Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática
Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Sistemas

Implementación del módulo de gestión del talento

humano a través de competencias para optimizar el
sistema de recursos humanos como aporte la gestión
del conocimiento caso: empresa “Logística Integral
Perú SAC”

TESINA

Para optar el Título Profesional de Ingeniero de Sistemas

AUTORES
Silvana Verónica GUTIÉRREZ DANIEL LEIVA
Fernando UNTIVEROS PAZ

ASESOR
Norberto Ulises ROMÁN CONCHA

Lima, Perú

2010
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica

Gutiérrez, S. & Untiveros, F. (2010). Implementación del módulo de gestión del

talento humano a través de competencias para optimizar el sistema de recursos
humanos como aporte la gestión del conocimiento caso: empresa “Logística
Integral Perú SAC”. Tesina para optar el título profesional de Ingeniero de
Sistemas. Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Sistemas, Facultad de
Ingeniería de Sistemas e Informática, Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Lima, Perú.
 AGRADECIMIENTO

A Dios, por ser nuestro guía espiritual en todo momento.

A nuestra alma máter, UNMSM, por habernos brindado la oportunidad de crecer como
profesionales y por ser testigo de la experiencia que vive un estudiante hasta convertirse en
un profesional de la sociedad.

Al profesor Ulises Román Concha, por su sabiduría, dedicación, asesoría y orientación

brindada durante el proceso de investigación y desarrollo del presente trabajo.

A nuestros padres y familiares por su apoyo incondicional y sabios consejos,

permitiéndonos culminar satisfactoriamente el objetivo trazado.

II
 “A nuestro amigo en común MG.”

III
 RESUMEN
IMPLEMENTACIÓN DEL MODULO DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO A TRAVÉS DE COMPETENCIAS
PARA OPTIMIZAR EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS COMO APORTE
A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CASO: EMPRESA “LOGÍSTICA INTEGRAL PERÚ SAC”

Bachilleres: Silvana Verónica Gutiérrez Daniel Leiva

Fernando Untiveros Paz
Abril-2010

Asesor : Norberto Ulises Román Concha

Grado Académico : Magíster

En el siglo pasado la alta especialización del trabajo, la autoridad jerárquica, y una estandarización
de todas las funciones y relaciones de la empresa eran suficientes para mantener a la organización
competitiva y probablemente exitosa en el mercado local o nacional. Hoy en día el éxito de las
organizaciones está marcado principalmente por la aplicación de nuevas estrategias de mercado,
implementación de recursos tecnológicos, y sobre todo búsqueda de nuevas formas de hacer a las
organizaciones más competitivas en un ambiente totalmente volátil, con el desarrollo de nuevas
tendencias como la Gestión del Conocimiento, donde la gestión del talento humano juega un papel
importante como soporte estratégico. En general las organizaciones pierden la habilidad de
localizar los recursos expertos en las divisiones o áreas de la organización; esto perjudica la
competitividad de la organización, perdiéndose la oportunidad de tomar mejores decisiones,
obtener respuestas precisas y rápidas a sus interrogantes en desmedro del servicio al cliente.
El presente trabajo tiene como finalidad la implementación del Modelo de Gestión de Talento
Humano a través de competencias para optimizar el Sistema de Recursos Humanos bajo el Modelo
de Gestión del Conocimiento para la empresa Logística Integral Perú SAC, que es una
organización con deficiencias de gestión del conocimiento en el proceso de contratación de
personal, perdiéndose al recurso humano experto.

Para la Implementación se utilizará la Metodología de 10 pasos propuesta por Amrit Tiwana la cual
servirá para la implementación de la gestión del conocimiento, y los “6 Procesos para la Gestión
del Talento Humano” planteado por Idalberto Chiavenato que fundamentará la implementación de
los módulos informáticos en el área del recursos humanos.

Los resultados esperados en este estudio son: indicadores de gestión para determinar la situación
actual y su posterior evaluación, diseño de una arquitectura del conocimiento de la empresa,
implementación de módulos informáticos basados en la gestión del talento como soporte
estratégico para la gestión del conocimiento. Finalmente se implementará un Portal Web para
facilitar la búsqueda de expertos a través de competencias utilizando la información del Sistema de
RRHH y su módulo de competencias.

PALABRAS CLAVES
 Gestión del Conocimiento, Gestión del talento Humano, Competencias ,Capital Intelectual,
TI, Comunidad del aprendizaje, Sistema RRHH

IV
 ABSTRAC

IMPLEMENTATION OF THE HUMAN TALENT’S MODULE THROUGHT

COMPETITIVENESS TO OPTIMIZE A HUMAN RESOURCE SYSTEM AS A
CONTRIBUTION TO THE KNOWLEDGE MANAGEMENT
CASE: ORGANIZATION “LOGÍSTICA INTEGRAL PERÚ SAC”

Bachilleres: Silvana Verónica Gutiérrez Daniel Leiva

Fernando Untiveros Paz
April-2010

Adviser : Norberto Ulises Román Concha

Academia Degree : Magíster

In the last century, the high work standards, hierarchal authority, the standardization of all the
functions and relations of the business were enough to maintain the organization competitive and
probably successful in the local or national market. Nowadays, the success of organizations is
basically marked by the application of new marketing strategies, implementation of technological
resources, and most of all the search of new ways to make the organizations more competitive in an
environment totally unstable, with the development of new trends such as Knowledge
Management, where the management of human talent plays a very important role as strategic
support. In general, the organizations lose the ability to locate resources with an expertise in
divisions or areas of the organization; this harms the competitiveness of the organization; therefore,
losing the opportunity of making better decisions, obtain fast and precise answers to their questions
in regard of the customer service.
The company Logistica Integral SAC is an organization with deficiencies of management regarding
knowledge of the process of hiring personal, losing the expertise of the human resources.

For the implementation, the methodology of the 10 steps proposed by Amrit Tiwana will be
utilized, which will be useful for the implementation of the knowledge management, and the 6
processes for the management of human talent raised by Idalberto Chiavenato that will substantiate
the implementation of the informatics modules in the area of human resources.

The results expected from this study are, management indicators will be raised to determine the
actual situation and further evaluation, architecture of the knowledge of the company will be
designed, informatics modules based in the administration of talent as strategic support for the
management of knowledge will be implemented. Finally, a Portal Web, with a competitive
database, will be implemented to ease the search of competitive experts.

KEYWORDS

 Knowledge Management , Management of Human Talent , Intellectual Capital,

Information Technology, Learning Community, competitive experts, Human Resources
System.

V
ÍNDICES

VI
 ÍNDICE GENERAL

TEMA PÁG.
Agradecimiento…………………………………………………………………. II
Dedicatoria……………………………………………………………………… III
Resumen………………………………………………………………………… IV
Índice general…………………………………………………………………… V
Índice de figuras ………………………………………………………………. VII
Índice de tablas y cuadros………………………………………………………. XII

CAPÍTULO I.…………………………………………………………………. 1
1. INTRODUCCIÓN.……………………………………………………………. 1
1.1. Antecedentes.………………………………………………………………. 1
1.2. Definición de Problema.…………………………………………………… 1
1.3. Objetivos.…………………………………………………………………... 2
1.3.1. General.……………………………………………………………… 2
1.3.2. Específicos.………………………………………………………….. 2
1.4. Justificación.……………………………………………………………….. 3
1.5. Alcances y Limitaciones…………………………………………………… 3

CAPÍTULO II.………………………………………………………………… 5
2. MARCO TEÓRICO.………………………………………………………….. 5
2.1. El Conocimiento.…………………………………………………………... 5
2.1.1. Definición del Conocimiento.………………………………………. 5
2.1.2. Enfoque Gradualista del Conocimiento…………………………….. 5
2.1.2.1. Definición de Datos…………………………………………. 6
2.1.2.2. Definición de Información………………………………….. 6
2.1.2.3. Definición de Sabiduría……………………………………... 7
2.1.3. Enfoque Filosófico.…………………………………………………. 7
2.1.4. Enfoque Organizacional.……………………………………………. 8
2.1.5. Enfoque Practico.…………………………………………………… 9
2.1.6. Tipos de Conocimiento….………………………………………….. 9
2.2. Gestión de la conocimiento.…………………………….............................. 10
2.2.1. Definición de la Gestión del conocimiento…………………………. 11
2.2.2. Principios de la Gestión del conocimiento.......................................... 12
2.2.3. Los tres pilares de la Gestión del conocimiento…………………….. 13
2.2.4. El objeto de la Gestión del conocimiento…………………………… 14
2.2.5. Beneficios y Barreras de la Gestión del conocimiento……………… 15
2.2.6. Marco clásico de la Gestión del conocimiento……………………… 17
2.2.7. Generación del conocimiento……………………………………….. 17
2.2.7.1. Adquisición…………………………………………………. 17
2.2.7.2. Alquiler……………………………………………………… 17
2.2.7.3. Asignación de recursos……………………………………… 17
2.2.7.4. Fusión……………………………………………………….. 18
2.2.7.5. Adaptación………………………………………………….. 18
2.2.7.6. Redes………………………………………………………… 18

VII
 2.2.8. Codificación del conocimiento……………………………………… 18
2.2.9. Mapas de Conocimiento…………………………………………….. 19
2.2.10. Transferencia del conocimiento……………………………………... 22
2.2.11. El Aprendizaje Organizacional……………………………………… 23
2.2.11.1. Definición del Aprendizaje Organizacional…………………. 23
2.2.11.2. Tipos del Aprendizaje Organizacional………………………. 24
2.2.11.2.1. Aprendizaje Individual.………………………………….. 24
2.2.11.2.2. Aprendizaje a través de la comunicación………………... 25
2.2.11.2.3. Aprendizaje a través de repositorio de conocimiento…… 25
2.2.11.3. Las Organizaciones Capaces de Aprender.………………….. 25
2.3. La Gestión del Talento Humano……………………………………………. 26
2.3.1. Definición del Talento Humano …………………………………….. 26
2.3.2. Definición de gestión del Talento Humano …………………………. 27
2.3.3. Contexto de la gestión del Talento Humano…………………………. 28
2.3.4. Objetivos de la gestión del Talento Humano………………………… 29
2.3.4.1. Apoyar a alcanzar los objetivos y a realizar la misión……….. 30
2.3.4.2. Proporcionar competitividad…………………………………. 30
2.3.4.3. Proporcionar a la organización personas capacitadas………... 30
2.3.4.4. Aumentar la satisfacción y auto actualización de las personas. 31
2.3.4.5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo……… 31
2.3.4.6. Administrar e impulsar el cambio……………………………. 31
2.3.4.7. Mantener las políticas, éticas y comportamiento social……… 31
2.3.4.8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo……………….. 32
2.3.5. La Gestión del Talento Humano en un ambiente dinámico y competitivo 32
2.3.5.1. La gestión del Talento Humano en la era industrial………….. 33
2.3.5.2. La gestión del Talento Humano en la era neoclásica………… 33
2.3.5.3. La gestión del Talento Humano en la era del conocimiento…. 35
2.3.6. La Gestión del Talento Humano y las competencias…………………. 35
2.3.6.1. Definición de competencias…………………………………... 36
2.3.6.2. La Incorporación del Personal a las organizaciones………….. 37
2.3.6.2.1. Reclutamiento…………………………………………….. 38
2.3.6.2.2. Selección………………………………………………….. 40
2.4. El Capital Intelectual………………………………………………………… 41
2.4.1. Definición del capital intelectual.…………………………………….. 41
2.4.2. Estructura del capital intelectual.……………………………….….…. 42
2.4.2.1. Capital Humano………………………………………….…… 43
2.4.2.2. Capital Estructural……………………………………….…… 43
2.4.2.3. Capital Relacional………………………………….………… 44
2.4.3. Medición del Capital Intelectual…………………………….……….. 44
2.4.3.1. Indicadores…………………………………………………… 44
2.4.3.1.1. Definición de los Indicadores…………………………… 44
2.4.3.1.2. Propósito de los indicadores…………………………….. 45
2.4.3.2. Indicadores para la gestión del capital intelectual…………… 46
2.4.3.2.1. Visión General de los Indicadores para la gestión del capital
intelectual………………………………………................... 46
2.4.3.2.2. Proceso de Elaboración de los Indicadores……………… 46

VIII
CAPÍTULO III.…………………………………………………………………….. 48
3. ESTADO DEL ARTE……………………………………………….…………. 48
3.1. Modelos de Gestión del Conocimiento…………………………………….. 48
3.1.1. Modelo Planteado por Kart Wiig (1988)……………………………. 48
3.1.2. Modelo Planteado por Nonaka y Takeuchi(1995)………………….. 49
3.1.3. Modelo Planteado por Grant (1996 , 1997)………………………… 51
3.1.4. Modelo Planteado por KPMG Consulting ( 1999)…………………. 53
3.1.5. Modelo Planteado por Aurthur Andersen ( 1998)………………….. 56
3.2. Modelos de Capital Intelectual……………………………………………... 56
3.2.1. Modelo Skandia Navigator …………………………………………. 56
3.2.2. Modelo Technology Broker…………………………………………. 59
3.2.3. Modelo Western Ontario………………………………………….…. 60
3.2.4. Modelo Intangible Assets Monitor……………………………….….. 61
3.2.5. Modelo Intellect(Euroforum 1998)………………………………….. 63
3.3. Modelos Para la gestión del Talento Humano…………………………….... 70
3.3.1. Modelo de Idalberto Chiavenato…………………………………….. 70
3.4. Metodologías de Implementación del GC………………………………….. 73
3.4.1. KnowMan-Project (7 pasos)……………………………………….… 73
3.4.2. Metodología de los 10 pasos de Amrit Tiwana……………………… 75
3.4.3. Metodología Euro-Forum(EKMF) ………………………………….. 78

CAPÍTULO IV.………………………………………………………………… 80
4. MODELO PROPUESTO……………………………………………………… 80
4.1. Fase 1: Evaluación de la Infraestructura…………………….……………… 82
4.1.1. Paso 1: Analizar la Infraestructura existente………………………… 82
4.1.1.1. El Enfoque: Aprovechar, aprovechar, aprovechar…………… 84
4.1.1.2. Marco Tecnológico para la Gestión del Conocimiento………. 85
4.1.2. Paso 2: Alinear la Gestión del Conocimiento a la Estrategia del
Negocio………………………………………………. 90
4.1.2.1. De la programación estratégica a la planificación estratégica 91
4.1.2.2. Codificación vs. Personalización………………………........... 91
4.1.2.3. Factores críticos de éxito………………………………........... 92
4.2. Fase 2: Análisis, Diseño y Desarrollo del Sistema de Gestión del
Conocimiento………………………………………………………………... 95
4.2.1. Paso 3: Diseñar la infraestructura de Gestión del Conocimiento…….. 95
4.2.1.1. Componentes de tecnología de la Arquitectura de GC.……… 97
4.2.2. Paso 4: Auditar Los activos de conocimiento y sistemas existentes…. 98
4.2.2.1. ¿Por qué auditar el Conocimiento?............................................ 99
4.2.2.2. Pasos en la Auditoria del conocimiento……………….……… 99
4.2.3. Paso 5: Diseñar el Equipo de Gestión el Conocimiento….…………… 101
4.2.4. Paso 6: Creación del Blueprint del Sistema de Gestión del
Conocimiento………………………………………... 102
4.2.4.1. Diseñar la Arquitectura de la Gestión del Conocimiento……. 102
4.2.4.2. Personalizar los detalles de las siete capas de la arquitectura
de GC en su empresa……………………………………. 103
4.2.4.3. Seleccionar los Componentes de un Sistema de Gestión del
Conocimiento……………………………………………. 103
4.2.4.3.1. Consideraciones de interoperabilidad…………………… 104
4.2.4.3.2. Rendimiento y Escalabilidad……………………………. 105
4.2.4.3.3. Consideraciones para el diseño de la interfaz de usuario (UI) 106

IX
 4.2.4.3.4. Decisión de realizar la construcción o compra del sistema
de GC………………………………………………….. 107
4.2.5. Paso 7: Desarrollar el Sistema de Gestión del Conocimiento……….. 108
4.2.5.1. Capa de Interfaz……………………………………………… 108
4.2.5.2. Capa de acceso y autentificación……………………….......... 108
4.2.5.3. Capa de inteligencia colaborativa y filtrado…………………. 108
4.2.5.4. Capa de aplicación…………………………………………… 108
4.2.5.5. Capa de transporte…………………………………………… 109
4.2.5.6. Capa de integración de aplicaciones heredadas y Middleware 109
4.2.5.7. Capa de Repositorio……………………………………......... 109
4.3. Fase 3: Despliegue del Sistema…………………………………………….. 109
4.3.1. Paso 8: Prueba piloto y despliegue usando iteraciones……………… 109
4.3.2. Paso 9: Manejar el cambio, cultura e incentivos…………………….. 110
4.4. Fase 4: Evaluación………………………………………………….............. 111
4.4.1. Paso 10: Evaluación del rendimiento y Medición del ROI………….. 111

CAPÍTULO V.…………………………………………………………………. 112

5. IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA……………………………….. 112
5.1. Paso 1: Analizar la Infraestructura existente……………………………….. 112
5.1.1. Aprovechamiento de la Infraestructura……………………………… 112
5.2. Paso 2: Alinear la Gestión del Conocimiento a la Estrategia del Negocio.... 114
5.2.1. Misión……………………………………………………………….. 114
5.2.2. Visión………………………………………………………………... 115
5.2.3. Estructura Orgánica…………………………………………………. 115
5.2.4. Diagnostico estratégico inicial………………………………………. 115
5.2.5. Indicadores de Primer y segundo nivel……………………………… 117
5.3. Paso 3: Diseñar la infraestructura de Gestión del Conocimiento………….. 119
5.3.1. Integración Con IIS…………………………………………………. 120
5.3.2. Utilizar archivos de configuración ASP.NET………………………. 120
5.3.3. Capa de Acceso a Datos ……………………………………………. 121
5.3.4. Arquitectura de sistema De Gestión del Conocimiento basada en
ASPNET…………………………………………………………….. 121
5.4. Paso 4: Auditar Los activos de conocimiento y sistemas existentes ……… 122
5.5. Paso 5: Diseñar el Equipo de Gestión el Conocimiento……………………. 122
5.6. Paso 6: Creación del Blueprint del Sistema de Gestión del Conocimiento … 124
5.7. Paso 7: Desarrollar el Sistema de Gestión del Conocimiento…………….... 126
5.7.1. Sistema de Recursos Humanos……………………………………… 127
5.7.2. Sistema de Gestión del Conocimiento………………………………. 131
5.8. Paso 8: Prueba piloto y despliegue usando iteraciones…………………….. 136
5.8.1. Configuración del Servidor………………………………………….. 136
5.8.2. Configuración de PC Clientes e Instalación de Módulos de
Competencias………………………………………………………… 136
5.8.3. Instalación del Portal Web…………………………………………… 137
5.8.4. Capacitación de usuarios…………………………………………….. 137
5.8.5. Lecciones aprendidas………………………………………………… 138
5.9. Paso 9: Manejar el cambio, cultura e incentivos……………………………. 138
5.10 Paso 10: Evaluación del rendimiento y Medición del ROI…..…………….. 139

X
CAPÍTULO VI.…………………………………………………………………….. 141
6. CONCLUCIONES, RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS … 141
6.1. Conclusiones………………………………………………….…………….. 141
6.2. Recomendaciones…………………………………………………………... 141
6.3. Trabajos Futuros……………..……………………………………………... 142

CAPÍTULO VII.…………………………………………………………...………. 143

7. REFERENCIAS……………………………………………………...………… 143
7.1. Libros……………………………………………………………………….. 143
7.2. Internet……………………………………………………………………... 144

XI
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Pirámide de la información: Enfoque Gradual [IMG-ELA-001]………....… 6

Figura 2.2 Relación entre los dos tipos de conocimiento [GONMON-2002]………..… 10
Figura 2.3 Figura 2.3 Marco Clásico de la GC de O’Dell y Grayson [MPRRS-2007] 15
Figura 2.4 Mapas Conceptuales [SANCHEZ-1999]…………………………………… 20
Figura 2.5 Arquitectura del Mapa de Conocimiento de la Actividad Investigadora de
las Universidades y OPI’s de Madrid [BUENO-2003]……………………. 21
Figura 2.6 Aprendizaje individual en las organizaciones [MPRRS-2007]…………….. 25
Figura 2.7 Aprendizaje de una organización a través de un repositorio de
conocimientos [MPRRS-2007]…………………………………………… 25
Figura 2.8 Aspectos esenciales del talento humano [IMG-ELA-002]………………… 27
Figura 2.9 Actividades para la gestión del talento Humano [IMG-ELA-003]………… 28
Figura 2.10 La gestión del talento humano en un entorno cambiante [WEB-004]…..… 33
Figura 2.11 Diseño mecanicista típico de la era industria [CHI-2009]……………….. 34
Figura 2.12 Diseño matricial típico de la era industrial neoclásica [CHI-2009]………. 34
Figura 2.13 Diseño orgánico típico de la era del conocimiento [CHI-2009]……….. … 35
Figura 2.14 Formación de competencias [CHI-2009]………………………………..… 36
Figura 2.15 Enfoques del proceso para incorporar a las personas [CHI-2009]……....… 37
Figura 2.16 Partes del proceso incorporar a las personas [CHI-2009]………………… 38
Figura 2.17 El intercambio entre el mercado de trabajo y el Mercado RH [CHI-2009].. 39
Figura 2.18 Tipos de Reclutamiento [CHI-2009]…………………………………. 39
Figura 2.19 Tipos de Reclutamiento en base a puestos versus en base competencias
[CHI-2009]………………………………………………………………….. 40
Figura 2.20 Tipos de Selección en base puestos versus en base competencias
[CHI-2009]………………………………………………………………….. 41
Figura 2.21 Ecuación del Capital intelectual [EDVMAL-2004]………………………... 42
Figura 2.22 Estructura del Capital Intelectual [IMG-ELA-004]………………………... 42
Figura 2.23 Expresión matemática de un indicador [WEB-011]………………………... 45
Figura 2.24 Clasificación de los indicadores Una visión sistemática [WEB-013]………. 46
Figura 2.25 Proceso de elaboración de Indicadores para CI [WEB-008]……………….. 48
Figura 3.1 Las 4 Actividades gestión del conocimiento [WEB-014]…………………..... 50
Figura 3.2 Análisis del Modelo K. Wiig [WEB-015]……………………………………. 50
Figura 3.3 Procesos de conversión del conocimiento en la organización [NON-1995]…. 51
Figura 3.4 Análisis del Modelo Nonaka Takeuchi [WEB-015]………………………….. 52
Figura 3.5 Análisis del Modelo planteado por Grant [WEB-015]……………………….. 54
Figura 3.6 Modelo de Gestión del conocimiento de KPMG [TEJ-98]…………………... 54
Figura 3.7 Análisis del Modelo planteado por KPMG Consulting [WEB-015]…………. 56
Figura 3.8 Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen [AND-1999]…… 57
Figura 3.9 Esquema de Valor de Mercado de Skandia [EDVMAL-2004]…………..….. 58
Figura 3.10 Ejemplo de Navegador de Skandia [EDVMAL-2004]……………………… 59
Figura 3.11 Capital Intelectual Modelo Technology Broker[WEB-023]………………... 61
Figura 3.12 Capital Intelectual Modelo Western Ontario[WEB-024]…………………… 62
Figura 3.13 Modelo Intangible Assets Monitor [SVERY-1997]………………………... 63
Figura 3.14 Modelo Intangible Assets Monitor [SVERY-1997] ……………………….. 63
Figura 3.15 Monitor de Activos Intangibles [SVERY-1997]…………………………... 64
Figura 3.16 Valor de la Empresa en el Modelo Intellect [BUE-1998]………………….. 65
Figura 3.17 Modelo Intellect [BUE-1998]……………………………………………… 66

XII
Figura 3.18 Ejemplo del Modelo Intelect en una Universidad [BUE-2003]…………… 68
Figura 3.19 Componentes del Modelo Intellectus [BUE-2003]…………………….. 69
Figura 3.20 Las 6 vertientes, para la gestión moderna del talento Humano: Chiavenato
[IMG-ELA-005]………………………………………………. …………….. 72
Figura 3.21 Modelo de KMAN-PROJECT [WEB-020]…………………………….. 75
Figura 3.22 Metodología de 10 pasos para la implementacion del Gestión del
Conocimiento. fuente: Armit Tiwana [IMG-ELA-006] ……………………… 77
Figura 3.23 Implementación General de la Gestión del Conocimiento [EKM-2000]… 79
Figura 3.24 Implementación Proyecto Piloto de Gestión del Conocimiento
[EKM-2000]………………………………………………………………. 80
Figura 4.1 Metodología de 10 pasos para la implementacion del Gestión del
Conocimiento. Fuente: Armit Tiwana [IMG-ELA-006]……………………… 81
Figura 4.2 El marco de las tecnologías de apoyo a la GC[AMT-2002]…………….. … 85
Figura 4.3 Las 7 capas para el desarrollo del sistema de GC [AMT-2002]………… … 96
Figura 4.4 Pasos de la auditoria del conocimiento [AMT-2002]…………………….... 99
Figura 5.1 Mapeo de Información en LIPSAC [IMG-ELA-007]……………………… 112
Figura 5.2 Valorización del Capital Humano en LIPSAC [IMG-ELA-008]………….. 117
Figura 5.3 Valorización del Capital Estructural en LIPSAC [IMG-ELA-009]……....... 117
Figura 5.4 Valorización del Capital Relacional en LIPSAC [IMG-ELA-010]………… 117
Figura 5.5 Infraestructura ASPNET [WEB-025]………………………………………. 118
Figura 5.6 Arquitectura de sistema De GC - ASPNET [IMG-ELA-011]……………… 120
Figura 5.7 Equipo de Gestión de Conocimiento [IMG-ELA-012]…………………….. 122
Figura 5.8 Arquitectura Logica .NET Framework [WEB-025]………………………... 123
Figura 5.9 Arquitectura del sistema de Gestión del conocimiento implementado
[IMG-ELA-013]………………………………………………………………… 124
Figura 5.10 Arquitectura del sistema de Gestión del conocimiento implementado
[IMG-ELA-014]………………………………………………………………… 124
Figura 5.11 Distribución de módulos del sistema de Recursos humanos Solusite
[IMG-ELA-015]………………………………………………………………… 126
Figura 5.12 Módulos implementados en el sistema Recursos humanos Solusite
[IMG-ELA-016] ……………………………………………………………….. 127
Figura 5.13 Detalle del menú Gestión del Talento Humano [IMG-ELA-017]……....... 127
Figura 5.14 Interfaz de mantenimiento de Competencias [IMG-ELA-018]………..... 128
Figura 5.15 Interfaz de mantenimiento de Competencias [IMG-ELA-019]………….. 129
Figura 5.16 Ficha para el ingreso de Competencias requeridas por el puesto e
individuales [IMG-ELA-020]…………………………………………………. 130
Figura 5.17 Página de introducción del portal Web [IMG-ELA-021]……………….. 131
Figura 5.18 Página Principal del portal Web [IMG-ELA-022]…………………….. . 132
Figura 5.19 Página de búsqueda de recursos expertos [IMG-ELA-023]…………….. 133
Figura 5.20 Página de ayuda a seleccionar una competencia [IMG-ELA-024]……… 133
Figura 5.21 Página de resultados generales de acuerdo al criterio seleccionado
previamente [IMG-ELA-025]………………………………………………… 134
Figura 5.22 Página de datos principales del recurso experto [IMG-ELA-026]…….. .. 135

XIII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3.1 Valoración del capital intelectual en Skandia [EDVMAL-2004]……….. 60

Tabla 3.2 Elementos de Capital Humano [EUF-1998]……………………………… 66
Tabla 3.3 Elementos de Capital Estructural [EUF-1998]…………………………… 67
Tabla 3.4 Elementos de Capital Relacional [EUF-1998]……………………………. 67
Tabla 4.1 Resumen de las Metodologías de Implementación GC [TAB_ELA-008].. 80
Tabla 4.2 Comparativo de las Metodologías de Implementación GC [TAB_ELA-009] 81
Tabla 4.3 Codificación versus Personalización [AMT-2002]………………………. 91
Tabla 5.1 Tecnologías utilizadas en LIPSAC [TAB_ELA-001]…………………… 111
Tabla 5.2 Objetivos de Conocimiento en LIPSAC [TAB_ELA-002]……………… 113
Tabla 5.3 Análisis FODA de LIPSAC [TAB_ELA-003]…………………………… 115
Tabla 5.4 Indicadores de Primer Nivel en LIPSAC [TAB_ELA-004]……………… 116
Tabla 5.5 Resumen de indicadores de Primer Nivel en LIPSAC [TAB_ELA-005]… 116
Tabla 5.6 Indicadores de Segundo Nivel en LIPSAC [TAB_ELA-006]…………… 118
Tabla 5.7 Métricas para evaluar el Retorno de inversión [TAB_ELA-007]………... 123

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 2.1 Resumen de los objetivos de la gestión del talento Humano

[CUA-ELA-001]…………………………………………………………... 29
Cuadro 5.1 Estructura Orgánica de LIPSAC [CUA-ELA-002]…………………… 114

XIV
 CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES

En este nuevo orden mundial denominado “Sociedad del Conocimiento”, la tecnología

de información y el conocimiento son los motores del avance científico y tecnológico.
La sociedad de hoy se encuentra en una nueva etapa como consecuencia del desarrollo
industrial del siglo pasado donde la alta especialización del trabajo, la autoridad
jerárquica, y una estandarización de todas las funciones y relaciones de la empresa
(alta formalización) eran suficientes para mantener a la organización competitiva y
probablemente exitosa en el mercado local o nacional. Pero, como lo sustentó Peter
Druker, “Conseguir que el trabajo del conocimiento sea productivo será la gran tarea
de dirección de este siglo, así como lo fue el trabajo manual en la dirección del siglo
pasado”, las organizaciones de esta nueva era tendrán que focalizar sus esfuerzos en
la productividad e innovación como principales estrategias para alcanzar el éxito
organizacional.

En ese sentido, uno de los aspectos más resaltantes, en esta nueva economía de
mercado, es sin lugar a duda la valoración del conocimiento (Capital Intelectual). En
consecuencia, la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, es la clave
fundamental para el aumento de la productividad y la rentabilidad. Por consiguiente,
toda organización capaz de adaptarse con mayor rapidez a los constantes cambios del
mercado y de innovar tanto en sus productos y/o servicios, tendrá sin lugar a duda,
una mayor posibilidad de alcanzar el éxito organizacional; pero estas ventajas
competitivas, solo se pueden alcanzar incrementando y desarrollando la flexibilidad y
la capacidad de innovación que tenga las personas que participan en la organización,
es por ello que la gestión del talento humano juega un papel importante como soporte
estratégico en la gestión del conocimiento.

Como resultado de lo antes mencionado, la valoración de las organizaciones en la era

del conocimiento, a diferencia de la era industrial, no sólo viene dado por los activos
tangibles o valores contables sino también por el capital intelectual. Es por ello que,
las organizaciones del siglo XXI deben tener como objetivo principal el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo de las personas a fin de que
la educación y experiencias dentro de la organización sean medibles y, más aún,
valorizadas; teniendo como resultado el incremento y desarrollo del capital intelectual.

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En el siglo pasado, el trabajo productivo fue la gran tarea de dirección; actualmente

la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, es la clave fundamental para
el aumento de la productividad y la rentabilidad.

Todas las organizaciones generan y usan conocimiento. Sin conocimiento no se

podrían organizar a sí mismas. Uno de los modos de generación del conocimiento es
la Adquisición, la cual consiste en comprarlo, es decir, comprar una organización o

1
 contratar individuos que lo tengan. Y es en este punto, el de la contratación de
individuos, donde observamos que existe una deficiencia en las organizaciones, ya
que no se aprovecha el talento humano como el activo más valioso que poseen y como
uno de los pilares de la gestión del conocimiento.

Por otro lado, en general las organizaciones pierden la habilidad de localizar los
recursos expertos en las divisiones o áreas de la organización; esto es
competitivamente significante. Los empleados, clientes, proveedores y/o asociados
toman mejores decisiones cuando están en la capacidad de obtener respuestas precisas
y rápidas a sus interrogantes, al mismo tiempo influye en un mejor servicio al cliente,
reduce pérdida de tiempo y provee una ventaja competitiva a la organización.

La empresa Logística Integral Perú SAC no esta exento de estas deficiencias de

gestión y actualmente presenta los siguientes problemas.

 Personal contratado cuyas capacidades no van con el perfil del puesto requerido.
 Falta de evaluación de las competencias de los trabajadores en relación con las
competencias que requiere el puesto.
 Falta de un plan de trabajo para mejorar la gestión del conocimiento en la
organización.
 Se pierde al RRHH experto.
 No se cumplen los objetivos en el tiempo establecido, se pierde tiempo en la
capacitación de nuevo personal, esto debido a la Alta rotación de personal.
 No se aprovecha el talento de las personas, la asignación de RRHH no esta basada
en las competencias.
 No existe un mapa de información del conocimiento en la organización.
 Existe deficiencia en el flujo de conocimiento en el proceso de contratación de
personal.

¿En qué medida la Gestión del talento humano, a través de competencias optimizará el
sistema de recursos humanos como aporte a la Gestión del Conocimiento de la empresa
Logística Integral Perú SAC?
Para mejorar la Gestión del talento humano se implementará un módulo de Gestión por
Competencias y un Portal Web para la búsqueda de expertos basado en las
competencias del talento humano como aporte a la Gestión del Conocimiento de la
empresa.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar el Módulo de Gestión del Talento Humano basado en

Competencias para optimizar el Sistema de Recursos Humanos de la empresa
"Logística Integral Perú SAC" como aporte a la Gestión Del Conocimiento.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2
  Implementar un Portal Web para facilitar la búsqueda de expertos a través
de competencias utilizando la información del Sistema de RRHH y su
módulo de competencias.
 Determinar los Indicadores de Capital Intelectual de la organización.
 Implementar módulos de competencias del talento humano.
 Diseñar una arquitectura del conocimiento de la organización en estudio.

1.4 JUSTIFICACIÓN
Se justifica llevar a cabo este trabajo:

 Porque es necesario resaltar la importancia de la gestión del talento humano en

toda organización para contribuir con la gestión del conocimiento.
 Porque es importante optimizar el sistema de RRHH para apoyar la Gestión
del Conocimiento de la empresa Logística Integral Perú SAC.
 Porque la adecuada selección del personal, a través de competencias, con el
objetivo de crear conocimiento, es una actividad crítica en la gestión del
conocimiento.
 Porque es necesario que la organización cuente con mapas de información del
conocimiento.
 Porque una rápida y eficiente localización de los expertos dentro de la
organización influye en un mejor servicio al cliente, reduce pérdida de tiempo y
provee una ventaja competitiva a la organización
 Para mostrar el valor intangible de las organizaciones.
 Porque permitirá valorizar el capital intelectual, el mismo que es importante en
la toma de decisiones. Su desconocimiento podría ser una gran omisión que
traería como consecuencia un cálculo erróneo del valor de la empresa.

1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

Los alcances de este trabajo están enmarcados por los estudios realizados en la gestión
del conocimiento, la medición del capital intelectual, gestión del talento humano, las
herramientas tecnológicas para el desarrollo de portales WEB y desarrollo de sistemas
de recursos humanos.

 La medición del capital Intelectual (indicadores de primer y segundo nivel) de

la organización en estudio se construirán a partir de la metodología
“Intellectus”.

 Para la implantación del sistema de gestión del conocimiento se seguirán las 10

directrices planteadas por Amrit Tiwana en el libro “The Knowledge
Management Toolkit”

 Las pruebas pilotos de los módulos informáticos de gestión del talento humano
y el sistema de gestión del conocimiento, utilizarán la información de la
empresa en estudio: Logística Integral Peru SAC.

 La Implementación de los módulos de competencias del talento humano, se

adecuarán en el software de gestión de recursos humanos SOLUSITE 3.0.

3
 El software de gestión de recursos humanos SOLUSITE 3.0 es una versión
escritorio desarrollado con la herramienta Visual Basic .NET 2003, por lo tanto
no facilitará la utilización del protocolo HTTP.

 El Portal Web utilizará la base de datos del software de gestión de recursos

humanos SOLUSITE 3.0

 El Portal Web se desarrollará utilizando la herramienta ASP .NET 2003, lo cual

facilitará la comunicación con la base de datos.

 Una limitación para la implementación total del Portal Web es el tiempo y los
recursos; por lo tanto, sólo desarrollaremos módulos para la localización del
recurso experto en la organización.

 Los usuarios del Módulo de Gestión del Talento Humano serán los usuarios del
Sistema de Recursos Humanos (Asistentes administrativos, Asistentes de
planilla, Jefe de RRHH).

 Los usuarios de la solución Web serán los usuarios del Sistema de Recursos
Humanos y la Alta Dirección.

4
 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1El CONOCIMIENTO
2.1.1 DEFINICIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,
información contextual e internacionalización experta que proporciona un
marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e
información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las
organizaciones, con frecuencia no sólo queda arraigado en documentos o base
de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas
institucionales. [DANPRU, 1998].

Es claro que la naturaleza humana es compleja e impredecible, en tal sentido

el conocimiento, que es parte y existe en la mente de las personas, forma parte
de esa complejidad, y por lo tanto no se puede plasmar por completo en
términos lógicos o traducir en palabras. Sin embargo, Cuando nos referimos a
un “individuo conocedor” nos referimos a una persona con un entendimiento
total, informado y confiable en relación a un tema.

Los conocimientos representan un recurso especial explotado en procesos del

negocio. Pero a la vez, son los resultados de esos procesos los cuales medirán
el valor del conocimiento. Por ejemplo, el mejor conocimiento puede
conducir a eficiencias mensurables en el desarrollo y fabricación de
productos. Podemos usarlo para adoptar decisiones mas sensatas sobre
estrategias, competidores, clientes, canales de distribución y ciclos vitales de
productos y servicios [DANPRU, 1998].

2.1.2 ENFOQUE GRADUALISTA DEL CONOCIMIENTO

Este enfoque gradualista e incremental del conocimiento parte de unas
unidades elementales a las que denominan “datos” y a partir de estos “datos”
por agrupación se llega a la definición de “noticias” (información), a su vez
esta información relacionada o agrupada entre otras “noticias” (información)
se llega a la definición de conocimiento. La figura 2.1 representa, desde un
punto de vista gradualista la progresión de datos a sabiduría.

5
 Figura 2.1. Pirámide de la información: Enfoque Gradual [IMG-ELA-001]

2.1.2.1 DEFINICIÓN DE DATOS

Es una presentación simbólica que puede ser alfabética o numérica,

no tiene un valor semántico en sí mismo pero bien procesado puede
servir para hacer cálculos numéricos o para tomar decisiones. Y
según la Real Academia Española, es el antecedente necesario para
llegar al conocimiento exacto de algo o para deducir las
consecuencias legítimas de un hecho [DAVPRU-1998].

Adicionalmente, los datos son un conjunto de hechos discretos y

objetivos sobre acontecimientos. En el contexto de una organización,
a menudo los datos son descritos como registros estructurados de
transacciones. Peter Drucker dijo una vez que la información es
“datos dotados de importancia y propósito, lo que evidentemente
sugiere que los datos, de por si, tienen poca importancia u objeto”.
A menudo las organizaciones modernas almacenan datos en algún
tipo de sistema tecnológico. Hasta hace poco los datos habían sido
procesados gestionados por departamentos de sistemas centrales que
respondían a pedidos centrales de directivos y a otras áreas de la
empresa. La tendencia actual es que los datos estén menos
centralizados y disponibles desde las computadoras de escritorio,
pero la estructura básica de qué es o qué son y cómo los
almacenamos y usamos permanece igual.

2.1.2.2 DEFINICIÓN DE INFORMACIÓN

La información la describiremos como un mensaje, generalmente

como un documento o de una comunicación audible o visible. Al
igual que cualquier mensaje tiene un emisor y un receptor. La
información apunta a cambiar la manera en que el receptor recibe
algo, apunta a modificar su criterio y su conducta. Originalmente la
palabra, la palabra “informar” significaba “dar forma a” y la
información esta destinada a informar, a modificar a la persona que

6
 la obtienen, a influir sobre su punto de vista o internalización. En
sentido estricto, entonces, se deduce que el receptor, y no el emisor,
decide si el mensaje que recibe es verdaderamente información-es
decir, si realmente lo informa. El único mensaje que comunica
efectivamente es uno inconsciente acerca de la calidad o del criterio
del emisor [DAVPRU-1998].

La información permite interpretar eventos y objetos desde un punto

de vista distinto, el cual hace visible ciertos significados que antes
eran invisibles, o descubre conexiones inesperadas. Por lo tanto, la
información es un medio o material necesario para extraer y
construir conocimiento [DAVPRU-1998]. De forma similar, la
información es una cosa capaz de producir conocimiento y la
información que porta una señal es lo que podemos aprender de ella.

2.1.2.3 DEFINICIÓN DE SABIDURIA

La sabiduría es la habilidad desarrollada a través de la experiencia, la
iluminación, y la reflexión para discernir la verdad y el ejercicio del
buen juicio. Muchas veces está conceptualizada como un desarrollo
avanzado del sentido común [WEB-002].

La sabiduría engloba inteligencia pero también entendimiento de lo

que es correcto, equivocado, verdadero, falso y de valor permanente.
La sabiduría también incluye la facultad de aceptar que nuevas
direcciones pueden ser deseables y percibir a dónde pueden conducir
y qué pueden implicar. En resumen, la sabiduría es la capacidad de
tener juicios y conocimientos validos, valiosos y bien fundados.

Una descripción mas general, es la que da Cleveland cuando dice

que: “Sabiduría son conocimientos integrados, información hecha
superútil por teorías que relacionan elementos y campos de
conocimientos con otros que, a su vez, capacitan para usar
conocimientos para hacer algo.”

2.1.3 ENFOQUE FILOSÓFICO DEL CONOCIMIENTO

Para la filosofía, el término ‘Conocimiento’ ha ocupado un lugar importante
dentro del trabajo de muchos pensadores a través de la historia. Sin
embargo, la definición del término ‘Conocimiento’ está lejos de ser única y
precisa.

Para entender la complejidad que afecta a la rama filosófica es necesario

estudiar las tendencias asociadas a dos tipos de ramas pensadoras: los
Occidentales y los Orientales.

 El Punto de Vista Occidental

Se establece que el conocimiento son las ‘creencias justificadas por la
verdad’, concepto introducido por Platón. Bajo esta idea se entiende que

7
 conocimiento son las creencias, aunque erradas, que son respaldadas por
la verdad aparente.
El pensamiento Occidental establece que es necesario entender el
conocimiento como el entendimiento autentico y total que está más allá
de las pruebas posibles.

 El Punto de Vista Oriental

Se establece la inseparabilidad entre el ente pensante y su hábitat, con lo
que se establece que el conocimiento refleja la percepción del objeto en
observación a través del medio que permite conocerlo. Esta visión
representa en gran parte el pensamiento de Hessen.

2.1.4 ENFOQUE ORGANIZACIONAL DEL CONOCIMIENTO

Los miembros de las organizaciones siempre han buscado, usado y valorado
el conocimiento, por lo menos implícitamente. Las empresas contratan mas
por la experiencia que por la inteligencia o la educación debido a que
entienden el valor del conocimiento que se ha ido desarrollando y
demostrando con el paso de tiempo. Los gerentes que adoptan decisiones
difíciles posiblemente recurran a las personas que respetan y cuyo
conocimiento aprovechan en vez de buscar información en las bases de
datos. Estudios han demostrado que los gerentes obtienen los dos tercios de
su información en reuniones personales o reuniones telefónicas. Sólo un
tercio proviene de documentos. En las organizaciones la mayoría de la
personas solo consulta a pocos miembros expertos cuando necesita consejo
experto sobre un tema específico. El conocimiento es lo que hace funcionar
a las organizaciones, el conocimiento no es algo nuevo. Sin embargo, el
reconocimiento explícito del conocimiento como un activo corporativo es
algo nuevo, ya que implica la necesidad de gestionarlo y dedicarle la misma
atención que se presta a obtener rédito de otros activos más tangibles.

 Codificado/Tácito: Conocimiento tácito es aquel que es difícil de

articular de forma que sea manejable y completo. De hecho, lo que
nosotros sabemos es más de lo que podemos decir. Por otro lado, el
conocimiento codificado (planos, formulas, ó códigos computacionales)
es aquel que no necesita demasiado contenido para ser manejable.

 De uso observable/No observable: Es aquel conocimiento que se ve

reflejado en los productos que salen al mercado.

 Conocimiento Positivo/Negativo: Es el conocimiento generado por las

áreas de Investigación y Desarrollo (I&D). Esto se observa a través de
los descubrimientos (conocimiento positivo) realizados por las
investigaciones y las ‘aproximaciones que no funcionan’ (conocimiento
negativo).

 El conocimiento Autónomo/Sistemático: El conocimiento autónomo

es aquel que genera valor sin mayores modificaciones en el sistema en el
cual se encuentra (ej: inyección de combustible). El conocimiento

8
 sistemático es aquel que depende del evolucionar de otros sistemas para
generar valor (ej: Bienes complementarios).

 Régimen de propiedad intelectual: Es el conocimiento que se

encuentra protegido bajo las leyes de propiedad intelectual.

Un punto importante a considerar es el hecho que la Organización por si

sola no puede crear conocimiento, sino que son las personas que la
componen quienes establecen las nuevas percepciones, pensamientos y
experiencias que establecen el conocer de la Organización. [NON-1995].
Bajo esta premisa, entender donde reside aquel conocimiento es de vital
importancia para administrarlo y generar valor.

2.1.5 ENFOQUE PRÁCTICO DEL CONOCIMIENTO

Según el enfoque practico, se entiende por conocimiento a las creencias
cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas del conocedor
sobre el objeto, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y serán
potenciadas y sistematizadas por las capacidades del conocedor, las cuales
establecen las bases para la acción objetiva y la generación de valor.

2.1.6 TIPOS DE CONOCIMIENTO

La primera distinción de interés es la originalmente propuesta de Ikujiro
Nonaka(1995) de conocimiento tácito y conocimiento explicito. En una
empresa u organización se produce un ciclo de creación y aprendizaje entre
un conocimiento no articulado (tácito) y un conocimiento formulado
(explícito). El conocimiento tácito es personal, muchas veces las personas ni
siquiera son conscientes que saben lo que saben y es difícil de transmitir.
Sin embargo, se trata de conocimiento bien asentado por la experiencia. De
hecho, es el conocimiento que se pone en juego para la creación de valor. En
cambio, el conocimiento explícito está altamente codificado y es fácilmente
transmisible y gestionable a través de documentos, pero exige de un proceso
de absorción por parte de las personas para poder ser explicado [GONMON-
2002].

Los tipos de conocimientos son los siguientes:

 Conocimiento Explícito:
o El conocimiento explícito es el que sabemos que tenemos y
somos plenamente concientes cuando lo ejecutamos, es el
mas fácil de compartir con los demás ya que se encuentra
estructurado y muchas veces esquematizado para facilitar su
difusión habitual [WEB-017].
o Conocimiento explícito es aquel conocimiento que ha sido o
puede ser articulado, codificado y almacenado en algún tipo
de medio. Puede ser transmitido inmediatamente a otros. La
información contenida en enciclopedias (incluida la

9
 Wikipedia) son buenos ejemplos de conocimiento explícito
[WEB-018].
 Conocimiento Tácito:
o Este es el tipo de conocimiento que permanece en un nivel
"inconsciente", se encuentra desarticulado y lo
implementamos y ejecutamos de una manera mecánica sin
darnos cuenta de su contenido [WEB-017].
o El conocimiento tácito consta comúnmente de hábitos y
aspectos culturales que difícilmente reconocemos en nosotros
mismos. En el campo de la gestión del conocimiento se hace
referencia al conocimiento que únicamente la persona conoce
y que es difícil explicar a otra persona (ejemplo: cómo
montar en bicicleta). [WEB-018].

En la siguiente ilustración se pueden apreciar las relaciones entre los dos

tipos de conocimiento, a partir de dos variables, el grado de codificación y
el grado de difusión [GONMON-2002].

Figura 2.2 Relación entre los dos tipos de conocimiento [GONMON-2002]

2.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.2.1 DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento es un modelo de negocio interdisciplinario
relacionado con todos los aspectos del conocimiento dentro del contexto
organizacional, incluyendo la creación, codificación, transmisión, aplicación
de todas estas actividades para promover el aprendizaje y la innovación. La
gestión del conocimiento abarca tanto herramientas tecnológicas como rutinas
organizacionales. Lo que incluye: la generación del conocimiento, la
adquisición de nuevo e importante conocimiento de recursos externos, la
aplicación de este conocimiento en la toma de decisiones, la utilización de
este conocimiento en los procesos, productos y/o servicios, la codificación de
la información en documentos, bases de datos, y software, la facilitación del

10
 crecimiento del conocimiento, la transferencia del conocimiento a todos los
departamentos de la organización, y la medición del valor del conocimiento
y/o el impacto de la gestión del conocimiento[GUSH-2004].

Por consiguiente, la gestión del conocimiento consiste en poner a disposición

del conjunto de miembros de una institución, de modo ordenado, practico y
eficaz, además de los conocimientos explicitados, la totalidad de los
conocimientos particulares, esto es, tácitos, de cada uno de los miembros de
dicha institución que puedan ser útiles para el mas inteligente y mejor
funcionamiento de la misma y el máximo desarrollo y crecimiento de dicha
institución [MPRRS-2007]. Ello implica:

 Concepción del trabajo en equipo que equilibre individualismo y

cooperación y que elimine competencia entre los miembros de la
institución para proyectarla al exterior de manera agresiva.
 Considerar los conocimientos como algo fundamental, imprescindible
y rentable en tanto en cuanto, verdad es sinónimo de eficacia.
 Un ser conciente de que los conocimientos de que disponen las
instituciones, en general, y los líderes, en concreto, implican
relaciones causa efecto de las que sus miembros, ni mucho menos,
consientes por completo.
 Abrir la puerta a la investigación sobre descubrimiento de
conocimientos, de extrema utilidad para la institución, aún
desconocidos.

Es cierto que existen muchas definiciones para la gestión del conocimiento;

pero todas las definiciones tienen como denominador común la importancia
de la gestión del conocimiento como el medio para éxito empresarial.
Ciertamente, para que la gestión del conocimiento sea efectiva tiene que
satisfacer ciertas metas. Si se ven los conocimientos como un activo de una
institución, gestionarlos tendrá básicamente que estar de acuerdo con las
metas comunes a todos los recursos gestionados. Esto es tener cuidado en que
el recurso sea:

 Entregado en el tiempo oportuno y previsto.

 Utilizable en lugar adecuado y definido.
 Presentado en la forma conveniente y predeterminada.
 Satisfaciendo los requisitos de calidad exigidos.
 Obtenido al mas bajo costo posible, tanto económico como ecológico.

2.2.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Es posible plantear un decálogo de la gestión del conocimiento [MPRRS-
2007]:

1. La gestión del conocimiento es cara, pero no hacerlo es desastroso.

2. La gestión del conocimiento efectiva requiere soluciones hibridas
implicando tanto a personas como a tecnologías.

11
 3. La gestión del conocimiento requiere gestores del conocimiento
4. La gestión del conocimiento se beneficiará más de mapas que modelos.
5. El compartir y usar conocimientos, son frecuentemente actos naturales.
6. La gestión del conocimiento significa mejorar los procesos de trabajo con
conocimientos.
7. El acceso a los conocimientos solo es el principio
8. La gestión del conocimiento nunca finaliza.
9. La gestión del conocimiento requiere un contrato de conocimientos, es
decir, cuestiones de propiedad intelectual.
10. A pesar de que muchos se empeñan en ello la gestión del conocimiento no
es venta de humo, sino tecnología aplicada.

2.2.3 LOS TRES PILARES DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
Cuando se desea implantar sistemas de gestión del conocimiento, estos no se
deben concebir como un mero sistema de información, sino como la
conjunción del personal y la cultura organizacional, la gestión institucional, y
la tecnología.

El Personal y la cultura
Es indispensable contar con el apoyo de la alta dirección institucional; esta
debe estar convencida de la necesidad de la gestión del conocimiento, y por
tanto, debe dedicar a ella esfuerzos, tiempo y recursos[MPRRS-2007]; por
otro lado, la motivación de los usuarios es quizás el factor mas influyente en
la mejora de la eficiencia y en la obtención de ventajas competitivas y esta
depende más de la cultura, el clima y los estilos de liderazgo que de una
estrategia bien definida o un sueldo competitivo[MPRRS-2007].

Otro factor de vital categoría es la gestión de talentos individuales como

materia prima del talento organizativo [MPRRS-2007]. En tal sentido, En la
era del conocimiento, en la que ya estamos aprendiendo a vivir, los cambios
que ocurren en las empresas no solo son estructurales. Son sobre todo,
cambios culturales y conductuales que transforman el papel de las personas
que participan en ellas [CHI-2009]. El talento individual consiste en la
capacidad particular de un individuo para alcanzar resultados en una
determinada organización [MPRRS-2007].

La Gestión Institucional
El primer punto clave a tener en cuenta es que se debe concebir el
conocimiento como recurso ilimitado base de la competitividad en la sociedad
del conocimiento. Esta concepción de recurso ilimitado ha de verse en el
sentido que el recurso en si no “se consume” o “se pierde” por el hecho de
compartirlo y/o utilizarlo; es más: se revaloriza con su uso. Aunque también
es cierto que puede caer en obsolescencia con facilidad si no se trata
debidamente, en casos extremos, en situaciones desastrosas.

12
 Como punto de partida para una buena gestión del conocimiento hay que
evaluar “Lo que se sabe”, “lo que no se sabe” y “lo que es necesario saber”.
Una vez identificados los requerimientos, ha de definirse una estrategia de
negocio [MPRRS-2007]. Por otro lado, dentro de este nuevo contexto
estructural y cultural, los gerentes ahora asumen nuevas responsabilidades.
Además, para cumplirlas, deben de aprender nuevas habilidades conceptuales
y técnicas. Y al mismo tiempo desarrollar habilidades humanas para lidiar con
sus equipos de trabajo [CHI-2009].

La Tecnología
Para el desarrollo de proyectos de la gestión del conocimiento es
indispensable la aportación tecnológica; pero sin olvidar que debe estar en
armonía con la gestión y la cultura empresarial. Es importante también
olvidar la idea de que la tecnología puede reemplazar el conocimiento
humano o crear equivalente [MPRRS-2007]. En efecto, La tecnología es
común en el dominio de la distribución del conocimiento. La distribución
envía el conocimiento hacía la computadora del usuario potencial; pero no
puede dictar qué es lo que él hace posteriormente con ese conocimiento
[DAVPRU-1998]. En tal sentido, Davenport & L. Prusak afirman que: “La
tecnología, como único recurso, no creará una empresa generadora de
conocimiento.”

2.2.4 EL OBJETO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Podemos observar seis objetivos comunes a la hora de aplicar la gestión del

conocimiento [WEB-019]. Éstos son:

 Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.

 Implantar estrategias orientadas al conocimiento.

 Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando

la generación y utilización del conocimiento.

 Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del

conocimiento.

 Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,

mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de
soluciones a los problemas.

 Reducir los costos asociados a la repetición de errores.

13
2.2.5 BENEFICIOS Y BARRERAS A LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
La administración del conocimiento y su aprovechamiento puede generar
ahorros a las organizaciones, sin embargo existen otros beneficios que no son
fácilmente cuantificables.
Un programa efectivo de administración del conocimiento puede ayudar en
diversos aspectos, tales como:

1. Impulsar la innovación a través de un flujo libre de ideas.

2. Mejorar el servicio al cliente reduciendo el tiempo de respuesta.
3. Incrementar los ingresos al poder introducir productos/servicios con
mayor rapidez al mercado.
4. Reducir las tasas de deserción y rotación de personal, reconociendo el
valor del conocimiento que retienen los empleados
5. Agilizar las operaciones y reducir los costos eliminando procesos
redundantes e innecesarios.
En general los beneficios de la gestión del conocimiento pueden incidir en
una mayor eficiencia, productividad y un incremento de los ingresos.
De forma genérica se puede señalar que hay barreras tecnológicas, culturales,
organizativas y barreras en las personas que forman parte de la organización:

 Las barreras tecnológicas son fácilmente identificables pero necesitan

de la asignación de recursos para ser eliminadas. Algunos ejemplos de
este tipo de barreras son: sistemas de información dispersos en distintas
plataformas tecnológicas, la ausencia de redes de comunicación efectivas
entre oficinas, accesos desiguales en cuanto a funcionalidades
tecnológicas o el exceso de niveles de acceso a la información.

 Las barreras organizativas corresponden a la falta de una estrategia

clara y bien definida, la ausencia de una misión y de unos valores,
establecidos y comunicados, y la falta de un liderazgo claro. Es necesario,
desde las estructuras organizativas y por parte de los directivos, definir
una orientación estratégica y comunicarla, así como conocer el proceso de
creación de valor de nuestro negocio y qué conocimientos son necesarios
en las distintas fases del proceso.

 Las barreras culturales y las que residen en las personas. En lo que se

refiere a la cultura organizativa, la barrera más clara es la que crea una
cultura empresarial muy competitiva en la que se ocultan los errores
porque equivocarse está mal considerado y en la que la información no se
comparte. Culturas en las que no se comunica de manera efectiva a los
empleados los valores y la misión, los objetivos de negocio, o en las que
se fomentan los grupos de poder y los silos de información asociados a los
mismos.

14
  Las actitudes y comportamientos de los empleados que no se sienten
parte de la organización ni comprometidos con los objetivos de negocio,
constituyen una de las barreras más importantes sobre las que hay que
trabajar a través de una nueva gestión de los recursos humanos y de un
cambio de cultura que lo apoye.

No hay fórmulas mágicas que rompan estas barreras; cada organización debe
realizar su propio proceso de reflexión en función de las barreras detectadas y
debe saber superarlas. Es un camino que no ofrece resultados tangibles ni
cuantificables a corto plazo. Sin embargo, hay dos conceptos muy básicos que
pueden contribuir a acortar este camino: la confianza y la transparencia
informativa.
Crear un clima de confianza y proporcionar información relevante a los
empleados sobre las estrategias y la marcha del negocio ayudará a cambiar las
actitudes de las personas sus hábitos y sus prácticas de trabajo.
El éxito de este cambio estratégico, que permite ir más allá de una gestión
eficaz de la información de la insistencia en compartir conocimiento tácito,
depende de las actitudes y los comportamientos de las personas que forman
parte de una organización.

2.2.6 MARCO CLÁSICO DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
Un marco típico de la gestión del conocimiento, que con pequeñas variantes
han copiado muchos sin citarlo, se muestra en la figura 2.3 en la que hay que
señalar la existencia de los términos “facilitadores de la Gestión del
Conocimiento”, que se consideran los factores que influyen el desarrollo del
proceso de la gestión del conocimiento [MPRRS-2007].

Figura 2.3 Marco Clásico de la GC de O’Dell y Grayson [MPRRS-2007]

Crear: Esta fase es la responsable de la creación de los conocimientos que se

van a gestionar. Esta creación va desde procesos tan poco sofisticados como
ensayo y error o métodos de retención selectiva o ciega. Hasta los más
sofisticados métodos de investigación usados en los laboratorios científicos
tanto propios como ajenos.

Identificar los conocimientos: determinada la existencia de conocimientos

útiles para la institución en general y el problema en curso en especial, a partir
de los conocimientos creados en el proceso anterior. Esta identificación es

15
esencial cuando los conocimientos se crean en instituciones distintas de la que
está llevando la gestión del conocimiento, así como su evaluación y grado de
utilidad para los propósitos de la gestión del conocimiento

Adquirir/ coleccionar los conocimientos: Una vez identificado las fuentes

de los conocimientos así como los evaluados favorablemente, se trata de
adquirirlos y recopilarlos de una forma útil para la gestión de los
conocimientos. En este punto son relevantes los cuatro grandes métodos de
adquisición de conocimientos:

 Extracción de los conocimientos a partir de los documentos escritos,

Web, etc.

 Educación de los conocimientos a partir de expertos, usando técnicas

conocidas de: Entrevistas, Análisis de protocolos, etc.

 Descubrimientos de conocimientos en bases de datos y almacenes de

datos, empleando para ello las técnicas conocidas de Minería de datos
y OLAP.

 Aprendizaje a partir de casos.

Organizar, desarrollar y preservar los conocimientos: Una vez adquiridos

los conocimientos, estos hay que organizarlos para después desarrollarlos y
preservarlos para que no se pierdan. Este proceso se puede ver como uno más
de procesamiento de los conocimientos por el cual los conocimientos
adquiridos se transforman, representan y organizan en un formato definido.
Este proceso, también se concreta sobre la explicitación de los conocimientos
tácitos soportados por: “Sistemas expertos”, “Archivos” de lecciones
aprendidas, Memorias con mejores prácticas, Sistemas de información
basados en resultados contrastados, etc. Similarmente, la “Capitalización de
los conocimientos” pretende permitir la reutilización de los conocimientos de
un dominio dado, previamente almacenados y modelados.

Diseminar y compartir los conocimientos: Aquí se proporcionan los

mecanismos para diseminar y compartir todos los conocimientos entre todos
los miembros de la institución, las memorias institucionales son el mecanismo
ideal para llevar a cabo esto.

Adaptar los conocimientos: Con este proceso, se pretende que los

conocimientos diseminados para compartirlos, estén en la forma, que se
adapten a las necesidades y forma de usar de los interesados, facilitándoles las
cosas. En base a la introspección de conocimientos “creados” quienes los
vayan a usar casi siempre necesitarán personalizarlos para asegurar su
actualidad y exactitud.

Aplicar y usar los conocimientos: Los conocimientos que no se usan o son

absolutamente inútiles, o algo peor, pues la putrefacción de los
conocimientos, por falta de uso, puede provocar auténticas catástrofes, hasta
el punto que es mejor no usar ningún conocimiento que utilizar uno obsoleto

16
 o equivocado. No hay que olvidar en ningún caso, que los conocimientos
conciernen al nivel pragmático; es decir, de uso de la información y que lo
que no se usa se atrofia y estropea.

2.2.7 GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. A menudo
que las organizaciones interactúan con sus entornos, absorben información, la
convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la
combinación de ese conocimiento y de sus experiencias, valores y normas
internas. Sienten y responden. Sin conocimiento, una organización no podría
organizarse a si misma; seria incapaz de mantenerse como una empresa en
funcionamiento [DAVPRU-1998].

2.2.7.1 ADQUISICIÓN
Cuando hablamos de generación del conocimiento nos referimos
tanto al conocimiento adquirido por una organización como al
desarrollo en la misma. El conocimiento no tiene por qué haber sido
creado recientemente, solo debe ser nuevo para la organización. En
efecto, una manera más directa y con frecuencia más eficaz de
adquirir conocimiento consiste en comprarlo: es decir comprar una
organización o contratar personas que lo tengan. Por supuesto que no
todas las compras de una empresa son adquisiciones de
conocimiento. Las empresas compran otras empresas por distintos
motivos.

2.2.7.2 ALQUILER
Además de ser comprado, el conocimiento externo puede ser
alquilado o rentado. Un tipo común de alquiler es el respaldo
financiero de una empresa a una investigación universitaria o
institucional a cambio del derecho del primer uso comercial de
resultados prometedores.

El alquiler del conocimiento, en realidad, significa el alquiler de una

fuente de conocimiento. La contratación de un consultor para un
proyecto es un ejemplo evidente. Al usar la reputación como una
medida clave de valor, una empresa pagará a un consultor una tarifa
para que comparta su conocimiento con la misma o aplique una
cuestión determinada.

2.2.7.3 ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Una manera tradicional de generar conocimiento en una
organización consiste en establecer unidades o grupos
específicamente asignados para dicho fin. Los departamentos de
investigación y de desarrollo son los claros ejemplos. Pero, debido a

17
 que la materialización de los rendimientos de la investigación
insumen tiempo, puede resultar difícil medirlos cuando se producen.

2.2.7.4 FUSIÓN
Aunque el método de investigación y desarrollo se basa en reducir la
presión y las distracciones que puedan reprimir la investigación
productiva, la generación del conocimiento a través de la fusión
introduce deliberadamente complejidad e incluso conflicto en la
creación de una sinergia nueva. Reúne a personas con distintas
perspectivas para que trabajen en un problema o proyecto y las
obliga a buscar una respuesta conjunta.

2.2.7.5 ADAPTACIÓN
La idea principal de este método de creación de conocimiento es
experimentar situaciones extremas donde el “adaptarse o morir” es la
respuesta para la creación del conocimiento.

Productos nuevos de la competencia, nuevas tecnologías y cambios

sociales y económicos conducen a la generación del conocimiento
porque las organizaciones que no se adaptan a situaciones
cambiantes, fracasarán.

2.2.7.6 REDES
El conocimiento también se genera en redes informales y auto-
organizadas a las que probablemente con el tiempo sean
formalizadas. Los miembros de las comunidades de expertos,
reunidos por intereses en común, con frecuencia hablan entre si, en
persona, telefónicamente, y mediante correo electrónico y
groupware para compartir sus conocimientos especializados y
resolver problemas en conjunto.

2.2.8 CODIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

El objetivo de la codificación consiste en poner el conocimiento institucional
al alcance de quienes lo necesitan. Literalmente, convierte al conocimiento en
un código (aunque no necesariamente a un código informático) para que sea
lo más organizado, explícito, portátil y fácil de entender posible.

Igualmente, la codificación en las organizaciones adapta el conocimiento a

formatos accesibles y aplicables. Los administradores y usuarios del
conocimiento pueden catalogarlo, describirlo, esquematizarlo, modelarlo e
incorporarlo en normas y recetas. Cada uno de estos métodos tiene su propio
conjunto especifico de valores y limitaciones, y puede ser aplicado
individualmente o en combinación. Evidentemente las nuevas tecnologías

18
 desempeñan un papel muy importante en la codificación del conocimiento y
hacen que las perspectivas de estas actividades sean cada vez más
prometedoras [DAVPRU-1998].

2.2.9 MAPAS DE CONOCIMIENTO

Los mapas de conocimiento son representaciones gráficas que permiten
identificar qué conocimientos están disponibles en la organización, dónde
están localizados y quiénes son los poseedores de los mismos.
Representan los flujos de conocimiento, sujetos y nodos de relación,
facilitadores y barreras que explican los procesos de creación, distribución,
aplicación y reutilización del conocimiento en una organización.
Su potencia radica en la capacidad de representar y proporcionar un contexto
específico para el conocimiento de un tópico dado. Además permiten escalar
grandes cantidades de información organizándolas en grupos jerárquicos. Se
puede afirmar que son la forma más directa de conocer qué conocimientos
existen en la organización y su principal finalidad es catalogar los
conocimientos disponibles en la misma [BUE-2003].
Con frecuencia, toda la información necesaria para crear un mapa de
conocimiento ya existe en las organizaciones, pero de manera fragmentada y
no documentada. Cada miembro de una organización tiene una pequeña parte
del mapa en su cabeza, puesto que conoce su propia especialización y hacia
donde debe dirigirse para obtener respuestas a determinadas preguntas. En
consecuencia, la creación de un mapa institucional es cuestión de combinar e
integrar esos “minimapas” individuales. A menudo las organizaciones que
laboran mapas del conocimiento utilizan encuestas para preguntar a sus
miembros acerca de los conocimientos que tienen y donde obtienen el que
necesitan para sus tareas. Luego analizan e integran las respuestas y, de este
modo muestran un mapa general a partir de los mapas individuales. El
organigrama de una organización no es un mapa del conocimiento, en el
mejor de los casos es un mal sustito del mismo [MPRRS-2007].

En la figura 2.4 se muestra un modelo conceptual de mapa de conocimiento

de cara a su aplicación a la creación y dirección del conocimiento.

19
 Figura 2.4 Mapas Conceptuales [BUE-2003]

Los mapas de conocimiento se aproximan a las redes semánticas o grafos

conceptuales pero no tratan de representar conocimiento en un sentido formal,
sino de poner a nuestra disposición una herramienta tanto pedagógica como
analítica que facilite la ubicación de aquél.
El objetivo perseguido con la realización de dichos mapas es el disponer de
un modelo gráfico que facilite la interpretación de la situación en la que se
encuentra el conocimiento y cómo fluye por la organización.

La figura 2.5, presenta, a este respecto, una arquitectura básica del mapa de
conocimiento elaborado para una investigación de la actividad investigadora
de Universidades y OPI’s de Madrid. No obstante, debemos empezar por
aclarar algunos elementos clave para su correcta comprensión:
 Los nodos de conocimiento: son contenedores de conocimiento que
actúan como soportes físicos de algún tipo o parte de conocimiento.
Con relación a la investigación los nodos vienen representados por las
Universidades, los OPI´s, las Facultades y los Departamentos.
 Los flujos o procesos de conocimiento: representan la interacción que
se produce entre dos contenedores de conocimiento (uno, denominado
origen y otro destino) cuyo resultado es el aporte de conocimiento en
el contenedor destino. Según el marco de análisis, los flujos de
conocimiento se alimentan de la información formalizada
suministrada por los centros y susceptible de ser asimilada para
convertirse en conocimientos (libros, artículos, tesis, ponencias, etc).
En la figura 2.5 se muestra la Arquitectura del Mapa de Conocimiento de la
Actividad Investigadora de las Universidades y OPI’s de Madrid.

20
 Figura 2.5 Arquitectura del Mapa de Conocimiento de la
Actividad Investigadora de las Universidades y OPI’s de Madrid
[BUE-2003]

Se puede enriquecer esta idea de mapa de conocimiento con la incorporación

de los conceptos de facilitadores y barreras que inciden de manera positiva o
negativa en los nodos y flujos de conocimiento.

 Los facilitadores: pueden aludir, por ejemplo, a las buenas capacidades y

aptitudes personales, a actitudes positivas de comunicación y colaboración
(Capital Humano), a la agilidad de los sistemas de información, al
satisfactorio entorno de trabajo, al fomento de las relaciones
interpersonales, al trabajo en equipo, a la coordinación ventajosa con otros
equipos (Capital Estructural), a las buenas relaciones entre grupos de
investigación (Capital Relacional), así como a los diversos factores que la
teoría de la motivación ha aplicado a los recursos humanos en la
organización.

 Las barreras: citemos como ejemplo, la insuficiente motivación

personal, la escasa comunicación y cooperación entre investigadores
(Capital Humano), la falta de fomento a la investigación, la coordinación
con otros grupos y la poca fluidez de la información (Capital Estructural),

21
 las insuficientes relaciones con otros grupos de investigación (Capital
Relacional). En suma, factores de índole estructural, directiva y cultural.

No obstante, los resultados cuantitativos obtenidos a través de los indicadores

que miden el potencial y calidad de la investigación realizada por las
Universidades y OPI´s no permiten identificar con claridad cuáles son los
facilitadores y barreras que más intervienen en el Capital Intelectual de cada
centro estudiado. Para un análisis pormenorizado de los facilitadores y
barreras sería necesario acometer un diagnóstico en toda regla basado en una
metodología que estudiase la interacción entre todos los sujetos involucrados
en la concesión y desarrollo de los proyectos de investigación (entrevistas y
encuestas, por ejemplo).

2.2.10 TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

¿Cómo puede una organización transferir conocimiento con eficacia? La
respuesta más rápida, la mejor, es: contratando personas inteligentes y
permitiéndoles conversar entre sí. Lamentablemente, con frecuencia es más
difícil poner en práctica la segunda parte de este consejo. A menudo, las
organizaciones contratan personas brillantes y luego las aíslan o las cargan de
tareas que no les permiten dejar un margen de tiempo para conversar y, a
veces, ni siquiera para pensar. Cuando consideremos distintas cuestiones y
estrategias de transferencia de conocimiento nos referiremos a encontrar una
manera eficaz de encontrar que las personas hablen y se escuchen
mutuamente. En las organizaciones el conocimiento se transfiere, más allá de
que el proceso se maneje o no. Cuando un empleado pregunta a un
compañero que está en su oficina contigua como elaborar un pedido de
presupuesto, le esta solicitando una transferencia de conocimiento. Estas
transferencias cotidianas de conocimiento forman parte de la vida de una
organización. Sin embargo son locales y fragmentarias. Cuanto más grande y
compleja es la empresa, menos posibilidades existen de que encontremos los
mejores conocimientos especializados en la oficina vecina o en cualquier
lugar de nuestro edificio. En una organización de gran envergadura se puede
incrementar las posibilidades de que el conocimiento que necesitamos exista
en algún otro lugar de la empresa, pero se reducen las posibilidades de que
sepamos como y donde encontrarlo.

ESTRATEGIAS PARA LA TRANSFERENCIA DE

CONOCIMIENTO
Una transferencia espontánea y no estructurada de conocimiento es vital para
el éxito de una empresa. Aunque la expresión “gestión de conocimiento”
implica una transferencia formalizada, uno de sus elementos esenciales
consiste en desarrollar estrategias específicas para promover los intercambios
espontáneos. Esto es especialmente necesario para organizaciones cuyo papel
principal consiste en crear conocimiento. El conocimiento tácito y ambiguo es
especialmente difícil de transferir desde la fuente que lo creó hacia las
restantes partes de la organización.

22
 Expendedoras de agua y salas de descanso

En su artículo “What’s so new about the new economy?” Alan Webber afirma
“En la nueva economía, las conversaciones son la forma de trabajo más
importante. Las conversaciones son la manera en que los trabajadores
descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean
conocimiento nuevo para la organización.” En tal sentido, las conversaciones
cerca de las expendedoras de agua son oportunidades para la transferencia de
conocimiento.

La transferencia de conocimiento mediante conversaciones personales no sólo

se ve amenazada por los administradores de la era industrial, sino también por
la tendencia hacia las oficinas virtuales [DAV-2005].

Ferias de conocimiento y foros abiertos

Existen otras maneras en que las organizaciones pueden promover la actitud

de compartir el conocimiento espontáneo entre las distintas líneas de
departamentos o unidades comerciales: la creación de lugares y ocasiones
para que los empleados interaccionen informalmente, los picnic
institucionales son oportunidades para el intercambio entre empleados que
nunca hablan entre sí durante su trabajo cotidiano. Una feria de conocimiento
es un ámbito quizá un poco más organizado para promover el intercambio de
conocimiento; pero sin embargo promueve la espontaneidad. Reúne a las
personas sin ideas preconcebidas sobre quién debería hablar con quién.

2.2.11 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

2.2.11.1 DEFINICIÓN DEL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

Así se define el Aprendizaje Organizacional como un proceso

dinámico de creación de conocimiento que se genera en el seno de
la organización a través de los individuos que la integran y los
grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo
de competencias que permitan a la organización mejorar su
actuación y resultados. Con esta definición se adopta una
perspectiva social-proceso del Aprendizaje Organizacional, donde
el mismo aparece en términos de un proceso de desarrollo de
conocimiento, siendo el conocimiento el contenido o resultado del
aprendizaje.

Las características claves que se observan en esta definición son:

a) El Aprendizaje Organizacional es un proceso organizativo que
puede ocurrir a nivel individual, grupal y organizativo.
b) El Aprendizaje Organizacional es visto como un medio para
desarrollar competencias que son valoradas por los clientes,

23
 difíciles de imitar y que contribuyen a la obtención de una ventaja
competitiva.
c) Hay una relación significativa entre el Aprendizaje
Organizacional y el rendimiento de la empresa.

Se puede considerar que la conformación de los sistemas de

Aprendizaje Organizacional, en sus distintos niveles de análisis
tiene una doble finalidad:
a) Propiciar la variación del conocimiento en el seno de la
organización y
b) Producir conocimiento sobre el conocimiento que existe en la
organización y aplicarlo.

En consecuencia, los flujos exploradores y explotadores son el

motor esencial de la evolución dinámica del conocimiento entre
los distintos niveles (individuo, grupo y organización) del sistema
de aprendizaje, por lo que “Reconocer y mantener la tensión entre
la exploración y la explotación es uno de los retos críticos de la
renovación y por tanto un requerimiento central de las teorías
sobre el aprendizaje en la organización”.
Gestionar el conocimiento significa reconocer y gobernar todas
aquellas actividades y elementos de apoyo que resultan esenciales
para poder atribuir a la organización y a sus integrantes la
capacidad de aprender y que, al actuar como facilitadores, afectan
al funcionamiento eficiente de los sistemas de aprendizaje y, por
ende, al valor de la organización en el mercado.
El objeto de estudio de la Gestión del Conocimiento es una serie
de procesos relacionados con la generación o captación de
conocimiento, transformación, transferencia, almacenamiento y
reutilización de este conocimiento.
Es importante tener en cuenta que la Gestión del Conocimiento es,
junto con el Aprendizaje Organizacional, uno de los conceptos
básicos que integran el ciclo estratégico de los activos intangibles
de las organizaciones [WEB-021].

2.2.11.2 TIPOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

2.2.11.2.1 APRENDIZAJE INDIVIDUAL

El aprendizaje en las organizaciones se basa fundamentalmente en
el aprendizaje individual, es decir, los trabajadores ganan
experiencia mediante la realización de sus trabajos y usan esta
experiencia para mejorar los procesos de trabajo, por lo tanto una
organización debe tener entornos que estimulen este tipo de
aprendizaje, ya que este desarrolla nuevo conocimiento y, hasta
cierto punto se integra y se aplica en los procesos de la
organización. La figura 2.6 se muestra el aprendizaje individual en
las organizaciones.

24
 Figura 2.6 Aprendizaje individual en las organizaciones [MPRRS-2007]

2.2.11.2.2 APRENDIZAJE A TRAVÉS DE LA

COMUNICACIÓN
Este aprendizaje comienza con el aprendizaje individual pero con
la particularidad de que las experiencias individuales son
compartidas entre los compañeros de trabajo. En comparación con
el aprendizaje individual este tipo de aprendizaje es más eficiente,
ya que el proceso de comunicación fuerza a que la LA (Lección
Aprendida) sea expresada, lo que mejora su comprensión y da
lugar a que pueda ser aplicada por otros miembros de la
organización.

2.2.11.2.3 APRENDIZAJE A TRAVÉS DE UN

REPOSITORIO DE CONOCIMIENTOS
El tercer aspecto del aprendizaje en las organizaciones se centra en
almacenar las LLAA (Lecciones aprendidas) en algún repositorio
de información de modo que pueda ser recuperado y usado cuando
se necesite. Esta forma de aprendizaje se resume en la figura 2.7.
Esta forma de aprendizaje es similar al aprendizaje a través de la
comunicación, pero con la particularidad de que la comunicación
se reemplaza por: recopilación, almacenamiento y recuperación.

Figura 2.7 Aprendizaje de una organización a través de un repositorio de

conocimientos [MPRRS-2007]

2.2.11.3 LAS ORGANIZACIONES CAPACES DE

APRENDER

Marengo (1991), se interesa por el estudio de la influencia de las

condiciones organizativas en el proceso de aprendizaje
experimentado por la organización. En esta línea, focaliza su

25
 investigación en la realización de simulaciones que permiten
extraer conclusiones sobre la referida cuestión. Entre éstas,
destacan las obtenidas en relación al grado de
centralización/descentralización que se requiere para favorecer el
proceso de aprendizaje organizativo. En concreto, Marengo llega a
la conclusión de que ambas, centralización y descentralización,
son necesarias para operar exitosamente en un entorno cambiante.
A este respecto, Marengo asevera:

"Existe una tensión entre centralización y descentralización en el

proceso de aprendizaje organizativo. Las empresas requieren tanto
centralización como descentralización para operar exitosamente en
entornos cambiantes"

Las simulaciones efectuadas por Marengo muestran que la

descentralización es necesaria para favorecer los procesos de
aprendizaje locales, es decir, los experimentados por los
individuos situados en la periferia de la organización, a fin de
incrementar la flexibilidad organizativa y garantizar la adaptación
a las condiciones del entorno. Sin embargo, es necesario mantener,
simultáneamente, un cuerpo de conocimientos centralizado que
asegure la coherencia de los diferentes procesos de aprendizaje.
Por lo tanto, es preciso lograr un equilibrio entre centralización y
descentralización. En términos de Marengo:
"La descentralización en la adquisición de conocimiento
constituye una fuente de variedad, experimentación y, en última
instancia, una fuente fundamental de aprendizaje. Pero el
conocimiento debe finalmente hacerse disponible para su
explotación a toda la organización, entonces debe existir un cuerpo
de conocimiento organizativo que garantice la coherencia de los
diversos procesos de aprendizaje"

2.3 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2.3.1 DEFINICIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las personas humanas, como parte esencial dentro de las organizaciones del
siglo XXI, tienen un papel muy importante para el logro del éxito de la
organización. Pero este rol ha sido catalogado por muchos años como
“Recurso Humano” teniendo fundamentalmente la idea que es una pieza
“sustituible” más de la maquinaria de producción, en total antagonismo a la
noción de “indispensable” para lograr el éxito organizacional. En tal sentido,
cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona
como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital
principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización, por lo cual el término Talento
Humano refleja de un modo u otro la importancia que este desempeña para el
logro de todo objetivo.
Tener Personas no significa necesariamente tener talentos. ¿Cual es la
diferencia entre personas y talentos? Un talento es un tipo especial de
persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona

26
 debe poseer algún diferencial competitivo que la valore. Hoy en día el talento
incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual [CHI-2009]
que se muestran en la figura 2.8.

Figura 2.8 Aspectos esenciales del talento humano [IMG-ELA-002]

1. Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a

aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda
más valiosa del siglo XXI.
2. Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el
conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e
innovar. En otras palabras Habilidad es la transformación del
conocimiento en resultado.
3. Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los
resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de
su potencial.
4. Juicio: Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa
obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades.
Como se puede apreciar el talento humano juega un rol protagónico en el
desarrollo actual y futuro de las Organizaciones, pues es el activo más flexible
y el que le otorga mayor vitalidad a la Organización ya que a través de él es
que se pueden diseñar, alcanzar, implementar, reacomodar, adaptar y hacer
factibles cualquier adelanto tecnológico, concepto teórico o aplicación
práctica, incluso es el que le abre las puertas a la Innovación Tecnológica; y
es esta última precisamente una de las vías fundamentales que deben
desarrollar las Organizaciones que aspiren a un posicionamiento de élite
dentro del mercado territorial, nacional o internacional[WEB-004].

2.3.2 DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo
objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través
de una conjugación de acciones dirigidas a disponer en todo momento del

27
 nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la obtención de los
resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro.
Una organización, para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le
facilitarán alcanzar sus objetivos. En efecto, la gestión del talento humano, es
la clave fundamental para el éxito organizacional; no sólo el esfuerzo o la
actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
La gran pregunta del millón de dólares sería ¿Quién debe Hacerlo? , como lo
puntualiza Idalberto Chiavenato en su best seller: “Gestión del Talento
Humano”, ese es un desafío para toda la organización y no tan solo para el
área de la gestión del talento humano. Se trata de un activo demasiado
importante para quedar restringido, de manera única y exclusiva, a un área de
la organización.

Figura 2.9 Actividades para la gestión del talento Humano [IMG-ELA-003]

La gestión del talento humano, también se define como el conjunto de

decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales que influyen en la
eficacia de los trabajadores y de las organizaciones [CHI-2009]. En efecto la
gestión del talento humano como lo demuestra la figura 2.9, es la aplicación
de actividades como: integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y
auditar a los trabajadores con los cuales se persigue alcanzar una mayor
competitividad y eficacia en las operaciones organizacionales.

2.3.3 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El contexto de la gestión del talento humano lo conforman las personas y las
organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en
organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el

28
 éxito. Por una parte el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena
cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes a su vez dependen
de la organización, para su subsistencia y éxito personal. Separar a las
personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la
importancia o el efecto que este tiene para ellas. De modo que las personas
dependen de las organizaciones para alcanzar sus metas personales e
individuales [CHI-2009]. En efecto, esta relación personas-organización es de
mutuo beneficio, en una especie de supervivencia simbiótica o de mutua
dependencia. Nuestra sociedad esta llena de diferentes organizaciones que
proveen servicios y productos de toda índole: industriales, financieras,
hospitales, universidades, cafeterías, imprentas, etc. Por lo tanto nosotros nos
desenvolvemos en una sociedad que consume o necesita de los productos y
servicios desarrollados en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de
organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pasamos
la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas [CHI-2009].

En consecuencia, el contexto que enmarca la gestión del talento humano está

representado por las personas y las organizaciones.

2.3.4 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las organizaciones del siglo XXI deben ver a los trabajadores como la clave
para alcanzar el éxito empresarial. Entonces cuando las organizaciones se
orientan hacia las personas su filosofía global y su cultura organizacional
reflejarán esa creencia. En tal sentido, los trabajadores son los que aumentan
o reducen las fortalezas y debilidades de una organización, a partir de cómo
sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito o de problemas. Por consiguiente, es
mejor tratarlos como fuente de éxito. Para poder alcanzar los objetivos de la
gestión del talento humano es necesario tratarlos como elementos básicos
para la eficacia de la organización [CHI-2009].

Los objetivos de la gestión del talento humano, deben contribuir a la eficacia

de la organización. El cuadro 2.1 muestra la tabla resumen de los objetivos de
la gestión del talento humano.

Cuadro 2.1 Resumen de los objetivos de la gestión del talento Humano [CUA-ELA-001]

29
 2.3.4.1 APOYAR A ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y A
REALIZAR LA MISIÓN
La función de la gestión del talento humano, es un componente
fundamental de la organización de hoy. Antes se hacia hincapié de
hacer las cosas correctamente, se imponían métodos y reglas a los
trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino
con la preocupación por alcanzar objetivos y resultados. No se puede
imaginar la función de la gestión del talento humano sin conocer el
negocio de la organización. Cada organización posee diferentes
implicaciones para la gestión del talento humano. En consecuencia,
el principal objetivo de la gestión del talento humano es ayudar a la
organización a alcanzar sus metas y objetivos y realizar su misión.
[CHI-2009].

2.3.4.2 PROPORCIONAR COMPETITIVIDAD

Esto significa saber crear, desarrollar, y aplicar las habilidades y las
competencias de la fuerza de trabajo. La función de la gestión de
talento es conseguir que las fortalezas de las personas sean más
productivas para beneficio de los clientes, los asociados, y los
empleados. Esta fue la creencia que llevo a Walt Disney a construir
su compañía con base en sus propias personas. En el nivel
macroeconómico, la competitividad se refiere al grado en que una
nación puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir
bienes y servicios que sean aceptados en los mercados
internacionales, mientras que al mismo tiempo, mantiene o expande
las ganancias reales de sus ciudadanos. En esta definición, se puede
sustituir la palabra nación por organización y ciudadanos por
personas [CHI-2009].

2.3.4.3 PROPORCIONAR A LA ORGANIZACIÓN

PERSONAS CAPACITADAS

Cuando un ejecutivo dice que el propósito de la gestión del talento es

construir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las
personas), se refiere a este objetivo de la gestión de talento. Preparar
y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El
segundo es brindar reconocimiento, y no sólo monetario. Para
mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben. Esto significa recompensar
los buenos resultados, no así a las personas que no tienen un
desempeño positivo. Los objetivos deben ser claros y se debe
explicar como serán medidos y cuales serán los beneficios si se
alcanzan. Las medidas de la eficacia de la gestión del talento, y no
tan sólo la medida de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las
personas indicadas, en la fase indicada del desempeño de un trabajo
y en el tiempo indicado para la organización [CHI-2009].

30
2.3.4.4 AUMENTAR LA SATISFACCIÓN Y AUTO
ACTUALIZACIÓN DE LAS PERSONAS

Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy

se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean productivas
las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus
competencias y que se les trata con equidad. Para las personas, el
trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas pasan la mayor
parte de sus vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha
identificación con el trabajo que hacen. Las personas satisfechas no
son necesariamente las más productivas. Pero las personas
insatisfechas tienden a desligarse de la empresa, a ausentarse con
frecuencia y a producir peor calidad que las personas satisfechas. La
felicidad en la organización y la satisfacción en el trabajo son
determinantes para su éxito [CHI-2009].

2.3.4.5 DESARROLLAR Y MANTENER LA CALIDAD DE

VIDA EN EL TRABAJO

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que

se experimentan en este, como el estilo de administración, la libertad
y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo
agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas
adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. Un
programa de CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con el
objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de
las personas y convertir a la organización en un lugar deseable y
atractivo [CHI-2009].

2.3.4.6 ADMINISTRAR E IMPULSAR EL CAMBIO

En decenios recientes hubo un periodo turbulento de cambios

sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos
cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles,
que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las
organizaciones. Además, los profesionales de la gestión del talento
humano deben saber como lidiar con los cambios si realmente
quieren contribuir al éxito de su organización. Son cambios que se
multiplican exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas
estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones. La
gestión del talento humano está comprometida con los cambios
[CHI-2009].

2.3.4.7 MANTENER LAS POLÍTICAS, ÉTICAS Y

COMPORTAMIENTO SOCIAL
Toda actividad de gestión del talento humano debe ser abierta,
transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser

31
 discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados. Los
principios éticos deben aplicar a todas las actividades de la gestión
del talento humano. Tanto las organizaciones como las personas
deben seguir normas éticas y de responsabilidad social. La
responsabilidad social no es una exigencia impuesta sólo a las
organizaciones, sino también, y principalmente a las personas que
trabajan en ellas [CHI-2009].

2.3.4.8 CONSTRUIR LA MEJOR EMPRESA Y EL MEJOR

EQUIPO
Ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos, la
gestión del talento humano debe cuidar también el contexto donde
trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura
corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas
variables, la gestión del talento humano conduce a la creación no
sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrado sino también
de una empresa nueva y diferente [CHI-2009].

2.3.5 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UN

AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO
Para enfrentar de manera eficaz y competitiva a un nuevo ambiente volátil y
turbulento, lleno de nuevas exigencias y oportunidades, las organizaciones
deben ser adaptables a estos cambios, ágiles y sobre todo ser innovadoras; por
lo tanto, la gestión del talento humano, juega un papel primordial para
alcanzar dichos objetivos organizacionales. En efecto los servicios y
productos proveídos deben estar en continuo cambio, casi siempre teniendo
como fin supremo la satisfacción del cliente. En tal sentido, las estructuras
organizacionales, también, deben ser las más eficaces y adaptables como
nunca antes experimentadas.

Los diferentes tipos de estructuras organizativas que utilizan las empresas son
producto de dividir el trabajo. Las estructuras de las organizaciones más
expuestas a los cambios del entorno dejaron atrás los departamentos fijos y
estables, y ahora se basan en equipos multifuncionales de trabajo que tienen
actividades provisionales orientadas a misiones específicas y objetivos
definidos [CHI-2009]. La figura 2.10, resume como las organizaciones, a
través de la gestión del talento humano tienen como objetivo principal la
innovación.

32
Figura 2.10 La gestión del talento humano en un entorno cambiante [WEB-004]

Los cambios y las transformaciones del escenario mundial han desarrollado

nuevas formas de estructuración, comportamiento, división del trabajo, y por
consiguiente la gestión del talento humano dentro de las organizaciones.
Definiéndose tres etapas bien definidas en la historia de la administración
organizacional: la era Industrial, la era de la industrialización neoclásica, y la
era del conocimiento.

2.3.5.1 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA

ERA INDUSTRIAL

El primero de los grandes procesos evolutivos en la concepción de la

estructura organizativa de las empresas se produjo a finales del siglo
XIX y principios del XX, cuando el incremento de la demanda
generalizó la producción en masa. Para abordar este problema, se
utilizó la estructura burocrática, la cual lleva a cabo una división
estricta del trabajo (alta especialización) y una estandarización de
todas las funciones y relaciones de la empresa (alta formalización).
Además, utiliza como principales mecanismos de coordinación: las
normas, los procedimientos y la autoridad jerárquica. Por lo tanto, se
puede afirmar que favorece la eficiencia, al estar bien dotada para
hacer trabajos repetitivos (incluso si son complejos), pero no la
flexibilidad [WEB-005].

33
 Figura 2.11. Diseño mecanicista típico de la era industrial [CHI-2009]

El ambiente, en esta era, no ofrecía desafíos debido al relativo grado

de certidumbre de los cambios externos, lo que permitía a las
organizaciones mirar hacia su interior y preocuparse por los
problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupación
básica y, para alcanzarla, se requerían medidas para la
estandarización y la simplificación, así como la especialización de la
mano de obra que permitiera mayores escalas de producción y
menores costos [CHI-2009].

2.3.5.2 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA

NEOCLÁSICA

Esta era comprendida desde 1950 a 1990, se inicio alrededor de

finales de la segunda guerra mundial, cuando el mercado, las
necesidades y competencias empezaron a cambiar con mayor rapidez
e intensidad. En efecto, las operaciones comerciales se convirtieron
en globales, el mercado se transformó en un ambiente más
competitivo y menos previsible.

La estructura matricial, mostrada en la Figura 2.12, combina al

mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por
productos, por clientes o áreas geográficas. Su mayor inconveniente
es el conflicto permanente entre los administradores funcionales y
los directores de cada división [WEB-005].

Figura 2.12. Diseño matricial típico de la era industrial neoclásica

[CHI-2009]

34
 2.3.5.3 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA
ERA DEL CONOCIMIENTO
La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono
y la computadora, trajo desarrollos imprevisibles y convirtió al
mundo en una verdadera aldea global. Su impacto es comparable al
de la Revolución Industrial en su época. El conocimiento empezó a
cruzar el planeta en milésimos de segundos. La tecnología de
información sentó las condiciones básicas para la globalización de la
economía mundial y global. La competencia entre las organizaciones
se volvió intensa y compleja. El volátil mercado de capitales empezó
a migrar de un continente a otro en segundos, en busca de nuevas
oportunidades de inversión, si bien transitorias, en una época en que
todo el mundo dispone de información en tiempo real, las
organizaciones capaces de tomar la información y transformarla, sin
tardanza, en la oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes
que otras la hagan, tendrán más éxito. El capital financiero deja de
ser más importante que el dinero. En tales circunstancias, los
factores tradicionales de la producción (tierra, capital y trabajo)
producen beneficios cada vez menor en una escala decreciente [CHI-
2009].

A lo largo de los últimos años, el enfoque de las estructuras se

desplaza progresivamente del deseo de simplificación y
esquematización al reconocimiento de la complejidad. La presión de
la competencia no ha dejado de crecer y las empresas se esfuerzan en
responder cada vez con mayor precisión a las exigencias de sus
clientes, cuestionándose la división vertical del trabajo y la
coordinación por jerarquía. Las estructuras de cooperación
denominadas “tela de araña” u organización en red son adecuadas
para reunir el conocimiento que está disperso entre muchos expertos
o especialistas de una organización y, se crean para realizar un
proyecto concreto y posteriormente se disuelven [WEB-005].

Figura 2.13 Diseño orgánico típico de la era del conocimiento [CHI-

2009]

2.3.6 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LAS

COMPETENCIAS

35
2.3.6.1 DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de
integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y
actitudes que agregan valor económico para la organización y valor
social para la persona. Como se muestra en la figura 2.14, la
competencia se construye, en el caso de cada individuo, a partir de
sus características innatas y adquiridas [CHI-2009]. La competencia
tiene una relación de causalidad con determinados criterios que
permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un
trabajo o una situación concreta [WEB-022].

Figura 2.14 Formación de competencias [CHI-2009]

De acuerdo al enfoque al cual se aplica, las competencias pueden

ser:

 Competencias esenciales de la organización

Son las competencias distintivas que toda organización debe
construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre
los demás.

 Competencias funcionales
Son las competencias que cada unidad organizacional o
departamento debe poseer y construir para sustentar las
competencias esenciales de la organización y del mismo
modo las competencias propias de su especialización.

 Competencias administrativas
Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe
construir y poseer para actuar como administrador.

36
  Competencias individuales
Son las competencias que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

2.3.6.2 LA INCORPORACIÓN DEL PERSONAL A LAS

ORGANIZACIONES
Los procesos para incorporar a las personas representan la ruta que
conduce su ingreso a la organización. Es la puerta de entrada que
sólo se abre a los candidatos que tienen características y
competencias personales, que se ajustan a las que predominan en
ella. Las organizaciones cuentan con métodos de filtración, que
codifican las características deseables e importantes para alcanzar
sus objetivos y su cultura interna, y de ahí escogen a aquellas
personas que las reúnen en gran medida. La figura 2.15 muestra una
comparación entre el esquema tradicional y moderno de la
incorporación del personal.

Figura 2.15 Enfoques del proceso para incorporar a las personas [CHI-
2009]

Según el Modelo de Idalberto Chiavenato, en la Figura 2.16, los

procesos para incorporar a las personas se subclasifican en dos:
reclutamiento y selección de personal.

37
 Figura 2.16 Partes del proceso incorporar a las personas [CHI-2009]

2.3.6.2.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

De acuerdo con Idalberto Chiavenato, las personas y las
organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las
personas que desean tener como colaboradores y las personas
escogen a las organizaciones dónde quieren trabajar y aplicar sus
esfuerzos y competencias. Sin embargo, para que esa relación sea
posible, es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen
sus oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las
localicen y puedan iniciar una relación. Este es el papel del
reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la
organización ofrece a las personas que posean determinadas
características que desean. Por medio del reclutamiento, la
organización envía una señal de oportunidades de empleo a
determinados candidatos que forman parte del mercado de Recursos
Humanos. El reclutamiento funciona como un puente entre el
mercado de trabajo y el mercado de Recursos Humanos.

MERCADO DE TRABAJO

El mercado de trabajo es el lugar dónde tienen lugar las

transacciones y las relaciones. Mercado significa el espacio de
transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre
quienes ofrecen un producto y servicio y aquellos que demandan un
producto o servicio.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a

las vacantes existentes en las empresas, el mercado de recursos
humanos es el reverso de la medalla. Se refiere al conjunto de
candidatos a empleo. Se refiere al contingente de personas que están
dispuestas a trabajar, o que trabajan pero están dispuestas a buscar
otro empleo.

38
 Figura 2.17 El intercambio entre el mercado de trabajo y el Mercado
RH [CHI-2009]

TIPOS DE RECLUTAMIENTO

INTERNO
El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro
de la organización.

EXTERNO
El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el
mercado de Recursos Rumanos y por, tanto fuera de la organización,
para someterlos al proceso de selección.

La figura 2.18 muestra los dos tipos de reclutamiento.

Figura 2.18 Tipos de reclutamiento [CHI-2009]

39
 EL ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO

A fin de cuentas, ¿Cuál es el propósito del reclutamiento de

personal? Depende de su enfoque, del objetivo que se propone. El
reclutamiento puede tener por objeto buscar a candidatos para ocupar
los puestos vacantes de la organización y mantener el statu quo. Por
otra parte, se puede concentrar en la adquisición de competencias
necesarias para el éxito de la organización y para aumentar la
competitividad del negocio. La figura 2.19 brinda una idea sobre
como enfocar las actividades del reclutamiento de personas.

Figura 2.19 Tipos de Reclutamiento en base a puestos versus en base

competencias [CHI-2009]

2.3.6.2.2 SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite
ingresar a la organización a algunas personas, a aquellas que cuentan
con las características deseadas. En términos más amplios, la
selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean
más adecuados para los puestos que existen en la organización o para
las competencias que necesitan, y el proceso de selección, por tanto,
pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano,
así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en
juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o
enriquecer.

Otros conceptos de selección de personal son los siguientes:

 La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para

un puesto.

40
  La selección es la obtención de información sobre candidatos
reclutados del exterior para decidir a cuál de ellos se le
presentará una oferta de empleo.

ENFOQUE DEL PROCESO DE SELECCIÓN

En la actualidad, el proceso de selección es un mecanismo eficiente

para aumentar el capital humano de las organizaciones. La mejor
manera de lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las
competencias individuales indispensables para el éxito de la
organización.

Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de

selección: una radica en el puesto que será cubierto y la otra en las
competencias que serán captadas. Así, por una parte, el proceso de
selección se sustenta en datos e información respecto al puesto a
cubrir y, por otra parte, se presenta en función de las competencias
que la organización desea. La figura 2.20 muestra la selección con
base en el puesto frente a la selección con base en competencias.

Figura 2.20 Tipos de Selección en base puestos versus en base competencias

[CHI-2009]

2.4 EL CAPITAL INTELECTUAL

2.4.1 DEFINICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
Es uno de los conceptos de mayor polémica recientemente. Al contrario del
capital financiero, que es cuantitativo y numérico y se fundamenta en activos
tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente invisible e
intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera

41
 adecuada [CHI-2009]. Por otro lado, a la hora de medir el valor de la
institución, ya no sólo cuentan los activos tangibles, sino también los
intangibles, han adquirido gran importancia en su faceta de mantener a la
misma en un entorno altamente competitivo y cambiante, convirtiéndose en el
recurso por excelencia en las organizaciones [MPRRS-2007].

En el encuentro organizado por el Fondo Social Europeo, la Dirección

General de Trabajo y Empleado y la conserjería de economía y Empleo de la
Comunidad de Madrid, en 1998, se definió el Capital intelectual como:
“Conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar
reflejados en los estados financieros tradicionales, en la actualidad generan
valor, o tienen potencial de generarlo en el futuro.”

Es fácil ver por qué el capital intelectual no se puede acomodar dentro de los
modelos tradicionales de contabilidad. En particular, el capital intelectual
valora actividades tales como la lealtad del cliente o competencia del
empleado, que tal vez no afecten a los resultados de una empresa durante
unos años. Y no concede valor al éxito a corto plazo, que no posiciona la
empresa para el futuro [EDVMAL-2004].

Figura 2.21 Ecuación del Capital intelectual [EDVMAL-2004]

2.4.2 ESTRUCTURA DEL CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual, de acuerdo al EUROFORUM del año 1998, esta
compuesto por capital humano, capital estructural o interno, y el capital
relacional o externo. Como se muestra en la figura 2.22

Figura 2.22 Estructura del Capital Intelectual [IMG-ELA-004]

42
2.4.2.1 CAPITAL HUMANO
El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas
del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción
dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del
grado de formación y productividad de las personas involucradas en
un proceso productivo [WEB-006].

El capital humano es el patrimonio invaluable que una organización

puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. El capital
humano esta compuesto por dos aspectos importantes: talentos y el
contexto [CHI-2009].

Talentos: Dotados de conocimientos, habilidades y competencias

que son reforzados, actualizados y compensados de forma constante.
Sin embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como
un sistema cerrado. Solo no llega lejos, pues debe existir y coexistir
en un contexto que le permita libertad, autonomía y cobertura para
poder expandirse [CHI-2009].

Contexto: Es el ambiente interno adecuado para que los talentos

florezcan y crezcan. Sin él, los talentos se marchitan o mueren. El
contexto es determinado por aspectos como:
a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexible,
integrador, y una división del trabajo que coordine a las personas
y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral.
La organización del trabajo debe facilitar el contacto y la
comunicación con las personas.

b) Una cultura organizacional democrática y participativa que

inspire confianza, compromiso. Satisfacción, espíritu de equipo.
Una cultura basada en la solidaridad y la camaradería entre las
personas.

c) Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador

y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y
atribución de facultades.

2.4.2.2 CAPITAL ESTRUCTURAL

El capital estructural se podría describir como la infraestructura que
incorpora, forma y sostiene el capital humano. También es la
capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados
para transmitir y almacenar la materia intelectual. Por consiguiente
el capital estructural es el conocimiento que la organización consigue
explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede
estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan
incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que
depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas
de información y comunicación, la tecnología disponible, los

43
 procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión. El capital
estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización
cuando sus personas la abandonan. Un sólido capital estructural
facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora
en la eficacia de la organización [WEB-007].

El capital estructural incluye factores como la calidad y alcance de

los sistemas de informática, imágenes de la empresa, bases de datos
patentadas, conceptos organizacionales y también documentación.
También se pueden encontrar aquí, como recordatorios del mundo
que se va quedando atrás, renglones tradicionales como propiedad
intelectual, incluyendo patentes y marcas y derechos de autor
[EDVMAL-2004].

2.4.2.3 CAPITAL RELACIONAL

El capital relacional se define como las relaciones que la
organización crea y mantiene con su entorno externo como: clientes,
proveedores, alianzas, etc. Se refiere al valor que tiene para una
empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son
cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento
que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno.
Para lograr el éxito, los tres elementos deben estar presentes e
interactuar entre sí. Por ejemplo, una buena idea (humano) sin los
medios para comunicarla (estructural) no llega lejos. Por otro lado,
una buena relación con el cliente puede desaparecer si el recurso
humano no está al día con la tecnología. Es necesario separar la
información trivial y transitoria de los activos intelectuales a largo
plazo. El número telefónico de un cliente importante es trivial, cual-
quiera puede obtenerlo, pero la relación que mantiene su empresa
con ese cliente sí es capital intelectual, porque le da una ventaja
sobre sus competidores.

2.4.3 MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

2.4.3.1 INDICADORES
2.4.3.1.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES
Son puntos de referencia, que brindan información cualitativa o
cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por
percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que permiten
seguir el desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, y que
deben guardar relación con el mismo[WEB-009]. Es fundamental
que comprendamos que los indicadores son reflectores de resultados
que dan las acciones pasadas y a su vez, describen el desempeño que
detalla como fueron realizadas esas acciones [WEB-010].

44
 En términos Matemáticos, un indicador es una expresión de lo que se
quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un
objetivo y cliente predefinido [WEB-011].

Figura 2.23 Expresión matemática de un indicador [WEB-011]

Todo indicador debe cumplir con las siguientes características:

 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa

que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya
sea del grado o frecuencia de la cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido
fácilmente por todos aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la
estructura de la organización.

2.4.3.1.2 PROPÓSITO DE LOS INDICADORES DE

GESTIÓN
Todas las actividades o procesos de una organización pueden
medirse con parámetros que, enfocados a la toma de decisiones, son
señales para monitorear la gestión. De esta manera, se asegura que
las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se
mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede
gestionar [WEB-012].

Figura 2.24 Clasificación de los indicadores Una visión sistemática [WEB-

013]

45
2.4.3.2 INDICADORES PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
2.4.3.2.1 VISIÓN GENERAL DE LOS
INDICADORES DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Los indicadores de capital intelectual surgen, por lo tanto, como
consecuencia de la necesidad de transformar las observaciones
económicas de los activos intangibles en medidas estandarizadas
útiles para los sistemas de gestión empresarial. Desde un punto de
vista general, los indicadores de medición del capital intelectual son
definidos como instrumentos de valoración de los activos intangibles
de las organizaciones expresados en diferentes unidades de medida
[WEB-008].
La utilización de indicadores de capital intelectual ha suscitado
simultáneamente un notable interés y ciertas dosis de escepticismo.
Este interés se explica por la vocación de los mismos de valorar
aquello que es difícil de medir para las empresas: lo inmaterial, lo
que no tiene sustancia física. Al mismo tiempo, la desconfianza que
en algunos sectores ha despertado el uso de indicadores se deriva de
la inexistencia de un sistema de evaluación de los intangibles que
utilice un denominador común generalmente aceptado [WEB-008].

2.4.3.2.2 PROCESO DE ELABORACIÓN DE

INDICADORES DEL CAPITAL
INTELECTUAL

En el proceso de elaboración de indicadores de capital intelectual

puede emplearse tanto un método deductivo como un método
inductivo.

 El método deductivo parte de elementos integrantes del capital

intelectual determinados a priori, para ir desarrollando los
distintos niveles de activos intangibles hasta llegar a los
indicadores.

 El método inductivo recurre a la observación empírica para

formular los indicadores, que son el presupuesto básico para la
construcción de los restantes elementos del modelo de capital
intelectual.

La complementariedad de estas metodologías es notoria ya que la

evidencia empírica se encuentra en el origen del método inductivo y
en el término de las deducciones lógicas del método deductivo.

Un primer aspecto a considerar es qué es lo que se pretende evaluar

con cada uno de los indicadores. Las características de los mismos
vendrán determinadas por la naturaleza de las variables que se tratan

46
de medir. De esta manera, se elaborará un cuadro provisional de
indicadores que recogerá los criterios de medida diseñados para las
variables representativas de los componentes del capital intelectual.

La segunda etapa del proceso de elaboración consistirá en la

realización de una medición experimental de los intangibles de la
empresa con el cuadro provisional de indicadores. Los resultados
obtenidos de esta medición servirán para perfeccionar los
indicadores diseñados y establecer criterios de agregación de los
mismos.

Finalmente, los indicadores perfeccionados y adaptados se

vincularán con el modelo de gestión de la empresa [WEB-008].

 La vinculación de la estrategia de la empresa con el sistema de

indicadores es uno de los aspectos más difíciles en el proceso de
elaboración de los mismos. En este sentido, es necesario destacar
que “en la medida en que las empresas tengan clara su estrategia,
los sistemas de indicadores serán más fáciles de diseñar e
implantar” (AECA, 1998).

En un último paso, la explotación de la información obtenida de los

indicadores permitirá la elaboración de herramientas, métodos y
reglas de dirección.

Las distintas secuencias del proceso de elaboración de los

indicadores pueden observarse en la figura 2.25.

Figura 2.25 Proceso de elaboración de Indicadores para CI [WEB-008]

47
 CAPITULO III: ESTADO DEL ARTE
3.1 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Presentamos 5 de las propuestas mas destacadas para la gestión del conocimiento

de acuerdo al orden cronológico de su publicación.

3.1.1 MODELO PLANTEADO POR KART WIIG (1988)

Wiig, elabora un modelo integral sobre la gestión del conocimiento que

engloba el proceso de creación, codificación y aplicación del conocimiento
a la resolución de problemas. Realizado desde su experiencia práctica,
pretende reforzar el uso del conocimiento en las organizaciones.

Además, mediante una estructura organizativa adecuada que define,

describe y obtiene el conocimiento necesario en la organización a través de
los expertos, de los libros y documentos, la base de datos, o incluso rotando
personas entre los diferentes departamentos de la organización. Después se
analiza el conocimiento obtenido para su catalogación, porque no todo el
conocimiento va a ser útil, ni va a tener valor.

La "enciclopedia del conocimiento" ayuda a compartir y aplicar

apoyándose en las tecnologías de información. El proceso de compartir
conocimiento es la base de la generación de nuevo conocimiento y un
medio para medir la eficiencia del sistema. Alguno de los instrumentos que
se pueden utilizar para fomentar este proceso es acumular en repositorios el
conocimiento electrónico o recoger el conocimiento en manuales de
procedimiento. Ahora bien para mantener el sistema actualizado será
indispensable eliminar el conocimiento obsoleto. Finalmente, todo
conocimiento construido y compartido debe ser aplicado para que genere
valor añadido en la organización.
Con esto, Wiig sienta las bases de la gestión del conocimiento actual. En la
figura 3.1 se puede observar el objetivo de este modelo. Los medios que el
autor propone para alcanzarlo, así como las aportaciones y limitaciones que
en él se advierten.

48
 Figura 3.1 Las 4 Actividades gestión del conocimiento [WEB-014]

La figura 3.2 Análisis del modelo planteado por Kart Wiig.

Figura 3.2 Análisis del Modelo K. Wiig [WEB-015]

3.1.2 MODELO PLANTEADO POR NONAKA & TAKEUCHI

(1995)

Nonaka y Takeuchi, afirman que las compañías crean nuevo conocimiento e

innovación no solo procesando información del exterior al interior, sino
fundamentalmente desde el interior al exterior.

49
Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene
naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de
transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4
fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura:

Figura 3.3 Procesos de conversión del conocimiento en la organización [NON-

1995]

 La Exteriorización: es el proceso de convertir conocimiento tácito en

conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de
metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la
cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del
conocimiento.

 La Asociación: es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir

conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante
el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se
puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para
producir conocimiento explícito.

 La Interiorización: es un proceso de incorporación de conocimiento

explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas
en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora
en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en
la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

 La Socialización: es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través

de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,
manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base
colectiva que posee la organización.

50
 Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que,
la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un
conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado,
es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el
proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

La figura 3.4 Análisis del modelo planteado por Nonaka y Takeuchi.

Figura 3.4 Análisis del Modelo Nonaka Takeuchi [WEB-015]

3.1.3 MODELO PLANTEADO POR GRANT (1996, 1997)

Grant ofrece una visión algo distinta sobre cómo generar e integrar
conocimiento. Considera la generación de conocimiento puramente individual
y reserva a la empresa la tarea de coordinación, integración y aplicación del
conocimiento especializado de sus miembros para la producción de bienes y
servicios. Lo que supone que en el caso extremo de que todos los empleados
abandonaran la empresa, ésta se quedaría sin conocimiento. Para evitar esta
situación extrema, Grant propone cuatro mecanismos que ayudarán a integrar
el conocimiento en la empresa:

1. La primera: Son las reglas materializadas en procedimientos, que

describen los pasos a seguir en el desarrollo de una tarea determinada. Por
ejemplo: los planes, horarios y sistemas de comunicación que relacionan a
los individuos y que minimizan la necesidad de comunicación entre los
especialistas.

51
2. La segunda: Es el diseño de actividades productivas como secuencia en
el tiempo. Por ejemplo: las cadenas de montaje, donde la secuencia viene
establecida por la tecnología.

3. El tercero: El mecanismo que ayudará a integrar el conocimiento en la

empresa son las rutinas organizativas, que indican las tareas a efectuar y la
forma de llevarlas a cabo entre diferentes individuos como respuestas
automáticas.

4. Por ultimo: Es la formación de grupos de resolución de problemas para el

caso de tareas no rutinarias y complejas.

Además, identifica tres características para conocer la fiabilidad de esta

integración; la eficiencia de integración, el alcance de integración y la
flexibilidad de integración.

La eficiencia de integración es la capacidad para acceder y aprovechar el

conocimiento especializado de los miembros de la empresa. Una capacidad
vendrá proporcionada por tres factores:

 El nivel de conocimiento común: Cuanto más amplio sea el alcance del

conocimiento integrado, más bajo será el nivel de integración.

 La variabilidad de la tarea: Cuanto mayor se la variación en la rutina que

se quiere en respuesta a los cambios del entorno, más baja será la
eficiencia de integración.

 La estructura organizativa: Diseñada para reducir la extensión de la

comunicación.

El alcance de la integración se incrementa cuando los diferentes tipos de

conocimiento especializado son complementarios y siempre que exista
ambigüedad casual. Por último, la flexibilidad de la integración se consigue
extendiendo las capacidades existentes para abarcar nuevo conocimiento y/ o
reconfigurarlas en nuevos tipos de conocimiento. Las aportaciones y
limitaciones de este modelo aparecen en la figura 3.5

52
 Figura 3.5 Análisis del Modelo planteado por Grant [WEB-015]

3.1.4 MODELO PLANTEADO POR KPMG CONSULTING (1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el
aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un
modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que
condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los
resultados esperados del aprendizaje.
Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus
elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las
influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la
cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las
personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino
que están conectados entre sí.

Figura 3.6 Modelo de Gestión del conocimiento de KPMG [TEJ-98]

53
Los factores condicionantes del aprendizaje

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han

sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

 Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus

líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los
niveles, reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que
debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

 Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La

organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en
que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y
deseen hacerlo, es necesario desarrollar mecanismos de creación,
captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del
conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del
aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los
comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y
sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

1. La responsabilidad personal sobre el futuro (pro-actividad de las

personas).
2. La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
3. La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes
dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver
las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
4. La capacidad de trabajo en equipo.
5. Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
6. La capacidad de aprender de la experiencia.
7. El desarrollo de la creatividad.
8. La generación de una memoria organizacional.
9. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
10. Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
11. Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del
conocimiento.

 Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la

empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran,
para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Algunas
características de las organizaciones tradicionales que dificultan el
aprendizaje son:

1. Estructuras burocráticas.
2. Liderazgo autoritario y/o paternalista.
3. Aislamiento del entorno.
4. Autocomplacencia.
5. Cultura de ocultación de errores.
6. Búsqueda de homogeneidad.
7. Orientación a corto plazo.
8. Planificación rígida y continuista.

54
 9. Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere

cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y
procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.
El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la
forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia,
estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.

Los resultados del aprendizaje

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo

refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la
empresa para aprender se debe traducir en:

 La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).

 Una mejora en la calidad de sus resultados.
 La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más
amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
 El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

Figura 3.7 Análisis del Modelo planteado por KPMG Consulting [WEB-015]

55
3.1.5 MODELO PLANTEADO POR ARTHUR ANDERSEN (1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información

que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los
individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.
Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y
hacer explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la

infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,
creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan
capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Figura 3.8 Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen [AND-

1999]

3.2 MODELOS DEL CAPITAL INTELECTUAL

Como se ha indicado anteriormente, el Capital intelectual es un valor muy
importante de la empresa o la organización. En tal sentido, los modelos del
capital intelectual sirven para su medición y observar los factores que lo
estructuran y delimitan. Los ejemplos más importantes son los siguientes:

3.2.1 MODELO SKANDIA NAVIGATOR

Skandia AFS es una empresa sueca de seguros, ha sido una de las
empresas pioneras tanto en el desarrollo como en la aplicación de
herramientas de medición del capital intelectual.

56
La principal línea de argumentación es la diferencia entre los valores
de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un
conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la
contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros
flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario
hacerlos visibles.
El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa
está integrado por dos capitales, el financiero y el intelectual.

Figura 3.9 Esquema de Valor de Mercado de Skandia [EDVMAL-2004]

El modelo de Skandia divide el Capital Intelectual en:

 Capital Humano.

 Capital Estructural.

Conocimientos explicitados por la organización. Integrado por tres

elementos:

1. Clientes: Activos relacionados con los clientes (fidelización,

capacidad de conformar equipos mixtos, etc.)

2. Procesos: Forma en que la empresa añade valor a través de las

diferentes actividades que desarrolla.

3. Capacidad de Innovación: Posibilidad de mantener el éxito de la

empresa a largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos
o servicios.

57
 Figura 3.10 Ejemplo de Navegador de Skandia [EDVMAL-2004]

El triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación),

el pasado de la empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios
que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.

El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los
procesos de negocio. La base es la capacidad de innovación y
adaptación, que garantiza el futuro. El centro del modelo y corazón de
la empresa es el Enfoque Humano.
Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión,
adimensionalidad y facilidad de medición.

El Navegador Skandia es una herramienta que intenta vincular los

indicadores de capital intelectual con los resultados financieros y se
compone de 5 apartados:

1. Financiero: que incluye el balance de situación, se puede

considerar el pasado de la empresa.
2. Clientes: capital estructural externo
3. Renovación y desarrollo: capital estructural interno, el futuro de
la organización.
4. Recursos humanos: capital humano de la empresa
5. Procedimientos: capital estructural interno

AMERICAN SKANDIA 1996 1995 1994 1993

FINANZAS
Rentabilidad de los fondos propios 31,3 28,7 12,2 24,3
Resultado operativo (M SEK) 579 355 115 96
Valor añadido/empleados (SEK 000s) 2.206 1.904 1.666 1.982
CLIENTES
Número de contratos 133.641 87.836 59.089 31.997
Ahorros/contrato (SEK 000s) 396 360 333 371

58
 Ratio de pólizas rescatadas 4,4 4,1 4,2 3,6
Puntos de venta 33.287 18.012 11.573 4.805
RECURSOS HUMANOS
Número de empleados a tiempo completo 418 300 220 133
Número de gerentes 86 81 62 Nd
...de los que son mujeres 27 28 13 Nd
Gastos de formación por empleado (SEK 000s) 15,4 2,5 9,8 10,6
Cambios en la escala de alfabetización en T.I. Nd +2 +7 Nd
PROCEDIMIENTOS
Número de contratos por empleado 320 293 269 241
Gastos admin./total de primas suscritas 2,9 3,3 2,9 2,6
Gastos en T.I./Gastos admin. 12,5 13,1 8,8 4,7
RENOVACION y DESARROLLO
% total de primas suscritas procedente de nuevos 23,7 49,2 11,1 5,2
lanzamientos
Incremento de primas suscritas netas 113,7 29,9 17,8 204,8
Gastos de desarrollo / gastos de administración 9,9 10,1 11,6 9,8
Porcentaje de empleados menor de 40 años 78 81 72 74
Tabla 3.1 Valoración del capital intelectual en Skandia [EDVMAL-2004]

Skandia es de las empresas pioneras en la valorización del capital

intelectual. Fueron los primeros en crear un puesto de Director de
Capital Intelectual, encargado de descubrir las posibles formas de
valorar los activos intangibles de la organización y desarrollar un
modelo de gestión para el capital intelectual.
Emplea indicadores tanto de medida absoluta como de eficiencia del
Capital Intelectual.

3.2.2 MODELO TECHNOLOGY BROKER

Parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: el valor de

mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el
Capital Intelectual.
El modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino
que se basa en la revisión de un listado de indicadores cualitativos,
incidiendo en la necesidad del desarrollo de una metodología para
auditar la información relacionada con el Capital Intelectual.
Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, y
constituyen el Capital Intelectual:

59
 Figura 3.11 Capital Intelectual Modelo Technology Broker [WEB-023]

 Activos de Mercado: Proporcionan una ventaja competitiva en el

mercado. Indicadores: marcas, clientes, nombre de la empresa,
cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración.
 Activos Humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las
personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y
utilizar el conocimiento. Brooking afirma que el trabajador del
tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le
exigirá participación en el proyecto de empresa y una capacidad
para aprender continuamente. Indicadores: aspectos genéricos,
educación (base de conocimientos y habilidades generales),
formación profesional (capacidades necesarias para el puesto de
trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia),
habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas,
negociación, objetividad, estilo de pensamiento, factores
motivacionales, comprensión, síntesis).
 Activos de Propiedad Intelectual: Valor adicional que supone
para la empresa la exclusividad de la explotación de un activo
intangible. Indicadores: Patentes, copyrights, derechos de diseño,
secretos comerciales.
 Activos de Infraestructuras: Incluye las tecnologías, métodos y
procesos que permiten que la organización funcione. El modelo
incluye: filosofía de negocio, cultura de la organización (puede ser
un activo o un pasivo en función del alineamiento con la filosofía
del negocio), sistemas de información, las bases de datos
existentes en la empresa (infraestructura de conocimiento
extensible a toda la organización).

3.2.3 MODELO WESTERN ONTARIO

Modelo creado en la Universidad de West Ontario. Diseñado por
Nick Bontis en 1996. Pone en relación al capital intelectual,
analizando la relación causa-efecto de sus componentes, con los
resultados empresariales. Gracias a su investigación, el capital
intelectual puede ser considerado como un conjunto de bloques

60
 interrelacionados. Su principal aportación es establecer el capital
humano como base de los demás elementos.

Figura 3.12 Capital Intelectual Modelo Western Ontario[WEB-024]

3.2.4 MODELO INTANGIBLE ASSETS MONITOR

Basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles

en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el
mercado y su valor en libros. Esta diferencia, según Sveiby, se debe a
que los inversores desarrollan sus propias expectativas en la
generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los
activos intangibles.

Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una

doble orientación:

 Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y

proveedores.
 Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la
marcha de la empresa.

Sveiby clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando

origen a un balance de activos intangibles. Identifica los siguientes:

1. Competencias de las Personas: Incluye las competencias de la

organización como son planificar, producir, procesar o presentar
productos o soluciones.

2. Estructura Interna: Es el conocimiento estructurado de la

organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de
información, cultura organizativa, etc. así como las personas que
se encargan de mantener dicha estructura.

61
3. Estructura Externa: Comprende las relaciones con clientes y
proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa.

Figura 3.13 Modelo Intangible Assets Monitor [SVERY-1997]

Figura 3.14 Modelo Intangible Assets Monitor [SVERY-1997]

Según Sveiby, las personas son el único agente verdadero en las

organizaciones, y las encargadas de crear la estructura interna
(organización) y externa (imagen). Ambas, tanto la interna como la
externa, son estructuras de conocimiento y que permanecen en la
empresa incluso tras la marcha de un alto número de trabajadores.
El modelo propone tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los
tres bloques:

 Indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial

futuro de la empresa.

 Indicadores de eficiencia: nos informan hasta qué punto los

intangibles son productivos (activos).

62
  Indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de
estos activos en la empresa.

El Monitor de Activos Intangibles:

Figura 3.15 Monitor de Activos Intangibles [SVERY-1997]

3.2.5 MODELO INTELLECT (Euroforum 1998)

El modelo responde a un proceso de identificación, selección,

estructuración y medición de activos generalmente no evaluados de
forma estructurada por las empresas. Concretamente, responde a la
necesidad de recoger en un esquema fácilmente comprensible de todos
aquellos elementos intangibles que generan o generaran valor para la
empresa [TEAG-1998].

Integra la teoría y la praxis, puesto que la definición final del modelo

se realizó en función de tres experiencias de aplicación práctica, las
empresas seleccionadas fueron Finanzia (Grupo BBVA), TSAI
(Grupo Telefónica) e Idom. Posteriormente se sumarían al proyecto
otras empresas.
Pretende ofrecer a los gestores, información relevante para la toma de
decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la
empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la
empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad
de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras
constantes y crecimiento a largo plazo.

Características del Modelo

 Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa.

 Es un modelo que cada empresa debe personalizar.

63
 Es abierto y flexible.
 Mide los resultados y los procesos que los generan.
 Aplicable.
 Visión Sistémica.
 Combina distintas unidades de medida.

Figura 3.16 Valor de la Empresa en el Modelo Intellect [BUE-1998]

Dimensiones incorporadas

 Presente/Futuro: estructuración y medición de los activos

intangibles en el momento actual y futuro previsible de la empresa,
en función a la potencialidad de su Capital Intelectual y a los
esfuerzos que se realizan en su desarrollo.
 Interno/Externo: debemos identificar intangibles que generan
valor desde la consideración de la organización como un sistema
abierto. Se consideran los activos internos (creatividad, personas,
sistemas de gestión de la información, etc.) y externos (imagen de
marca, alianzas, lealtad, etc.)
 Flujo/Stock: el modelo tiene un carácter dinámico, ya que no sólo
pretende contemplar el stock de capital intelectual en un momento
concreto del tiempo, sino también aproximarse a los procesos la
conversión entre los diferentes bloques de Capital Intelectual.
 Explícito/Tácito: no sólo se consideran los conocimientos
explícitos (transmisibles), sino también los más personales,
subjetivos y difíciles de compartir. El adecuado y constante
transvase entre conocimientos tácitos y explícitos es vital para la
innovación y el desarrollo de la empresa.

Estructura del Modelo Intellect

 Bloques: Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su

naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital
Relacional).
 Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro
de cada bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus
factores críticos de éxito, elegirá unos elementos concretos.

64
 Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La
definición de indicadores debe hacerse en cada caso particular.
Emplea indicadores de presente y de futuro.

Cada elemento de cada bloque debe ser medido y gestionado con una
dimensión temporal que integre el futuro (objetivo o consecuencia).

Figura 3.17 Modelo Intellect [BUE-1998]

Capital Humano

Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que

poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad
para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital
Humano es la base de la generación de los otros dos bloques de capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que
la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante
un periodo de tiempo mediante la contratación de personas, que si
poseen en propiedad este conocimiento.

Tabla 3.2 Elementos de Capital Humano [EUF-1998]

65
Capital Estructural

Es el conocimiento que la organización consigue explicitar,

sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en
las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos los
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y
eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y
comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las
patentes, los sistemas de gestión. A diferencia del Capital Humano, el
Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la
organización cuando sus personas la abandonan.

Tabla 3.3. Elementos de Capital Estructural [EUF-1998]

Capital Relacional

Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de

relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de
la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar
nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como
también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con
otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).

Tabla 3.4. Elementos de Capital Relacional [EUF-1998]

66
De acuerdo a lo planteado en el modelo Intelect, en la figura 3.18 se
muestra la estructura del modelo Intelect para una Universidad.

Figura 3.18 Ejemplo del Modelo Intelect en una Universidad [BUE-2003]

DEL MODELO INTELLECT AL MODELO INTELLECTUS

El modelo Intellectus toma como punto de referencia básico el modelo

Intellect e incorpora las nuevas tendencias y lecciones aprendidas de
la aplicación empresarial del modelo Intellect y de las mejores
prácticas internacionales en gestión del conocimiento y capital
intelectual.

La mayor innovación del modelo Intellectus respecto al Intellect viene

motivada por la necesidad de aumentar la homogeneidad de los
componentes incluidos en cada bloque, y evitar que elementos
diferentes y poco relacionados tengan el mismo tratamiento. En este
sentido, de los tres capitales originarios del modelo Intellect (Humano,
Estructural y Relacional) se ha pasado a cinco capitales en el modelo
Intellectus, en concreto: Capital Humano, Capital Organizativo,
Capital Tecnológico, Capital Relacional de Negocio y Capital Social.

El capital estructural se descompone en capital que reconoce lo

tecnológico y organizativo, por la necesidad de separar los aspectos
administrativos internos de aquellas otras capacidades más
estrechamente vinculadas con el desarrollo de innovaciones
tecnológicas incorporadas a productos y/o procesos productivos.
A su vez, el capital relacional se subdivide en capital de negocio,
relativo a las relaciones con los principales agentes vinculados con el

67
proceso de negocio básico, y capital social, relativo a las relaciones
con el resto de agentes sociales que actúan en su entorno, separando
así elementos que hasta el momento habían sido tratados de forma
conjunta en distintos modelos precedentes.

Figura 3.19 Componentes del Modelo Intellectus [BUE-2003]

Capital Organizativo

Es el conjunto de intangibles de naturaleza tanto explícita como

implícita, tanto formal como informal, que estructuran y desarrollan
de manera eficaz y eficiente la actividad de la organización. Sus
elementos constitutivos son: la cultura, la estructura, el aprendizaje
organizativo y los procesos en que se soporta la actividad productiva
tangible o intangible de la organización.

En el contexto universitario y en el de los centros de investigación sus

elementos serían, por ejemplo: los recursos bibliográficos, los recursos
generadores de datos empíricos secundarios y los recursos financieros
disponibles [BUE-2003].

Capital Tecnológico

Se refiere al conjunto de intangibles de base técnica o que están

directamente vinculados al desarrollo de las actividades y funciones
del sistema técnico de operaciones de la organización, responsables
tanto de la obtención de productos con una serie de atributos
específicos y del desarrollo de procesos de producción eficientes como

68
del avance en la base de conocimientos necesarios para desarrollar
futuras innovaciones en productos y procesos. El Capital Tecnológico
se compone de cuatro elementos fundamentales: el esfuerzo en I+D+i,
la dotación tecnológica, la propiedad intelectual e industrial y los
resultados de la innovación.

En el contexto universitario y en el de los centros de investigación, sus

elementos serían, por ejemplo: las infraestructuras básicas y los
recursos generadores de datos empíricos primarios [BUE-2003].

Capital Negocio

Contempla el valor que representa para la organización las relaciones

que mantiene con los principales agentes vinculados a su proceso de
actividad básica (la investigación, en el caso de nuestro proyecto de
estudio). El Capital Negocio, en el contexto empresarial, se compone
de seis elementos básicos: las relaciones con clientes, las relaciones
con proveedores, las relaciones con accionistas, instituciones
reguladoras e inversores, las relaciones con aliados, las relaciones con
competidores y las relaciones con instituciones de promoción y mejora
de calidad.

En el contexto universitario y en el de los centros de investigación sus

elementos serían, por ejemplo: la colaboración con empresas y otras
instituciones públicas para la realización de proyectos de investigación
[BUE-2003].

Capital Social

Se refiere al valor que representa para la organización las relaciones

que ésta mantiene con los restantes agentes sociales que actúan en su
entorno, expresado en términos del nivel de integración, compromiso,
cooperación, cohesión, conexión y responsabilidad social que quiere
establecer con la sociedad. El Capital Social se compone de los
siguientes elementos [BUE-2003]:

 Las relaciones con las Administraciones Públicas, las

relaciones con medios de comunicación e imagen corporativa,
las relaciones con la defensa del medio ambiente,

 Las relaciones sociales y la reputación corporativa [BUE-2002].

En el contexto universitario y en el de los centros de
investigación este componente es de gran relevancia y sus
elementos serían, por ejemplo: la pertenencia a sociedades
científicas y participación en reuniones científicas.

69
 Finalmente, indicar que el modelo Intellectus sin perder el
carácter flexible que le permita adecuarse a cada particularidad
sectorial y empresarial, muestra una clara vocación por definir
elementos con características comunes dentro de cada bloque,
a partir de los cuales diseñar variables e indicadores
específicos. El objetivo final del modelo es doble, por un lado,
pretende ser una herramienta de medición del capital
intelectual útil para cada organización a nivel individual y, por
otro, trata de facilitar la normalización de los informes de
capital intelectual de las organizaciones, lo que permitirá abrir
las posibilidades a la comparación entre compañías.

3.3 MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

3.3.1 MODELO DE IDALBERTO CHIAVENATO

Idalberto Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna
gestión del talento humano se centran primordialmente en 6 vertientes
dinámicas e interactivas. Todos los procesos planteados poseen estrecha
relación entre sí, de manera que cada una de ellas tiene influencia sobre
las demás y al mismo tiempo es influenciada por las demás: influencia
reciproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los demás
cuando es bien o mal utilizada. Se trata pues de un modelo que debe
funcionar como un sistema abierto e interactivo, pues, de acuerdo a
Idalberto Chiavenato, tanto los requerimientos internos y externos
afectaran el diseño y comportamiento.

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO
Como se muestra en la figura 3.20, Idalberto Chiavenato, considera 6
principales procesos para la gestión moderna del talento humano.
Chiavenato hace hincapié en la relación y en el equilibrio en la
conducción de estos procesos. De acuerdo al modelo, si un proceso tiene
fallas, afecta o compromete a los demás, además, para alcanzar una
mejor compatibilidad entre sí, todos los procesos deben tener un diseño
acorde con lo que le exijan las influencias ambientales externas e
influencias organizacionales internas.

70
 Figura 3.20 Las 6 vertientes, para la gestión moderna del talento Humano:
Chiavenato [IMG-ELA-005]

PROCESOS PARA INCORPORAR LAS PERSONAS

Los procesos para incorporar a las personas representan la ruta que
conduce su ingreso a la organización. Es la puerta de entrada que sólo se
abre a los candidatos que tienen características y competencias
personales, que se ajustan a las que predominan en ella. Las
organizaciones cuentan con métodos de filtración, que codifican las
características deseables e importantes para alcanzar sus objetivos y su
cultura interna, y de ahí escogen a aquellas personas que las reúnen en
gran medida.

El proceso de selección consiste en encontrar lo que las personas

ofrecen, comparándolo con lo que busca la organización. Sin embargo,
las organizaciones no son las únicas que seleccionan, las personas
también escogen dónde quieren trabajar, así, se trata de una elección
recíproca [CHI-2009].

PROCESOS PARA COLOCAR A LAS PERSONAS

De acuerdo a Idalberto Chiavenato, el éxito de las organizaciones para
alcanzar sus objetivos radica fundamentalmente en las personas. Las
organizaciones sólo funcionan cuando en sus puestos de trabajo tienen
personas capaces con un correcto desempeño de las funciones para las
que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas. Para ello las
organizaciones diseñan su estructura formal, definen órganos y puestos
y preestablecen con mayor o menor número de reglas, los requisitos
necesarios y las atribuciones que otorgarán a sus miembros. Esta
división del trabajo y la especialización que se deriva de ella marca la

71
enorme diferencia entre las funciones que existen en la organización y
con ello busca delimitar la acción de cada persona.

Uno de los problemas básicos de toda organización es reclutar,

seleccionar y formar a sus participantes en funciones de sus puestos de
trabajo de tal manera que desempeñe su papel con un máximo de
eficacia. De ahí la necesidad de ocupar los distintos puestos de trabajo
de una organización empleando a personas que deben poseer las
calificaciones que se requieren [CHI-2009].

PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS

PERSONAS
Constituyen los elementos fundamentales para incentivar y motivar a los
trabajadores de la organización, siempre que los objetivos
organizacionales sean alcanzados y los objetivos individuales sean
satisfechos. Por tal razón los procesos para ofrecer recompensas
destacan entre los principales procesos administrativos del área de
recursos humanos dentro de las organizaciones.

Las organizaciones desarrollan sistemas de recompensas que provocan

un efecto directo en su capacidad para atraer, retener y motivar a los
trabajadores. Por una parte, las recompensas buscan incentivar la
contribución de las personas para alcanzar los objetivos y la rentabilidad
de la organización. No obstante, por otra parte, las recompensas afectan
los costos laborales. Por lo mismo, es importante comprender los
aspectos básicos del diseño y la administración del sistema de
recompensas [CHI-2009].

PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS

PERSONAS
Las personas tienen una increíble capacidad para aprender y para
desarrollarse y la educación esta en el centro de esa capacidad. Los
procesos de desarrollo de las personas tienen una estrecha relación con
la educación. Cualquier modelo de formación, capacitación, educación,
entrenamiento o desarrollo debe garantizar la posibilidad de realizar
todo aquello que el hombre puede ser en razón de sus propios
potenciales ya sea innato o adquiridos.

Desarrollar a las personas no significa únicamente proporcionales

información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y
destrezas y, así, sean más eficientes en lo que hacen. Significa, sobre
todo, brindarles la información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que modifiquen sus
hábitos y comportamientos y sean mas eficaces en lo que hacen. Formar
es mucho más que sólo informar, toda vez que representa un
enriquecimiento de la personalidad humana, y las organizaciones
empiezan a darse cuenta de ello [CHI-2009].

72
PROCESOS PARA RETENER A LAS PERSONAS
Desde el punto de vista de la administración de personas, la
organización viable es aquella que no sólo consigue captar y aplicar en
forma conveniente sus recursos humanos, sino que también los mantiene
satisfechos, a largo plazo, dentro de la organización. La retención de las
personas exige atención especial a un conjunto de cuestiones, entre las
cuales sobresalen los estilos administrativos, las relaciones con los
empleados y los programas de higiene y seguridad en el trabajo que
aseguran la calidad de vida dentro de la organización.

Los procesos para retener a las personas tienen por objetivo mantener a
los participantes satisfechos y motivados, así como asegurarles las
condiciones físicas, psicológicas y sociales para que permanezcan en la
organización, se comprometan con ella y se pongan la camiseta.

En algunas organizaciones los procesos para retener a las personas

merecen una calificación baja, porque se acercan al modelo de orden y
obediencia a ciegas, que hace hincapié en una disciplina rígida, aplicada
mediante reglamentos impuestos a las personas con el objeto de
estandarizar la disciplina y su desempeño en la organización. Pero en
otras organizaciones los procesos para retener a las personas son
complejos y elaborados, se acercan al modelo de autodeterminación y
realización personal de los individuos [CHI-2009].

PROCESOS PARA MONITOREAR A LAS PERSONAS

Las organizaciones no operan en razón de simple organización ni
funcionan por azar, sino que se rigen por determinados planes que
tienen por objeto alcanzar objetivos, cumplir la misión y realizar la
visión por medio de estrategias bien definidas. El comportamiento
organizacional no puede ser casual ni errático, sino que debe ser
deliberado y racional. Por lo mismo, las organizaciones deben hacer un
esfuerzo considerable para supervisar sus diversas operaciones y
actividades. Supervisar significa dar seguimiento a esas operaciones y
actividades a efecto de garantizar que los planes sean debidamente
ejecutados y que los objetivos sean alcanzados. Los procesos de
supervisión se aplican a las funciones que permiten alcanzar los
objetivos en razón de la actividad de las personas que componen la
organización. En este sentido la función de staff del departamento de
recursos humanos y la responsabilidad general de línea tienen tareas
precisas [CHI-2009].

73
3.4 METOLOGÍAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO

3.4.1 METOLOGÍA KNOWMAN-PROJECT (7 FASES)

El proyecto KnowMan ayuda a las pequeñas y medianas empresas

(PYMES) europeas a implantar la gestión del conocimiento (GC) de un
modo que se adapte a ellas. La presente caja de herramientas ha sido
desarrollada y probada en PYMES de España, Italia, Inglaterra, Bélgica,
Alemania y Hungría, consta de 7 fases:

Figura 3.21 Modelo de KMAN-PROJECT [WEB-020]

FASE 1
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

En primer lugar se encuentra la autoevaluación y la definición de los

objetivos de las empresas: ¿cómo manejamos el conocimiento, para qué
necesitamos la gestión del conocimiento, qué beneficios esperamos? O:
¿qué hay que modernizar en nuestro sistema?

FASE 2
PROYECTO PERSONAL “GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”

La gestión del conocimiento (GC) permite ayudar a los empleados con el

conocimiento de la organización y ofrecer el conocimiento del empleado a

74
la organización. Los empleados deben integrar el sistema GC en su trabajo
participando en la implantación o la modernización. ¿Cómo se puede
comenzar un proyecto de empresa de “gestión del conocimiento basada en
el empleado”?

FASE 3
MAPA DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué conocimiento o qué fuentes de conocimiento se encuentran en la

empresa y dónde? ¿Dónde se necesita el conocimiento? Llevar un registro
del conocimiento es fundamental para la GC. ¿Qué elementos se deben
considerar en la producción de un “mapa” de conocimiento?

FASE 4
CLIENTES – PROVEEDORES -CONOCIMIENTO

Las PYMES no giran en torno a sí mismas, las PYMES trabajan dentro de

un sistema. Trabajan para los clientes, trabajan con proveedores, actúan en
el mercado, el derecho y la sociedad. Todo ello constituye un reto para la
GC de la empresa: ¿Cómo garantizar un conocimiento suficiente sobre el
entorno de la empresa? ¿cómo aprender del entorno?

FASE 5
RED DE CONOCIMIENTO Y TIC

Las condiciones necesarias para una red de conocimiento adecuada sólo se

cumplen si la empresa sabe qué usuarios necesitan qué conocimiento y
dónde está disponible dicho conocimiento, dentro o fuera de la empresa.
Después, la tecnología de la información y de la comunicación (TIC) ofrece
nuevas posibilidades. ¿Cómo consigue una PYME unas TIC apropiadas?

FASE 6
LA RUTINA DIARIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La rutina diaria es crucial para cada sistema de GC. ¿Es aceptada por el
personal y mantiene el conocimiento en el sistema actualizado? ¿Está
creciendo el conocimiento de la organización y la organización opera de
manera más competente? ¿La empresa está adquiriendo externamente la
posición de una organización competente y se puede beneficiar de ello? La
gestión del conocimiento sirve para fomentar el uso sostenible del
conocimiento. ¿Cómo funciona?

FASE 7
MEJORA CONTINUA

La gestión del conocimiento GC y la mejora continua van unidas. ¿Qué

aporta la mejora continua a la empresa? Esta pregunta introduce la
evaluación del propio sistema de gestión del conocimiento (GC). ¿Dónde se
requiere la mejora, dónde están los potenciales de mejora? ¿Cómo puede
una PYME comprobar regularmente todos los campos de su sistema de GC?

75
3.4.2 METOLOGIA DE LOS 10 PASOS DE AMRIT TIWANA
Esta metodología es propuesta por Amrit Tiwana y adaptada por Coviello y
otros [AMT-2002], el cual lo conforman 4 fases y 10 etapas. A continuación
se detallan las 4 fases:

Figura 3.22 Metodología de 10 pasos para la implementacion de Gestión del

Conocimiento. Fuente: Armit Tiwana [IMG-ELA-006]

FASE 1
EVALUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

La primera fase consiste en dos pasos. En el primer paso se analiza la

infraestructura existente y, a continuación, se identifican medidas concretas
que puede tomar para aprovechar y construir su sistema de gestión de
conocimientos.
En el segundo paso se analizan brechas de conocimiento mediante la
creación de mapas de conocimiento para su empresa. Se utilizan estos
mapas de conocimiento para crear un vínculo de alto nivel estratégico entre
la estrategia empresarial y la gestión del conocimiento.

FASE 2
ANÁLISIS, DISEÑO Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIETNO.

76
La segunda fase de la implementación de gestión del conocimiento implica
el análisis, diseño y desarrollo del sistema de gestión de conocimiento. Los
cinco pasos que constituyen esta fase son:
 Diseño de la arquitectura de gestión del conocimiento y selección de
componentes.

 Auditoria y análisis de conocimientos.

 Diseño del equipo de gestión del conocimiento.

 Creación de un plan de gestión del conocimiento para adaptarse a su

organización.

 Desarrollo de sistemas efectivos.

FASE 3
DESPLIEGUE

La tercera fase implica el proceso de despliegue del sistema de gestión del

conocimiento que se construyó en las etapas precedentes. Esta fase consiste
en dos pasos:

 Despliegue de los resultados con un sistema en forma incremental.

En este paso también se incluye la selección y ejecución de un
proyecto piloto que precede al sistema de gestión del conocimiento.

 Cambio cultural, la revisión de las estructuras de recompensas, y la

opción de utilizar o no un Gerente del Conocimiento o CKO para
hacer que la gestión del conocimiento produzca resultados. Este es
quizás el más importante paso complementario que es fundamental
para la aceptación, y por consiguiente el éxito, de un sistema de
gestión de conocimiento en cualquier compañía.

FASE 4
MÉTRICAS PARA LA EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE

La última fase implica un paso con el que la mayoría de las empresas han
luchado: la medición de valor de la Gestión del Conocimiento en el
negocio.
Puestas en marcha las iniciativas piloto y encaminadas las distintas acciones
propuestas en cada etapa de implantación, la organización comenzará a
transitar el camino del cambio hacia los nuevos objetivos estratégicos.
Como en todo proceso es necesario evaluar esa marcha.

Un punto clave a considerar es el del retorno de inversión alcanzado. No

olvidemos que si bien se trata de recursos intangibles, el proyecto demanda
recursos presupuestarios, que de haber sido inteligentemente invertidos en
los pilotos y acciones ejecutadas, debería luego de determinado tiempo,

77
 mostrar los beneficios resultantes, ya sea por mejoras en procesos, por
reducción de costos, por mejor toma de decisiones u otras variables.
Esos valores además de aumentar el incentivo de la alta dirección para
impulsar el proyecto, muestran a nivel general los beneficios tangibles que
devienen de esta nueva disciplina. Su medición no es fácil, sobre todo
porque en muchos casos no es sencilla la obtención de la información base,
en ciertos casos quizás es inferida.

3.4.3 METOLOGIA EURO-FORUM (EKMF)

La metodología del proyecto EKMF [EKM-2000], es una propuesta inicial
de una posible metodología estándar para la implementación de la gestión
del conocimiento, la cual está estructurada en dos niveles.

 Implementación General de la Gestión del Conocimiento: Este nivel,

está compuesto por 6 fases y 16 etapas como lo muestra la figura 3.23.

Figura 3.23 Implementación General de la Gestión del Conocimiento [EKM-2000]

 Implementación de un Proyecto Piloto de Gestión del Conocimiento:

Se refiere a la gestión de conocimiento de problemas específicos y
puede verse como una parte de la metodología general, ver en la figura
3.24.

78
 Figura 3.24 Implementación Proyecto Piloto de Gestión del Conocimiento
[EKM-2000]

Estructuralmente la metodología se compone de fases (ver Tabla 3.8) que

recoge el planteamiento inicial de una situación, con toda la cadena de
acciones que es necesario realizar hasta llegar a la nueva situación deseada.
Estas fases facilitan el desarrollo de un procedimiento modular, de tal
manera que en el curso del tiempo se realicen partes del sistema como
subsistemas independientes que cubren su ámbito de actuación, pero
orientados a una integración de todos ellos [MED-2007].

Las fases están formadas por un conjunto de actividades que deben de

llevarse a cabo cuando la fase es ejecutada. Las actividades se pueden
desagregar a su vez en tareas, las cuales no necesariamente tienen que
realizarse de forma sucesiva sino que su estructura ha sido planteada con un
desarrollo concurrente por grupos, lo que proporciona un ahorro en los
plazos de ejecución y costes.

La tarea es la unidad básica que posee un contenido y unas acciones a

realizar. De forma general, cada tarea puede estar estructurada en una serie
de actos tales como: Fuentes de información disponibles, pasos o procesos a
realizar o factores que pueden tener incidencia en su ejecución, herramientas
de apoyo, productos o resultados y consejos para facilitar la ejecución de
cada tarea.

A su vez, la metodología enfatiza, un enfoque en espiral que representa el

desarrollo cíclico infinito entre sus distintas fases y actividades que
conducen al perfeccionamiento a través de un proceso iterativo e
incremental. Es incremental porque pueden ser añadidos nuevos planes para
alcanzar la(s) meta(s), es robusta y estable ya que al mantener la meta
admite cambios en el comportamiento si se mantiene la misma meta y es
modular porque los planes son modulares.

79
 CAPITULO IV: MODELO PROPUESTO

Cuadro comparativo de las Metodologías de Implementación de Gestión del

Conocimiento

A continuación se muestra el cuadro resumen con las metodologías de implementación de

Gestión del conocimiento presentadas anteriormente:

Tabla 3.5. Resumen de las Metodologías de Implementación GC [TAB_ELA-008]

A continuación se detallan las características que tomamos en cuenta para realizar un

análisis comparativo de las metodologías de implementación, a fin de elegir la más
conveniente para el presente trabajo:

 Escalabilidad: capacidad para crecer, adaptándose a nuevos requisitos

conforme cambian las necesidades del negocio.

 Administración de Contenido: detalle que presenta la metodología para

gestionar el conocimiento en la empresa.

80
  Documentación: cantidad de documentación especializada se encuentra
acerca de la metodología.

 Detalle de las etapas: cuan bien definidas se encuentran las etapas de

esas metodologías para la realización del proyecto.

 Facilidad: fácil implementación siguiendo la metodología.

 Rápida implementación: con cuanta rapidez se podrá llevar a cabo la

realización del proyecto siguiendo cada metodología.

A continuación se muestra el análisis comparativo, se definieron pesos para cada

característica a tener en cuenta como se muestra a continuación:

Tabla 3.6. Comparativo de las Metodologías de Implementación GC [TAB_ELA-009]

Basados en los resultados obtenidos a partir de los indicadores comparativos de las

distintas metodologías de implementación del sistema de gestión del conocimiento se
seguirá la metodología de los 10 pasos planteado por Amrit Tiwana, en su libro “The
Knowledge Management Toolkit”

81
 Metodología de 10 Pasos de Amrit Tiwana

Figura 4.1 Metodología de 10 pasos para la implementación de Gestión del Conocimiento. Fuente:
Armit Tiwana [IMG-ELA-006]

4.1. FASE 1: EVALUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

4.1.1. PASO 1: ANALIZAR LA INFRAESTRUCTURA

EXISTENTE
En este primer paso nos centramos en los siguientes puntos:

 Acoplar las redes existentes, intranet, y extranets a su estrategia

de gestión del conocimiento.

 Comprender el marco de tecnología de gestión del conocimiento

y sus componentes.

 Analizar, aprovechar y basarse en herramientas de datamining,

datawarehousing, gestión de proyectos y DSS (sistema soporte
de decisiones) existentes.

82
  Implementar servidores de conocimiento para permitir la
integración empresarial.

 Integrar intranets, extranets, y groupware existentes en su

sistema de gestión de conocimiento.

 Realizar un análisis preliminar de las necesidades del negocio

para evaluar las opciones de servidor de conocimientos.

 Identificar las limitaciones de las herramientas implementadas e

identificar las brechas existentes en la infraestructura de la
empresa.

 Tomar medidas concretas para impulsar y aprovechar las

inversiones en infraestructuras.

¿Cuál sería su reacción si un consultor tratara de convencerlo de que la

gestión de conocimiento haría de su empresa la más competitiva? Pero a
cambio, le pide abandonar sus mejores prácticas, sistemas de
comunicación, redes e inversiones en infraestructuras y empezar a
construir un sistema de gestión de conocimientos desde cero. Una
propuesta así seria difícil de vender, pero curiosamente muchas
empresas y vendedores desde sistemas de conferencias Web, soluciones
de datawarehousing y sistemas de intranet groupware piden esto. Sin
embargo esto no es lo mejor.
La realidad es que no puede permitirse el lujo de abandonar lo que ya
tiene. Las iniciativas y esfuerzos de gestión del conocimiento se
benefician del apoyo a la gestión y mantienen bajo los riesgos al basarse
en sistemas existentes. Llamamos a este concepto Aprovechamiento de
la Infraestructura.
Al comprender los componentes que constituyen el marco tecnológico
de gestión de conocimientos, se pueden determinar las brechas
existentes en la infraestructura actual. Buena parte de la infraestructura
existente será reutilizada. Pero la clave esta en identificar y fijar con
precisión que va a trabajar como parte del sistema de gestión de
conocimientos y que no. No hay una receta perfecta para la gestión del
conocimiento, el camino esta lleno de riesgos.
La mayor dificultad, no radica en persuadir a la gente de aceptar nuevas
ideas sino en persuadir de abandonar las antiguas. La capacidad de
aprovechar lo existente es por tanto fundamental para la gestión del
conocimiento.

4.1.1.1. El enfoque: Aprovechar, aprovechar, aprovechar

El papel más valioso de la tecnología en la gestión del conocimiento es
ampliar el alcance y velocidad de transferencia de conocimientos. El
papel de la tecnología en la gestión del conocimiento radica
principalmente en el almacenamiento y comunicación. El papel
principal es el almacenamiento lo que incluye la búsqueda, extracción y
trabajo en red. La clave del éxito radica en aprovechar la tecnología

83
existente: vincular lo que ya existe, integrar y partir de ahí. Tenga en
cuenta los siguientes puntos cuando se está viendo que aprovechar:

 De la maquina a la mente: los hitos claves que necesita soportar el

sistema de GC son: la innovación, generación de ideas y explotación
del capital intelectual.

 Sinergia colaborativa y soporte: El éxito de la gestión del

conocimiento esta ligado a la colaboración. Si el sistema de GC no
puede apoyar la colaboración, intercambio de conocimientos,
aprendizaje y mejora continua, no vale la pena.

 Conocimiento real, no inteligencia artificial: Un buen sistema de

GC no se basa en la captura del conocimiento del empleado más
inteligente en su base de conocimientos o sistema experto. Esa era la
intención original de la comunidad de inteligencia artificial. Al
examinar los componentes a aprovechar, debemos enfocarnos en
inversiones de tecnología centrada en la codificación de
conocimiento tácito.

 Conversación como medio de reflexión: Un sistema de GC

prospera con la conversación. La conversación libre, sin
restricciones y fácil debe ser soportada.

 Fuentes y autores, no solo información: Un buen sistema de GC

debe simplificar la búsqueda de conocimientos, no solo
conocimientos, también personas y experiencia, y reutilizar lo que
existe ya sea en forma tangible o con alguien a la cabeza.

 La regla de oro: Un buen sistema de GC se construye en torno a las

personas. Toda propuesta debe reconocer efectivamente mecanismos
para que el trabajador "trabaje", y construir soluciones tecnológicas
que aprovechen y faciliten este proceso. Las personas no deben
trabajar en torno a la forma en que su sistema trabaja sino al
contrario.

 Apoyo a las decisiones: La calidad y precisión de la toma de

decisiones debe ser reforzada por la perspectiva histórica que un
sistema de GC debe apoyar.

 Flexibilidad y escalabilidad: un buen diseño de sistema de GC no

esta escrito en piedra. Este dispone y necesita de espacio para crecer
y cambiar con el negocio. Esta flexibilidad en el diseño garantiza los
cambios futuros.

 Pragmatismo, no perfección: Un sistema de GC debe centrarse en

el pragmatismo. Comience con lo que tiene y, a continuación, vaya
mejorando.

84
  El usuario es el rey: Un factor clave de éxito en un sistema de GC
es la capacidad de los usuarios finales de definir el control y
interacción con numerosas fuentes de información, y decidir como la
información es clasificada, organizada y priorizada para satisfacer
las necesidades y estrategia del negocio.

 Facilidad de uso: Un sistema de GC tiene que ser fácil de usar.

Aprovechar un buen diseño Web puede garantizar parcialmente esto.

4.1.1.2. Marco Tecnológico para la Gestión del Conocimiento

Muchas tecnologías que apoyan a la gestión del conocimiento han

existido por mucho tiempo. Tras un análisis de las tecnologías existentes
podemos hacer juicios sobre lo que puede tomarse y que debe añadirse a
la infraestructura existente. Para entender como se interrelacionan estos
componentes, es esencial entender sus funciones clave. El principal
conjunto de funciones de estos meta componentes son los siguientes:

 Flujo de conocimientos: estos componentes facilitan el flujo de

conocimiento dentro del sistema de gestión del conocimiento.

 Mapas de información: estos vinculan y mapean el flujo de

información que podrá ser convertida mas tarde en conocimiento.

 Fuentes de información: Fuentes de alimentación de datos en bruto e

información en el sistema de GC.

 Intercambio de información y conocimiento: Herramientas y

facilitadores no tecnológicos que permiten el intercambio de
información tácita y explícita.

 Agentes inteligentes y minería de redes: minería de conocimiento,

recuperación y herramientas inteligentes facilitan la ubicación de
conocimiento usando agentes inteligentes y patrones de minería.

85
Figura 4.2 El marco de las tecnologías de apoyo a la GC[AMT-2002]

Meta Componentes de flujo de Conocimiento

Facilitan el flujo de información y conocimiento en toda la

organización. Intranets y extranets proporcionan apoyo al conocimiento
explicito, mecanismos de apoyo grupal y plataformas colaborativas
proveen apoyo al contenido tácito, y los punteros de conocimiento
proveen dirección de los lugares donde se encuentra el conocimiento
tácito.

Entorno colaborativo y groupware

El proceso de crear, compartir y aplicar el conocimiento
inherente implica colaboración. El conocimiento basado en
actividades relacionadas a la innovación y capacidad de
respuesta son intensamente colaborativos. Por ejemplo las
sesiones de lluvia de ideas, resolución de problemas,
generación de ideas y las reuniones de planificación estratégica
son bastante interactivas, con la participación de varias
personas, procedentes de varios lugares. La base tecnológica
de apoyo a dicha colaboración es el groupware.
Las herramientas de groupware proveen un repositorio de
documentos, integración remota, y una base para el trabajo
colaborativo. Lamentablemente, el termino groupware no
siempre esta asociado al trabajo colaborativo, ya que a menudo
estas herramientas son relegadas a la condición de gestión de

86
 documentos y herramientas de enrutamiento. Lotus Notes es
quizás el más ampliamente utilizado.

Intranets y extranets
Dada la gran cantidad de información disponible dentro y fuera
de una organización, algunos de los conocimientos explícitos
que las empresas necesitan ya existe. La principal
preocupación es encontrar un modo eficaz de acceder a él y
distribuirlo, según sea necesario. Por lo tanto, los accesos
internos y externos y la distribución se han convertido en una
prioridad para los trabajadores del conocimiento. Uno de los
aspectos más importantes de acceso a la información es la de
ser capaz de ver el contenido de los documentos
independientemente del formato de archivo, sistema operativo,
o protocolo de comunicaciones. Intranets, debido a su
independencia de la plataforma de acceso, tal como el formato
HTML de conformidad de protocolo (HTTP) hace que esto sea
posible.

Punteros de conocimiento
Además de sus funciones básicas como la publicación de
información y plataformas de distribución, las intranets son la
principal plataforma para la creación de páginas amarillas
electrónicas. Como Thomas Davenport y Laurence Prusak
sugieren, existe un límite en el grado de información que es
humanamente posible de poner en formato electrónico, por
ejemplo, en una intranet. También hay un límite en el
conocimiento que puede ser obtenido de una persona con los
conocimientos especializados necesarios.

Más allá de este punto de la fatiga, los punteros a la persona

que realmente ha contribuido con el conocimiento es necesario
para facilitar el flujo de conocimientos. Las páginas amarillas
de conocimientos y directorio de habilidades proporcionan
esos enlaces. Las páginas amarillas son simplemente una Web
de búsqueda electrónica de la listas de competencias.

Meta Componentes de Mapeo de Información

Mapea los caminos de los orígenes y destinos que influyen en la
información. Podemos ver sistemas de gestión de documentos, que a
menudo se integran con herramientas de flujo de trabajo. Repositorios
con contexto, información de los canales de distribución, meta-datos,
datos asociados con conversaciones informales, y vías de las redes
externas.

Gestión Documental

87
 A menudo una gran cantidad de información crucial existe
principalmente en papel. Las empresas tratan de convertir esta
información en un formato electrónico más fácil de transferir y
buscar por la digitalización de documentos. Este esfuerzo debe
llevarse a cabo con moderación. No debería ser el foco de una
iniciativa de gestión del conocimiento, a menudo porque esta
información sale de su contexto. Convertir sólo las piezas de
información que son necesarios.

Meta Componentes de Fuentes de Información

Proporcionan información al sistema de gestión del conocimiento.

Búsqueda distribuida y mecanismos de recuperación, contenidos
multimedia que contengan contenidos informales (como el habla o
vídeo clips), boletines electrónicos, los resúmenes de las transacciones y
los datos operativos, informes de transacciones, herramientas de gestión
de proyectos, etc., constituyen esta categoría. En esta sección, nos
fijamos en la gestión de proyectos y herramientas de contenidos
multimedia, ya que requieren una explicación más detallada.

Herramientas de Gestión de Proyectos

Proporcionan un alto grado de organización a las actividades
que rodean a la creación de conocimiento. Si bien el papel de
herramientas de gestión de proyectos en la creación de
conocimiento es limitado, estas herramientas pueden
proporcionar una buena base para organizar y almacenar
documentos, registros, notas, etc., procedentes de un único
proyecto. Las herramientas de gestión de proyectos a menudo
permiten a los usuarios conectar los recursos que utilizan para
el documento de gestión de proyectos, generar una variedad de
informes, y rastrear enlaces referenciados.

Multimedia
El valor de la multimedia llega mucho más allá. En un sistema
de gestión de conocimientos, permite que el sistema capture el
contenido informal que de otro modo se perdería para siempre.
Los contenidos multimedia se clasifican como una fuente de
información porque, por sí mismo, carece de contexto y
necesita de interpretación. Un clip de multimedia, por ejemplo,
de un elemento de una máquina en movimiento, expresa una
operación compleja que sería complicado, lento y caro para
describir en palabras. Si una imagen vale más que mil
palabras, una completa propuesta multimedia vídeo clip es de
más valor.

88
Meta componentes de intercambio de información y
conocimiento
Herramientas y facilitadores no tecnológicos que permiten el
intercambio de información tacita y explicita. Incluye herramientas de
notas colaborativas, integradores de mensajería, mecanismos de
conversación, medios de comunicación de video-conferencia y
whiteboards.

Facilitadores de captura transparente

Los directivos y miembros del equipo de proyecto a menudo

toman notas durante las reuniones y sesiones de intercambio de
ideas. Los White Boards, que ahora tiene su equivalente
tecnológico, son quizás las herramientas no tecnológicas más
ampliamente utilizadas.
Una gran cantidad de información, ideas, direcciones posibles
y enfoques son obtenidos en esas reuniones. Cuando se eligen
soluciones específicas, otras son descartadas. Estas soluciones
descartadas a menudo son valiosas en otros proyectos o útiles
en la revisión de las estrategias de producto, cuando los
cambios en los mercados objetivos ocurren.
Tecnologías como el CrossPad permiten que tales notas
informales, incluidos garabatos, sean capturadas
electrónicamente sin que ello afecte la forma en que los
participantes trabajan normalmente. El Crosspad y productos
similares de captura permiten convertir a un archivo
electrónico y luego ser distribuido, publicado, impreso o
intercambiado por correo electrónico. Del mismo modo
Pizarrones electrónicos permiten estos intercambios en tiempo
real, en redes altamente distribuidas y entre participantes
geográficamente dispersos.

Conferencias Web y Teléfono

Un componente crítico que promueve el intercambio de
conocimiento, creación, y la transferencia, es el componente
que apoya la colaboración informal, la discusión y chat. A
principios el componente más importante era el teléfono
puesto que permitía compartir conocimiento pero de una forma
muy limitada, con el avance de la tecnología aparecieron
nuevas formas de comunicación que permiten compartir mejor
el conocimiento:
 Reuniones virtuales: conferencias Web que permite a los
usuarios conectarse de diferentes lugares, llevar a cabo
reuniones y compartir información. Los participantes
pueden compartir virtualmente cualquier aplicación basada
en Windows incluyendo las pantallas del programa, la

89
 presentación gráfica, procesamiento de textos, y software
de hoja de cálculo, y todos los participantes en la reunión
pueden ver la misma información en tiempo real.

 Documento de colaboración: basado en Web, en tiempo

real y distribuido permite que los miembros del equipo de
trabajo puedan ver la información compartida por la
aplicación, y cualquier participante puede tomar el control
compartido de la aplicación para editar o pegar
información en tiempo real. Esta tecnología aporta al
trabajo colaborativo a un nuevo nivel que se asemeja a dos
personas que trabajan en una tarea en la misma
computadora personal en un momento dado.

 Comunicación Informal: Puesto que las conversaciones

pueden tener lugar en voz natural y con presencia
electrónica (visual), la informalidad, al igual que la posible
con un teléfono, es posible de lograr. Mucha de la
investigación en las universidades ha demostrado que las
personas que se pueden ver unos a otros cara a cara
establecen mejor confianza lo cual es un requisito previo
para la eficacia de intercambio de conocimientos y la
colaboración sin inhibiciones.

Meta Componente de Agentes inteligentes y minería de

redes

Comprende sub-componentes tales como sistemas inteligentes de apoyo

a la decisión, los motores de búsqueda, herramientas de agregación de
contenidos y herramientas de agrupación.

Sistemas inteligentes de apoyo a la decisión

En sistemas de apoyo de decisiones, sistemas de razonamiento
basado en casos (CBR) y sistemas de recuperación de
información contextual es necesario proporcionar la base
histórica de experiencias pasadas. Son herramientas de minería
de datos que ayudan a extraer tendencias y pautas de
almacenes de datos.

4.1.2. PASO 2: ALINEAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

A LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Como parte del proceso debe:

 Entenderse como cambiar la gestión en su empresa de

programación estratégica a planificación estratégica.

90
  Realizar un análisis FODA basado en el conocimiento
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) .

 Analizar las brechas de conocimientos y relacionarlos con vacíos

estratégicos.

 Incorporar los 24 factores críticos de éxito en el diseño GC.

La estrategia de GC no es simplemente una estrategia de tecnología, sino

una combinación bien equilibrada de tecnología, cambio cultural,
nuevos sistemas de recompensa y un enfoque de negocio que está
perfectamente en sintonía con la estrategia empresarial. Las iniciativas
técnicas y organizacionales, alineadas e integradas, proporcionan una
infraestructura de apoyo a los procesos de gestión del conocimiento.

De la Programación Estratégica a la Planificación

Estratégica

Las empresas son fácilmente dirigidas por planes estratégicos, no

visiones estratégicas. Los administradores y empresas necesitan captar
lo que aprenden, tanto de los conocimientos y experiencias fáciles y
complejas de los datos del mercado, y luego sintetizar lo aprendido en
una visión de dirección que el negocio debe seguir. Tal orientación
estratégica requiere el conocimiento del complejo entorno en el que
opera su empresa y los procesos complejos que lleva a cabo. Este es el
rol del conocimiento y la gestión del conocimiento.

Codificación vs. Personalización

Tenemos dos enfoques de gestión de los conocimientos:

 Codificación: El conocimiento debe ser codificado y almacenado en

bases de datos cuidadosamente, de manera que se pueda acceder y
utilizar fácilmente por cualquier persona en la empresa.

 Personalización: El conocimiento está estrechamente vinculada a la

persona que lo desarrolló y se reparte principalmente a través del
trato directo de persona a persona.

No existe un enfoque equivocado, ambos son necesarios en equilibrio.

El equilibrio es determinado por su empresa.

91
 Tabla 4.3 Codificación versus Personalización [AMT-2002]

Factores críticos de éxito

 No hay “Una Forma Correcta”

No hay una manera correcta de aplicar la gestión del conocimiento.
Lo que funciona bien para una empresa a menudo no llega a producir
resultados en otra. La GC eficaz se encuentra en el contexto de la
organización.

 Llegar a una definición elaborada de Conocimiento

Por más difícil que sea definir los conocimientos, llegar a un acuerdo
sobre una definición de trabajo asegura que todo el mundo que
participa entienda de qué se está hablando.

 Centrarse en los procesos y no sólo de Tecnología

Debe comprenderse que las necesidades de información dentro de la
empresa son críticas. La atención debería centrarse en el proceso de
agregar, buscar, filtrar, validar, recuperar y mantener la información
y el conocimiento tácito y explícito.

 Vivir con métricas simples

Los proyectos exitosos comienzan con la aceptación de que no hay
medidas perfectas o métrica para el trabajo del conocimiento. Sin
embargo, algunas cifras, son necesarios para medir la eficacia de la
gestión del conocimiento.

 La posibilidad de venta recae sobre una demostración a corto

plazo
Para que se sigan apoyando los proyectos de gestión del
conocimiento en el mundo real a menudo se depende de la
demostración de resultados a corto plazo

 Contar con conocimiento Tácito

92
 No todo depende de transformar conocimientos tácitos en explícitos
y almacenarlos, es necesario contar con conocimientos tácitos que
incluyen perspectivas, percepciones, valores y creencias que no
pueden ser almacenadas.

 Crear un contexto compartido

Esto permitirá compartir conocimientos tácitos entre las personas
que laboran.

 Comience con lo que tiene que hacer

Es esencial que usted sepa lo que ya está allí antes de que pueda
incluso intentar comenzar su gestión. Reconocer las brechas de
conocimiento implica garantizar la calidad, profundidad, y el tono
del contenido de conocimientos a evolucionar con la organización.

 Adaptar el razonamiento y supuestos

El fracaso de muchos proyectos se debe a que el cliente excede las
expectativas sobre la solución propuesta, lo que se propone en este
punto es mejorar el razonamiento y supuestos alrededor de la gestión
del conocimiento para esclarecer el alcance de la solución.

 Piense en el futuro
Los proyectos e iniciativas creadas basadas en conocimientos deben
mirar al futuro y no en el pasado o el presente, salvo para ver cómo
decisiones adoptadas en el pasado, la experiencia, los éxitos y los
fracasos pueden ayudar tomar mejores decisiones en el futuro.

 Evite la retransmisión de la información

La gestión del conocimiento propone la transmisión del
conocimiento de una fuente primaria a fin de evitar que el
conocimiento se retransmita con cierto grado de error, es como el
teléfono malogrado, es por esto que se hace más segura la
transmisión directa de la información.

 De incentivos, no computadores mas rápidos

Muchos de nosotros creemos que todos los problemas se pueden
resolver de una intranet, una búsqueda inteligente o una base de
datos de Lotus Notes. Pero la realidad está muy lejos de esta
creencia. Ninguno de estos puedan resolver el problema fundamental
de las relaciones dentro de una empresa, y la cual supone la
capacidad de poder compartir el conocimiento.

 Permita el acceso de todos, y que todo el mundo a contribuir

Cuanto mayor sea el espacio de comunicación, mayor será el aporte
del individuo, no deben descuidarse la información confidencial que
si debe ser restringida.

 Permita la confidencialidad

93
 Permitir a los usuarios a contribuir con el sistema sin el temor de ser
reprendido. Los empleados pueden publicar contenido sin revelar su
identidad.

 Permitir el acceso en cualquier momento y en cualquier lugar

Debido a que nunca se sabe cuando se generara nuevo conocimiento
ni cuando será necesario consultar información existente.

 Actualización Automática
Debe permitir ver los contenidos en tiempo real, en las discusiones o
foros debe mantenerse actualizada la información en el usuario.

 Facilitar mapas de recursos para facilitar la navegación

Mantener el proceso para compartir o aprovechar los conocimientos
simple, sencillo y eficiente, a fin de que las personas contribuyan de
la mejor manera posible.

 Usar otras bases de datos además de la base de mejores practicas

Es recomendable tener información de las mejores prácticas
empresariales para cada área de la empresa. Pero también en cada
área se debe tener información propia.

 Proporcionar apoyo a la gestión

Para ordenar las prioridades en el orden correcto, la alta dirección
debe abordar un conjunto de cuestiones críticas que proporcionan
una cierta dirección para orientar la gestión de los conocimientos. Se
debe brindar apoyo en cuestiones como:

1. ¿Qué activos de propiedad intelectual de su empresa satisfacen

las necesidades estratégicas?

2. ¿Se puede aprovechar lo que se tiene?

3. ¿Cuánto cuesta conseguir eso?

4. ¿El costo beneficio vale la pena, teniendo en cuenta el tiempo y

las limitaciones financieras?

5. ¿Cómo va a ayudar?

 Enfoque en Tecnología y Consultoría Interior para la

colaboración
La tecnología es un gran facilitador, pero no debe olvidar que la
colaboración es lo que permite crear nuevos conocimientos.

 Apoyo a lo informal
El éxito de la gestión del conocimiento también apoya las formas en
que la gente naturalmente comparte información.

 Recuerde que menos es más

94
 Una abundancia de datos sin filtrar vuelve ineficaces los sistemas de
gestión del conocimiento.

 Proveer extensiones de lógica de negocio

La gestión de los conocimientos de tecnología debe proporcionar una
extensión lógica de las unidades de negocio, y su elección debe crear
una situación beneficiosa para todos principalmente para sus
usuarios.

 Determine la forma en que fluirá el conocimiento

Diferentes usuarios prefieren diferentes mecanismos de ejecución,
los usuarios no deben ser bombardeados por todos los servicios de
contenido incluidos.

4.2. FASE 2: ANÁLISIS, DISEÑO Y DESARROLLO DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.2.1. PASO 3: DISEÑAR LA INFRAESTRUCTURA DE LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Como parte de este tercer paso, se debe:

 Escoger los componentes de TI para encontrar, crear, ensamblar, y

aplicar los conocimientos.

 Identificar los elementos de la capa de interfaz: clientes, servidores,

gateways, y la plataforma.

 Decidir sobre la plataforma de colaboración.

 Identificar y comprender los componentes de la capa de Inteligencia

colaborativa: inteligencia artificial, almacenes de datos, algoritmos
genéticos, redes neuronales, sistemas de razonamiento experto y el
razonamiento basado en casos.

 Definir el nivel de detalle del objeto de conocimiento.

 Identificar la combinación correcta de elementos para la búsqueda,

indexación y recuperación.

 Crear etiquetas de conocimiento y atributos: dominio, forma, tipo,

producto / servicio, tiempo y ubicación.

Aceptar el conocimiento como el principal activo estratégico es un

factor decisivo para muchas empresas prosperas, como por ejemplo
Coca-Cola, Microsoft, Philips y Buckman. Las empresas exitosas han

95
 reconocido la necesidad de una efectiva y eficiente creación, captura e
intercambio de conocimientos para determinar sus problemas y
oportunidades. Un poco de conocimiento localizable, y utilizable en la
toma de una decisión crítica es quizás mucho más importante que
gigabytes de datos que no están siendo utilizados.
Como tercer paso hacia el despliegue de la gestión del conocimiento,
debe seleccionar los componentes de infraestructura que constituyen la
arquitectura del sistema de gestión del conocimiento. Los Sistemas de
gestión del conocimiento utilizan una arquitectura de siete capas, y la
tecnología necesaria para construir cada capa debe estar disponible. La
integración de estos componentes para crear el modelo de sistema de
gestión del conocimiento requiere pensar en términos más bien de
“infoestructura” que una infraestructura.
Su primera opción es la plataforma colaborativa. Usted puede elegir usar
un estándar abierto, tal como Web, u optar por un paquete de soluciones
tal como Lotus Notes o similares plataformas propietarias de soporte
grupal. A través de la razón se elegirá la plataforma colaborativa entre
Web o Notas que se adapte mejor a su empresa. Debe también crear
mecanismos de perfiles de empuje y tracción de los conocimientos
basados en la difusión de conocimientos.

4.2.1.1. Componentes de tecnología de la Arquitectura de GC

Antes de profundizar en la realidad, utilizando la arquitectura de siete
capas para el desarrollo de un sistema de gestión de conocimientos,
analizamos las piezas que constituyen las siete capas.

96
 Figura 4.3 Las 7 capas para el desarrollo del sistema de GC [AMT-2002]

4.2.2. PASO 4: AUDITAR LOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO

Y SISTEMAS EXISTENTES
Como parte de este paso se deberá:
 Entender el propósito de la auditoria de conocimiento.
 Seleccionar un método de auditoria.
 Preparar un equipo de auditoria de conocimientos preliminar.
 Auditar y analizar los conocimientos existentes en su empresa.

97
 Elegir una posición estratégica para su sistema de gestión de
conocimientos.
El proceso de auditoria del conocimiento, se inicia con una comprensión
clara de su objetivo a corto plazo y metas a largo plazo y la
identificación de sus limitaciones. El conocimiento de los activos de
conocimiento es fundamental para la planificación adecuada de un
sistema de GC y es una rica fuente de información sobre los puntos
fuertes de su empresa. Tener en cuenta los siguientes puntos mientras
audita el conocimiento en la empresa:

 Retrospectiva + Visión = Previsión. La extrapolación del pasado

no puede, por si sola, predecir el curso futuro de los
acontecimientos, como el éxito del proyecto. Sin embargo, si la
retrospectiva se combina con la visión de los procesos pasados, la
combinación puede proveer un fuerte indicador parcial del futuro.
Mantenga esto en cuenta cuando se esta tratando de decidir sobre los
procesos que se consideran de importancia critica.

 Aplicar los seis pasos del proceso de auditoria del conocimiento.

Los seis pasos del proceso de auditoria del conocimiento incluye lo
siguiente: definición de los objetivos, seleccionar el método de
auditoria, determinar el estado ideal, realizar la auditoria del
conocimiento, documentar el conocimiento existente, y determinar
su posición estratégica dentro del marco tecnológico.

 El equipo de auditoria del conocimiento debe ser transversal

funcional. El equipo de auditoria debe incluir a participantes de al
menos las siguientes cinco áreas: estrategia, marketing, sistemas de
información, recursos humanos y finanzas. El analista de
conocimiento, que desempeña la parte de integración, debería ser
capaz de obtener tanto los conocimientos existentes y desaparecidos,
así como analizar las posibles categorías en las que cada pieza de
conocimiento o de flujo de conocimiento se adapta mejor.

 Identificar, evaluar, y calificar los procesos críticos de

conocimiento. Mirar todos los activos intangibles y activos de
conocimiento que existen en la empresa, incluyendo sus rituales,
procesos, estructura, las comunidades y personas.

 Utilice un framework coherente para documentar los resultados

de la auditoria de conocimientos. La capacidad de documentar los
resultados de la auditoria en un framework permite la comparación
en el tiempo.

 Seleccione los puntos claves de su empresa cuidadosamente. La

auditoria del conocimiento proporciona una imagen más clara de los
puntos claves de conocimiento en los que una empresa debe centrar
sus esfuerzos de gestión del conocimiento. Puede identificar los

98
 procesos prometedores que pueden ganar más a través de la gestión
del conocimiento.

Una auditoria preliminar es un buen punto de referencia para la

identificación de áreas y procesos que pueden beneficiarse de la gestión
de los conocimientos y para decidir la estructura del equipo de
implementación.

4.2.2.1. ¿Por qué auditar el Conocimiento?

La auditoria del conocimiento provee valor para:

 Concebir una estrategia basada en el conocimiento.

 Definir la arquitectura del modelo de gestión del conocimiento.
 Planificar la construcción del sistema de gestión de conocimientos.
 Mejorar la planificación, investigación y desarrollo.
 Aprovechar los "Activos de Personas".
 Aprovechar lo que ya se sabe.
 Determinar el valor de la empresa en su conjunto.
 Establecer un enfoque centrado en el aprendizaje y la educación.
 Fortalecer sus propias debilidades competitivas.
 Hacer frente a la competencia de conocimiento intensivo con los
competidores que están muy por delante en la curva de aprendizaje.
 Buscar una dirección para la planificación de la entrada al mercado o
estrategia de salida.

En esencia, esta auditoria desarrolla un mejor conocimiento de la

dirección en la que su estrategia de gestión del conocimiento y las
inversiones deben centrarse.

4.2.2.2. Pasos en la Auditoría del conocimiento

Basándose en el proceso descrito en la figura 4.4 iremos a través de la

auditoria y el análisis. La auditoria del conocimiento consiste en una
secuencia de pasos que se describen a continuación:

99
 Figura 4.4 Pasos de la auditoria del conocimiento [AMT-2002]

 Definir el Objetivo: El equipo de auditoria de gestión del

conocimiento de acuerdo a los motivos de la auditoria, decide sobre
los objetivos e identifica las principales claves financieras,
organizacionales, relacionadas con la privacidad, y estratégicas que
influyen en las limitaciones de la misma. Definir metas concretas
orientan el proceso de auditoria y la gestión del conocimiento.

 Determinar el estado ideal: Definir cual es el nivel de desarrollo

que quiere alcanzar basándose en resultados de benchmarking e
investigación de mercado. Empiece con unas pocas variables clave
que considera de importancia crítica para el alcance su proyecto de
gestión de conocimientos.

 Seleccionar el método Auditoria: Este paso se refiere a que

método debería priorizarse: observación directa, entrevistas,
benchmarking, etc.

 Realizar auditoría: Definir y aplicar el plan de trabajo para la

captura de información y la recopilación y presentación de
resultados.

 Documentar activo de conocimientos: Es esencial para documentar

los activos basados en conocimiento que su compañía tiene en un
framework consistente. El framework hace que sea más fácil
comparar los valores medidos con anterioridad y con los
correspondientes valores para sus competidores.

100
4.2.3. PASO 5: DISEÑAR EL EQUIPO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Se debe tomar en cuenta los siguientes pasos para diseñar un equipo de
trabajo eficaz para la aplicación de la gestión del conocimiento:

 Identificar stakeholders “la(s) persona(s) o grupos que pueden

afectar o verse afectados por las actividades de la empresa” claves:
TI, gestión, y usuarios finales; gestionar sus expectativas.

 Identificar fuentes de conocimientos técnicos necesarios.

 Identificar los puntos críticos en términos de necesidades

insatisfechas, control y gestión interna de compras y ventas del
usuario final.

 La constitución del equipo de gestión del conocimiento debe estar

equilibrado entre conocimientos estratégicos y tecnológicos.

 Resolver problemas asociados al tamaño del equipo.

En este paso se diseña el equipo de gestión de los conocimientos

encargado de diseñar, construir, implementar y desplegar el sistema de
gestión del conocimiento para su empresa. Para diseñar un equipo de
gestión del conocimiento efectivo, debe identificar las principales partes
interesadas tanto dentro y fuera de su empresa e identificar las fuentes de
conocimientos especializados que se necesitan para diseñar, construir y
desplegar el sistema con equilibrio entre los requisitos técnicos y de
gestión.
Se examinan las cuestiones con respecto al tamaño del equipo de gestión
del conocimiento, la gestión de las diversas y a menudo divergentes
expectativas del stakeholders, y la aplicación de técnicas para identificar
puntos críticos y evitar el fracaso de esos equipos.
Los equipos de proyectos de TI tradicionalmente tienen dos partes: los
usuarios finales y el personal de TI. Sin embargo, para un sistema de
GC, el equipo debe comprender más para ser efectivo. Un sistema de
gestión del conocimiento se basa en la experiencia, conocimiento,
comprensión y habilidades de una variedad de interesados que podrían
tener poco en común desde el punto de vista funcional. La calidad de la
relación de colaboración entre estos actores determina el éxito final del
sistema. Tener el mejor sistema de gestión del conocimiento del mundo
no garantiza el éxito de la gestión del conocimiento: El éxito viene de la
aplicación de GC y la cultura de los empleados y trabajadores que son,
en última instancia, los que la utilizan. Por lo tanto la selección correcta
de los miembros del equipo es un paso crítico.
El objetivo final de la gestión del conocimiento, después que la
tecnología y la cultura están en su lugar, es alentar a todos los
empleados para convertirse en un gestor del conocimiento. Los
empleados no deberían tener que pensar dos veces antes de que

101
 contribuyan, utilicen, validen, actualicen o apliquen los conocimientos
explícitos dentro y fuera de la compañía. Tenga en cuenta lo siguiente al
diseñar un equipo de gestión del conocimiento:

 Identificar stakeholders claves principales.

Un proyecto de gestión de conocimientos debe mejorar
continuamente y cambiar con el cambio del entorno externo e
interno. Seleccione un grupo de personas en representación de TI,
gestión y el grupo de usuarios finales que forma una parte
fundamental de su equipo.

 Identificar fuentes de conocimientos técnicos necesarios.

Fuentes de conocimientos especializados, que representan a todas las
divisiones o departamentos que se utilice el sistema de gestión del
conocimiento, son extraídas de las mejores unidades de
organización. Los participantes de gestión con un conocimiento
suficiente de la empresa y un claro panorama de la dirección
estratégica del proyecto.

 Seleccione un líder de proyecto visionario y experimentado.

El jefe de proyecto de GC ayuda a los miembros del equipo a
entender la misión del proyecto y alinear sus esfuerzos con las metas
y objetivos globales de la compañía. El jefe del proyecto debe
facilitar el funcionamiento interno del equipo de GC y ayudar a
resolver objetivamente las diferencias entre los miembros.

 Identificar los puntos críticos de fallo.

Hay algunas zonas de alto riesgo donde el conocimiento tiene poco
control: esto abarca el apoyo de los usuarios finales y la gestión.
Asegúrese de incluir representantes de estas partes interesadas para
reducir al mínimo los problemas y la mala gestión en las etapas
posteriores.

 Balance de la estructura de gestión y tecnológica del equipo de

GC.
La gestión del conocimiento no es sólo un proyecto técnico, por lo que
el equipo del proyecto debe equilibrar las necesidades técnicas y de
gestión.

4.2.4. PASO 6: CREACIÓN DEL BLUEPRINT DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.2.4.1. Diseñar la Arquitectura de la Gestión del Conocimiento

Las tecnologías de información son grandes facilitadores para el

intercambio, aplicación, validación y distribución de los conocimientos,
sobre todo el conocimiento explícito. Puesto de manifiesto sus puntos
débiles cuando las empresas tratan de utilizar las mismas técnicas y

102
 sistemas para aprovechar el conocimiento tácito. El reto fundamental,
sabiendo de las limitaciones en los recursos disponibles, es la de
determinar qué conocimientos deberían ser explícitos y que es mejor
dejar como tácito.
Lograr el equilibrio y la organización de las prioridades en el orden
correcto es fundamental para el desempeño competitivo. La tecnología
proporciona un canal para el intercambio del conocimiento tácito. En su
mayor parte, este canal no es suficiente para transferir el conocimiento
tácito. Sin embargo, puede acelerar los procesos de conversión del
conocimiento tácito.
Con esto en mente, la Arquitectura de la Gestión del conocimiento debe
ser visto como un facilitador para la gestión del conocimiento y no una
solución completa: un medio y no un fin en sí mismo. Para diseñar la
arquitectura de la gestión del conocimiento, se debe tratar de
relacionarlo con la empresa y ver qué elementos parecen encajar mejor.

4.2.4.2. Personalizar los detalles de las siete capas de la

arquitectura de GC en su empresa.
Las siete capas dentro de la arquitectura del sistema de gestión del
conocimiento proporcionan una directriz para la elección de los
componentes tecnológicos que permiten el intercambio eficaz de
conocimientos a través de una empresa distribuida, las capas se
muestran en la figura 4.3.

4.2.4.3. Seleccionar los Componentes de un Sistema de Gestión

del Conocimiento
Un sistema de gestión de conocimientos, en sus etapas iníciales, se
puede dividir en varios subcomponentes:

El repositorio de conocimiento

Un repositorio de información difiere de un repositorio de

conocimiento en el sentido de que el contexto del objeto de
conocimiento debe ser almacenado junto con el propio
contenido. La plataforma del conocimiento puede consistir en
varios repositorios, cada uno con una estructura que es
apropiada para el tipo particular de conocimiento o contenido
que se almacena. Tales depósitos pueden ser lógicamente
vinculados en forma coherente en un repositorio consolidado.
El contenido de cada uno de ellos provee un contexto para
interpretar el contenido de otros repositorios. Por ejemplo,
podría haber múltiples bases de datos de Lotus Notes con
contenido pertinente a las ventas, las mejores prácticas,
comercialización, etc. Sin embargo, pueden ser, lógicamente,
vistos de una manera integrada para proporcionar una imagen
compuesta del contenido dentro de ellos junto con el
contexto.

103
 Centros de contenido

Cuando se trata de integrar múltiples repositorios en un

repositorio central, los centros de contenidos son típicamente
buenos candidatos para la integración. Ejemplos de centro
contenido incluyen:
 Departamento de Producción
 Atención al cliente
 Mercado de inteligencia competitiva y la planificación
 Departamento de recursos humanos
 Departamento Administrativo
 Las ventas y la comercialización
 Finanzas
 Socios comerciales y proveedores

Plataformas de colaboración

Las plataformas de colaboración distribuyen el trabajo e

incorporan indicadores, bases de datos de conocimiento,
localizadores de expertos, y canales informales de
comunicación.

Redes

La Redes soportan las comunicaciones. Estos podrían ser

redes de hardware, como las líneas arrendadas por la
empresa, la intranet, la extranet y redes de software como
espacios compartidos, las redes de comercio, industria de los
foros, y los intercambios (en directo y teleconferencia). No se
debe discutir a fondo las redes, ya que se inició con el
supuesto de que su empresa ya cuenta con la infraestructura
de red en su lugar.

Cultura

Crear una cultura para fomentar el intercambio y la

utilización de los componentes anteriores.

4.2.4.4. Consideraciones de interoperabilidad

En la selección de los componentes en los que se basará la gestión del
conocimiento se debe prestar la atención necesaria a la interoperabilidad
entre ellos. Algunos de los estándares que se debe incluir:

104
  Correo electrónico:
Servidor con soporte SMTP y Post Office Protocol (POP).

 Video conferencias:
Estándares H.323 y H.324.

 Documentos:
RTF (Rich Text Format) es el formato mínimo que debe
soportar. Muchas empresas han estandarizado en una sola suite
de oficina como la suite de Microsoft Office Lotus SmartSuite.
Para sólo lectura de documentos en un sistema basado en Web,
el formato de documento portátil (PDF) por lo general es una
apuesta segura.
Una serie de procesadores de texto, en particular Microsoft
Office, son ricos en la normalización de los formatos HTML,
que naturalmente, se puede leer en cualquier plataforma a través
de cualquier navegador de Internet.

 Acceso a datos:
Soporte SQL y ODBC es altamente deseable.

 Internet:
Soporte HTTP y FTP son un requisito, y rara vez se omiten.
Funcionalidad XML es digna de consideración.

 Audio:
Soporte de archivos de sonido y audio streaming para permitir
una amplia distribución de audio digitalizado.

4.2.4.4.1. Rendimiento y Escalabilidad

La escalabilidad se refiere a la capacidad del sistema de gestión del

conocimiento para soportar un número cada vez mayor de usuarios y
una mayor carga de transacciones. Es esencial un sistema escalable que
dé más allá de si que el nivel original del número de usuarios y se espera
que crezca como sistema cuando su uso se hace más frecuente. Esto es
especialmente cierto si usted decide construir un sistema de gestión del
conocimiento con componentes fuera de la plataforma. Un sistema que
funciona bien dentro de un grupo de trabajo de alcance limitado, podría
no funcionar bien cuando se amplía a una empresa de gran nivel. Una
obvia, pero frecuentemente ignorada cuestión, es que la escalabilidad
puede hacer que el sistema de gestión del conocimiento sea víctima de
su propio éxito, si se trata como una idea tardía.
La escalabilidad también afecta el rendimiento del sistema en etapas
posteriores. Tome en cuenta los siguientes factores cuando se está
decidiendo sobre el diseño de un sistema de gestión del conocimiento:
 Planificar los tiempos de respuesta cuando aumenta el uso del
sistema. Los retrasos de tiempo para recuperación de información,
de un mensaje o una transacción de base de datos deberán tener un

105
 mínimo de tiempo. Los retrasos en las respuestas de las consultas
podrían tornarse inaceptables cuando crece el número de usuarios.

 Tiempo de Actualización del Repositorio. El tiempo para las

inserciones y actualizaciones de nuevos registros en la base de datos
o repositorio debe mantenerse al mínimo.

 Mantenga los retrasos para navegar entre las diferentes partes de la

interfaz a un mínimo: Por ejemplo, no debería tardar más de un
minuto para que los cuadros de diálogo aparezcan cuando un usuario
cambia de una aplicación de mensajería a una aplicación de tablero
de anuncios. De dos a tres segundos, como regla general. Este
retraso no debe ser significativamente mayor como cuando se utiliza
una conexión más lenta.

4.2.4.4.2. Consideraciones para el diseño de la interfaz de

usuario (UI).
Funcionalidad
La idea detrás de una interfaz de usuario es permitir a los usuarios llevar
a cabo sus tareas con rapidez, eficacia, y sin frustración por el uso del
sistema. El sistema debe cumplir con las necesidades y requisitos del
usuario final. Si es posible, dejar a los usuarios escoger sus iconos. Si
utiliza iconos, asegúrese de que sean de gran tamaño y bien definidos
para que los usuarios con una alta resolución de pantalla los puedan
identificar fácilmente.

Consistencia
Los sistemas que tienen una interfaz consistente a menudo se consideran
más fáciles de utilizar. Un buen ejemplo es Microsoft Office, el
procesador de textos, hoja de cálculo, base de datos y herramienta de
presentación en esta suite de software utilizó un conjunto coherente de
menús y botones que tienen el mismo significado en todo el todo el
conjunto de herramientas. Del mismo modo, debe existir coherencia
entre todas las partes del sistema de gestión de conocimientos en la
forma (s) en que se presenta la información.

Claridad visual
Los usuarios deben poder encontrar fácilmente la información que
necesitan. Presente toda la información que se refiere a la tarea del
usuario en una pantalla y si es posible ocultar información inconexa o
controles por defecto. Evite el exceso de jerga o abreviaturas que
pueden cambiar el sentido de un usuario a otro. Utilizar fuentes estándar
ya que facilitan la búsqueda de texto en la pantalla.

Navegación y control
La forma en que está estructurada la información tiene un claro impacto
en la accesibilidad. Un mapa de la web puede ser muy útil. Si hay
múltiples herramientas, en el sistema de gestión del conocimiento, el
usuario debe ser capaz de decir que herramienta está utilizando en un

106
momento dado. Evite el uso de múltiples modos de funcionamiento, y
tenga una interfaz compartida subyacente a todas las aplicaciones tales
como mensajería, navegación de documentos y foros de discusión.
Señales audibles pueden ser útiles siempre y cuando no se haga abuso
de ellos o distraigan.

Relevancia
Mostrar sólo la información relevante para el usuario. Esto podría ser
complicado para poner en práctica, ya que habrá mayor cantidad de
preferencias por que hay diferentes usuarios. Si es posible permitir a los
usuarios personalizar su interfaz a un cierto grado.

Retroalimentación (feedback)
Los usuarios deben recibir información del sistema a fin de que sepan
que se esta haciendo y que se espera (ya sea por el sistema o por el
usuario). Señales audibles y alertas pueden ser muy útiles aquí. Evite el
exceso de los cuadros de diálogo que requieren que el usuario haga clic
en un botón Aceptar sin cesar. Excesivo uso de mecanismos de
retroalimentación interactiva similar a los agentes las introducidas en
Microsoft Word 97 sólo puede irritar los usuarios y restringir su
capacidad de utilizar el sistema. Lotus SmartSuite y Mac OS son buenos
ejemplos de sistemas en los que los mecanismos son útiles y discretos.

4.2.4.4.3. Decisión de realizar la construcción o compra del

sistema de GC

La decisión esta influenciada por el tiempo, recursos y dinero con el que

se cuenta. El tamaño del grupo de usuarios finales también influencia en
la decisión de hacer o comprar. Si se tiene una compañía pequeña con
menos de 100 empleados, las consideraciones financieras tienen gran
peso en esta decisión. Las opciones que se tienen son las siguientes:

 Construir un sistema “ïn-house”, utilizando los miembros del equipo

del departamento de TI y el usuario final.

 Añadir consultores externos para fortalecer los conocimientos en las

zonas más débiles de la opción que se ha descrito anteriormente.

 Desarrollar el sistema desde cero (no es recomendable).

 Comprar una solución propietaria, tal como Lotus Notes y

personalizar su instalación.

 Comprar una solución vendida por un grupo de consultoría y

modificarlo para satisfacer sus necesidades.

 Comprar y combinar un conjunto de aplicaciones y personalizar para

que se adapte a sus necesidades.

 Construir una parte del sistema, y comprar otra parte.

107
 Una combinación de los anteriores enfoques.

4.2.5. PASO 7: DESARROLLAR EL SISTEMA DE GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO

Las siete capas dentro de la arquitectura del sistema de gestión del

conocimiento proporcionan una directriz para la elección de la
tecnología de componentes que permite el intercambio eficaz de
conocimientos a través de una empresa distribuida. Lo que hemos
analizado hasta ahora es la funcionalidad proporcionada por cada una de
estas capas. Veamos ahora cómo un Sistema de Gestión del
Conocimiento puede ser realmente construido a lo largo de cada capa.

4.2.5.1. Capa de Interfaz

La interfaz de la capa es la capa superior en donde se mueve la

información dentro y fuera del sistema de gestión del conocimiento.
Cuándo esta información es relevante, oportuna y confiable, representa
el conocimiento. La capa superior o capa de interfaz, conecta a las
personas que usan esta infraestructura de TI para crear, explicar, utilizar,
recuperar y compartir los conocimientos.

4.2.5.2. Capa de acceso y autentificación

Es la capa que autentifica usuarios válidos. La seguridad y la restricción

de acceso para el resto capas se mantienen en este nivel.

4.2.5.3. Capa de inteligencia colaborativa y filtrado

Es la capa que constituye la inteligencia dentro de un sistema de gestión

del conocimiento. El proceso de añadir etiquetas y meta-etiquetas a los
elementos de conocimiento, ya sea a través de mecanismos automáticos
o de procedimientos manuales, se realiza a este nivel.

4.2.5.4. Capa de aplicación

Aplicaciones tales como directorios, páginas amarillas, herramientas de

colaboración (a menudo parte final de la web basado en herramientas de
colaboración), software de video conferencia, y el hardware (y la
integración con el resto del sistema), y las herramientas convencionales
de apoyo a las decisiones se sitúan en este nivel.
Numerosas herramientas de este nivel pueden tener una interfaz Web
común integrado con ellos. Las Webs y foros de discusión para la
resolución de problemas, también existen en este nivel, aunque la
interfaz puede ser un simple navegador Web. Las aplicaciones reales
que constituyen esta capa son específicas para las funciones y procesos
soportados por el sistema de gestión del conocimiento.

108
 4.2.5.5. Capa de transporte

Suponiendo que su empresa tiene al menos una red en el lugar, la capa

de transporte ya existe. Esto incluye al menos los siguientes
componentes de soporte a un sistema de gestión de conocimiento:

 Conectividad TCP / IP en toda la organización.

 Un servidor Web en funcionamiento.
 Un servidor de correo o POP3 / SMTP.
 Una red privada virtual, como una VPN basado en Windows
2003. Esto también es necesario para dar soporte a las
comunicaciones a distancia, acceso y conectividad.
 Soporte para el streaming de audio y vídeo en el servidor central.

4.2.5.6. Capa de integración de aplicaciones heredadas y

Middleware

La capa de integración de aplicaciones heredadas proporciona las

conexiones entre los datos de sistemas heredados y los nuevos sistemas.
La capa de middleware, de igual modo, proporciona conectividad entre
los antiguos y los nuevos formatos de datos.

4.2.5.7. Capa de Repositorio

La capa inferior de la arquitectura del sistema de gestión del

conocimiento es la capa de repositorio. Esta capa se compone de bases
de datos operacionales, bases de datos de discusión, foro de la web,
archivos, datos heredados, documentos digitales o digitalizados y
repositorios de objetos. Islas de datos también existen en esta capa.

A medida que avanzamos hasta las capas inferiores en la arquitectura,

estos depósitos se han integrado y combinado con la información
contextual y el conocimiento tácito. Es muy probable que ya exista esta
capa en su organización si se esta pensando en la construcción de un
sistema de GC. Se debe cumplir con ciertos estándares para que los
documentos sean de fácil acceso, debido al menor número de formatos
que el sistema tiene que ser capaz de manejar a través de la capa de
interfaz.

4.3. Fase 3: Despliegue del sistema

4.3.1. Paso 8: Prueba Piloto Y Despliegue Usando Iteraciones

Un proyecto de gran envergadura, como un típico sistema de gestión del

conocimiento, debe tener en cuenta las necesidades reales de sus
usuarios. Aunque un equipo funcional de GC puede ayudar a descubrir

109
 muchas de estas necesidades, el despliegue de un piloto es la última
comprobación. En concreto, el paso de despliegue requiere que usted:

 Comprenda la necesidad de un sistema piloto de gestión del

conocimiento.
 Identificar y aislar los puntos que fallaron en el proyecto piloto.
 Comprender las implicancias del despliegue del sistema de gestión
de conocimiento.
 Comprender el alcance del despliegue del sistema de gestión del
conocimiento.
 Usar iteraciones para desplegar el sistema.
 Decidir cuándo utilizar prototipos.

El despliegue de cualquier nuevo sistema suele ser una experiencia de

aprendizaje. El equipo de gestión del conocimiento puede aprender de
las percepciones de los usuarios sobre el sistema, el estudio de su
funcionalidad, y descubrir a menudo los cambios imprevistos que se
pueden y hay que hacer. Ya que hay mucho que aprender al implantar el
sistema de Gestión del conocimiento, es siempre más seguro ensayar
con una versión reducida del sistema en las primeras etapas del proceso
de desarrollo.

Cuando se está en medio de la construcción de un sistema, no esperar a

terminar el producto antes de ponerlo en un despliegue piloto. Si todo lo
que tienes al principio es la interfaz dirigida a unos pocos usuarios. Los
comentarios que se podría conseguir en esa etapa podrían salvar a su
equipo de gran parte de la agonía de la modificación de la última versión
piloto. Mejorar iterativamente un sistema, con prototipos permite a los
usuarios ver, tocar y sentir un sistema incluso antes de que el sistema se
haya completado. Bien ejecutado el despliegue, garantizará que el
sistema de gestión del conocimiento sea bien recibido por los usuarios.

4.3.2. Paso 9: Manejar El Cambio, Cultura E Incentivos

La errónea suposición, de la mayoría de empresas, es que el sistema de

gestión del conocimiento conducirá a su entusiasta aprobación y uso por
sus empleados. La gestión del Conocimiento no se puede imponer: Sus
empleados no son como soldados, son como voluntarios. Debe
estimularse el apoyo de los empleados para la integración de los
procesos del negocio con el uso del Sistema de Gestión del
conocimiento, además de tomar en cuenta nuevas estructuras de
recompensa o incentivos que motiven a los empleados a utilizar el
sistema y contribuir a su difusión. Como parte de este paso es necesario:

 Entender el papel de un Gerente del Conocimiento o CKO y decidir

si su empresa, grande o pequeña, tiene que tener un CKO
formalmente. Si decide no nombrar un CKO, ¿Quién puede jugar
mejor papel de evangelizador? (Las definiciones y conceptos
relacionados al CKO se encuentran en el Marco Teórico). No
siempre es necesario un CKO, muchas empresas apresuradamente

110
 nombran CKOs por miedo a quedarse atrás, sólo para darse cuenta
más tarde de que realmente no se necesita.
 Administrar y aplicar los cambios culturales y hacer que el proceso
del sistema de gestión del conocimiento, así como su estrategia de
gestión del conocimiento sean un éxito.

4.4. Fase 4: Evaluación

4.4.1. Paso 10: Evaluación del rendimiento y Medición del ROI

La décima etapa es la de medición del retorno de inversión en

conocimientos, deben darse cuenta del impacto financiero y la
competitividad de la gestión del conocimiento en sus negocios. Este
paso le guía a través del proceso de selección de un conjunto apropiado
de métricas. En este último paso se hará lo siguiente:

 Definir un conjunto de métricas para medir el impacto empresarial

de la gestión del conocimiento,
 Calcular Retornos de inversión (ROI) de la inversión en la gestión
del conocimiento.

Ser capaz de medir los retornos de inversión sirve para permitir afinar la
gestión del conocimiento a través de posteriores iteraciones de diseño.

De acuerdo con AIIM (The Association for Information and Image

Management), un trabajador de conocimiento típico pasa entre 15% y
35% de su tiempo buscando información. Dado que un trabajador de
conocimiento tiene sueldos más altos, reducir este tiempo puede tener un
impacto significativo en el ROI.

De acuerdo con el Gartner Group (2003), el monto de tiempo perdido en

tareas de documentos que no están fácilmente disponibles fue de 12 a 16
horas por semana.

Según KMWorld, 80% de la información de una empresa existe como

data no estructurada dispersa por toda la empresa.

111
 CAPITULO V: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA

LOGÍSTICA INTEGRAL PERÚ SAC (LIPSAC) es una empresa que se dedica a la

dotación de personal especializado en limpieza, mantenimiento, carga, estiba, transporte, y
diferentes servicios de logística integral requeridos por sus clientes.
Para la implementación de la propuesta en la empresa Logística Integral Perú SAC
seguiremos los 10 pasos del Modelo de Amrit Tiwana.
5.1. Paso 1: Analizar la Infraestructura existente
5.1.1. Aprovechamiento de la Infraestructura
Las iniciativas y esfuerzos de gestión del conocimiento se benefician del apoyo
a la gestión y mantienen bajo los riesgos al basarse en sistemas existentes.

Identificar y fijar con precisión qué va a trabajar como parte del sistema de
gestión de conocimientos y qué no.
La clave del éxito radica en aprovechar la tecnología existente: vincular lo que
ya existe, integrar y partir de ahí.

LIPSAC, cuenta con la siguiente infraestructura:

Ancho de Banda de Red 100 Mbps

Servidor Web Servidor Web con S.O. Windows 2003 Server
Plataforma (Estándar) Windows XP sp2
Acceso Remoto LogMeIn, Escritorio remoto, VPN
Correo MS Outlook
Herramientas de Win Messenger
comunicación Interna
Base de Datos Servidor de base de datos SQL Server 2000 con
S.O. Windows 2003 Server
Sistemas de Gestión Sistema de Gestión de RRHH
Sistema de Contabilidad
Sistema de Facturación
Sistema de Logística
Sistema de Calidad
Tabla 5.1 Tecnologías utilizadas en LIPSAC [TAB_ELA-001]

La figura 5.1 muestra el mapeo de infraestructura en LIPSAC, dónde se

muestran los destinos y orígenes que influyen en la información: Repositorios,
Conversaciones informales, redes, sistemas de información.

112
 Mapeo de
Infraestructura

Figura 5.1 Mapeo de infraestructura en LIPSAC [IMG-ELA-007]

La tabla 5.2 resume los objetivos de conocimiento, las tecnologías que apoyan
satisfacer dicho objetivo y lo que existe actualmente dentro de la empresa para
apoyar a su desarrollo.

Objetivo de Tecnología ¿Qué existe

Conocimiento actualmente en la
empresa?
Buscar Bases de conocimientos, Existen carpetas por
conocimiento herramientas de búsqueda y usuario en el servidor
recuperación para explorar de documentos, pero
fuentes formales e informales de estos documentos son
conocimiento; paginas amarillas de acceso personal, no
de habilidades de los empleados compartido.
Crear nuevos Captura de procesos colaborativos No existe ninguna
conocimientos de toma de decisiones; herramienta
herramientas DSS; herramientas tecnológica que apoye
de captura de razonamiento; bases la creación del
de datos de anotaciones; Conocimiento.
repositorios de decisión;
herramientas de externalización.
Reunir y agrupar Herramientas de publicación, No existe una
conocimiento herramientas de refinería de agrupación formal del
información; impulsar la conocimiento, pero sí
tecnología; grupos de discusión existen reuniones

113
 personalizados. informales donde el
conocimiento es
compartido, pero no
almacenado.
Aplicar Herramientas de búsqueda, No existen
conocimiento recuperación y almacenamiento herramientas de
para ayudar a organizar y búsqueda,
clasificar los conocimientos recuperación y
formales e informales. almacenamiento de
conocimiento.
Validar y reutilizar Bases de Conocimiento de Existe información
conocimiento personal, de transacciones validada y reutilizada
operacionales. a través de los
Sistemas de
Información y Base de
Datos en la empresa
LIPSAC.
Tabla 5.2 Objetivos de Conocimiento en LIPSAC [TAB_ELA-002]

5.2. Paso 2: Alinear la Gestión del conocimiento con la estrategia del

negocio

5.2.1. Misión
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en forma
oportuna, a través de servicios logísticos personalizados.
La misión se logrará con:

1. Con personal permanentemente capacitado y calificado, con una cultura

de valores basados en el mejoramiento continuo y comprometido con el
logro de los objetivos de la empresa.

2. Generando un ambiente en donde el personal pueda desarrollarse, trabajar

en equipo y con espíritu de superación, fomentando la comunicación a todo
nivel.

3. Cumpliendo con nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, asegurando la

mejora continua de los procesos con el fin de satisfacer a nuestros clientes y
partes interesadas.

4. Optimizando nuestros servicios, apoyándonos en los avances

tecnológicos y en una excelente relación con nuestros proveedores.

5.2.2. Visión
Ser una empresa líder reconocida como operador logístico, integrada por
personal altamente capacitado y calificado que garantice la calidad de
nuestros servicios.

114
5.2.3. Estructura Orgánica

Gerencia General

Gerencia
Administrativa

RRHH Contabilidad Logística Control de Sistemas

Calidad

SELECCIÓN CAPACITACIÓN

LEGAL SUPERVISIÓN

ADMINISTRACIÓN NOMINA Y LIQ. DE

DE PERSONAL BBSS

Cuadro 5.1 Estructura Orgánica de LIPSAC [CUA-ELA-002]

5.2.4. Diagnóstico estratégico inicial

LIPSAC, desea ampliar su cartera de servicios como proveedor de servicios

logísticos, para ello es consciente que necesita un equipo humano
especializado en distintas disciplinas, por lo que esta apostando por la
gestión del talento humano a través de competencias. Con esta gestión
aportará a la gestión del conocimiento para que así mejore su capacidad de
innovación y sean más competitivos en el mercado.

La puesta en marcha del plan de gestión del conocimiento iniciará con la

implementación del módulo gestión de competencias como parte del sistema
de recursos humanos, posteriormente se implementará un módulo de
evaluación de competencias para determinar cuáles deben ser reforzadas en
un programa de capacitación continua y permanente (a través de cursos e-
learning o presenciales).

En la actualidad, LIPSAC ha implementado y cuenta con un Sistema de

Gestión de la Calidad, dirigido a mejorar la calidad de sus servicios y
aumentar la satisfacción del cliente. Este sistema ha sido diseñado siguiendo
el modelo de la forma internacional ISO:9001, versión 2000, obteniéndose
el 13 de julio del 2006 la Certificación ISO 9001:2000 aplicada a sus
procesos de “Saca de Aves”, “Monitoreo del Transporte y Distribución de
Aves” y “Despacho de Aves para Clientes Terceros”, la cual fue otorgado
por la Certificadora Bureau Veritas Quality International.

115
 Con la obtención de este certificado de calidad, la organización ofrece y
garantiza servicios confiables, eficaces y a la medida de las necesidades.

A continuación se muestra una tabla con el análisis FODA de la

organización:

Fortalezas
 Su personal experto.
 Aceptación en el mercado.
 Espíritu de superación.
 La Alta Dirección
comprometida con el cambio.
 Implementar la gestión del
talento humano como apoyo a
la gestión del conocimiento.
 Certificación ISO: 9001:2000 a
sus procesos
Oportunidades
 Ingreso a nuevos mercados con
nuevos servicios.
 Posibilidad de mejorar frente a
al competencia.
 Alianzas estratégicas.
 Creciente de demanda en el
mercado de sus servicios.
 Implementación del Sistema de
Gestión del Conocimiento.
Debilidades
 No se tiene una cultura de
compartir el conocimiento.
 No se trabaja en equipo.
 Las áreas son islas, no se
comparte información.
 No hay un mapa del
conocimiento.
 No se evalúan las
competencias del talento
humano.
 Falta de política de
incentivos.
 Personal desmotivado.
Amenazas
 Nuevos competidores locales
con servicios más económicos
y que cumplen las
necesidades de los clientes.
 Competidores que mejoran
sus servicios.
 Resistencia al cambio de los
trabajadores.
 Deserción del personal
experto (fuga de talentos).
 Huelgas.
 Nuevas políticas económicas
que afecten a la empresa.

Tabla 5.3 Análisis FODA de LIPSAC [TAB_ELA-003]

5.2.5. Indicadores de Primer y segundo nivel

A continuación se muestra la relación de indicadores de primer y segundo
nivel para la medición del Capital Intelectual en LIPSAC:

116
 Tabla 5.4 Indicadores de Primer Nivel en LIPSAC [TAB_ELA-004]

De los Indicadores de Primer Nivel se obtiene un resumen por año con la

sumatoria de todos los indicadores por tipo de capital.

Tabla 5.5 Resumen de indicadores de Primer Nivel en LIPSAC [TAB_ELA-005]

De la tabla 5.5 se pueden obtener las siguientes gráficas que muestran la

valorización del Capital Intelectual en la empresa LIPSAC.

De acuerdo a los datos recopilados desde el 2007 al 2010 se muestra un

incremento en el aporte del Capital Humano de la Empresa (Figura 5.2), lo
que significa que hay un incremento en la producción del capital intelectual.
El capital humano incrementa la producción intelectual de la empresa para
alcanzar la competitividad y el éxito.

117
 CAPITAL HUMANO

1400
1200
1000

Valorización
800
CAPITAL HUMANO
600
400
200
0
2007 2008 2009 2010
Años

Figura 5.2 Valorización del Capital Humano en LIPSAC [IMG-ELA-008]

La figura 5.3 permite apreciar que en el transcurso de los años 2007 al

2010 la empresa ha tenido una mayor solidez en su capital estructural
implicando ello una mejora en el flujo del conocimiento y eficacia
organizacional.

CAPITAL ESTRUCTURAL

30

25
Valorización

20
CAPITAL
15
ESTRUCTURAL
10

0
2007 2008 2009 2010
Años

Figura 5.3 Valorización del Capital Estructural en LIPSAC [IMG-ELA-009]

En la figura 5.4 del capital relacional observamos un ligero descenso en el

año 2008, sin embargo posteriormente se aprecia el incremento en su
potencialidad para generar nuevos clientes y mantener su entorno externo.
CAPITAL RELACIONAL

25
24
23
Valorización

22
CAPITAL RELACIONAL
21
20
19
18
2007 2008 2009 2010
Años

Figura 5.4 Valorización del Capital Relacional en LIPSAC [IMG-ELA-010]

En conclusión se aprecia que los tres elementos (capital humano, estructural

y relacional) han interactuado entre si dándole a la empresa una ventaja
sobre sus competidores.

118
 La Tabla 5.6 muestra los Indicadores de segundo Nivel en LIPSAC.

Tabla 5.6 Indicadores de Segundo Nivel en LIPSAC [TAB_ELA-006]

5.3. Paso 3: Diseñar la infraestructura de Gestión del

Conocimiento
La implementación del sistema de Gestión del conocimiento en la empresa
LOGÍSTICA INTEGRAL PERÚ SAC, será desarrollada bajo la infraestructura
ASPNET. A continuación proporcionamos una descripción general sobre las
relaciones entre los subsistemas y la infraestructura de ASP.NET. En la
siguiente ilustración Figura 5.5 se muestran las relaciones entre los sistemas
ASP.NET.

Figura 5.5 Infraestructura ASPNET [WEB-025]

Como se muestra en la ilustración, todos los clientes Web se comunican con las
aplicaciones ASP.NET a través de Servicios de Microsoft Internet Information
Server (IIS). IIS descifra y, opcionalmente, realiza la autenticación de la
solicitud. Además de las características de seguridad integradas de ASP.NET,
una aplicación ASP.NET puede utilizar características de seguridad de bajo
nivel de .NET Framework. Para obtener más información.

119
5.3.1. Integración con IIS
Si se considera la posibilidad de utilizar la autenticación de ASP.NET, es
importante comprender cómo interactúa con los servicios de autenticación de
IIS. Los servicios de Internet Information Server (IIS) supone siempre que se
asigna un conjunto de credenciales a una cuenta de Microsoft Windows NT y
que se utilizan las credenciales para autenticar a los usuarios. En IIS 5.0 hasta
6.0, existen tres clases distintas de autenticación: básica, implícita y
Autenticación Integrada de Windows(NTLM o Kerberos). Se puede seleccionar
el tipo de autenticación que se desea utilizar en los servicios de administración
de IIS. Para obtener más información sobre la autenticación de IIS, consulte la
documentación correspondiente.

Si se solicita una dirección URL que contiene una aplicación ASP.NET, la

información sobre la autenticación y la solicitud se entrega a la aplicación.
ASP.NET proporciona dos tipos adicionales de autenticación, que se describen
a continuación:

 Autenticación mediante formularios

Sistema que redirige las solicitudes no autenticadas a un formulario
HTML mediante la redirección del cliente HTTP. El usuario
proporciona las credenciales y envía el formulario. Si la aplicación
autentica la solicitud, el sistema emite un vale de autenticación en una
cookie que contiene las credenciales o una clave para readquirir la
identidad. Las solicitudes posteriores se emiten con la cookie en los
encabezados de la solicitud; se autentican y se autorizan en un
controlador ASP.NET mediante el método de validación que especifique
el programador de la aplicación.

 Autenticación mediante Passport

Servicio de autenticación centralizado proporcionado por Microsoft que
ofrece a los sitios Web suscritos servicios de perfil básico y un inicio de
sesión único.

5.3.2. Utilizar archivos de configuración ASP.NET

La configuración de ASP.NET, de la que forma parte la seguridad, tiene una

arquitectura jerárquica. Toda la información de configuración de ASP.NET se
encuentra en los archivos denominados Web.config y Machine.config.
Web.config puede colocarse en los mismos directorios que los archivos de la
aplicación. El archivo Machine.config se encuentra en el directorio Config de la
raíz de la instalación. Los subdirectorios heredan las configuraciones del
directorio, a no ser que se reemplacen por un archivo Web.config del
subdirectorio. En un archivo Web.config, hay secciones para cada categoría
principal de las funcionalidades de ASP.NET.

5.3.3. Capa de Acceso a Datos

ASP.NET puede aprovechar las ventajas de usar modelos de software comunes.
Uno de ellos es separar el código de acceso a datos del código de lógica

120
comercial que rige el acceso a los datos o que proporciona otras reglas
comerciales. En este modelo, estas dos capas son independientes de la capa de
la presentación, que está compuesta por las páginas a las que los usuarios tienen
acceso para ver o cambiar los datos.
ASP.NET permite separar el acceso a datos, la lógica comercial y la
presentación de varias maneras. Por ejemplo, el modelo de origen de datos, que
incluye controles de servidor como LinqDataSource y ObjectDataSource,
separa la capa de la presentación del código de acceso a datos y de la lógica
comercial.
Otro modelo es incluir directamente la lógica de acceso a datos en las páginas
ASP.NET (la capa de presentación). Por ejemplo, puede escribir el código de
ADO.NET en la página de código subyacente de la página ASP.NET o utilizar
el control SqlDataSource. Este enfoque relaciona estrechamente la lógica de
acceso a datos con la capa de presentación.
El enfoque recomendado es separar la lógica de acceso a datos de la capa de
presentación. Esta capa independiente se conoce como capa de acceso a datos.
La capa de acceso a datos se puede implementar como un proyecto de
bibliotecas de clase independiente. Sin embargo, también puede utilizar las
herramientas de Visual Web Developer que generan una capa de acceso a datos
automáticamente.

5.3.4. Arquitectura de sistema De Gestión del Conocimiento basada en

ASPNET

Figura 5.6 Arquitectura de sistema De GC - ASPNET [IMG-ELA-011]

5.4. Paso 4: Auditar los activos de conocimiento y sistemas

existentes

121
1- Objetivos de la Auditoria del conocimiento:

Mediante la auditoria del conocimiento buscamos identificar y organizar

todos los activos de conocimiento de la empresa; se definen los siguientes
objetivos para la auditoria:
 Preparar a la empresa para desarrollo de la estrategia de gestión del
conocimiento.
 Validar la estrategia de negocio actual
 Validar los activos del conocimiento de la empresa.
 Organizar la mayor cantidad de conocimiento que se usara en el
sistema de gestión del conocimiento.
 Evitar pérdidas de conocimiento importante y necesario para el
sistema de gestión del conocimiento.

2- Determinar el estado ideal:

Una correcta auditoria del conocimiento permitirá manejar de mejor manera

el conocimiento existente en la empresa lo que permitirá:
 Optimizar tiempos de implementación de proyectos
 Minimizar el tiempo de capacitación al personal
 Aumentar el numero de Implementaciones por año
 Obtener una mayor disponibilidad de los consultores para desarrollar
proyectos en paralelo.
 Mejorar el nivel de calidad para proyectos en paralelo.

3- Seleccionar el Método de Auditoria:

Se decidió realizar encuestas para obtener el conocimiento y como

organizarlo. Algunas preguntas claves de la encuesta realizada fueron:
 ¿La información relevante para su trabajo maneja en medios digitales?
 ¿Qué información relevante para su trabajo maneja en medios físicos?
 ¿Qué información recibe de otras Áreas para el desarrollo de sus
funciones?¿Qué información entrega a otras Áreas para el desarrollo de
sus funciones?
 Esquematice brevemente la estructura de las Carpetas donde almacena
la información electrónica del Área.
 ¿Cuáles son los parámetros más comunes con que identifica sus
documentos?

5.5. Paso 5: Diseñar el Equipo de Gestión el Conocimiento

Para conformar el equipo del proyecto de implementación del Sistema de
Gestión de Conocimiento, primero se identifican a los usuarios claves, las
necesidades insatisfechas y se hace la elección de un Jefe del gestión del
conocimiento de la empresa, el cual forma parte del equipo de gestión del
conocimiento para llevar a cabo la implementación del proyecto de manera
correcta.

122
 En el caso de la empresa Logística Integral Perú SAC, los usuarios claves son:

- Usuarios de Recursos Humanos: son los encargados de hacer los

mantenimientos y los registros de las competencias de los empleados de la
organización.

- Usuarios de TI: son los encargados de gestionar el correcto funcionamiento

del sistema, realizando soporte técnico a los usuarios y el servidor Web.

- Usuarios de Logística: son los que se beneficiarán de este primer módulo de

Gestión del Conocimiento porque podrán conformar sus equipos de trabajo con
mayor eficacia.

A continuación detallamos las responsabilidades que deben cumplir los

recursos que forman el equipo de trabajo:

CKO
Gerente del
conocimiento

Administrador del
Sistema

Usuarios de RRHH Usuarios de TI Usuarios de Logística

Figura 5.7 Equipo de Gestión del Conocimiento [IMG-ELA-012]

Rol Responsabilidades
 Coordina y lidera todos los temas de Conocimiento
 Maximizar el retorno de las inversiones en conocimiento, tales como nuevas
contrataciones, procesos y capital intelectual.
CKO  Explotar los activos intangibles, tales como el know-how, las patentes y la
Gerente del relación de clientes.
conocimiento  Repetir los éxitos pasados y compartir mejores prácticas.
 Mejorar la innovación (Comercialización de ideas).
Evitar la perdida de conocimiento y las fugas producidas por las
reestructuraciones organizacionales.
 Mantiene la integridad del Modelo de Gestión del Conocimiento
Gatekeeper
 Diseño y cambios funcionales de los Procesos, Contenidos y Roles
 Se encarga de la configuración y la instalación del sistema de gestión del
Administrador conocimiento.
del sistema  Personaliza los sites del Sistema de Gestión del Conocimiento y se encarga
de administrar los perfiles de acceso a los mismos.
 Organiza y filtra la información valiosa para generar conocimientos según su
Usuarios clave perfil de trabajo.
 Canaliza las actividades del Modelo de Gestión del Conocimiento en cada

123
 Área.
Tabla 5.7 Responsabilidades de los miembros del equipo de GC [TAB_ELA-007]

5.6. Paso 6: Creación del Blueprint del Sistema de Gestión del

Conocimiento
La empresa LOGÍSTICA INTEGRAL PERÚ SAC posee un servidor de base de
datos bajo el motor de Microsoft Sqlserver2000, por otro lado su servidor de
aplicaciones esta configurado con Microsoft 2003 Server, y la totalidad de los
equipos clientes utilizan XP Service Pack 2. En consecuencia, El sistema de
Gestión del Conocimiento ha sido desarrollado bajo la arquitectura .NET (Net
Framework) con la cual no serán necesarias configuraciones adicionales. Por otro
lado se aprovecharán las facilidades que provee esta infraestructura de desarrollo.
La figura 5.8 muestra la infraestructura Net Framework. Resaltándose la
compatibilidad en el desarrollo de portales Web (ASPNET) y desarrollos a nivel
escritorio (WINFORMS). La arquitectura del sistema de Gestión del conocimiento
se muestra en la figura 5.9.

Figura 5.8 Arquitectura Logica .NET Framework [WEB-025]

124
 Figura 5.9 Arquitectura del sistema de Gestión del conocimiento implementado [IMG-
ELA-013]

 Capa de autentificación
La autentificación será básicamente desarrollada a través de usuarios y
contraseñas, asignadas a cada usuario. Estas se validarán en la base en la
base de datos y se aceptará o rechazará el ingreso al sistema.

 Capa de Inteligencia colaborativa y filtrado

La administración de la información de los recursos expertos estará
disponible y accesible para los usuarios.
 Capa de Aplicación
La Capa de aplicación esta basada básicamente por el desarrollo de la lógica
de búsqueda de expertos, a través de lógica ASP.Net.
 Capa de Repositorio
La autentificación será básicamente desarrollada a través de usuarios y
contraseñas, asignadas a cada usuario. Estas se validarán en la base en la
base de datos y se aceptará o rechazará el ingreso al sistema.
Repositorio de Competencias
En este repositorio se almacenaran las competencias de los
trabajadores requeridas por cargo y propias de la persona.
Repositorio de Capacidades
En este repositorio se almacenaran las capacitaciones por las cuales
ha pasado el trabajador.

Decisión de realizar la construcción o compra del sistema de GC

En La empresa LOGÍSTICA INTEGRAL PERÚ SAC, de acuerdo al análisis de la
infraestructura existente realizada referente al Paso 1, se ha tomado la decisión de

125
construir el sistema de Gestión del Conocimiento “In house” por los siguientes
factores:

Se utilizará los miembros del equipo de TI y usuario final de la organización. Se

aprovechará la experiencia de los desarrolladores en la herramienta VB.net y la
administración de la arquitectura Microsoft. Lo cual permitirá un desarrollo
efectivo y en el tiempo estimado.

El desarrollo del sistema de Gestión del Conocimiento no será desde cero. Se

utilizarán la base de datos SQL Server2000 implantada para el sistema de Recursos
Humanos, se aprovechará la arquitectura Net framewok y se adicionará módulos
de gestión del talento humano en el sistema de recursos humanos ya existente.

5.7. Paso 7: Desarrollar el Sistema de Gestión del Conocimiento

Dentro del sistema de Gestión del Conocimiento, un componente importante es el
localizador de los recursos expertos (Paginas Amarillas), el cual permite, de manera
eficaz y oportuna, la localización (en base a competencias) de los miembros
calificados dentro de la organización para los distintos propósitos que se puedan
presentar. En el caso de LOGÍSTICA INTEGRAL PERÚ SAC, el localizador de
recursos expertos tendrá un impacto importante en la reducción de equipos de
trabajo y, por consiguiente, un incremento en la calidad de servicio al cliente. La
figura 5.10 muestra la arquitectura del sistema de Gestión del conocimiento
implementado.

Figura 5.10 Arquitectura del sistema de Gestión del conocimiento implementado [IMG-ELA-
014]

126
Sistema de Recursos Humanos

El sistema de Recursos humanos (Solusite versión 3.0), es una herramienta desarrollada

en el lenguaje VB.NET basada en la arquitectura cliente servidor. Dicho sistema esta
estructurado de la siguiente manera:

 Gestión: Personal. Permite la gestión del personal contratado, seguros de vida

ley, destacamentos a distintos departamentos, carga familiar y sobre todo la
administración de los datos personales y laborales del trabajador.
 Gestión: Contratos. Permite la gestión del distinto tipo de contratos, cláusulas
de contratos, nuevas contrataciones, renovaciones y creación digital de
contratos en base a la modalidad de trabajo.
 Gestión: Conceptos de Pago. Módulos relacionados al la gestión de los
conceptos de pago de los distintos procesos de pago: Semanales, quincenales,
mensuales, CTS, gratificaciones, liquidaciones y utilidades. Bajo estos módulos
se pueden crear nuevas formulas de pago editarles y desactivarlas.
 Gestión: Planillas. Módulos destinados al procesamiento de los distintos
procesos de pago, extornos de los mismos y proyecciones de gastos mensuales
y anuales.
 Gestión: Reportes. Módulos destinados ala gestión de reportes como la
información laboral y personal de los trabajadores y de los procesos de pago,
pagos que se deben realizar a las distintas instituciones como AFP, SUNAT,
etc.
 Gestión: Información. Módulos destinados a las distintas configuraciones de la
información dentro del sistema; como el ingreso de una nueva AFP al mercado,
Bancos, Tipos de documentos, etc.

Figura 5.11 Distribución de módulos del sistema de Recursos humanos Solusite [IMG-ELA-
015]

127
Implementación del módulo de la Gestión del Talento Humano para Optimizar el
sistema de Recursos Humanos, a través de la Competencias.

Se implementó módulos de competencias bajo el enfoque de la gestión del talento

humano. Esta optimización permitirá capturar, codificar y guardar la información
relacionada con las competencias requeridas por el puesto y las competencias
individuales. Lo cual permitirá apoyar el sistema de gestión del conocimiento con la
implementación de los localizadores expertos. La figuras 5.12 y 5.13 muestran los
módulos implementados.

Figura 5.12 Módulos implementados en el sistema Recursos humanos Solusite [IMG-ELA-016]

Figura 5.13 Detalle del menú Gestión del Talento Humano [IMG-ELA-017]

Mantenimientos de Competencias

Se implementó una interfaz para el mantenimiento de las competencias, la cual

permitirá al equipo del área de RRHH poder crear, actualizar y eliminar las

128
competencias de una manera amigable y fácil de usar. La Figura 5.14 muestra la
interfaz creada para el mantenimiento de las competencias

Figura 5.14 Interfaz de mantenimiento de Competencias [IMG-ELA-018]

Asignación de competencias a Cargos

Se implementó una interfaz para la asignación de competencias a puestos de trabajo. Es

decir, Cada puesto de trabajo requiere competencias para un mejor rendimiento del
personal designado. Las Asignaciones se realizan por Cargos y tipos de competencias.
En la parte izquierda de la interfaz se tienen las competencias no asignadas y en la parte
derecha las competencias configuradas. . La Figura 5. 15 muestra la interfaz creada
para el mantenimiento de las competencias

129
 Figura 5.15 Interfaz de mantenimiento de Competencias [IMG-ELA-019]

Registro de Competencias personales y por cargo de los trabajadores de la

empresa Logística Integral Perú SAC

Se añadió una ficha relacionada a las competencias dentro de la ficha de información

del trabajador para poder registrar las competencias individuales y del puesto ocupado
por el trabajador. La persona responsable del registro de las competencias podrá
estimar las competencias del trabajador en su puesto y sus competencias personales.
Cabe resaltar que las competencias por cargo configuradas previamente, se registran
automáticamente al trabajador. La Figura 5.16 muestra la ficha añadida a la
información del trabajador.

130
 Figura 5.16 Ficha para el ingreso de Competencias requeridas por el puesto e individuales
[IMG-ELA-020]

Sistema de Gestión del Conocimiento

El Portal Web permitirá localizar los recursos expertos basados en competencias,
con el cual se podrá reducir el tiempo de conformación de equipos de trabajo,
detectar los conocedores en las divisiones o áreas de la organización y el uso de
este conocimiento en las distintas actividades que se requieran. Minimizar el
tiempo de búsqueda de expertos provee una ventaja competitiva a la organización.
La figura 5.17 muestra la pantalla de introducción del portal del conocimiento.

131
 Figura 5.17 Página de introducción del portal Web [IMG-ELA-021]

Localizadores del Conocimiento

Los localizadores del conocimiento o punteros a la persona que realmente ha
contribuido con el conocimiento es necesario para facilitar el flujo de
conocimientos. En el portal Web desarrollado se facilitará la localización del
recurso experto contribuyendo de esta manera a una mejor toma de decisión y el
fácil acceso a este conocimiento. La figura 5.18 muestra la pantalla principal del
portal del conocimiento.

132
 Figura 5.18 Página Principal del portal Web [IMG-ELA-022]

Búsqueda de los recursos expertos

La página que permite la localización de los recursos expertos dentro de la

organización mostrada en la Figura 7.x esta dividida en 4 opciones: Por competencias,
apellidos paternos, apellidos maternos y cualquier ocurrencia de palabra o letra dentro
de los nombres y apellidos de los trabajadores. Cabe resaltar que si se pretende buscar
por competencia es necesario especificar la competencia a ser buscada; para lo cual se
ha desarrollado una pagina adicional de selección de competencia a ser buscada
mostrada en la figura 5.19.

133
 Figura 5.19 Página de búsqueda de recursos expertos [IMG-ELA-023]

Figura 5.20 Página de ayuda a seleccionar una competencia [IMG-ELA-024]

134
Resultados de la Búsqueda de los recursos expertos

La página de resultados ha sido implementada con el objetivo de mostrar todas las

instancias que son verdaderas para el criterio de búsqueda previamente seleccionada.
Adicionalmente se ha establecido una ayuda visual para determinar que trabajadores
tienen competencias registradas. La figura 5.21 muestra cuatro instancias como
resultado de búsqueda con el criterio nombres =”Mariela”, en este caso la tercera
instancia posee el indicador de competencias registradas, las cuales se pueden consultar
pulsando sobre ella. La cual mostrará todos los datos principales del recurso experto
mostrada en la Figura 5.22.

Figura 5.21 Página de resultados generales de acuerdo al criterio seleccionado previamente

[IMG-ELA-025]

135
 Figura 5.22 Página de datos principales del recurso experto [IMG-ELA-026]

5.8. Paso 8: Prueba Piloto y Despliegue usando Iteraciones

5.8.1. A Configuración del Servidor

Aprovechando la arquitectura Microsoft Server 2003 ya instalada en el

Servidor se procedió a habilitar los Servicios Web (IIS).

Se habilitó la seguridad y privilegios para ASP NET.

Se instalaron los componentes COM+ conteniendo los métodos y funciones

requeridos por la lógica de Gestión de Competencias y localización del
recurso experto.

Se habilitaron las herramientas de infraestructura NET FRAMEWORK

(GAC) para una mejor performance del Portal Web.

En el Motor de Base de Datos SQL 2000 se agregaron las estructuras de

datos que soportarán la nueva lógica de competencias y del sistema de
localizador de expertos (parte del sistema de Gestión del Conocimiento)

Se habilitó la seguridad (permisos por perfil) de Recursos Compartidos y de

la Base de datos.

136
5.8.2. A Configuración de PC Clientes e Instalación de Módulos de
Competencias

Debido a que el Portal Web tiene una mejor performance en Internet

Explorer, se estandarizó el uso de la versión 8.0.

Se instaló la nueva versión del Sistema de Gestión de Recursos Humanos,

incluyendo los módulos de Gestión del Talento Humano a través de
competencias.

Se verificó y estandarizó el uso del Sistema Operativo Microsoft XP y la

capacidad de memoria RAM mayor a 500MB.

5.8.3. A Instalación del Portal Web

Se configuró la carpeta del Proyecto en el Servidor.

Se verificó el funcionamiento correcto del Internet Information Server (IIS).

Se realizaron pruebas de respuestas a requerimientos concurrentes desde

distintas PC para determinar el grado de performance.

5.8.4. Capacitación de usuarios

Con la finalidad de comprobar la funcionalidad del Módulo de Gestión de
Talento Humano a través de Competencias y del Portal del Conocimiento,
se seleccionó un grupo de usuarios para que interactúen con la Herramienta
y validen su facilidad de uso:

Sistema de Recursos Humanos

- Jefe de Recursos Humanos

- Asistente de Planillas

- Responsable de Selección de Personal

Portal Web (Portal del Conocimiento)

- Jefe de Logística

- Coordinador de Grupos

- Gerente de Operaciones

- Jefe de Personal

137
 5.8.5. Lecciones aprendidas
- La capacitación se debe realizar mediante manuales de usuario de
los módulos desarrollados para ayudar a una mejor adaptación al
sistema.

- La tecnología COM+ ha permitido un desarrollo rápido de los

componentes tanto para la optimización del Sistema de Recursos
Humanos desarrollado en Visual Basic .NET y para el desarrollo del
Portal WEB con ASP NET.

- El portal Web Permitió localizar de manera efectiva a los expertos

de la organización en base a las competencias ingresadas a través del
Sistema de Recursos Humanos.

- El sistema esta listo para ser actualizado con las Competencias de

los empleados, ya que la prueba piloto se realizó con casos de
prueba.

- El Modelo básico se encuentra listo para ser complementado y

desplegado con todos los Usuarios de la Institución.

5.9. Paso 9: Manejar El Cambio, Cultura e Incentivos

El cambio organizacional significa pasar de una cultura tradicional, en la que
prevalecen estilos burocráticos y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas y la gente es incentivada a
establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito.

Para desarrollar una verdadera cultura organizacional en la empresa, será

necesario que la Alta Gerencia desarrolle una filosofía global que guíe a cada
uno de los miembros de la organización, donde incluya sus experiencias
previas, educación y antecedentes; y así ganar el compromiso de los
subordinados.

Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos y

limitaciones y resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos.

La resistencia a cambiar esta forma de pensar se debe a que muchos de los

empleados suponen que el cambio los hará irrelevantes para la organización,
generando así temor a perder su trabajo.

Para vencer la resistencia al cambio se utilizarán las siguientes tácticas en la

organización:

 Educación y Comunicación

138
 Se sensibilizará al cambio a través de capacitaciones y comunicación con
los trabajadores, para obtener confianza mutua y credibilidad. Esta
comunicación debe ser eficaz para reducir los temores infundados. Es
necesario que quienes lleven a cabo el cambio tengan una clara visión de
hacia donde necesita ir para que se pueda compartir y transmitir.

 Participación

Los usuarios afectados con el cambio deben participar directamente en el

proceso de toma de decisiones, con el fin de disminuir la resistencia al haber
participado desde los orígenes del cambio.

 Política de incentivos

Establecer un sistema de incentivos para lograr la alineación de los objetivos

individuales de los empleados con los de la empresa. En la medida en que se
logra esa alineación, se hablará de eficiencia.

El manejo del cambio organizacional beneficia lo siguiente:

 Evita el fracaso en la implementación

 Divulga los beneficios que otorgara

 Fomenta la participación activa de los usuarios

 Fomenta la retroalimentación.

A medida que los usuarios se adaptan al cambio de cultura se podrán observar

cambios y medir resultados a través de:
 Monitoreo de la utilización de las herramientas

 Encuestas mensuales sobre satisfacción del personal en el uso del

sistema.

 Métricas relacionadas a la calidad del proyecto

 Frecuencia de errores del sistema

 Reporte de quejas de clientes (internos y externos)

 Variaciones del costo y tiempo del proyecto

5.10. Paso 10: Evaluación del rendimiento y Medición del

ROI
En el siguiente análisis de rendimiento y medición del ROI se determinará la
recuperación de la inversión con la evaluación de los resultados obtenidos;
siendo esta una estrategia sistemática y continua de planificación, control y
mejoramiento de los procesos.

139
Factores Comentario %
Rendimiento
Mejor manejo de clientes
Asignación de personal Se mejora y se cumplen los requerimientos del cliente. 35
especializado en la
prestación de servicios
Número de servicios Se mejora la calidad del servicio incrementando el número 30
con aplicación de de nuevas solicitudes de servicios
nuevas estrategias
Respuesta más rápida
Conformación rápida de Se tendrá al alcance el personal experto para la atención del 60
equipos de trabajo servicio
Tiempo de respuesta a Se brindan respuestas más rápidas 40
los requerimientos del
cliente
Mejorar habilidad de empleados
Horas de Se incrementa el tiempo de capacitación permitiendo el 45
entrenamiento/empleado aprovechamiento del recurso humano en otros proyectos.
Participación en Permitirá el aporte de ideas, creando más conocimiento y el 45
reuniones de trabajo desarrollo de más tareas.
Mayor productividad
Finalización de los Con la conformación del grupo de trabajo (expertos) se 40
servicios contratados en podrá finalizar a tiempo, por lo que estos recursos estarán
el tiempo estimado disponibles para nuevos servicios.
Eliminar horas de El reproceso debe eliminarse paulatinamente lo que 40
trabajo por reproceso. ahorraría mucho tiempo en los procesos y resultados.
Atraer y retener staff
Rotación ideal de Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, 60
personal sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de
corregir (dentro de un programa factible y económico). Si el
índice de rotación es muy bajo se da el estancamiento del
personal y si es muy elevado se presenta falta de estabilidad.
Tabla 5.7 Métricas para evaluar el Retorno de inversión [TAB_ELA-007]

140
CAPITULO VI: CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y
TRABAJOS FUTUROS
6.1CONCLUSIONES
 Para concluir con este trabajo, se debe destacar la importancia que tiene la
Gestión del talento humano a través de competencias para optimizar el sistema
de Recursos Humanos.

 El portal Web Permitió localizar de manera efectiva a los expertos de la

organización en base a las competencias ingresadas en el Sistema de Recursos
Humanos.

 Para que la empresa LIPSAC tenga una ventaja sobre sus competidores, los
elementos del capital intelectual (humano, estructural y relacional) deben
interactuar entre sí. Estos resultados se reflejarán en los indicadores de primer
nivel.

 La tecnología COM+ de la arquitectura Microsoft ha permitido un desarrollo

rápido de los componentes tanto para la optimización del Sistema de Recursos
Humanos desarrollado en Visual Basic .NET y para el desarrollo del Portal
WEB con ASP NET.

 La Metodología de 10 pasos propuesta por Amrit Tiwana para la

implementación de la gestión del conocimiento consideramos que es la más
adecuada en base a las características entre las diferentes metodologías: rápida y
fácil implementación, escalabilidad y amplia documentación, entre otras.

 Los “6 Procesos para la Gestión del Talento Humano” planteado por Idalberto
Chiavenato está fundamentado en su teoría de la división del trabajo
empleando a personas que deben poseer las calificaciones que se requieren.

 El sistema piloto que se desarrolló para la gestión del conocimiento en la

empresa LIPSAC necesita ser complementado y desplegado con todos los
usuarios.

6.2RECOMENDACIONES
 Se recomienda a los Directivos de la empresa LIPSAC continuar con el
desarrollo de los demás componentes del Sistema de Gestión del Conocimiento:
Groupware, Gestión documental, entre otros.

 La organización no sólo debe disponer de medios tecnológicos para la

generación, síntesis y transmisión del conocimiento, sino que deben existir otros
sistemas que faciliten el flujo de conocimiento. Como consecuencia debe
realizar cambios organizativos y, en muchos casos, cambios de cultura para

141
 conseguir que el uso de estas herramientas tecnológicas acompañado de otros
sistemas no tecnológicos lleve a una mejora de los procesos de la organización.

 Es necesario que los trabajadores de conocimiento tengan tiempo para

compartir el conocimiento, que pueden usarlo de una forma efectiva y que
existan canales para la mejora de la captación del conocimiento, tanto el
conocimiento explícito como el tácito.

 Para el adecuado manejo de las organizaciones recomendamos valorizar y

fortalecer el capital intelectual, como el activo más valioso que poseen y como
uno de los pilares de la gestión del conocimiento el mismo que es importante en
la toma de decisiones y en determinar el valor intangible de la empresa.

6.3TRABAJOS FUTUROS
 Este trabajo servirá como base a la implementación de un Sistema de Gestión
del Conocimiento que gestione el Talento Humano a través de Competencias y
se adapte a cualquier organización.

 A partir de este trabajo se podrá crear un Sistema de Evaluación en Web, que

evalúe las competencias de los trabajadores de la siguiente forma: auto
evaluación, evaluación de pares y evaluación de los jefes directos para
determinar los cursos de capacitación por e-learning a seguir.

 Adicionalmente, crear un Sistema de Capacitación por e-learning que este

integrado con estas soluciones.

142
 CAPITULO VII: REFERENCIAS

LIBROS

[CHI-2009] Idalberto Chiavenato, "Gestión del Talento Humano", México DF, México,
2009

[CHI-2007] Idalberto Chiavenato, "Administración de Recursos Humanos", México DF,

México, 2007

[MPRRS-2007] Anselmo del Moral, Juan Pasos, Esteban Rodríguez, Alfonso Rodríguez
Paton y Sonia Suárez, "Gestión del Conocimiento", Madrid, España, 2007

[DAV-2005] Thomas H. Davenport, “Thinking for a living How to get better performance
and results from knowledge workers”, Harvard Business School Press, 2005

[GUSH-2004] Jatinder N. D. Gupta & Sushil K. Sharma, “Creating Knowledge Based

Organizations", USA, 2004

[GAI-2004] Horacio Gaito, "Herramientas Gestión del Capital Humano", Argentina, 2004

[MED-2004] MEDINA, Víctor, “Modelo Organizacional y Tecnológico de Gestión del

Conocimiento en la Universidad”, Universidad Pontificia de Salamanca, 2004

[EDVMAL-2003] Leif Edvinsson & Michael S. Malone, "El Capital Intelectual",

Barcelona, 2003

[BUE-2003] Eduardo Bueno Campos, "Gestión del Conocimiento en Universidades y

Organismos Públicos de Investigación",2003

[AMT-2002] Tiwana, Amrit, “The Knowledge Management Toolkit”, Prentice Hall, 2002

[GONMON-2002] José Luís Gonzáles & Monserrat Marsal Serra, "La Gestión de
Conocimiento en las Organizaciones", España, 2002

[EKM-2000] THE EUROPEAN KM FORUM CONSORTIUM, IST Project No 2000-

26393

[AND-1999] Arthur Andersen, “Modelos de Gestión del Conocimiento de ANDERSEN

Consulting”, 1999

[EUF-1998]Euroforum, “Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelect”, IUEE, San

Lorenzo del Escorial (Madrid), 1998

[DAVPRU-1998] Davenport, T., Prusak, L.: Working Knowledge. Boston, Harvard

Business School Press, 1998.

[TEAG-1998] Tejedor y Aguirre, “Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG

Consulting”,1998

143
[BUE-1996] Bueno, E.: Dirección Estratégica de la Empresa: Metodología, Técnicas y
Casos. Madrid, Ediciones Pirámide, 1996.

[NON-1995] Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, “The Knowledge Creating Company -

How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation”,1995

INTERNET
[WEB-001] http://www.brint.com/papers/submit/nasseri.htm
[WEB-002] http://www.misrespuestas.com/que-es-la-sabiduria.html
[WEB-003] http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-
talento.shtml
[WEB-004] http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-del-talento-
para-la-innovacion-tecnologica.htm
[WEB-005] http://www.revistasice.info/cmsrevistasICE/pdfs/BICE_2850_07-
18__C7E60DDC772602C905F583207547C14E.pdf
[WEB-006] http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano
[WEB-007] http://gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalestructural.htm
[WEB-008]http://www.iade.org/files/rediris2.pdf
[WEB-009]http://deconceptos.com/general/indicador
[WEB-010]http://www.gestionyadministracion.com/empresas/indicadores-de-gestion.html
[WEB-011]http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-
de-gestion2.shtml
[WEB-012] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-
gestion.pdf
[WEB-013]http://www.monografias.com/trabajos28/nuevas-comunicaciones/nuevas-
comunicaciones.shtml
[WEB-014]http://www.krii.com/downloads/enterprise_kn_dom.pdf
[WEB-015]http://dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2527673&orden=0
[WEB-016]http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/pomeda/docs/modelos1
_grupo96 .doc
[WEB-017]http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/niveles.htm
[WEB-018]http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento_expl%C3%ADcito
[WEB-019]http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
[WEB-020]http://knowman.ifw.uni-bremen.de/index.es.htm
[WEB-021]http://sunsite.informatik.rwth-aachen.de/Publications/CEUR-WS/Vol-
488/paper3.pdf
[WEB-022] http://www.monografias.com/trabajos-pdf/gestion-por-competencias/gestion-
por-competencias.pdf
[WEB-023] http://gestiondelconocimiento.com/modelos_technology_broker.htm
[WEB-024] http://gestiondelconocimiento.com/
[WEB-025] http://technet.microsoft.com/es-es/library/cc759786(WS.10).aspx

144