Reinhard Friedmann1

REIMAGINA! LA GESTION MUNICIPAL EN TIEMPOS POSMODERNOS

Santiago, julio de 2007

Es doctor en Ciencias Polticas de la Universidad de Heidelberg (RFA). Se ha especializado en Management, Marketing Municipal e Identidad/Imagen Corporativa para Ciudades. Es Miembro fundador de la Red Internacional de Marketing Urbano y Desarrollo Urbano; y profesor en Programas de Pregrado y Postgrado en las universidades Alberto Hurtado, UNIACC y Central de Chile. Investigador de la Universidad Nacional de Quilmes (Buenos Aires). Direccin de contacto: www.rfriedmann.cl; friedmann@mi.cl.

Cul es el lmite del quehacer de un alcalde? Su creatividad. En Tacna hemos avanzado lo que la creatividad y los recursos humanos nos han permitido. Muy difcilmente un gobierno local podr cumplir sus objetivos sin participacin de la comunidad Tito Chocano, alcalde de Tacna

En su libro Una Administracin Posmoderna, Ch. Fox1 nos llama a re-orientar el pensamiento acerca de la poltica y la gestin pblica de cara a la condicin posmoderna del mundo. El siglo XXI plantea grandes retos a los municipios que para adecuarse a los nuevos tiempos requieren cambiar su mentalidad, su funcionamiento y sus estructuras. As las autoridades locales se vern obligadas a trabajar en la transformacin profunda del municipio. Para eso, precisan un nuevo paradigma, un marco de referencia totalmente distinto al actual para enfrentar exitosamente los enormes desafos de la era posmoderna. Los paradigmas emergentes (teora de la complejidad, constructivismo y posmodernismo) nos abren nuevos horizontes y nos indican el camino para un cambio sin precedentes en la gestin municipal. Ya estamos empezando a hablar de municipios que aprenden, inteligentes, prximos a los que son organismos vivos. El presente documento es sobre todo un manifiesto para una revolucin positiva2. Su objetivo es proponer ideas para quienes deseen construir un sistema mejor de gestin municipal a travs de una nueva va, ms all de las ideologas universales caducas. En la primera parte del trabajo se abordan los desafos que se enfrentan los municipios (ultracambio, simultaneidad, sociedad multiopcional, policntrica y fragmentada, crisis del modelo de gestin municipal moderna). En la segunda parte se plantear la necesidad de emprender una virtual reimaginacin del municipio y se delinear los rasgos centrales de un municipio posmoderno (meta buen gobierno, heterarqua, municipio del saber, participacin a gran escala, etc.).

I. LOS MUNICIPIOS FRENTE A LOS DESAFOS DEL TERCER MILENIO

1.1. La Condicin Posmoderna del Mundo Una nueva sociedad est emergiendo en el espacio y el lugar de la sociedad moderna. En la sociedad multiopcional, multicultural y policntrica tienen un lugar preponderante fenmenos tales como la pluralidad de estilos de vida (proliferacin), la paradoja (lgica multivalente), la complejidad y la rehabilitacin de la esttica e imaginacin, como valores emergentes3. Los municipios y las ciudades estn insertados en un entorno en mutacin acelerada. La una vez exitosa economa de servicios est siendo ser reemplazada por la economa de las experiencias. Aquellos que quieran hacer llegar sus productos o servicios al usuario han de saber comunicar con ste, no slo a travs de sus valores funcionales, sino tambin mediante sus valores estticos. Ha llegado el momento en que pagamos ms por la experiencia de usar cosas que por las cosas en si mismas. Los viajes y el turismo global, las ciudades y los parques temticos, la moda y la cocina, los juegos y los deportes, la msica, el cine y la televisin estn convirtindose rpidamente en el centro de una economa cuyo objeto comercial bsico son los recursos culturales. Es el mundo de las vivencias y de los sentidos: vista, tacto, odo y palabra. Hoy se resalta los aspectos de la esttica y del nuevo consumo. La nueva competencia central de las comunidades y las economas es la creatividad e innovacin4. Con la globalizacin, nuestro entorno se encuentra en un punto de no retorno de un proceso total de transformaciones que se manifiestan en los planos econmico, socio-cultural, poltico y tecnolgico. Rieckmann enumera una serie de caractersticas del mundo turbulento (ultracambio): gran cantidad de actores fluctuantes, creciente competencia, alto grado de networking (desarrollo de redes) inestabilidad/radicalidad/riesgo, rapidez y discontinuidad, menor predecibilidad, simultaneidad de realidades diferentes, paradojas, conflictos,

desequilibrios (econmicos, sociales), riqueza de oportunidades, ofertas tecnolgicas eficaces e inteligentes, movilidad, pluralismo de ideas y de valores. Estas caractersticas del mundo nuevo hacen que la idea de un desarrollo territorial uniforme y permanente es dificultada, ya casi impedida por ciclos cada vez ms cortos del cambio. La discusin del futuro se centra menos en los temas de estabilidad local o posibilidad de planificar de largo plazo y ms en el abordaje de lo sorpresivo, lo paradjico y lo no imaginable. Lo que es causa y lo que es efecto, original y copia, realidad y simulacin, esto queda abierto debido a la policrona (simultaneidad) de los acontecimientos5. En vista de esta situacin, los municipios requieren lderes, formas organizacionales y culturas dotadas con un alto grado de adaptacin y de resiliencia6. Hoy se ve afectado el conjunto del proyecto moderno, en la medida que cada uno de sus componentes se ve cuestionado en las bases tericas y empricas que le ofrecan sustento7. Los grandes meta-relatos (capitalismo/neoliberalismo y comunismo/socialismo) han marginado del protagonismo de la vida social al mundo vital, ese mundo que brota de las personas y de sus relaciones primarias. En estos modelos totalizantes (mercado/estatismo), la persona slo es tenida en cuenta como sujeto de reglamentos, ventas o consumo de informacin. Pero estos grandes modelos de la modernidad se han resquebrajado bajo los lmites impuestos por la misma realidad, y con l los modelos modernos de gestin organizacional tambin se desmoronan. Se percibe un clima de crisis de lo poltico, como deslegitimacin de las formas de gobierno, como ingobernabilidad de los tejidos sociales8. Siguiendo a K. von Beyme los siguientes rasgos caracterizan la situacin posmoderna: el fin de los metarrelatos, la profundizacin en la crtica a las tecnocracias, la profundizacin del concepto de pluralismo y el fin de las teoras de legitimidad9. El posmodernismo se presenta como una reaccin para la cual ni el Estado, ni el mercado son lo central para el hombre. Estn emergiendo nuevas formas de generalizar valores colectivos y de refundar la ciudadana. Ante la creciente indiferencia del Estado por cuestiones sociales, por un lado, y ante el dictado del mercado (individualismo), por otro, se impone una tercera posicin: la sociedad civil10. El sujeto actual descree de los imperativos externos y apuesta a los designios de su autodeterminacin. Y desde ella se compromete con los actos solidarios y el respeto para el otro (responsabilidad social). Nuestra tarea es descubrir y valorar aquellos factores vivificantes que dan vida a una comunidad. P. Lang bautiza a esta postura como salutognica, centrada en la vida. Se trata de poner el foco sobre lo creativo como fuerza para construir un futuro mejor. Nuestra responsabilidad es apostarle a esa realidad viva y desde all, construir sus opciones de esperanza y futuro11. Esta idea central la encontramos en filsofos G. Deleuze y H. Bergson quienes hablan del lan vital, de la fuerza vital que es una fuerza hipottica que causa la evolucin de los organismos; la mente como energa pura12, Tambin el municipio puede concebirse como un organismo con vida, una entidad heliotrpica que crece en direccin a la luz, o sea, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visin (discurso). La condicin posmoderna13 decreta la prdida por parte de la poltica de su importancia central. La sociedad posmoderna reconoce la pluralidad como hecho determinante y como un hecho positivo y irrenunciable. Convivimos con diversas formas de vida, visiones del mundo y sistemas de valores, simultneos y divergentes14. Esta nueva corriente de pensar insiste en que la heteroglosia (diversidad) es una constante de la vida social que se opone a las fuerzas homogeneizantes. Se gestan, as, nuevos paradigmas que afectan nuestros modos de pensar y nuestros parmetros estticos y, en relacin con ello, modifican la construccin, imaginaria o real, de

nuestros entornos fsicos. Aquellas ideas de orden, equilibrio, armona que definieron nuestra cultura occidental y orientaron la construccin y el carcter de las sociedades modernas son desplazadas por otras diferentes, incluso algunas de signo opuesto: la era posmoderna altera valores establecidos, promueve la nocin de cambio y mutabilidad, diluye oposiciones y apuesta a la prdida de la sistematizacin ordenada15. Todo esto plantea grandes retos al Estado y al sector pblico. Para adecuarse a los nuevos tiempos, tambin la gestin pblica y municipal requiere cambiar su mentalidad, su funcionamiento y sus estructuras. 1.2. El Cuestionamiento del Proyecto de Modernizacin de la Gestin Municipal A lo largo de los ltimos veinte aos, la mayora de los pases occidentales ha puesto en marcha ambiciosas propuestas para transformar en profundidad sus sistemas administrativos pblicos, sobre todo a nivel local16. Estas tendencias de reforma administrativa se apoyan claramente en el paradigma Nueva Gestin Pblica (New Public Management) y propician la incorporacin de los principios y tcnicas empresariales al campo de lo pblico17. La Reinvencin de la Administracin Municipal (Nueva Gestin Pblica) aspira a transformar la administracin de potestades en una moderna empresa de servicios18 e introduce una nueva visin del usuario de los servicios pblicos: el ciudadano visto como un verdadero cliente19. Los elementos principales del enfoque de reinvencin de la administracin municipal son20: Filosofa empresarial como visin: El municipio es una empresa de servicios que ha de emplear eficiente y eficazmente el dinero de sus clientes (centralizacin en el ciudadanocliente). Estructura de consorcio como principio organizativo: El municipio es organizado de acuerdo a los principios de un consorcio donde hay una clara separacin de funciones entre la poltica y la administracin. Sistema de Controlling como instrumento de regulacin: la planificacin y la toma de decisiones poltica y administrativa se realizan a travs de objetivos y resultados,

La Nueva Gestin Municipal se inserta plenamente en el gran metarrelato llamado modernidad. Se trata de un modelo de gestin que se apoya en la asuncin de la calculabilidad, la hacibilidad y la gobernabilidad del mundo y plantea un modelo organizativo que se basa en procesos racionales y secuenciales21 (sistema trivial lineal). La organizacin es concebida como un mundo centrado, un reloj perfectamente reglado22 que ha de cumplir con cuatro funciones bsicas: Planificacin racional: basada en la asuncin de que el futuro puede predecirse; Organizacin racional: basada en la asuncin que se tiene que imponer una estructura de tareas en la organizacin; Control: basado en la asuncin de que las desviaciones de las prcticas normativas deben ser las mnimas; y Liderazgo: basado en la asuncin de que los lderes son expertos y como consecuencia sus objetivos o visiones son suficientes para la direccin o motivacin de la organizacin.

A pesar de su amplia difusin en todo el mundo y su utilidad relativa23, hoy se estn multiplicando las voces que dudan de este enfoque de gestin pblica moderna24. La pretensin ingenieril de exactitud y objetividad se hizo pedazos a raz de una serie de descubrimientos en el siglo XX, entre ellos: la Teora Cuntica (principio de incertidumbre) y el Teorema de la Indecibilidad e Incompletitud (ausencia de fundamentos)25. Para los posmodernistas, el enfoque racional-funcional de gestin no ser capaz de enfrentarse exitosamente a la creciente complejidad del entorno y a las exigencias de la sociedad

policntrica y multiopcional propia del siglo XXI. No podr garantizar de que el municipio se enfrente exitosamente a los grandes desafos del futuro. El modelo racionalista y la aproximacin neoclsica al fenmeno de las organizaciones ya no bastan para entender y disear organizaciones capaces de sobrevivir y desarrollarse en el siglo XXI, exclama C. Vignolo26. La sociedad posmoderna se caracteriza por la emergencia de otra lgica, otra racionalidad27. Los polticos y gerentes pblicos se enfrentan al enorme desafo de tener que dirigir a organizaciones insertas en un mundo hiperturbulento. La ciencia de gestin municipal tendr que disociarse del pensamiento racionalista-funcional para abrirse a perspectivas alternativas que son benficas para el desarrollo de nuevas formas de organizacin social y municipal que podran abrir el camino para un mundo ms pluralista, alegre y justo28. II. EL MUNICIPIO POSMODERNO El modelo racional-funcionalista de gestin (Nueva Gestin Pblica) ya no basta y disear organizaciones capaces de desarrollarse en el siglo XXI. De ah la plantear e impulsar un proceso de re-imaginacin de las formas de gestionar municipio. En el mundo nuevo y catico en el que vivimos slo alcanzarn el municipios capaces de una constante readaptacin. para entender necesidad de y organizar el xito aquellos

Lo positivo es que estamos viviendo una revolucin cientfica en las disciplinas de la gestin y del diseo organizacional. Se estn perfilando nuevas poderosas visiones de gestin sobre la base de los conocimientos de muy diversas corrientes de pensamiento: los descubrimientos en las ciencias de la vida (biologa y medicina/neurociencias), las visiones de las ciencias sociales (sociologa y psicologa), los nuevos avances en las ciencias duras (fsica, qumica, matemticas), y los conocimientos de las ciencias del espritu como la filosofa, el arte, la lingstica y la literatura. Todas estas disciplinas, constituyen una fuente inagotable para reimaginar el municipio29. 2.1. El Gobierno Heterrquico Los conceptos de metabuen gobierno y heterarqua se han convertido en unas palabras en boga en los ltimos aos en distintos crculos. Estos trminos se refieren a nuevas formas de gobernarse la sociedad con e incluso sin los poderes pblicos (gobernabilidad sin gobierno)30, a partir del funcionamiento, la regulacin y la coordinacin de redes de poder e interdependencia, desde el nivel local y regional hasta los planos continental y mundial (redes polticas, econmicas y financieras, redes de informacin, etc.). El gobierno heterrquico se caracteriza por ser no-jerrquica, descentralizado y procesal31. La difusin de este concepto est vinculada al aumento del inters por la autorregulacin de sistemas complejos en entornos turbulentos. La heterarqua es un tipo de organizacin societal donde las relaciones de mando y de subordinacin no son fijadas de forma permanente, sino que se desarrollan autnomamente y de acuerdo con las tareas, sin la injerencia de un centro dominante permanente. Las relaciones verticales son sustituidas por reglas de competencia cambiantes y temporales. Un gobierno heterrquico comprende las redes interpersonales que se autoorganizan, la coordinacin negociada entre organizaciones y la direccin autoorganizada de organismos, instituciones y sistemas mltiples que son autnomos operativamente unos a otros, pero estn conectados estructuralmente a causa de su interdependencia recproca32. El concepto de metabuen gobierno designa la idea de la organizacin de la autoorganizacin que comprende la generacin de visiones que pueden facilitar no slo la autoorganizacin en diferentes terrenos, sino adems la coherencia relativa de los diversos objetivos, los horizontales espaciales y temporales, las acciones y los resultados de distintas disposiciones que se autoorganizan33. La tarea central del metabuen gobierno radica en conformar el

contexto en el que se pueden forjar heterarquas. Le corresponde un papel de primer orden como principal organizador del dilogo entre los actores y grupos locales. Mientras que el mercado posee una racionalidad procedimental y el gobierno tradicional una racionalidad sustantiva, el buen gobierno heterrquico se basa en un tercer tipo de racionalidad: la racionalidad reflexiva. La clave de su xito estriba en la adhesin permanente al dilogo para generar e intercambiar ms informacin. Con ello, complementa el intercambio del mercado y la jerarqua del gobierno con negociaciones institucionalizadas cuyo objeto es movilizar un consenso e instaurar una comprensin recproca. La racionalidad del metabuen gobierno es por lo tanto dialgica, en vez de monolgica. El metabuen gobierno significa la gestin de la complejidad y de la pluralidad. 2.2. El Municipio como Red de Redes El municipio posmoderno es un sistema policntrico; es una red de redes, es decir, una red compleja con muchos centros. Slo municipios red con estructuras complejas y flexibles estarn en condiciones para abordar de modo efectivo las tareas que demanda la enorme complejidad del municipio y de su entorno. Las redes representan la nueva estructura de gobernabilidad34. Ellas son consideradas como la forma por excelencia de un metabuen gobierno. Su lgica especfica es la de negociacin orientada a la realizacin de un producto conjunto, como p.ej. una innovacin tcnica especfica, un plan urbanstico, una estrategia de accin colectiva o la solucin de un problema en el mbito de la poltica pblica35. Las prcticas del networking (desarrollo de redes)36 se estn convirtiendo en el nuevo saber clave de la gestin estratgica de municipios. Las redes acusan un alto grado de inteligencia de direccin. El fomento de la comunicacin y cooperacin entre los actores implicados en la gestin local es uno de los factores claves de xito del municipio. Los gobiernos locales deben trabajar en una dinmica de redes de actores pblicos y privados y con la ciudadana para generar gobernabilidad, fundamentadas en la globalidad, la proactividad y la concertacin, seala A. Niub del Centro Iberoamericano del Desarrollo Estratgico Urbano37. La gestin municipal va generacin de redes, permitir sacar provecho de los potenciales de sinergia del sistema local (mejor aprovechamiento de recursos locales). 2.3. El Municipio del Saber La drstica disminucin de la capacidad de predecir, planificar y controlar los desarrollos a nivel local obligarn a las autoridades locales ensayar nuevos enfoques de gestin territorial. En la era de la globalizacin, los municipios tienen poco a escoger: Adaptarse o estancarse. Reg Evans ha acuado la frmula, la cual dice: A > = C. Es decir, la tasa de aprendizaje en los municipios debe ser igual o superior a la tasa de cambio al que se enfrentan38. Los municipios han de apostar por la autoorganizacin y el aprendizaje organizado39. Es sobre todo la llamada Teora de la Complejidad, dedicada al estudio de sistemas adaptativos complejos, que nos aporta valiosas pistas para el desarrollo de nuevos modelos de gestin y de desarrollo. Sus principios pueden traducirse en diseos prcticos que permiten al municipio generar niveles altos de capacidad de aprendizaje y adaptacin. De ah los intentos de concebir al municipio como Municipio del Saber o Municipio Inteligente, es decir, como sistema de creacin de riqueza capaz de adaptarse permanentemente a su entorno. Se tratara de sistemas inteligentes con la capacidad de autodisearse, de reinventarse constantemente. Una de las principales caractersticas de sistemas complejos dinmicos no lineales es la autoorganizacin, que los permite transformarse (y transformar su entorno) creando estructuras altamente organizadas.

Los Municipios del Saber son comunidades que enfrentan al cambio global social, econmico y tecnolgico apostando al aprendizaje local como un medio de crear capacidades locales (resiliencia y adaptacin)40. Son lugares donde la gente descubre continuamente cmo crear su realidad, y cmo puede modificarla"; o sea, municipios que est(n) continuamente expandiendo su capacidad de crear su futuro 41. El territorio local no solamente es un territorio socialmente organizado, que constituye la base fsica y psquica del desarrollo, sin tambin un sistema adaptativo complejo, dinmico, () y autopoitico (autorreferencial)42. Un tal sistema aprende a la vez que se autoorganiza. Es un sistema que es `adaptativamente, inteligente, siempre viendo e imaginando modelos, probando ideas, actuando sobre ellas, descartndolas otra vez, siempre evolucionando y aprendiendo43. S. Boisier plantea la idea del desarrollo como una emergencia sistmica44. De esta manera, los Municipios del Saber son una respuesta eficiente a los desafos de la globalizacin. Para J. Candy, stos son sistemas locales que movilizan los recursos existentes a lo largo y ancho de la comunidad (conocimientos, redes sociales, bienes ambientales y capital financiero) para habilitar a sus habitantes y organizaciones en desarrollar competencias, conocimientos y valores. A travs de esfuerzos colaborativos (asociatividad entre sector pblico, privado y civil), los municipios en constante aprendizaje logran desarrollar resiliencia y adaptabilidad al cambio y aumentar su grado de sustentabilidad y capacidad competitiva45. Los Municipios del Saber enfocan sus esfuerzos en el desarrollo de la imaginacin, del compromiso y de las habilidades de la gente46 preocupndose en garantizar el aprendizaje de por vida de todas las personas y sectores de la localidad (figura). Creacin de Capacidades Locales mediante Aprendizaje
- Mejorar competencias - Aumentar aspiraciones - Aumentar capacidades organizacionales

Desarrollo Econmico
- Generar ambiente estable y de apoyo a la gente y negocios - Reducir desventajas - Aumentar capacidad comunitaria

Aprendizaje de por vida

Crecimiento Personal
(Confianza y Competencias)

- Aumentar compromisos y participacin - Facilitar interaccin - Aumentar capacidades de grupos sociales

Cohesividad Social

Fuente: Candy, J.: Planning Learning Cities, 39th IsoCaRP Congress 2003, pg. 2

Tal como nos consta, los conceptos del Municipio del Saber o Municipio Creativo desafan los paradigmas prevalecientes de planificacin local al apostar por una visin de un futuro basada en el capital humano como recurso crtico47. 2.4. Cmo hacer gestin municipal en tiempos posmodernos. Un Nuevo Enfoque de Gestin Municipal

Las viejas formas de organizacin y gestin de municipios son inadecuadas para enfrentar los problemas nuevos en el mundo posmoderno que est surgiendo. Los alcaldes y gerentes municipales de maana tendrn que ensear y orquestar respuestas nuevas a este mundo radicalmente nuevo. Recientemente, conceptos derivados de la Teora de la Complejidad se han empezado a aplicar al mbito de las organizaciones. Debido a que en el siglo XXI la cultura de innovacin ser vital para la supervivencia de organizaciones, nuestra propuesta es ver las organizaciones desde la perspectiva de la teora de la complejidad que ayuda a los lderes y gerentes en la puesta a punto de filosofas directivas que proporcionen una gestin de municipios exitosa48. Las organizaciones son un buen reflejo de lo que denominamos sistemas adaptativos complejos. Uno de los principios fundamentales de la nueva perspectiva de la complejidad es la ausencia de respuestas correctas, de mejores mtodos y de puntos de vista objetivos y privilegiados. En el mundo de hoy, el entorno es cualquier cosa excepto estable, y la organizacin municipal posmoderna reconoce la naturaleza catica e impredecible del mundo. En tal mundo, los gestores municipales no pueden medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que ocurre dentro o fuera de la organizacin. Como consecuencia de la complejidad, el diseo de las organizaciones est pasando de las estructuras verticales a las colaborativas. Se buscan estructuras basadas en redes que persiguen el equilibrio entre control y aprendizaje, entre jerarqua y red. Todo ello orientado al diseo de una organizacin flexible e inteligente49. De acuerdo de N. Artaza, la evaluacin de sistemas complejos (o sistemas no lineales), como sucede en una organizacin, comparte una serie de caractersticas comunes: autoorganizacin, creatividad, falta de linealidad, memoria y adaptabilidad. Los municipios, concebidos como sistemas adaptativos complejos, ya no sern gestionados eficazmente por objetivos rgidos, gestin por objetivos, ni por instrucciones implcitas. Su capacidad para autoorganizarse vendr principalmente de cmo sus miembros acepten una serie de valores de accin (gestin por valores/visin)50. De la Municipalidad Maquinal a la Municipalidad Organismo
Organizacin Mquina
El fin de la planificacin es el plan estratgico. La organizacin sigue fielmente el plan. El principio de cohesin es la autoridad. Prima la obediencia. Se fomenta la homogeneidad. La informacin sigue un flujo ascendente y el conocimiento descendente. Los niveles jerrquicos se establecen con el fin de controlar la organizacin. La estructura se formaliza al mximo.

Organizacin como Organismo

Estrategia, organizacin y cultura son facetas de la inteligencia adaptativa de la organizacin. El proceso de planificacin es un fin en s mismo, dilogo estratgico. El principio de cohesin es el compromiso. Prima la autocrtica. Se fomenta la variedad de personas y puntos de vista. La informacin se comparte y el conocimiento se genera con la participacin de toda la organizacin. Las estructuras jerrquicas surgen para coordinar y sintetizar el dilogo estratgico con la actuacin.

Fuente: Del Bosch, L.M.; Gmez, R.A.: De la empresa mquina a la empresa organismo. Una nueva metfora para la gestin de las empresas, en: Harvard Deusto Business Review, marzo/abril 1998, pg. 52

Los sistemas adaptativos complejos requieren enfoques de solucin y de gestin radicalmente diferentes. H. Srieux y E. Olmedo sealan una serie de principios operadores para la gestin de organizaciones adaptativas complejas51: Comunicar el proyecto (visin). Permitir la autoorganizacin. Flexibilidad y autogestin. Se debe abandonar todo autoritarismo y resquicio de grupos formales. Gestin basada en la cooperacin y dilogo con el entorno Aceptar y fomentar la diversidad. Una gestin creativa e innovadora. Facilitar la co-evolucin creadora. Importancia del desorden, el conflicto y la inestabilidad como fuente de la creatividad estratgica. Progresar por contradicciones: los dilogos motores.

Los expertos coinciden en que no se puede dirigir un sistema complejo, stos slo pueden ser perturbados. La tarea de los lderes polticos y gerenciales es establecer las condiciones que faciliten los procesos auto-organizados52. Pasaremos ahora a la descripcin de dos formas posmodernas de gestin organizacional: la Organizacin que Aprende y la Organizacin Virtual, Osiladoja. La Municipalidad que Aprende Este primer modelo concibe un tipo de organizacin con la capacidad de adoptar rpida y eficazmente cambios fundamentales53. Las organizaciones se desarrollan, crecen y decaen en funcin de su capacidad de adaptacin a su entorno. Por lo tanto, la velocidad y profundidad de los procesos de aprendizaje sern factores crticos esenciales para su xito. P. Senge define la Organizacin que Aprende como aquella que est continuamente expandiendo su capacidad de crear su futuro54. La Municipalidad que Aprende puede ser definida como una organizacin que aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos sus stakeholders (= todas aquellas personas o grupos interesados en la municipalidad, como autoridades, directivos, usuarios, ciudadanos, proveedores, personal, etc.) 55 P. Senge destaca cinco disciplinas de la Organizacin que Aprende56: Maestra: aprendizaje continuo de personal. Quienes logran un alto grado de dominio personal, son capaces de aprender nuevas cosas y de aprender de nuevo. Modelos mentales: examinar las formas en que miramos al mundo. Investigar los supuestos hondamente arraigados e imgenes que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. Construir una visin compartida: algo que empuja a todos hacia un objetivo comn a largo plazo. La visin es vital para la organizacin porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje. Aprendizaje en equipo: es pensar juntos y producir resultados mejores que los que los miembros obtendran por separado Pensamiento sistmico: ver las relaciones entre todos los componentes de la organizacin.

La Quinta Disciplina es la clave: El pensamiento sistmico sostiene a las dems juntas. Todo el proceso de aprendizaje exige que quienes participan aprendan a asignar tiempo a la reflexin sistmica y al trabajo en equipo. Las cinco disciplinas convergen para innovar en las organizaciones inteligentes.

La siguiente figura ilustra las componentes centrales de una Organizacin que Aprende:

Organizacin que Aprende

Desarrollo de Personal
Gestin de Calidad Gestin de Conocimiento/ Innovacin/ Competencias Gestin del Cambio

- Coaching - Supervisin -Enriquecimiento del lugar de trabajo - Rotacin en el cargo - Entrenamiento ejecutivo

- Mejoramiento continuo (Kaizen) - Crculos de calidad - Anlisis de procesos - QFD, EFQM

- Conocimientos explcitos e implcitos - Competencias - Creatividad colectiva

- Desarrollo Organizacional - Desarrollo de estrategias - Agentes para el cambio

Fuente: Khnle, S.: Konzept fr eine Lernende Healthcare Organisation: Erfolgsfaktoren von Lern- und Vernderungsprozessen, en: zfo, 6, 2001, p. 368

Cmo impulsar el aprendizaje en la municipalidad? Th. Sattelberger enumera los siguientes Mandamientos de la Municipalidad que Aprende57: El cambio es permanente. La organizacin ha de institucionalizar el proceso del cambio y desarrollarlo continuamente. La organizacin ya no est organizada en forma vertical y estanco, sino de acuerdo a los procesos de negocios relevantes. La gerencia delega tanta competencia como sea posible desde arriba hacia abajo. El trabajo en equipo reemplaza al estilo autoritario. El personal (capital humano) es el motor del cambio. Los pblicos internos y externos co-participan en el desarrollo de los productos y servicios. El personal se comunica de forma directa y eficiente. Las ideas son intercambiadas y discutidas rpidamente (efecto de retroalimentacin). Prima la autocrtica. Se fomenta la variedad de personas y puntos de vista. Se cultiva y gratifica el riesgo. El problema no consiste en el error, sino en cometerlo de manera reiterada.

En la municipalidad que aprende, la capacidad de aprendizaje est distribuido a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida a todos los miembros del sistema (inteligencia distribuida). La Municipalidad Virtual-Osciladoja El segundo modelo organizacional postmoderno designa una organizacin virtual con capacidad de navegar en paradojas. En el mundo actual que da cuenta del cruzamiento de los mundos virtual y fsico. El ciudadano se est convirtiendo en homo electronicus (www.ciudadano.de). La organizacin virtual est haciendo uso de los nuevos sistemas de distribucin y lugares virtuales para operar y cooperar a escala global.

10

La virtualizacin implica prcticamente la des-construccin de todos los elementos constitutivos de la organizacin tradicional: el espacio, el tiempo, la materia, el tamao, los procesos y la estructura (figura). Municipalidad Tradicional versus Municipalidad Virtual
Organizacin Tradicional
Sustantiva, material Dependiente del espacio

Criterios
Des-materializacin Deslocalizacin

Organizacin virtual
Potencialmente inmaterial Potencialmente independiente del espacio Potencialmente independiente del tiempo (organizaciones 24 horas/7 das) Desintegracin vertical y reintegracin virtual Redes fsicas y virtuales de creacin de valor Estructura organizacional procesal (modularizacin) Cooperacin temporalmente limitada

Dependiente del tiempo

Asincronizacin

Propiedad de bienes Integracin vertical Magnitud fsica Estrecha vinculacin con los proveedores Estructura organizacional funcional, jerrquica

Atomizacin integrativa

Temporalizacin

Mass customization (personalizacin en masa) Individualizacin de productos/servicios y de organizacin Fuente : Littmann, P.; Jansen, S.A.: Oszillodox. Virtualisierung die permanente Neuerfindung der Organisation, Klett-Cotta, Stuttgart, 2000, pg. 21 Produccin estandarizada en masa Individualizacin

La organizacin virtual representa un sistema osciladojo (oscilar + paradoja) que no funciona con una lgica dual (o...o), sino con una lgica multivalente (tantocomo). En vez de intentar resolver paradojas, oscila o navega en ellas. Las paradojas son el motor del progreso, la destruccin creativa es su filosofa. La municipalidad osciladoja no es! Ella deviene! Se reinventa permanente. El foco de sus actividades est en el proceso de oscilacin continua: oscila entre la jerarqua, el mercado y la cooperacin; entre la desintegracin vertical y la reintegracin virtual (outsourcing integrado); entre la produccin y la consumcin (prosumerism); entre la dependencia y la interdependencia (interdependencia autnoma); entre la globalizacin y los conocimientos locales; entre la sincronizacin y la asincronizacin; entre la materializacin y la desmaterializacin, entre la jerarqua y la heterarqua58. 2.5. Nuevas Formas de Gestin Estratgica Municipal Los modelos predominantes de generacin de estrategias se apoyan en el modelo normativo de planificacin y en el enfoque decisorio racional lineal. Sus premisas centrales son59: Las autoridades/la gerencia son la cabeza; la organizacin, el cuerpo. La inteligencia est centralizada en quienes ocupan la cspide de las organizaciones o en quienes los asesoran. La premisa del cambio previsible. Los planes de ejecucin se redactan asumiendo que habrn un grado razonable de previsibilidad y control durante el tiempo que dure el proceso de cambio.

11

Una asuncin de intencin en cascada. Una vez que se decide una determinada medida, la iniciativa fluye de arriba abajo (comunicacin vertical). Cuando se define un programa, se comunica y se difunde por los distintos niveles. A menudo, esto incluye un barniz de participacin para generar un cierto compromiso.

Otra deficiencia grave de los enfoques actuales de planificacin estratgica consiste en el exagerado nfasis en los contenidos de la planificacin (anlisis foda, elaboracin de visin y estrategias) en desmedro del proceso estratgico, como proceso de aprendizaje y generacin de energa positivo. Y, por ltimo, la elaboracin de la estrategia representa un verdadero acto elitista. Esta postura elitista se apoya en la creencia de los expertos y las autoridades como poseedores de la verdad que deban conducir a la organizacin al xito. En plena poca tecnolgica y digital, esa premisa est siendo descartada. Hoy el ideal del experto o poltico ilustrado le est dejando su lugar al ideal de la capacidad de aprender. Los principios de la reingeniera social no son compatibles con la forma de funcionar de los sistemas complejos dinmicos. La idea del municipio como un sistema socio-territorial que sera manejable y planificable a travs de la aplicacin de conocimientos de expertos ha demostrado ser una ilusin. El carcter de los sistemas locales y de su entorno es inherentemente indeterminista pues lo condicionan las probabilidades, no las certezas. Como, por su propia naturaleza, los saltos discontinuos surgen de combinaciones imprevistas, no es posible someterlos a un proceso de reingeniera social. Razn por la cual en los ltimos aos estn emergiendo nuevas formas de gestin estratgica que apuntan a superar las deficiencias del enfoque funcional-racionalista de planificacin estratgica. La Gestin Estratgica a Gran Escala y en Tiempo Real representa un enfoque de gestin y de desarrollo que se apoya en la teora de la complejidad y del constructivismo. Este nuevo enfoque permite al sistema (municipio, organizacin, etc.) adaptarse al entorno y sus desafos en tiempo real y generar un cambio a gran escala. Este enfoque apuesta a un cambio de segundo orden, un cambio () multidimensional, de mltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical que implica un cambio paradigmtico60. Cul es el secreto que hay detrs del enfoque de cambio estratgico a gran escala y en tiempo real? Reunir todo el municipio como sistema abierto en un mismo espacio. A lo que se refiere es la utilidad de reunir a todos los actores clave de un municipio en una especie de sesin de planificacin del futuro. La razn de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es congruente con la teora de sistema (figura) 61. Enfoques de Gestin Estratgica
Enfoque tradicional
Interviene en una sla parte del municipio (cambios parciales). Rene solamente una parte del sistema municipal. Cambio lento y parcial. Abordaje de temas especficos, particulares . Orientacin hacia problemas. Diagnstico realizado por un grupo de expertos (equipo de proyecto, asesores). Manejo del cambio desde arriba-abajo. Cambio a travs de expertos (externos). La organizacin como cliente (paciente)

Nuevo Enfoque
Interviene en el sistema municipal complejo y vivo (cambio a gran escala). Rene todo el sistema municipal en un solo espacio. Cambios mltiples, simultneos y rpidos (en tiempo real). Abordaje simultneo y holstico de muchos temas/problemas (visin holstica, sistmica). Orientacin hacia el futuro. Diagnstico realizado por todos y desde todas las perspectivas. Manejo indirecto del cambio (autoorganizacin/empoderamiento). El cambio es generado desde dentro (endgeneo) y es forma parte integral de la evolucin del sistema.

12

Este nuevo enfoque estratgico que contrasta con la intervencin dirigida por expertos da ms la sensacin de una banda de jazz, no de marcha e invasin. El poltico, el consultor y el experto, en vez de ser ingenieros, deben ser ms bien arquitectos que disean espacios abiertos62. Ellos saben que si bien los municipios (como sistemas complejos dinmicos no lineales) no pueden ser dirigidas por un camino predeterminado, sin embargo pueden ser conducidas hacia adelante con razonables expectativas de progreso mediante la autoorganizacin y la emergencia63. Un elemento esencial del nuevo pensamiento estratgico es el respeto hacia la inteligencia y las capacidades que residen dentro del municipio. La sabidura para resolver problemas existe y hay que descubrirla dentro de cada sistema. Cada sistema vivo es ms propenso a aceptar e implantar su propia respuesta. Para crear un sistema vivo ms sano, conctelo ms a l mismo, nos recomienda M. Wheatley64. 2.6. Nuevas Formas de Participacin Ciudadana. Cmo practicar la democracia a gran escala y e involucrar a la ciudadana en la gobernabilidad La potenciacin de la vida local implica, entre otras cosas, una mayor participacin y representacin, sobre todo a travs de nuevos cauces; destacndose especialmente que la participacin es, adems, un estilo de gobernar diferente. El concepto de la Democracia del Ciudadano distingue entre tres roles del ciudadano65: Voto: El ciudadano como comitente poltico (elector). Voz: El ciudadano como co-gestor del municipio y co-producente en la prestacin de servicios. Eleccin: El ciudadano como destinatario de la prestacin de servicios (ciudadano-cliente).

El desafo de la gestin de municipios consiste en apostar a la construccin de espacios pblicos y de una ciudadana capaz de ser agente de su futuro. La Tecnologa de Intervencin en Grandes Grupos (TIGG) es un nueva forma de hacer poltica local de fomentar el empoderamiento de la sociedad civil, de dar poder a la ciudadana. Las recientes experiencias con esta tecnologa muestran que es posible tener cien, quinientas o mil personas de un municipio como sistema abierto trabajando simultneamente para decidir qu es lo que se ha de cambiar y qu se quiere conseguir66. Esta tecnologa promete ser un mtodo eficaz de dilogo y una buena forma para ensayar el modelo del municipio red con capacidad de aprendizaje. Adems de estimular la creatividad e innovacin colectiva, sta permite descubrir los enormes potenciales que yacen dentro del municipio, generar una base comn y movilizar todas las energas hacia el futuro preferido (visin). A continuacin se presentar algunas formas de intervencin en grandes grupos67: El Open Space. En el Espacio Abierto no hay jerarquas de ningn tipo, ni una agenda predefinida. El Open Space representa aquel tipo de intervencin de grandes grupos que reviste el menor grado de estructuracin y el mayor grado de autoorganizacin (institucionalizacin del aprendizaje autodirigido). Un caso de aplicacin de esta tcnica es la Ciudad Jardn Via del Mar. All, se reunieron alrededor de 180 representantes de los distintos estamentos locales para imaginar y proyectar la sociedad del bicentenario. Los temas que se conversaron y las propuestas que surgieron, fueron incluidos en el Plan de Desarrollo Estratgico de Via del Mar. "Lo que hicimos es una reproduccin de la ciudad en un mismo espacio para poder intercambiar opiniones, proponer ideas, pensar la ciudad y generar consensos respecto de la ciudad que deseamos, colocando como horizonte el Bicentenario"68, destac Vicente Fraile, responsable del equipo Pladeco. El evento ha sido

13

un verdadero ejercicio democrtico, democracia en tiempo real. Otro caso de aplicacin representa el Municipio de Oftringen (Suiza)69. La Cumbre del Futuro. Consiste en 3 das de reunin de los actores clave en una especie de sesin de planificacin del futuro donde se define la razn de ser del municipio (de dnde venimos y hacia dnde vamos?, quines somos?, dnde estamos?, qu queremos?, y cmo podemos lograrlo?). As, todo el municipio y su entorno est representado en la conferencia. Eso garantiza que los cambios que se efectuarn sern simultneamente (y no poco a poco de arriba hacia abajo). La mejor forma para predecir el futuro de su municipio es que los ciudadanos mismos creen su futuro. Ya que no lo conocemos el futuro, lo creamos. La Cumbre del Futuro consta de cinco etapas: evaluacin del pasado, evaluacin del presente, diseo de un futuro comn, estrategias y plan de accin. Un caso de aplicacin de este tipo de conferencia representa la ciudad de Olchingen (RFA)70. El Caf Mundial. Esta forma de participacin es una excelente posibilidad para convertir municipios fragmentados en municipios dialogantes, o sea, en una verdaderas goras, lugares de encuentro donde se renen los ciudadanos para dialogar sobre asuntos pblicos. La conversacin del Caf Mundial es una forma intencional de crear redes vivas de conversacin en torno a asuntos que importan. Conversar es actuar. Un reciente caso de aplicacin de esta tcnica es la ciudad de Desden (RFA)71. La Cumbre de Dilogo Apreciativo. El Dilogo Apreciativo es un evento a gran escala que involucra a los pblicos relevantes de un municipio en un proceso de dilogo apreciativo que se centra en identificar las fuerzas vitalizadoras, es decir, aquellos elementos que originan la vitalidad y la energa del municipio. Su objetivo es buscar lo mejor en el municipio. Esta tcnica posibilita la produccin simblica del municipio; el municipio como construccin lingstica, como narracin. El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. De esta manera, el futuro del municipio es co-desarrollado, co-escrito por muchos autores (= todos los pblicos relevantes). Hay una serie de casos de aplicacin de esta tcnica a municipios (Nuremberg, Imagine Chicago72).

Los eventos de grandes grupos difieren totalmente de las conferencias tradicionales. No conocen jerarquas y los participantes son los protagonistas del evento y se basan en los siguientes principios bsicos: reunir a todo el municipio en el mismo espacio; pensar globalmente y actuar localmente; explorar primero el entorno (para ver todo el elefante) antes de tomar decisiones a nivel del municipio; enfocarse en el futuro y en la bsqueda de la base comn y no en problemas y conflictos; primero buscar consenso y despus planificar medidas; autoorganizacin y liderazgo compartido; y asumir pblicamente la responsabilidad por las acciones propuestas. A travs del dilogo a gran escala creamos comunidades innovadoras que generan valor y construyen nuestra base de bienes a largo plazo. Descubrimos lo que sabemos y creamos ideas innovadoras. La realidad es creada a cada momento y existen mltiples realidades (municipio polifnico).

14

Conclusiones
El Municipio Posmoderno ser un Municipio Inteligente, un Municipio Red totalmente abierto al cambio, y, ser un Municipio con imaginacin creativa y capacidad sinrgica para construir un futuro comn73. Las caractersticas del nuevo tipo de organizacin municipal son: la autoorganizacin, la autoresponsabilidad, el liderazgo compartido y el dilogo permanente. El demiurgo del nuevo municipio ser el metabuen gobierno que representara la pieza clave de la teora de la dinmica evolutiva de municipios. Construir un tal municipio precisa una nueva vanguardia en el mbito municipal, obsesionada por el servicio al hombre. Esto exige un giro drstico en la actitud interna de los actuales lderes polticos y gerentes municipales que tendrn que asumir un actitud de servir. La esencia del liderazgo sirviente consiste el empoderamiento de los ciudadanos, es decir, en el fomento de su crecimiento interno74. El lder transformacional acta como catalizador de procesos de aprendizaje y de adaptacin social pues ser un lder que toma muy en serio la idea de la diversidad y que fomenta la participacin activa en el escenario abierto de autoorganizacin. Su labor consiste en liberar la energa positiva de los ciudadanos del municipio y ayudar encauzarla hacia un objetivo valioso (visin compartida). La polis, escribi H. Arendt, surge de las personas que actan y hablan juntas en un compartir actos y palabras. Ms que el paisaje fsico o el diseo arquitectnico, afirma P. Peay, es la gente de una ciudad, individual y colectivamente, la que constituye la verdadera fuerza que da vida y poder a un lugar75. Donde se cultiva el dilogo, se genera confianza. Slo a travs del dilogo tendremos acceso a una mayor reserva de significado comn (D. Bohm).
El Arte del Preguntar La innovacin requiere de preguntas autnticas; aquellas cuyas respuestas todava no son conocidas. Nuestras preguntas son una invitacin abierta que genera energa creadora de aquello que todava no existe. Marilee Goldberg

15

Bibliografa
Fox, Ch.J.; Miller, H.T.: Postmodern Public Administration. Toward Discourse, Sage Publications, Thousand Oaks/London, 1995, p. ix 2 Whitney, D.; Cooperrider, D.L.; Garrison, M.; Moore, J.: Appreciative Inquiry and Culture Change at GTE: Launching a Positive Revolution, en: Appreciative Inquiry and Organization Transformation, Westport, CT: Quorum Books, 2001 3 Friedmann, R.: La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen, en: Estudios Sociales, 113, Semestre 1, CPU, Santiago, 2004, pp. 11-54 4 Pine, Joseph; Gilmore, James: The Experience Economy Work is Theatre & Every Business a Stage, Boston, Mass, 1997 5 Holtbrgge, Dirk: Postmoderne Organisationstheorie und Organisationsgestaltung, DUV Gabler, Wiesbaden, 2001, p. 266 6 Rieckmann, H.: Managen und fhren am Rande des 3. Jahrtausends, Peter Lang, Frankfurt am Mai, 2000, pgs. 3-4 7 Garca Selgas, F.: Vas para una teora social crtica en la postmodernidad, en: Tropelas. Revista de Teora de la Literatura y Literatura Comparada, Universidad de Zaragoza, Espaa, No. 11, 2000, p.2 8 Lanz, R.: Las condiciones posmodernas de la poltica, en: www.clad.org.ve/anales3/lanzr.html (21 de mayo de 2007); Amndola, Giandomenico: La ciudad postmoderna. Magia y miedo de la metrpolis contempornea, Celestres Ediciones, Madrid, 2000, portada 9 Von Beyme, K.: Teoras polticas del siglo XX. De la modernidad a la posmodernidad, Madrid, Edit. Alianza, 1994 10 Nelson, G.: Self-Governance in Communities and Families, Berret-Koehler, San Franciscio, 2000 11 Lang, P.: Affirmative Questions. Existing in the Worlds of the Other. Exploring the Wonder of the Organizations Identity, Seminario-Taller en Santa Fe de Bogot, febrero de 1999 12 Pavlovich, K.: Rhizomes, Caves and Organising, paper, Waikato Management School, New Zealand, diciembre de 2005, p.9; Deleuze, G.: Bergsonism (H. Tomlinson & B. Habberjam, Trans.), New York, 1991, Zone Books; Bergson, H.: Creative Evolution, London: Macmillan, 1911 13 Lyotard, Jean-Francois: Das postmoderne Wissen Ein Bericht, Wien, 1994 14 Welsch, W.: Unsere postmoderne Moderne, Berlin 1993, p. 4 15 Calbrese, Omar: La Era Neobarroca, Barcelona, Editorial Ctedra, Coleccin Signo e Imagen, 1999 16 Reichard, C.: Kommunales Management im internationalen Vergleich, en: Der Stdtetag, 12/1992, pp. 843-848 17 Friedmann, R.: El Estado Lean. Reingeniera Total de la Gestin Pblica, Fundacin Konrad Adenauer, Santiago, 2004 18 Osborne, D.; Gaebler, T.: La Reinvencin del Gobierno. La influencia del espritu empresarial en el sector pblico, Ediciones Paids, Buenos Aires, 1994 19 Al Gore: Crear una Administracin Pblica que funcione mejor y cueste menos, Instituto Vasco de Administracin Pblica, Vitoria, 1994 20 Struwe, J.: Lean Administration und Verwaltungscontrolling. Das Instrumentarium, en: Aus Politik und Zeitgeschichte, B/95, 27 de enero de 1995, p. 23 21 Townley, B.: Epistemische Grundlagen des modernen Managements, und abstrakte Managementsysteme, en: Weiskopf, R. (ed.): Menschenregierungsknste. Anwendungen poststrukturalistischer Analyse auf Management und Organisation, Westdeutscher Verlag, Wiesbaden, 2003; p. 57 22 Morin, E.: El Mtodo. La naturaleza de la naturaleza, Ed. Ctedra, Madrid 1986, p. 81 23 Friedmann, R.: El estado lean, op.cit. 24 Friedmann, R.: La Gestin del Siglo XXI., op.cit. 25 Capra, F.: La trama de la vida. Una nueva perspectiva de los sistemas vivos, Anagrama, Barcelona 1998, pp. 49ff.; Zohar, D.; Marshall, I.: Whos afraid of Schrdingers Cat?, New York: William Morrow 1997; Capra, F.: Sabidura inslita, Kairos 1994, p. 56 26 Citado en Orellana, P.: El iluminismo administrativo, en: Revista Chilena de Administracin Pblica, Santiago, no. 12, septiembre 1996, p. 43 27 Friedmann, R.: El big bang gerencial, en: Revista Capital, Santiago de Chile, febrero de 2001, pp. 52-53 28 Styre, A.: Escaping the Subject: Organization Theory, Postpositivism and the Liberation of Transgression, en: www.mngt.waikoto.ac.nz/Research/ejrot/vol16_2articles/styhre.asp (enero de 2003), p. 12 29 Zaugg, R.J.: Organisation. Quo Vadis? Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven einer Disziplin im Spannungsfeld einer paradigmatischen Proliferation, en: zfo, 1/2003, pp. 4-12
1

16

Rosenau, J.N. y Czempiel, E.-O: Governance without government: Order and Change in World Politics, Cambridge University Press, 1992 31 Jessop, B.: El ascenso del buen gobierno y los riesgos de fracaso: el caso del desarrollo econmico, paper presentado en el coloquio sobre Les enjeux des dbats sur la gouvernance, celebrado en noviembre de 1996 en la Universidad de Lausana 32 Hedlund, G.: The Hypermodern MNC A Heterarchy, en: HRM, vol., 25, 1, 1986, pgs. 9-35, y Glagow, M.; Willke, H. (eds.): Dezentrale Gesellschaftssteuerung: Probleme der Integration polyzentristischer Gesellschaft, Pfaffenweiler, Centaurus-Verlagsgesellschaft, 1987 33 Jessop, B., op.cit. 34 Willke, H.: Ironie des Staates. Grundlinien einer Staatstheorie polyzentrischer Gesellschaften, Frankfurt, 1996 35 Mayntz, R.: Modernization and the Logic of Market and Organization, Alershot, Avebury, 1993, p. 11 36 Messner, D.: Netzwerktheorien: Die Suche nach Ursachen und Auswegen aus der Krise staatlicher Steuerungsfhigkeit, en: Altvater, E.: Brunnegrber, A.; Haake, M.: Walk, H. (eds.): Vernetzt und verstrickt. Nichtregierungsorganisationen als gesellschaftliche Produktivkraft, Mnster, 1997 37 Niub, A.: Planificacin Estratgica, Cartagena de Indias, CIDEU, noviembre de 2001, p. 1 38 Mayo, A.; Lank, E.: Las organizaciones que aprenden (The power of Learning), Gestin 2000, Barcelona, 2000, p. 35 39 Birk, Florian: Gelenkte Selbstorganisation als Steuerungskonzept in der Brgergesellschaft, en: Verwaltung und Management, No. 2, 2006 40 Learning City Network: Learning Communities: a guide to assessing practice and progress, Department for Education and Employment, London, 1998; Kaiser, N.W.; Mammen, G.H.: Lernende Regionen ein Modell fr den Einstieg am Beispiel der Stadt Ansbach, en; Zeitschrift fr Organisationsentwicklung/Zfo, 2/1999, p. 9599 41 Senge, P.: La Quinta Disciplina. Cmo Impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente, Granica, Barcelona, 1999, p. 11 42 Boisier, S.: Y si el desarrollo fuese una emergencia sistmica?, en: Revista del CLAD Reforma y Democracia, no. 27, octubre 2003, p 13 43 Battram, A.: Navegar por la complejidad, Barcelona, Ediciones Granica, 2001, p. 33 44 Boisier, S., op.cit. 45 Candy, Janet: Planning Learning Cities, 39th IsoCaRP Congress 2003 46 Yarnit, M.: Town Cities and Regions in the Learning Age: A Survey of Learning Communities, London: Department for Education and Employment United Kingdom, p. 10 47 Cavaleri, S.; Seivert, S.: Knowledge Leadership. The Art and Science of the Knowledge-based Organization, Butterworth-Heineman, 2005 48 Friedmann, R.: La Gestin Pblica en el Siglo XXI, op.cit., pp. 21-30 Organizations as Nonlinear Systems:Implications for Managers Jeffrey Goldstein, School of Management and Business. Adelphi University. NY. USA, 2003 49 Artaza, N.: Gestin de la complejidad en la empresa, en: http://komplexblog.blogspot.com, 10 de enero de 2005 (mayo de 2007); Organizations as Nonlinear Systems:Implications for Managers Jeffrey Goldstein, School of Management and Business. Adelphi University. NY. USA, 2003 50 Los valores organizacionales, atractores del caos, en: http://komplexblog.blogspot.com, 26 de diciembre de 2005, pp. 1-2 (mayo de 2007) 51 Srieux, H.: El Big Bang de las organizaciones. Cuando la empresa entra en mutacin, Granica, 2002, pgs. 284290 y Olmedo, E.; (et al.): From linearity to complexity: towards a new economics, Complexity International, 2002 52 Falco, A.: Gestin de la complejidad en la realidad de la organizacin, en: Revista Temas de Management, editada por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneuship e Inversiones, UCEMA, vol. II, marzo de 2004, pp. 4-9 (http://cimei.cema.edu.ar/download/temas/temasmar04.pdf 53 Knig, R.; Berger, Ch.; Feldner, J. (eds.): Die Kommunalverwaltung als lernende Organisation, Verlag Kohlhammer, Stuttgart, 2001 54 Senge, P.: La Quinta Disciplina. Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente, Barcelona, 1999, p. 19 55 Mayo, A.; Lank, E., op.cit., p. 10 56 Senge, P., op.cit., pp. 14-24 57 Sattelberger, Th. (ed.): Die lernende Organisation. Konzepte fr einen neue Qualitt der Unternehmensentwicklung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994; Graf-Goetz, F.; Glatz, H.: Organisationen gestalten, Weinheim, 1999, p. 8

30

17

Littmann, P.; Jansen, S.A.: Oszillodox. Virtualisierung die permanente Neuerfindung der Organisation, KlettCotta, Stuttgart, 2000, pp. 46-88 59 Pascale, R.: El lder en tiempos de caos. Las leyes de la Naturaleza y las nuevas leyes de los negocios, Paids Empresa, Barcelona, 2002, pp. 34-35 60 Amir Levy; Uri Merry: Organizational Transformation, Nueva York, 1986, pg. 5 61 Dannemiller Tyson Associates: Whole-Scale Change. Unleashing The Magic In Organizations, Berrett-Koehler Publisher, San Francisco, 2000, pg. 6 62 Friedmann, R.: Tecnologa de Intervencin de Grandes grupos, op.cit., pp. 153-189 63 Pascale, R., op.cit., p. 209 64 Wheatley, M.; Kellner-Rogers, M.: Cmo llevar a cabo el cambio organizacional, en: www.maragretwheatley.com/articles/esp.life.html (agosto de 2002), p. 7 65 Bogumil, J.: Ist die kooperative Demokratie auf dem Vormarsch?, en: Der Stdtetag, 6/2001, pp. 32-33 66 Maria Weber, S.: Rituale der Transformation. Grogruppenverfahren als pdagogisches Wissen am Markt, VS Verlag fr Sozialwissenschaften,Wiesbaden, 2005 67 Weber, S. (ed.): Vernetzungsprozesse gestalten. Erfahrungen aus der Beraterpraxis mit Grogruppen und Organisationen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2002; Alban, B.T.: Conclusion: What Makes Large Group Interventions Effective?, en: The Journal of Applied Behavioural Science, 28, 1992, 4, pp. 579-591 68 Desarrollo de Via del Mar, en: El Mercurio Valparaso, 15 de noviembre de 2001 69 Frey, P.: Oftringen ein Dorf macht Kaffeepause, en: tagesanzeiger, 19 de noviembre de 2003; Remund, C.: Neue Wege zur volksnahen Politik, en: www.oftringen.ch (noviembre de 2003) 70 Pionier Olching: Agenda 21 und kommunale Entwicklung mit der Zukunftskonferenz, en: Weber, S. (eds.): Vernetzungsprozesse gestalten. Erfahrungen aus der Beraterpraxis mit Grossgruppen und Organisationen, Gabler, Wiesbaden, 2002, pp. 191-199 71 www.theworldcafe-europe.net 72 Ver: www.americaspeaks.org/ (noviembre 2005); Lukensmeyer, Carolyn J.:Taking Democracy to Scale. Large Scale Intervention for Citizens, en: The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41, No. 1, March 2005, pp. 47-60 73 Boisier, S.: La Modernizacin del Estado. Una Mirada desde las Regiones, en: Estudios Sociales, 85, 3, 1995, Santiago, p. 84 74 Burns, McG.: Leadership, New York, 1978, pp. 4 y 461 75 Peay, P.: El alma de la ciudad, en: Uno mismo, 2001, pp. 32-33

58

18