“Tomado de: Kaplan, Ry Norton, 0. 2004). Mapas estan. spa EltoraGestn 2000, Capitulo 1
Introducci6n
Aunque controlamos las capacidades que tiene cada persona, tentamos
tuna visiin sesgada de los puesto de trabajo que exigian grandes habitida-
des, La identificaciin de familias de trabajos estratégicos sacé ala lux algo
que de otro modo nv habriamos visto
«Las beneficias de centrarse en ese trabajo serdn enormes.
Paul Smith, director de recursos humanos en la empresa Gray-Syracu-
se, se referfa a un nuevo programa de formacién que répidamente pon-
dria al dia a los treinta miembros de la cadena de montaje en una amplia
gama de capacidades. Gray-Syracuse es un fabricante de primera clase de
piezas de precisién para productos de alta ingenieria usados en motores
de aviacién, equipos generadores de energfa y misiles. La maxima direc-
cién, después de desacrollar un cuadro de mando integral (CMD) y un
mapa estratégico para su nueva estrategia, habia visto que el principio
del proceso de produccién era una gran oportunidad de reducir la repe-
tici6n del trabajo y de mejorar la calidad. Los operadores del nivel de en-
trada en este proceso, personas que trabajaban con moldes en la cadena,
eran los que mAs podian reducir la repeticién del trabajo y disminuir el
tiempo de espera desde la idea del producto hasta la entrega al cliente.
La empresa concentré su limitado presupuesto para formaci6n en estos
pocos empleados fundamentales y reduyjo a la mitad el tiempo necesario
para alcanzar los objetivos estratégicos.
El ejemplo de Gray Syracuse demuestra que, actualmente, las empre-
sas pueden dedicar sus inversiones en capital humano y en general sus in-
versiones en todos los activos intangibles a crear un valor diferenciado y
sostenible. Todas las empresas de hoy en dia crean un valor sostenible
mediante la potenciacién de sus activos intangibles: capital humano, bases
de datos y sistemas de informacién, procesos de alta calidad, relaciones
con los clientes y marcas, capacidad de innovacién, cultura. La tendencia 30 Mapas estratégicos
a alejarse de una economia impulsada por los productos y basada en los
activos tangibles para acercarse a una economia del conocimiento y los,
servicios basada en los activos intangibles hace décadas que existe, Incluso
después que explotaran las burbujas del NASDAQ y de las empresas pun-
tocom, los activos intangibles (los que el sistema financiero de tna empre-
sa no mide) representan més del 75 por ciento del valor de una empresa
(ver figura 1.1). Los activos tangibles de una empresa media (el valor con-
table neto del activo menos el pasivo) representan menos del 25 por cien-
to del valor de mercado,
Lo que es verdad para las empresas lo es atin mas para los pafses. Algu-
nos, como Venezuela o Arabia Saudi, tienen muchos recursos fisicos pero
hhan hecho inversiones desafortunadas en sus pueblos y sistemas. En con-
secuencia, producen mucho menos por persona y tienen tasas de creci-
miento mucho més lentas que las de paises como Singapur y Taiwan que
tienen pocos recursos naturales pero invierten mucho en capital humano
y de informacién asf como en eficaces sistemas intemos.' ‘Tanto a nivel
macroeconémico como microeconémico, los activos intangibles impulsan
la creaci6n de valor de larga duracién.
1. PIB per capita en pattesscleccionados con recursos escasosy muchos recursos.
Paises con recursos escaros PIB peredpita 1970 PIB per pita 1998
Corea del sur 1.954 12.152
‘Tabwan 2.987 15.012
Singapur 4438 22.643
Hong Kong 5.095 20.193
Israel 8.102 15.152
Dinamarea 19.685 22.199
Paisescon muchos recursos PIB peredpita 1970 PIB per edpita 1998
Indonesia, 1194 3.070
Nigeria 1.238 1.289
Antigua URSS 5.569 3.808 (Rusia)
Arabia Saudi 7624 8.235,
Venemela 10.672 8.965
Fuente: A Maddison, The World Economy: 4 Millennial Perspective (Parfs: OCDE,
2000). Las cifras son en délares constantes de 1990. Inivoduecién 31
Figura 1-1. La crecienteimportancia de las actioos intangibles
ox
em
{8 ——
Le
Fe}
Be sow | 7 -
2° sow
2 ws
= ox
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Estrategia
La estrategia de una empresa describe de qué forma intenta crear
valor para sus accioniitas, clientes y ciudadanos. Si el activo intangible
de una empresa representa mas del 75 por ciento de su valor, entonces
la formulacién y ejecucién de su estrategia requiere que se trate expli-
citamente la movilizaci6n y alineaci6n de ese activo intangible, tema de
este libro.
Nosotros, como asf también nuestros colegas, hemos trabajado con
mas de 300 empresas en los diltimos doce aftos, ayudandoles a desarro-
lar y poner en marcha cuadros de mando integral. Hemos descubierto
que el cuadro de mando integral es una potente herramienta de gestién.
Un sistema de medicién atrae la atencién de todo el mundo. Para conse-
guir el maximo impacto, entonces, el sistema de medicién debe centrar~
se en la estrategia de la entidad, 0 sea como espera crear un valor futuro y
sostenible. Al disefiar un cuadro de mando integral, por lo tanto, una em-
‘presa debe medir aquellos pocos objets fundamentales que representan su estra-
tegia para la creacién de valor de larga duracién. 32 Mapas estratégicos
En nuestra experiencia, sin embargo, observamos que no hay dos em-
presas que consideren la estrategia del mismo modo. Algunas describjan
lia estrategia segiin sus planes financieros de ingtesos y crecimiento de
beneficios; otras considerando sus productos 0 servicios, o los clientes
que eran su objetivo, mientras que otras hablaban de calidad y orienta-
cién del proceso o tenfan en cuenta una perspectiva de recursos huma-
nos o de aprendizaje, Todas estas visiones eran unidimensionales, una li-
mitaci6n que se vea amplificada por los antecedentes de las personas
que formaban el equipo directivo. Los directores financieros miraban la
estrategia desde una perspectiva financiera; los directivos de ventas y
marketing optaban por una perspectiva del cliente; los de explotacién
consideraban la calidad, los ciclos y otras perspectivas del proceso; los
profesionales de los recursos humanos se centraban en las inversiones
hechas en las personas y los especialistas en informacién se preocupaban
por las correspondientes tecnologias, Pocos tenfan una visién global de
su empresa.
Encontramos poca ayuda para un marco global en las ideas que preva-
lecfan entre los directivos. Habfa doctrinas sobre valor para los accionis-
tas,? gestién del cliente,’ gestion del proceso,‘ calidad, capacitaciones
fundamentales,® innovacién,’ recursos humanos,* tecnologia de la infor-
2.6. Bennett Stewart, Th Ques fir Value (Nuena York: HarperBusiness, 1991). Rap
papor, Creating Sharhale: Vala A Guide for Monages and Investors (Nueva York: Free
Pres, 1997).
3, Don Feppersy Martha Rogers, Enlprise One to One: Tels for Competing in th Interac
sive dge (Nueva York: Curreny/Doubedy, 1997).
4 Michael Hammery James Champy, Reengineering th Conporatin: A Manito for Bux
siness Revolution (Nueva York: HarperBusiness, 2001); Michael Hammer, yond Reengine-
ering How th Prozs-Centeed Organization i Changing Ot Work and Our Lives (Nueva York
HarperBusiness, 1996).
5 Peter S. Pande, Robes P, Neuman Roland R. Cavanagh, The Six Signa Way: low
Marla and Other Top Campanas are Honing Thar Pformence (Siva Yosks McCraw
Hil, 2000); David Garvin, Managing Qualiy: The Swatgie end Conpetitve Edge (Nucra
York: Free Press, 1988).
6. Gary Hamel y C. K, Prahalad, Competing forthe Future (Boston: Harvard Business
School Press, 1906): D.J. Collins G.. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy
inthe 1990s, Hareard Busines Review Gulio-agesto 1995): paginas 118-128
7. Gary Hamel, Liderando la revolucon, Gestién 2000, 2000; Clayton Christensen,
The Innovator’ Dilemma: When New Technologies Cause Great Fis to Fal (Boston: Harvard
Business School Press, 1997).
8. Dave Uhrich, Funan Resource Champions: The Next Agenda for Adding Vale and Delice-
sing Rsuls (Boston: Harvard Business School Press, 1990) Introduecién 33
macién,? disefio organizativo,"° y aprendizaje."' Cada una de ellas aporta
‘una vision profunda, pero ninguna una visién completa e integrada para
escribir una estrategia. Incluso el enfoque de Michael Porter, basado en
* el posicionamiento para obtener ventaja competitiva, no tiene una repre-~
sentacién general de la estrategia."® Los grandes directivos que han apli-
cado una estrategia con todo éxito, como Lou Gerstner en TBM, Jack
Welch en GE, Richard Teerlink en Harley-Davidson y Larry Bossidy en.
GE, Allied Signal y Noneywell, son una fuente de inspiracién, pero no
proporcionan una forma consistente de representar la estrategia.!® No ha~
bia una forma generalmente aceptada de describir la estrategia.
Consideremos las consecuencias. Sin una descripei6n completa de la
estrategia, los directives no pueden describirla con facilidad, ni de unos a
otros ni a los empleados. Sin una comprensi6n comin de la estrategia, los
directivos no pueden darle una determinada alineacién. Y sin alineaciOn,
no se pueden implantar las nuevas estrategias para el actual entorno cam
biante de competicién global, desregulacién, soberanfa del cliente, tecno-
logia avanzada y ventaja competitiva derivada de los activos intangibles,
principalmente el capital humano y el de informaci6n.
Enel libro Cémo utilizar el CMI comentamos un estudio sobre estrate-
gis fallidas, que acababa diciendo que «en la mayoria de casos —que esti-
9. Peter Welly Marianne Broadbent, Leveraging the New Infastructre: Hous Markt Leaders
on nfrmatin Tecnology (Boston: Harvard Business School Press, 1998.
10. Ronald N Ashkenas Steve Kerr, Dave Ulrich y Todd Jick The Boundagless Organi-
sotion: Breaking the Chains of Organizational Sirucure,edicion revsada (Nueva York: Wily,
+2000); Michael Tushman y Charles A. O'Reilly I, Winning Through Irnsvation: A Practical
Guide to Leading Organizational Change ond Renewal, econ reisada (Boston: Harvard Busi-
ness School Press, 2002)
11, Peter Senge, The Fith Discipline: The Art and Practice ofthe Learning Organisation
(Nueva York: Doubleday, 1994); David A. Galvin, Learning m action: A Guide to Pung the
Learning Organization to Werk (Boston: Harvard Business School Press, 2000).
12, M. E, Porter, Compaitve Strategy: Technique for Analysing Indusres and Competitors
(ueva York: Free Press, 1980); Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (Nueva York: Fre Press, 1985);y «What is Strategy?s, Harvard Business Review
(noviembre-dicicmbre 1996).
18. Louis V. Gerstner Jr, Who Says Elephants Can't Dance: Inside IBM's Historie Turna~
sound (Nueva York: HarperCollins, 2002); Jack Welch, Jack: Sigh! fom The Gut (Nueva
York: Warner Books, 2001} Larry Bossdy'y Ram Charan, Execution: The Discipline of Get-
ing Things Dane (Nueva York: Crown, 2002);y Richard Teerlingy Lee Orley, More Than a
“Motorycle: The Leadership Journey at Harly.Davidion (Boston: Harvard Business Schoo!
Press, 2000) 34 Mapas estratigicos
‘mamos en un 70 por dento— el verdadero problema no es la mala estra-
tegia ... sino la mala ejecucién.»' Un estudio mas reciente hecho por Bain
& Company examinaba los resultados de grandes empresas (definidas
‘como aquéllas con ingresos superiores a los 500 millones de d6lares) en
siete pafses desarrollados —Fstados Unidos, Australia, Reino Unido,
Francia, Alemania, Italia y Japn— durante los mejores diez afios de la
historia econémica, de 1988 a 1998. Solo una de ocho mostraba una tasa
anual de crecimiento zcumalativo real del 5,5 por ciento en los beneficios
y consegufa una rentabilidad para los accionistas mayor que el coste de ca-
pital. Mas de dos tercios de estas empresas tenfan planes estratégicos con
objetivos de crecimiento real superior al 9 por ciento y anenos del dier por
ciento de estas empresas alcanz6 este objetivo.'® Esta claro que la mayoria
de empresas no consigue implantar con éxito sus estrategias. En contraste
con estos malos resultados, las empresas que habfan hecho del cuadro de
‘mando integral la piecra angular de sus sistemas de gestién, tal como des-
cribiamos en Cémo utilizar el CMI, superaban esta dificultad. Aplicaban
las nuevas estrategias con eficacia y rapidez. Usaban el cuadro de mando
integral para describir sus estrategias y luego vinculaban sus sistemas de
gestion al cuadro de mando integral, y por consiguiente, a sus estrategias.
Demostraban asf un srincipio fundamental subyacente del cuadro de
mando integral: «Si se puede medir, se puede gestionar.»
Descripcién de la estrategia
Para construir un sistema de medicién que describa la estrategia nece-
sitamos un modelo general que nos sirva de base. Carl von Clausewitz, el
gran estratega militar del siglo XIX, destacaba la importancia de un marco
para organizar las ideas sobre la estrategi
La primera tarea de cualguier teorta es aclarar términas y conceptos con-
(ftsos 1 Sélo después de Uegar a un acuerdo com respecto a lo tévminas y
‘conceptos podeos ener la esperanza de considerar las cwestiones de forma
{facil y clara y de compartir el mismo punto de vista con el lector.!©
14. R. Charan y G. Colvn, «Why CEOs Fails, Fortune, 21 de junio de 1999,
15. Chris Zook, Profit fram the Core: Grouth Stratagy i an Bra of Turbulence (Boston: Har-
vad Business School Press, 2001}.
16. Tiha von Ghiyy, Bolko von Oetingery Christopher Bassford, Clausewitz on Strategy
nspivation aa Insight from a Master Strategist (Nueva York: Wiley, 2001), pagina 99, Introduccion.
El cuadro de mando integral ofrece ese marco para describir estrate-
sgias destinadas a crear valor. El marco del CMI (ver figura 1-2) tiene va-
rios elementos importantes,
+ Los resultados firancieros, un indicador retrasado, proporcionan la
maxima definicién del éxito de una empresa. La estrategia describe
de qué modo Ja empresa tiene la intenci6n de crear un crecimiento
sostenible del valor para los accionistas.
+ El éxito con los clientes que se tienen como objetivo proporciona un
componente principal de unos resultados financieros buenos. Ade-
mas de medir los indicadores retrasados del éxito obtenido con los
clientes, por ejemplo satisfaccién, retencién y crecimiento, la pers-
pectiva del cliente define la proposicién de valor para segmentos de~
terminados de clientes. Elegir la proposicién de valor para el cliente es el
elemento central de la estrategia.
+ Los procesos internos crean y entregan la proposicién de valor para
Jos clientes. El rendimiento de los procesos internos es un indicador
adelantado de las mejoras subsiguientes en los resultados financicros
y-con clientes.
+ Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creaci6n de va-
lor sostenible. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la
combinacién de personas, tecnologia y entorno organizativo para
apoyar la estrategia. Las mejorasen los indicadores de aprendizajey
crecimiento son indicadores adelantados del resultado relacionado
con el proceso in:erno, los clientes y los aspectos financieros.
+ Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en una
cadena de relaciones causa-efecto. El refuerzo y la alineacién de los
activos intangibles conduce a un mejor rendimiento del proceso, lo
que a su vez induce al éxito con clientes y accionistas.
El marco para la creacién de valor en empresas del sector pfiblica y sin
fines de lucro (ver lado derecho de la figura 1-2) es similar al marco para
cel sector privado que acabamos de describir, aunque con varias distincio-
nes importantes. Primero, la maxima definicion de éxito para las empre-
sas piblicas y sin fines de lucro es su capacidad de alcanzar su misin. Las
empresas del sector privado, con independencia de su sector de actividad,
pueden usar una perspectiva financiera homogénea: aumentar el valor
para los accionistas. Las empresas del sector piiblico y las organizaciones
sin fines de lucro, sin embargo, cubren una amplia variedad de misiones y
por consiguiente tienen que definir su impacto social, su objetivo de alto 36 ‘Mapas estratégicos
nivel, de modo diferente. Algunos ejemplos de misiones son: «Mejorar las
perspectivas de los nifios que actualmente crecen en comunidades de ba-
{jos ingresos» (Teach for America); «Asegurar el futuro duradero de la 6pe-
ra» (Boston Lyric Opera); y «Hogares seguros, comunidades seguras» (Po-
licia montada de Canad)
La misi6n de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector
privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes (0 inte
grantes o partes interesadas, como algunas de estas entidades describen a
las personas que se benefician de sus servicios). Llegan al éxito mediante
un proceso interno que tiene el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje
1 crecimiento). La perspectiva fiduciaria, aumque no dominante, refleja los
objetivos de un grupo constituyente importante: los contribuyentes 0 do-
nantes que aportan la financiacién. La satisfacci6n de las partes interesa~
das, tanto financieras como de los clientes, y en consonancia con la mi-
sin, crea una arquitectura estratégica de temas de eficacia y eficiencia
que refleja los temas de productividad y crecimiento de ingresos usados
en las empresas del sector privado.
‘Mapas estratégicos: descripcién de la creacién
de valor
El trabajo que hemos realizado con més de 300 empresas nos ha pro-
porcionado una amplia base de datos sobre estrategias, mapas estratégicos
y cuadros de mando integral. dems, hemos estudiado el estado del co-
nocimiento en diversos campos de la gestién empresarial, a saber: valor
para los accionistas, estrategia comercial y empresarial, gestién de los
lentes, desarrollo de productos e innovacién, gestién de explotacién,
gestién medioambienal, inversion social, gestién de recursos humanos,
gestién de tecnologias de la informaci6n, cultura y liderazgo. A partir de
estas experienciasy conocimientos aprenclimos de qué torma el cuadro de
‘mando integral, que inicialmente se proponfa para mejorar la medicién
de los activos intangibles de una empresa, puede ser una poderosa herra-
mienta para describir eimplantar la estrategia de una empresa. El modelo
de cuatro perspectivas para describir la estrategia de creacién de valor de
una empresa proporciona un lenguaje que los equipos directivos pueden
usar para discutir la direccién y las prioridades de sus empresas. Pue-
den ver a sus indicadores estratégicos no como indicadores de resultados 37
—7 onino 07 )
‘oxon] ap souy wis sopeppus £ oorjqnd soxsas yop sesasdury, opestid 01208 jap sesordurg
Introduecién
open ep wor2va.0 ap ojpouas ojpow pe :sonSayoaye sodopy Z-1 vung 38, Mapas estratigicos
en cuatro perspectivas independientes, sino como una serie de vincu-
los causa-efecto entre objetivos de las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral. Facilitamos las discusiones entre directivos creando una
representacion general de estos vinculos que llamamos mapa estratégico.
Ahora nos damos cuenta que el mapa estratégico, una representacién vi-
sual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia
de una empresa, es tan revelador para los directivos como el cuadro de
‘mando integral en sf
Elmapa estratégico general, representado en la figura 1-3, evolucion6
a partir del sencillo modelo de cuadro de mando integral de cuatro pers-
pectivas. El mapa estratégico afiade una segurida capa de detalles que ilus-
tra la dinémica temporal de una estrategia; también afiade un nivel de
granuralidad que mejora la claridad y el enfoque. Como dijimos anterior-
mente, en la practica se usan numerosos enfoques para formular la estra-
tegia. De todos modes, con independencia del enfoque que se use, un
‘mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de des-
cribir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objeti-
vos ¢ indicadores. El mapa estratégico proporciona el eslabén que faltaba
centre la formulacién de la estrategia y su ejecucién.
El modelo de mapa estratégico descrito en la figura 1-3 también pro-
porciona una lista nornativa de comprobacién de los componentes e inte-
rrelaciones de una estrategia. Sia una estrategia le falta un elemento en el
modelo de mapa estratégico, seré una estrategia defectuosa. Por ejemplo,
a menudo encontramos que las empresas no tienen ninguna conexién
entre indicadores del proceso interno y una proposicién de valor para el
cliente, ningtin objetivo de innovacién y vagos objetivos en cuanto a habi-
lidades y motivaci6n de los empleados y el papel de la tecnologia de la in-
formaci6n. Omisiones de este estilo en un mapa estratégico generalmente
darn lugar a resultados decepcionantes.
il mapa estratégico se basa en varios principios:
La estrategia equilibra fuersas contradictorias. La inversi6n en activos in-
tangibles con vista a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en
conflicto con la redueci6n de costes para obtener buenos resultados finan-
cierosa corto plazo. Bl objetivo dominante en las empresas del sector pri-
vado es crear tn crecimiento sostenible del valor para los accionistas. Esto
implica un compromiso con el largo plazo. Al mismo tiempo, la empresa
debe mostrar resultados mejores a corto plazo, que siempre se pueden Insroduccién 39
ir sacrificando las inversiones a largo plazo, con frecuencia de for-
‘ma invisible. Asf, el punto de partida para describir Ia estrategia es equili-
brar y articular el objetivo financiero a corto plazo de reducir costes y me-
jorar la productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento
rentable de los ingreses.
La estrategia se basa en una frroposicion de valor diferencinda para el cliente.
Satisfacer a los clientes es la fuente de la creaci6n sostenible de valor. La
estrategia requiere una articulaci6n clara de los segmentos de clientes
buscados y la proposicién de valor requiere satisfacerlos. La claridad de
esta proposicién de vaior es la dimensiGn mas importante de la estrategia.
En el capitulo 2 y también en el capftulo 11, discutiremos las cuatro gran-
des proposiciones de valor y estrategias con clientes que hemos visto usar
en la practica a grances empresas: (1) coste total bajo, (2) liderazgo de
producto, (3) soluciones completas para los clientes y (4) cierre del siste-
ma. Cada una de estas proposiciones de valor define con claridad los atri-
butos que deben aportarse para que el cliente quede satisfecho.
EL valor se crea mediante procesos internos. La perspectiva financiera y la
del cliente en los mapas estratégicos y los cuadros de mando integral des-
criben los resultados, ¢ sea, lo que la empresa espera lograr: aumentos del
valor para los accioniscas mediante el crecimiento de los ingresos y mejo-
ras de la productividad; aumentos en la cuota que la empresa obtiene del
gasto de los clientes mediante la adquisici6n, satisfaccién, retenci6n, fide-
lidad y crecimiento de esos clientes.
Los procesos que pertenecen a las perspectivas interna y de crecimien-
to y aprendizaje dan impulso a la estrategia y describen de qué forma la
empresa la pondré en préctica. Los procesos internos eficaces y coordina-
dos determinan cémo se crea y sostiene el valor. Las empresas deben cen-
trarse en aquellos pocos procesos internos que aportan la proposicién de
valor diferenciadora y que son los mas criticos para mejorar la productivi-
dady mantener la capacidad de la empresa para funcionar. En la segunda
parte de este libro, introducimos una taxonomia que clasifica los procesos
internos en cuatro grupos:
* Gestidn de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los
clientes.
* Gestién de los clientes: establecer y potenciar las relaciones con los
lentes.
+ Innowacién: desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y rela- Mapas estratégicas
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