TECNOLOGIA PARA LAS DECISIONES DECISIONES INFORMADASELABORACION Experto disciplinar / Pablo Flores F. Disefiador instruccional / Claudia Pavez VALIDACION PEDAGOGICA Jefa de disefio insttuccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes Experto disciplinar / Natalia San Miguel C. DISENO DOCUMENTO Claudia Pavez Tearooya prea deisones/DecsionesintormadasContenido APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA: Distribuciones bidimensionales...... Tabla de doble entrada Qué es una tabla de doble entrada?...... éPara qué sirve una tabla de doble entrada?.... Qué es y qué hace la investigacién de mercados (IM). Qué “problemas” abarca la IM?.. Las fuentes de informacién internas utiles para la IM.... Analisis con quienes toman las decisiones Entrevista con expertos.... vse sninnnnnsnnnnnnnnennnnsennnnssedO Analisis de los datos secundarios....» met) Analisis 0 investigacién cualitativa eel Matiz de Decisiones... 12 QUE 5? rete wo eCuando se debe utilizar? 12 éCémo utilizarlo?. 12 Criterios existentes para tomar una decisién en situacién de incertidumbre: 13 Ejemplo-Aplicacién.. ood Tabla T.. 19 Ejemplo.... oat) ConelUsiones v.rnnussinnnnsteen oD Diagrama de Pareto... 22, Qué es un diagrama de Pareto? 2 Ejemplo de un diagrama de Pareto. 22 Qué es un diagrama de Pareto ponderado? 23 Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto. 24 Algunos ejemplos de la Ley de Pareto... DS La ley de Pareto puede mejorar tu vida... 26 Conceptos claves. 28 Cémo calcular y analizar la relacién costo-beneficio 31 Andlisis FODA y PEST. 35 Plantilla de andlisis DOFA, 37 Herramienta de analisis PEST...... 37Asunto del andlisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado) 40 Procesador de datos, EXCEL, ERP y CRM. Los sistemas ERP vs. las hojas de célculo, Cémo un sistema ERP puede ayudarte a avanzar... cRM A2 Para qué sirve un CRM..... La importancia del andlisis en Excel en la toma de decision@s .n..scnnennnnncnnnnnnnnneill VIDEOS. snes ses evn perenne AG PROFUNDIZACION BIBLIOGRAFICA. 47 IDEAS CLAVE... ee sess ese LINKS/MATERIAL MULTIMEDIA 49 CONCLUSIONES..... BIBLIOGRAFIA..APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA: 2-Resuelven problemas asociados a la toma de decisiones, considerando uso de tecnologia en obtencién de informacién. Distribuciones bidimensionales Tabla de doble entrada Cuando necesitamos visualizar informacién de una forma sencilla y rapida, lo mas conveniente es usar una base de datos. Sin embargo, en muchas ocasiones, por falta de conocimientos o de medios no es posible dedicar el tiempo suficiente para crear bases de datos. En estos casos la mejor opcién es utilizar tablas de doble entrada, un método que nos permite obtener rdpidamente informacién a través de una cuadricula perfectamente organizada. Los datos los podemos organizar en dos o més columnas donde se encuentran las categorias mientras que en el eje vertical se encuentra la informacién descriptiva. Qué es una tabla de doble entrada? Une tabla de doble entrada 0 cuadro de doble entrada 0 también denominado, cuadro de confingencias, es una tabla de datos que hace referencia a dos variables. En la cabecera de las filas establecemos las categorias o valores variables mientras que en Ia columna principal se afiaden las otras variables. En la conflvencia entre la primera fila y columna encontramos los datos que corresponden a ambas variables. &Para qué sirve una tabla de doble entrada? Una tabla de doble entrada nes oftece informacién estadistica de dos eventos relacionados entre sipara contrastar los diferentes valores que obtenemos. Se llaman cuadros o tablas de doble entrada porque organizan los temas en dos direcciones, que es hacia donde debemes llevar la mirada para saber qué es, qué hacer 0 qué valor representa. Los cuadros de doble entrada nos permiten organizar la informacién en columnas horizontales y verticales concentrado todo en un mismo lugar para una facillectura. Lo primero que debemos tener en cuenta son los ejes que se irén cruzando en la tabla y posteriormente afadir los datos que queremos obtener segun indique elnan encabezado de Ia columna donde se encuentre. Lo primero que debemos hacer antes de confeccionar un cuadro de doble entrada es: + Leerdetenidamente el texto que nos ofreceré los datos para confeccionar el cuadro. + Determinar las categorias que se cruzarén en cada uno de los ejes. + Finalmente tenemos que introducir los datos que se cruzan entre los ejes con los datos que extraigamos de Ia lectura: Ejempl Suponiendo que se tienen dos variables, la primera es el género (masculine - femenino} y la segunda recoge si el individuo es zurdo 0 diestro. Se ha observado esta pareja de variables en una muestra aleatoria de 100 individues. Se puede emplear una tabla de contingencia para expresar la relacién entre estas dos variables, con esta informacién puedes resolver cualquier operacién de probabilidad 0 digebra: Diestro Zurdo | TOTAL Hombre | 43 9 52 Mujer 44004 48 TOTAL | 87 13 | 100 Las cifras en la columna de la derecha y en Ia fila inferior reciben el nombre de frecuencias marginals y la cifra situada en la esquina inferior derecha es el gran total. La tabla nos permite, de un simple vistazo, ver que la proporcién de hombres diestros es aproximadamente igual a la proporcién de mujeres diestras. Sin embargo, ambas proporciones no son idénticas y la significaci6n estadistica de la diferencia entre ellas puede ser evaluada con la prueba x’ de Pearson. Esto, bajo el supuesto de que las cifras de la tabla son una muestra aleatoria de una poblacién. si la proporcién de individuos en cada columna varia entre las diversas filas y viceversa, se dice que existe asociacién entre las dos variables. Sino existe asociacién se dice que ambas variables son independientes. El grado de asociacién entre dos variables se puede evalvar empleando distintos coeficientes: el mds simple es el Coeficiente phi que se define por donde x2 se derivanan del test de Pearson, y N es el total de observaciones el gran total. © puede oscilar entre 0 (que indica que no existe asociacién entre las variables) infinito. A diferencia de olras medidas de asociacién, el coeficiente © de Cramer no esté acotado, desde ahi podemos tomar distintas decisiones en base a la informacién entregada Qué es y qué hace la investigacién de mercados (IM) La investigacién de mercados es un proceso que consiste en: Identificacién del problema u oportunidad, recopilacién de Ia informacién, andlisis y difusién de la informacién. + Las ideas locas son bienvenidas. + Las ideas deben presentarse de forma breve, pero bien definidas. + Esrecomendable que cada porticipante anote en una tarjeta de papel sus ideas en una primera parte y luego las presente al grupo. Fl tener que escribir la idea obliga a sintetizarla y explicarla adecuadamente. + Una variacién es que luego de presentar las ideas los miembros intercambien las tarjetas y traten de mejorar © elaborar nuevas ideas partiende de Ia que han recibido. 2Qué “problemas” abarca la IM? Un problema de investigacién no siempre es algo disfuncional, también es una oportunidad. Un problema disfuncional se revela por sus manifestaciones, una oportunidad no tiene manifestaciones visibles. A los primeros Malhotra lo clasifica como “Para resolver problemas ya existentes” y los segundos “para identificar problemas" que no necesariamente son visibles pero que existen y pueden surgir en el futuro. A los Utimos, es mejor decir “para identificar oportunidades” Por tanto, la IM, se aplica para: a. Resolver problemas: Los problemas ya existen y pueden ser de precios, competencia, producto, ete. b. Identificar oporlunidades: Las potencialidades estén ocullas. La IM, se encargaré de revelarlas, En cualquiera de los casos se deben definir con claridad en su particularidad, comonan + Sison problemas existentes, definir con claridad si son de: Segmentacién, producto, precios, promociones, distribucién. Determinar especificamente de que se trata. + Si son “problemas de identificacién” u oportunidades, 0 por venir, igual definir especificamente si son de: Potencial, participacién © caracterislicas de mercado, de imagen, proyeccién, tendencias del sector o industria, ete. Los problemas disfuncionales normalmente nacen del cliente o duefio del problema, sies una empresa, del gerente general o del de marketing. Los del otro tipo, es decir de oportunidad, puede nacer de cualquiera, tanto de la organizacién como de consultores 0 externos. Un problema normalmente se monifiesta a través de sintomas, que no necesariamente es el problema y que, asi como el médico que necesita hacer un diagnéstico profundo, para "saber" cual es el problema, en la investigacién también se requiere hacer tal diagnéstico. Por tanto, para definir el problema se debe efectuar tareas previas.nan Las fuentes de informacion internas Utiles para la IM Las organizaciones se preocupan por generar informacién estructurada a través de sus sistemas de informacién. Gracias a los regisiros de ventas, rolacién de inventarios, © incluso a través de las compras con tarjeta, se puede obtener mucha informacién de calidad. Pero para alguna toma de decisiones especificas no se cuenta con informacién suficientemente estructurada, mds bien, esté dispersa. El trabajo consistira en converlirla en un insumo util para la toma de decisiones. Las organizaciones deben recopilar informacién en base de datos disehadas especificamente para ese fin y personas que estudien dicha informacién para que sirva al tomador de decisiones, También podriamos llevar Ia investigacién a un problema tan simple como comprar ropa. El problema seria qué ropa compraré, qué disefios, qué talla versus cuanto inero tengo. Para no equivocames deberiamos buscar distintas fuentes de informacién ya sea en internet, tiendas y compararfamos aisefios y_ precios. Finalmente, cruzando toda esa informacién, tomariamos la decision de qué ropa compraremos. Andlisis con quienes toman las decisiones Si bien los gerentes son los que perciben las manifestaciones del problema, no necesariamente saben cudl es exactamente el problema y menos atin las causas. Puede haber conjeturas, hipdtesis, pero no la respuesta al problema. Si la tuvieran, no habria necesidad de la investigacion de mercado IM. El investigador debe hacer una auditoria del problema. Esto consiste en analizarlo ampiiamente para entender su origen y naluraleza. La auditoria consiste en el andlisis de: * Los eventos o Ia historia del problema. + Sise han agotade otros cursos de accién altematives, es decir qué otras cosas se han hecho para solucionar el problema (puede requerir investigacién cualitativa). Esto puede dor pie a implementor otra alterativa sin hacer la IM * Con qué crilerios se han medido los diferentes cursos de accién, cuales han sido las “unidades de medida”. + Cudl es ia informacién que sustenta la existencia del problema y de cada altemativa.nan + Cudl es la cultura corporativa, cémo se relaciona con la toma de decisiones (TD) y Ia existencia del problema. Esta auditoria del problema debe llevar a determinar: El problema en si, sus manifestaciones y posibles causas. La interaccién entre decisor e investigador debe ser positiva y fructifera y se caracteriza por tener: comunicacién, cooperacién, confianza, transparencia, cordialidad, continuidad y creatividad. Hay dos aspectos que deben tenerse claro: 1) cudl es el objetivo del tomador de decisiones, qué es lo que quiere del estudio y con qué profundidad y, 2) los recursos con los que se cuenta para el estudio. Entrevista con expertos Normaimente son entrevistas personales no estructuradas. Esta debe realizarse después de haber leide y analizado lo que se quiere investigar. Se aconseja preparar un listado de temas o aspectos especificos que debern cubrirse durante la entrevista. Andiisis de los datos secundarios Toda investigacién ya tiene informacién desarrollada previamente , informacién que ha sido utlizada en otros estudios y que podemos , analizar estos datos o estudios anteriores es interiorizarse en el problema por lo que la relevanciay seleccién de la informacién es el punto a desarrollar. Algunos puntos que es necesario tener en cuenta son + gDe quiénes requieren informacién los gerentes para tomar decisiones?: De sus clientes, competidores, proveedores u otras fuerzas del mercado, 2Qué informacién requieren de dichos grupos? * La organizacién cuenta con un sistema de informacién de mercado (SIM © MIS en inglés} establecido: gQué tipo de informes arroja?_gPara qué tipo de problemas estructurados? * Para sacar mayor provecho de Ia informacién que aroja el SIM, gla empresa cuenta con un sistema de apoyo a las decisiones (SAD 0 DSS en inglés} que procesan informacién adicional a partir del SIM y otras fuentes? Tecnologia para las decisiones / Decisiones informadas [imBAG)nan 2Generan 0 uscn modelos matematicos o estadisticos proyectives, por ejemplo? Esto genera informacién para problemas no estructurados. + Biisten proveedores (exlemos) de informacién. Qué informacién generan?: gGenerales, especticos, a la medida? Andlsis 0 investigacién cvaiitativa Mucho de Ia IM trata de descubrir el por qué las personas nos comportamos como nos comportamos. Busca razones de algo tan extendido como el "comportamiento del consumidor”. Esas razones se encuentran en lo profundo de nuestro cerebro, se trata de descubrir esas razones “subyacentes”, las que se encuentran debajo de “lo razonable". Para encontrar esas hipstesis de trabajo en la investigacién se requiere iniciar con la investigacién cualitativa, Pero también para interpretar los resultados cuantitativos. Las técnicas especificas se encuentran més adelante.Matriz de Decisiones Qué es? Una matriz de decisin es un grafico que permite a un equipo o un individuo identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de informacién. 4Cudndo se debe utilizar? Una matriz de decisién se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificacién de la calidad para seleccionar un producto o servicio, caracteristicas, objetivos, desarrollar los proceso y sopesar las altemativas, Se crea una tabla con todas las opciones en la primera columna y todos los factores que afectan la decision en Ia primera fila. Los usuarios luego puntéan cada opcién y ponderan qué factores son més importantes. Al inalizar, se cuenta el puntale final para revelar qué opcién es la mejor. Para mejorar la calidad del andlisis, una matriz de decisién puede ser util en la selecci6n de un proyecto, en la evaluacién de soluciones altemativas a problemas yen el disefio de los recursos. Esta tabla se usa cuando se pesan las ventajas y desventajas de las opciones. Ayuda G asegurar que todos los aspectos positives y negativos se tengan en cuenta al tomar una decisién. Cémo utifzarlo? Dependiendo de las necesidades del equipo, estos pueden ser sobre productos 0 prestaciones del servicio; etapas del proceso, los proyectos, o las posibles soluciones. Una matriz de decisién esta formada por los siguientes elementos: Estrategias: formadas por las variables controladas que son las altemativas u opciones que se pueden elegir. Estados de Ia naturaleza: son variables no controladas, representan las situaciones 0 los sucesos en los que no puede influir y que condicionan la decisién que se tome. Probabilidades: son las posibilidades de que se produzca cada estado de la naturaleza. Resultado 0 desenlaces: son los resultados esperados en cada una de las estrategias, dado un estado concreto de la naturaleza como se muestra en términos genéricos en la siguiente tabla:vw x v vw w wv x vw x ww ww ww ww vw wv x x Criterios existentes para tomar una decisin en situacién de incerlidumbre: Criterio optimista: Se denomina también maxi - max, es el que elegitia una persona que pensase que fuese cual fuese la estrategia que eligiera, siempre se le presentaria el estado de Ia naturaleza mds favorable, por ello elegiia la estrategia que presentase el mejor resultado. Criterio pesimista 0 de Wald: Este criterio lo elegiia una persona que creyera que, una vez elegida una estrategia, se le presentaria el estado de Ia naturaleza mas desfavorable. En este caso se podria escoger el valor maximo entre los minimos (ctiterio maxi-min}, es decir, elegitia Ia estrategia que proporcionara el valor maximo entre los minimos existentes de todas las opciones; 0 el valor minimo entre los méximos (criterio min-max). Criterio de Laplace: En este caso al no conocerse las probabilidades de cada uno de los estados de la naturaleza, se asigna a cada uno la misma probabilidad. A continuacién, se calcula el valor monetario esperado de cada estrategia y se elige la que ofrezca un valor mas alto. Criterio de Hurwicz: Al utilizar este criterio se consideran solo los valores maximos y minimos de cada estrategia. Se suma el mejor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente de optimismo, con el peor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente de pesimismo El Coeficiente de optimismo es subjetivo en la medida en que lo decide la persona que toma las decisiones. Criterio de Savage: Lo utilizarfan las personas que tienen miedo a equivocarse, por ello se crea una nueva matriz de desenlaces en términos de coste de oportunidad. Sustituyendo los valores anteriores o resultados por los perivicios resultantes de nonan haber elegido Ia mejer estrategia, es decir, el coste de oportunidad. De este modo este ctiterio muesira lo que se deja de ganar por escoger una estrategia equivocada. Ejemplo-Apicacién Una empresa dedicada a la fabricacién de calzado tiene que analzar entre iferentes estrategias de produccién y escoger aquella que le proporcione més ventas, y, en consecuencia, més beneficios. Los posibles productos son: botas, zapatos y sandalias. La decisién la debe tomar en funcién de las predicciones del tiempo que haga en los proximos meses, ya que esto determinard que se venda mas un producto u otro. Los estados de Ia naturaleza previstos son tres: tiempo frio, normal y calido. En el momento de tomar la decisién el empresario no sabe con seguridad el estado de tiempo, pero consultando los estados climaticos de los uiltimos aifos llega a las siguientes estimaciones en forma de probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea frfo, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea cdiido. Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces: La fabricacién de botas le daria unos beneficios (en U$) de 60.000, 15.000 y 2.509, si el tiempo es frio, normal o cdlido, respectivamente. La fabricacién de zapatos le daria unos beneficios (en US) de 5.000, 30.000 y 10.000, siel tiempo es fio, normal 0 cdlido, respectivamente. La fabricacién de sandalias le daria unos beneficios (en U$) de -5.000, 7.500 y 50.000, siel tiempo es frio, normal 0 cdlido, respectivamente. Teniendo en cuenta estos datos, se pide: I. Situacién de riesgo Elaborar la matriz de decision Calcular los valores esperados de cada una de las estrategias. I Situacién de incertidumbre Suponiendo que no conociera la probabilidad que existe de que el tiempo sea frio, normal © cdlido: Utilizando el criterio pesimista o de Wald, indicar qué opcién se elegia 2Qué opcién se elegiria si se utiliza el criterio optimista?nan 8Qué decision se adoptaria si se utiliza el criterio de Laplace? Indicar qué opcién elegiria el directivo si selecciona el criterio de Huwicz para tomar la decisién, conociendo que el criterio de optimismo es 0,7. Cul seria la opcién elegida si se utilzara el criterio de Savage? I Situacién de riesgo a) Matiz de decisin: Secesos investigativos 1 2 3 Estados de la Tiempo | Tiempo Tiempo naturaleza fio normal célido Probabilidades 30% 45% 25% Estrategias Boras 60000 15000 2500 Zapatos 5000 30000 10000 Sandalias =5000 7500 '50000nan b) Valor esperade para cada una de las estrategias: Sucesos Investigativos 1 2 3 Tiempo Tiempo, Tiempo Estados frio normal cdlido 30%, 45% 25% Probabilidades Estrategias Botas 60000 15000 2500 Valor Esperado (0.3 * 60000 + 0.45*15000+0,25*2500 = 25.375 Zapatos 5000) 30000 (0000 Valor Esperado (0.3 * 5000 + 0.45*30000+0.25*10000 = 17.500 Sandalias -5000) 7500 50000 Valor Esperado 0.3 * 5000 + 0.45*7500+0.25"50000 = 14.375 Si el empresario no conoce las probabilidades de que el tiempo sea frio, normal o Clio, la decisién la tiene que tomar en una situacién de inceridumbre, ll, Situacién de incertidumbre cc} Opcién elegida segin el criterio pesimista (maxi-min) Sucesos investigatives 1 2 3 Estados de la Tiempo | Tiempo Tiempo naturaleza frio. normal calido Probabilidades 30%, 45% 25% Esirategias Botas 60000 15000 2500 Zapatos 5000) 30000 10000 Sandalias -5000 7500 50000 Los valores minimos de cada opcién son 2.500 (bolas), 5.000 (zapatos), y -5.000 (sandalias). Seguin este criterio el directivo elegiria la estrategia que le presentara el valor maximo de los minimos, por ello la opcidn elegida seria la de zapatos porque ‘segura como minimo unas ganancias de 5.000 unidades monetarias.. @) — Opcién elegida segin el criterio optimista (maxi-max)nan Secesos investigativos i 2 3 Estados de la Tiempo | Tiempo Tiempo naturaleza frio normal calido Probabilidades 30% ASK 25% Estrategias Botas 0000 15000 2500 Zapatos 5000 30000 10000 Sandalias ~5000 7500 ‘50000 Los valores méximos de cada opcién son 60.000 (botas}, 30.000 (zapatos), y 50.000 (sandalias); por ello la opcién elegida seria la de botas que supone el valor maximo entre los maximos de las tres alternativas (el beneficio esperado en la mejor de las opciones es el superior) €) — Opcién elegida segin el criterio de La Place: este ctiterio supone que no se conoce la probabilidad de que ocurra cada una de las alternativas posibles, por ello el directive considera que cada una de elas tiene la misma probabilidad de que cocura; en este caso, como son tres las opciones, seria 1/3 en cada una de elas. El valor esperado se calcula teniendo en cuenta esta probabilidad y se elige la mejor opcién. Sucesos Investigativos 1 2 3 Tiempo | Tiempo Estados fio normal__| Tiempo cdiido 30% 45% 25% Probabilidades Estrategias Botas 60000 15000 2500 Valor Esperado | 0.3 * 60000 + 0.45*15000+0.25*2500 = 25.375 Zapatos 5000 30000 10000 Valor Esperade | 0.3 * 5000 + 0.45*30000+0.25*10000 = 17.500 Sandalias -5000 7500 50000 Valor Esperado. 0.3 * $000 + 0.45*7500+0.25"50000 = 14.375 En este caso se elegiria la opcién de fabricar botas que es la que mas beneficios podria proporcionar (25.575 unidades monetarias). f) __Utiizando el criterio de Hurwiez solo se consideran los valores maximos y los minimos de cada opcién. Para calcularlo, en cada opcién se suma el valor maximo (ponderado por el coeficiente de optimismo) al valor minimo (ponderado por elnan coeficiente de pesimismo). El Coeficiente de optimismo, subjetivo ya que le marca quien toma las de Nes, €5 0,7, por ello el coeficiente de pesimismo es = 0.3. ‘Sucesos Investigativos 1 2 3 Estados de la naturaleza Frio Normal Calido Estrategias Botas 60000°0.7 | 15000 2500°0.3 | 42.750 (42.000+7500) Zapatos 5000°0.3 | 30000°0.7 10000 [22.500 (21.00+1500) Sandalias -5000°0.3 7500 50000*0.7_|33.500 (-1500+35.00) La alterativa elegida seria la de ofece el valor esperado més alto, 9) botas porque, al ponderar con estos coeficient Utilzar el criterio de Savage para tomar una decision significa elaborar una matriz de coste de oportunidad. Para ello, en cada estado de la naturaleza se da valor 0 a la mejor opcién, en elrest con la mejor: jo de las opciones se halla la diferencia en relacién ‘Sucesos Investigativos 1 2 3 Toral Estados Frio Normal Cdlido | Costo Estrategias (75000) Botas 60000*0.7 15000 __| {2500}*47.500| 62.500 (70000) Zapatos (5000}55.000| (30000) 0 40,000 95.000 {-5000) Sondolias 65.000 _| (7500) 22.500] (s0000)0_| 87.500 La opcién elegida seria la de abrigos porque es la que tiene un menor costo de oportunidad. También podriamos visitar el siguiente ejemplo citado en el link: hits www.voulube.com/watch@v: 98XkyABalY.nan Tabla T 1. Probar que cada una de las muestras tiene una distribucién norma: t 2. Obtener para cada una de las muestras: a. Eltamafio de las muestras (n1 y n2) b. Sus respectivas medias (m1 y m2) . Sus varianzos (v1 y v2). 3. Probar que las varianzas sean homogéneas. 4, En caso de homogeneidad en esas varianzas: a) establecer |a diferencia entre las medias: m1-m2, b} calcular la varianza comtin de las dos muestras. Vee ((n1-I}v1 + (n2-1]v2}/(n1 + n2- 2) Es decir, la varianza comin (ve) es igual a un promedio pesado de las varianzas de las dos muestras, en donde los pesos para ese promedio son iguales al tamafio menos uno [n-!) para cada una de las muestras. ¢) Con esa varianza comUn, se calcula el error estandar de la diferencia de las medias ESM= ¥ (ve) (n1 + n2)/(n1n2)). 5. Finalmente, |a t-Student es igual al cociente de la diferencia de medias entre el ESM anterior. 6. De acuerdo con nuestra hipétesis nula y altema se debe demostrar que existe diferencia entre las medias de las muestras, se consulta entonces una tabla de t- Student con grado de libertad igual an! +n2-2y se calcula el valor de PS Ejemplo De un universo de 44.000 nifios a los que se les registrd el peso, talla ¢ indice de masa corporal, se fomé una muestra de 56 adolescentes (21 nifias y 35 nifios) del subgrupo de nifias y nifios de 14 aos de edad, para comparar las medias tomando exclusivamente el indice de masa corporal (IMC) IMC en nifias y nifios de 14 alos de edad Paso rueba de nommalidad de cada una de las muestras. Tecnologia para las decisiones / Decisiones informadas [iBnan N x s v Nifias 2 2775 «420517 852 Nios 39 asd «379814428 Nias: p = 0.071, hay normalidad. Nios: p = 0.0008 no hay nermalidad. Paso 2: En este caso se hace Ia prueba test sabiendo que una de las muestras (los nifios} no tiene normalidad. Paso 3: Prueba para la homogeneidad de varianzas; se pueden considerar que son homogéneas debido a que la p = 0.570, Paso 4: (i) diferencia de medias = 0.025, (i) ve a las muestras. ve = ((nyl Wy + (y-L)va)(my + mg 2) 20 x 17.852 + 34 x 14.428 21+ 35-2 357.040 + 490.552 a4 847.592 54 696 (ii) Eror estandar de las diferencias de las mediasESM = Vive) m*O2 (ay) fy) = (15.696) ((56)/(735)) = V(15.696) (0.076) =y¥1.196 Paso 2 El valor de la t-test sera: 54 Paso 6: Hipétesis: Ho: ElIMC es igual en nifios y nifias. HI: ELIMC es diferente entre los nifios y las nifias Los grados de libertad, para consultar la tabla de t-Student son 21 + 35-2 = 54, consultando el valor de p es 0.401. Por lo tanto, no existe diferencia entre el IMC entre los nifios y nifias de 14 aos. Conelusiones 1. Esnecesario mencionar que la distribucién t-test es similar a la distribucién de Gauss cuando las muestras son > 30. 2. El poder estadistico tiene mayor magnitud cuando las condiciones que se necesitan lo cumplen ambas muestras, independiente del tamafo. 3. La prueba original demosiré que existe una curva que describe el comportamiento de Ia diferencia de medias y permite calcular el dtea bajo la curva, que representa la probabilidad de la diferencia entre elas. La t-Student es una prueba poderosa, en Ia que, aunque una de las muestras no tenga distribucién normal pero Ia otra si y donde la razén de la varianza més grande alamés pequeia sea < 2, esta prueba resulta adecuada al comparar dos medias. En este caso se debe utilizar una modificacién ala t-Student dada por Satterthwaite y Welch.6,7Diagrama de Pareto Qué es un diagrama de Pareto? Un diagrama de Pareto es un lipo especial de grafica de barras donde los valores graficados estén organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas mas comunes de los defectos 0 las causas més frecuentes de quejas de los clientes. El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regia 80/20". Es decir, el 20 % de las personas controlan el 80 % de la riqueza; o el 20 % de la linea de producto puede generar el 80 % de los desechos; o €l 20% de los clientes puede generar el 80 % de las quejas, etc. Ejemplo de un diagrama de Pareto Un gerente desea investigar las causas de Ia insatisfaccién de los clientes en un hotel determinado. Fl gerente investiga y registra las razones de las quejas de los clientes. Diagrama de Pareto de Quajas 2 A 5 ; = =F 5 5 x ic 2 : ° ; SES ia eee eee Por lo general, el eje Y de Ia izquierda es la frecuencia de ocurrencia, mientras que el eje Y de la derecha es el porcentaje acumulado del némero total de ocurrencias. Eleje X muestra las categorias de los defectos, quejas, desperdicios, etc.nan Qué es un diagrama de Pareto ponderado? Un diagrama de Pareto ponderado no solamente considera Ia frecuencia de cocurrencia, sino también su importancia. Un diagrama de Pareto ponderado puede explicar la gravedad de los defectos, su costo o cualquier elemento al que desee hacer un seguimiento. Por ejemplo, supongamos que usted tiene 5 defectos de revestimiento a los que esté haciendo seguimiento: arrugas, manchas, rayas, salpicaduras de sucio y burbujas. Usted recolecta datos acerca de Ia frecuencia de la ocurrencia de defectos y el costo de reparar las unidades defectuosas. Un diagrama de Pareto ponderado puede cambiar su prioridad con respecto a los proyectos de mejora al considerar los datos basdndose tanto en los datos de costo como de frecuencia. Por ejemplo, aun cuando las amugas sean mas frecuentes, son menos costosas de reparar que las sdlpicaduras de sucio, las cuales son una ocurrencia mas rara. Al tener en cuenta tanto el costo como la frecuencia, usted comprenderd mejor el costo de una calidad deficiente (COP) Diagrama de Pareto de Defectos oi 100 gq = 2s Bos 5 a» i 2» ct mee tae Diagrama de Pareto que considera solamente la frecuencia. Los defectos que ocurren con mayor frecuencia son las amugas y las manchas. Basdndose en esta informacién, probablemente decida desarollar un proyecto de mejoras para reducir las arugas y las manchas.Diagrama de Pareto de Defectos 12000 10000 » 00 2 g oe 2 ae 8 000 oe 200 x» ae eae eee ee Diagrama de Pareto ponderade que considera el costo yla frecuencia. Por oro lado, los defectos més costosos son las rayas y las salpicaduras de sucio. Basdndose en estos datos mas informativos, usted decide que es mejor desarrollar un proyecto de mejoras orientado a reducir las rayas y las salpicaduras de sucio, Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto. El diagrama de Pareto es facil de entender y utiizarr sin embargo, es importante tener en cuenta lo siguiente: Y Datos recolectados durante un corto perfodo de tiempo, especialmente de procesos inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que los datos podrian no ser confiables, usted podria obtener una idea incorecta de la distribucién de defectos y causas. Cuando el proceso no est en control, las causas pueden ser inestables y los pocos problemas vitales pueden cambiar de una semana ala siguiente. Los periodos de tiempo cortos podrian no ser representativos de la totalidad de su proceso. Y Los datos recopilados durante largos periodes de tiempo pueden incluir cambios. Busque en los datos estratificacién o cambios en la distrioucién del problema en el tiempo. Y Elja categorias cuidadosamente. Si su andlisis de Pareto inicial no produce resultados titles, es recomendable que se asegure de que sus categorias sean significativas y de que su categoria "otro" no sea demasiado grande. ¥ Elja criterios de ponderacién cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podria ser una medida més ufil para asignar prioridades en comparacién con el numero de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios defectos.nan Y Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia deberia reducir el nUmero total de elementos que necesitan reparacién. Mientras que concentrarse en los problemas con el mayor costo deberfa aumentar los beneficios financieros de la mejora. Y La meta de un andlisis de Pareto es obtener la maxima recompensa de los esfuerzos de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequefios y fdciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los problernas més grandes. Algunos ejemplos de Ia Ley de Pareto Veamos como la ley de Pareto puede aplicarse a muchas facetas de nuestra vida, tanto personal como profesional! + £1.80 % de los resultados de tu trabajo lo obtienes invirliendo un 20 % de tu tiempo. + £120 % de la ropa de tu armario Ia usas el 80 % de tu tiempo; y el 80 % de la ropa restante solo la usas un 20 % de veces. * £120 % de los clientes de tu empresa generan el 80 % de sus beneficios. * Solo utilizas el 20 % de las Apps que tienes instaladas en tu teléfono. El 80 % restante apenas las miras. + £180 %de las crticas que recibimos proceden del 20 % de nuestros conocidos. + £180 % de tus problemas proceden del 20 % de las causas. + Solo te gusta el 20 % de la mUsica que escuchas en Ia radio, el 80 % restante no te transmite nada. * £1 20% de las medicinas que tienes en casa sirven para el 80% de las enfermedades. * £120 % de un libro representa el 80 % de su esencia. + Podriamos seguir hasta el infinito. Como es ldgico, el porcentaje podria ser 70/30, 90/10... pero hemos tomado el 80/20 como referencia en todos los casos para que entiendas el concepto.nan La ley de Pareto puede mejorar tu vida Te invitamos a que reflexiones un poco sobre esto que acabas de leer y lo apliques atudiaa dia. Nunca has tenidola sensacién de que una pequefia parte de tus esuerzos generan la mayoria de tus resultados? 20 que la mayoria de tus gastos mensuales corresponden a muy pocas cosas (hipoteca, préstamo personal, etc.)? La regia del 80/20 esté presente en més facetas de tu vida de las que piensas. Si eres consciente de eso y aprendes a focalizar tus esfuerzos, lograras mejores resultados en cualquier cosa que hagas y, a cambio, ganards tiempo y calidad de vida. Por ejemplo, si el 20 % de tus clientes generan el 80 % del beneficio de tu negocio, apor qué no despides a ese 80 % de clientes que solo te dan quebraderos de cabeza? Céntrate en ese 20 % mas rentable para tiy dirige a ellos todos tus esfuerzos. @Cusnto tiempo libre ganaras a cambio? Y siel 20% de la ropa de tu atmario la usas el 80% de tu tiempo, gpor qué no vender, regalar o donar el resto de la ropa? gPara qué la quieres si practicamente no la utiizas? Recuerda que el primer paso para tener una vida minimalista es tener un armario ordenado. En definitiva, en cualquier cosa que hagas, tanto en el trabajo como fuera de él, debes aprender a identificar ese 20 % que te genera el 80% de los resultados. Si te concentras en ese pequerio porcentaje, seras mas eficiente, ahorrards energia fisica y emocional y tendras una vida mas completa. Podriamos ejemplificar mejor de Ia siguiente manera: Nuestro primer dia al frente del equipo de mantenimiento industrial, Nuestra misién: solucionar el alto ndmero de horas con méquinas paradas en el deparamento de produccién. En este caso puntuaremos cada problema por el nmero de horas que las méquinas han estado paradas en el Ultimo mes. Nota Podriames haber escogide oto tipo de criterio como: + Elndmero de piezos de fabricacién perdidas por el pare de maquina + Laimportancia econémica de las piezas no fabricadas. + Las incidencias que han producido paro de la actividad de alguno de nuestros clientes, etc.Establecemos Ia lista de Ia siguiente manera #| Problema Causa Horas Operario no sabia utilizar la . yee Falta de formacién 8 maquina No se dispone de piezas 2 Falta de repuestos 10 necesarias 3|No se comunicé problema _| Falta de organizacién 3 4|Técnicos no saben reparar__| Falta de formacién 30 No se dispone de aceite 5 Falta de repuestos 5 hidréulico No se dispone de la | documentacién de la Falta de organizacién 4 maquina 7| Vacaciones de los técnicos _| Mala gestién RR. HH 5 Falta de motivacién del 8|Sabotaje 2 personal Total] 67 Agrupames las ideas per causa raiz, sumamos sus puntuaciones y ordenamos de mayor a menor segiin estas puntuaciones: Causaraiz | Horas | % | Acumulado Falta de . 30+8 | 565 56.5 formacién Falta de .| 3+4 | 105 89.5 organizacién Mala gestion 5 75 7 RR. HH. Falta motivacién 2 3 100 del personalnan Con los resultados de la tabla podemos confeccionar el grafico del que habldbamos en el paso 6. Grafico Problema mantensién Industrial 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 ° Foltade Faltade Mala gestién Falta motivacién formacién _organizacion RAH el personal En este caso, vemos que la mayoria de las incidencias estan provocadas por dos problemas: [a falta de formacién del equipo y Ia falta de repuestos. Por lo tanto, nos centraremos primero en estas dos areas, De igual modo observamos que, dependiendo del grade de desmotivacién, los problemas de sabotaje podrian ser resueltos por la organizacién con una minima accién, de manera que nos podames centrar también en ella y ganar rapidamente ese 3%. Para acciones posteriores vemos que se pueden abordar facilmente otras causas, como la mala gestién de RR. HH. en lo relativo a las vacaciones, que es de facil solucién, 0 la falta de decumentaciones de las maquinas, que también deberia resultar facil de resolver. Conceptos claves El Andlisis de Pareto es una técnica sencilla que nos ayuda a priorizar las toreas Necesarias para minimizar o eliminar un problema. Se basa en el Principio de Pareto, también conocido come regla 80/20. La regia nos muestra que el 20 % de las causas generan el 80 % de los resultados.nan El Andlisis de Pareto nos muestra dos cosas: qué problema resolver primero y qué severidad posee. Los pasos para desarrollar la técnica son: 1. Identificar los problemas. Identificar la causa raiz de cada problema. Puntuar los problemas. Agrupar segin causa raiz 9. Sumar las puntuaciones de cada grupo. Crear el grafico. - Estudiar los costos/estuerzos. ePrnNaar on Uevar a cabo las acciones.nan Andlisis Costo Beneficio El anélisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relacién que existe entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversién. Como la creacién de una nueva empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, con el fin de conocer su rentabilidad. Este andlisis mide la relacién costo-beneficio (B/C), también conocida como indice neto de rentabilidad, Este es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversién 0 costos totales (VAC) de un proyecto. Conocer la relacién costo-beneficio de un proyecto de inversién nos permite conocer su rentabilidad y asi, por ejemplo, saber si el proyecto es viable y qué tan atractivo es en comparacién con otros proyectos. La formula de Ia relacién costo-beneficio es: B/C=VAI/ VAC En dond B/C: relacién costo-beneficio. VAI: valor actual de los ingresos totales netos o beneficios netos. VAC: valor actual de los costos de inversion o costos totales. Segin el andiisis costo-beneficio, un proyecto de inversién sera rentable cuando la relacién costo-beneficio sea mayor que Ia unidad {ya que los beneficios seran mayores que los costos de inversién. Por el contrario, no sera rentable cuando la relacién costo-beneficio sea igual o menor que la unidad (ya que los beneficios serdn iguales o menores que los costos de inversién) Un B/C mayor que | significa que el proyecto es rentable. Un B/C igual o menor que 1 significa que el proyecto no es rentable. Tecnologia para las decisiones / Decisiones informadas [EEA]nan Cémo calcular y analizar la relacion costo-beneficio A continuacién, te presentamos los pasos necesarios para calcular y analizar la relacién costo-beneficio: + Identificar costos y beneficios: en primer lugar, debemos hacer la proyeccién de los costos de inversin © costos totales y de los ingresos totales netos o beneficios netos del proyecto para un periodo de tiempo determinado. * Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos que hemos proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo (hoy en dia tendrian otro valor), debemos actualizarlos a través de una tasa de descuento. * Calcular relacién costo-beneficio: a continuacién, dividimos el valor actual de los beneficios entre el valor actual de los costos del proyecto. + Analizar relacién costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que | el proyecto es rentable, pero si es igualo menor que | el proyecto no esrentable y, por tanto, no es viable ya que significa que los beneficios serdn iguales o menores que los costos de inversién o costos totales. + Comparar con otros proyectos: si tuviéramos que elegir entre varios proyectos de inversién, teniendo en cuenta el andlisis costo-beneficio, elegiriamos aquél que tenga la mayor relacién costo-beneficio. Veamos a continuacién algunos ejemplos de cémo calcular y analizar la relacién costo-beneficio: Ejemplo #1: B/C de una empresa Supengamos que queremos saber siuna empresa seguird siendo rentable y para ello decidimos hallar y analizar la relacién costo-beneficio para los préximos 2 afios. La proyeccién de los ingresos al final de los 2 afios es de US$300 000, esperando una tasa de rentabilidad del 12 % anual (tomando como referencia Ia tasa ofrecida por otras inversiones).. Asimismo, se ha planificado invertir en el mismo periodo US$260 000, considerando una tasa de interés del 20 % anual {tomando como referencia la tasa de interés bbancario) Caleulando la relacién costo-beneficio: B/C=VAI/ VAC B/C = (300000 / (1 + 0.122} / (260000 / (1 + 0.20}2) B/C = 239158.16 / 180555.55 B/C = 1.32nan Conclusién: La relacién costo-beneficio de la empresa es de 1.32. Como es mayor que 1 podemos afirmar que la empresa seguiré siendo rentable en los préximos 2 aiios. Asimismo, a modo de andlisis, podemos decir que por cada délar que se invierta en la empresa se obtendré una ganancia de 0.32 délares. Ejemplo #2: B/C de un proyecto de inversion Nos piden hallar Ia relacién costo-beneficio de un proyecto de inversién con el que se espera obtener en un periodo de 3 afios un total de beneficios de US$200 000 (esperando una tasa de rentabilidad del 12 %). y tener en el mismo periodo de tiempo un total de costos de inversién de US$160 000 (considerando una tasa de interés del 20 %). Calculando la relacién costo-beneficio: B/C = VAI/ VAC B/C = (200000 / (1 + 0.12}3) / (160000 / {1 + 0.20)3) B/C = 142356.04 / 92592.59 B/C = 1.53 Conclusién: la relacién costo-beneficio es de 1.53 con lo que podemos afirmar que el proyecto es rentable. Asimismo, a modo de andlisis, podemos decit que por cada délar que se invierta en el proyecto se obtendré una ganancia de 0.53 délares. ‘Ademés del andlisis costo-beneficio existen otras herramientas financieras que también nos permiten evaluar un proyecto de inversién, tales como el retorno de la inversién (ROI), el valor actual neto (VAN), Ia tasa intema de retorno (IIR), y el punto de equiliprio. La relacién beneficio costo (B/C) en Excel consiste en poner en valor presente los beneficios netos y dividirlo por el valor presente de todos los costes del proyecto. La tasa que se utilice para poner en valor presente, tanto los beneficios como los costos, depende de quién realiza el proyecto. Por ejemplo, si el proyecto es Particular se utiliza la tasa del inversionista Este indicador se utiliza especialmente en evaluacién de inversién publica, en las cuales los beneficios del proyecto se asimilan a los ingresos. Las entidades crediticias internacionals como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Intemacional, entre otros, acostumbran a evalvar sus proyectos de inversién mediante Ia relacién B/C y adicionalmente con otro indice que generalmente es el VAN.nan Veamos un ejemplo: Nuestra empresa desea inverlir 1.500.00 € en becas para el desarrollo de nuevos productos. La inversién dispone de 10 afios y se crea un ahorro estimado de 500.000 € anuales en sueldos y demas gastos. Aplicamos una tasa de retomo del 6 % sobre las becas. Se acuerda obtener 200.000 € de otras partidas para este proyecto y se requiere unos gastos de 50,000 € anuales para mantener el proyecto. Deseamos conocer la relacién beneficio/costo para determinar si se acepta el proyecto. wi A 8 1 Imersininkiet 150000000 2 Avorroansal: 500.0000 2 Beveconegatvo aust 200.0000 4 Gastos mantent ntoy otros: 50.000,00 Periocio (attos): 10 ‘Tasa de interés: 6% Inversién inicial: RB/C. Deberemos de pasar a términos anuales la inversion inicial, dado que se consideran las cantidades como anualidades vencidas. Aplicamos la formula: Ira Celda B4 / Escribir =B1*(B6/(1-(1+B6)4-B5))senshi rei Eas Adaptamos|a férmula genérica: Benef -positivos— Benef negativos— Gastos Relacion B/C Inversioniniciat Ira: Celda 89 / Escribir: =(B2-B3-84)/B8 Verificar que muestra 1,22, Dado que la razén es mayor a 1, se acepta el proyecto. - Si B/C<1. Los ingresos son menores que los costos, no es aconsejable realizar el proyecto. - SiB/C=1. Los ingresos son iguales que los costos, es indiferentes realizar el proyecto. ~ Si B/C>1. Los ingresos son mayores que los costes, por lo tanto, es aconsejable realizar el proyecto.Andlisis FODA y PEST La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrénimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la mattiz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicién y direccién de una empresa, propuesta de negocios o idea. Completar la matriz es sencillo y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilzada para planificacién de la empresa, planificacién estratégica, evaluacién de competidores, marketing, desarrollo de Negocios © productos y reportes de investigacién. La elaboracién de una matriz DOFA puede ser de utilidad también en juegos de formacién de equipos, El andlisis DOFA puede ser utilzado en conjunto con la mattiz PEST (discutida mas abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa segin factores externas, especificamente Politicos, Econémicos, Sociales y Tecnolégicos. Es recomendable realizar el andlisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta 0 idea. El andiisis DOFA es una evalvacién subjetiva de datos organizades en el formato DOFA, que los coloca en un orden légico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser ulilzado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que Ia plantilla estimula a pensar proactivamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas Algunos ejemplos de uso para el andlisis DOFA: + Una empresa (su posicién en el mercado, viabilidad comercial, etc.) + Un método de distibucién de ventas. * Un producto 0 marca. + Una idea de negocios. + Una opcién estratégica, como entrar en un nuevo mercado o lanzarun nuevo producto. + Una oportunidad para realizar una adauisicién: + Evalvar un cambio de proveedor. + Una potencial sociedad + Decidirla tercerizacién (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso. + Analizar una oportunidad de inversién.nan Las cuatro dimensiones son una extension de los tradicionales encabezados de pros y contras. La plantilla de! andlsis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccién correspondiente. Las preguntas son solo ejemplos o puntos de discusién, que pueden ser obviamente modificados segin el tema del andiisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusién para otras secciones — utilicelas de la forma como le resulten més ttiles 0 cree las suyas propias. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA. de forma que las personas que participen entiendan el propésito y sus implicaciones.Plantilla de andlisis DOFA Herramienta de andiisis PEST + aVentajas de la propuesta? + gDesventajas de la propuesta? + 2Capacidades? + aBrechas en la capacidad? + 2Ventajas competitivas? + gfalta de fuerza competitiva? + aPUV (propuesta Unica de ventas}? | * 2Reputacién, presencic y + 3Recursos, activos, gente? alcance? + aExperiencia, conocimiento, + 2Aspectos financieros? datos? + 2Vulnerabiidades propias + gReservas financieras, retorno conocidas? probable? + g£scala de tiempo, fechas tope y + aMarketing — alcance, aistribucién, presiones? awareness (conciencia)? + aflujo de caja, drenaje de + 2Aspectos innovadores? efectivo? + aUbicacién geografica? + Continvidad, robustez de la * Precio, valor, calidad? cadena de suministros? + 2Acreaitaciones, calificaciones, + gEfectos sobre las actividades Ceriificaciones? principales, distraccién? + aProcesos, sistemas, Tl + 2Confiabilidad de los datos, gcomunicaciones? predictibilidad del plan? + Cultural, actitudinal, de + gMotivacién, compromiso, comportamiento? liderazgo? + eCobertura gerencial, sucesién? + sAcreditacién, ete? + gProcesos y sistemas, etc.? + _3Cobertura gerencial, sucesion? nee aca! aDesarrollos del mercado? ‘+ Efectos politicos? 2Vulnerabilidades de los + Efectos legislativos? competidores? + gEfectos ambientales? + eTendencias de Ia industria o de + gDesarrollos de TI? estilo de vida? + glntenciones de los competidores? + gDesarrollos tecnolégicos e + gDemanda del mercado? innovaciones? + Nuevas tecnologias, servicios, 2influencias globales? ideas? Nuevos mercados, verticales, + gContratos y alianzas vitales? horizontales? + gMantener las capacidades + gMercados objetivo nicho? intemas? + 2Geografia, exportacién, + 2Obstdculos enfrentados? importacion? + aDebilidades no superables? + aNuevas propuestas Unicas de + gPérdida de personal clave? venta? + gRespaldo financiero sostenible? + aTacticas - sorpresa, grandes + gEconomia- local o extranjera? contratos, ete.?nan + eDesarrolio de negocios o de + ginflvencios estacionales, det productos? lima, 0 de la moda? + alnformacién e investigacién? + 2Sociedades, agencias, distribucién? + gVolimenes, produccién, economias? + alnfluencias estacionales, del clima, o dela moda? El andlsis PEST es una herramienta de gran utlidad para comprender el crecimiento © deciive de un mercado, y asimismo, la posicién, potencial y direccién de un negocio. Es, en definitiva, una herramienta de medicién de negocios. PEST esté compuesto por las iniciales de factores Politicos, Econémicos, Sociales y Tecnolégicos, utilizados para evalvar el mercado en el que se encuentra un negocio co unidad El PEST funciona como un marco para analizar una situacién, y tal como el anélisis DOFA, es de utllidad para revisar la estrategia, posicién, direccién de la empresa, propuesta de marketing 0 idea. Completar un andisis PEST es sencillo y conveniente para la discusién en un taller, una reunién de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construccién de equipos. Los factores analizados en PEST son esencialmente extemos; es recomendable efectuar dicho andiisis antes del andisis DOFA, el cual esté basado en factores intemos (fortalezas y debilidades) y extemos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. El andlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo ecolégicos, legislativos e industria, convitiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extension innecesaria, puesto que, sise hace comectamente, el PEST cubre en forma Natural los factores adicionales (legislative entraria en Politico, industria en Economia y el factor ecolégico esta disperso entre los cuatro). Debe utiizarse Ia extensién solo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El andlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el andlisis PEST mide el potencial y la situacién de un mercado, indicando especificamente crecimiento © declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso, El andlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura légica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extension de Ia tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de andlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de abajo incluye preguntas de ejemplo,nan cuyas respuestas pueden ser inciuidas en la misma seccién. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusién y pueden ser alteradas segin el asunto del ands. Como en el andlisis DOFA es importante tener claro el asunto analizado. Si se pierde el foco, el resultado del andlisis estara también desenfocado. Un mercado es definido porlo que se dirige hacia él, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cémo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizaré el andlisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo 0 como una actividad delegada, EI asunto del andiisis debe ser una clara definicién del mercado al que se dirige y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas: + Una empresa viendo su mercado. + Unproducto viendo su mercado. * Una marea en relacién con su mercado. + Unaunidad de negocios local. + Una opcién estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. + Una adauisicién potencial * Una sociedad potencial. * Una oportunidad de inversién. Asegrese que el asunto del andlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a él, y quienes vean el andlisis terminado, entiendan el propésito del mismo y sus implicaciones. Tecnologia para las decisiones / Decisiones informadas [IEEEnan Plantilla de andlisis PEST Fuera de los titulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustives. Agregue sus propias preguntas, 0 modifique las que se mencionan seguin las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, asi como segtin sus objetivos Si los factores ambientales son més relevantes que los econémicos, sustitéyalo. Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecolégicos, legislativos e industria El andlisis puede convertise en una medida més cientifica al asignarle una calificacién a cada item. Esto es parficularmente Util cuando se analiza mas de un mercado, con el objetivo de decidir cudl de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o més obstéculos; por ejemplo, cuando esté decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distriouci6n local o exportacién, 0 adauirir la empresa X 0 Y. Asunto del andiisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado) es ‘Asuntos ecolégicos/ambientales. Legislacién actual en el mercado local Legislacién futura. Legislacién intemacional. Procesos y entidades regulatorias. Polticas gubemamentales. Periodo gubernamental y cambios politicas de comercio exterior. Financiamiento e iniciativas. Grupos de cabildeo y de presién. Grupos de presién intemnacionales. + Tendencias de estilo de vida. * Demografia. + Opinién y actitud del consumidor. Punto de vista de los medios. ‘Cambios de leyes que afecten factores sociales. + Imagen de la marca, la tecnologia y la empresa. Econémicos Situacién econémica local. Tendencias en la economia local. Economia y tendencias en otros paises, Asuntos generales de impuestos. Impuestos especificos de los productos y servicios. Estacionalidad y asuntos climaticos. Ciclos de mercado. Factores especificos de la industria. Rutas del mercado y tendencias de distribucién. Motivadores de los clientes/usuarios. Intereses y tasas de cambio. Desarrollos tecnolégicos competidores. Financiamiento para la investigacién. Tecnologias asociadas/dependientes. Tecnologias/soluciones sustitutas. Madurez de la tecnologia.nan Patrones de compra del consumidor. Moda y modelos a seguir. Grandes eventos e influencias. Acceso y tendencias de compra, Factores étnicos y religiosos. Publicidad y relaciones pUblicas 2Sociedades, agencias, distribucién? 2Volmenes, produccién, economia? alnfluencias estacionales, del clima, 0 de la moda? Capacidad y madurez de ta manufactura, Informacién y comunicacién. Mecanismos/tecnologia de compra, Legislacién tecnolégica. Potencial de innovacién. Acceso ala tecnologia, licenciamiento, patentes. Asuntos de propiedad intelectual.Procesador de datos, EXCEL, ERP y CRM. Los sistemas ERP vs. las hojas de cdlculo Los sistemas ERP (Enferprise Resource Planning) pueden hacer grandes cosas por el éxito de tu negocio; las tareas de recursos humanos, finanzas € informatica pueden mejorar significativamente gracias a la visibilidad que ofrece. Seguirlos detalles del rendimiento empresarial y las oportunidades emergentes con und serie de hojas de cdlculo probablemente converlird una tarea en un dolor de cabeza para tus colaboradores: datos no consolidados, redundancias, percepciones sesgadas y cuestionables, etc. Y 10, 2AUn estas debatiendo entre ERP vs Excel? Veamos algunas razones por las que las hojas de cdlculo son cosa del pasado. Puede que en algén momento tu blanca y cuadriculada hoja de Excel te haya sido muy Util para administrar algunas tareas y monitorear las oportunidades de cada miembro de tu equipo. Pero a medida que el negocio continéa creciendo, el volumen de estas hojas de célculo también lo hace. A su vez, la carga de trabajo de andlisis de datos se acumula y se desmorona, lo que lleva a un cuello de botella masivo para la toma de decisiones. Los emores de ingreso de datos y los redundancias se pierden durante las verificaciones y el procesamiento manual de datos. La informacién se centra en lo que sucedié en el pasado, no en lo que sucederd en el futuro a corlo 0 largo plazo. Cémo un sistema ERP puede ayudarte a avanzar Los ERP se han convertido en una solucién sofisticada e inteligente que optimiza los procesos centrales, la administracién de datos y el andilsis sin contratar més recursos de Tl La adopcién de una tecnologia ERP puede ayudar alas empresas en crecimiento a contar con un marco integral para la entrega de cambios adaptados a las cambiantes necesidades comerciales. A través de un software ERP es posible ejecutar los distintos procesos administrativos y operaciones en una misma plataforma al mismo tiempo que se integra con las herramientas utilizadas en el dia a dia como PDF, Outlook, Excel, etc. Esto significa que tu negocio podra contar con: Informacién integrada y en tiempo real de todos los procesos (ventas, compras, inventario, finanzas, administracién, etc.)nan Visibilidad total del negocio. Informes detallados y globales que ayudan a tomar mejores decisiones. Informacién certera sin duplicados, retrabajo, errores de transcrioci6n ni riesgos de pérdida, Asimismo, con un ERP los colaboradores pueden liprarse completamente de las opicaciones independientes, con un par de clics es posible desarrollar actividades como: + Gestién de recursos humanos (pagos y datos de los empleados) + Creacién de alertas automaticas para procesos Unicos del negocio. + Creacién de tableros ¢ informes. + Visualizacién de transacciones. + Personalizacién de formularios, consultas e informes. Enlonces, cuando surgen nuevas oportunidades, una platatorma ERP habilitada en la memoria y dirigida a la nube puede ayudar a una empresa a cambiar fdpidamente cosas pequefias como un fiujo de trabajo simple o grandes cosas como un proceso central para adelantarse a la competencia. Mas importante aun, como lider podras ejecutar operaciones con informacién en tiempo real, capacidad de andlsis y administracién de datos escalables al instante. Esta sin duda es una estrategia mds rentoble para acelerar el crecimiento, en lugar de montones interminables de hojas de caiculo obsoletas. Para mayor aclaracién de los sistemas ERP dejo el siguiente link hitos://www.youtube.com/watch' IbURVCV7vi4 CRM Viene del inglés Customer Relationship Management. Es un programa o aplicacién en el que todas las conversaciones que cualquiera de tu empresa tenga con un cliente, ya sean emails, lamadas 0 reuniones, se guardan automdticamente en la ficha de dicho cliente. esta ficha es accesible para todo el mundo y, ademas, sobre estas conversaciones se ponen notas intemas y/o actividades con una fecha para hacer, asignadas a ti u otro compaiero, consiguiendo asi que se mejore muchisimo la produciividad. Estos emails, lamadas, reuniones (notas y actividades) son las conversaciones que surgen en el dia a dia de Ia relacién con los clientes, asi que por eso el significado de CRM es gestidn de las relaciones con clientes. Asi que ahora ya sabes qué es un CRM.nan Nota: Puedes seguir leyendo, pero lambién tienes este arliculo en video: httos://youtu.be/GIB9t-wBFWY Para qué sive un CRM Un CRM sirve principalmente para 3 cosas: * Se mejora la comunicacién intema y no se queda nada sin hacer gracias a ue al poder asignarte actividades a ti o cualquiera de tu empresa, se ve lo que esté pendiente por hacer a un cliente en un solo clic. ‘+ Las personas son més productivas gracias a que se evitan multitud de emails, reuniones y llomadas solicitando © enviande informacién sobre los clientes a otros compafieros * Los comerciales venden més gracias a que llevan el seguimiento de todas sus potenciales ventas de manera personalizada, pudiendo llevar asi mas ventas ala vez. Segin Mckinsey: El 65 % del tiempo en el trabajo lo dedicamos a emails, llamadas y reuniones, por lo que solo nos queda un 35 % para tiempo para nuestra propia productividad. Segin Adecco: Mejorar este 35% de tiempo de productividad no esté en quitar distractores, sino en poner herramientas de productividad, La primera solucién es un Excel, pero al poco tiempo se hace inmanejable ya que No esta pensado para eso. La importancia del andlisis en Excel en la toma de decisiones Cuando se recomienda utilizar Excel para analizar datos? Siempre que necesitemos procesar datos, impiar bases de datos y obtener conclusiones certeras. En el Ambito empresarial es muy comin realizar andlisis de datos en funcién del drea de la empresa y Excel es una fantdstica herramienta para procesar la informacién. Es posible usar Excel en todos los ambitos de la empresa, y silo que necesitamos en analizar resultados es posible aplicarlo en los siguientes escenarios. ‘Andlisis financiero. Se utiliza principalmente para realizar una correcta gestion de los gastos e ingresos de la empresa. Sabiendo sila situacién econémica del negocio es favorable.nan Andlisis de ventas. El andlisis comercial consiste en evaluarla cantidad de ventas que se realizan y si aportan beneficios a la empresa. También se tiene en cuenta el nimero de comerciales, el nimero de cierres, precio de venta, margen de beneficio, etc. Anélisis de RR. HH. Para conocer el rendimiento del equipo de trabajo es necesario cnalizar el personal de la empresa. Conocer los costes saloriales, el rendimiento del Personal, saber si cumplen la jornada laboral o la tasa de absentismo del negocio. También posee formulas estadisticas, confeccién de matrices, etc. A continuacién, revisa el siguiente el link para ver cémo Excel se aplica en la toma de decisiones: https://www.youtube.com/watch?v=dASTKobc3_YVIDEOS oO Tabla de probabilidades bidimensionales, ejemplos. —S— https://www.youtube.com/watch?v=OHFOgZaNF | Técnicas de investigacién de mercado. https://wwnw.youtube.com/watch?v=81678G5sTBM Mattiz de toma de decisiones https://www.youtube.com/watch?v=bwDprDsCzb4 Tabla T https://mww.youtube.com/watch?v=iuhFuzkowQM, Andlisis de Pareto https://wwnw. voutube.com/watch?v=X13arEBAoa Andlisis costo-beneficio https://www.youtube.com/watch?v=_tlux7wbji4 Analisis FODA https://www.youtube.com/watch?v=WnvW/Nmio101 Andlisis PEST https://www.youtube.com/watch?v=wEWOOxE br4 Procesador de datos, EXCEL, ERP y CRM. https://www.youtube.com/watch?v=CXV-YPWS8UB https://www.youtube.com/watch?v=Ce6ql1SW9J0nan PROFUNDIZACION BIBLIOGRAFICA 1. Berenson, M.L y Levine, D.M. 1996. Estadistica bdsica en Administracién: conceptos y aplicaciones. Prentice-Hall. 68 ed. México. 2. Canavos, G. 1992. Probabilidad y Estadistica: Aplicaciones y Métodos. McGraw-Hill México 3. Chao, LL 1993, Estadistica para las ciencias administrativas. McGraw Hil 3° ed. México. 4. Keith Goffin, Fred Lemke, Identificar necesidades escondidas. Palgrave Macmillan, 2010. 5. Robert Duboff, La importancia de la investigacién de mercados, John Wiley & Sons, 2000. 6. Carl McDaniel, Roger H. Gates, Roger Gates, investigacién de mercados. Thomson, 2005, 7. TAHA. H.A. 1995. Investigacion de operaciones. 5.ed. México. Alfaomega. 9360p. 8. TRIOLA, MF. 2009. Estadistica, 10.ed. México. Pearson Eduacacién. 904. 9. Enrique Gonzélez Tiburcio Investigacién Econémica Vol. 43, No. 168 (abri junio 1984), pp. 373-384 10. Murdick, Robert, Sistemas de informacién administrativa, México, Pearson, 2000. 11. Pazos, Alejandro, Microsoft, Excel para contadores, Argentina, Edit. ‘Omicrom System, 2007. 12. 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MODULO: “TECNOLOGIA PARA LAS DECISIONES iat @ Video En este video encuentras algunos de los usos més frecuentes de las TIC en las empresas http://youtu,be/valXbaXB6eY Presentacién Para identificar més facilmente cudies son las necesidades de nuestro sector productivo frente a las TIC, puedes visitor este estudio: https://www.uv.es/~belloche/pdf/pwticl pdf & Lecturas complementarias En el numeral 2.2 La gestin de procesos, asi como en los capitulos 4,5 y 6, puedes encontrar varias aplicaciones y recomendaciones de TIC para los procesos de tu organizacién: Sosa, M. {ed.), (2006). Gestién de Ja informatica en el sector empresarial. Argentina: El Cid editor.nan CONCLUSIONES Como bien hemos venido hablando a lo largo de este documento, las lineas de mejora y trabajo futuras sobre el uso de las herramientas TIC en la toma de decisiones en modo colaborative es bastante amplio. En primer lugar, porque Ia tecnologia es un ente muy dindmico que se encuentra en constante evolucién, lo que puede provocar que al cabo de un mes este trabajo quede un poco obsoleto. En este sentido, es de suponer que surjan nuevas herramientas 0 mejoras, de la misma forma que sucedié con las casi 100 herramientas que se empezaron a observar desde el afio 2015. En Intemet todo evoluciona muy rapidamente y ninguna de las empresas puede relajarse en este sentido porque los usuarios disponen de una gran variedad de opciones y en el mundo virtual no existe Ia fidelidad que pueda haber en la vida real. Hay que destacar que, aunaue los movimientos sociales actualmente se encuentren calmados, es necesario seguir proporcionando las herramientas necesarias para que el pueblo se haga ofr. Este aspecto se ha ido relajando en los Uitimos tiempos y no podemos descuidarlo: en su momento se hicieron muy bien las cosas, simplemente hay que retomar el camino que se trazé unos afios atras. Se ha detectado también un gran margen de mejora en muchas de estas herramientas en un aspecto concreto: el uso de las tecnologias asistidas. Formamos parte de una sociedad cada vez més involucrada en integrar a las personas que cuentan con algin tipo de discapacidad, ya seq fisica 0 psiquica. Puesto en contacto con algunos de los desarrolladores, todos ellos son conscientes de que sus herramientas son mejerables en este sentido, y muchas de las empresas lo tienen entre sus planes futuros, pero tampoco cuentan con un plan de accién concreto para llevarlo a cabo. Relacionado con este punto, no se esté potenciando el uso de las tabletas 0 las pizarras tactiles delegando casi toda la importancia en la web. Por Ultimo, sistemas de comunicacién por voz alternatives al chat permitirian a los usuarios interactuar de una manera mas dindmica. Muchas de estas herramientas no estan ideadas para una sincronizacién al 100 % y estamos en una sociedad que premia Ia inmediatez. Tecnologia para las decisiones / Decisiones informadasBIBLIOGRAFIA Alvarez del Real, M.A. (1990), Inventos y descubrimientos mds famosos. Ed. América S.A. Panamé. 288 pags. ‘Ander-Egg, E. y MJ. Aguilar |. (1996), Cémo elaborar un proyecto. Guia para aisefiar proyectos sociales y culturales. Ed. LUMEN/HVMANITAS. Buenos Aires. 127 pags. Arias, J.L., R. Bull, N. Giuliani, M. Santos, T. Ureta y C. Valenzuela (2010), Funcionamiento de Comités de Bioética Institucionales. Biological Research. Vol. 43(Suplemento A). R-27 Barros, F., G. Pino, P. Felmer, R. Gonzalo y E, Tirapeaui. (2005), "Ciencia y Sociedad’. 1-20 pags. En J.E. Allende, J. Babul, S. Martinez y T. Ureta. Andlisis y Proyecci6n de la Ciencia Chilena 2005. Academia Chilena de Ciencias. 427 pags. Benavente, J.M. (2005), Innovacién fecnolégica en Chile: dénde estamos y que se puede hacer. Economia Chilena Vol. 8 N° 1. Boisier, P.. ME. (2010), Ciencia y Ia Tecnologia en Chile: gPara Qué?. Comisién Nacional de Investigacién Cieniifica y Tecnolégica (CONICYT). Gobierno de Chile. 132 pags. www.conicyt.cl. Bunge, M. (1960), La ciencia. Su método y su filosofia. Eudeba. Buenos Aires Calvo, C. y A. Elizalde (2009), Educacién: creacién de nuevas relaciones posibles Polis N° 25, Revista de la Universidad Bolivariana, Santiago. hitp://polis revues.org/292