Restricciones, políticas e indicadores de compras

En esta novela se desarrolla la teoría de manera entretenida, permitiéndonos ver que en

una empresa manufacturera existían una serie de restricciones que no habían sido iden-
tificadas, estaba sentenciada a ser cerrada por el corporativo por sus malos resultados,
y su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para revertir esta situación.

La teoría de las restricciones tiene como principio que un sistema que podría ser una
empresa, está constituido por elementos interdependientes como los eslabones de una
cadena y que el sistema solo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es decir “el
cuello de botella”, nuestra restricción.

Esta teoría nos dice que en un proceso de varias tareas, la velocidad dependerá del
proceso más lento. Si volvemos a nuestro ejemplo de Textina, resulta muy claro que el
ritmo de producción, distribución y comercialización se ve limitado por la velocidad del
proceso de compras. Este proceso se convierte en una restricción que perjudica el pro-
ceso. Bajo este esquema lo que sugiere la teoría es que Textina debería dirigir sus es-
fuerzos para fortalecer el proceso más lento para que deje de ser una restricción.

Las empresas deberían dirigir sus esfuerzos para forta-

lecer el proceso más lento para que deje de ser una
restricción.

En las empresas, las restricciones muchas veces pueden ser físicas, estas podrían ser
sencillas de identificar. Por ejemplo: maquinaria de producción, espacio en la planta o
en el almacén. Pero también pueden estar relacionadas a otros procesos, por ejemplo:

• Comportamiento de los colaboradores del área de compras.

• Falta de información por parte del área de compras o los usuarios.
• Información errónea por parte del área de compras, usuarios o proveedores.
• Fallas en la comunicación.

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