l c o m o e n a n a liz a r a p o s te rio ri

la eficacia d e la g e stió n d e lo s d ife re n te s re s p o n s a b le s , e n r e la c ió n c o n
lo que se d e b e ría h a b e r c o n se g u id o (p e rs p e c tiv a lim ita d a ).

£1 diseño d e la in fo rm a c ió n d e b e ría p ro v o c a r a c titu d e s fa v o ra b le s ,

es decir, g e n e rar p re d is p o s ic ió n e n la g e n te p a ra c o m p o rta rs e d e d e te r­
minada m an e ra. T a m b ié n p u e d e c o n s titu ir u n a b a s e p a ra f ija r e l ré g i­
men de re co m p e n sa s.

18.1.2.1.1. Elementos de un sistema de control*•

• El co n tro l tie n e se n tid o s ó lo c u a n d o s e h a n fija d o lo s o b je tiv o s .

• D isponer d e u n a e s tru c tu ra o rg a n iz a tiv a q u e f a c ilit e la c o n v e rg e n c ia

entre la s d e c isio n e s q u e to m a n la s p e rs o n a s y lo s o b je tiv o s d e la o r­
g an izació n . P a ra e llo s e rá n e c e s a rio e l d is e ñ o d e l s is te m a fo rm a l d e
d ecisión d e ca d a u n a d e la s p e rso n a s q u e la in te g ra n (o rg a n ig ra m a ,
fun cio nes p o r d e p a rta m e n to y p o r e m p le a d o , g ra d o d e d e s c e n tr a ­
lizació n d e c a d a d e c is ió n , siste m a d e c a lific a c ió n , d e c o o r d in a c ió n
entre d e p a rta m e n to s).

• D iseño d e u n siste m a d e in d ic a d o re s d e c o n tro l p o r c e n tro s d e

re sp o n sa b ilid a d , q u e g u íe e l c o m p o rta m ie n to y p e rm ita a la v e z s u
e va lu a ció n .

• D isp o n e r d e u n siste m a d e in fo rm a c ió n , e n lo p o s ib le fo rm a liz a d o

(para e l c a so q u e la s d e c is io n e s y a c c io n e s q u e s e to m e n s e a n r e ­
p e titivas), q u e p e rm ita e v a lu a r y c o rre g ir v a r ia b le s e n ju e g o .

La e m p re sa p u e d e n e c e s ita r la c o n ta b ilid a d g e n e ra l s o la m e n te (p e ­
queñas e m p re sa s) o c o n ta r c o n la c o n ta b ilid a d a n a lít ic a o d e c o s to s
(cuando la s u n id a d e s e c o n ó m ic a s tie n e n u n a d im e n s ió n m a y o r).
 L a c o n ta b ilid a d d e c o s to s s e p o te n c ia c u a n d o se com bina con el
siste m a p re s u p u e s ta rio .

El liim lam ento de un sistema presupuestario presenta tres carad^

rfeticas o etapas:

• L a fo rm u la c ió n d e d ife re n te s s u b - o b je tiv o s , e sp e c ífic o s y cuantifica-

d o s p a ra c a d a c e n tro d e re s p o n s a b ilid a d .

• L a m e d ic ió n d e l re s u lta d o d e la a c tu a c ió n d e lo s directivos y el
c á lc u lo d e lo s d e s v ío s re s p e c to d e l p re su p u e sto .

• L a e v a lu a c ió n d e la a c tu a c ió n d e c a d a á re a o se c to r en el logro de
lo s o b je tiv o s .

Aspectos a considerar en el diseño de un sistema de control presu­

puestario:

• G ra d o d e d e s c e n tr a liz a c ió n d e l p o d e r d e d e c isió n y d e las respon­

s a b ilid a d e s .

• E l g ra d o d e p a rtic ip a c ió n e n e l p ro c e s o d e fo rm u la ció n de los sub­

o b je tiv o s .

• E l p te río d o u h o riz o n te te m p o ra l q u e d e b e a b a rc a r e l presupuesta

• E l sis te m a d e m e d ic ió n q u e s e u t iliz a r á : c o n ta b ilid a d general ó ana­

lít ic a , c o s te o p o r a b s o rc ió n o v a r ia b le , p re su p u e sto s fijo s ó flexibles,
e tc .

• L o s c rite rio s d e e v a lu a c ió n : ríg id o s y c e n tra d o s e n indicadores cuan­

tita tiv o s o fle x ib le s , c o n s id e ra n d o ta m b ié n in d ica d o re s cualitativos.

E l sis te m a p re s u p u e s ta rio e s s e g u ra m e n te e l m ás com pleto de los

s iste m a s d e c o n tro l e c o n ó m ic o - fin a n c ie ro d e c a rá c te r o base contable,
P e rm ite m e jo ra r la c a lid a d d e la s d e c is io n e s d e l co n ju n to .

H a y c o n c e p to s q u e n o s ie m p re s o n c o n tro la b le s p o r el responsable
d e u n d e te rm in a d o d e p a rta m e n to . En e s to s c a s o s , e l co n tro l debe cen­
tra rs e m á s e n la u tiliz a c ió n d e re c u rs o s q u e e n su co sto , si resulta que
é ste n o p u e d e s e r in flu e n c ia d o p o r e l re s p o n s a b le .

P á íW
 El co n tro l in d ic a q u e la s c o s a s a n d a n b ie n o p o n e d e r e lie v e p ro ­
blemas q ue d e b e n re s o lv e rs e y a u n q u e s e c o n s id e re q u e la s itu a c ió n
está bajo c o n tro l, p u e d e p la n te a rs e la n e c e s id a d d e u n a m e jo ra e n e l
desempeño (b ú sq u e d a d e la re s o lu c ió n d e l p ro b le m a ).

La fre cu e n cia d e la s re u n io n e s d e p e n d e rá d e v a rio s fa c to re s , e n tre

los que cab e m e n c io n a r e l tip o d e o rg a n iz a c ió n , e l e s tilo g e re n c ia l, e l
grado de co n tro l q u e co n v e n g a e je rc e r, la e fic a c ia d e la s re u n io n e s y
sus efectos so b re la m o tiv a c ió n d e lo s p a rtic ip a n te s .

Existen d ific u lta d e s e n e l p ro c e s o d e a d a p ta c ió n p se rm a n e n te d e

cualquier o rg a n iz a c ió n a su e n to rn o . P a ra e llo e s n e c e s a rio sa ta e r in te r­
pretar las se ñ a le s d e l e n to rn o y e v a lu a r su im p a c to s o b re la s v a r ia b le s
de la o rg a n iza ció n .

Toda em p re sa d e b e ría in te n ta r e s tu d ia r la s e x p e c ta tiv a s d e c a m b io

de los elem en to s q u e h a c e n a su s u p e rv iv e n c ia y d e lo s in d iv id u o s q u e
la integran. P ara fa c ilita r su a n á lis is se p u e d e n c la s if ic a r e n fa c to re s d e
carácter te cn o ló g ico , s o c io - c u ltu ra l, p o lític o y e c o n ó m ic o .

De igual m o d o se p u e d e n c la s ific a r e n fa c to re s lig a d o s a l e n to rn o

y al sector e s p e c ífic o e n q u e a c tú a c a d a e m p re s a (lo s p ro v e e d o re s , e l
personal, lo s c lie n te s , la c o m p e te n c ia , la c o m u n id a d , la a d m in is tr a c ió n
pública, lo s sin d ic a to s, e tc .) y a l c o n te x to (e l sis te m a p r o d u c tiv o e n su
conjunto, la s in stitu c io n e s s o c ia le s , la s re la c io n e s s o c ia le s , la s c r e e n c ia s
y valores d e la s o c ie d a d ).

D e la c a p a cid a d p a ra p re v e r la e v o lu c ió n d e l e n to rn o y d e s u im ­
pacto so b re la e m p re sa d e p e n d e rá la c a p a c id a d c o m p e titiv a d e la e m ­
presa a larg o p la z o .

A co n tin u a ció n se p re se n ta u n a d e la s fo rm a s p o s ib le s d e e la b o ra r
un inform e tip o d e C o n tro l P re s u p u e s ta rio p a ra u n a e m p re s a in d u s tr ia l,
el cual p u ed e se r a d a p ta d o e n e l c a s o d e n e c e s ita rs e e n e m p re s a s c o ­
m erciales o d e s e rv ic io s .

Ver cu a d ro en
pág. sigte.

P ég.949
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P á fre s i
3.- Situación Patrim onial

4.- Origen y A p licació n de Fondos (Flujo de Fondos)

Real Presupuesto Desvíos

Concepto
SaU o Disponib al inicio del período

m ás: Ingresos por Cobranzas

Total Ingresos de Fondos

m enos:

Gastos

Pagos com pras Bienes de Uso

Total Eg resos de Fondos

R ajo de Fondos Neto

Saldo Disponibilidades al cierre

Nota: admite una aoertura entre sald os ooerativos v linanci

Concepto Real Presupuesto Desvíos
Posicionamíento
Tanuflo de Mercado
Ventas en unidades físicas
Cantidad de Clientes
Apertura por tipo (sintético)
Precio de venta promedio
Comisiones Vendedores

SHuactón Área de Producción

Concepto Real Presupuesto Desvíos

NM de Actividad
Capacidad ociosa
Costo unitario promedio
Cantidad unidades defectuosas
Desperdicios
Rendimiento materiales

7.- Recursos Humanos

Concepto Real Presupuesto Desvíos

Total Sueldos y jornales
Dotación
Sueldo promedio
Cargas Sociales
Benelidos Sociales
Costo laboral total
Costo laboral unitario promedio
Productividad
Variación dotación mes anterior

N ota: T a m b ié n se p u e d e n h a c e r p la n illa s p a ra C a rg a F a b r il y o tro s

conceptos se g ú n la m o d a lid a d d e in fo rm e q u e la D ir e c c ió n p re te n d a
en cad a e m p re sa .

P u ed e in c lu ir c u a d ro s a d ic io n a le s s o b re a s p e c to s fin a n c ie r o s (c o s to
de c a p ita l p ro m e d io ), s itu a c ió n le g a l (c a n tid a d e im p o rte d e ju ic io s d e s -

PÓg.6S3
 a g re g a d o p o r fu e ro , e sta d o p ro c e s a l, e tc .), situ a c ió n im p ositiva (aper­
tu ra p o r tip o d e im p u e s to s, c a rg o s a re s u lta d o s , a c tiv o s y pasivos dife­
rid o s , e tc .).

C o m o c ie rre d e l in fo rm e c a b e la in c o rp o ra c ió n d e d iversos Indices

(d e b id a m e n te s e le c c io n a d o s . A títu lo d e e je m p lo , se agrega el siguiente
c u a d ro :

Indices Real Presup. Desvíos

Económicos
ROS
ROE
ROA
Du Pont
Patrimoniales y Financieros
Liquidez
Solvencia
Endeudamiento
Capital de Trabajo
Inmovilización
Rotación
Inventarios
Cuentas a Cobrar
Cuentas a Pagar
Días en la calle
Promedio pago proveedores

Benchmarking

A g re g a m u c h o v a lo r a l in fo rm e la in c lu s ió n d e d atos com parativos ob­

te n id o s d e la c o m p e te n c ia (p rá c tic a s a s im ila d a s a l benchm arking), lo que
p u e d e in c o rp o ra rs e e n u n a c o lu m n a a d ic io n a l a lo s cu adros correspon­
d ie n te s (ta l e l c a s o d e a c c e d e r a lo s E E C C d e la em p re sa líd e r en el ramo
e n q u e a c tú a n u e stra c o m p a ñ ía o ta m b ié n tra b a ja n d o co n un promedio
d e l m e rc a d o o la s to p te n o to p fiv e (la s 1 0 ó 15 m ás im portantes).

N o ta : E l in fo rm e p u e d e c o m p le ta rs e , a n iv e l fo rm a l, con una co­

lu m n a a d ic io n a l q u e m e d ia n te u n a d e te rm in a d a sim b o lo g ía, como fle­
c h a s h a c ia a rrib a o h a c ia a b a jo y u n sig n o ig u a l c u a n d o no se registran
 diferencias o b ie n c o n se m á fo ro s in d ic a tiv o s d e s itu a c io n e s fa v o ra b le s
(verde), d e sfa v o ra b le s (ro jo ) o s in v a r ia c io n e s p e ro q u e p u e d e n in d ic a r
un alerta (a m a rillo ), p e rm ite n u n a rá p id a v is u a liz a c ió n d e l e s ta d o e n
que se e n cu e n tra la e m p re sa y c o n c e n tra n la a te n c ió n d e l d e c id id o r
en los asp e cto s m ás re le v a n te s d e la m is m a a u n a fe c h a d a d a p a ra
corregir lo s d e sv ío s y d a r c u m p lim ie n to a lo s o b je tiv o s o p o rtu n a m e n ­
te fijados.

18.t.2.1.2. Ejercicios sobre Control Presupuestario

a) C A SO : " In n o m b ra b le S A "

O b jetivo : C a so d e c á lc u lo d e v a ria c ió n e n C F se g ú n C a p a c id a d y
Presupuesto, co n c o m p ro b a c ió n d e la s m is m a s p a ra su p o s te rio r u t ili­
zación en lo s c a so s in te g ra le s "T o d o c o n tro la d o S A ", " E l ro c ío S R L " y
"Siete SRL".

La em p resa "In n o m b ra b le S A " dispMone d e la s ig u ie n te in fo rm a c ió n ,

para el p e río d o b a jo a n á lis is :

V ariació n c a p a c id a d d e s fa v o ra b le : $ 1 1 .0 2 6

Se trab ajó re a lm e n te a l 8 0 % d e l N iv e l d e a c tiv id a d p re v is to (N A P ).

Se estim ó p ro d u c ir 1 .8 0 0 u n id a d e s.

Cada u n id ad d e m a n d a 2 5 h s-m á q u in a .

Los C IF v a ria b le s in c u rrid o s a lc a n z a ro n a $ 1 5 .0 0 0 s u p e ra n d o e n

un 10% lo p e rm itid o p o r e l p re su p u e sto a ju s ta d o a n iv e l d e a c t iv id a d
real.

U tiliza n d o la s h s-m á q u in a c o m o n iv e l d e a c tiv id a d y c o n s id e ra n d o

que lo s C IF p re su p u e sta d o s to ta le s s e p re v ie ro n e n $ 7 2 .0 0 0 , u t iliz a n d o
el cuadro d e a n á lis is d e v a ria c io n e s d e c a rg a fa b r il, c a lc u la r :

La v a ria c ió n n e ta .

La v a ria c ió n p re su p u e sto .

C o m p ro b ar p o r a lg ú n m é to d o c o n o c id o la v a r ia c ió n c a p a c id a d .

P é « .B 6 9
 Solución:

V a ria c ió n P re s u p u e s to = C F A j, a N . R e a l - C F Incurrida in o
V a ria c ió n P re s u p u e s to = $ 6 8 .5 9 1 - $ 6 8 .6 2 5 °
V a ria c ió n P re s u p u e s to = - $ 3 4

V a ria c ió n C a p a c id a d = C F A p lic a d a - C F A j. a N .R e a l
V a ria c ió n C a p a c id a d = S 5 7 .5 9 9 - $ 6 8 .5 9 1
V a ria c ió n C a p a c id a d = - $ 1 0 .9 9 2

C o m p ro b a c ió n : (3 6 .0 0 0 - 4 5 .0 0 0 ) x $ 1 ,2 2 1 2 = $ -10.992

V a ria c ió n N e ta = C F A p lic a d a - C F In c u rrid a (o R eal)

V a ria c ió n N e ta = S 5 7 .5 9 9 - S 6 8 .6 2 5
V a ria c ió n N e ta = - $ 1 1 . 0 2 6

b) C A SO : "Blas Salvador" *•

O b je tiv o : C a s o d e a p lic a c ió n d e C o n tro l P re su p u e sta rio de una em­

p re sa in d u s tria l c o n 2 (d o s) p ro d u c to s , d o n d e se co m ie n za solicitando
d e te rm in a r v a ria c ió n c a n tid a d y p re c io a n iv e l d e In g reso s por Ventas,
u tiliz a n d o lo v is to e n e l e je r c ic io a n te rio r.

L a e m p re sa in d u s tria l " B la s S a lv a d o r" d isp o n e d e la siguiente infor­

m a c ió n d e l ú ltim o m e s:

• P rc x Ju c to " A ": 1 0 .0 0 0 u n id a d e s a $ 1 0 .- sin IV A , cumpliéndose

e l p re su p u e sto .

• P ro d u c to " B " 6 .5 0 0 u n id a d e s a $ 6 .0 9 c /u , 5 0 0 unidades más

q u e la s p re s u p u e s ta d a s .
 La variación favorable en referencia al total de ingresos por ventas
alcanzó al 7,y7y/a.

» Indice de variabilidad presupuestado: 60% .

• La remuneración de la M O D ascendió a $ 3 0 .00 0 m ás 30 % en

concepto de Cargas Sociales. En la realidad existió un aum ento sa­
larial del 10 % .

« Al incrementarse la producción de "B " se obtuvo una bonificació n

de un 8% sobre el total comprado al único proveedor, m odificando
el índice de variabilidad real.

• Se produjo una variación neta positiva de $ 1.300 en Carga Fabril.

La tasa de Carga Fabril Variable presupuestada fue de $ 0,5714 por
unidad. Los Costos Fijos incurridos superaron en $ 500 el nivel pre­
supuestado ($ 2 0 .0 0 0 ).

• Los Gastos de Com ercialización Variables presupuestados se u b ica­

ron en el 5% mientras que los fijos fueron $ 17.000. D ebe conside­
rarse que éstos últimos se incrementaron en la realidad $ 1 .0 0 0 p>or
la mayor cantidad de visitas efectuadas a clientes por los vendedo­
res de la empresa.

• Las Gastos Administrativos presupuestados alcanzaron a $ 2 .3 6 0

mientras que los incurridos informados fueron de $ 2.587.

Se pide;

1. Explicar el desvío en ingresos por ventas según variació n cantidad

y precio (por producto).

2. Explicar desvíos en carga fabril, según variaciones capacidad y pre­

supuesto (utilizar cuadro).

3. Elaborar el control presupuestario del mes.

Nota: U tilizar Costeo Variable.

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 CONTROl DE G E S T IO N Y T A B L E R O DE C O A 4A N D O

Resumen s/co$teo v a ria b le

Preio Rueiito Real

T----------
r
Importe % Importe %
130.000 100% 139.585 100% 9.585 7,373
gfimKco»to9vjr. -78.000 -60% -80.292 -58% a.292i fZ939>
Ciflirih. marginal .32.000 40% 59.293 42% 7.293 14,025
1
CaüMfifot -39.360 -30% -41.087 -29% n.727í '4,388í
ImL neto operat. }2.640 10% 18.206 13% S.SM 44,635

c) Caso: "Todo controlado SA"

Objetivo; En el caso se plantea la fabricación y venta de dos pro­

ductos, solicitándose elaborar el control presupuestario corresptondien-
le, explicando las variaciones cantidad y precio a nivel de ingresos por
ventas.

En la primera parte coincide el total de unidades vendidas con las

unidades presupuestadas (no por producto). En la segunda parte (va­
riante del caso "Todo controlado", se plantea un cam bio en las uni­
dades presupuestadas del producto "B" y los efectos que se producen
como consecuencia del mismo.

La empresa "Todo controlado SA" fabrica y vende dos productos

*A" y "B". Presenta la siguiente inform ación correspondiente al m es
pasado;
c.1)

Ventas Reales Presupuestadas Desvíos

Unids. “A* 1,000 u. 900 u. $ 1.000 - favorable

Unids. “ B" 500 u. 600 u. (a $12) S 700 - desfavorable

c.2) En el desvío del producto "A" por $1.000 no existió diferencia

de precio.

C.3) La contribución marginal presupuestada del 7 0 7o descendió en

la realidad al 657o.

C.4) Los costos fijos totales alcanzaron a $8 .00 0 superando en un

157o el nivel presupuestado.
 C.5) La carga fabril fija presupuestada ascendió a $1.200 en tanto
que la tasa de carga fabril presupuestada total se ubicó en $3 po,
dad.

c .6 ) La variación neta favorable alcanzó a $1.000.

C.7) La tasa de carga fabril fija incurrida resultó igual que la tasa
presupuestada.

Se pide:

1) Elaborar el control presupuestario por costeo variable.

2) Explicar el desvío producido en Ingresos por ventas (variación

cantidad y precio).

3) C alcular la sobre o subaplicación total de la carga fabril (varia­

ción neta), explicando las principales causas que le dieron origen.

Solución:

1) Control presupuestario:

Real i Presupuestado Desvio.

1 .0 0 0 u x $ 10 $ 9,000 900 u X $ 10 $1.000

Ventas "A" $ 10.000
Ventas "B" $ 6 .5 0 0 500 u. a $ 13 $ 7.200 600 u. a 5 12
$ 10,80 $300
Subtotal vtas $ 16.500 $ 11 $ 16.200
CVariables - $ 5.775 35% - $ 4.860 30%
" '7 $ ^
CMarginal $ 10.725 65% • $11.340 70%
. $ 1.043
CFijos - $ 8 .0 0 0 •• - $ 6.957
. $ 1.658
Utilidad neta $ 2.725 27,25% $ 4.383 48,71%

• $ 16.200 *0 ,7 0 = J 11.340

• * $ 8 ,0 0 0 / 1 ,1 5 = $6.957

2) Explicación del desvío de Ingresos por ventas:

Variación cantidad = (1500 u. - 1500 u.) * $ 10,8 = $ ®

= $300
Variación precio = ($ 11 - $ 10,8) * 1500 u.
 3) Calcular la sobre o subaplicación total de la carga fab ril, e xp li­
cando sus principales causas:

CF
CF Aplicada CF Incurrida CF Presupuestada
ColKCplO A L a N.fteal
1.500 u. 1.500 u. 1.500 u. 1.500 u.

CFf $ 1.200 $ 1.200 $ 1.200 $ 1.200

CFV $ 3.300 $ 2.300 $ 3 .3 0 0 $ 3.300

CF Total $4.500 $ 3.500 $ 4.500 $ 4 .5 0 0

$ i.ooo $ 1.000
VNF (sobreaplicación) Variación presupuesto favorable

Variación Neta = CF Aplicada - CF Incurrida (o Real)

Variación Neta = $ 4.500 - $ 3.500
Variación Neta = $ 1.000

Comprobación:

Mezcla Real M ezcla Presupuestada

Producto "A” 1.000 u. 67% 900 u. 56, 25 %

Producto "B" 500 u. 33,5 % 700 u. 43,75 %

Total 1.500 u. 100% 1.600 u. 100%

justificación:

La variación presupuesto justifica el total de la variación neta fa­

vorable como consecuencia del ahorro en la carga fabril variab le. Se
supone que se puede deber a la dism inución en el precio de algún
insumo (por ejemplo; materiales indirectos y energía elé ctrica).

Variante del Caso "Todo Controlado"

1) Suponiendo que todos los demás datos no se m odifican y que las

unidades presupuestadas del producto "B " son 700.
 Real
• ^ “ Puestado
1000 u.
Ventas "A’ $10.000 $ 9.000
a $ 10
500 u.
Ventas 'B ' $ 6 .5 0 0 $ 8.400
a $ 13
Subtotal vtas $ 16.500 $ 11 $ 17.400
CVariables - $ 6.195 - i S .2 2 ^
CMarginal $ 11.505 65 % $ 12.180~
CFijos - $ 8.000 - $ 6 .9 5 ~
Utilidad neta $ 3.505 $ 5 .1 2 7 ~

2) Variación cantidad o volumen

(1.500 u. - 1.600 u.) » $ 10,875 = . j ^5375 ^
Variación precio = ($ 11 - $ 10,875) * 1.500 u. = +$
w
Variación neta ^ji 900 00

Incluyendo la Variación M ezcla;

Cani, Mil Can* Cafít. t'.'.al real '1

frod. PcioVU. VariaciÓR
real pc^ --sfx pr«-6up. Difer.
real pr^t.p. unit. presup. Mezda

-A" 1.000 67 9T - 5f *'5 156,25 $10 $ 1.562,50

= 64375
,g. 1.5^ "1*4373*
500 33 re *■ 43.7S - 156,25 $12 -$ 1.875,00
r í.-.í; 2~J

Total 1.500 100% i.6c:: . .'- í u. 0 -5 312,50

NoU: la variación mezcla es negativa al venderse más del producto de menor predo
('A") y viceversa.

CF Aplicada CF lodTürrl'ia CF Pm upuM fada CF Aj. A N.Hh I

; COfKeptO
1.300 (1. 1.500 u. 1.600 u. 1.500 u.
i
CFF 5 1.125 • $ 1.200 $ 1.200 $ 1.200
CF\ í 3.375 $ 2 .3 0 0 $3.600 $ 3.375
; CF Tota; $ 4 .5 0 0 $ 3.500 $4.800 $ 4.575

' por falla de datos, se toma el mismo valor.

!_________________ I I___
$ 1.000 J 1.075 Var. presup.

- $ 75 Var. cap. (1)

(t| C o m p r o b x k in v a r . c a p a c i d a d

1. C ap acid ad o c io s a ' c o s t o s fijo s :

u . / 1 .6 0 0 u. = 0 ,9 3 7 5
0,9375 * $ 1 .2 0 0 = $ 1 .1 2 5
O p a c id a d o c io s a = $ 1 .1 2 5 - $ 1 . 2 0 0 = - $ 75

6 bien

1 0 0 % - 9 3 ,7 5 % = 6 , 2 5 %
- 0 ,0 6 2 5 * $ 1 . 2 0 0 = - $ 7 5

2. Nivel d e a c tiv id a d * t a s a f ija p r e s u p u e s t a d a :

(1.500 u. - 1 . 6 0 0 u .) * $ 0 , 7 5 = - 1 0 0 u . • $ 0 , 7 5 = - $ 75

3. D ifere n cia d e ta s a s * n iv e l a c t iv id a d re a l;

( $ 0 ,7 5 * $ 8 , 8 0 ) * 1 . 5 0 0 u . = - $ 75

d) Caso: "El R o cío SR L"

Objetivo: Variación cantidad, precio y m ezcla calculadas a nivel de

contribución marginal. Consideración del tratam iento de costos fijo s
directos e indirectos.

La empresa "El Rocío SRL" necesita an alizar los desvíos del m es

recientemente transcurrido, para lo cual dispone de la siguiente infor­
mación presupuestada;

• Ventas del producto "A": 20 unidades a $ 15 c/u.

• Ventas del producto"B"; 15 unidades a $ 8 c/u.

• El índice de contribución marginal del producto "B " se estim ó en e l

25%, siendo el 60% el total a nivel de la em presa.

• Los costos fijos directos fueron de $ 108 para "A" y de $ 12

para "B".

• Los costos fijos comunes se ubicaron en $ 27.

La información real fue a su vez la siguiente;

• Ventas totales; $ 605 (con IVA incluido), de los cuales $ 100 (sin
IVA) corresponden al producto "B".

N g .« 8 S
 • Se mantuvo el coeficiente de variabilidad.

• Los costos fijos directos del producto "A" fueron superiores en un

10% al presupuesto y 12% en el producto "B" (por incremento de
viáticos a vendedores).

• Los costos fijos comunes no arrojaron variaciones respecto del al­

quiler pero se increm entaron $ 5 por Alumbrado, Barrido y Limpie­
za y $ 3 en concepto de vigilancia.

• La inversión total de la em presa fue de $ 5.000, siendo el 40% alri-

buible al producto "A"

Se pide:

1) Elabore el Estado de Resultados proyectado, desagregado por pro­

ducto.

2) C alcule el Punto de Equilibrio de la empresa según los datos opor­

tunamente presupuestados, utilizando la representación gráfica que
estim e posible y/o más conveniente. Efectúe la comprobación per­
tinente.

3) Elabore el control presupuestario, desagregado por producto y a

nivel total y explique globalm ente los desvíos originados a nivel
de contribución m arginal, explicando las causas (variación volumen,
m ezcla y precio), sabiendo que del producto "A" se colocaron 25
unidades a $ 16.

4) Efectúe un breve com entario, tipo informe, por los cuales un pro­
ducto resulta en la realidad más rentable que el otro.

5) Indique si se debería discontinuar alguno de los productos y por

qué. Caso contrario, ¿qué debería ocurrir para proceder de tal ma­
nera?

Nota; No se produjo variación volum en a nivel empresa.

Solución:

1) Estado de Resultados proyectado, desagregado por producto:

Pácese
 Producto Producto
ToU l

20 u. 15 u.
Ventas i 300 $ 120 $420
a $ 15 a$8
CVariables - $ 78 - $ 90 - $ 168

CMarginal $222 $30 25% $252 60%

CFijos directos - $ 708 - $ 12 - $ 120

Sbl antes CFcomunes $ 774 $ 18 - $ 132

CFijos comunes $27

Utilidad neta $ 105

Inversión $2.000 $ 3 .0 0 0 $ 5.000

2) Cálculo del Punto de Equilibrio, com probación y gráfico;

PEq ($) = CF/1 - (C V A /e n ta s ) = ($ 7 2 0 + $ 2 7 V 1 - 0 , 4 0 = $ 2 4 5

PEq (u) = C F /C M g u n it. = $ 7 4 7 /$ 7 ,2 = 2 0 u.

Comprobación:

Ventas $ 245
C ostos V a ria b le s í$ 9 8 )
Cont. M arg in al $ 747
C ostos Fijos es .747]
R esultado n e to $ 0

Consideraciones sobre el gráfico: solam ente se puede realizar el

gráfico a nivel total (utilizando cualquier tipo de gráficos de los co n o ci­
dos); no es posible por cada producto pues no se cuenta con los costos
fijos atribuidles, en forma com pleta, a cada uno de ellos.
 3) Elaborar el control presupuestario y explicar desvíos a nivel de
tribudón marginal. ^

Dato: Se colocan 25 unidades del producto "A" a $ 16:

3.1) Control presupuestario

Real Presupuesto

Ventas "A" $400 25 u. a $ 16 $ 300 20u . *$15

IlOO
VCTitas "B" S 100 lO u . a $ 10 $ 120 15 u .* $8 -T »
Subtotal vtas. S 500 35 u. a $ 14,28 $ 420 35 u. a$12
560
CVariabies -$200 - $ 168 -532
CMarginal $300 $ 252 $48
CFijos directos -$ 1 3 2 - $ 120 ■T¡2
Sbt antes
$ 168 $ 132 $36
CFcomunes
______________
CFijos comunes -$35: -$27 •$8

Utilidad neta $ 133 S 105 $28

CMg. Unitaria $ 8 ,5 7 $ 7,20 $1,37

3.2) Explicación de desvíos:

Variación volum en: no existe (35 unidades en Real y Presupuesto).

Variación m ezcla (a nivel de contribución marginal):

CanL Míx Cant. Mfx Canf, total real CMf^.un. Variación

Prod. Dífer.
real reai presup. prcsup. por mix prevup. Presup. MfzcU

A 25 71,43 20 57,14 20 5 11J 55,5

15 -5 2 -10
B 10 28,57 15 42,86

35 0 45,5
sbt 35 100% 35 100%

Variación Precio (a nivel de CM g) = (8,57 - $ 7,20) * 35 u - $ 48

 4) Elaborar el control presupuestario, desagregado por producto y
a nivel total:

Real Presupuesto Desvíos

Concepto
'A " Total "A" «grr Total "A" Total
Ventas 400 100 500 300 120 420 100 (20) 80

Costos variables (125) (75) (200) (78) (90) (168) (47) 15 (32)

ContT. niargina! 275 25 300 222 30 252 53 (5) 48

Costos fijos directos (115) (13) (132) (108) (12) (120) (11) (1) (12)

Costos fijos indirectos - (35) - - (27) '8)

Resultado neto 133 105 28

5) El producto "A" tiene un índice de contribución m arginal del

68,75%, mientras el producto "B" solamente alcanza al 25% . La contri­
bución de "A" antes de costos fijos comunes es de $ 156 (CM g $ 275 -
costos fijos directos $ 119), representando un 39% sobre ventas, m ien­
tras "B" alcanza a $ 12 (CMg $ 25 - costos fijo s directos $ 13).

La rentabilidad sobre ventas de la empresa es del 2 6 ,6% .

6) No conviene discontinuar ninguno de los dos, al tener contribu­

ción positiva después de considerar los costos fijos directos (sólo ello s
son costos contables.

e) CASO; "Siete SRL"^__________________________________________________________

Objetivo; Conocer con más profundidad la exp licación de desvío s

en un control presupuestario, las causas que los generaron inco rp o ­
rando al análisis las variaciones tamaño de m ercado y p articip ació n,
y sintetizando por agrupación de conceptos los efectos favorables y
desfavorables que condujeron al desvío a nivel de resultado fin a l.

La empresa "Siete SRL" ofrece los siguientes datos presupuestados

para el próximo período;

• Ventas previstas; 2.000 unidades (1.200 unidades del produtrto "A"

y 800 unidades del producto "B ").

P **.8 6 9
 • Precio de vente unitario prom edio; $ 5 (precio del producto *A*: j ^
y precio del producto "B ": $ 6,50).

• Costo variable unitario prom edio: $ 3: del producto "A" $ 2.20

• Costos fijos totales: $ 1.000

• Tamaño del m ercado: 2 5 .00 0 unidades

• Participación previste: 8 %

• O tros datos, am bos variables:

M O D ; se em plea 0 ,3 0 hs. por unidad. Tarifa horaria $ 5

M P: se consum e 0 ,5 0 kg. p>or unidad. Precio unitario compra $ 2

Los datos reales son los siguientes:

• Ventas efectuadas; 2.100 unidades (1.320 unidades del producto

"A" y 780 unidades del producto "B ").

• Precio de venta unitario prom edio: $ 5,25 (precio del producto 'A':
$ 4 ,40 por unidad y precio del producto "B" $ 6 ,6 8 8 por urridad).

• Costo variable unitario: $ 3,29: del producto "A" $ 2.50

• Costos fijos: $ 1.070

• Tamaño de m ercado: 2 8 .0 0 0 unidades

• Participación: 7,5%

• O tros datos:

M O D : 580 hs, em pleadas a $ 5,50 la hora.

M P: 1120 kg. consum idos a $ 2 ,30 el kg.

Se pide:

1. Elaborar el control presupuestario, con la mayor desagregación po­

sible a nivel ventas, costos variables y costos fijos.

P it.« 7 0
 2. Desagregar la variación total ocurrida en;

2.1. ingresos por ventas - variación cantidad y precio,

2. 2 . cosfos variables - variación cantidad y precio.

2.3. contribución marginal - variación volum en, m ezcla y precio.

2.4. explicar desvíos por producto a nivel de ingresos p o r ventas -

variación cantidad y precio.

3, Explicar la variación volumen en función de variación m ercado (es

decir, demanda total) y la variación empresa en esa dem anda (par­
ticipación o posicionamiento).

4. Calcular la variación cantidad y precio de M P y M O D .

5, Calcular la variación neta en Carga Fabril (u tilizar cuadro de análisis

de variaciones).

6. Explicar en forma resumida, como un inform e, la variació n total

desagregada en los siguientes efectos: volum en, m ezcla, p recio y
eficiencia.

Solución:

1. Elaborar el Control Presupuestario:

Real Presupuesto Desvíos

Ventas $ n.025 2.100 u. a $ 5.25 S 10.000 2.000U. a $ 5 $ 1.025

CVariables $ (6.909) 2.100 u. a $3,29 $ (6.000) 2.000 u. a S 3 $ (909)

CMarginai $ 4.116 2.100 u. a $ 1,96 $4.000 2.000 u. a $ 2 $ 116

CFi}os $( 1.070) $(1.000) $(70)

Utitklad neta $3.046 $ 3.000 $ 46

Explicación de desvíos:

2. Desagregar la variación ocurrida a nivel de contribución m arginal

p i« .e 7 i
 2. 1. Ingresos por Ventas:

Variación cantidad = (2100 u. - 2000 u.) * $ 5

Variación precio = ($ 5,25 - $ 5) ♦ 2100 u. =

Variación total =
í 1.025

2.2. Costos Variables;

Variación cantidad = (2100 u. - 2000 u.) ♦ $ 3 ^

$ ( 300)
Variación precio = ($ 3,29 - $ 3) * 2100 u. =
Ü 6 Q21
Variación total =
$(909)

2.3. Contribución M arginal

Variación total de precio, a nivel de CMg $ (84)

Variación total del volum en, a nivel de CMg i- 2(^0

Variación a nivel Cont. M arg. $ 116

Concepto M ezcla Variación volumen Variación precio Resumen i

Ventas - 150 $ 500 $ 675 $1.025

- $ 300 - 5 609 -$909

CVariables
$66 $116
CMarginal - 150 5 200
-$70 -$70
CFijos
$46
Utilidad neta - 150 $200 -$ 4

2.4 . Explicación de desvíos por producto

Real Presupuesto

Ventas "A" $ 5,808 1.320 u. a $ 4,4

Ventas "B" $ 5.217 780 u. a $ 6,69

Subtotal vtas $ 11.025 2.100 u. a $ 5,25

 Variación total
Variación c a n tid a d = ( 2 1 0 0 u. - 2 0 0 0 u .) * $ 5 = 500

Variación p r e c io = ($ 5 , 2 5 - $ 5 ) • 2 1 0 0 u . = _52£
Variación to tal = $ 1 .0 2 5

Variación total desagregado por producto:

Variación cantidad
Variación cantid ad p r o d u c to "A" = ( 1 .3 2 0 u. - 1 . 2 0 0 u.) * $ 4 = $ 480
Variación c a n tid a d p r o d u c t o " B " = ( 7 8 0 u . - 8 0 0 u.) * $ 6 ,5 - - i 130
Variación total c a n t id a d = $ 350

Variación Precio
Variación p r e c io p r o d u c t o "A" = ($ 4,4 - $ 4) * 1 . 3 2 0 u . = $ 528
Variación p r e c io p r o d u c t o " B " = ($ 6 , 6 9 - $ 6 , 5 ) * 7 8 0 u . = S 148
Variación total p r e c i o = $ 676

Variación total; ^ 1.025

Variación m e z c la ;

Cant. Cant. Mix Cant Total Real Precio unít Varíac.

iProd. Mtx Real Dlf.
Real Presup. Presup. X Mix Presup. Presup. Mezcla

'A' 1320 62,86% 1200 60% 1260 60 4 240

-B* 780 37,14% 800 40% 840 (60) 6,5 (390)
Total 2100 100,00% 2000 100,00% 2100 0 (ISO)

3. Explicar la variación volumen en función de variació n tam año

de mercado y variación participación.

Desagregación Variación Volum en (se supone que am bos prcxiuc-

tos se venden y corresponden a un único m ercado);

P resu puestad o; 2 5 .0 0 0 u x 8 % = 2 . 0 0 0 u.

Real: 2 8 .0 0 0 u X 7 ,5 7 o = 2 .1 0 0 u.

V ariación ta m a ñ o m e r c a d o = ( 2 8 . 0 0 0 u . - 2 5 . 0 0 0 u .) * 8 7 o * $ 5 = $ 1 .2 0 0
V ariación p a r tic ip a c ió n e m p r e s a = ( 0 , 0 7 5 - 0 , 0 8 ) • 2 8 . 0 0 0 u . * $ 5 = 700
V ariación to tal c a n t id a d = $ 500

A nivel d e c o n t r ib u c ió n m a r g in a l:
V ariación ta m a ñ o = 3 . 0 0 0 u . * 0 , 0 8 * $ 2 = $ 480
V ariación p a r tic ip a c ió n e m p r e s a = ( 0 ,0 0 5 ) * 2 8 . 0 0 0 u . • $ 2 = -$ ?80
V ariación to tal = $ 200

p»f.a73
 4. Calcular variación cantidad y precio MP y ^ q d

MP

A l tratarse a nivel de presupuesto flexible se utiliza 2 in

Presup. M P; 0 .50 kg x unid, x 2.100 u _ ^ ° “
Real M P; 1.120 kg x $ 2.30
- ^ 2.576
Se usaron en la realidad 70 kg más que lo normal

Se consum ieron 0.533 kg por unidad; de ahí la v a ri..-

desfav. vanacion cant.

Var. MP

Var. Cant; (1.120 kg - 1.050 kg) x $ 2 ■$ 140

Var. Precio; ( $ 2 .3 0 - $ 2) x 1.120 kg 1- Í 336 -476

V a r.M O

H s. Presup.; 2.100 u x 0 .30 hs p/u = 630 hs

H s. Reales = 580 hs
Var. Cant. o tiem po; (580 -630) x $ 5 = 250
Var. Precio: (5.50 - 5) x 580 hs = iM
Var. Total (516)

En resumen:

Var. total MP

(140)
Cantidad
(2261
Precio

Var. total M O

Cantidad
Precio
Total
 CONTROL DE G E S T IO N Y T A B L E R O D E C O M A N D O

5. Calcular variación Carga Fabril

í Conffpto CF Aplicada CF Incurrida C f PrMup. Par!. CF P m . a| NAR

[-------- -------
2.100 2.100 2.000 2.100

CFF 787 750 750 0,375 750

CFV 788 1.14.3 750 0,375 786

CF total 1.575 1.893 1.500 0,750 1.536

(318) (355) Presup.

37
capacidad

La composición del costo variable, tanto en la realidad com o en el

presupuesto es el siguiente;

Conceplo Real Presupuestado

Detalle $ Detalle $
MP 1120 kgx 2,30 2.576 1050 kg X S2 2.100
MO 580 hs X $ 5,50 /h 3.190 (2100x0,301=630 hs x $ 5 3.150
CFV por diferencia 1.143 p o r dif. 750
CV Total 6.909 6.000

6, Explicación Global

Variación Subtotal ToU l

Ingresos
Volumen 500
Mezcla -150 350
Precio 675
Costos
Var. Canl. MP y MO MP: $(140) M O : $ 250 no
Precio MP y MOD MP; $336 M O ; $ 290 (626)
CF Var
(393)
_ CF Fija
■(70)
Resultado
46
 Breve com entario:

La empresa obtuvo un desvío favorable de $ 46, el cual se puede

explicar de la siguiente m anera, reordenando el cuadro anterior:

V a r ia c ió n v o lu m e n :

F a v o r a b le e n in g r e s o s p o r v e n t a s $ 350
F a v o r a b le e n M . O . p o r m e n o r u s o d e h s . $ 250

D e s f a v o r a b le p o r m a y o r c a n t i d a d u s a d a d e K g $ (140) 460

V a r ia c ió n p r e c i o :

F a v o r a b le a n iv e l d e i n g r e s o s p o r v e n t a s $ 6 75

D e s f a v o r a b le e n c o s t o s v a r i a b l e s M P y M O $ (626)
D e s f a v o r a b le e n C F V a r. $ 393)

D e s f a v o r a b le e n C o s t o s F ijo s p o r c o m p o n e n t e m o n e t a r io $ (107)

F a v o r a b le e n C o s t o s F i jo s f>or v a r i a c i ó n c a p a c i d a d í 2Z (4141
D e s v ío t o t a l i 46

En síntesis:

Pór efecto volum en (la em presa vendió 100 unidades más) se gene­
ró una favorabílidad de $ 460 más una variación capacidad de Caiga
Fabril Fija en igual sentido de $ 37. Sin embargo, no pudo recuperaren
los precios de sus productos, el increm ento en los costos por $ 451 de
im pacto negativo, lo que arroja un desvío neto positivo de $ 46 a nivel
de resultado final.

18.2. LA INFORM ACION C O M O UN ACTVO

DE LA EMPRESA______________________

La gran cantidad de inform ación con la que cuenta una empresa

en la actualidad es im posible de m edir y de procesar sin un sistema
de inform ación adecuado. Los cam bios que se producen van de la
mano de los avances tecnológicos, de tal modo que resulta ventajoso
utilizar los mism os para el procesam iento de la información en la
organización.

Hg.e7e
 Para poder conocer, analizar, procesar y seleccionar toda la infof-
mación disponible, en forma rápida y dinám ica, será necesario intro­
ducir en la empresa un sistema de inform ación que, a partir (Je su uso,
nos brinde una ventaja competitiva con respecto a las dem ás organiza­
ciones y nos posibilite crecer exitosam ente.

Para anticipar el posicionamiento de la empresa se deberán p ro ce­

sar un gran volumen de datos en el corto plazo, los que necesitan un
procesamiento rápido, sintético, y que facilite su empleo en la gestión de
la empresa, para lo cual será necesario introducir un sistema de inform a­
ción eficaz, que filtre solamente aquellos datos que necesitam os.

El problema de la información está presente en varias em presas; si

no sabemos que es lo que anda m al, y cuales son las áreas claves del
negocio que debemos controlar, por más que tengamos excesiva infor­
mación, será muy difícil poder solucionarlo.

El mayor activo intangible o intelectual de la em presa para cono cer­

la y para dirigirla está en los recursos humanos y la inform ación con la
que cuenta. Es importante que toda la gente dentro de la organización
conozca la importancia de manejar inform ación y esté capacitada para
el uso de sistemas de procesamiento de datos.

Los recursos humanos de la empresa son los que m anejan la infor­

mación, por lo que se debe reconocer los beneficios de u tiliza r tecno­
logía informática para contar con la que se considera relevante para el
éxito empresarial.

Defíciencias en la intonnación y su manejo

Concentración en el corto plazo.
Carencia de datos físicos.
Incompleta, (¡eneralmente sólo financiera.
Voluminosa.
Redundante.
Poco atractiva.
Sin filtrado o validación.
Falta de intcrrelación de datos.
No jerarquizada.
Inconsistencias en criterios de elaboración y presentación.
Inadecuado apoyo tecnológico. Des.iprovechamiento del recurso inform jtico.
 La era de la inform ación viene de la mano de la globalización y |j
intensificación de la com petencia, por lo que debemos tener acceso a
todo el conocim iento disponible.

El m anejo de inform ación es un fenómeno complejo ya que los

grandes volúm enes de datos hacen que la información relevante sea
difícil de filtrar sin contar con sistem as y la debida capacitación para el
uso de los mismos en la em presa.

Con tecnología inform ática en la empresa podemos manejar toda

la inform ación de base en form a sencilla, conservar registros históricos,
com parar los datos y la flexibilidad para incorporar cambios. Todo esto
facilita el análisis del com portam iento de las variables y el control de
gestión gerencial.
 En esta época caracterizada por la facilidad para disponer de datos,
para organizar de la mejor manera posible toda la inform ación con la
que contamos en la empresa, podemos u tilizar una herram ienta de
gestión que nos brindará apoyo tanto en el alm acenam iento de la in ­
formación como en la gestión efectiva de la m ism a. Esta herram ienta
recibe el nombre de Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral nos va a ayudar para tener disponible

solamente aquella información que necesitam os para determ inado m o­
mento y determinada situación.

El Cuadro de Mando Integral tiene un papel im portante en la em ­

presa en cuanto al manejo de la inform ación, relacionando indicadores
financieros de la actuación pasada con indicadores de la actuació n
presente y la proyectada de corto y largo plazo.

Contempla la actuación de la organización desde cuatro p erspec­

tivas que se desarrollarán más adelante: financiera, clie n te , p roceso
interno y formación y crecim iento. Nos perm ite obtener un feed b ack
para aprender y m odificar, de ser necesario, la estrategia em presa­
rial.
 En consecuencia el Cuadro de M ando Integral es una herramienta
que mide la gestión de la organización y nos brinda la información
necesaria para la toma de decisiones permitiendo de esta maneta ges­
tionar las organizaciones en la era de la información.

Las empresas, en esta era de explosivo avance informático, tendrán

éxito en la m edida que inviertan en sus activos intelectuales y los ges­
tionen en forma e fica z y eficiente.

18.2.1. im plem entar la estrategia

El éxito de una G estión de D irección es medido por los cambios

generados con el esfuerzo de todo el personal y el efecto de esas ac­
ciones sobre la visión de la em presa.

El D irecto r de G estió n , para obtener éxito en la estrategia de

cam bio, debe m otivar a la alta conducción a la ejecución de accio­
nes y hacer p articip ar a toda la organización de esa estrategia de
cam bio.

Sorprende entonces, que se dedique tanto tiempo, esfuerzo y dine­

ro en planificación estratégica y relativam ente tan pcKo en entenderlos
factores que guían su puesta en práctica, y que por lo tanto, determi­
nan su éxito o su fracaso.

En cierto modo, la planificación estratégica está más sujeta, por

definición, a la aplicación del intelecto y de la lógica. Por el contrario,
en la fase de la puesta en práctica, interviene la subjetividad. Las per­
sonas se ven involucradas; personas que no siempre reaccionan de un
modo uniform e y/o predecible, con puntos de vista distintos según la
situación de cada uno. Son proveedores, accionistas, empleados jerár­
quicos, clientes, de los que dependerá en último término, el arribo a
buen puerto de las estrategias que se han adoptado.

M uchas veces las m ejores estrategias están expuestas a confrontar

con la cultura, la estructura y la actitud. El objetivo es orientar estas
acciones para poder llevarlas a la práctica con éxito y hacer posible un
 cambio en la forma de trabajar de las personas. Es tan im portante que
esta situación se pueda investigar y planificar com o elaborar la propia
estrategia, adecuada a la visión de la em presa.

El cambio necesita personas, que sientan la estrategia com o suya,

que no sólo la comuniquen y la expliquen, sino que actúen dirigiendo
el cambio; personas que enseñen a los demás a enternler y a adaptarse
activamente a los cambios.

Cada vez que se requiera im plem entar con éxito una estrategia
dentro de una organización la misma debe ser ejecutada en todos los
niveles.

Será necesario tener un sistema de com unicación e fica z dentro de

la empresa. La clave está en colocar (a estrategia en el centro de todo
el proceso de comunicación.

La estrategia no podrá ser ejecutada si no llega a ser com prendida

por todo el personal, lo que im plica que sea com unicada para que se
pueda comprender.

El Tablero de Comando Integral es una herram ienta que se puede

utilizar como sostén en todo el proceso de com unicación dentro de la
empresa.

La implementación de la estrategia em pieza por la cap acitació n e

involucrando a aquellos que deben ejecutarla, anim ándolos para que
participen en forma activa. Esto hace que aumenten su com prom iso a
largo plazo con la organización.

Es necesario que haya com unicación clara con y entre los em plea­
dos para lograr motivación en los mismos y que im plem enten la estra­
tegia.

Es muy importante que los empleados estén convencidos del m odo

en que contribuyen sus actividades al éxito de la organización. En m u­
chas ocasiones las mejores estrategias fracasan por no haber sido co m ­
prendidas e interpretadas por los responsables de su im plem entación.

Las organizaciones plantean diferentes tipos de procesos para a li­

near los objetivos individuales a la estrategia corporativa. Com o d iji­
mos, es importante desarrollar un programa de com unicación y educa-

Mg.asi
 ción para que los empleados conozcan con anterioridad la estrategia y
así poder im plem entarla.

Debe quedar claro que sí el personal no entiende la estrategia de

la organización, los em pleados nunca estarán habilitados para que, in­
dividualm ente, puedan encontrar alternativas que ayuden a ésta en el
logro de sus objetivos.

También se podrán desarrollar sistem as de incentivos y recompen­

sas que perm iten a los em pleados participar en el éxito y el fracaso de
las acciones que se im plem enten.

Cuando la organización es e fica z, contribuye a un mejor desem­

peño y m ayor satisfacción laboral; la gente comprende mejor lo que
tiene que hacer y se siente m ás involucrada en su trabajo. Es por eso
que los directivos, al momento de diseñar un plan estratégico, tienen
que poner énfasis en la com unicación corporativa para lograr un mejor
desempeño de la em presa y de la gente.

En una organización, la com unicación contribuye al cumplimiento

de cualquier función básica com o, entre otras, el planeamiento, la or­
ganización y la dirección.

Cuando la com unicación es e ficaz, tiende a alentar un mayor

desempeño en la organización y una mayor satisfacción laboral entre
los em pleados, al com prender la gente mejor sus tareas y sentirse más
involucrada con ellas.

La com unicación de la estrategia ayuda a los empleados a entender

la visión de la organización.

El control estratégico es aquel que utilizam os para ver si se está lle­

vando a cabo o no la estrategia em presarial. Abarca el corto, mediano
y largo plazo. Debem os alinear los resultados con los objetivos que
persigue la organización.

D efinir la estrategia nos posibilita im plem entar un plan estratégico.

Sirve para dism inuir la incertidum bre y alinear los recursos disponibles
para lograr mayores resultados.

La estrategia va a com prender las decisiones de más alto nivel, como

la visión de la em presa y la relación con el entorno, el desempeño que
 intenta lograr la organización, junto con la obtención y u tilizació n de
recursos disponibles.

Impulsar el desempeño de la organización significa hacer realidad

la estrategia de la organización.

El desempeño está compuesto por los resultados y los com porta­

mientos. La relación entre ambos es de causa-efecto. Es decir, e l resul­
tado es el efecto de determinados com portam ientos.

La definición de la estrategia permite com unicar la visió n , basada

en la misión y los valores de la em presa. La clara definición de estos
conceptos es lo que posibilitará lograr un m ejor desem peño organiza-
donal.

18.2.2. Alinear la estrategia: "de arriba hacia ab ajo"

Para implementar la estrategia corporativa se necesita educación y

que la gente se involucre para poder ejecutarla. El Tablero de Com ando
pemtite una alineación del tipo "de arriba hacia abajo".

El desarrollo del Tablero debería em pezar por la alta d irecció n ,

siendo ésta la responsable de com partir la visión y la estrategia con
toda la organización.

El Tablero de Comando com unica la estrategia y la vin cu la con las

metas personales para crear un comprom iso com partido entre todos
los integrantes de la organización.

Un requisito previo para implementar la estrategia es que "todos"

comprendan y conozcan la estrategia y las conductas requeridas para
alcanzar los objetivos estratégicos.

18.2.3. Aprendizaje estratégico

Una estructura estratégica com partida com unica la estrategia cor­

porativa y permite que cada persona pueda percibir de qué m anera
contribuyen sus acciones individuales para el desarrollo de la estrategia
general. Tener una visión com partida define los resultados que la orga.
nización intenta conseguir.

Es im portante tam bién contar con un proceso de feedback es­

tratégico, que com pruebe y valide las hipótesis sobre la estrategia
del negocio, com o asim ism o recoger datos de actuación sobre la es­
trategia y observar las relaciones entre los objetivos y las iniciativas
estratégicas.

18.3. TABLERO DE CO N TR O L O COMANDO

1 8 .3 .1 . Concepto

Tablero de Control se refiere a un tablero con información que, al

agruparla de m anera eficiente, nos prermite detectar y prevenir desvíos.
Tablero de Com ando se asem eja a igual concepto que el instrumental
con que se dirige un avión.

Com andar o dirigir una em presa no se diferencia, por ejemplo, de

lo que significa com andar un avión. Por eso podemos decir que co­
mandar es tener inform ación clave del negocio en determinado mo­
mento. Para controlar necesitam os inform ación efectiva que nos sirva
como soporte. En adelante esta herram ienta se denominará Tablero de
Com ando.

Es un m odelo que facilita la gestión total del negocio. Es una herra­

m ienta soporte para las decisiones empresarios. Permite comunicar y
traducir a todo el personal la visió n, m isión y estrategia de la empresa.
U tiliza m ediciones de desem peño para m ejorar la performance en to­
das las áreas del negocio.

Se em pieza a u tilizar para balancear la información financiera y no

financiera dentro de la em presa y para tomar decisiones con mayores
probabilidades de éxito.

El Tablero de Com ando es m ucho m ás que un sistema de diagnósti­

co, ya que el mismo debe reunir todos los factores claves para el éxito

Pág.tt84
 que reflejan el negocio de la empresa, con sus relaciones causa-efecto,
formalizando así relaciones estratégicas claves que existían hasta ese
momento sólo en la cabeza de los directivos de la organización.

Con el Tablero de Comando se puede inform ar a los principales

ejecutivos de la organización, sobre todos los objetivos de largo plazo
utilizando indicadores financieros y no financieros. Es la exposición
dinámica del diagnóstico de una organización.

En conclusión, con el Tablero de Com ando se intenta evaluar la

empresa en forma constante y verificar el cum plim iento de m etas esta­
blecidas según las estrategias empleadas para lograr los objetivos. Sirve
para marcar el rumbo y brindar inform ación para m anejar la em presa,
permitiendo detectar cualquier anom alía anticipadam ente.

18.3.2. Objetivos________________________________________ _____________

Se podrían enunciar los siguientes objetivos:

• Clarificar y actualizar la estrategia.

• Comunicar la estrategia a toda la organización.

• Alinear los objetivos individuales a los objetivos de toda la organi­

zación.

• Relacionar los objetivos estratégicos con las m etas.

• Controlar los resultados obtenidos para corregir desvíos y m ejorar

la estrategia.

• Interpretar y traducir la visión.

• Integrar los planes de negocio con los planes financieros.

18.3.3. Antecedentes

El Balanceó Scorecard (BSC), denom inación dada por el profesor

Robert Kaplan y David Norton, nace en 1992 para la gestión y tom a de
decisiones, en una época donde la tarea de predecir variab les se hace

P fi«.6SS
compleja debido a los escenarios cada vez más cambiantes y de mayor
dimensión, lo que aumenta la incertidum bre. Se produce la apertura
económ ica hacia m ercados globales y la necesidad de aplicar corttrol
de gestión y tomar decisiones en empresas que no acostumbraban ha­
cerlo.

Los enfoques existentes sobre m edición de la actuación empresaria

se basaban en la contabilidad tradicional, la cual se estaba volviendo
obsoleta. El nuevo escenario requiere un modelo de gestión integrado.
Es decir, sin dejar de lado el enfoque tradicional, se le adiciona el enfo­
que innovador para obtener la gestión total de la empresa.

18.3.4. Razones que justifican su utilización

• El cam bio tecnológico.

• El proceso de globalización.

• El cam bio sociocultural y político.

• El grado de apertura económ ica.

• La necesidad de organizar y dar valor a la información disponible.

• La com petencia m ás intensa.

Será im prescindible balancear la información financiera de la em­

presa con otros indicadores no financieros que ayuden a decidir con
mayor probabilidad de éxito.

Con el Tablero de Com ando podemos organizar la información útil

que disponem os en la em presa. El problema se da cuando tenemos
muchos datos pero poca inform ación. D e ahí, la importancia de con­
densar y categorizar la inform ación disponible y darle el valor que la
misma representa.

16.3.5. Jerarquía de tableros

La jerarquía de Tableros im plica que para cada sector de la empresa

vamos a necesitar distinto tipo de inform ación para tomar diferentes
 lipos de decisiones. El Tablero de Comando debe ser una herram ienta
útil para cualquiera de los niveles de decisión.

La información que se obtiene como resultado de u tilizar esta he­

rramienta dependerá entonces de los destinatarios y del n ivel, a sí com o
lambién de su función.

A medida que se sube de nivel, la inform ación abarcará m ás cam ­

pos pero a la vez será más sintética.

Como el Tablero de Comando ayuda a la gestión de la em presa se­

leccionando la información relevante y necesaria, dependiendo de los
objetivos perseguidos por cada área de la empresa se va a diseñar un
Tablero de Comando que brinde como resultado lo que necesitam os
en cada área para la gestión de toda la em presa.

La información de base para el Tablero de Com ando será aquella

necesaria para manejar la empresa en cualquier sector y a cualq uier
nivel de la misma.

18.3.S.1, Tablero de Comando O perativo

Es el que nos permite hacer un seguim iento d iario de la situació n

de la empresa para analizar desvíos y tom ar m edidas co rre ctiva s a
tiempo. Apunta al diagnóstico de la situación operativa em p resaria.
Este tipo de tablero sirve principalm ente para co m unicar y co m p artir
información entre los distintos sectores de la em presa. Lo im portante
es interactuar y utilizar dicha inform ación para fo rtalecer el trabajo
en equipo.

La información operativa tendría que estar siem pre disponible ya

que es la que utilizamos cotidianamente para operar dentro de la orga­
nización. La necesidad del uso de este tipo de tablero de com ando es
cuando contamos con demasiada inform ación operativa.

Existen actividades que son muy difíciles de controlar si no conta­

mos con la información adecuada, para lo cual utilizam os el Tablero de
Comando Operativo, con el fin que nos brinde esa inform ación esen­
cial que necesitamos en el día a día, para controlar funciones y tom ar
decisiones, ya sea para corregir desvíos o delegar funciones.

Pég.887
 Los indicadores que vam os a u tilizar en este tablero son <
que muestran resultados que deseam os obtener en el futuro por loque
deben ser suficientem ente representativos de la realidad que queremos
mostrar para evitar tomar decisiones equivocadas.

Cabe aclarar, que este tipo de tablero de comando debe contener

inform ación relativa, no necesariam ente absoluta. Por todo esto, los
indicadores utilizados suelen ser fáciles de comprender y bien estanda­
rizados lo cual favorecerá el m onitoreo diario de la información.

Es indispensable que m ientras diseñamos el tablero involucremos

a los que van a ser usuarios del mismo. Debería diseñarse para cada
usuario en particular. D e esta manera se logra un compromiso con la
herram ienta desde el momento de su creación y se motiva al usuario al
hacerlo partícipe para tom ar ciertas decisiones.

El nivel operativo es el que se encuentra en la base de la pirámide

organizacional por lo que nos vam os a encontrar con un lenguaje más
detallado que en los otros niveles.

18.3.5.2. Tablero de Comando Directivo

El Tablero de Com ando D irectivo es el que abarca la empresa en

su conjunto.

Debe contener la inform ación más importante de la organización,

aunque sea en forma aproxim ada, que todo directivo debe conocer. B
tablero de control directivo sirve entonces, para evaluar la situación de
la empresa hacia adentro.

No existe uniform idad de la inform ación; cada gerente va a buscar

la inform ación que más le convenga en un momento determinado. Es
importante que la inform ación del tablero esté alineada con los objeti­
vos estratégicos que persigue la organización. Se trata de información
relevante que va a estar dirigida a los gerentes para la toma de deci­
siones.

Debe ser coherente con los objetivos que se pretenden alcanzar.

Los gerentes deben estar al tanto de las ventajas que les dará el uso del
tablero, ya sea individualm ente y para la organización en su conjunto.

P ig.6 SS
 ftjreso deben comunicar a sus colaboradores y a (os usuarios del ta-
blero de control los beneficios del uso de esta herramienta.

El Tablero de Comando Directivo persigue obtener un diagnóstico

global de la situación de (a empresa considerando elementos vincula­
dos al entorno y el contexto, que inciden en la posición competitiva
que pretende alcanzar.

Las razones por las cuales los directivos se están inclinando por
el uso de este tipo de tableros pueden ser fundamentalmente por el
reconocimiento de la importancia de evaluaciones de desempeño para
dirigir exitosamente la empresa y en razón que la satisfacción del clien­
tese ha convertido en un objetivo estratégico.

Con la ayuda de indicadores y utilizando el tablero de comando di­

rectivo los gerentes sabrán en que áreas se están produciendo desvíos
significativos sobre los objetivos perseguidos, lo que prermite bajo un
control adecuado, corregir y mejorar los procesos en las organizacio-

Será fundamental reconocer las áreas claves para el diseño del Ta­
blero de Comando Directivo. Estas áreas, son cuestiones estratégicas
de la empresa; se intenta evitar la división sectorial, ya que este tipo de
tablero concierne a toda la empresa.

A diferencia del tablero de comando operativo, nos encontramos

con menor información detallada a cambio de mayor síntesis. En este
tipo de tablero se maneja el lenguaje de los números, que es en reali­
dad lo que van a perseguir como meta los directivos de la empresa.

18.3.5.3. Tablero de Comando Estratégico

Es una herramienta más general, y destinada a la alta dirección es­

pecíficamente. Definimos anteriormente al Tablero de Comando O p e ­
rativo como el tablero que nos brindaba la información del día a día; al
Tablero de Comando Directivo el que nos mostraba una visión global
de la empresa hacia adentro.

El Tablero de Comando Estratégico, si bien incluye indicadores cpue

ya se utilizaron en el desarrollo del Tablero de Comando Directivo,

P é(.6 S »
nos permite ampliar la información incorporando datos del entorno
para diagnosticar el futuro de la organización. Los indicadores utiliza­
dos en este tipo de tablero responden más a aspectos cualitativos que
cuantitativos. Nos brinda información vinculada al cumplimiento de las
metas que se propone la empresa hacia adelante. Es información de
planificación y gestión a futuro.

Por eso es importante tener definida la estrategia que se pretende

alcanzar, fijando los cursos de acción a seguir para el logro de k» ob­
jetivos predefinidos.

Sirve como apoyo al seguimiento de la posición competitiva que

debe lograr la empresa. Buscar información valiosa para comparar, y
poder ampliar la información con la que contaba la empresa. Estose
puede realizar aplicando benchmarking en la organización. Para d di­
seño de un buen sistema de benchmarking se deben identificar las
medidas necesarias que le permitirán a los directivos alcanzar los ob­
jetivos estratégicos de la organización.

El diagnóstico y análisis estratégico de una organización requierede

un Tablero de Comando Estratégico.

El Tablero de Comando Estratégico es una herramienta útil para

llevar a cabo la estrategia empresarial. Por lo tanto funciona como me­
canismo de control para asegurarse que el personal realice lo que se
espera que haga. Es por eso que es muy importante tener comunica­
ción, formal o no, entre todos los integrantes de la organización.

Las metas que se persiguen deben ser comunicadas y debe tam­

bién comunicarse al personal en la medida que se van cumpliendo
Es menester lograr que la gente se involucre con la herramienta, que
conozca los beneficios de trabajar en conjunto, alineados a la estrategia
de la organización. Mantener la integración es imprescindible para la
obtención de los objetivos.

En caso de decidirse la aplicación de algún sistema de incentivos y

recompensas a favor de los integrantes de la organización si se logran
los objetivos fijados con las estrategias elegidas, generará un clima de
trabajo entusiasta que favorece al desarrollo del plan estratégico de la
organización. No es posible implementar la estrategia sin involucraren
la misma a las personas que deben ejecutarla.

Péc.«90
 La alineación de la organización con la visión no es fácil, es un
proceso complejo. Por eso el tablero de comando busca la comunica­
ción de arriba hacia abajo, para llegar al sentido de pertenencia total
dentro de la empresa. Se busca que la estrategia trabaje a la par de la
organización.

El personal debe poder traducir los objetivos estratégicos a obje­

tivos personales y del equipo, para lo que necesitará seguramente la
formación, capacitación y apoyo necesario para lograrlo.

Este Tablero de Comando busca sintetizar la información para iden­

tificar únicamente aquellos indicadores que resulten útiles para la di­
rección empresaria, razón por la cual, la información debe ser fácil­
mente visualizable.

Los usuarios del Tablero de Comando Estratégico suelen ser accio­

nistas, directores y analistas externos que necesitan conocer la situa­
ción actual de la empresa.

Este tipo de tablero nos indicará el cumplimiento de presupuestos

y su alineación con los planes estratégicos. Será importante controlar
que, ante cualquier tipo de modificación en la estrategia, se adecúen
los presupuestos elaborados.

En síntesis;
 1 8 .3 3 .4 . Tablero de Com ando Integral

Es la consolidación de los tres tableros de control vistos preceden­

temente para que toda la información relevante para dirigir la empresa
se encuentre organizada en una sola herramienta tecnológica.

Este tipo de tablero debería tener múltiples usuarios y tipos de in­

formación integrada, desde la estratégica, pasando por la directiva y
llegando a la operativa, rescatando información para dirigir a la em­
presa. Tiene que ser información relevante, es decir, aquella relevante
y oportuna que es necesaria para agregar valor a la gestión empresaria.
El tablero de comando integral permite dirigir a la empresa contando
con información y tecnología.

Esto es un desafío, pero no es posible llevar a cabo una gestión

exitosa sin contar con información valiosa, la que nos brinda el Tablefo
de Comando Integral.

Será necesario procesar gran volumen de información, por lo cual

debe utilizarse una herramienta amigabie que nos permita visualizary
comprender solamente aquellos datos cruciales para llevar a cabo la
dirección de toda la organización.

La información para la acción empresarial debe ser oportuna aun­

que no es necesario que sea tan precisa. Dirigir con información, a
través del Tablero de Comando Integral y el uso de tecnología permite,
entre otras cosas, amigabilidad con la información, utilización de grá­
ficos, amplia rapidez de respuesta, proyecciones e integración interna
y externa.

El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y la estrategia de la

empresa en indicadores de actuación o desempeño. Tiene como ob­
jetivo comunicar la estrategia a toda la organización; alinear objetivos
de los diferentes sectores con los de la organización; vincular los ob­
jetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los objetivos anuales;
seguimiento y control de los resultados obtenidos para actualizar la
estrategia y analizar desvíos.

18.3.6. Pasos previos a la construcción de un Tablero de ComatNio

Los pasos previos para la construcción de un Tablero Comando

son;

M8.4M
 • Definición de la misión, vuión y valores de (a organización.

Cuando hablamos de misión, nos referimos a la razón de ser de la

empresa. ^En qué mercado opera?; ¿A qué dientes está dirigida?; ¿Qué
clase de productos ofrece?

Visión es lo que queremos lograr, es decir la imagen que queremos

ser, sin indicar la forma cómo llegar. Los valores son las pautas o líneas
de conducta que dan forma a la cultura corporativa.

• Indicadores macroeconómicos.

Estos indicadores sirven como elemento básico para analizar la si­

tuación del país, tanto a nivel histórico como proyectado. Sirven para
elaborar las proyecciones de la empresa, como elemento a tener en
cuenta al momento de realizar tareas de Control.

• A n álisis P O D A .

Determinación de fortalezas y debilidades para el análisis interno y

oportunidades y amenazas para el análisis'externo.

• Fijación de Objetivos y Metas.

Toda organización tiene generalmente objetivos básicos a cum plir

supervivencia, crecimiento y utilidades, que son independientes de la
voluntad de los directivos.

Una meta da precisión a los objetivos.

• btablecimiento de un Plan de Acción.

Un plan de acción es un conjunto de acciones a emprender dentro

de la organización para alcanzar los objetivos definidos.

• Creación de una Base de Datos.

Debe incluir toda la información necesaria para la toma de deci­

siones.
 18.3.7. Construcción del Tablero de Com ando

Lo primero que tenemos que tener determinado son las áreas claves
e indicadores. Lo más difícil será definir las características que tiene
que tener la información que vamos a incluir en el tablero.

Dentro de las características de la información vamos a tener;

• Alcance: es decir el pteríodo incluido en la información, por ejem­

plo: día, mes, acumulado, etc.

• Apertura: es la forma en que vamos a clasificar la información, por

ejemplo: por producto, por unidad de negocio por cliente, etc.

• Frecuencia: se refiere al modo con el que se va a actualizar la in­

formación: on line, diaria, semanal o mensual.

• Referencia: definir para cada indicador un parámetro de referencia

para calcular desvíos.

• Alarm as: definir alarmas en colores (rojo, amarillo, verde) que se

van a activar según los parámetros definidos en cada caso. En algu­
nos casos se podría enviar un mensaje junto con la activación de la
alarma.

• Responsable de m onitoreo; cuando tenemos mucha información

es necesario que alguien se encargue del monitoreo de la misma

18.4. ELEMENTOS DEL TABLERO DE COMANDO*•

Se enumeran a continuación aquellos componentes necesarios al mo­

mento de diseñar y/o trabajar con un Tablero de Comando;

• Definición de áreas claves.

• Selección de indicadores, financieros y no financieros.

• Evaluación del comportamiento de indicadores macroeconómicos.

 • Situación del mercado y la competencia.

• Control presupuestario mensual y acumulado.

• Comparaciones con otros períodos.

• Alarmas.

• Sesiones de control.

» Benchmarking, interno y externo.

El desafío que plantea el uso de esta herramienta es definir la in­

formación justa que necesita la Dirección para la toma de decisiones.
Se deberá realimentar el sistema de información en forma permanen­
te para que el diagnóstico que pretendemos realizar por área clave
contenga información interna y externa relevante que asegure el cum ­
plimiento del objetivo.

18.4.1. Definición de áreas claves a monitorear•

Cuando hablamos de áreas claves a monitorear nos referimos a los

factores críticos de éxito. Son cuestiones consideradas estratégicas fjara
la empresa y deben ser representativos de la realidad, mostrando la
empresa en su conjunto.

Todas las áreas claves deben estar relacionadas y cada una debe ser
identificada claramente. Esto es importante ya que brinda valor agre­
gado a la información que dará como resultado el monitoreo de esa
área.

Ejemplos de Areas Claves o Factores Críticos para alcanzar el éxito;

• Rentabilidad.

• Productividad.

• Inversión.

• Distribución y canales.

P4C.095
 • Eficiencia financiera.

• Responsabilidad pública.

• Perfil del personal.

• Actitud del personal.

• Innovación.

• Recursos humanos.

• Continuidad empresaria.

• Satisfacción al cliente.

• Ventas.

• Imagen.

18.4.2. Concepto de indicador. Selección de indicadores

Los indicadores van a ser la información contenida dentro del Ta­

blero de Comando. Para cada perspectiva voy a buscar distintos indi­
cadores. Estos son la base de la información con la que quiero contar
en una empresa determinada. Para seleccionar los indicadores se tiene
que tener en cuenta que sean representativos de la organización y que
estén alineados con los objetivos de la misma.

Características de los indicadores

• Miden ei estado dei área, de ios departamentos en general que componM d

negocio.
• Deben tener en cuenta el sentido y/o oportunidad de la informacián.
• Deben ser de Eácil comprensión y entendimiento,
• Deben ser comparativos con períodos anteriores y con el futuro.

Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos. Siempre se

busca que haya un balanceo entre ambos. También puede provenir de
fuente contable o extracontable.

Al momento de seleccionar indicadores hay que tener en ótenla

que sean de obtención posible y fácil acceso. Pueden ser selecdo
 nados por el usuario, aquéllos que él considere necesarios, o pueden
venir estandarizados.

Los indicadores, respecto a su forma, pueden ser de punto o de

excepción. En el primer caso nos da la información precisa y el se­
gundo opera como una alarma ante algún desvío, ya sea en exceso o
defecto.

£1 Tablero de Comando va a medir el desempeño de la organi­

zación con la ayuda de indicadores. Los indicadores van a ser cuan­
titativos (monetarios y no monetarios) y cualitativos. Los indicadores
financieros son del tipo cuantitativo monetario.

Si bien el lenguaje de la empresa en general es económico-finan­

ciero, este tipo de indicadores resulta insuficiente para la medición de
la empresa en su conjunto. Es por eso que aparecen ios indicadores no
financieros que reflejan, por ejemplo, el valor creado por la gente en
la organización.

Entonces, de acuerdo a los datos que necesitamos para medir el

desempeño de la empresa vamos a seleccionar y crear los indicadores
necesarios. Primero habrá que seleccionar las áreas claves para la com ­
pañía, y una vez determinadas, asignar los indicadores para cada área.
Estos deben ser sintéticos, dinámicos, poder compararlos con metas
prefijadas y confiables. Deben ser de obtención posible y fácil acceso
y deben estar disponibles en la cantidad necesaria.

Los indicadores se establecen en cada área clave. Es importante

periódicamente realizar mediciones y establecer alarmas cuando la
realidad se desvía de un valor de referencia establecido para motivar el
análisis de ese desvío y tomar las medidas correctivas necesarias para
normalizar la situación.

18.4.3. Cuadro de Mando Integral. Perspectivas

El Cuadro de Mando Integral es el Balanced Scorecard creado por

Kaplan y Norton.

Desde el punto de vista de estos autores, un Balanced Scorecard

incluye por lo menos cuatro perspectivas; financiera; dientes; proce-
SOS intemos; aprendizaje y crecimiento. Esto no quiere decir que estas
cuatro sean necesarias y suficientes, por lo que dependiendo del tipo
de empresa, del ramo o de la actividad que desarrolla se puedan r».
cesitar perspectivas adicionales, por ejemplo Legales en una empresa
aseguradora.

18.4.3.1. Perspectiva financiera

Se trata de vincular los objetivos financieros con la estrategia de la

organización. Es necesario aclarar que estos objetivos financieros, ade­
más de definir la actuación financiera de la empresa, es decir lo quese
espera de la estrategia, sirven como objetivos de las demás perspecti­
vas del Cuadro de Mando Integral. Esta vinculación con los objetivos
financieros se debe a que la generación de rendimiento financiero per­
mite que el negocio en su conjunto alcance sus objetivos financieros.

Esta perspectiva se analiza para obtener el éxito financiero, por lo

que se relaciona con la imagen que se brinda a los accionistas.

Cada una de las medidas que se tomen para el Cuadro de MandoIn­

tegral deben formar parte de un vínculo de causa-efecto, terminando en
Icos objetivos financieros, que representan la estrategia de la empresa.

Los indicadores que pueden relacionarse con esta perspectiva son

los siguientes;

In d ic a d o r Fórm ula

Rentabilidad: R esultado de) ejercicio / Patrimonio Neto

Rentabilidad: R esultado del ejercicio / Activo Total

Rentabilidad: R esultado del Ejercicio / Ventas

Ind ice de D u Pont: Resultado/ V entas * Ventas/ Patrimonio Neto

S olvencia: A ctiv o Total / Pasivo Total

Liquidez: A c tiv o corriente/ Pasivo corriente

1 8 .4 3 .2 . Perspectiva clientes

Esta incluye cuatro dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servi­

cio del producto. Es importante identificar el mercado donde va a cof”'
petir la empresa y el segmento de clientes que integran ese mercado

P4f.69e
 La perspectiva de clientes en el Cuadro de Mando Integral tradu­
ce la estrategia y la visión de la organización en objetivos para los
clientes dentro del segmento donde se va a desarrollar la actividad
empresaria.

Esta perspectiva mira hacia fuera de la organización, se vincula a

cómo deben vernos nuestros clientes y se analiza para lograr la visión
de la empresa.

Entre los indicadores de actuación se pueden destacar los vincula­

dos con tiempo, calidad y precio.

En cuanto al tiempo, en la actualidad, a mayor rapidez para satisfa­

cer al cliente, más clientes vamos a obtener y/o retener.

La calidad se convirtió en una necesidad competitiva. A mayor ca­

lidad y reconocimiento de la marca, mayor cantidad de clientes confia­
ran en nuestro trabajo.

Respecto del precio, los clientes siempre van a estar preocupados

en relación con el que deben pagar por el producto o servicio, dado
que muchas veces ejerce una influencia relevante sobre la decisión
final de compra.

indicador Fó rm u la

Encuestas de satisfacción: % satisfacción re a l/o b je tiv o

Clientes nuevos: C ant. clientes n uevos/ S to ck clie n te s

Bajas clientes; C ant. clientes d ad o s d e b aja/ C a n t. tota! c lie n te s

Participación en el m ercado: V entas em presa/ V e n tas totales d e l m e rc a d o

Clientes activos: C antid ad de clientes activos/ Total c lie n te s

Cumplimiento entregas: C ant. pedidos cu m plim en tados/ P e d id o s re c ib id o s

Cumplimiento objetivo de ventas: V entas reales/ V e n ta s prev istas

Concursos y licitaciones ganados: C o n cu rso s y Lie. ganadas/ Total p re se n ta c io n e s

Rentabilidad por cliente: Resultado cliente/ Total resu ltad o s

1B.4.3.3. Perspectiva procesos internos

En esta perspectiva, se examinan aquellos procesos críticos de la

empresa que influyen primordialmente en la satisfacción al cliente.
 Se trata de optimizar la gestión de las distintas operaciones para la
satisfacción de accionistas y clientes.

Puede consistir en mejorar los procesos existentes o buscar aqu^

líos procesos que satisfagan las necesidades que buscan los clientes.
Una forma de buscar los procesos que por excelencia sobresalgan enel
mercado donde quiero actuar puede ser aplicando benchmarking.

Cada empresa busca distintos procesos para crear valor y sobresalir.

Se puede innovar, para lo cual será necesario investigar las necesidades
actuales de nuestros clientes y futuros clientes, y así, crear productos
y/o servicios que satisfagan esas necesidades.

La importancia estará dada en detectar a partir de una política de

investigación y desarrollo, las necesidades potenciales de los clientes,
para lo cual primeramente, habrá que identificar el mercado donde
actúa la empresa. Así se crearán nuevos productos y/o servicios con­
virtiendo a la empresa en creativa, al adelantarse a las nuevas necesi­
dades que demande el mercado.

Otro proceso interno para la satisfacción del cliente es la elabora­

ción del producto y la entrega del mismo.

También es impsortante atender y servir al cliente después de la

venta del producto y/o ser\'¡cio. Esto es generar un valor agregado, do­
tando de una mayor calidad al producto y/o servicio que se trate.

In d ic a d o r Fórm ula

Productos defectuosos: C a n t, prod. defectuosos / unidades producidas

R otación de inventarios: C M V / Inventario promedio

Rotación C u e n tas a C o b rar: V entas / Cuentas a Cobrar

R otación C u e n tas a Pagar: C o m p ras / Cuentas a Pagar

P roveedores certificados: C a n t. proveedores cert / Total proveedores

Tiem po c ic lo operativo: T ie m p o real / Tiem po previsto .

R edu cción costos unitarios: C o sto u nitario real / Costo unit. previsto

D evo lucio nes: C a n t. de vo lu cio n e s / cantidad de ventas

Garantías: R ecla m o s d e garantías / cantidad ventas

C ostos de calidad: C o sto s d e calid ad / C ostos de no Caliílad

Productos nuevos: C a n t prod. n uevos / cant. prod. existentes ^

 C O N T R O L DE GESTION Y TABL ER O D E C O M A N E X )

18.4.3.4. Perspectiva aprendizaje y crecim ierrto

En esta perspectiva se busca lograr la visión de la empresa al pro­

yectar la organización hacia delante, para alcanzar el crecimiento de
la organización.

Esta perspectiva incluye la infraestructura con la que cuenta la or­

ganización (RRHH, sistemas) para satisfacer los objetivos que se esta­
blecieron en las otras tres perspectivas para crear una mejora y creci­
miento de la empresa a largo plazo.

Involucra las capacidades de la gente, los sistemas de información

con los que cuenta, la motivación y el empowerment.

En esta perspectiva se desarrolla la importancia de invertir para

el futuro de la empresa. La comf>etencia global hace que la empresa
deba exigirse para mejorar continuamente y entregar mayor valor a sus
clientes y a los accionistas. En esta perspectiva se identifican distintos
indicadores relacionados con el personal y la mejora. Se busca que
los objetivos individuales se vayan alineando con los objetivos de la
organización, que tengan cierta coherencia y que se vinculen con la
estrategia del negocio.

indicador F ó rm u la

Encuesta evaluación c lin u interno % de sa tisfacción del pe rso n al

Rotación de personal Bajas/ Total do tació n

Caf>acitación H o ras de ca p a c ita c ió n / H s totales traba).

Cantidad de personal con habilidades personal q u e satisface n ivel/ total e v a lu a d o s

En áreas clave

Sugerencias por em pleado C an t de sugerencias/ total e m p le a d o s

Sugerencias llevadas a la práctica C an t sugerencias en práct/ total su g e re n c ia s

Para evaluar el grado alcanzado en la sustanciación de las políticas

aplicadas en recursos humanos y los objetivos fijados es necesario rea­
lizar periódicamente una encuesta de evaluación del clima interno.

El siguiente es un ejemplo de los temas que deberían incluirse en

la evaluación;
 EV(üu»ck)n Punios {•) 100*’« 75% 50% 25% f»
1- Cooperjición y
B muy alia alta mediana baja
Adhesión "Hjybaja
2- Condiciones
8 muy buena buena mediana baja niuybaja
de TrAbajo
muy más 0 poco
3- Remuneración 8 adecuada
adecuada menos adecuada inadecuada
4- Habilidades de
6 muy buena buena regular mala muy mala
Supervisión
5> Tratamiento casi más 0
8 siempre poco nunca
Equitativo siempre menos
6' Desarrollo
de los Recursos más 0
10 muv bueiK) bueno malo muy malo
Humanos menos
(Capacitación)
7> Desarrollo
de los Recursos
10 muN' bueno bueno bueno malo muy malo
Humanos
(Desarrollo)
8- imagen de la entre las sobre el en el bajo el
10 mala
Empresa mejores promedio promedio promedio
9- Orientación
casi más 0
para Desempeño 6 siempre poco nada
siempre menos
Profesional
10- Estilo de muy mis 0
8 adecuada pobre inadecuada
Supervisión adecuada menos
11- Comunica­
8 muv buena buena mediana pobre muypobre
ción en la Emp.
12- Calidad y más 0
10 mucha bastante poca muy poca
Productividad menos

(*) Los punios asignados para cada ítem de evaluación se lijan de acueido a cada
empresa, en función a la im portancia relativa que se les asigne para alcanzar lo) ob­
jetivos.

La valuación de cada punto de la encuesta debe estar ponderada

por su incidencia en los objetivos fijados, para luego en base al resulta­
do actuar sobre la corrección de las políticas aplicadas.

Tomamos por ejemplo la Empresa "XX" cuyo objetivo era lograr 60

puntos promedio de efectividad en las políticas de recursos humanos.
Después de realizarse la encuesta entre sus empleados, se obtuvo el
siguiente resultado:
 Resultado de Puntaje
(valuación Puntos
Evaluación F in a l__

]. Cooperación y Adhesión 8 70% 5.6

2. Condiciones de trabajo 8 50% 4.0

3. Remuneración 8 50% 4.0

4 . Habilidades de Supervisión 6 40% 2.4

5 - Tratamiento Equitativo 8 30% 2 .4

6* Desarrollo de los Recursos Humanos

10 20% 2 .0
(Capacitación)
7- Desarrollo de los Recursos Humanos
10 30% 3 .0
(Desarrollo)

8* Imagen de la Empresa 10 60% 6 .0

9- Orientación para Desempeño Prof. 6 70% 4.2

tO- Estilo de Supervisión 6 50% 4.0

11- Comunicación en la Empresa 8 70% 5 .6

12* Calidad y Productividad 10 60% 6.0

Total 100 51.2

En nuestro ejemplo la evaluación final fue 51.2 puntos, p>or lo que no

se alcanzó el objetivo fijado y ahora correspronde analizar donde se pro­
dujeron los desvíos para su corrección. Para ello es necesario conocer el
resultado mas en detalle, buceando en el tipo de respuestas obtenidas en
cada ítem. Continuando con nuestro ejemplo la apertura podría sen

P a r t ic ip a c ió n |
E v a lu a c ió n
r e la t iv a \

1- C o o p e ra ció n en tre e m p le a d o s. 30%

1- Cooperación y A dhesión 2- P a rticip a ció n en el é xito d e la E m p re sa . 30 %

3- M o tiv a ció n c o n el tra b a jo . 40%

1- Ilu m in a ció n . 25 %

2- V e n tila ció n .
25%
2- C ondiciones de Trabajo
3- Equ ip am iento .
25%

4 - Lim p ie za .
25%
 Evaluación
. .
1- Comparada con otras empresas. 30\
3- Remuneración 2- Comparada con sus compañeros. 40%

3- Otros beneffcios (CX>ra Social, tickets, recreación). 30%

1* Opinión del superxisor inmediato. 40%

4- Habilidades de Super-
vwón 2- Habilidad del super\isor para conducir grupos de
trabajo. 60%

1' Aplicación de premios y sarKiooes . 30%

S‘ Tratamienro Equitativo 2- Distribución de tares equitativa. 40%

3- Iguales oportunidades de progreso. 30%

6- Desarrollo de los Re- 1- Calificación dd entrenamiento. 40%
cursos Humanos {C^m cí -
tadón) 2- Aplicación de habilidades y corKxrimientos. 60%

1- Iníormactón sobre c^>Oftunidades de promoción. 50%

7- Desarrollo de tos Recur-
sos Humanos (Desarrollo) 2* Prioriza a los empleados en las vacantes y pro-
50%
rrwcíor^.
1- edificación como empleador. 30%

8- Imagen de la Empresa 2- Opioióo sobre los productos y servicios. 35%

3- Grado de satisfacción de los clientes. 35%

1' Conocimiento de las responsabilidades. 20%

9- Orientación para 2- Evaluación de desempeño justa. 30%

Desenv
peno Píírfesíonal 3- Rotación entre los puestos de trabajo. 20%

4- Grado de motivación. 30%

1' Sus ideas son implementadas. 35%

2- Se siente estimulado en su trabajo. 35%

10- Estilo de Supervisión
30%
3- Uso de autoridad.
40%
1- Con empleados del la misma área
11' Comunicación en la 30%
2- Calificación de la información oficial
Empresa
30^
3- Con otras áreas
1- Grado de atención de las necesidades de k» 50%
clientes.
12' Calidad y Productividad
2- Búsqueda de mejora en la productividad de los 50%
empleados.
 P enp eclivas

Relaciones
Causa-Efecto

Vale resaltar que las cuatro perspectivas son interdependientes y

el desafío que plantea el Tablero de Comando será que se relacionen
entre sí para el logro de la estrategia empresarial.

________________________ 18.5. RESUMEN___________________________

El éxito del Control de Gestión se vincula cada vez más con el co­
nocimiento del negocio.

Todos los elementos estudiados en los distintos capítulos encuen­

tran en el desarrollo del Control de Gestión una importante conside­
ración, robusteciendo con su aporte el punto focal consistente en la
formación del Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral (Ba­
lanceó Scorecard).

La información ha tomado más relevancia que nunca, producto del

alto nivel de competitividad presente en todo el mundo.
 El empresario no busca cantidad sino información de calidad, en la
que pueda confiar y usarla cuando realmente la necesite.

Del Control Presupuestario, producto de la relación de dos subsiste­

mas importantes como el de contabilidad y el presupuestario, se avan­
zó hasta el armado de un sistema de información integral, alimentado
por variables no controlables del contexto (nacional e internacional) y
del entorno (mercado, competidores, clientes) y variables controlables
endógenas conformadas por una base de datos estadística.

La estadística enriquece la faz analítica e interpretativa y que con­

juntamente con la información contable y extracontable, de alto valor
para el diagnóstico de la situación empresario, constituyen un fuerte
apoyo para la adopción de las mejores medidas que permiten fijar el
rumbo más conveniente y dar cumplimiento a los objetivos o metas.

Es muy común observar que la tarea del profesional en Ciencias

Económicas se exterioriza o concreta con la elaboración de distintos
tipos de informes, siendo el de mayor difusión la emisión de los Estados
Contables.

En esta oportunidad, el buen diseño del tablero, entendiendo que

se trata de una herramienta a tono con cada empresa en particular, la
necesidad de su dinámica y flexibilidad, la potencia que le brinda la in­
formática, la convicción de quienes la preparan y de quienes se sirven
de ella para decidir, le dan la fuerza ideal que justiñca que haya sido
incorporada como un factor clave para ayudar a resolver la problemá­
tica empresarial.

Pég.70»
 CAPITULO XIX

NUEVAS TECNICAS DE GESTION

Y LA REDUCCION DE CO STO S

______________________19.1. IN T R O D U C C IO N _________________________

Los fuertes cambios operados a nivel mundial han exigido la re­

visión de las técnicas de gestión tradicionalmente utilizadas, hacien­
do necesario replantear si el cambio de concepción en la filosofía de
gestión y en sus técnicas derivadas requiere la generación de nuevos
datos, no provistos hasta ahora por los informes tradicionales. En tal
sentido, los sistemas de información siguen siendo la base principal
para interpretar la realidad económica, permitiendo la adopción de
decisiones racionales.

Las nuevas técnicas de gestión buscan adecuar el funcionamiento

de las empresas a las condiciones que impone el contexto.

Los administradores se focalizan en la aplicación de técnicas de

gestión que sean capaces de lograr efectos que posibiliten el logro de
los objetivos establecidos por la organización. El problema pasa por
efectuar una adecuación del sistema de información a partir de la de­
finición de las salidas que se estiman más convenientes para facilitar el
proceso decisorio.

Desde hace unos años se verifica, a nivel mundial, la vigencia como

objetivo empresario, del reconocimiento del cliente buscando satisfa­
cer sus necesidades y expectativas.

Dicho reconocimiento del cliente trae aparejado la consideración

del concepto de valor en el sistema económico, entendiendo como

Pág. 7 0 7
tal el reconocimiento que un determinado sujeto le da a ciertos bí^
nes para satis^cer sus necesidades. Si el valor de un bien no resultare
superior al costo de producirlo, se podría afectar la continuidad de la
empresa en el mediano o largo plazo.

A través del valor o del proceso de creación del mismo se podrán

generar las ventajas competitivas para la organización, factor indispen­
sable fiara la subsistencia o el crecimiento empresario.

Las nuevas técnicas de gestión implican, en general, un cambio en

la cultura organizadonal vigente, lo que podrá condicionar o no su
implementación, de acuerdo a como se cumplan las etapas necesarias
para tal fin. En todo caso, la fuerte convicción de los dueños o directi­
vos, la concientización y participación del personal, el liderazgo firme
y la debida capacitación para encarar los cambios, serán el punto de
partida donde deberán volcarse los máximos esfuerzos.

Los sistemas de información deberán proveer entonces elementos

suficientes para analizar el desempeño de la gestión empresaria, laque
para ser juzgada como exitosa, deberá conjugar eficacia y eficienda en
el uso de los recursos disponibles para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

El reconocimiento del cliente será un factor importante para mejo­

rar los ingresos de la empresa, al mismo tiempo que la aplicadón de
las técnicas de gestión buscarán alcanzar la reducción de costos, la
que deberá sostenerse en el tiempo. El enfoque entonces apunta a la
optimización de ingresos y costos, las dos variables que definen bási­
camente el beneficio empresario.

Como corolario de lo expuesto, deberá analizarse en cada caso

en particular, la conveniencia de orientarse a la aplicación de técnicas
modernas de gestión o respetar las tradicionales, para lo cual habrá
que observar la validez de la información obtenida para respaldar el
proceso decisorio, en pos de una gestión organizativa racional.

El enfoque del problema debe ser sistémico, evitando tomar me­

didas aisladas, sin continuidad, que no reconozcan un origen en la
planificación y seguimiento de los resultados deseados.

La adopción de nuevas técnicas de gestión buscan la reducción de

costos para aumentar la competitivídad.

P4«.70e
 Una forma de lograr la reducción de costos es mejorar la gestión
haciendo las cosas con calidad dejando de lado la polftíca de llevar a
cabo el control de la misma. La calidad es una cualidad del prcxlucto o
servicio, no debería verse como un costo.

La alternativa o el complemento es la reingeniería, que implica un

rediseño de la organización. La reorganización empresaria (reestructu­
ración, transformación, conversión, redimensionamiento, etc.) se foca­
liza, en general, en puntos débiles que deben ser modificados a fondo.
Se apunta a incrementar la productividad de cada peso invertido.

También los fuertes cambios a nivel mundial trajeron aparejado la

necesidad de trabajar con márgenes menores sobre la base de la re­
ducción de costos y ampliación de mercados.

Brindar un pobre servicio es causal de desaparición.

No sólo cabe permanecer en el mercado (subsistir) sino lograr el

mejor reposicionamiento posible, buscando en el punto óptimo, liderar
el mercado.

Es necesario actuar sobre causas generadoras de los costos y no

sólo informando su resultado.

En el tema de la satisfacción del cliente y la reducción de costos

participa también la ética empresarial; creación de riqueza, promoción
del bienestar social, respecto a la persona y a su calidad de vida, vien­
do satisfechas las necesidades. Se instala con fuerza la exigencia de un
comportamiento ético.

La ética significa conducirse virtuosamente. La virtud promueve el

saber hacer, es el hábito del bien. Aplicado a la temática organizacio-
nal las buenas acciones conducen al perfeccionamiento empresario.
Basta referirse al mejoramiento de la imagen como elemento potencia-
dor de la rentabilidad y de su correlación con la resptonsabilidad social
empresaria, especialmente con las acciones vinculadas con el medio
ambiente y otras acciones destinadas a la comunidad.

la reducción de costos y las Nuevas Técn icas de G estió n :

El tema relacionado con la reducción de costos ha recorrido los

distintos capítulos que integran este libro.
 A poco de comenzar, precisamente en el Capítulo II, se incorporó
el tratamiento de la Administración de Costos como herramienta clave
de la Contabilidad de Gestión, lo que implica un avance significativo
respecto de la información provista tradicionalmente por la Contabili­
dad Patrimonial, apoyado básicamente en el costeo y control con base
foncional, es decir centrado en las fondones de la organización. Ha
surgido en los últimos años la administración de costos con base en
actividades, tanto para la fase operativa como estratégica. Se trata de
dos enfoques distintos pero perfectamente pueden complementarse y
ampliar la cantidad y calidad de la información disponible para el em­
presario, que le prermita facilitar el proceso decisorio.

Después se abordó el estudio de la Teoría del Costo, en cuyo desa­

rrollo se enfatiza en el (xrstulado de causalidad y en las relaciones cau­
sales y funcionales, entendiendo que es importante conocer las causas
y actuar sobre ellas para tener dominio sobre los efectos. Toda la Teoria
en sí se dirige a dar el mejor sustento posible a las técnicas utiiizadas
para interpretar los hechos económicos.

También se hace hincapié en la evaluación del desempeño a partir

de conceptos tales como la eficacia, eficiencia, rendimiento y producti­
vidad en las acciones desarrolladas para alcanzar los objetivos median­
te el mejor uso de los recursos disponibles.

La Administración efe Costos apunta a conocer los costos de los

productos y/o servicios de corto y largo plazo, adoptando políticas de
gestión de la calidad, buscando la eficientización, tanto de procesos y
actividades, para lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiem­
po. La eficiencia mejora significativamente si se eliminan actividades
que no aprortan valor.

En el Capítulo de Capacidad Instalada se destacó el tratamiento

dado a la capsaddad ociosa, a sus causas, a su tratamiento contable y
su valuación prara concientizarse de su impacto en los costos e impul­
sar acciones para superarla.

Con la Clasificación de Costos se buscó mejorar el conocimiento

e incrementar las posibilidades de afinar el análisis de la estructura de
costos de una empresa, a partir de la aplicación a los mismos de los
conceptos vinculados con la direccionalidad, variabilidad y controlabi-
lidad.
 En cuanto a la gestión de las Materias Primas, Mano de Obra y la
Carga Fabril, encontramos suficientes elementos cuyo comprartamien-
(0 es susceptible de ser modificado en varios aspectos, tanto en sus
componentes físicos como monetarios y en la racionalidad del uso de
los factores. Este tipo de análisis no es global sino que particulariza en
cada uno de ellos.

La situación descripta en el párrafo anterior se repite cuando en

los capítulos correspondientes se hace referencia a los denominados
genéricamente como gastos del período: comercialización, financieros
y administrativos. La reducción de este tipo de gastos no debe estar
dirigida solo a disminuir el nivel de los mismos en términos absolutos,
sino a que esos esfuerzos promuevan el incremento suficiente de los
ingresos para potenciar los resultados.

Es frecuente observar las empresas que, fundamentalmente en

tiempo de crisis acuden a la adopción de medidas para reducir costos
que, por la forma de encararlo, se identifican mucho más con recortes
de gastos que con la implementación de un sistema de reducción de
costos.

A modo enunciativo se mencionan las más comunes:

• Reducción de la dotación de personal.

• Eliminación de departamentos funcionales.
• Traslado de las oficinas administrativas.
• Disminución del parque automotor.
• Reducción de gastos de capacitación.
• Eliminación de publicidad institucional.
• Postergación de inversiones.
• Menor exigencia en materia de mantenimiento preventivo.
• Aceptación de mayores riesgos, al disminuir cobertura de seguros.
• Modificación de la política de aprovisionamiento.
• Baja fuerte de los niveles de stocks.
• Eliminación de servicios de terceros.
• Supresión de agasajos.
 • Drásticas reducciones en materia de transporte y comedor.
• Renegociaciones con proveedores.
• Renegociaciones con sindicatos.
• Baja de costos financieros.

A tal fin y como forma superadora de la adopción de decisión»

que implican meros recortes de gastos, se sintetiza en que consiste
la herramienta que aspira a representar un sistema de reducdón de
costos, que persigue alcanzar una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo, lo que redundará en una mejora en el posicionamiento del
mercado y por ende en la obtención de un incremento en la obtención
de resultados.

El enfoque de reducción se orienta al área administrativo-financiera,

en base a la utilización de herramientas, que bien puestas en la aplica­
ción, permiten alcanzar los objetivos propuestos. Tal el caso de imple
mentar un sistema presupuestario, conformado por un plan de acción
valorizado ampliamente desagregado que posibilite la realización de
un control presupuestario.

En el Capítulo siguiente se enfocará el tema de reducción de cosí»

desde el punto de vista e stra té g ico y desde el área de negocios, paralo
cual esta introducción h a rá la s veces de u na plataforma para la mejor
comprensión del tema.

En la segunda parte de este Capítulo, la posibilidad de uso de algu­

na de las nuevas técnicas de gestión abre muchas expectativas favora­
bles en cuanto al logro a ser alcanzado en la reducción de costos.

A modo de síntesis:

Técnica de Gestión Acciones de reducción

Costos de fallas externas e internas.
Calidad
(Costos de no calidad)
Reingeniería El foco está puesto en eficientizar los procesos.^
Analizar la conveniencia de comprar o fabricar.
Tercerización
Efecto de la variabilización. __
Eliminación de actividades que no agreganvalor.
A.B.C. Mejorar asignación de costos.
Eficientizar actividades que no funcionan b i^
r Técnica de Gestión Acciones de reducción
|usl in Time (J.I.T.) Cero defectos, cero inventarios.
Análisis de cada eslabón.
Cadena de valor Incremento de la negociación con proveedores y
clientes.
Herramienta administrativa para mejorar el diag­
Tablero de Comando
nóstico y el proceso decisorio.
Comparación con los mejores de la competencia
Bench Markig o con otras áreas internas, como búsqueda de
mejoras.
Necesidad de actuar sobre los costos debido a
Target Costing
precios manejados por el mercado.

Una simple evolución del tema es ia siguiente:

• Control de costos: control significa dominio, mando o preponde­

rancia sobre una cosa.

El control de costos alcanza su mayor nivel cuando existe un plan

para eliminar los desvíos favorables ocurridos.

• El Prof. Osorio ya había publicado en el año 1981 un artículo en

la revista Contabilidad y Administración titulado "la reducción in­
tegrada de los costos: un objetivo vital de sufservivencia" y en él
lo definía como "aquel que, deptendiendo del más alto nivel de la
dirección de la empresa, a partir de una estructura y cuantía de
una estructura de costos conocida, se extiende en el tiempo en
forma activa hasta lograr que aquellos sean los mínimos comptati-
bles con los recursos disponibles", agregando que debía brindar la
información necesaria para tomar las acciones correctivas para el
logro de aquel objetivo principal; manteniéndose en actividad para
que aquella estructura y cuantía prefijada no se altere en términos
absolutos o relativos.

El análisis de esta definición nos conduce a destacar lo siguiente,

convirtiéndose los puntos siguientes en condiciones para que dicho
sistema sea efectivo.•

• Es un sistema: conjunto interrelacionado de partes que persigue un

determinado objetivo, que puede alcanzarse en etapas (subobjeti­
vos).
 • Debe ser iritegrado: afecta a todos los factores generadores de los
costos.

• Depender del más alto nivel; de no ser así, existe una alta probabi­
lidad de fracaso.

• Partir de una estructura y cuantía de costo conocida: tener dominio

sobre la estructura de costos de la empresa, su comportamiento,
causas, etc

• Ser permanente; no se debe agotar con una o más acciones, sino

que bebe ser continuo en el tiempo.

• Minimizar los costos según recursos disponibles: a partir de analizar

costos variables propios de cada producto, costos fijos propios y
costos fijos comunes (en función del uso que de los mismos haga
cada centro).

• Proveer de información necesaria: para apoyar las mejores decisio­

nes basadas en los más adecuados criterios de costeo.

• Valuación de inversiones; para dotarlas de racionalidad

Por su parte, a posteriori, años 1994, 1997 y 2000, el Prof. Cagliolo

y otros autores publicaron en la revista Costos y Gestión artículos de
interés sobre la racionalización de costos, donde manifiestan que b
gestión de costos no se agota en un plan de reducción sino que es una
forma de plantear más racionalmente el cumplimiento de los objetivos
de b organización.

Racionalizar no necesariamente implica reducción de costos sino

que en definitiva significa gastar bien aplicando el principio de necesi-
dad de costos.

Deben cfemostrarse sus beneficios.

La apricacíón del pbn de racionalización de costos debería concluir

o derivar en una reducción.

La racionalización de costos procede como consecuencia de vin-

cubr los ingresos con los costos que le dan origen, a pesar de la exis-

MC.1M
 (encía de dificultades para establecer una relación causa-efecto entre
los mismos.

La optimización de la relación ingresos-costos conduce a la eficien­

cia, mientras que el empresario genera acciones para producir mqoras
en dicha relación.

los parámetros a tener en cuenta para su análisis son:

• Consideración de la variación de un componente respecto de los

costos totales.

• Consideración de la participación relativa del mismo en la estruc­

tura de costos.

• Determinación de la incidencia directa.

El plan de racionalización en sus puntos clave, a partir de un riguroso

Relevamiento, consistiría en:

• Definir si el análisis se hace por departamentos / centros de costos

o por actividades, con la mayor desagregación pxjsible.

• Análisis de los costos, espiecialmente en cuanto a sus causas, su

cuantía, impiortancia, factores de costo, su aprovechamiento, com ­
ponentes físicos y monetarios, utilización de la capacidad, con
apartara pnar centro, informes periódico, análisis de desvíos y pro­
ductividad técnica.

En su aplicación a PYMES, las condiciones integrantes en el ccxitexto

son las siguientes:

• Competitividad
• Satisfacción del cliente

• Calidad Total

• Cambios en la tecnología

> Modificación de productos y procesos

> Cambios estructurales

>• Nuevas inversiones y desinversiones

P *á r TUS
 • Cambios en la prt^ramación de la producción
• Modificación en la estructura tradicional de los costos

• Incremento en los costos de ingeniería

• Calificación de la mano de obra

• Sustitución de materiales tradicionales

• Nuevas técnicas de gestión

Estas últimas, apuntan al mejoramiento constante de la empresa.

Como introducción al desarrollo de nuevas técnicas de gestiónse

consideró oportuno incluir lo siguiente:

Los nuevos conceptos de costos y gestión tienen por objetivo opti­

mizar la asistencia a la gestión empresarial en tres aspectos;

M ejorar técnicas y habilidades:

Al ser la Contabilidad de Gestión una ciencia pragmática, tratade

crear técnicas (tableros de comando, índices, fórmulas de cálculo, for­
mas de exposición y explotación de información escrita y gráfica, etc)
que permitan al decisor sacar provecho de los conocimientos en una
srtuación en particular y con basamentos concretos.

M ejorar conocim ientos teóricos:

De su estudio sobre negocios, industrias y funciones concretas,

la Contabilidad de Gestión elabora conceptos teóricos que ayudan a
comprender mejor las características de comportamiento de las varia­
bles económicas, sus interrelaciones e impactos.

M ejorar enfoques de gestión:

Al conocer sobre procesos de sustento, la Contabilidad de Gestión

elabora nuevos enfoques para mejorar dicho proceso. Para ello define
Metodologías y/o "Filosofías" de gestión (desde enfoques de difusión
de metas y organización de reuniones de definiciones estratégicas has­
ta objetivos de dichas reuniones y/o formas de llevarlas a cabo). Los
replanteos actitudinales permiten agudizar la focalización y encontrar
alternativas simples no visualizadas con anterioridad.

P«C.71B
 Cuando abordemos los nuevos conceptos de gestión nos vamos a
encontrar que son herramientas que responden a diferentes modelos;

Modelos de decisión;

Sus objetivos son:

• Comprobar hipótesis asumidas en modelos de decisión.

• Retroalimentar procesos de Toma de Decisiones y Conducción.

Se caracterizan por;

• Información histórica.

• Procesos repetibles ex-post.

• Distintas dimensiones claves del negocio.

• Distintas perspectivas.

> Actuación y alineamiento del personal

^ Impacto de los modelos operativos y tecnológicos

> Impacto de las estructuras organizativas

> Reacción de la clientela

>■ Resultado financiero

Modelos de aprendizaje:

Sus objetivos son;

• Comprobar hipótesis asumidas en modelos de decisión

• Retroalimentar procesos de toma de decisiones y conducción.

Se caracterizan por;

• Información histórica

• Procesos repetibles ex-post

• Distintas dimensiones claves del negocio

 • Distintas perspectivas

>■ Actuación y alineamiento del personal

>- Impacto de los modelos operativos y tecnológicos

>■ Impacto de las estructuras organizativas

>- Reacción de la clientela

Resultado financiero

Modelos de alineam iento:

Sus objetivos son sustentar los procesos de conducción.

Se caracterizan prar:

• "Traducir" objetivos en indicadores e interrelaciones

>■ Específicos

Medibles

>■ Realizables

Temporales

• Información proyectada

Modelos de factibilidad:

Son utilizados durante el proceso de Toma de Decisiones en el

paso de identificación de alternativas. Cuando una alternativa es plan­
teada a nivel conceptual, se debe analizar si se puede contar con los
recursos necesarios (en tiempo y forma) para descartar aquellas queno
sean factibles.

Modelos de sensibilidad:

Sus objetivos se constituyen como complemento de:

• modelos de aprendizaje, en el entendimiento de la relevancia y

comportamiento (propagación o efecto palanca) de ciertas varia­
bles controlables y no controlables

• modelos deterministas (para minimizar su deficiencia de no consi­

deración de incertidumbre y riesgo)

Pác.7S8
 • modelos estocásticos para identificar riesgos de los errores acepta­
dos.

• modelos de factibilidad para la preparación de planes de contin­

gencia.

19.2. CUADRO COMPARATIVO DE NUEVAS TECNICAS

DE GESTION VS. TECNICAS TRADICIONALES

Resulta posible efectuar una relación entre nuevas técnicas y l£is

que estuvieron vigentes durante tanto tiempo.

Para ello es menester recordar que los cambios producidos a nivel

mundial pusieron fin, en general, a formas de gestionar las empresas.
En los últimos años, quienes no advirtieron la necesidad de adaptarse
lo más rápidamente posible al nuevo escenario vigente, corrieron serio
riesgo de afectar la continuidad empresaria.

Es importante señalar que el uso de una determinada técnica de

gestión no excluye el recurrir a otra u otras, con lo cual cabe asignarles
a las mismas un alto grado de complementariedad.

Al solo efecto de ¡lustrar sobre lo expuesto en el párrafo anterior, una

reingeniería puede ser un primer paso seguido de la implementación de
un sistema de gestión de calidad, que posibilite extender en el tiempo los
beneficios logrados con la aplicación de la primera. A su vez la calidad
alcanzaría un mejor resultado si estuviera acompañada por la utiliza­
ción del just in time. Una alianza estratégica potenciará la utilización del
benchmarking, el que será muy útil para la reingeniería y el tablero de
comando será el foco de un sistema integrado de información.

Concepto Té cn ica trad icio n al N u e v a té c n ic a d e g e stió n

Precio Costo plus C o ste o objetivo

Calidad producto Inspección o control de calidad G e stió n d e ca lid a d . C a lid a d total

0 servicio o m ejoram iento co n tin u o .

Gestión stocks Lote óptim o y otros just in time

Alianzas
Empresa actuando por sí sola. C aderta d e valor
estratégicas

R ég.7ÍB
 f C o n ce p to 1 T é c n ic a tra d ic io n a l 1 N ueva técnica de gestión’ '

D im ensión de b F a b rica ció n o e lab o ració n p ro ­ O utsourcing o Tercerización,

organización pia

C ontrol de Inform es o Tablero c o n una sola Tablero de Comando con varias

Gestión perspectlva(fin an ciera). In d ica­ perspectivas. Indicadores cuan­
d ores cuantitativos. titativos y cualitativos

Técnica d e costeo Trad icion al ABC

Tipo de V e rtical, p o r fu n cio n e s. Estruc­ Horizontal, por procesos. Ce-

organ ización tura je rá rq u ic a . G e stió n por e s ­ renciam iento basado en activi­
p e c ia liz a c ió n d e activ id ad e s. dades (ABM)

Tipo d e ajustes A ju ste s p a rc ia le s. .Mejora d e efi­ Reingeniená (ajuste integral).Ra-

(redu cció n de c ie n c ia en algún depto o m ed i­ cionalización de procesos.
costos) d as aislad a s.

Esqu em as de M á s in fo rm ació n para terceros Sistemas de información int^

inform ación q u e para fin es d e ciso rio s de d is­ grados en redes. Reclanx»s de
tintos se c to re s. C e n tra liz a c ió n . salidas específicas por distintos
usuarios.

B ase de datos Poca v in c u la c ió n co rK e p tu al Inform ación disponible nece­

c o n lo s fe n ó m e n o s a registrar. saria y oportuna. Satisfacción
del usuario. Velocidad de pro­
cesamiento.

19.3. CALID AD : CONCEPTO

Calidad es una medida relativa de lo bueno de un producto o servi­

cio. Podemos referirnos a calidad de diseño y a calidad como sinónimo
de conformación. La calidad de diseño tiene que ver con las especlfn
caciones de producto mientras que la calidad de conformación loes
en relación con los requerimientos: realizar bien el trabajo desde la
primera vez. Si el producto no es bueno se impone cambiar el diseño
y/o los procesos o la forma de ejecutarlos.

La calidad de diseño se refiere a las diferencias de dicho atributo

del producto respecto de otros que tienen la misma función pero dis­
tintas especificaciones.

Calidad significa cumplir con las necesidades y expectativas de los

clientes.
 Los aspectos (atributos o dimensiones) que sirven com o m edida de
las expectativas de los clientes, afectando su percepción acerca de la
calidad del producto o servicio, son los siguientes:

Desempeño o buen funcionamiento.

Estética o apariencia de los recursos.
Facilidad de mantenimiento / reparación.
Diseño.
Confiabilidad.
Duración.
Calidad de conformidad (cumplir especificaciones de diseño = cero defecto).
Capacidad de uso (no generar devolucionesj.___________________________________

19.3.1. Normas ISO . Versión 9000

Las normas ISO 9000 están constituidas por un conjunto de nor­

mas y directrices internacionales estandarizadas para la gestión de la
calidad. Es una norma de medición de calidad desarrollada por Inter­
national Organization for Standarization (ISO ), con sede en G inebra,
Suiza.

La certificación de calidad im plica que una em presa independien­

te debidamente autorizada ha auditado que la Com pañía cum ple con
ciertos requisitos de calidad.

Las normas ISO no se aplican a un producto o servicio com o tal

sino que conforman un sistema integrado de gestión y aseguram iento
de la calidad, mediante la aplicación de sus prescripciones a m odo de
requisitos e instrumentación de pruebas, capacitación al personal y la
solución de los errores o no conformidades.

La versión ISO 9000 reem plazó a las vigente desde 1994. Son la
base para el establecimiento de sistemas de gestión de calidad.

Se compone de las siguientes normas;

ISO 9000/00: fundamentos y vocabulario.

ISO 9001/00: sistema de gestión de la calidad. Requisitos.
ISO 9004/00; directrices para la mejora del desem peño.
 Algunos de los cam bios más destacados respecto de la versión anieriof
fueron los siguientes:

• El número de norm as en la fam ilia ISO 9000 se redujo, simplifican­

do selección y uso.

• Reestructuración de las norm as según un modelo de proceso de

negocios

• Base de la estructura: Responsabilidad de la Dirección; Gestión de

los Recursos; R ealización del Producto y Medición; Análisis y Me­
jora.

• M enor papeleo. Sólo 6 procedim ientos documentados

• Diseño y desarrollo conjunto de 9001 y 9004 hasta alcanzar b

gestión.

• Seguim iento a la satisfacción del cliente asegurará que las empresas

hagan las cosas bien (eficiencia) reduciendo al máximo los costos y
los tiem pos (eficacia).

• Vocabulario más fácil de entender.

• Esta norma está basada en principios de la calidad (cubren los con­

ceptos básicos de m uchos prem ios de calidad).

• Com patibilidad con la norm a ISO 14001(gestión ambiental), permi­

tiendo una auditoría conjunta y coordinada de ambos sistemas.

• La norma 90 04 pasó a ser com o un m edio para que el sistema de

gestión de la calidad avance hacia la excelencia de todas las parles
interesadas. D irectrices para la m ejora del desempeño.

Todos los usuarios de las norm as deberán cambiar a esta única

norma de requisitos.

La revisión de las normas se ha basado en 8 principios de gestión de

la calidad, que reflejan las m ejores prácticas de gestión (directrices).•

• Organización enfocada al cliente: las organizaciones dependen de

sus clientes.
 , Liderazgo; establecen la unidad de propósito y orientan la direc­
ción de la organización. Crean y mantienen la cultura y el am biente
interno.

t Participación del personal: esencia de la organización.

, Enfoque basado en procesos; un resultado deseado se alcan za m ás

eficientemente cuando las actividades y recursos relacionados se
gestionan como un proceso.

• Enfoque de sistem a para la gestión: identificar, entender y gestio­

nar los procesos interrelacionados com o un sistem a, que contribuye
a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.

• Mejora continua: debería ser un objetivo perm anente, increm err-

tando la ventaja comp>etitiva a través de la m ejora de las cap acid a­
des organizativas.

• Enfoque basado en hechos para la tom a de d e cisió n : las d e c i­

siones eficaces se basan en el análisis de los datos y la info rm a­
ción.

• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una or­

ganización y sus proveedores son interdependientes y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de am bos para
crear valor.

De los mencionados principios cabe rescatar en esta oportunidad

especialmente dos; el enfoque basado en procesos y el sistem a para la
gestión.

Procesos:

Se entiende por proceso la secuencia de actividades que van aña­

diendo valor mientras se produce un determinado producto o se rvicio
a partir de ciertos recursos dados.

Una manera representativa de reflejar los procesos identificados y

sus ¡nterrelaciones es el mapa de procesos.
 A modo de ejem plo, se muestra un modelo de agrupamiento
procesos:

1. Procesos estratégicos: Planificació n, investigación y desarrollo, in­

vestigación de m ercado.

2. Gestión de recursos: hum anos y de infraestructura.

Procesos de realización del producto ó de línea.

3. Procesos de m edición y an álisis. Dan soporte a los procesos opera­

tivos (sistem a de inform ación, mantenimiento, formación).

A continuación se m uestra un ejem plo de mapa estratégico de una

em presa m etalúrgica:

Procesos PUneamiento
operativos estrzté^o

Programación Trampoitr
Pedidos Corte - Termiiudo » Almacén
productos

Procesos Compras
de apoyo

Sistema de ForniacMo
Mantenimiento
Información

cuente
 Cada proceso im plica la definición y m anejo de una serie de indi­
cadores, que ofrecen inform ación.

La descripción de un proceso, que se refiere a conocer que pasa

dentro del mismo, tendrá por finalidad determ inar los criterios y méto­
dos para asegurar que las actividades que com prende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficaz al igual que el control del m ism o. A tal
efecto, deberá conocerse qué actividades se realizan, quién las realiza
y cómo se llevan a cabo (diagrama de proceso).

Sistema para la gestíón:

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos para el

cumplimiento de sus objetivos, debiendo adoptar herram ientas y m eto­
dologías que le permitan configurar su sistema de gestión.

Un sistema de gestión abarca los objetivos (qué se quiere), cóm o

(sistema de gestión) y los resultados (qué se logra).

El cómo se logra incluye responsabilidades (quién), recursos (con

qué), metodologías (cómo) y programas (cuándo).

Los pasos a seguir por una organización que desea establecer, do ­

cumentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calid ad
y mejorar continuamente su eficacia, conform e los requisitos de la nor­
ma ISO 9001, son los siguientes;

• Identificar los procesos necesarios para el sistem a de gestión de la

calidad y su aplicación.

• Determinar la secuencia e interrelación de los procesos.

• Determinar criterios y métodos necesarios para asegurarse que tan­

to la operación como el control de los procesos sean e fica ces.

• Satisfacerse de la disponibilidad de recursos e inform ación para

apoyo de la operación y seguimiento de procesos.

• Realizar la medición y análisis de los procesos.

• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

previstos y la mejora continua.

PAg-73S
 1 9 .3 J(. Estadísticas

Cantidad de certificados emitidos por los entes certificadores según

ISO 9001/00 al 31/11A)8; 5348; ISO 14000; 744; certificados 59000:103.

Total general: 6939

Fuente: IN TI

19.4. CO STO S DE CALIDAD

Inicialm ente eran costos de inspección, reelaboración, reparación

y garantías.

Los costos de calidad se conceptualizan como aquellos costos que

se incurren porque hay o podría haber problemas de calidad al no
cum plir con los requisitos o exigencias de la misma. Se producen den­
tro de la fábrica com o tam bién cuando el bien está en poder de los
clientes.

Anteriorm ente existían em presarios que pensaban que era viable

bajar los costos dism inuyendo la calidad.

Actualm ente la m edición de los costos de calidad ofrece una ven­

taja com petitiva im portante.

En relación con el párrafo anterior, la empresa puede optar básica­

mente por considerar un nivel aceptable de calidad de tal forma que se
conform ará con intentar red ucirlo o bien adoptar como política la de
"cero defecto" donde el objetivo pasa por ser riguroso con el margen
de tolerancia del error, lo que originará no solamente un resultado rnás
satisfactorio sino un increm ento en la com petitividad que seguramenle
será sostenible en el tiem po.

Los costos de la calidad son todos los costos necesarios para alcan­
zarla. Es m enester la búsqueda del m áxim o ahorro posible sin que ello
vaya en detrim ento de la calidad de los productos o más ampliamente
considerando la cuestión de no afectación del sistema de gestión de
calidad.
 La administración de costos, tal cual se expresó en el Capítulo N“ 2
del presente libro, en su objetivo de búsqueida de la satisfacción del
diente, debe analizar la información disponible en m ateria de fu ncio ­
namiento de la gestión de calidad, haciendo participar y com unicando
al personal los ahorros obtenidos, lo que sólo será fxasible si instru­
menta una correcta medición de los costos de calidad en sus distintas
categorías.

Es importante que a los efectos de la plena participación del personal

y de incrementar la motivación del mismo, que la empresa instrumente
planes de sensibilización, difusión de sus propósitos y beneficios orienta­
dos a un cambio radical en el modo en que se hacen las cosas, adem ás
del reconocimiento al buen desempeño individual y grupal y considere
dicho esfuerzo en una adecuada política de com pensaciones.

__________ 19.5. CLASIFICACION DE LOS CO STO S____________

Se pueden considerar dos grandes categorías: costos de calidad y

de no calidad, cada una de las cuales contiene subcategorías.

Costos de calidad: comprende costos de prevención y de evaluación.

Los costos de prevención y evaluación son aquellos necesarios

para detectar y evitar situaciones que pueden originar fallas internas o
externas.

Costos de no calidad: incluye costos por fallas internas y externas.

Los costos generados por fallas internas com prende los que se
originan antes de la entrega del producto o servicio al cliente.

Los costos por fallas externas son aquellos que se generan después
de la entrega. Superan el parámetro de los costos necesarios.

19.S.1. Costos de calidad

19.S.1.1. Costos de Prevención

Son costos de cualquier acción tomada para investigar, prevenir o

reducir la ocurrencia de defectos y fallas. Tratan de evitar la baja call-
 dad. M ejoran la productividad y perm iten alcanzar soluciones p e ^
nentes en los distintos sectores de la em presa.

A medida que se increm entan este tipo de costos deben'an dis,^

nuir los costos de no calidad.

Ejemplos:

• Reclutam iento y capacitación de personal idóneo.

• Revisiones de diseño.

• control estadístico de procesos.

• Ingeniería de productos y procesos.

• C lasificació n y revisión de proveedores.

• Inform es de calid ad .

• Revisión de contratos de com ercialización.

• Aseguram iento de la calidad .

• Investigación de m ercadotecnia.

• M edición del grado de satisfacción del cliente.

1 9 .5 .t.2 . Costos de evaluación

Son los costos en que se incurre para evaluar la calidad lograda. Se

los denom ina tam bién costos de defección. Se incurren con el objeto
de determ inar si los productos o servicios satisfacen los requerimien­
tos de los clientes. Buscan detectar las causas de los problemas que
ocasiona la baja calidad y prom ueven un proceso de corrección de los
errores que generan defectos en el producto.

El objetivo principal que persigue esta actividad de evaluación es

evitar que lleguen a m anos del cliente productos o servicios que no
cumplan las norm as de calidad establecidas.
fíemploK

f Inspecciones y pruebas de M aterias Primas.

0 Inspección de empaque.

• Actividades de evaluación de supervisión.

• Aceptación de productos.

• Aceptación de procesos.

• Verificación de Proveedores.

• Pruebas de compras.

19.5.2. Costos de no calidad

Los costos de defectos son los originados por la falta de e ficie n cia
en el logro de la calidad. Se los conoce como costos de la no calid ad ,
que directa o indirectamente, tienen relación con algo que se hizo o
salió mal.

Como ya fue indicado, los costos de no calidad pueden ser costos

por fallas internas o Costos por fallas externas.

19.5.2.1. Costos por fallas internas

Son los costos que resultan cuando un producto o servicio no cum ­

ple con los requerimientos de la calidad antes de la entrega, presen­
tando la característica que, en general, estas fallas no son percibidas
por el cliente. Surgen cuando se detectan productos o se rvicio s no
conformados antes de enviarlos a terceros. Son fallas percibidas por las
actividades de evaluación. Desaparecen si no hay defectos.

Ejemplos:

• Desperdicios.

• Tiempo perdido para corregir defectos.

 • Reinspección.

• Pruebas posteriores.

• Cam bios de diseño.

• Productos que se fabricaron m al.

• Deterioro de los productos por fallas en el almacenamiento.

• Control de los productos reparados.

• Robo por errores en el control del patrimonio.

• Accidentes y dism inución en el nivel de producción.

• Recargo por horas extras en errores de planificación.

Algunos de dificultosa m edición pueden ser;

• Dem oras en la entrega, que a su vez posterga el vencimiento del

cobro.

• M al m anejo del nivel de inventarios.

• Pérdida de m otivación del personal.

1 9 .5 .2 .2 . Costos por fallas externas *•

Son los costos que surgen cuando un producto o servicio no cum­

ple con los requerim ientos de calidad después de la entrega y son per­
cibidas por el cliente. Es una situación totalmente indeseable y puede
tener serias consecuencias en costo e imagen para la empresa.

Ejemplos:

• Ventas perdidas por m al desem peño del producto.

• D evoluciones.

• Descuentos.
 • indemnizaciones a terceros por garantía de productos.

• Premios o atenciones al cliente para com pensar los problem as cau ­

sados.

• Reparaciones.

• Responsabilidad del producto.

• Servicios asegurados posteriores a la venta.

• Costos en exceso ocasionados por demora en la distribución.

• Cliente mal atendido que hay que dar de baja.

• Pérdida de buena imagen o formación de m ala im agen.

_________ 19.6. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD___________

En términos de administración de la calidad cabe observar, según la

filosofía aplicada al respecto, cóm o se efectuará la m edición, cuando
ello es posible, en qué momento resulta inconveniente seguir incu rrien ­
do o no en costos de calidad, considerando que el ahorro en costos
puede ser menor.

La medición del costo de calidad perm ite detectar las oportunida­

des que potencialmente podrían ayudar a reducir gastos. Perm ite m edir
el desempeño y constituye una base para la com paración interna entre
productos, servicios, departamentos, procesos.

Los costos de la calidad se deben reportar y controlar. No hay una

forma establecida de uso generalizado; es más; la m edición, registra-
ción, análisis y control de este tipo de costos es una gran falen cia en la
administración.

El punto clave pasa por definir la filosofía de adm inistración; en­

tonces estar preparado para una adecuada captación de los m ism os,
registrarlos si es posible (puede ser extracontable pero sin afectar la
confiabilidad), clasificarlos adecuadamente en costos de calidad y no
calidad, relacionarlos entre sí y con parámetros determ inados, lo más
 exigentes posibles, analizar causas de los desvíos y llevar a cabo las
correcciones pertinentes.

Lo im portante es no dejar el tema a la deriva ni frustrarse porque

no se palpan los resultados. D ifícilm ente esto pueda lograrse si no se
controla y no se puede controlar lo que no se mide.

El esfuerzo por m ejorar la calidad redunda en una reducción de

costos.

Según la filosofía utilizada por la empresa en cuanto a los paráme­

tros de calidad establecidos (aceptable, robusta o cero defecto) deter­
minará una diferente adm inistración de costos, más o menos rigurosa,
con el correspondiente efecto en los resultados. El nivel mínimo de
costos de calidad total (nivel de calidad aceptable) representa que cual­
quier increm ento adicional en los esfuerzos en materia de costos de
control cuestan más que la correspondiente reducción de los costos
de las fallas (sirve para prestar atención al intercambio entre costos de
control y los de no calidad).

La calidad se puede m edir en función de sus costos: cuando los

costos de fallas dism inuyen resulta una calidad más alta.

Deben efectuarse program as de administración de calidad. Se pue­

den estandarizar y clasificar en componentes fijos y variables. Es reco­
m endable la utilización de estándares físicos como los representados por
la obtención del núm ero de defectos por unidad, porcentaje de fallas
externas, errores de facturación y tolerancia de errores según contratos.

Es im portante poder id entificar las causas de los errores. Por ejem­

plo en capacitación, al basarse en planes inconducentes o porque se
está capacitando a gente inadecuada.

U na norm a de cero defecto representa un objetivo de largo plazo,

estrecham ente vinculada con la calidad de los proveedores y con la
optim ización de los costos.

Algunas em presas prevén el otorgam iento de incentivos para el me­

joram iento de la calidad .

Es necesario ver a los costos de calidad mucho más como una in­
versión que un gasto y entender que el esfuerzo no se puede agotaren
 el corlo plazo sino que las ventajas com petitivas se deben sostener en
el tiempo.

El tema de la evaluación de los costos de calidad presenta ciertas

complejidades como la precisión en las m ediciones. Tal situación se da
en los siguientes casos:

• Valorizar la pérdida de imagen por defectos en el producto.

• Ventas perdidas.

• Problemas originados por insatisfacción de clientes con riesgo de

eventuales bajas.

• Contingencias p>or entregas fuera de térm ino.

• Incumplimiento de las dim ensiones que caracterizan el producto o

servicio.

19.7. ELABORACION DE INDICADORES *•

El uso de indicadores que resultan aptos para m edir la calid ad , re­

percutirá favorablemente en la adm inistración de los costos de c a li­
dad.

A modo enunciativo, mencionamos algunos indicadores posibles

de ser utilizados;

Para producción:

• Cantidad de veces que se cum plió en tiempo con las pautas fija ­
das.

• Diferencias entre los costos logrados y los pautados.

• Entrega en término y fuera de término.

 • Cantidad de unidades con deficiencias.

• Importe y cantidad de casos de pagos con garantía de producción

Para com ercialización:

• Cantidad de controles a los vendedores.

• Cantidad de visitas a cada cliente.

• Visitas de cada vendedor y su prom edio por cliente.

• Encuestas al cliente de cóm o recibe su pedido.

• Cantidad de devoluciones.

• Errores en la preparación de pedidos.

Es m enester abrir cam inos m ediante iniciativas de mejoras. Implica

que se producen cam bios radicales en el proceso, la tecnología, la
organización en general, o bien trabajando con iniciativas de mejoras
continuas en función de la base existente (se asume tecnología y es­
tructura fijas).

Una restricción para el cam bio está en comprender que el objetivo

de la em presa no es ahorrar dinero sino ganar más dinero.

Es necesario in vertir para lograr una m ayor satisfacción del clien­

te.

19.8. REINGENIERIA

En los últim os años las em presas, presionadas por su falta decom-

petitividad, se lanzaron a la ap licació n de una serie de medidas, cu­
yos efectos en m uchas situacio nes, cum plen cometidos parciales en
el corto plazo pero resultan m uy perjudiciales a mediano o largo
plazo.
 NUEVAS TECNICAS DE GESTION,.,.

f9,8,1. Marco referencial

Al respecto cabe considerar los siguientes aspectos:

« Un sistema de información busca proveer datos vinculados a los

hechos económicos que ocurren en una em presa, tratando de in­
terpretar la realidad económica de la m ejor manera posible para
respaldar así decisiones racionales.

• Las técnicas de costeo son parte de un sistema de inform ación,

brindando elementos de juicio sobre el proceso productivo e n ge­
neral y las distintas acciones que lo componen en particular.

• Una técnica de costeo (tradicional o calificada dentro de las "nue­

vas") tiene dos componentes que la sustentan: las bases conceptua­
les que le aporta la Teoría del Costo y las necesidades de inform a­
ción de los usuarios.

> La Teoría del Costo trata de conocer o describir aspectos p articu la­
res de los procesos y la naturaleza de las relaciones entre factores o
recursos, el conjunto de acciones y el o los resultados productivos
obtenidos.

' Los usuarios de la inform ación, por su parte, al reclam ar salid as u

outputs concretos o específicos, que cubran sus expectativas, co n ­
dicionarán las técnicas a utilizar.

' Las necesidades de los usuarios varían en función de circunstancias

de tiempo y lugar, condicionando la utilidad de los sistem as de
información para cum plir con los principales requisitos que se le
deben exigir.

19.8.2. Reingeniería: concepto

La reingeniería está fundamentada en la prem isa de que no son los

productos, aunque sí los procesos encargados de generarlos, los que
llevan a las empresas al éxito.

Existe una fuerte propensión de las empresas a organizarse en tom o

a los procesos.
 Esta nueva forma de adm inistración de los negocios es parte de
la organización horizontal, que está reem plazando aceleradamente al
tipo de organización vertical.

Un proceso de negocios abarca un conjunto de actividades que re­

ciben uno o más insum os para crear un producto que sea considerado
de valor por el cliente.

Reingeniería significa volver a em pezar, arrancar de nuevo. Es dar

más al cliente, afectando en lo posible menos recursos. El objetivo es
hacer lo mismo que ya se está haciendo pero mejor. Evitar burocracias
e ineficiencias.

La reingeniería es la revisión y el rediseño radical de procesos para

alcanzar im portantes m ejoras en el desempeño de variables dave
como costos, calidad , servicio y rapidez. Im plica un nuevo modelo de
negocios.

Continuam ente se hace referencia en una organización al departa­

mento de com pras pero pocas veces se menciona al proceso de com­
pras, que involucra varios departam entos y que por definición tiene
que tener un solo responsable.

Ejemplos:

Procesos A lcance

• P ro ce so d e m anu factu ra d e sd e aprovisionamiento a despacho

• D e sa rro llo d e p ro d u cto d e c o n ce p to a prototipo

. V entas de co m p rad o r potencial a pedido

• D e sp a c h o de p e d id o s d e p e d id o a pago

• S erv icio d e indagación a resolución.

19.8.3. Aspectos varios a considerar para seleccionar un proceso a

diseñar

Procesos quebrantados: presentan dificultades para llegar a un

producto final.
 Procesos im portantes: causantes de un im pacto directo a los
clientes.

Procesos factibles: entender que hace el cliente con ese producto.

19.8.3.1. Reconstrucción de los procesos

Desaparece el trabajo en serie. La integración elim ina pasos late­

rales.

La toma de decisiones por parte de los trabajadores se convierte en

parte del trabajo.

Ejecución simultánea de tareas buscando reducir tiem pos.

Procesos de múltiples versiones donde cada una de ellas só lo se

aplica a los casos para los cuales resulta apropiada.

Reducción de controles, hasta donde se ju stifican eco n ó m ica­

mente.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas, en

un mismo proceso.

19,8.3.2. Algunos de los cambios que ocurren al rediseñar procesos•*

• Cambios en las unidades de trabajo de departamentos funcionales a

equipos de proceso, al existir un equipo que com pleta un proceso.

• De tareas simples a trabajo m ultidim ensional.

• Rol del trabajador de controlado a delegación de autoridad. No

esperan la dirección de un supervisor.

• Para desempeño del oficio, de entrenamiento a educación co nti­

nuada.

• Criterios de ascenso se m odifican: de rendim iento a habilidad.

 • Cam bios en los valores: de proteccionistas a productivos (trabajar
para sus clientes, no para sus jefes).

• Gerentes pasan de supervisores a entrenadores. (Ayudan a realizar

trabajos más valiosos y exigentes).

• Estructuras jerárquicas pasan de jerárquicas a planas (menos nive­

les). Acercam iento al cliente.

No debería haber áreas determ inadas para actuar considerando

que el m ejor im pacto se produce cuando involucra a toda la organi­
zació n .

La reingeniería se puede ap licar más de una vez y además puede

actuar com plem entariam ente con otras técnicas de gestión como la de
calidad total, ya estudiada.

Poder cam biar el m odelo de pensar en cuanto a la informática y

otras tecnologías. Explorar nuevas oprortunidades.

Los RRH H no deberían ser la variable más fácil de reducir (casi una
tentación) siendo uno de los puntos más cuestionables de la reinge-
niena, teniendo en cuenta los abusos com etidos. Pareciera que es una
de las form as preferidas por las consultoras para mostrar a sus clientes
rápidos resultados.

19.8.3.3. Razones de la aparición de la reingeniería•

El desarrollo actual de los negocios tiene lugar en un marco de exigen­

cias desconocidas unos años atrás;

• Los consum idores exigen productos y servicios personalizados, ca­

racterizados por su com plejidad y diversidad; esto como conse­
cuencia de las condiciones actuales de vida: cambios culturales,
tecnológicos, so ciales, económ icos y políticos.

• Cada vez más se exige un precio conveniente.

 Los grandes cambios que ello determina son los siguientes:

■ A medida del cliente: niercados segn>entados e n lugar d e m asivo

• Exigencia de caJidad: la calidad debe ser superior

• Servicio y distribución: son m uy apreciadas.

• Velocidad: im portan la reacció n al m e rc a d o y la d ism in u ció n

« Tecnología: usarla creativam em e e s esen cial.

• Innovar: utiVtzar nuevas técn icas, n u e vo s p rodu cto s.

< Valor agregado: se ingresa en una e co n o m ía m ás reflexiva.

t Educación continua: la cap acitació n d e b e se r la norm a.

• Liderazgo empresario: dar responsabilidades a n iveles m ás b ajos.

Los problemas que en la actualidad se observan y que im piden hacer

frente a la nueva realidad son:

• Exceso de burocracia.

• Estructuras jerárquicas que no resfxjnden a las necesidades del ne­

gocio.

• Competencia globalizada.

• Tecnología.

• Distancia entre los métodos científicos de adm inistración y la form a

usual en que se conducen tas em presas.

La racionalización administrativa e industrial, y la autom atización

no obtuvieron los resultados necesarios para seguir en el negocio. Se
fracasa cuando se automatiza un proceso tal com o está, el cual fue
diseñado con mecanismos de control y estructuras orgánicas anteriores
a la creación de la computadora.

Lo que se aconseja es no autom atizar las antiguas tareas, sino em ­

pezar de nuevo. Esto es lo que se conoce como reingeniería.
 19.8.4. Principios de la reingenierfa

• O rganizar por objetivos, no por tareas.

• Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proc?.

• U nificar las tareas de procesam iento de la información con el traba­

jo que realm ente produce la inform ación.

• Tratar recursos geográficam ente dispersos como si fueran centrali­

zados. ' ■

• V in cular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resulta­

dos.

• Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo y estaWece

controles en el proceso.

• Capturar inform ación sólo una vez y en su fuente original.

19.8.5. El Proyecto de reingeniería

El Proyecto de Reingeniería involucra tres instancias:

19.8.5.1. A nálisis de situación

El análisis de situación precede a la reingeniería, investigando datos

críticos del m ercado y ubica al negocio para la correcta aplicación de
la metodología. Constituye una orientación fundamental basada en la
creación de una nueva cultura organizadonal y de la dirección empre-
saria.
 Las metas inm ediatas del análisis de situación inclu yen la d e fi­
nición de estrategias, la recopilación de datos que inform en sobre
la operación actual y del am biente en el cual se han de operar los
cambios.

la información que se releva debe proveer adecuaciam ente res­

puestas a ios interrogantes de quién, cóm o, cuándo, dónde, con qué
y sobre todo por qué, de cuanto ocurre en el entorno em presario, ya
que toda esta información fundamentará los cam bios de la reinvención
propia de la reingeniería.

El concepto del análisis de situación define básicam ente la a c tiv i­

dad gerencial que tiene por objeto ubicar a la empresa en su realidad
presente y sus probables proyecciones.

Se trata de preparar el camino de la reingeniería m ediante la cons­

trucción de modelos que ai situarla en sus condiciones actuales, perm i­
tirán obtener ventajas del cam bio.

Para llevar a cabo este análisis de situación se aplican diagram as

que constituyen herramientas de "m apeo" para la com prensión de los
procesos principales y de apoyo. M ediante ellos se intenta com prender
los procesos de negocios existentes con el objeto de m ejorar la aten­
ción al cliente y el desempeño global.

En el análisis de situación se realiza un estudio crítico siendo uno

de los principales objetivos identificar y an alizar las tend encias, fuer­
zas y fenómenos que tienen un im pacto potencial en la form ulación
e implantación de estrategias de datos pasados, presentes y probables
en el futuro. Ellos serán la base para el proceso de planeam iento es­
tratégico con el decisivo aporte de la reingeniería. La activid ad que
abarca suele denominarse también evaluación actual o prem isa de
planeamiento.

El alcance del análisis debe ser am plio y cubrir todos los factores
importantes del entorno, tanto internos com o externos.

Dicho análisis tampoco puede basarse únicam ente en elem entos

formales sino que incluirá observaciones personales y consultas a fuen­
tes confiables. El análisis deberá proveer inform ación acerca de pro­
ductos, precios, clientes, información interna y del contexto.
 19.8.5.2. D irección de un proyecto

D irigir un proyecto consiste en coordinar y controlar las activida­

des, los recursos y las restricciones según un plan que posibilite sg
conclusión en tiem po óptim o, al m enor costo posible y con el menor
riesgo.

La D irección del Proyecto se efectúa en forma paralela a la instan­

cia de Reingenieria, y está vinculada al control del proyecto.

La manera más apta para dirigir un proyecto de reingeniería es la

utilización de redes PERT (cam ino crítico).

19.8.5.3. Reingeniería

El rediseño de procesos abarca las siguientes tres etapas:

19.8.5.4. Planteo estratégico

A ctivida d es que com prende:

Definición de contexto (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Determinación de objetivos y atributos del proyecto.

Forma de lograr los objetivos (cambios a producir).

Identificación de factores clave de éxito y barreras.

Selección de procesos a rediseñar.

 Como primera definición, se analiza el negocio con el objeto de in­
vestigar la oportunidad y los alcances de los proyectos de reingeniería,
definiendo las posibilidades de apuntar a cam bios radicales en algunos
aspectos definidos.

Establece el contexto de la empresa y el sector industrial corres­

pondiente en que se desarrollará el proyecto de reingeniería (futuro
deseable).

El comienzo especifico de un proyecto de rediseño im plica la de­

finición de los objetivos y atributos del proceso en cuestión, basada
en el análisis de situación, política em presaria, m isión prevista para la
tecnología y necesidades de clientes.

El primer paso es un enfoque general de los cam bios por producir.

Esta visión, necesariamente de carácter global por ser el com ienzo del
desarrollo, debe indicar en términos precisos los alcances del proyecto,
y definir los interrogantes respecto de "cóm o" lograr los objetivos.

La etapa siguiente del planteo del proyecto se refiere a la identifica­

ción, al menos conceptual, de los factores críticos que deberán enfren­
tarse y las eventuales barreras que puedan aparecer com o d ificultad es
para la implementación de las innovaciones.

La selección de procesos a diseñar im plica definir los procesos que

por razones de prioridad, estrategia, recursos disponibles, tiem po, e tc.,
serán objeto del proyecto.

19.8.5.5. Procesos

El número apropiado de procesos a rediseñar resulta de considerar

una situación de compromiso entre la interrelación de los procesos y la
posibilidad de que el campo abarcado por cada proceso sea realm ente
manejable en términos prácticos.

Resulta evidente que cuanto menos y más am plios fueren los pro­
cesos rediseñados, mayores serán las posibilidades de obtener inno­
vaciones radicales mediante la integración de funciones y a la ve z,
mayores serán los problemas de im plem entación y evaluación de los
cambios que se propongan.
 Los procesos, de los cuales se seleccionarán los que serán objeto de
proyectos de reingenierfa, se clasifican en dos grandes grupos:

19.8^ .5.1. Procesos operativos

Los procesos operativos abarcan todas las actividades vinculadas di­

rectam ente con la producción y distribución de manufacturas y/o ser­
vicios:

• Conocim iento de m ercados y clientes.

• Prospectiva y plan estratégico.

• Diseño de productos y servicio s.

• M arketing y ventas.

• Producción y entrega (m anufacturas / servicios).

• Facturación y se rvicio a clientes.

19.8.5.5.2. Procesos directivos y de apoyo*•

Los procesos directivo s y de apoyo son los siguientes:

• [Desarrollar y dirigir recursos hum anos.

• Adm inistrar inform ación.

• Adm inistrar recursos financieros y físicos.

• D irigir el programa de m edio am biente.

• Conducir las relaciones externas.

• Adm inistrar el cam bio.

La tarea de reingeniería deberá apuntar a un grado de simplifica­

ción tal que la diagram ación de los procesos rediseñados sea fácil, in­
mediata y com prensible aun para quienes no hubieran participado dd

P H .7 U
proyecto. Este grado de sim plicidad es también un criterio para evaluar
el proyecto.

19.8.5.6. Rediseño de los procesos

Actividades que comprende:

• generar alternativas de diseño.

• evaluar las alternativas en términos de factibilidad, riesgo y beneficio.
• seleccionar el mejor diseño de proceso,
t desarrollar un programa de migración.

Con el objeto de llegar al proceso óptimo que será im plem entado

es buena práctica el desarrollo de un prototipo del nuevo proceso.
[Jebe verse como una actividad de aprendizaje, que por sucesivas ite­
raciones afina las propuestas iniciales hasta llegar al proceso óptim o
que será implementado.

El prototipo provee información sobre la adecuación del nuevo

proceso a la estructura, los medios inform áticos actuales o futuros, y
de alguna manera ensaya también los cam bios en recursos hum anos
implicados.

19.8.5.6.1. Impiementación•

Actividades que comprende:

• implementar las alternativas seleccionadas.

• evaluar los resultado s.

La impiementación exitosa de las innovaciones de los procesos

rediseñados depende en gran medida de las actitudes gerenciales, el
cambio estructural y cultural y de la capacidad y aptitud de la direcció n
para sensibilizar y motivar al personal con el fin de com prom eterse con
las novedades en un decidido apoyo para obtener resultados. A través
de la impiementación es com o se obtendrán los objetivos propuestos
 en el rediseño, de modo que esta etapa es de suma importancia, aun-
que quizás la más conflictiva y difícil.

19.8.5.6.2. Consecuencias del rediseño

• La estructura organizativa y operativa deja de estar concebida po­

niendo énfasis en la división o agrupamiento funcional, sino que
se transform a en un sistem a de operaciones configurado bajo la
estructura de redes, donde cada nodo de la red lo constituye un
proceso y/o a su vez una unidad funcional. La estructura de red
perm ite com partir m ejor recursos e información — interconectivi-
dad— aum enta la posibilidad de alcanzar una mejora satisfactoria
por su efecto sinérgico que genera la propia estructura de red.

• Los departam entos funcionales se transforman en equipos de pro­

cesos.

• Los oficios cam bian de tareas sim ples a trabajos que implican com­
plejidad y diversidad.•

• La preparación para el o ficio pasa de entrenamiento puntual a edu­

cación.

• La evaluación del desempreño se centra en los resultados.

• Los valores culturales evolucionan: de paternalistas a productivos

fom entando la innovación, el auto-aprendizaje y la auto evaluación
individual y en equipo.

• Los gerentes supervisores se transform an en capacitadores.

• Se aplanan las estructuras orgánicas.

• El trabajador pasa de controlado a tener facultades para decidir,

Cuando una empresa confía a los equipos de trabajo la responsa­

bilidad de com pletar un proceso debe otorgarles también la autoridad
pertinente; los empleados generan sus propias reglas. Pueden pensar,
com unicarse y decidir. Trabajan dentro de lím ites fijados por la empresa,
como fechas de cum plim iento, norm as de calidad, productividad, etc.
 La administración es parte del equipo. La decisión la toma el equi­
po y no un gerente. Ahora la estructura orgánica no es im portante, ya
que los trabajos se organizan en torno a procesos autocontrolados. Se
eliminan gerentes y supervisores intermedios, ya que harían las tareas
de control propias del equipo de proceso.

19.8.6. Razones frecuentes del fracaso de la reíngeniería

Las razones habituales esgrimidas para ju stificar el fracaso de la

reingeniería son las siguientes, las que tienen com o principal protago­
nista el rol que desempeña la alta dirección respecto de la adopción
de un nuevo modelo cultural — cultura organizacional— siendo una de
sus premisas valorar el sentido del cam bio y adecuación constante al
contexto, además de:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.

No concentrarse en ios procesos.
No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería.
Hacer caso omiso de los valores y creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo por falta de perseverancia.
Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
Confiar el liderazgo a una persona que no entienda de reingeniería.
Escatimar recursos destinados a la reingeniería.
No poner la reingeniería a la cabeza de la agenda ante manifestaciones
de resistencia e inercia, que hacen que el proyecto se pare.
Disipar el esfuerzo en un gran número de procesos.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
Concluir en la etapa de la idea y no de la concreción.
Pretender evitar algún tipo de costo en la implementación, como la
reestructuración de la dotación del personal.
Prolongar demasiado el esfuerzo, no contando con resultados
palpables.
 19.9.A.B.M ./A.B.C.

19.9.1. Concepto de A.BA1. / A .B .C .

El A .B .M . es una técnica de gestión basada en las actividades, que

utiliza com o herram ienta específica al A .B .C . (costeo basado en acti­
vidades).

A .B .M . apunta a dos objetivos. El prim ero es mejorar los valora re­

cibidos por los clientes. El segundo, es m ejorar utilidades sum jnistw ^
valor a los clientes.

Estos objetivos se alcan zan com prendiendo que los clientesJoean

servicio s y productos que cubran una necesidad concreta como.la ca­
lidad y un precio que puedan pagar. Satisfacer las necesidada de ios
clientes es una cosa pero lograr que sean rentables es otra muy dife­
rente.

No es suficiente con d ecir a los accionistas que sus productos tie­

nen la m ejor calidad de la industria o que los clientes lo califican rotun­
damente com o el m ejor en satisfacción de clientes sino que además se
debe generar un adecuado retorno sobre la inversión.

Las actividades se determ inan por elecciones estratégicas. Un ne­

gocio exitoso despliega recursos hacia aquellas actividades que produ­
cen el beneficio estratégico más alto.

Se deben realizar a ru lisis para guiar decisiones estratégicas previas

a la im plantación, tanto com o para ayudar a evaluar la efectividad de
sus actividades.

A .B .C . puede aportar m ucho de esta inform ación. Señala el cato

de la calidad deficiente revelando centros de actividad que contienen
actividades de detección y co rrecció n. La información sobre genera­
dores de costos e indicadores de desem peño revela oportunidada de
m ejoras y ayuda a realizar los controles sobre el progreso alcanzado.
El im pacto de calidad deficiente en los costos del producto es revelado
en cada lista de actividades de producto.

El A .B .C . consiste en un conjunto de procedim ientos destinados a la

asignación del costo de los recursos a sus actividades con eT fin de brih-
dar información a la Dirección que perm ita gestionarla eficientem ente
y en forma complementaria determ inar racionalm ente los costos uni-
larlos de las restantes unidades de costeo o de costo, com o productos,
servicios, clientes, unidades de negocios, etc.

El enfoque principal del A .B .C . consiste en perm itir el correcto ge-

renciamiento de las actividades, que son las causas de los costos y que
se relacionan, a través de su consumo, con el costo de los productos
y servicios. Por lo tanto la técnica funciona a partir de contar con el
auxilio del A .B .C .

Lo importante en este método será definir bien las actividades y

su alcance, ya que éstas son las consumidoras de los recursos de la
organización.

El procedo decisorio necesita inform ación confiable y ofXJrtuna

acerca de las actividades, los productos y los clientes.

La clave real para ser exitoso es utilizar la inform ación surgida de la

aplicación del A .B .C . para identificar estrategias apropiadas, m ejorar el
diseño del producto, aumentar las operaciones com erciales y elim inar
ineficiencias en las actividades operativas.

El modelo A .B .C . tiene dos partes, cada una de las cuales juega un

rol crítico en A .B .M .

• El enfoque de asignación de costos por el cual el costo de los re­

cursos se carraliza a las actividades y el costo de éstas a objetos de
costos como clientes y productos para analizar decisiones crítica s,
como por ejemplo la política de precios.

• El enfoque del proceso. Refleja la necesidad de una nueva categoría

de información acerca del desempeño de actividades. Esta infor­
mación muestra que elementos generan la actividad (generadores
de costos) y lo bien que están hechos, lo que es evidenciado por
los indicadores de desempeño. Ayuda a identificar oportunidades y
formas de llevar a cabo las mejoras.

Los generadores de costos, son factores que determ inan la carga de

trabajo y el esfuerzo requerido para cum plir una actividad. Indican por
qué es realizada una actividad y cuánto esfuerzo debe ser incurrido
para llevar adelante la misma.
 Los indicadores de desem peño describen el trabajo realizado y I05
resultados alcanzados en una actividad.

La inform ación A .B .C . perm ite a A .B .M . guiar el proceso de mejora

continua. Ayuda a dirigir los recursos a las actividades que producen
m ejores resultados y ayuda a m ejorar la forma de realizarlas.

Las pautas de análisis a seguir son:

• Identificar actividades no esenciales: Las actividades con valor per­

tenecen a una de dos categorías. Una actividad tiene valor, si es
esencial para el cliente. Una actividad tiene valor, si es esencial
para el funcionam iento de la organización.

• A n alizar actividades relevantes: la clave, entonces, es centrarse en

las actividades significativas, es decir aquéllas importantes para los
clientes o para la operación del negocio).

• Com parar actividad es: una actividad debería soportar comparado-

nes con otra sim ilar en otra com pañía y con otras áreas de la orga­
n izació n . Q ue una actividad agregue valor no quiere decir que es
eficiente o que el trabajo que demanda sea de buena calidad.

• Com parar una actividad m ediante un benchmark (referencia) de

buenas prácticas ayuda a determ inar el rango del progreso obteni­
do.

• A n alizar las relaciones entre actividades: Las actividades trabajan

conjuntam ente en cadena para satisfacer objetivos comunes. Dicha
cadena debe ser construida de manera de minimizar tiempo y du­
plicación de tareas.

Tradicionalm ente en el proceso de diseño del producto, los dise­

ñadores preparaban las especificacio nes del producto sin consultar a
producción. Cuando se term inaba el diseño, producción trataba de fa­
bricar el producto (m uchas veces con dificultad). Esta aproximación es
repetitiva, costosa y lleva m ucho tiem po.

Ingeniería concurrente, es una m ejor manera de realización. En esta

aproxim ación las actividades son hechas en paralelo. Diseño del Pro­
ducto, Producción y M arketing trabajan conjuntamente hacia un obje-
tivo común. Hay menos repetición y duplicación y se entregan a los
clientes productos de mejor calidad y más rápidam ente.

Buscar generadores; identificar actividades deficientes y no esen­

ciales es el primer paso para progresar. El segundo paso es buscar las
cosas que requieren que usted realice actividades no esenciales o bajo
(a par. Estos son los denominados "generadores de costos".

Entender y administrar los generadores de costos es cru cial para

mejorar. Solo entender la existencia de un costo no va a resultar en
la desaparición automática del generador. Solo cuando se identifican
las causas del costo (los generadores de los costos) éstas pueden ser
eliminadas.

Medir lo importante: es desarrollar un sistema de m edición de

desempeño que fomente el mejoramiento en las áreas adecuadas. Este
sistema de medición posee tres elementos:

• Determinar la misión: consiste en definir cual es la preocupación de

la empresa. Generalmente el resultado de este paso es la d eclara­
ción de una misión (los objetivos claves considerados im portantes
para satisfacer en forma rentable las necesidades de los clientes).
Los objetivos articulan una visión de como la em presa debe enfocar
los esfuerzos en relación con el progreso.

• Comunicar los objetivos; Luego de especificar lo que im parta, el

próximo paso es com unicarlo a la gente dentro de la organización.

Todos deberían entender la im portancia de la m isión de la em presa

y como cada objetivo se relaciona con su propia actividad. Con esta
comprensión sobreviene la posibilidad de un enfoque co lectivo sobre
un objetivo común.

• Desarrollar las m ediciones; D efinir los m edidores de desem peño

para cada actividad. Éstos indicarán com o contribuye cada a c tiv i­
dad a la misión global. Inclusive coordinan y m otivan los esfuerzos
de la actividad y proveen hechos acerca del desem peño de a c tiv i­
dades que exigen esfuerzos de m ejoras.

Reducción de costos basados en actividades: La m ejor m anera de

reducir costos es cam biar la forma en que se hacen las actividad es,
gestionando las actividades primero y luego reasignar los recursos lib e­
rados por la mejora.
 Los costos se pueden reducir gestionando las actividades, lo que per­
mitirá:

1. Reducir tiem pos y esfuerzos: Esta reducción proviene de la mejora

de un proceso o de un producto. También puede reducirse cam­
biando el diseño de un prcxlucto.

Las reducciones de tiem pos y esfuerzos pueden venir no necesa­

riam ente de la actividad en cuestión, sino de la actividad anterior.
M ejorar la calidad en la actividad precedente reduce la cantidad de
dicho generador de costos.

2. Elim inar actividades innecesarias: Algunas actividades son candida-

tas a la elim inación porque no son valorizadas por ios clientes o no
son esenciales para el desenvolvim iento de la organización.

Elim inar estas actividad es reduce costos globales y el costo de los

prtxluctos que las actividad es no utilizan más.

3. Seleccionar actividad es de bajo costo: Los diseñadores de produc­

tos o de procesos habitualm ente seleccionan entre las actividades
de los com petidores. Ello puede reducir costos tomando la activi­
dad de m enor costo.

La selección del diseñador tiene un impacto importante en los costos.

4. Com partir actividades siem pre que sea posible; Si un cliente tiene
necesidades únicas, es necesario realizar actividades específicas
para él. En el caso que los clientes tengan necesidades comunes, es
un derroche no servirles con las mismas actividades.

Las actividades asociadas con partes comunes son compartidas por

tcxfos los productos que las usan.

Los productos pueden ser com binados cuando tienen diseños si­
m ilares y cuando el proceso productivo es suficientemente flexible
para m anejar diferencias. Los costos se reducen porque los produc­
tos, dentro de una m ism a celda de trabajo comparten actividades
de supervisión, prueba, capacitación, planificación, despacho de
m ateriales, alm acenam iento y docum entación.

5. Reasignar recursos no u tilizado s: En el análisis final, los costos pue­

den ser reducidos, sólo si los recursos son reasignados.

La gerencia debe tom ar una decisión a conciencia para negociarlos

recursos liberados.
 N U E V A S T E C N IC A S DE G E S T I O N ....

t9.9.2. Concepto de actividad

Actividad es un conjunto de tareas que debidamente combinadas y

coordinadas posibilitan añadir valor al objeto del costo. El punto focal
es añadir o agregar valor para la satisfacción del cliente, que es la mejor
manera para mantenerse en el mercado y aumentar la rentabilidad.

Es un conjunto de tareas homogéneas por su naturaleza u objetivo.

Adquisición de materiales.
Recepción de materiales.
Programación de la Producción.
Control de calidad.
Movimiento de materiales,
limpieza de la Planta.
Puesta a punto (instalación de nuevos moldes, festeo y calibrado, cambio de
materiales, coordinación para ef envió a proceso, ajuste del flujo).
Preparación de máquinas.
Facturación.
Liquidación de sueldos.
Certificación de proveedores.
Apoyo de ingeniería.

Ejemplos de m acro-actívidades (procesos) y de activid ad es en una

empresa distribuidora de energía:

Ejemplos en el área co m ercial:

Atención de clientes.
Marketing.
Leer medidores.
Contaduría.
Reparto de facturas.
Capacitación.
Cobranza en oficinas.
Analizar saldos.
Inspección de medidores.
Intimación de pagos.
Cortes de suministro.
 E jem p los e n e l á re a a d m in is tra tiv a :

Iniom iáHca.
Compras.
Auditoría.
Contaduría.
Capacitación.
Vigilancia.
Acciones legales.
Auditoría.
Gestión de recursos humanos.
Limpieza.

Ejem plos en el área técnica:

• Mantenimiento preventAo.
• Mantenimiento correctivo.
• Operación de las redes.
• D istrib u ció n .

• R e d u c c ió n d e tensión.

Una vez definidas las actividades que la empresa considera rele­

vante costear, se debe abordar como se imputarán los sacrificios eco­
nómicos que demanda cada una de ellas, para estar posteriormente en
condiciones de analizar el agregado de valor que aportan al producto
o servicio en cuestión, lo que sólo será posible a partir de contar con
los parámetros convenientes para su validación, mejoramiento, terceti-
zación o, de resultar necesario, su eventual eliminación.

Actualmente las empresas encuentran muy pocas posibilidades de

modificar los precios de sus productos o servicios, debiendo concen­
trarse fundamentalmente en el análisis de sus componentes internos, lo
que le asegurará el éxito vía reducción de costos.

El comentario vertido en el párrafo anterior es lo que potendalizí

la herramienta que se pretende estudiar, más aún considerando que
jxidrfa significar una forma distinta de evaluar los resultados de las ope­
raciones, incrementando la información disponible para su uso en el
proceso decisorio.
 La mayor cuota de análisis estará focalizada en la cuantía y com­
portamiento de los costos indirectos de fabricación, cuyo peso se hace
cada vez más ostensible en la estructura de costos de las empresas,
como consecuencia de los procesos de automatización, mecanización
e inclusive robotización de los mismos, acorde con los cambios tecno­
lógicos que se han producido en los últimos años.

El A.B.C. busca la mejor asignación de los costos indirectos a la

producción o servicio, sean fijos o variables, pero con la ventaja infinita
de que se asignan directamente a las actividades que los originaron o
que resultaron beneficiadas.

Como los productos o servicios consumen actividades, la aplica­

ción secundaria y terciaria se elimina. Desaparecen los departamentos
de servicio y por el contrario las actividades de servicio se apropian di­
rectamente al producto o servicio, merced a la unidad física de trabajo
que se ha dado en llamar cost-driver (generador de costo o unidad de
trabajo).

Los costos indirectos no se apropian por tasas sino p>or actividad.

Por lo tanto lo que debemos buscar es la tarea, la actividad, la produc­
ción.

La filosofía del modelo Activity Based Cost (A.B.C.) consiste en que

las actividades de la organización deben ser el centro del análisis y del
control pasando a ser las unidades de costeo. Las actividades son las
que consumen recursos y los productos utilizan a las actividades. Por
lo tanto, el cálculo del costo unitario, el proceso de control y toma de
decisiones, la elaboración de la información y su presentación, debe
seguir dicho proceso real de ocurrencia fáctica.

Los recursos son los elementos económicos incorporados al proce­

so productivo y se agrupan, generalmente, en el sistema A.B.C., en dos
clases de compronentes, los materiales directos y los costos de conver­
sión.

Los cargos generados por el consumo de los materiales directos se

imputan a los productos y los provenientes del uso o aplicación de los
medios de producción (la mano de obra, las maquinarias, las herra­
mientas) se agrupan en las actividades. El costeo A.B.C. procura deter­
minar las actividades que ocasionan los costos indirectos (incluyendo

PéK.786
 toda la mano de obra) y las asocia con los productos a través de los
llamados generadores de costos que son acontecimientos, circunstan­
cias o condiciones que causan, impulsan o guían los costos.

La necesidad de la gerencia de focalizar la atención en las acti­

vidades para la conducción de las organizaciones, que constituye la
esencia del Management Basado en las Actividades (A.B.M.), hace que
resulte prioritaria la determinación de los costos de cada una de las
actividades relevantes que se desarrollan en ellas.

La dirección se centra en el análisis y control de las actividades, ya

que estas son las consumidoras de los recursos de las organizaciones y,
en consecuencia, resulta imprescindible conocer y controlar sus costos
para gestionar eficientemente.

Tienen que ser los nece­ Para ejecutar determinada

Recursos
sarios para llevar a cabo cantidad de actividades
las actividades para la
consecución del objetivo

Actividades Tienen que ser solamente

las que agregan valor, las
que no lo hacen existe la
posibilidad de eliminarlas
o de corregirlas
Salidas

1 9 .9 .3 . In d u cto res, generadores de costo o cost-drivers

Son unidades de medición del nivel de actividad y de aplicación de

costos a salidas u objetivos productivos.

Consiste en identificar un elemento, o más de uno, que refleje la

relación causal existente entre la actividad desarrollada y los costos de­
vengados. Si se involucran diferentes objetos de costo la relación será
de tipo funcional.

Estos elementos, denominados inductores de costos, constituyen

auténticos indicadores de los niveles de costo requeridos por la ac­
tividad para su realización y, como tales, puntos relevantes de interés
de la dirección en su tarea de mejora de la eficiencia y consecuente
optimización de los resultados organízacionales.

Por lo tanto, A.B.M. tendrá de esta manera claramente expuesta

las causas generadoras de los costos, posibilitando el desarrollo de las
políticas de reducción de costos concentradas en tales indicadores.

Ejemplos de inductores o generadores:

Hs. máquina.
Horas hombre.
Cantidad de partes/piezas por producto.
Cantidad de lotes producidos.
Cantidad de facturas emitidas.
Cantidad de análisis de control de calidad.
Cantidad de ordenes de compra.

El establecimiento de un sistema por actividades pasa necesaria­

mente por el análisis y descripción de las mismas.

Al diseñarse las actividades deben incluirse todas las acciones, ta­

reas o hechos que abarca.

Todas las actividades han de ser descriptas diferenciando: los re­

cursos que consumen, el destinatario, la unidad elegida para medirlas,
la capacidad máxima, etc. Se obtiene un mapa o matriz de actividades
para cada una de las funciones del ente (investigación y desarrollo,
diseño de productos, producción, comercialización, distribución, ser­
vicios a clientes).

El análisis de la citada matriz involucra el agrupamiento de las acti­

vidades en categorías y la búsqueda de las causas o factores que influ­
yen sobre las actividades. Estas se agrupan en cuatro niveles;

• Nivel unitario; en él se integran las actividades directamente rela­

cionadas con las unidades producidas o vendidas.•

• Nivel lote o batch; se integran las actividades cuya ejecución se

efectúa una sola vez por cada lote o pedido.
 • Nivel mantenimiento de productos / líneas: se encuentran agrupa-
das las actividades encaminadas a posibilitar la producción y venta
de los artículos que un ente tiene en sus catálogos, incluyendo las
llevadas a cabo con el fin de introducir modificaciones.

• Nivel sostenimiento de planta (Infraestructura): se agrupan las acti­

vidades encaminadas a mantener la capacidad de producción.

Los acontecimientos, circunstancias o condiciones que causan, im­

pulsan o guían los costos son los llamados inductores o generadores de
costos. Estos constituyen una base de medida y de control de ejecución
de las actividades. Sirven para conocer el costo unitario de las activida­
des y se utilizan para asignar costos a los productos o servicios.

El número de generadores depende del grado de precisión que se

exija y de la complejidad de la cartera de productos. Para decidir el
tipo de inductores a utilizar deben ser considerados los costos que aca­
rrean su medición, el grado de correlación existente y el efecto sobre el
comportamiento de los individuos en la organización.

Por generador de costo debe entenderse cualquier factor cuya mo­

dificación origina un cambio en el costo total de un objetivo de costo
relacionado.

1 9 .9 .4 . M etodología A .B .C •

El prcx:eso real de los hechos económicos indica que, fuera de los

escenarios de ociosidad, son las actividades las que consumen los re­
cursos, y los productos o servicios elaborados los que utilizan las ac­
tividades, el A.B.C. propone una serie de pasos para determinar los
costos de las unidades de costeo final, que son:

• Identificación de las actividades de la organización.

• Asignación de los costos de los recursos a las actividades.

• Identificación de los inductores de costo de cada una de las activi­

dades.

• Determinación de las unidades de costeo final o salidas y asigna­

ción de los costos de las actividades a aquellas.
 En relación con este último punto cabe señalar que los productos,
servicios y demás salidas no constituyen el foco de mayor interés de
una dirección basada en las actividades. Debe admitirse que la asig­
nación de los costos a los mismos resulta necesaria para enriquecer
los procesos de planeamiento, toma de decisiones y control de la ges­
tión. Entre los objetivos más relevantes para su determinación podemos
mencionar, los siguientes;

■ Determinación de resultados por línea de productos, zona de ven­

tas, canal de distribución, etc.

■ La selección de la mezcla de productos más conveniente.

■ La medición de la eficiencia de la gestión desarrollada.

Aceptada esta necesidad, A.B.C. completará el ciclo, detetminanck)

el costo de las salidas establecidas sobre la base del agrupamiento ya
efectuado en las actividades, utilizando para ellos los inductores de­
tectados.

En lo que respecta a los restantes costos (indirectos a las salidas

a costear), en tanto se encuentran agrupados por actividad y con su
causa de generación identificada (inductor), restará vincular la salida
con cada actividad, observando la necesidad que aquélla tiene de
cada actividad, cuantificándola en términos del inductor de costos
respectivo.

Como en todo procedimiento racional de determinación de costos,

no todos los costos terminaran siendo imputados a los productos y
servicios elaborados. Algunos lo serán a otro tipo de salidas y otros, en
tanto no se consideren necesarios, deberán ser imputados como resul­
tado negativo del período en que se devengaron.

19.9.5. Etapas para el diseño de los m odelos de costos A .B .C .

Para el diseño de los modelos de costos A.B.C. se deben tener en

cuenta los objetivos inmediatos y futuros que se intenta alcanzar con la
gestión por actividades, la aceptación del análisis por el personal de la
organización, participando desde el principio y el aprovechamiento de
las fuentes de información existentes.

P«g.7B»
 Las etapas que deben cubrirse para diseñar estos modelos pueden ser
resumidas de distintas maneras, una de las cuales es la siguiente;

1. Análisis, descripción y gestión de las actividades.

2. Establecimiento de una base de medida y de control para la ejecu­

ción de las actividades.

3. Cuantificación de los recursos consumidos por las actividades.

4. Selección de los inductores de costos.

5. Cálculo del costo de los productos, que tendrá como costo directo
el proveniente de la asignación del material directo y como costo
indirecto el consumo de actividades.

19.10. JUST IN TIME Q.I.T.) JUSTO A TIEMPO

19.10.1. Concepto

El J.I.T. también surge como una necesidad de reducir costos frente

a una mayor competitividad entre las empresas provocada por la glo-
balización, y el consecuente desarrollo tecnológico.

La búsqueda en la reducción de costos se consigue a través de la

reducción de stcxrks y el aumento de la productividad, mediante la
implementación de políticas de calidad.

De esta manera las empresas se vieron en la necesidad de abando­

nar la determinación del lote óptimo de compras y buscar aprovisionar­
se en el momento justo, con la cantidad necesaria, eliminando de esta
forma el stock mínimo y de seguridad y por ende costos asociados de
almacenaje, obsolescencia, ruptura, etc.

El J.I.T. no es un paquete de software sino es una filosofía que se

debe enseñar y para ello requiere un cambio en la concepción de la
empresa.

Como todo programa y/o filosofía el J.I.T. necesita, para su instrumen­

tación, el compromiso de la alta dirección y de ésta con el personal.
 La primera etapa del J.I.T. es un cambio en el interior de las em­
presas, comenzando con la capacitación, siguiendo luego con los pro­
cesos y luego con el control de la producción para finalizar con la
incorporación de los proveedores y clientes.

La filosofía del J.I.T. es hacer las "cosas más fáciles" es decir que
ante un problema, en vez de buscar como solución una programación
mejor y más compleja y un aumento de stock, busca identificar el pro­
blema y darle solución.

El J.I.T. además de sostener que el mantenimiento de inventarios es

costoso por el dinero que se inmoviliza, el lugar que ocupa y los riesgos
de ruptura y obsolescencia, considera que los inventarios contribuyen
a "tapar" ciertos problemas, los cuales sólo pueden ser identificados
cuando los inventarios se reducen a niveles casi nulos.

Resumiendo;

El J.I.T. evita los inventarios ya que;

Su nuntenim ienlo es caro

Existe riesgo de ruptura y obsolescencia
Esconden la verdadera causa del problema

Para lograr inventarios mínimos o casi nulos el J.I.T. propone reducir

la cantidad de proveedores, seleccionando aquéllos que por su calidad
y capacidad pueden proporcionar los productos o servicios en tiempo
y forma y procura realizar menos órdenes de compra o contratos pero
con entregas más seguidas, incluso con entregas en una misma semana
o en un mismo día.
 La empresa permite a los proveedores conocer la programación de
la producción a los efectos de permitirle realizar las entregas justo a
tiempo para su uso, planificando a la vez su producción, generándose
una sociedad entre el cliente y el proveedor.

Otra de las características del ).I.T. es "hacer las cosas bien la pri­
mera vez" para lo cual debe conseguir que el operario asuma la res­
ponsabilidad de controlar el proceso (autocontrol) y llevar a cabo las
medidas que sean necesarias. En este punto el |.I.T. se complementa
con la capacidad de los operarios para detener toda la línea de produc­
ción si se produce algún error y así darle solución antes de que pase al
proceso subsiguiente.

Es obvio que el ahorro que se produce por solucionar un error o

desechar una pieza, ya sea al principio o en algunos de los pasos del
proceso de fabricación, es significativo, frente al costo de tener que
descartarla en pasos subsiguientes (cada paso va agregando valor), al
final del mismo o una vez entregada al proveedor.

En los enfoques tradicionales ios paros en la producción suelen pro­

ducirse por fallas en la maquinaria, materiales defectuosos o falta de
stock, problemas que el J.I.T. soluciona con:

M antenimiento preventivo
Control de Calidad
Buena relación con los proveedores

1 9 .1 0 .2 . Sistem a de em puje y de a rrastre ___________________________

El J.I.T. utiliza un sistema simple de control, denominado común­

mente sistem a de a rra stre o Kanban.

Los sistemas de control complejos son sistemas que "empujan"

(push). Esto implica que primero planifican lo que hay que producir y
luego van empujando a través de la fábrica.

En cambio, el sistema de a rra stre / Kanban (p u lí), cuando finali­

za el trabajo de la última operación, envía una señal a la operación
anterior para indicarle que debe fabricar más artículos; cuarKio este
proceso se queda sin trabajo, envía a su vez una señal al anterior y así
sucesivamente retrocediendo por toda la línea de flujo. Es decir que va
"arrastrando la producción".

Las principales ventajas que se pueden obtener de los sistemas ).I.T.

tipo arrastre / Kanban son;

• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.

• Reducción de los plazos de fabricación.

• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

• Gestión más simple.

Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen

artículos, por lo que se sugiere que el personal se dedique a tareas de
mantenimiento y limpieza.

Otro objetivo de la filosofía del j.l.T., como se señaló más arriba, es

buscar soluciones simples. En este punto el j.l.T. pone mucho énfasis,
basándose en que es muy probable que los enfoques simples conlleven
una solución más eficaz.

Si realmente queremos aplicar el j.l.T. tenemos que hacer dos cosas:

• Establecer mecanismos para identificar problemas.

• Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto

plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

19.10.3. Desventajas del J.l.T .

La implementadón del J.l.T. es un proceso lento. Se requiere tiem­

po para conseguir la asociación con los proveedores y el compromiso
con el personal.

PáC.783
 La falta de inventarios puede, ante un problema de paro de la pro­
ducción, provocar la pérdida de ventas mientras se soluciona el proble­
ma, pero los defensores del J.I.T. consideran que a largo plazo es más
beneficioso.

Las principales diferencias entre el J.I.T. y la gestión tradicional son

las siguientes:

Concepto Gestión lost in time Gestión tradicional

Sistema de producción De tirar o *puH"
* Empujar o "push"
Inventarios Escasos o nulos Importantes
Mano de obra Polivalente Especializada
Participación de! personal Importante Escasa
Mercado Clientes Vendedores
Control Calidad Total Aceptable
Estructura Células Departamental
Base de proveedores Pequeña Grande
Contratos proveedores L a r^ Plazo Corto Plazo
Enfoque Cadena de valor Valor Agregado
Servicios Descentra 1izados Centralizados
Estilo de conducción Facilitador De supervisión

19.11.TERCERIZA CIO N

Consiste en decidir que un tercero se haga cargo de alguna tarea o

proceso que la empresa realizaba o estaba en condiciones de llevara
cabo, afectándose a partir de ese momento a concentrarse en su adi-
vidad principal (core business).

El éxito en su ap licació n depende de cierto s factores, a tener muy en

cuenta:

• Calificación apropiada del proveedor (tercero en cuestión).

• Buen respaldo contractual con clara asignación de responsabilida­

des, controles, resguardo de documentación, descripción de las ta­
reas a tercerizar, cláusula de confidencialidad y de rescisión, etc.
 • Apropiada implementadón (en paralelo, reemplazo total, comienzo
de cero).

• Forma de traspaso de las tareas: uso de equipos y manuales de

procedimiento.

• Adecuado análisis de la relación costo-beneficio.

• Evitar la desmotivación del personal.

• Estrategia adecuada para no perder el control de las operaciones.

• Servicio nuevo o reemplazo de uno existente.

Las razones que pueden respaldar este tipo de decisiones, son básica­
mente las siguientes;

• Reducción de costos.

• Desafectar recursos para cumplimentar otras actividades más con­

venientes.

• Libera tiempos para dedicar a las competencias básicas.

• Modificar la composición de la estructura de costos procurando

disminuir la participación de costos fijos.

• Eventual reducción de riesgos por gestión compartida.

• Acceso a recursos de forma rápida y sin inversión.

Si el tercero aporta un mayor grado de especialización al disponible

en la empresa, podría existir una mejora en la calidad, con su corres­
pondiente implicancia en cuanto a competitividad se refiere.

Sin embargo, es necesario ponderar la posible ocurrencia de desven­

tajas:

• Incumplimiento en los plazos de entrega, ya sea que se trate de pro­

visión de insumos para la fabricación de productos o la prestación
de servicios.

P«g.76S
 • Afectación de la confidencialidad, aspecto que se profundiza según
sea el sector o proceso cedido.

• Contingencias de tipo laboral e impositivo, relacionadas fundamen­

talmente con el personal de la empresa contratada.

• Eventual desaprovechamiento de recursos que estaban sirviendo a

la tarea o proceso tercerizado.

• Conflictos gremiales por trabajos que realizaba personai propio.

• Disminución de la controlabilidad de la operatoria interna de ia

empresa.

• Exige en general mayor dosis de coordinación y control, en cuanto

a calidad, tiempo y costos.

Como puede observarse, este tipo de decisiones no son fáciles

de tomar y deben estar suficientemente ponderados todos los facto­
res cuantitativos y cualitativos para que resulte conveniente llevarlas a
cabo. Además, algunas de las desventajas son no controlables por la
empresa.

El efecto de la tercerización en los costos generalmente implia

disminuir ciertos costos fijos pero a expensas de un incremento en los
variables. Debería determinarse el punto a partir del cual el uso de esta
técnica puede resultar más conveniente para el empresario.

La decisión también reconoce un fuerte componente en el tipo de

organización que se desea, ya sea orientada a una estructura pesada
o más ágil, concentrada o no en la actividad principal, más o menos
vertical u horizontal, etc.

Algunas activid ad es que norm alm ente son objeto de tercerizadón,

son las siguientes:

• Logística, tanto referida al abastecimiento como a la distribución

física a los clientes,

• Actividades de tipo administrativo tales como la liquidación de

sueldos, facturación, pago a proveedores, selección y capacitación
del personal, manejo de asuntos legales, desarrollos informáticos.

Pág.78e
 ( Procesos de apoyo a la producción: mantenimiento, seguridad in­
dustrial.

• Comprar en lugar de fabricar.

• Actividades comerciales: campañas publicitarias, organización de

eventos, investigación de mercados.

« Servicios generales: comedor, vigilancia, limpieza.

19.11.1. Caso práctico

Alternativa de tercerizar la fab ricación de una línea de producto

La empresa "Cuadri" produce artículos de cuero y tiene la posibili­

dad de pensar la tercerizacion de uno de sus productos conociendo un
taller en Rosario que cumpliría con las condiciones técnicas y de cali­
dad como así también las entregas en tiempo y forma para satisfacer el
consumo de la misma.

El producto a fabricar por dicho taller es el modelo de cartera 1001

cuyo costo en planta es de:

Materias Primas Cuero 0.5 mis a $ 40 el metro

Forro 0.5 mts a $ 20 el metro
Herraje $ 10 por unidad

Mano de Obra unitaria

Corte $ 5
Aparado (costuras) $ 5
Armado $ 10
Colocación de herraje S 5
Total $ 25
Cif. unitario $ 15

Los costos de la mano de obra incluyen cargas sociales. Se pre­

senta la posibilidad que la empresa de Rosario confeccione el mismo
producto por un valor de $ 40 la unidad. Dándole únicamente el total
de materias primas lo que emanaría una pérdida del 10% de la misma
por falta de control.

Nosotros necesitamos 4000 unidades de ese artículo por mes. El

costo de traslado es de $ 300.- El costo de TE por tercerizar el producto

Pí*.78r
 es de $ 800 mientras que el seguro a contratar por traslado alcanza a
$ 500 por mes. El costo no calculado en los datos precedentes en con­
cepto de posibles juicios por despido es del 5% del total de la mano
de obra.

Se pide; Conveniencia o no de producir dicho artículo en nuestra

planta, teniendo capacidad para hacerlo.

Solución:

Producdón Propia
Materias Primas $ 40
Mano de Obra $ 25 + $ 1.25 en concepto de posibles juicios
Cif $ 15
$81.25

Tercerízacion;

Materias Primas $ 40 $ 4 ipor falta de control sobre la misma)

Otros costos tercerizados S 40
Costos adicionales
$300-sB00+500= $1600 $ 0.40
$I600r4000unid ________
$8 4.40

Conviene efectuar la producción en nuestra planta.

_____________________ 19.12. BENCH M ARKINC_________________

1 9 .1 2 .1 . C oncepto

Cuando hablamos de "Benchmarking" nos referimos a implemcn-

tar en la empresa un proceso que permite adoptar o intentar adoptar
para cada proceso que se realiza, lo mejor, sea propio o ajeno que se
conoce hasta el momento. Cuando decimos ajeno, nos referimos a las
empresas de la competencia, aquellas más fuertes del mismo ramo o
no, o aquellas que son reconocidas cómo líderes en el mercado. Cuan­
do decimos propio se refiere a buscar dentro de la empresa los proce­
sos eficientes y que se destacan por excelencia y tratar de llevarlos a
otros procesos dentro de la misma empresa. Se busca aquellas mejores
p rácticas que lleven a un desempeño excelente.

pac. 788
 Se define entonces al Benchmarking como el proceso continuo de
medida de productos, servicios y procesos tomando como modelo las
mejores prácticas realizadas por los competidores más fuertes o aque­
llos líderes en sus sectores.

1 9 .1 2 .2 . Aplicación de benchm arking

El bencfimarkíng aparece como técnica novedosa para poder com­

petir y buscar nuevos recursos en el momento donde la competencia
es cada vez mayor entre las compañías.

Apunta a la excelencia, a la perfección dentro de la organización,

para mantener una actualización permanente acerca de las innovacio­
nes que se producen en todo el mundo para tratar de incorporarlas a
la empresa.

La incorporación de información relevante a través del benchmar­

king busca mejorar la actual operación de la empresa, aumentando
sus resultados. Tiene que ver con la competitividad; por eso se trata de
identificar e implementar lo mejor para alcanzar el liderazgo.

El benchmarking es un proceso permanente y continuado. Es im­

portante tener en cuenta que cuando se obtiene la información hay que
analizarla y ver si es aplicable a nuestra empresa, y a partir de ahí fijar
objetivos de mejoramiento y como implementarlos.

La obtención de la información que plantea esta técnica puede prro-

venir de diferentes fuentes y perseguir distintos objetivos. Puede tratar­
se de adquirir conocimientos de cómo hacer mejor nuestros productos
o la mejor manera de prestar los servicios pero también se refiere a la
obtención de información válida con fines comparativos.

Generalmente las empresas dicen que hacen benchmarking, a par­

tir de poderse comparar con la competencia, en términos de situación
económico-financiera, ya sea con el mejor o con el promedio del mer­
cado. A tal fin se utilizan los estados contables de la competerrcia, a
los cuales se puede acceder por diferentes vías (Inspección General de
justicia, entes reguladores, según la empresa de que se trate, informes
comerciales de empresas especializadas, cámaras empresarias, etc.).

MÍC.7B9
 El acceso a otra información suele revestir mayor complicación por
tratarse de información confidencial, no estando disponible en el mer­
cado y solamente de posible conocimiento por infidencias que surgen
por contactos de tipo personal pero que por tal carácter no pueden
integrar reportes formales de la empresa.

Benchmarking no es un proceso aislado. Es importante que toda

la gente dentro de la empresa sea conciente de la necesidad de im-
plementar un proceso así y que reconozcan las ventajas que puede
brindar el mismo a la organización en general y a cada persona. Si la
organización crece es beneficio para todos.

Entonces para que el sistema funcione es fundamental que los ob­

jetivos de la organización sean compartidos por todos los integrantes
de la misma.

Compartir la visión y hacer parte a los empleados de la empresa,

para que no sólo trabajen en ella sino que sean parte de ella es la clave
para que todo proceso de perfección y crecimiento empresarial sea
realmente exitoso. Si bien puede requerirse que un grupo se dedique
exclusivamente a la tarea de benchmarking, esto no debe implicar que
todos los integrantes de la empresa, cualquiera fuera el puesto o nivel,
queden aislados de la implementadón del proceso.
 NUEVAS TEC N IC A S D E G E S T IO N ....

19.12.3. Diferentes tipos de benchm aridng

La aplicación de Benchmarking no es una tarea fácil, es un proceso

a largo plazo que necesita mucha paciencia y trabajo en equipo para
lograr los resultados esperados. Es sumamente importante que todo el
proceso se realice en conjunto. Como dijimos, al no ser un proceso
aislado, la gente no debe estar aislada al mismo.

Es importante dejar en claro que la aplicación del proceso no sig­

nifica "copiar" los cambios, caminos y operaciones con los que las
compañías líderes consiguieron resultados exitosos ya que eso puede
jugarnos en contra.

Lo que se debe hacer es, una vez conocido el proceso por parte de
todos los involucrados, trasladar el mismo a nuestra empresa, previa
adaptación del mismo a las características propias de la organización.

Los motivos que justifican su implementación son buscar la excelen­

cia como objetivo final, aplicando benchmarking. Las empresas existen
para alcanzar los objetivos fijados, lo cual también establece su desem­
peño.

El hecho de que existan prácticas superiores hace que la empresa no

sólo intente superarse ella misma con respecto a anos anteriores, sino
que busque perfeccionarse y desarrollar todo su potencial sin sentirse
satisfecha sólo con el hecho de mejorar resultados pasados.

Por otro lado el benchmarking no sólo permite conocer los méto­

dos para mejorar los procesos existentes sino que esta herramienta nos
brinda el camino para alcanzar dichos cambios.

Sobre la base de toda la información relevada se debe establecer el

plan de acción a seguir el cual debe contener lo relevado, el resultado
obtenido en donde fue aplicado, las recomendaciones y las propuestas
para establecerlo en la empresa, análisis del impacto que tendría una
posible aplicación.

Seguramente la aplicación de estos cambios necesitará la aproba­

ción por parte del nivel más alto de la empresa, dónde se definirán las
características de la implementación del proceso, la aceptación de la
propuesta o los cambios a la misma.
19.12.4. Lím ites a la ap lica ció n

Como toda herramienta empresarial nos encontramos con limita­

ciones para la utilización de la misma.

Dificultad para conseguir la informa­

ción de las compañías líderes.
Complejidad de la implementadón.
Falta de información en todos los nive­
les de la empresa.
Falta de capacitación para la imple-
Límites mentación exitosa del proceso.
Detectar la oportunidad para efectuar
el proceso.
Que el proceso no sea continuo.
Las relaciones con el mercado.
El costo-beneficio.

Como todo proceso será necesario para que funcione y logre el

éxito esperado, un seguimiento y mantenimiento permanente. Es cons­
tante por lo que la decisión de implementarlo debe traer aparejada una
responsabilidad y compromiso de llevar su funcionamiento. La consig­
na es "tratar de buscar siempre un mejor resultado".

El benchmarking se define como un proceso sistemático y continuo

para evaluar los productos, servicios y procesos del trabajo de las or-
ganizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas con el propósito de realizar mejoras organízadonales.

La idea consiste en realizar una medición con respecto a un punto

de referencia. Benchmark significa comparar con lo mejor de su clase.

El proceso de benchmarking se utiliza para investigar como adap­

tar los estándares de excelencia a la propia organización.

Debe distinguírselo de los análisis convencionales de la competen­

cia ya que éstos se basaban en tareas de inteligencias cercanas al espio­
naje, que muchos tienen que ver con obtener ventajas competitivas.

Benchmarking elimina suposiciones, ya que a través de las relacio­

nes formales con los competidores y mediante estudios estructurados y
compartidos, las empresas pueden elevar el estándar del sector indus­
trial al que pertenecen.

__________________ 19.13. CO STEO OBJETIVO____________________

La forma tradicional de fijación de precios estuvo dada fxjr adicio­

nar al costo total o al precio de venta un determinado porcentaje de
utilidad deseada por el empresario.

Con los fuertes cambios producidos en el mundo, situación co­

mentada al comienzo de este capítulo, aquella forma de cálculo resultó
modificada drásticamente, ocurriendo que los precios los establece el
mercado, vienen dados por los que más fuerte están posicionados en el
mismo, quedando como variable controlable el margen de ganancias
pretendido y el nivel de costos para poder mantener la continuidad.

Esta forma de determinar el precio, trajo aparejado un cambio ra­

dical, donde el precio objetivo es el que está dispuesto a pagar el con­
sumidor mientras que el costeo objetivo estará conformado por los
esfuerzos económicos necesarios para alcanzar el objetivo productivo.
Tampoco se puede pensar en una rentabilidad exagerada porque la
empresa quedaría fuera de mercado por no competitiva.

La filosofía imperante orientada a la satisfacción del cliente incide

notoriamente en los requerimientos planteados en cuanto a calidad,
 costo, servicios y tiempos de entrega, entre otras variables muy apre­
ciadas por la demanda.

La empresa debe extremar recaudos para lograr costos competiti­

vos, de tal manera que este aspecto, junto a las bondades del producto,
generan ventajas competitivas denominadas diferenciación de costos
y de productos respectivamente, las que para ser efectivas, deben ser
sostenibles en el tiempo.

Deberá trabajarse con un enfoque sistémico, poniendo especial én­

fasis en ciertos aspectos vinculados con el diseño del producto, su ci­
clo de vida, la negociación con los proveedores, llegando a establecer
alianzas estratégicas que conduzcan al crecimiento.

El personal será otro factor de peso en cuanto a la rápida adapta­

ción que resulta necesaria ante los cambios permanentes que imponen
los mercados.

Considerando que en el precio se exteriorizan todos los esfuerzos

posibles de naturaleza controlable para el empresario, toda la temática
desarrollada en este libro apunta al mejor uso posible de los recursos,
atendiendo a la concreción de los objetivos empresariales.

19.14. OTRAS TECNICAS. CONTABILIDAD

D E L T H R O U G H P U T ____________________

Esta técnica fue introducida por el ing. Eliyahu Coldratt en su libro

"La Meta". Se calcula mediante la diferencia entre el precio de venta
y el total de lo abonado a los proveedores de los recursos materiales
variables relacionados con el producto vendido.

Busca representar la velocidad a la cual el "sistema empresa" ge­

nera dinero a través de las ventas. Involucra también los inventarios y
los gastos operativos como parámetros operacionales como medidas
financieras globales, descalificando el uso de medidas físicas de eva­
luación.

El beneficio neto calculado según esta técnica es una medida abso­

luta de desempeño, al representar el dinero generado por la empresa
en un determinado período.
 La meta empresaría no pasa, según este autor, por el hecho que
cada sector gane más dinero sino que sea la empresa en conjunto la
que logre tal objetivo. Plantea la existencia de restricciones, que es toda
aquella que limita las posibilidades empresarias, según los recursos dis­
ponibles, lo cual exige optimizar el uso del recurso más restrictivo (fac­
tor limitante clave tratado en el Capítulo N° 13).

________________________ 19.15. RESUMEN__________________________

El presente capítulo comienza con la mención de las causas que

condujeron a la aparición de nuevas técnicas de gestión para acompa­
ñar adecuadamente los profundos cambios a nivel mundial, los cuales
pueden sintetizarse en el proceso de globalización, apertura económi­
ca, desregulaciones, fusiones y adquisiciones, adelantos tecnológicos y
en las comunicaciones.

La aplicación de estas nuevas técnicas respondieron a la necesi­

dad del mundo empresario por adaptarse a los cambios y a nuevos
requerimientos de todo tipo, internos, del entorno y del contexto na­
cional e internacional, que demandaron disponer de más informa­
ción útil para interpretar mejor la realidad económica, responder a
la creciente competitividad y respaldar más racionalmente el proceso
decisorio.

Las nuevas técnicas de gestión no necesariamente compiten entre

sí sino que por el contrario cumplen en muchos casos un rol comple­
mentario o integrador.

Algunos empresarios creyeron ver con la aparición de estas nuevas

técnicas sólo una moda y demoraron demasiado en adoptarlas. No
advirtieron que se trataba de una necesidad, que se entraba a vivir una
fuerte época de cambios y no se podían afrontar nuevas situaciones
con esquemas o herramientas no aptas para lograr el mejor resultado
como producto del buen desempeño empresario.

Todas las nuevas técnicas sí parecen apuntar a la búsqueda de la

reducción de costos, a partir de la optimización en el uso de los recur­
sos, disminuyendo a su mínima expresión las ineficiencias y alentando
el aprovechamiento de las oportunidades de negocio.
 Es cierto también que no todas \as nuevas técnicas mencionadas
han deñvado en situaciones de éxito y aiguna de d\as no han
demostrado ser de utUidad o haber agregado aigún tipo de vaiof a \o
ya conocido. En otros casos \o que íracasó íu e \a iorma de encarar su
impiementación y no ia bondad de \a técnica.

Un (actor a tener en cuenta, que condiciona básicamente las po­

sibilidades de éxito en la aplicación a las empresas de estas técnicas
es la escasa convicción de la dirección en los resultados que pueden
generar, su incidencia en el personal, dientes e incluso la comunidad y
lo que resulta más objetable aún, no estar en condiciones de evaluar el
aporte de la técnica, tal el caso de la gestión de calidad, por carencias
o deficiencias en los sistemas de información.
 CAPITULO XX

ESTRATEGIAS DE REDUCCION DE CO STO S

____________________ 20.1. INTRODUCCION______________________

La gestión empresaria tiene tres etapas fundamentales:

• Planeamiento

• Ejecución

» Control

El objetivo fundamental es obtener resultados cuantitativos y cualita­

tivos. Algunos de los ratios más significativos que indican el nivel de
rentabilidad alcanzado son;

• R.O.E. Resultado sobre el Patrimonio Neto

• E.V.A. Valor Económico Agregado

Ambos índices de rentabilidad pueden mejorarse generando un

crecimiento en los ingresos y/o una reducción de los costos y/o una
disminución de la inversión. En este capítulo vamos a desarrollar la
búsqueda de estrategias de reducción de costos en las etapas que com ­
ponen la Gestión Empresaria.

En el quehacer cotidiano la cultura de búsqueda de estrategias de

reducción de costos aparece en momentos donde la obtención de los
resultados esperados se convierte en dificultosa.

Este es el primer gran error en la práctica. La cultura correcta sería

actuar desde el inicio de la gestión empresaria, es decir desde la etapa

Pé*.777
 del Planeamiento, siempre intentando detectar ideas de reducción de
costos sustentable que permitan generar ventajas competitivas.

En general las decisiones asistemáticas conocidas como recortes

de gastos son las que se deciden en los momentos críticos, cuando la
verdadera solución pasa por una cuestión de su sistematización, acom­
pañando la decisión con una adecuada metodología de búsqueda de
Estrategias de Reducción de Costos (ERC) sustentable en el tiempo.

La reducción de costos tiene que ser un objetivo empresarial, el

cual debe estar debidamente interrelacionado con los otros rumbos
que se han fijado para un determinado horizonte de planeamiento.

La interpretación y uso apropiado de ciertos criterios nos puede

ayudar a diseñar y explicar programas de reducción de costos, logran­
do un efectivo resultado en cuanto a una mejora en la competitividad.

20.2. ELEM ENTOS A CO N SID ERAR PARA LLEVAR

A DELAN TE U N A R ED U C C IO N DE COSTOS*•

Los elementos a tener en cuenta para enfrentar una reducción de cos­

tos y no fracasar prematuramente en su implementación son los si­
guientes:

• La reducción no se orienta a los costos totales sino a los costos por

unidad de ingreso, es decir, los costos son los inductores o causas
de los ingresos.

• No tomar decisiones sobre los costos sino sobre sus causas. Para
esto es adecuado trabajar con diagramas de causalidad buscando
las relaciones causa - efecto.

• Diferenciar entre el término negocio y empresa. Una empresa va

a trascender en el tiempo siempre y cuando los negocios la sus­
tenten. Por eso los negocios deben ser competitivos y por ende la
técnica de benchmarking es muy útil para asegurarse la veracidad
de la existencia de costos inferiores a los de la competencia o la si­
tuación inversa, mediante la generación de un trabajo analítico pata
buscar ideas que faciliten la conversión de los costos para alcanzar
ventajas competitivas.
 Más allá de los cambios surgidos como consecuencia de la glo-
balización, la apertura económica, la desregulación, etc,, el tema de
reducción de costos apiarece con mayor fuerza ante situaciones de cri­
sis a nivel mundial, regional o simplemente por razones propias, de
diversa índole, atinentes a nuestro país,

20.3, SITUACION DEL CO NTEXTO

_______________ INTERNACIONAL Y NACIONAL_________________

A mediados del año 2008, comenzó una crisis mundial sobre cuya
duración muy pocos aventuran algún tipo de pronóstico serio.

Hasta ahora concentrándonos solo en aspectos económicos, se han

detectado los siguientes impactos a nivel mundial:

• Afectación del crecimiento en países altamente desarrollados, con

consecuencias importantes para países emergentes, aunque en dis­
tinta medida. Tuvo su foco inicialmente en EE.UU., continuó con
recesión en la Unión Europea y Japón.

• Preocupación y consecuencias negativas en el intercambio comer­

cial con Brasil.

• El futuro desenvolvimiento de la economía China.

• Deterioro de los niveles de producción.

• Efectos concretos de aumento del desempleo.

• Fluctuación importante del precio de los commodities e inexisten­

cia de un comportamiento estable en la demanda.

A nivel macroeconómico del contexto nacional:

• Afectación de la evolución del PBI.

• Disminución del consumo por baja del poder adquisitivo de la po­

blación.

• Incertidumbre sobre la evolución del tipo de cambio.

 • Idem sobre el nivel de las tasas de interés.

• Idem K)bre la tasa de inflación.

• Disminución del superávit fiscal.

• Fuga de capitales.

• Incidencia negativa sobre las operaciones de comercio exterior.

• Disminución de las inversiones.

• Incremento de los gastos del Estado.

A nivel microeconómico, para las empresas representa lo siguiente:

• Disminución de ingresos por ventas.

• Disminución de la utilización de la capacidad instalada, con fuertes

descensos en algunos ramos.

• Acumulación de stocks.

• Alargamiento de la cadena de pagos.

• Encarecimiento del crédito bancario.

• Dificultades para el acceso al financiamiento.

20.4. C O N D IC IO N E S A OBSERVAR EN UN PLAN

DE R ED U C C IO N DE COSTOS_______________

Ante esta situación lo recomendable es no dejar de ímplementar una

metodología permanente de búsqueda de estrategias de reducción de
costos, para lo cual deben cumplirse ciertas condiciones;

• Conformar un Comité de Trabajo interdisciplinario especialmente

afectado a la consideración del tema, para elaborar un plan sintéti­
co de trabajo, permanente y continuado en el tiempo, de acuerdo
 a los lineamientos impartidos por la Dirección de la empresa. Exige
un fuerte involucramiento de la misma, participación de la gente y
un sólido equipo de trabajo.

♦ Participación de todo el personal en los procesos de generación de

ideas sin importar el nivel, desde los directores hasta los operarios
inclusive. Hay compañías que tienen una época de! año donde rea­
lizan reuniones para detectar ideas de reducción de costos.

« Propuesta de un conjunto de acciones organizadas, cuya ejecución

conduzca a lograr los objetivos deseados, con su correspondiente
cuantificación.

♦ Elaboración de informes, con el seguimiento de los cálculos de las

economías o ahorros obtenidos, poniendo en conocimiento de la
gente los resultados alcanzados y explicando los desvíos produci­
dos.

Las etapas a cumplir, son las mismas que las desarrolladas en distin­
tos capítulos en este libro.

20.5. METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA

PE REDUCCION DE CO STO S__________________

Resumiendo: en lo que se refiere a Estrategia de Reducción de Cos­

tos hay que tener en cuenta lo siguiente:

20.5.1. Planeam iento

En esta etapa cuando se efectúe el Análisis de Situación a través

de un F.O.D.A. se debe prestar atención a las situaciones generadoras
de costos menores y a implementar estrategias que potencien aquellas
"Fuerzas" donde se manifieste a través de un benchmarking las diferen­
cias favorables de costos.

Por lo tanto hay que dar los siguientes pasos:

Pég.7aí
 Relevamiento del estado de situación, con particular énfasis en el
análisis de la estructura de costos, su evolución periódica a la fecha y
su relación con los ingresos.

• Evaluación y diagnóstico.

• Diseño global; alcance e interfases.

• Diseño detallado; definición de equipos y recursos humanos (qué

tareas, cuándo, quién y cómo).

2 0 .5 .2 . Ejecu ció n o im plem entació n

• Plan de acción propiamente dicho.

• Puesta en marcha y ejecución.

2 0 .5 .3 . C o ntro l

• Definición de los instrumentos, dado básicamente por el control

presupuestario (inversiones, patrimoniai, económico y financiero).

Merece destacarse que los buenos resultados generados por costos

inferiores y/o integrados en toda la cadena de valor son de corta dura­
ción debido al hecho que los competidores cuando las detectan y se
deciden invertir en el mundo actual, la pueden "copiar" con bastante
precisión. Esto permite inferir que nunca se debe dejar de trabajar en
la búsqueda de menores costos para mantener la correspondiente dife­
renciación con la competencia.

20.6. ESTRATEGIAS DE R ED U C C IO N DE COSTOS

DESDE EL AREA DE N EG O CIO S______________

A continuación se desarrolla la búsqueda de Estrategias de Reduc­

ción de Costos desde la óptica del Area de Negocios, con una visión
integral y extendida a todas las áreas de la compañía.
 Las Estrategias de Reducción de Costos son uno de los elementos
determinantes de la Rentabilidad del Negocio y es una labor ¡nterdis-
ciplinaria permanente donde deben participar todos los sectores de la
empresa pero el área de Negocios es un conductor y un monítoreador
del tema muy relevante.

En el Negocio hay que tener una visión de rentabilidad operativa

y táctica durante la gestión asf como también una visión del valor del
negocio en su conjunto, es decir con un horizonte de largo plazo y con
una mirada puesta en el EVA (Economic Valué Added).

Para desarrollar analíticamente este tema con la perspectiva de

generar ideas sustentabíes de reducción de costos vamos a tratar los
diferentes aspectos que deberían considerarse antes de definir una Es­
trategia de Reducción de Costos que de ahora en más denominaremos
con la sigla ERC.

En estos últimos años a nivel mundial las empresas fueron reci­

biendo el impacto de la globalización y por lo tanto el accionista se vio
afectado por una baja de la rentabilidad o la aparición de pérdidas en
su cuadro de resultados.

Desde la visión comercial, en más de una oportunidad, las empre­

sas fueron perdiendo participación en el mercado debido a los altos
costos y/o la pérdida de competitividad a nivel local y/o internacional.

Por lo tanto se les redujo el espacio de maniobra y ante una revisión

estratégica se vieron obligadas a dar guerra en el mercado a los efec­
tos de recuperar rentabilidad económica y/o financiera. Se pasó de la
competencia a la rivalidad.

Consecuentemente debieron recurrir invariablemente a la ERC sin

evaluar suficientemente bien en algunos casos los riesgos estratégicos
asumidos.

En todos los casos una reducción de costos debería ser aplicada

con proyección estratégica lo que significaría una medida sana y sus-
tentable en el tiempo.

Cuando dicha reducción no se efectúa con coherencia estratégica

sino por el contrario con carencia de sistematización y método puede
llegar a no producir los resultados esperados en el corto plazo y nunca
 lograra objetivos, ni en el mediano ni en el largo plazo. Las necesida­
des financieras del cortísimo plazo en más de una oportunidad actúan
como el enemigo estratégico de protección del negocio.

20.7.___________ASPECTOS BASICOS A CONSIDERAR

PARA IMPLEMENTAR UNA ERC______________

A continuación desarrollaremos con visión estratégica los temas a

considerar en una ERC.

En primer lugar se hará referencia a algunos aspectos que nos sirvan

de base para el estudio y definición de una adecuada y sustentable
ERC:

2 0 .7 .1 . U so de la C ap acid ad (N ive l de A ctivid ad )

En el proceso de "Planeamiento Estratégico" se define el nivel de

actividad respetando a los requerimientos del área comercial y consen­
suados con las otras áreas de la empresa, fundamentalmente: Industrial,
Financiera y de Recursos Humanos, dado que lodo nivel de actividad
implica la asignación de recursos.

Recordemos que un negocio necesita básicamente de tres tipos de re­

cursos o factores productivos:

• Recursos Físicos (Maquinarias, Bienes de Cambio, Stocks, Plantas

Industriales, etc.)

• Recursos Financieros (fondos aportados por el accionista y/o finan­

ciación de terceros)

• Recurso Humanos (Gerentes, empleados, operarios, etc.)

Por lo tanto no se puede ni pensar en la ERC si previamente no se

ha consensuado el Nivel de actividad y se ha proyectado el reque­
rimiento de asignación de recursos necesarios para el nivel definido
durante el proceso de Planeamiento.

Puede ocurrir que el nivel de actividad requerido por el área co­

mercial y consensuado con las restantes áreas se comporte de alguna
de las siguientes formas:

PáI.7S4
• Excesivo, pero no "lo suficiente" para generar economías de escala
y por ende puede provocar un incremento de costos (ej. horas ex­
tras de producción que económicamente representan más horas de
costo desde el punto de vista de la contribución a los resultados).

• Insuficiente, y que por ende no alcance a cubrir costos, por ejemplo

estructurales o de capacidad, provocando un efecto unitario en el
costo que le quita al negocio competitividad y por lo tanto se con­
vierte en no rentable. Es decir que si efectuáramos un benchmar-
king, el negocio en cuestión estaría en una situación desventajosa
frente a su compretencia.

En ambas situaciones una ERC debe planificarse considerando los

otros objetivos que hacen al negocio, como por ejemplo, la participa­
ción de mercado, la imagen de calidad, o el no dejar espacios en el
mercado, generando barreras de entrada a la competencia.

Por lo tanto se recomienda considerar también todos los otros paráme­

tros para definir el nivel de actividad seleccionado, que contribuya a:

• Incrementar el valor del negocio a largo plazo.

• Administrar eficientemente la asignación de recursos.

En consecuencia antes de seleccionar una ERC es necesario con­

sensuar el nivel de actividad, evaluando las ventajas y desventajas fren­
te a los resultados cuantitativos y cualitativos a lograrse.

20.7.2. Estructura de Costos - Economía de Escala

No sólo el Area de Producción debe tener un rol activo en esta

materia sino también el Area de Negocios.

Por lo tanto es muy importante que el Responsable de Producto, el

Gerente de Marca y/o el Director Comercial tengan el know-how del
proceso de producción, los insumos y la tecnología utilizada.

Eos niveles jerárquicos mencionados deben participar activamente

de las reuniones de innovación y desarrollo industrial, donde los téc­
nicos encuentren el ámbito propicio para presentar las novedades que
puedan ser generadoras de ERC.
 Siempre se menciona la economía de escala y esto tiene relación
con las diferentes estrategias comerciales, que permitan incrementar los
volúmenes de las diferentes líneas de negocios y con los aspectos que
se han indicado en el punto correspondiente al nivel de actividad.

Cuando hablamos de economía de escala, desde el punto de vista

de costos, se persigue la disminución del costo unitario de un producto,
cambio de presentación del producto o alguna operación en particular
dentro de un proceso de producción.

Esa economía de escala debido al crecimiento de volumen, produ­

ce una disminución del costo unitario a través de la menor incidencia
de los costos fijos, ya sean estructurales o de operación y además por
un mejor aprovechamiento de la capacidad y/o un mejoramiento de la
productividad.

Cuando se logra una estrategia comerciai, que apunte a mayor vo­

lumen y por ende a una reducción de costos, desalienta también a los
competidores tanto actuales como potenciales debido a que ellos tam­
bién deberían producir a gran escala con el riesgo de una importante
inversión y estimando una reacción de no aceptar una desventaja en
costos o poderla enfrentar con fundamentos tecnológicos. El hábito del
benchmarking permite mantenerse actualizado sobre el accionar del
mercado en su conjunto.

Las economías de escala como parte de las ERC, pueden aplicarse so­
lamente a un aspecto funcional en su totalidad, como en el caso de lafuer­
za de ventas. Por ejemplo, cuando una compañía adquiere a una empresa
competidora, normalmente se sinergizan muchas situaciones generadoras
de costos, siendo un típico ejemplo, de ellas la fuerza de ventas.

En los últimos años en el mundo y en particular en nuestro país se

han producido infinidad de ventas y adquisiciones que generaron sinergias
de diferentes áreas ya sean comerciales, industriales, administrativas, de
recursos humanos y/o financieras. Por lo tanto, en las Fusiones y Adquisi­
ciones errtre los diversos fundamentos para que se concreten, las sinergias
son una fuente generadora de ingresos y/o economías de costos.

Las economías de escala que son generadoras de mayor nivel de

actividad, también provocan beneficios adicionales a los de Reducción
de Costos, tales como:
 • Poder de negociación; Por ejemplo el incremento de oferta por
parte de un industrial ante una cadena supermercados le fjermite
establecer una relación con una piosición fuerte ante el cliente de­
mandante, máxime cuando el portafolio que ofrece es de primeras
marcas y resulta su presencia de suma importancia en la oferta.

• Barrera de entrada; Operar con una mayor posición volumétrica

genera un crecimiento de la participación de mercado y por ende
cualquier competidor, para ingresar a ese negocio, tiene previa­
mente que evaluar un incremento de su inversión para desplazarlo
y como consecuencia debería estar dispuesto a afrontar un mayor
nivel de riesgo.

Las empresas multiproducto-negocio pueden adoptar la estrategia

de economía de escala con mayor facilidad si son capaces de com­
partir operaciones y/o funciones entre los diferentes negocios de las
empresas.

Por ejemplo cuando Arcor adquirió Bagley y posteriormente La

Campagnola accedió seguramente a incrementar las sinergias de dife­
rentes áreas y además le posibilitó adquirir un capital marcario, el cual
le permite al Area de Marketing diseñar políticas y estrategias diferentes
para productos de una misma categoría.

En consecuencia, tal como lo indica el ejemplo precedente, cual­

quier ingresante potencial al mercado se ve forzado a evaluar la ne­
cesidad de tener también que diversificarse o enfrentar su salida al
mercado con una desventaja de costos.

Si recordamos el gráfico de M. Porter en su libro Estrategia Compe­

titiva (Cruz de Porter) podemos observar el mismo y los comentarios
enunciados a continuación;

Ver cuadro en
pág. sigte.

PégTS?
 EFECTO EN LAS DECISIONES

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS BASICAS (M. PQRter )

coMPrnooREs
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
•ngresos
Poder de
COMPEnOORES Poder de
negotíacion
DEL SECTOR negociación
INDUSTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
IJ
Rivalidad

í Amenaza de productos/
servicios sustitutos
SUSTITUTOS

AMENAZA DE INGRESO DE COM PETIDORES

Obliga a bajar precios o inflar costos. Barreras de Ingreso: Economías de
escala. Diferenciación de productos. Requisitos de Capital FINANCIACION,
etc
RIVALIDAD DE COM PETIDORES EXISTEN TES
Com petencia en precios, publicidad, introducción de nuevos
productos, m ayor servicio o g arantía.
Tasa com petitiva de rendim iento mínimo

PRODUCTOS SUSTITUTO S
Lim itan los rendim ientos potenciales de un sector colocando un
tope sobre los precios que las em presas pueden cargar .

rentablem ente. Capital de trabajo y Necesidades de financi

distintas.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Influencia en la Rotación de los créditos por ventas. Mayor
están integrados hacia atrá s.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES ^gducir
Influencia en el plazo de pagos. Pueden elevar precios o r ^
calidad.

P^TSS
 Si ahora evaluamos el Ciclo Opierativo del Negocio sufeto a análisis
podemos llegar a inferir, desde lo general a lo particular, los diferentes
requerimientos de capital de trabajo, su exposición a los efectos infla­
cionarios y las diferentes inmovilizaciones en las etapas de producción,
con la consecuente generación de costo financiero.

Es importante, con toda la información disponible de los diferentes

sectores operativos y de Control de Gestión evaluar el ciclo operativo
en su conjunto porque es una fuente de generación de ideas de Estra­
tegias de Reducción de Costos.

Vale la pena recordar el concepto de Ciclo Operativo para facilitar

a continuación la generación de ideas de ERC.

Una empresa se desenvuelve en dos medios distintos, a saber;

• Medio Externo: En esta área la institución más característica es el

Estado, que influye mediante impuestos, cargas sociales, etc. Por
ejemplo la relocalización de una empresa para hacer uso de benefi­
cios impositivos puede llegar a ser una ERC que a su vez constituya
una fuente de desarrollo laboral para la zona en cuestión.

• Medio interno; Comprende a los proveedores y clientes con quie­

nes trabaja la empresa. El ciclo operativo consiste en determinar el
tiempo y/o el capital de trabajo necesario para desarrollar el proce­
so integral desde la compra de la materia prima hasta la cobranza
de los productos vendidos y el vencimiento del plazo en el servicio
post-venta.

Para definir el ciclo operativo de una empresa, se tiene que cono­

cer adecuadamente su negocio, su misión. Por ejemplo la industria
de la forestación tendrá un ciclo operativo mayor al de una compañía
alimenticia y/o automotriz y los requerimientos de capital de trabajo
también serán distintos en cada una de las industrias.

En el caso que muestra el gráfico siguiente se puede observar que el

ciclo dura 180 días y está compuesto de la siguiente forma:

a) Desde la compra de la materia prima hasta que ingresa a Proceso;

15 días

b) Desde que ingresa a proceso hasta que sale a Productos Termiña^

dos: 15 días
 P manencia en el depósito de l^mduclos lerminados hasta su ve
ta: 30 días

d, o e s * q * “■

■ I s Visti podemos observar que la cantidad de días de fina

....... .
Por lo tanto, esta puede llegar a ser una Uiente de inspirac
ion I
obtener, entre otras, una reduccitin del costo íinanciem

Entonces, antes de avanzar debei íanios:

• evaluar las condiciones de íinani. ¡ac ión \ ei precio de coma

• averiguar las condiciones \ p ieu o de \enta de los competido]

locales e internacionales.

• generar ideas de cambios que imrcoqiK'n mejoramic'ntn de los

sultados.

• evaluar los riesgos v [inr ú.timo decitiit v aplicar un plan de imp

mentación.

MEDIO EXTERNO

COBRADAS
ta so D IA S \

, PROV
\ M . D E O., c a í a
'GASTOS
UTIL
] 'j dicJr
s J IE D IO INTERNO 15 días
30 dos
a) Impuesto ^ izadas
180 días gr
b) Leyes sociales, etc.
 Si ahora lo superponemos con el gráfico de Michael Porter referido
a las fuerzas estratégicas del mercado, podemos observar que cualquier
idea de Reducción de Costos nos debería ayudar a incrementar el Poder
de Negociación y aumentar la barrera de ingreso de ios comfsetidores
de forma tal de generar estrategias de diferenciación en los costos que le
provoquen al mundo externo la necesidad de tomar más riesgo en caso
de desear ingresar o rivalizar más de cerca dentro del negocio.

SUSTITUTOS

#s / i

COBRADAS
«SO D IA S \

, PROV
Vm . d e o .
' g asto s
U T IL
PODER DE PODER DE
NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES I LOS COM PRADORES I

20.7.3. Negocios que comparten costos por Intangibles

Por lo tanto las ERC ayudan a mejorar los resultados tanto econó­
micos, financieros, comerciales y operacionales. Esto se puede verificar
en la evolución de los ratios en un Tablero de Comando Balanceado.

En consecuencia un beneficio importante desde el punto de vista

de los costos es cuando son compartidos jxir 2 o más productos, con­
virtiéndose en indirectos a los mismos.

Podemos definir a los mencionados costos compartidos como

aquellos que surgen cuando una empresa fabrica el Producto 'A' y
debe producir también el producto 'B' utilizando un proceso o parte
de él en común.
 En más de una oportunidad dichos costos compartidos se dan cuan­
do por diversas circunstancias los negocios comparten intangibles tales
como el know-how, una marca paraguas, etc.

Esto es tan significativo porque el costo y el éxito al crear un in­

tangible no es tan fácil ni habitual, por lo tanto el intangible (la marca)
puede aplicarse libremente a otros negocios o empresas sujetos sólo a
los costos necesarios o a leves modificaciones de lanzamiento de dife­
rentes categorías de productos.

En los últimos años, en nuestro país, el caso de Havanna constituyó

un ejemplo en cuanto al aprovechamiento de la alta popularidad de
la marca para generar el uso ampliado. En tal sentido, puede verse el
negocio de servicio de cafés compartido con un negocio de venta de
productos (alfajores entre otros), haciendo uso de la misma marca.

Esta es una de las razones porque las marcas deben estar registradas en
todas las categorías (gestión de marcas) y así de esa manera se evita:

• compartir estrategias con otro accionista.

• tener libre disposición para incorporar productos, generando una

economía de escala significativa desde el costo de imponer una
marca en el mercado.

El incremento de la barrera de entrada se produce también cuando

hay economías de integración vertical o de etapas de fabricación suce­
sivas. Por ejemplo, un fabricante de caramelos que posee la propiedad
de un ingenio de azúcar (ej. Arcor) está integrado desde la materia
prima. Por lo tanto si hay un competidor potencial, el cual no es pro­
ductor de azúcar, se le hace muy dificultoso el ingreso al mismo por
una diferenciación en los costos primarios.

En el caso anterior, el ingresante al mercado debería hacerlo tam­

bién "integrado" o en su defecto afrontar ya sea una desventaja del
costo o tener que decidir el abandono del negocio debido a que la
mayoría de sus competidores se encuentran integrados.

Por lo tanto, una alternativa de generación de economía de escala

no solo es una buena decisión a los efectos de reducir los costos sino
que también adiciona beneficios sustanciales para la posición de mer­
cado de la compañía.

P4g.7»2
 El objetivo de las empresas de clase mundial es llegar a los denomi­
nados "Seis Ceros"; "cero inventarios - cero defectos - cero accidentes
- cero reparaciones - cero papeles - cero tiempos de espiera".

Para lograr tal objetivo es menester reducir los costos a nivel com­
petitivo, pues se habrán eliminado todas aquellas actividades que no
agregan valor para el consumidor.

No es habitual tomar debidamente en consideración la necesidad

de analizar y clasificar las actividades entre aquellas que agregan valor
económico para el consumidor de aquellas otras que son sólo de apo­
yo o con valor agregado para la empresa o bien carecen por completo
de valor agregado.

Su análisis no es una cuestión menor. No reconocer ello implica la

falta de capacidad para reducir sistemáticamente los costos.

Una forma de desarrollar este análisis, desde el punto de vista de las

unidades de negocio, con sus áreas de actividades respectivas, es cla­
sificarlas en:

• Necesarias e innecesarias, en función al valor agregado para la em­

presa o para los clientes y consumidores.

• Productivas e improductivas en función a cuan eficientemente son

utilizados los recursos.

Lo primero a tener en cuenta es la necesidad de una determinada

actividad, pues no importa que tan eficientemente ésta se desarrolle si
no está destinado a lograr un incremento en el valor agregado.

VO LVERLAS
Productivas E L IM IN A R
M A S P R O D U C T IV A S

DESARROLLARLAS
Improductivas L U M IN A R DE M A N E R A
M A S P R O D U C T IV A

Innecesarias Necesarias
N o generan valor agregado Generan valor agregado
 Como puede observarse la metodología en cuestión es de fácil in­
terpretación y aplicación. Su principal secreto a la hora de la puesta en
práctica es la labor de concíentización.

Debe quedar claro que el objetivo principal de la metodología en

cuestión es la reducción sistemática de los costos por unidad monetaria
de ingresos.

Por lo tanto las compañías altamente competitivas y líderes mun­

diales tienden a permanecer en los negocios donde además de poseer
diferencias en los productos tengan diferencias en los costos de tal
forma que les permita liderar el mercado.

Hay cuestiones que son fundamentales y que muchos directivos no

comprenden:

• El objetivo que debe fijarse el empresario como resultado a lograr

es reducir los costos por unidad de ingreso y no tanto los costos
totales.

• El objetivo básico es el mejoramiento de la productividad.

• Otro aspecto es que "no se trata en realidad de reducir costos, sino

más bien de trabajar para eliminar sus causas". Es decir desarrollar
un diagrama de causalidad hasta definir el problema y generar los
planes de acción correctivos

Por ejemplo puede tomarse el caso de una promoción (degustación

en supermercados), con la cual se consumen gran cantidad de produc­
tos innecesarios no atinentes al objetivo de la actividad promocional de
la empresa (ej. atenciones al personal interno de la cadena).

Sería totalmente erróneo reducir tales costos reduciendo el tiempo

y/o cantidad de promotoras. De lo que realmente se trata es de evitar
la incorrecta utilización de la promoción.

Así como antes planteamos la Reducción de Costos desde las eco­

nomías de escala en cada uno de sus componentes también pueden
existir otro tipo de reducciones.
 2 0 .8 . O T R O S A S P E C T O S B A S IC O S A C O N S ID E R A R
P A R A U N A E R C __________________________________

En cualquier ERC observada desde el área de negocios se deben consi­

derar los siguientes aspectos que son significativos y normalmente son
tenidos en cuenta por los directivos comerciales, tales como:

• Los requerimientos de los consumidores.

• El no afectar la marca y que generen "agregado de valor".

• El mix de productos.

• Los canales de distribución.

• La modalidad de producción.

A continuación se desarrollarán cada uno de estos puntos conside­

rando que son requisitos y prácticas profesionales habituales en una
organización con Inteligencia Estratégica, en cuanto a la elección de
una ERC.

20.8.1. Los Requerimientos de los consumidores

Siempre nos debemos preguntar: ¿qué compran los consumidores?

La respuesta es que los consumidores no compran productos sino

que "compran soluciones".

"Cualquier diferencia que aporte soluciones de acuerdo al requeri­

miento del consumidor vale". Ej.: la Coca Cola retornable le permitió a
la empresa una reducción de costos en un momento donde el contexto
macroeconómico es complejo, pudiendo el consumidor seguir disfru­
tando de la bebida con sólo sacrificar la comodidad del packaging
anterior.

Los productos valen cuando para el consumidor son únicos, dife­

rentes, satisfacen soluciones que otros no lo hacen con la misma efec­
tividad o brinden satisfacción.

Pég.79S
 La diferenciación crea una barrera de entrada, forzando a los ingre­
santes a invertir fuertes sumas de dinero para superar las lealtades de
los clientes existentes, para lo que deben incurrir en la mayoría de los
casos en fuertes pérdidas iniciales.

No debemos dejar de lado que las inversiones que se efectúan para

construir “imagen" son normalmente elevadas, arriesgadas e irrecupe­
rables en muchos casos.

En consecuencia no debemos seleccionar ninguna ERC que en el

mediano plazo afecte las soluciones de las que históricamente disfrutó
el consumidor de nuestros productos porque es mucho más el riesgo
que le generamos al negocio que el beneficio táctico de mejoramiento
de resultados económicos en el corto plazo.

2 0 .8 .2 . La marca

La marca constituye la vidriera del negocio. La imagen percibida

por el consumidor y la participación dentro del mercado que opera,
es el elemento más tangible del valor de la compañía - negocio y la
gestora fundamental de la curva de Ingresos - Costos - Resultados.

A medida que la marca juega un rol determinante, el valor intrínse­

co de la empresa-negocio se incrementa. No debemos omitir que un
Gerente General dentro de las máximas responsabilidades es alcanzar
un ROA (retorno sobre el activo totalj, un ROE (retorno sobre el patri­
monio neto) durante el ejercicio y construir cada día un agregado de
valor más significativo (E.V.A.).

La Lógica Comercial plantea tres etapas;

1) Crear valor, lo cual depende de ¿en qué negocio estamos? y ¿qué

estamos haciendo para crear valor?

2) Cómo capturar valor, según como estemos posicionados, para

adueñarnos de una parte de valor. Aquí la marca es fundamental y
debemos protegerla ante cualquier ERC táctica que la pueda afectar
a largo plazo, como por ejemplo: modificar la formulación del pro­
ducto, de tal manera que lo afecte y sea percibido negativamente
por el consumidor.
 3) Sustentar el proceso. La sustentación de creación y captura de va­
lor a largo plazo en la materia que nos ocupa se debe hacer desde
una ERC que sea sustentable en el tiempo desde el valor percibido
por el consumidor, como por ejemplo continuando con el anterior:
modificar la formulación del producto con una materia prima que
se reemplaza por otra de menor costo o mejor rendimiento que no
afecte la calidad y no sea percibido por el consumidor.

Esto último es lo que permite afirmar que para no afectar una marca
hay que generar ERC sustentables en el largo plazo y que contribuyan
y/o no afecten a su valor de marca.

Por lo tanto reducir inversión en publicidad no hace más que abrirles

el camino a los competidores y perder posiblemente mercado. [Decisio­
nes de estas características en el corto plazo aparentan ser generadoras
de resultados pero hipotecan el futuro desenvolvimiento de la marca.

En consecuencia se aconseja ser muy prudente con estas decisio­

nes evaluándolas internamente y observando el escenario global como,
por ejemplo, la probable inversión en esta materia por parte de la com­
petencia.

20.8.3. El mix de los productos*•

El portfolio de productos constituye una herramienta muy significa­

tiva del hombre que conduce al negocio.

Por ejemplo, en una panadería tenemos tres tipos de productos;

• Pan en sus diversas variedades y posicionamientos.

• Facturas.

• Repostería.

Si tuviéramos que caracterizar los productos ¡jodríamos inferir que:

• Pan, es un negocio de volumen y bajo margen de contribución.

• Factura, es un negocio de volumen medio y mejor margen de con­

tribución que el anterior.
 • Repostería, es de escaso volumen y alto margen de contribución.

Por lo tanto una ERC debe apuntar a un máximo aprovechamiento

de los ínsumos disminuyendo algún costo en particular e intentando
mejorar la contribución a través del manejo de una estrategia comercial
que apunte al mejoramiento del portfolio.

Por ejemplo podemos bajar el precio de venta, sacrificando algo de

margen, por ejemplo, en épocas de control de precios modificando el
costo a través de alguna variedad más económica y/o popular.

Al mismo tiempo podemos impulsar el crecimiento en volumen de

la repostería y/o facturas a través de un descuento por compra de ma­
yor volumen que cqnileva a una economía de escala en los costos de
producción. Por ejemplo, mejor aprovechamiento de la carga horaria
de los operarios.

En consecuencia desde el área de negocios se debe estudiar:

• Am plitud: cuántas líneas o productos se ofrecen. Por ejemplo se

pueden ofrecer más variedades con precios, calidades y marcas
diferenciales.

• Longitud: número total de ítems / productos / presentaciones: Por

ejemplo estudiar el número de presentaciones de los productos y
simplificar a los ítems, productos, presentaciones más requeridos
por los consumidores.

Esto genera economías de costos de producción, de inventarios,

financieros.

El desarrollo del mundo comercial hace que a través de los años

vayan apareciendo distintos formatos, presentaciones, etc. que generan
inventarios excesivos y más distribuidos en las diferentes regiones, y
costos altos por tener un requerimiento de producción de reducida
escala volumétrica.

Por lo tanto es aconsejable que en oportunidad de efectuar el Pro­

ceso de Planeamiento, en la primera etapa de Análisis y Diagnóstico
de Situación, se investigue el comportamiento y participación de cada
uno de los productos y sus presentaciones, bajo la figura de un comité

P *g.T9B
inferdisciplinario, a los efectos de detectar aquellos productos y pre­
sentaciones a eliminar buscando una ERC sustentable y que no afecte
la imagen del negocio.

Cualquier decisión que se adopte tiene que estar en armonía con

toda la línea de productos y no debe afectar el E.V.A.

20.8.4. Los canales de distribución_______________________________________

También las ERC pueden ser analizadas desde la visión de modificar la

estructura de distribución en los dos aspectos siguientes:

• Metodología de la operación "Ventas".

• Logística de entrega.

En relación con la "Metodología de la operación Ventas" la com­

pañía puede evaluar ERC que signifiquen un cambio de modalidad de
ventas. Por ejemplo rankear los clientes a través de un A BC y dejar
de atender en forma directa a "x" cantidad de los mismos ó nombrar
representantes, distribuidores o dejar que los clientes inferiores se abas­
tezcan de mercadería a través de los mayoristas.

Al disminuir la Fuerza de Ventas en el corto plazo se afrontará un

costo indemnizatorio p>ero a largo plazo se generará un ahorro en es­
fuerzos comerciales administrativo significativo y una disminución del
pasivo potencial que provoca en un horizonte de planeamiento y un
mayor valor compañía, unidad de negocio (E.V.A.).

Lo enunciado precedentemente es exitoso siempre y cuando desde

lo comercial se tomen los recaudos y se alcance a colocar el mismo vo­
lumen anterior a la ERC y por ende no se afecte el share (participación de
mercado), lo requerido por el consumidor y la presencia de los produc­
tos con el mismo nivel de distribución en la región-país respectivo.

Ejemplos de reducción de costos:

• Cambios de packaging: ej.: frascos / caños de plástico / cajas / latas.

• Lanzamiento o identificación de diferentes marcas (segundas o pro­

pias).
 • Cambio en los canales de comercialización (ej.: mayor presencia en
distribuidores que en supermercados).

• Rediseño de la inversión en medios (televisión por cable vs. local-

'chivos publicitarios", etc.).

20.8.5. La modalidad de producción

Entre los principales factores que inciden en los procesos productivos,

y de tal forma en los costos de producción, tenemos las denominadas
Seis M;

• materia prima

• mano de obra

• máquinas

• medidas de los insumos para evitar desperdicios

• método de producción

• medio ambiente

El directivo comercial debe participar activamente en este proceso

de reducción de las "Seis M" aunque obviamente no es su responsabi­
lidad directa con el objetivo de proteger la imagen y posicionamiento
de los productos.

Pero por ser uno de los generadores y conductores del negocio

debe actuar como el guardián de la marca, los consumidores, la estra­
tegia, la visión y la misión del negocio.

2 0 .9 . C L A V E S E N E L A R E A D E N E G O C IO S
________________ P A R A E L E X I T O D E U N A R E D U C C I O N _______________

a) Comprensión de las necesidades, preferencias y deseos del consu­

midor.

b) Creatividad. Lluvia de ideas {brainstorming) en la generación de

economías de costos. Brainstorming participativos a todos los nive-

p«e.eoo
 les generando ideas y premiando a los ideólogos de reducciones de
costos exitosas.

c) Reducción sinérgica de costos haciendo uso de la estrategia de ma­

nejo de:

• Portafolio de productos. Por ejemplo trabajar con productos

-marca posicionados en los tres niveles de Precios y calidades
(Alto, medio, bajo).

• Fabricar productos con marcas de terceros.

d) Mantener atractivo los efectos en el margen de contribución para

que la empresa cuente con un leverage operativo satisfactorio.

Poseer un margen de seguridad lo suficientemente importante que

le permita tener grado de libertad de maniobra desde el punto de
equilibrio vs. el potencial del resultado a obtener.

e) Compromiso de la alta Dirección con la relación consumidor-pro­

ducto-rentabilidad.

f) Flexibilidad en el uso de la capacidad para cambio del mix, adop­

tándose a los cambios de variables macroecómicas y microeconó-
micas.

Por lo tanto, antes de aplicar una Estrategia de Reducción de Costos

se debería hacer un análisis de situación y emisión de un Diagnóstico
teniendo en consideración la visión, la misión y estrategia de la compa­
ñía y/o unidad de Negocio.

___________________________2 0 . 1 0 . C U E S T I O N A R I O ____________________________

El siguiente cuestionario es sólo a nivel enunciativo p>ara efectuar un

relevamiento del estado de situación del negocio o compañía.

Al enfrentar la probable reducción de costos con el cuestionario si

la mayoría de las respuestas es afirmativa se suprane que son viables
estratégicamente la o las aplicaciones de reducciones propuestas.
 Para saber cuánto ahorrar y no estar a la deriva deberíamos saber
primero el resultado del siguiente análisis:

r Cuestionario Si No
1 ¿Se encara el control y reducción de costos con una visión
estratégica?
2 ¿Se cuenta con base de datos estadísticos actualizados que
permitan el análisis de problemas y la adopción de decisio­
nes en materia de calidad, costos y productividad teniendo
en consideración el posicionamiento e imagen de los pro­
ductos?
3 ¿Se aplica el Control Estadístico de Procesos (tanto en mate­
ria de calidad, como de productividad y costos)?
4 ¿Se conoce la capacidad de recursos de la compañía y los
procesos de la empresa para generar bienes y servicios den­
tro de determinados Parámetros definidos en el Planeamien­
to Estratégico?
5 ¿Se conoce el comportamiento histórico de los productos
dentro del mercado?
6 ¿Se cuenta con informes cxtntables y operativos que suminis­
tren el costo de la calidad (o mala calidad)?
7 ¿Se aplican las técnicas de análisis de valor, reingenierías de
valor, mejora continúa, análisis funcional y tablas de costos?
8 Se está haciendo uso del Costeo Basado en Actividades con
su gerenciamiento?
9 ¿Se poseen estándares escritos de las actividades-procesos-
consumos y dichos estándares son monitoreados?
10 ¿Se tienen detectados los distintos tipos de despierdicios y
despilfarres, y sus niveles?
11 ¿Existen planes para la reducción y / o eliminación de activi­
dades sin valor agregado o que no contribuyan a una dismi­
nución del punto de equilibrio?
12 ¿Se ha tomado debidamente en consideración los problemas
de implementación de la reducción de costos y se han gene­
rado planes de acción analíticos?
13 ¿Se tiene clara conciencia de la cultura y políticas vigentes
en la empresa?

p«i.eo2
14 {Se posee sistema y cultura de planificación-presupuesta'
ción transmitidas desde el nivel directivo hacia abajo?
15 {Se tiene claramente definida la misión de la empiresa?
16 {Existen planes de capacitación para el personal y entre ellos
hay una cultura de Dirección por Resultados y no por tareas
a cumplir?
17 {Se cuenta con Control de Gestión y se lo utiliza como he­
rramienta decisional?
18 {Existe un Cuadro de Mando Integral con ratios bajo un ta­
blero de comando balanceado dándole a la faz del negocio
y a la innovación el lugar que corresponde para asegurar la
supervivencia y proyección de la compañía?
19 {Se posee un nivel de Recursos Humanos capacitados, invo­
lucrados en el negocio y predispuestos al cambio en función
al crecimiento del Economic Valué added?
21 {Se hace uso de las herramientas de Investigación Operativa,
árbol de decisiones, etc.?
22 {Existen planes de Mantenimiento y no se aplica su suspen­
sión ante cualquier dificultad en los resultados?
23 {Los sistemas de información son confiables, oportunos y
relevantes?
24 {Se poseen encuestas de satisfacción por parte de los clien­
tes-consumidores y se las utilizan en el área de marketing y
se las difunden en las otras áreas para tomar conciencia de
los aciertos y desaciertos?
25 {Se realizan mediciones de la productividad comercial,
como efectividad en el cumplimiento de las condiciones de
venta?
26 {Se adoptan medidas para su mejoría?
27 {Se tiene implementado un sistema de sugerencias (destina­
do a temas de calidad, productividad y costos entre otros?
28 {Se hace uso de equipos de trabajo a los efectos de la mejora
en temas de calidad, productividad, reducción de costos, y
satisfacción del cliente entre otros?
29 {Se sigue una política en materia de adquisición de insumos
de menor Costo Total y dándole participación al área de ne­
gocios e investigación y desarrollo?
 30 ¿Se estudia y analiza la Curva de Experiencia?
31 ¿Se estudia la competencia tanto en su productividad de
mercado como en su productividad industrial?
32 ¿Se ha relevado y evaluado el control interno?
33 ¿No se siguen modas a la hora de implementar sistemas de
management?
34 ¿Se tiene clara establecida la brecha existente entre los cos­
tos objetivos y los reales vs. los de la competencia?
Total

2 0 .1 1 . R E F L E X IO N E S F IN A L E S

Es determinante que antes de aplicar una estrategia de reducción de

costos también el accionista considere.

¿Qué tipo de empresario es usted?

Su orientación a los resultados es de largo plazo, de supervivencia

y de crecimiento. Si es así todas las ERC no deben afectar la imagen de
los productos existentes ni el nombre de la compañía en su conjunto.

Por lo tanto hay que orientar al Management sobre este aspecto

para que no desperdicien esfuerzos que no serán aprobados por el
accionista.

Si su orientación y necesidad es de resultados en el corto plazo

aunque afecten en alguna medida la imagen-posicionamiento de los
productos. Esta situación es crítica para el futuro desenvolvimiento de
la empresa.

Por lo tanto hay que ser muy cuidadoso en la comunicación de la

política y si es factible aplicar las medidas de reducción en segundas
marcas, o en productos que no sean los más representativos de la ima­
gen de la empresa.

Es impKjrtante hacerle ver a los directivos que cuando piensen en

desarollar su estrategia empresarial deberían considerar:
1) La incorporación de una estrategia tecnológica que les permita sos­
tener su ventaja competitiva en el tiempo, es decir que sea susten-
table.

2) Una estrategia comercial que a largo plazo beneficie el E.V.A. (Eco-

nomic Valué Added).

3) Los Recursos Humanos se encuentren involucrados y que las medi­

das sean consensuadas por los diferentes niveles de la compañía-
unidad de negocio.

Los empresarios deben tener presente que pueden responder a cual­

quiera de estas tres categorías de empresarios:

1) Los que ven cuando las cosas suceden.

2) Los que se preguntan qué fue lo que pasó.

3) Los que hacen que las cosas sucedan.

Y además en el Proceso de Planeamiento Estratégico hay que contes­

tarse básicamente tres preguntas esenciales:

1) En qué negocio estoy, y tengo que seguir invirtiendo, porque es el

presente y el futuro de la compañía.

2) En qué negocio no estoy, y tengo que ingresar, porque le permite a

la empresa el desarrollo y el crecimiento.

3) En qué negocio estoy, y tengo que desinvertir, dado que me afecta

el EVA a largo plazo, y en el presente no contribuye a resultados y
distrae recursos.

En consecuencia estos últimos son los primeros a afectar en una

Política de Reducción de Costos.

En los otros dos también hay que aplicar ERC pero teniendo pre­
sente todo lo analizado en este capítulo y considerando que lo ideal es
generar reducciones de costos sustentables en el tiempo que no afec­
ten la imagen de los productos sino por el contrario.

Siempre hay que buscar ERC para mantener diférenciación desde

los costos en relación a los competidores.

P««.S06
 Es interesante ver lo que está pasando en el mundo con las líneas
aéreas de cabotaje entre los países europeos. Han definido un perfil de
cliente y están trabajando permanentemente en la búsqueda de ERC
donde compiten entre ellas y operan en aeropuertos diferentes a los
habituales y normalmente con costos de operación más bajos.

La ERC tiene Un objetivo a lograr que es captar la mayor cantidad

de pasajeros (porcentaje de mercado) con rentabilidad donde la ERC y
el servicio de movilidad sea satisfactorio para el consumidor. La com­
petencia entre las diferentes compañías ha llegado a tal magnitud que
observen lo que está pensando una de las mejores compañías para
implementar próximamente.

Este es un artículo publicado en Clarín el 10 de julio 2009 donde se

puede observar una estrategia de reducción de costos con mentalidad
de Negocios que persigue rentabilidad y crecimiento del EVA

¿Viajar parado en avión?

En medio de las críticas por la reducción de gastos de las aerolí­

neas, la irlandesa de "bajo-costo" Ryanair anunció que está estudiando
que una parte de los pasajeros de sus aviones vuelen de pie amarrados
a unos taburetes esf>eciales. Todo con el objetivo de meter a más gen­
te por avión y optimizar los beneficios. Después de lanzar la Idea de
que los pasajeros deberían pagar un euro por ir al baño en el avión o
que quienes superaran un cierto peso deberían pagar un suplemento,
Michael O'Leary, presidente de Ryanair, anunció que le gustaría que
un grupo de pasajeros hiciera el vuelo "de pie". Al menos 12 viajeros
por avión podrían "beneficiarse" de los nuevos "asientos de pie" y
¡jagarfan menos. Ryanair calcula que la medida podría liberar el 50%
d ei espacio de los aviones, permitiéndole vender más billetes, hasta un
30% más.

Por último, podemos concluir lo expresado en este capítulo con la

siguiente reflexión:

"Cuando las reducciones se puedan trasladar a los precios y por

ende beneficiar al consumidor final, la ERC es altamente beneficiosa
porque seguramente permitirá adicionalmente ganar mercado, espacio
a los competidores actuales y potenciales generando barreras de ingre­
so al mercado de soluciones para el consumidor".

p^ so »
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 SE TERMINO DE IMPRIMIR EN LA IRA QUINCENA DE SEPTIEMBRE DE 2009
EN LOS TALLERES GRAFICOS DE ‘ LA LEY S A .E e I." - BERNAHDINO RIVADAVTA130
AVELLANEDA - PROVINCIA DE BUENOS AIRES - REPUBUCA ARGENTINA