unpemvebig ew» soumeg z amidey 1D Qué se debe dar y qué se puede esperar recibir __ Ilustracién 3 Moterates Dingo, status Bienes, servicios, <—, {nfomaerén. contrat | productvidad, cumple ESTRATEGIA fe tabejo, pemios | el contato labor, joann Funes formal, trea comoscithas | Eaubos autodinedos, | Inicativa,creatnadad, | Atratvidad —, fete, cpowemer| gn, pr sence nn ¥ Ingen, pode auras de accion, | eno que hace era formacin, ete Afectivas Ayuda para supesrse como persona, gti, sting, confianza, | Justicia, equidad t —— |) BISION INTERNA © Devechos reservados Como se desprende del anélisis de la ilustracién 3, siempre debe existir lo que podemos llamar equidad horizontal. Si la empresa exige recibir veinte de un empleado a cambio de dar diez, otro competidor daré doce, con lo cual se produciré una alta rotacién y no se construirén barreras frente a la competencia. Las empresas inteligentes procuran tener un margen de ganancia razonable para no atraer en forma innecesaria competi- dores ni capitales de riesgo; esta actitud es seftal de su voluntad de permanencia, de lograr la continuidad en el tiempo. Cuando las empresas abusan en algunos de estos aspectos, no les queda otro remedio que invertit muchos recursos y esfuerzos en crear otras barreras de entrada para defender su posicién -barreras en el primer nivel-, pero nunca lograrén mantener en. el tiempo una pretendida posicién monopélica. Mas sabio serfa invertit esos recursos en fortalecer la competencia distintiva, y la unidad 0 confianza mutua -en el segundo y tercer nivel— de las que hablaremos en extenso en el capitulo sobre las Dimensiones de la Organi- zacién. Como ensefa un viejo proverbio chino: «ser generoso es la vinica manera de tener xito sin despertar envidias».| 1, R888 Puede dar laorganizaciéiy 3 sus emplesdos Las personas pueden recibir muchas y muy diversas cosas de la organizacién, si quienes la gobieman pueden o deciden darlas. Decimos que la empresa puede dar, en vez de da, porque esto no es automatico, también puede ocurrir que no las dé. Como ya hemos adelantado, lo que puede dar la organizacién cabe ser clasificado en funcién del tipo de necesidades humanas que se satisfacen con cada uno de esos aportes. ‘Veainos pues qué puede ofrecer la organizacion para satisfacer esas necesidades. En el nivel de las mecésiclilesniatériales, ta organizaci6n puede ofrecer a sus empleados una remuneracién econémica, cpbprtura de salud, compensacisn farniliar, um automévil, wvuda para vivienda, una cuenta de gastos, dietas, estacioniamiento gratuito, participa- cion en beneficios, acciones, otros incentivos econémicos, etc. Es decis, dinero 0 activos realizables en términos monetarios. Esto le permite al empleado satisfacer més fécilmente sus necesidades materiales, pues, en principio, puede conseguir todo aquello que el dinero pueda comprar. La condicién para que esto se dé es que esté claramente previsto por el sistema formal y la estructura de la organizacién. En el plano de las necesidades cognoscitivas, la empresa puede oftecer otra clase distinta de bienes: aquellos que posibilitan el desarrollo de la capacidad de hacer y de saber de sus empleados, es decir, agiuellas cosas que aportan poder y seguridad. Asf tenemos: entrenamiento en el puesto de trabajo; ampliacién de la riqueza de conteni- . do del puesto de trabajo job enrichment, empowerment-stotacién de puestos, as- censos y promociones; aprendizaje y nuevos conocimientos; oportunidad de * participar en la toma de decisiones; asuncién de nuevos retos y responsabilidades; asistencia a cursos de formacién y seminarios; financiamiento de un programa de maestria; delegacién de encargos; desarrollo profesional; etc. En otras palabras, todo aquello que contribuye a mejorar el conocimiento operativo o intelectual de las per- sonas de la organizacién, todo aquello que los hace més podetosos pues les da mayor capacidad en las realizaciones, en entender y controlar més aspectos de la realidad ctrcundante; todo lo que permite al hombre “probar su capacidad y conseguir éxitos” (R. Mohn). Pero la condicién sine qua non para que las acciones de la empresa en este nivel satis- fagan necesidades de conocimiento, es que existan cauces ordinarios ~previstos en el istema formal- que permitan realmente que las ideas de las personas sean tenidas en cuenta, en caso contrario, que se explique a las personas por qué sus sugerencias no han sido consideradas.Js aS lugereig yun sour 2 eV Vemos pues que Iz organizacién puede ofrecer a sus empleados Ie posibilidad de perticiper en un sistema de produccién atractiva, no sélo por el resultado econémico que obtendrn, sino por el hecho de trabajar en él, de ser parte activa en la solucién de los problemas propios de su trabajo. En el plano de las necesidades afectivas, la empresa puede ofrecer, ademas de todo lo anterior, jutia preocupaci6n sincera por cada persona; identificada con nombre y apellidos, en lugar de tratar a sus empleados como niimeros sustituibles, fungibles, e intercambia- bles. Esto se hace efectivo cuando se les apoya en sus problemas personales y concretos: proporcionsndoles seguridad, “cubriéndoles las espaldas”, no dejéndolos de lado cuando atraviesan momentos de dificultad, corriendo el riesgo de confiar en ellos y ayudéndolos a superarse a sf mismos. También es importante la estimacién y el respeto a las personas por set quienes son, no tanto por lo eficaces y eficientes que puedan ser y los resultados econdmicos a los que contribuyan. Esto se manifiesta en el desarrollo de un buen ambiente laboral, donde se trata a las personas como seres con una dignidad peculiar, irrepetible en su indivi- dualidad, y no como un recurso més. La condicién para que esto se dé es que exista la voluntad real de ayudar con el ejemplo, y no una aparente atencién que no se concreta en ayuda efectiva. Podemos resumir Jo que la empresa puede dar en este nivel con otras palabras: cultura y velores, transmitidos per el buen hacer de todes fos que en ella trabajan, es- pecialmente los directivos. Buen ejemplo, no séle como profesionales que consiguen buenos resultados en el primer y segundo nivel, sine como personas integras en el pleno sentido de la palabra. Directivos que no sélo tienen y saben, sino que se esfuerzan por ser y servir més. Directivos que no sélo cuentan con un excelente know how sino también con un know why (J-L. Pinillos) valioso que comunicar. en todo momente con el ejemplo de su actuar, : La empresa a este nivel yde esta manera ensefia el arte de la prudencia, el camino para Ja libertad de, pero sobre todo, lalibertad para (Victor Frankl). Libertad para fines bue- nos, para una Misién que valga la pena. Es la preocupacién eficaz por solucionar losproblemas y necesidades reales de sus empleados, de las familias de éstos, de los clientes, de los proveedores, accionistas y demés participes de la organizacién; y de la sociedad en dltimo término. En resumen, la empresa presenta como modelos ejemplares a directives convencidos de que su principal tarea y misin son sus empleados, a los que tienen que ayudar a mejorar cn todos Jos aspectos. Directives que educah en el respeto de la libertad, puesto que dirigir es educar. Directivos cuyas acciones siguen a sus palabras, y viceversa, 2/144 puede dar el trabajador 12 erganizacién A cambio de lo que la empresa le ofrece en el nivel de las necesidades materiales, el trabajador puede aportar a la empresa dos cosas: el cumplimiento de las tareas encomendadas o resultados. Estos resultados, dependiendo del producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes, pueden medirse de diferentes maneras. Por lo general, la medida de esos resultados es cuantitativa: un cierto nimero que refleja el volumen de ventas realizadas por el vendedor, los cobros realizados por un cobrador, el cumplimiento de un horario de trabajo establecido, el dictado de un determinado ‘atimero de clases, la publicacién de un cierto mimero de articulos por un profesor uni- versitario, las atenciones de una cajera en el banco, la atencién de un ntimero de pacientes Por un médico, resolver una cantidad de expedientes, o atender cierto ntimero de pro- blemas de mantenimiento en una fébrica, etc.? Usualmente es el tipo de cosas que se tefleja en el contrato de trabajo. Las funciones de cada puesto de trabajo y su coordi- nacién con los demés, con independencia de la persona concreta que desempefie cada funcién, se encuentran descritos en la estructura y sistema formal de cada empresa. En el segundo nivel, el de las necesidades cognoscitivas, el empleado puede ofrecer a la organizacién mucho més de lo que se le pide en el primer plano; puede aportar conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio y capacidad para solucionar problemas, aspectos no exigibles por su naturaleza ~aunque deseables— en el contrato formal de trabajo. Esto se refleja en el modo como obtiene los resultados que se le piden. Es de- ir, capacidad de iniciativa para mejorar los procesos, desarrollar nuevos productos, ahorrar costos o elevar los ingresos, cumplimiento de objetivos, sugerencias, innova- 16n, ideas originales, escuchar comentarios de clientes, etc. En definitiva, puede con- tibuir a una mayor eficacia del sistema productivo. bt a g 2 & Uupyoequebig eva so0uef a opequsbig ou esoumea 2 evmeg En el tercer nivel, el empleado puede ofrecer la empresa ~ademés de todo lo anterior fealtud y confianza, copacidad de sacrificio por ef bien de la ergantzaci6n en todos los niveles, identificacién con los fines y personas que la componen, honestidad en el desempefo de su labor, entusiasmo por su trabajo y por la empresa de la que forma parte. Esta actitud puede manifestarse de muy distintas maneres: preocupacién por ahorrar gastos generales no directamente imputables a su tratajo, vender esponténea- mente aunque no sea vendedor, entregar informacién sobre posibles clientes aunque no vaya a recibir comisién por ellos, etc., en definitiva, dar mucho més de lo especificado. Es en este nivel donde el empleado debe poder encontrar razones pare confiar en su empresa; sélo asi ofreceré lealtad « cambio. «No muchas personas —comenta Ch. Handy- en las esferas inferiores de la organizacién pueden sentirse entusiasmados con In idea de enriquecer 0 los accionistas. “Excelencia” y “Calidad” son el tipo de palabras adecuadas, pero se hon repetido tonto en tantas organizeciones que han perdido su lustre. A menudo han sido sinénimos de recortes de persona! o de costes, o impulsaban © preguntarse “Por quién estamos haciendo esto?”, Necesitamos creer en lo ‘que estamos haciendo si hemos de estar preporachs para ceder en nuestros deseos y necesidades por e! bien de los demés» > 3. Qué recibe el cliente y qué puede dar 2 cambio Ilustracién 4 Una solucion: diner producto 0 servicio stun eomprador hoy ‘diferenciago ie solusén a su necendad | Repte fa compra sentida producto 0 service | Es chente ‘iterenciade Tnagen de marce ‘aur04 TOOK oaracin ext La soli a su necesidad eal | Cliente fet leltad Renee (Groblema vel) suger, no recomienda © venchasresenedsAnalicemos la ilustracién 4 y veamos la relacién de intercambio entre empresa y cliente. En el primer nivel, lo que el mercado 0 comprador puede recibir es la oferta de un producto o servicio més o menos esténdar: se recibe un mueble, un automévil, una vivienda, un artefacto electrodoméstico, un paquete turfstico, la reparacién del televisor, una hamburguesa, etc. A cambio, el comprador dard como pago el precio de mercado por ese producto 0 servicio, Con productos estandar la decisién de compra del cliente seré muy sensible al precio. En el segundo nivel, el comprador encuentra, ademés, algo distinto: recibe una ham- burguesa, quiz4 de similar calidad, pero con un servicio diferenciado del resto; un producto con disefio innovador; una imagen de marca que otorga distincién, exclusividad u originalidad. No recibe un producto cualquiera, sino algo que va més alld de la solucién de una necesidad inmediata. Es un producto o servicio que lleva la impronta de la empresa que lo ofrece, es decir, la organizacién activa sus peculiaridades distintivas que la diferencian de otras que ofrecen lo mismo, sale del anonimato, deja de ser una marca “blanca” o “genética” que entrega un commodity, pues los trabajadores han puesto en él sus mejores ideas. A cambio de esto, el comprador se convierte en repetidor. Ya no compra por casua- lidad sino que busca adrede esa empresa y sus productos o servicios. La creciente fidelidad a la organizacién Jo lleva a mantener su preferencia por la empresa. En el tercer nivel, el cliente recibe algo més que una buena solucién, recibe la solucién a su problema real. Lo escuchan, atienden a las circunstancias que definen su problema yalguien le brinda ayuda para solucionarlo de modo flexible y a la medida. Obtiene un producto de garantfa y genuina calidad en el servicio. Cuando el cliente se siente tratado asi, puede salir de su anonimato y ofrecer a la empresa su amistad, sus sugerencias, su confianza; proporciona informacién y reco- mienda la empresa a otras personas; se preocupa por ayudar a la empresa en eventuales perfodos de dificultades, es comprensivo. Se identifica con la organizaci6n y, en cierto mado, se hace socio de ella. Cuando otorga esto muy diffcilmente se iré ala compe- tencia; es ya un cliente leal. Relaciones entre lo que se puede dar y lo que se puede recibir Como ya vimos anteriormente, decimos se “puede dar” y se “puede recibir” porque podria suceder que ni se den ni se reciban este tipo de intercambios. bs So 19 evo saouejeg 2 ede |R En una ocasién un consultor fue a visitar el estado de una obra que se estaba realizando y quiso conocer la opinién de los obreros acerca de lo que hacian. EI primer obrero al que encontré, con desgana y resignacién, contesté que picaba piedra y, por el aire cansino, parecia estar esperando ansiosamente la hora de retirarse. No satisfecho con la respuesta, le pregunté a otro, quien contesté que estaba poniendo en practica unos interesantes conocimientos de construccién que habia oprendido en un curse. Tampoco esta respuesta satisfizo al consultor, de modo que se dirigié o un tercer obrero. Musionado y orgulloso, éste le contesté que estaba haciendo un centro civico monu- mental. Del primer operario la empresa lo tinico que puede esperar es un trabajo mfnimamente bien hecho, a cambio de un sueldo. Muy probablemente, el capataz tendré que vigilarlo con frecuencia para comprobar que no esté perdiendo el tiempo. Del segundo también puede esperar lo mismo, pero esa persona estard dispuesta a recibir sugerencias y nuevas ideas para el trabajo y puede, ademés, aportar a la solucién de problemas que surjan al construir el edificio, si encuentra receptividad en sus jefes. También la empresa podré obtener del tercer obrero el mismo trabajo, pero ademas, este trabajador puede estar dispuesto a sacrificarse para que la construccién Hlegue a buen término en el plazo previsto y se haga con Ia mejor calidad posible, Es un obreto identificado con lo que hace y con la empresa constructora, embarcado en una obra que Jo entusiasma. Es muy poco probable que actiie con falta de honradez 0 en formades- Ieal, de modo que ponga en peligro el producto que la empresa quiere ofrecer 2 sus clientes. No hacen falta muchos controles para supervisar su trabajo, este obrero lo haré del mejor modo que pueda y sepa, puesto que quiere. Sin duda, cualquier organizacién querré tener en sus filas a empleados como éste. Hacen bien su trabajo, aportan toda su iniciativa y conocimiento, y laboran con entusiasmo y lealtad. Las ventajas son evidentes: menos gasto en vigilancia, menor necesidad de controles de calidad y seguridad, no hay peligro de robos, de fuga de ideas a la competencia, etc. Pero, cdma se logra tener empleados como éstos? Depende de to que Is organizacién les ofrezca, aunque no con ello se asegure e! tenerlos. En todo caso, vale la pena intentarlo, pues es lo maximo que puede hacer la empresa para conter con personas de esta clase. ‘A veces se oye decir: “ti, dedicate a lo tiyo... que no se te pags para pensar”. Unas veces se lo dicen los compafieros al que quiere dar més de sf y piensa en como, solucionarotros problemas; otras, y esto es mucho més grave, quien lo dice es un superior Cuando los directivos actéan de esta manera, queda claro que la oferta de la empresa a sus empleados se restringe al primer nivel; se tiene una concepcién mecanicista de la onganizaciGn y casi nos atreveriamos a decir— materialista de las personas. Sélo se atiende a la dimensién corporal de los trabajadores ~como si fueran “animales de carga”— ysse les pide que cumplan su cometido si quieren cobrar a fin de mes, creyendo que el sueldo es todo lo que los empleados pueden esperar de la organizacién. Donde se den comentarios de este tipo sera ingenuo esperar ideas y sugerencias valiosas de los empleados, pues la empresa no las fomenta. Si alguno de ellos tuviera la tendencia a preocuparse por mejorar como profesional, a pensar en nuevas formas de hacer mejor su trabajo, pronto dejarfa de lado las buenas ideas o las guardaria para si. En el peor de los casos ~para la organizacién— ese empleado se retirard y llevard sus ideas e ilusién profesional a la competencia, a otra empresa que sea receptiva a ellas y las fomente. jeas innovadoras, infor macién valiosa, ilusién profesional, etc., los directivos de acién han de ofrecer a sus colaboradores un Ilo. Si no es asi, los empleados no las compar- Si se quiere recibir sugerencias, i la orgar cauce par: tiran con ta empresa.Y puede que se vayan, esto sucede a veces, aunque la otra empresa les pague algo menos. Obviamente esto no ocurtiré en el caso del primer operario que vimos con anterioridad: éste solo se cambiaré de empresa si le pagan més o si le exigen menos trabajo por el mismo sueldo, pues no le interesan otras cuestiones. Es un mercenario. Pero si la ‘empresa ofrece bienes que contribuyen a la satisfaccién de las necesidades cognoscitivas de sus participes, a través de un cauce de didlogo, lo mas probable es que encuentre respuesta favorable en ellos e ideas valiosas. Si la organizacién quiere lealtad, identificacién con la empresa, es decir, empleados como el tercer obrero de la anécdota citada, debe tener una preocupacién real por las necesidades reales de sus empleados y considerar a cada uno de ellos como persona. Si se quieren ideas hay que sembrar ideas. Si se quiere lealtad hay que serbrar lealtad. Si la empresa no es leal a su gente, no puede esperar lealtad de parte de ellos: serfa como esperar recibir “liebre por gato”, lo cual es muy raro. Ineluso si contara entre sus empleados con personas dispuestas a dar “liebre”, éstas facilmente se limitarfan uppenuetig v9 son & ce e9 soougea 2 ommydey 5el uppenuesig tue souRIeR Z oymidey | > a dar “gato”, pues gato reciben; sus nobles actitudes se verfan defraudadas al no encon- trar eco en sus superiores. En todas las orgenizaciones los empleados saben muy bien cémo se considera a las personas, por Io que no es extrafio escuchar comentarios como los que citamos a continuaci6n y que muestran la desconfianza en la empresa, alimentada por el compor- tamiento de los directivos: “Mira lo que le pas6 a Fulano, un empleado muy productive, con gran iniciativa y talento, muy leal.. en cuanto pas6 por un periodo dificil -se puso enfermo, atraves6 por una crisis familiar, etc. le dieron Ia espakla y lo echaron!”.“Acuér- date de Mengano, tuvo una idea brillante y su mismo jefe se abropié de ella, se la robs”."A Zutano no le hicieron ni caso”. “Piensa en el anterior jefe de compras:se negé a recibir sobornes y se deshicieron de é! porque era peligroso, decian”. “Aqui s6lo cuentan contigo si les eres titi, te pagan por los resultados que ven, sin importarles ef esfuverzo y los problemas con los que uno se en- cuentra”” (Pérez Lépez) En una ocasién, un joven profesional que deseaba cursar un MBA estaba siendo entrevistado por un profesor de una conocida Escuela de Direccién. El entrevistador le pidié su direccién electronica y Je pregunté si podia enviarle informacién relativa al MBA a su trabajo, a Jo que éste contesté:“jEsté Ud. bromeando? ¢Desea que me echen del trabajo? Eso ya le pasé a mi jefe, por comentar sus intereses encabez6 la lista de cespidos de la siguiente reduccién”. En dichas organizaciones no se puede esperar de los empleados més que temores, recelos y desconfianza. La gente escarmienta y evita pasar por lo mismo que otros que cayeron en desgracia con anterioridad. La lealtad ne se zdquiere con dinero ni tampoco con cursos de capacitaci6n © ascensos. Es algo que no se puede exigir porque no es formalizable y, por lo tanto, no se puede controler ni asegurar. Tempoco se puede prometer lezita¢ = l2 gente si ellos primere demuestran que son jeales. La organizacién ~el jefe inmediato- ha de tomar ia iniciativa y ha de ser jeal z sus empleades. Si no Ie hace, jo més probable es que no fa reciba; si to ha ce, es bastante probable que reciba leaitad 2 cambio, aunque nunca se puede asegurer, porque ios emplezdes,haciendo eventualmente un mal uso de su libertad, pueden no corresponder, Pero si corresponden, lz orga nizacién gana en unided, empieza a ser Institucién, co- mio veremos en el capituio sobre las Dimensiones de ta Organizacién. Hay que asumir el riesgo de que la zespuesta no sea la esperada. Pero si la empresa no recibe la respuesta adecuada a la calidad de sus directivos, deberé buscar nuevas peisonas y probar nuevas respuestas. As{ demostraré una real voluntad en la bisqueda de la excelencia. wn iy pe qUebID &] ua seumeG Z o|mide) |