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Fundamentos de Comunicación Organizacional
© Edición 2020.
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Edición: Organizational Communication Global Network.
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los autores.
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Garrido, Goldhaber & Putnam
Fundamentos de
Comunicación Organizacional
de la organización a la estrategia en el Siglo XXI
Francisco J. Garrido
Gerald M. Goldhaber
Linda L. Putnam
2020
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Fundamentos de Comunicación Organizacional
© by Linda L. Putnam
© by Gerald M. Goldhaber
© by Francisco J. Garrido
All rights reserved / Todos los derechos reservados
www.goldhaber.com
www.franciscojaviergarrido.com
www.comm.ucsb.edu/people/linda-putnam
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Garrido, Goldhaber & Putnam
Índice
Prólogo ........................................................................................ 8
Introducción ............................................................................... 13
Capítulo I
¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.......... 17
1.¿Comunicación organizacional? ........................................... 18
1.2 Visiones sobre Comunicación Organizacional.................. 22
1.3 Definiciones y ejmplos......................................................... 25
1.4 Mensajes................................................................................ 27
1.5 Redes...................................................................................... 30
1.6 Interdependencia.................................................................. 34
1.7 Relaciones............................................................................. 35
1.8 Sumario................................................................................ 36
Capítulo II
ENFOQUES Y VISIONES........................................................ 40
2.1. Enfoques y visiones a inicios del siglo xxi........................ 45
2.2 Comunicación en la empresa............................................... 48
2.3 Sistemas comunicados.......................................................... 50
2.4 Management y comunicación.............................................. 53
2.5 Hacia una red estratégica de comunicación..................... 57
2.6 La organización es comunicación...................................... 61
Capítulo III
LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES .............................. 73
3.1 La teoría de las organizaciones en el siglo XXI .............. 74
3.2 Panorámica general y definición........................................ 75
3.3 La Escuela Clásica................................................................ 78
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Capítulo IV
ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA......................................... 108
4.1 Pensando en tiempo futuro, actuando en tiempo real.... 109
4.2 Un proceso permanente....................................................... 112
4.3 ¿Un proceso controlado por indicadores?........................ 117
4.4 Escenarios, contexto y diseño de la estrategia................ 117
4.5 Descodificando las señales de la “realidad”.................... 118
4.6 Información, incertidumbre y decisión............................. 126
4.7 Creatividad y Estrategia..................................................... 131
4.8 ¿Y cómo creamos valor?........................................................ 133
Capítulo V
EL CAMBIO EN LAS METÁFORAS DE COMUNICACIÓN.. 136
5.1 El auge de las perspectivas del discurso........................ 137
5.2 Cambios de Reglas................................................................ 137
5.3 Perspectivas dominantes en las áreas de investigación... 140
5.4 Perspectivas Emergentes en las áreas de la investigación 143
5.5 Alcances y Perspectivas....................................................... 162
Caso: Discurso, reputación y empresa..................................... 164
Capítulo VI
TENDENCIAS EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 171
6.1 Tendiendo Puentes............................................................... 172
6.2 Una historia reciente.......................................................... 173
6.3. Antecedentes e Influencias............................................... 174
6.4. Gestando una ciencia de comunicación aplicada............ 177
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Capítulo VII
CULTURA DE COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIONES.... 189
7.1. Vectores estratégicos......................................................... 190
7.2 Hacia una cultura de comunicación de la estrategia...... 192
7.3 La empresa es su Cultura Organizacional......................... 192
7.4 Comunicación, estrategia e identidad............................... 196
7.5 Foco en la interacción........................................................ 199
Capítulo VIII
VARIABLES DE COMUNICACIÓN Y ESCENARIOS............ 205
8.1. Comunicación y Cambio futuro......................................... 206
8.2 Cambios de entorno y efectos............................................. 210
8.3 Tendencias y Escenarios....................................................... 215
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Prólogo
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detenerse para saber cada vez más de cada tema en sus múltiples visiones.
Su lectura resulta no sólo de gran valor y adictiva, sino de reflexiones y
aportes de principio a fin, útil para integrar el estrategia y la comunicación
para los directivos del siglo XXI, y fuente de consulta para académicos e
investigadores en esta línea de la comunicación organizacional.
La ministra de Asuntos Exteriores de Corea del Sur (país que a
finales de enero 2020 fue el foco mundial de contagios de la COVID-
19), Kang Kyung-wha, logró reducir rápidamente los contagios sin cerrar
ciudades, y su éxito se atribuyó a que comunicó bien la gestión de la
pandemia con mensajes transparentes, claros y oportunos, respaldados
por una buena gestión de los hechos (Canel, 2020). Es así que en este
contexto histórico que nos ha significado la pandemia de la COVID-19
en todas sus dimensiones, resulta fundamental reconocer la trascendencia
de la comunicación, de poner a la persona en el centro, de incluirla en las
conversaciones dentro y fuera de las organizaciones, así como dirigir todo
su potencial hacia el logro de las metas estratégicas que nos puedan llevar
a superar este momento de crisis a nivel mundial. La relevancia del texto
radica en que logremos, como dicen los autores, ser “parte del desafío de
comunicar a las organizaciones en un futuro en contínua construcción
y adaptación en el Siglo XXI.” Ahora más que nunca, la comunicación
puede hacer la diferencia y sus retos están en nuestras manos. Gracias por
este libro inspirador y tan pertinente para atender el llamado individual
y organizacional que nos ha tocado enfrentar en este 2020 de cara a un
mejor futuro.
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Introducción
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Hace algunas décadas que en el mundo resuenan cada vez más los
temas de la comunicación organizacional y empresarial vinculados a las
perspectivas cercanas a la dirección y a la toma de decisiones directivas. Si
bien esto pudo ser una aspiración contínua desde inicios del siglo veinte,
no ha sido sino hasta hace un par de décadas que el tema ha decantado
apropiadamente en las esferas directivas (no obstante la formación para
el ejercicio directivo aun esté en deuda).
En este contexto las coincidencias en las perspectivas profesionales
y humanas lograron reunir a Linda Putnam con Francisco J. Garrido,
quienes comenzaron a publicar sus coincidencias científicas y disciplinarias
en 2002, de la mano de sus ideas sobre la comunicación en las organi-
zaciones. Desde entonces sus trabajos se publicaron tanto en los Estados
Unidos como en Europa, donde gracias a la calidad y reputación de los
autores las ediciones han sido agotadas.
Ambos autores aportaron sus convicciones respecto de la nece-
sidad de enlazar las dimensione de la comunicación y la organizaciones,
evidenciando los naturales puentes que las unen y los beneficios que ello
trae para las personas, y la sociedad en su conjunto. Y en ese punto sus
perspectivas se enlazan con las de Gerald Goldhaber.
El Dr. Goldhaber había puesto ya su impronta en las temáticas de
la comunicación y su influjo (o distancia) con las capas directivas de las
organizaciones, llamándonos la atención sobre la necesidad de mejorar el
desempeño comunicacional de líderes y directivos en todo el planeta. El
autor no solo ha impactado continuamente al mundo académico con sus
bien conocidos trabajos sobre comunicación organizacional, sino además
ha influido hasta hoy en las corporaciones y sus directivos, con sus labores
de consultoría en el mundo público y privado.
Estos son los niveles de influencia e impacto mundial en que se sitúan
nuestros tres autores, catalogados como fundamentales para comprender
tanto la importancia de la comunicación en las organizaciones como lo
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Capítulo I
¿Qué es la
Comunicación
Organizacional?
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1. ¿Comunicación Organizacional?
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1.4 Mensajes
La definición de información como flujo energético que es
percibido y co-construido dentro de un sistema, adquiere una
significación adicional en el marco de la comunicación humana,
y será abordado en los distintos capítulos de este libro.
En la comunicación organizacional estudiamos el flujo de
mensajes en las organizaciones. Los mensajes de la organización
pueden ser examinados según varias taxonomías: modalidad del
lenguaje; supuestos receptores; método de difusión y propósito
del flujo. La modalidad del lenguaje diferencia los mensajes
verbales (lingüísticos) y no verbales (no lingüísticos). Entre los
mensajes verbales dentro de las organizaciones tenemos, por
ejemplo: mails, cartas, conferencias, conversaciones. Con rela-
ción a los mensajes verbales nos interesaremos primariamente
en el estudio de la importancia de la elección de los códigos
compartidos, conceptos y la precisión conceptual de las palabras
utilizadas en conferencias, carta o la conversación que genera
un cierto relato22 corporativo.
En relación a los mensajes no verbales, iniciemos indicando
que no son hablados ni escritos. Por ejemplo: lenguaje corporal
(movimientos oculares, gestos, etc.); características físicas (altura,
cabellos, etc.); conducta de contactos (proxemia, apretón de manos,
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1.5 Redes
El siguiente mensaje fue enviado por un coronel a un mayor25:
“mañana a las nueve de la mañana se producirá un eclipse de sol,
algo que no ocurre cada día. Alinee a los hombres en sus trajes
de faena para que puedan ver tan raro fenómeno, y así tendré
oportunidad de explicárselos. Ahora bien, en caso de lluvia, no
podremos ver nada, por lo que le sugiero que lleve a los hombres
al gimnasio...el mayor le envió el mensaje al capitán: “por orden
del coronel, mañana a las nueve de la mañana habrá un eclipse
de sol. Si llueve, no podrán verlo, por lo que, en traje de faena,
el eclipse de sol tendrá lugar en el gimnasio, lo cual no ocurre
cada día”. El capitán le dijo al teniente: “por orden del coronel,
mañana en traje de faena, a las nueve de la mañana se efectuará
en el gimnasio la inauguración de un eclipse de sol. El coronel
dará la orden si llueve, lo cual no ocurre cada día”. El teniente le
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1.6 Interdependencia
Anteriormente definimos a la organización como un sistema
abierto cuyas partes están relacionadas entre sí y con su medio
ambiente. Dijimos que la naturaleza de estas relaciones era
interdependiente debido a que todas las partes del sistema de-
nominadas subsistemas se afectan y son afectadas mutuamente lo
que quiere decir que un cambio en una parte del sistema afectará
a las otras partes del sistema. En cierto modo, ello también quiere
decir que las redes de comunicación dentro de una organización
pueden considerarse como superpuestas (e interactuantes). Las
implicaciones del concepto de interdependencia se centran en las
relaciones existentes entre las personas que ocupan las distintas
posiciones de una organización. Por ejemplo, cuando un gerente
toma una decisión, sería lógico que considerase todas las impli-
caciones que su decisión supondrá para la organización en su
conjunto. Por supuesto, una de las maneras de tener en cuenta
todas las relaciones interdependientes que son afectadas y que
afectan a una decisión tomada consiste en comunicar todos los
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1.7 Relaciones
El último de los conceptos clave que utilizamos en la defini-
ción de la comunicación organizacional es “relaciones”. ¿Qué
relaciones son importantes para el estudio de una organización?
Teniendo en cuenta que una organización es un sistema vivo
y abierto, sus conexiones están en manos de la gente. Es decir,
nunca debemos olvidar que las redes por las que fluyen los men-
sajes de las oganizaciones están interconectadas por personas
y en consecuencia, debemos estudiar las relaciones existentes
entre las personas. Las relaciones de las personas dentro de la
organización pueden estudiarse centrando nuestra atención en
las comunicaciones de las personas implicadas en la relación.
También estudiaremos los efectos de dichas comunicaciones en
as relaciones específicas existentes en las distintas subpartes de
la organización y analizaremos las actitudes, las habilidades y
la moral de los colaboradores cuando son afectadas o afectan a
las relaciones dentro de la organización.
Una de las maneras de considerar las distintas relaciones que
pueden darse dentro del marco de una organización es examinan-
do los “grados de agregación de los individuos sujetos a estudio,
desde el sistema más simple (didáctica) hasta la organización
en su conjunto”29. Thyer (2018) enumeró lo que él considera
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1.8 Sumario
Vivimos en la era de las organizaciones. Todos nosotros somos
afectados cotidianamente por organizaciones. Las organizaciones,
como sistemas de comunicación, se encuentran en un estado de
crisis debido principalmente a las arcaicas estructuras y a las
comunicaciones deficientes. Varios autores e investigadores han
ofrecido explicaciones y soluciones para resolver los problemas
de comunicación organizacional que se plantean en nuestros
sistemas. Una percepción común entre ellos es la proposición
de que las organizaciones operan como un sistema social abierto
y complejo que importa energía a y desde el medio ambiente
vía las interacciones que se dan entre los individuos y los men-
sajes dentro del sistema. La comunicación organizacional es
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Notas
1. Capriotti, Paul y Garrido, Francisco J. (2018):
Responsabilidad Social Empresarial. W&C, Madrid, España, 201 pp.
(3º ed.)
2. Harari, Y. (2018): “21 Lecciones para el Siglo 21”. Madrid:
Debate.
3. Tasa de divorcios Covid-19 fueron reportadas por Global
Times en China (21/03/2020) y por BBC World (25/03/2020).
4. Thayer, Lee (2018): “The Competent Organization (new and
revised edition)”. XLIBRIS Reprint. Bloomington: USA.
5. William Whyte (1917 – 1999): urbanista estadounidense,
analista organizacional, periodista y observador social. Identificó
los elementos que crean espacios públicos vibrantes dentro de las
ciudades y plazas públicas (Nueva York, 1970).
6. En la edición original Goldhaber apela al modelo de jerar-
quía militar, que en el ámbito civil de las organizaciones del siglo
XXI (estructuras planas y en red) tiende a ser aun menos aplicable.
7. Levinson, Harry (2007): “Los mejores artículos de Harry
Levinson sobre Psicología del Liderazgo” (colección Harvard
Business Review). Barcelona: Deusto.
8. Garrido, Francisco J. (2018): “Modeling the Future” (2nd
ed.). OXFORD Business Strategy publishers (OBS). Londres: UK.
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Capítulo II
Enfoques y visiones
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- Cobalto y Litio
¿Es posible el surgimiento de un futuro cartel de estos
minerales utilizados para la producción de baterías? Quizá geo
políticamente habría mayores condiciones para ello en el caso
del Litio, dada la cercanía de los interlanders de Argentina,
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Notas
1. Encuesta aplicada durante el lanzamiento de la primera edi-
ción del libro “Pensamiento Estratégico” en IESE Business School
(Barcelona, España, 2007) indica que 78% de los asistentes (todos
directivos) se muestran interesados y preocupados por los temas de
la comunicación en la empresa (Fuente: IESE Alumni).
2. Farace, Richard & Monge, Peter (1997): “Communicating
and Organizing”, Edit. Addison Wesley, LA, USA.
3. Garrido, Francisco J. (2017): “Comunicación Estratégica:
hacia los anticipadores simbólicos de la acción estratégica”.
Barcelona: EXECBS Puslishing.
4. Bertalanffy, L.V. (1989). General Systems Theory: founda-
tions, development, applications (10th. ed.). New York: G Braziller.
5. Garrido, Francisco J. (2017): OC.
6. Costa, Garrido y Putnam (2003). Comunicación
Empresarial. Barcelona: Gestión 2000.
7. Los “momentos de verdad” son episodios de contactos
reales o digitales entre los stakeholders y cualquier aspecto de la or-
ganización, que crean impresiones sobre sus servicios o productos.
8. Garrido, Francisco J. (2012): “Lo que se aprende en los mejo-
res MBA del Mundo” (Director de la Colección y co-autor). Gestión
2000, Barcelona, España.
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La teoría
de las organizaciones
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Transformación
El proceso mediante el cual las entradas se convierten en sa-
lidas se conoce con el nombre de transformación. Katz y Kahn
(2006) hacen referencia a este proceso como “cantidad tratada”.
Estamos hablando de los proceso de computación, fabricación,
fotosíntesis, asimilación, etc. En una organización, la transforma-
ción ocurre cuando los productos son diseñados y construidos,
lo individuos son educados y capacitados y los servicio propor-
cionados o vendidos. Por ejemplo, en una fábrica de tejidos el
algodón es transformado en un par de pantalones.
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Salidas
El producto o servicio que el sistema exporta al medio am-
biente se conoce con el nombre de salidas. Las computadoras
producen resmas de papel impreso para contestar a los complejos
problemas que les plantean. Los automóviles permiten que las
personas se trasladen de un punto de la geografía a otro. Los
servicios de la policía ayudan a reducir el índice de criminalidad
Las fábricas producen vestidos, herramientas, muebles y otros
productos básicos. Los sindicatos laborales consiguen incre-
mentos en los salarios y beneficios marginales para los obreros.
Las universidades proporcionan estudiantes educados, los re-
sultados de investigaciones prácticas, y personas dispuestas a
servir al público.
Sea cual sea la razón primaria de la existencia de la organi-
zación, ésta se verá reflejada en sus salidas medio ambientales.
Feedback
La naturaleza cíclica de los sistemas viene dada por el fee-
dback. Es decir, algunas de las salidas del sistema vuelven al
sistema como nuevas entradas. Huse y Bowditch (2003b) nos
explican este concepto:
“Debido a que los sistemas abiertos no están completamente
incomunicados con el mundo exterior, se ven afectados por el
medio ambiente y, a su vez afectan al medio ambiente por medio
de la información salida que, a su vez, vuelve al sistema como
una entrada para guiar y controlar a las operaciones del sistema.
Por ejemplo, los estudiantes que recibieron educación de
una universidad regeneran a la universidad consiguiendo un
trabajo y pagando impuestos, parte de los cuales vuelven a la
universidad. O un alumno puede contribuir directamente a los
fondos de desarrollo de la universidad; o puede persuadir a su
padre para que envíe a su hermano pequeño a la misma univer-
sidad; o puede enviar una carta favorable, o desfavorable, a la
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Equilibrio
Los sistemas aseguran su supervivencia importando más
energía de la que exportan. Cuando esta proporción se invierte,
el sistema muere. Si se mantiene el equilibrio entre la energía
entrada y el producto salido se produce un estado de homeostasis.
Este estado de equilibrio dentro del sistema no debe ser confun-
dido con los sistemas estáticos e inalterables. El constante flujo de
entradas que son transformadas en salidas proporciona el dina-
mismo característico de los sistemas abiertos. Por consiguiente,
cuando hablamos de un sistema equilibrado y homeostático, nos
estamos refiriendo a un sistema que sobrevive debido a que es
capaz de generar el suficiente número de entradas procedentes
del medio ambiente.
En la actualidad nos estamos enfrentando por una parte a una
“crisis ambiental” debido a la quema de combustibles fósiles.
A menos que se consiga un nuevo el equilibrio (por medio de
energías limpias), cabe la posibilidad de que tengamos que ir al
trabajo o a la escuela, en bicicletas o a pie. Si bien muchas veces
las organizaciones tienden a reunir más recursos de los que pue-
den utilizar para intentar asegurar su supervivencia, por ejem-
plo: las universidades piden más fondos de los que necesitan,
con la esperanza de que después de las reducciones, dispondrán
del suficiente dinero para seguir operando. Es posible que un
departamento de policía pueda funcionar con trescientos agen-
tes, pero pedirá a la ciudad un presupuesto para trescientos diez
agentes. Un fabricante de automóviles puede almacenar acero
en previsión de que suban los precios.
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Interdependencia
La médula de la teoría de los sistemas es la interdependencia.
Como dijimos anteriormente, nos estamos refiriendo a las rela-
ciones entrelazadas entre las partes de un sistema y el sistema
en su conjunto. Cuando cambiamos una parte del sistema o del
subsistema, el impacto de dicho cambio se hará sentir en toda
la organización, como las ondas de un lago cuando tiramos una
piedra al agua.
Veamos ahora un ejemplo de relaciones interdependientes
en organizaciones: en cierta ocasión, un profesor auxiliar de la
Universidad de Nuevo México leyó un poema a sus estudiantes
de inglés que contenía palabras irreverentes. Este hecho llegó a
conocimiento de uno de los miembros de la Legislatura de nuevo
México quien inmediatamente denunció al profesor, su sistema
y a la universidad por haberlo permitido. Finalmente, el legis-
lador introdujo una resolución en la legislatura pidiendo que el
presupuesto de la universidad quedase reducido a un dólar. A
pesar de que la moción no prosperó, la actitud pública hacia la
universidad se vio negativamente afectada durante varios años.
Incluso en la actualidad, algunos miembros de la comunidad
admiten que “están en contra de esta universidad por permitir
palabras obscenas en sus clases”.
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Notas
Barnard, Chester. The Functions 01 the Executive,
Cambridge: Harvard University Press, 1938.
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Capítulo III
Organización y
Estrategia
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Por cierto que para formular y diseñar una estrategia primero hay
que tener una idea clara de adonde queremos y podremos llegar, pero a
la vez debemos contar con una articulación intelectual y práctica que
encienda y movilice voluntades en torno a un futuro en común, que en el
corto plazo entrega riqueza y en el largo plazo genera valor: una estrategia,
un futuro en común.
En nuestros trabajos (Garrido y Barquero, 2015) hemos puesto
el énfasis en la necesidad de explicar el contexto en que ocurre y espe-
ramos que se desenvuelva nuestra idea de futuro en común (o modelo
de riqueza-valor estratégico). Aun cuando sabemos que esto es solo una
etapa del proceso de formulación, hemos puesto el énfasis en ello funda-
dos en nuestra experiencia en el campo profesional y académico: la falta
de atención y conocimiento de las condiciones de los escenarios (S2S)
restan validez a los análisis, y los análisis exhaustivos y profundos no se
producen en el vacío. En nuestra visión esta parte del proceso nos lleva
necesariamente hacia la aplicación de la creatividad sobre los elementos
relevantes del contexto y desde allí hacia la necesaria síntesis estratégica:
los objetivos.
Pero si creemos que todo está resuelto con la “gran síntesis” que
suponen los objetivos estaremos cayendo en la reiterada falta de tantos
aprendices de estrategas y que tanto ha costado en las fallidas ejecuciones
estratégicas: la comunicabilidad de las ideas complejas debe ser simple.
Imagine el lector lo que ocurre cuando comenzamos a transmitir varias
estrategias o varias ideas de futuro en forma paralela (e incluso con igual
énfasis) a nuestros colaboradores: esta falta de claridad, orden y propósitos
que normalmente transmiten quienes suponen que “todo es importante,
que todo debe hacerse ahora y al unísono”, suele ser el modo que tienen los
malos aprendices para ocultar su falta de conocimientos e inseguridades.
La maestría estratégica consiste en saber poner el énfasis en los
elementos que destraban riqueza y crean valor a partir de una idea unifi-
cadora de energía y con foco en un cierto futuro, todo ello considerando
la normal escasez de recursos que los procesos suponen en esta dimensión.
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¿Estrate…qué?
Ciertamente la creatividad y la originalidad van de la mano,
pero claro, es una relación natural y no forzada, pues cuando a la fuerza
les obligamos a relacionarse, no siempre suelen entenderse ¿Y a que
viene esto?, viene a cuenta de algunos autores y quizás académicos
que suelen despertar con un espasmo de originalidad creativa para
dar a luz ideas tales como los “dintornos estratégicos” (colérico), la
“intrategia” (neurotizante), “post-trategia” (…) e incluso con la pre-
tensión refundacional de toda una escuela milenaria de pensamiento
estratégico, a partir de sus noches en vela.
Quizá venga a cuenta recordar que cuando hablamos de la
escuela de pensamiento estratégico universal lo hacemos sobre la
base de la historia relatada de Oriente y Occidente (en igual orden
de prelación) y que suma más de 3100 años (Ta’i Kung). Si bien es en
Occidente donde el vocablo estrategia se despliega y es en la Europa
del siglo XIX donde se traslada desde el mundo militar al mundo de
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El bit puede ser explicado como el pulso digital más pequeño (unos
o ceros); sin embargo, su valor real para efectos de la información en la
organización reside en el hecho que los bits por sí mismos no son valiosos:
el verdadero valor del bit está en su papel de potencial transportador de
significado. Son los enlaces o cadenas lógicas de bits (cuyos codificadores
no tienen la exclusiva en su manifestación) los que enlazan los objetos
significantes que atrapamos a través de los sentidos y que reconstruimos
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junto a Kaplan (2012) sobre los efectos negativos que tiene la falta de
comprensión de la realidad sobre la dimensión del diseño estratégico, así
como la posterior falta de comunicación de la estrategia.
En general los directivos modernos carecen de habilidades de de-
codificación del contexto y acusan falta de formación estratégica, lo que se
traduce en nuevas formas de pobreza (entendida como una competencia
que por no estar desarrollada resta valor y riqueza), que no tienen que ver
con la asimetría informativa5, sino más bien con una perdida sistemática
de las capacidades para un desempeño superior en los escenarios actuales
y futuros, o asimetrías decodificadoras6: esto ocurre cuando el acceso a la
información no es el problema mayor en los tiempos actuales y futuros,
vista la “Ley de los Rendimientos Acelerados” de Kurzweil (2002).
Diremos entonces que la información funciona como un insumo
para los modelos de pensamiento estratégico y que para la posterior toma
de decisiones tiene un valor resolutivo, tendencial y conectivo:
a. Tiene un valor resolutivo en la medida en que se constituye en
un insumo decodificado que nutre el análisis y colabora con la resolución
de los problemas.
b. Su valor tendencial surge de su potencial aporte para activar
predicciones adecuadas respecto de procesos de largo plazo.
c. Tiene un valor conectivo pues a partir de ella se pueden enlazar
o ensamblar informaciones previas que potencien las relaciones de valor
para la resolución creativa de problemas.
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Notas
1. Garrido, Francisco J. (2018): “Estrategas: reinventando la realidad empre-
sarial del Siglo XXI”. Edit. W&C, Oxford / Madrid, UE (2ºed).
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Capítulo V
El Cambio en las
Metáforas de
Comunicación
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que han contado entre sus estados de resultado con pérdidas que
riqueza de más de 30 mil millones en menos de una semana y con
una la caída de un tercio de su valor en bolsa en dos días, lo que
sigue dejando en nuestras mentes el sabor amargo de un Reporte de
Sustentabilidad (2014) que garantizaba la “licencia para prosperar” a
los accionistas y una estrategia que indicaba como habían aprendido
que “la sustentabilidad, la protección ambiental y la responsabilidad
social pueden ser poderosos conductores de valor”…148 páginas de
un auto-satisfactorio folleto que de seria expresión de una estrategia
tiene poco y nada.
Ahora, visto desde la perspectiva de la reputación, el daño
efectuado a la valoración de marca (marcas en el caso del grupo) y
el impacto en imagen pública es de largo aliento. De seguro algunos
estarán pensando que las marcas del grupo (al menos doce de alta
exposición) tienen un rango de protección propio y que difícilmente
se verán afectadas en forma colateral por este caso, pero el mínimo
aprendizaje que debemos sacar de un evento catastrófico como este
está en el potencial geométrico del desgaste de reputación, tanto
a partir del efecto en las redes como en la conciencia ambiental
defraudada.
De una parte están los stakeholders y grupos de consumi-
dores que invirtieron un adicional en el atributo ambientalmente
amistoso del vehículo eco diesel suponían una especie de contrato
por tácito consentimiento; es decir, entre la compañía y el com-
prador se realiza una aceptación más o menos consciente de que el
producto tiene las características deseadas y comunicadas, que aun
cuando sean exacerbadas por campañas comunicacionales que por
naturaleza adicionan un componente persuasivo, están presentes
de manera predominante en el producto o servicio entregado.
Si bien en el proceso comercial de relación de corto alcance
(productos de temporada por ejemplo) sobre la base de “atributos
irreales” no tiene mayores consecuencias ni novedad en nuestra so-
ciedad (cada día en los más diversos mercados del mundo se transa
alegría, sobriedad, sexualidad y otros tantos atributos asociadas a
objetos que en esencia nada tienen que ver con tales características),
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Referencias
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Buber, M. (1958) I and thou (2nd edition). Trans. R.G. Smith. New
York: Scribner. (Original work published 1923.)
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Capítulo VI
Tendencias en
Comunicación Organizacional
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Referencias
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Heart”), Deusto Pub., Barcelona, Spain, 2005.
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of Constant Disruption”, HBR October 2008
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Capítulo VII
Cultura de
Comunicación y
Organizaciones
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Notas
1. The Familla Business Review: volume 14 Issue 3 Page 193-208,
September 2001
2. Como sabemos que al no existir relación difícilmente habrá
comunicación y en tal sentido estaríamos frente a una repetición inútil
(redundante)
3.- Garrido, Francisco Javier: “Manual de Gestión de la
Comunicación en las Organizaciones”, Capítulo IV, Editorial Ariel,
Barcelona, España, 2004
4.- Stud, Donald: “Why Good Company’s Go Bad”, en Harvard
Bussines Rewiev, Ju-Aug, 1999, p.p. 42-52
5.- Garrido, Francisco Javier: “Comunicación Estratégica”, Editorial
Gestión 2000, Barcelona, España, 2005 (2ª Ed)
Referencias
Álvarez de Mon, Santiago: “La Lógica del Corazón” (“Logic of the
Heart”), Deusto Pub., Barcelona, Spain, 2005.
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Hagel, John III, Brown, S., Davison, L., “Shaping Strategy in a world
of Constant Disruption”, HBR October 2008
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Capítulo VIII
Variables de
Comunicación y
Escenarios
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Plataformas de cambios
En este sentido, en un reciente seminario internacional de e-business
en el que me tocara participar en el New York Institute of Technology,
en Estados Unidos, el tema central fue la revolución empresarial en el
Internet. Luego de un primer momento, surge la inquietud respecto a
la real conciencia que pudieramos tener respecto a la importancia de la
comunicación de la estrategia sobre una plataforma online (una Intranet
por ejemplo), si consideramos que algunas compañías aún no terminan
de descubrir su utilidad final en el mundo offline (podríamos temer que
se confunda a la web con un simple escaparate).
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El éxito potencial del uso de la plataforma web para una mejor comu-
nicación de la estrategia no es sólo un problema de diseño y gráfica (una
construcción divertida y de rápida descarga): es un problema de comunicación
entre personas, con universos tan distintos y complejos, como lo es la propia
naturaleza humana. Estudios de la American Management Association
(AMA) demuestran que la tasa de consumo de mensajes interruptivos
(esto es los mensajes en especial de medios masivos, que interrumpen el
programa en el auditorio, para entrega de una información no solicitada)
en los públicos es cada vez menor y disminuye proporcionalmente con-
forme a la selectividad que los mismos sujetos oponen a los mensajes que
intentan la venta o la seducción frontal (la web y las Intranets no escapan
a esto); por tanto, tenemos como resultado que debemos buscar además
del apropiado maneo de códigos compartidos, una adecuada manera de
hacer atractivos nuestros mensajes de alineación y motivación en la estra-
tegia (como es sabido, las conductas generales de rechazo a la interrupción
de mensajes no deseados en la red –pop’s up- y la alta tasa de mensajes
de correo electrónico que recibe el sujeto, hace necesario el desarrollo de
programas que mejoren la calidad comunicacional de la estrategia, lo que
ya comentados en el capítulo anterior).
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1.- Calidad: toda campaña de e-com se inicia con una web de calidad,
donde el valor perceptual debe ser creado a partir de la realidad del site.
2.- Foco: a la hora de diseñar el site las personas a las que está dirigido
son lo más importante (la creación de un ámbito interactivo y lleno de valor
añadido sea el resultado intangible de la verdadero acto comunicativo).
3.- Implicar: el fomento del feedback es fundamental para generar la
relación de implicación con el usuario, lo que significa crear una bidirec-
cionalidad activa, dado que el objetivo final en nuestro caso, es la mejor
comprensión y aplicación de la estrategia.
4.- Comunidad: la percepción de participación en una comunidad
requiere un site actualizado día a día a partir de contenidos compartidos
con los usuarios, de modo que no genere tedio o indiferencia.
5.- Personalización: se requiere un tratamiento de igual a igual y de
la construcción de relaciones de comunicación para el largo plazo (que
van más allá de la pura denominación por el nombre y del trabajo actual
de bases de datos).
6.- Empatía: una web dinámica no genera por sí misma personas
relacionadas en el largo plazo: para ello se debe construír una empatiza-
ción sostenida con el usuario, verificando periódicamente el estado de
credibilidad de nuestra oferta, respecto a sus necesidades.
7.- Asociación: la identificación de necesidades y percepciones de las
personas ayuda a descubrir posibilidades de asociaciones para generar un
sostenido image building (en este sentido, el apoyo a las webs favoritas de
los usuarios es una forma de búsqueda de construcción de la evaluación
positiva por parte de ellos).
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8.- Value for Time: la experiencia de acceso y navegación debe ser una
recompensa para el tiempo y el costo psicológico que aquella persona nos
ha entregado al operar en el site.
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día se hacen más habituales las llamadas “asociaciones por proyecto”, que
pueden reunir por un período de tiempo a dos antiguos competidores, en
busca de espacios y nichos de mercado no resueltos. Estos permitirán que
las estructuras temporales y no jerarquizadas sean cada vez una realidad
más recurrente en la empresa, ante ello se requiere de un equipo flexible de
profesionales que estén bien comunicados de los destinos que la estrategia
marca para un buen desempeño en común.
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Sobre los
Autores
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LINDA L. PUTNAM
Premios y Honores
Distinguished Visiting Professor, Aalto University School of Business,
Organizational Communication, and Department of Management Studies,
2016.
Faculty Research Lecturer, University of California, Santa Barbara,
awarded for extraordinary achievements in research and scholarly work,
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Fundamentos de Comunicación Organizacional
General Awards
Best Article Award, International Communication Association,
2009 (with B. H. J. M. Brummans, B. Gray, R. Hanke, R. J. Lewicki,
& C. Wiethoff ). Best Article Award, International Communication
Association, 2005 (with Gail Fairhurst). International Advisory Board,
International Centre for Research in Organizational Discourse, Strategy,
and Change, University of Melbourne and University of Sydney, Australia,
2001-2005. International Advisory Network, International Conference
on Organizational Discourse, 2003-2008. Outstanding Member Award,
Organizational Communication Division, ICA. Andersch Award,
Outstanding Contribution to Communication, Ohio University, 1991.
Distinguished Alumni Award, Hardin-Simmons University, 1991.
Anderson Medal for Top Woman Graduate, Hardin-Simmons University,
1967.
220
Garrido, Goldhaber & Putnam
Libros
Putnam, L. L., & Mumby, D.K. (2014). (Eds.) The SAGE Handbook
of Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and
Methods (3rd ed.). Los Angeles, CA: Sage Publications, 837 pp.
Grant, D., Hardy, C., Oswick, C., & Putnam, L. (Eds.). (2004). The
SAGE Handbook of Organizational Discourse. London, Sage, 911 pp.
221
Fundamentos de Comunicación Organizacional
Jablin, F.; Putnam, L.; Roberts, K.; & Porter, L. (Eds.). (1987). Handbook
of Organizational Communication. Beverly Hills, CA: Sage Publications,
774 pp.
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223
Fundamentos de Comunicación Organizacional
Profesor Honorario:
Universidad de Barcelona (España), Universidad de Gerona
(España), Universidad de Veracruz (México), Universidad de Manizales
(Colombia), Universidad Nacional de Cuyo (Argentina), Honorary
Outstanding Professor Zhejiang Public University (China), Honorary
Speaker IESE Business School, de la Universidad de Navarra (España).
Profesor Visitante:
Universidad de La Sabana (Bogotá, Colombia), Universidad
Rovira i Virgili (Tarragona, España), Neeley School of Business de Texas
University (EEUU), Universidad de Barcelona (España), Universidad
Nacional de Cuyo (Mendoza, Argentina), University of Miami School
of Business, (EEUU), Pontificia Universidad de la Santa Croce (Roma,
Italia), entre otras.
Distinciones Concedidas:
Visita Ilustre de la Ciudad y Universidad de Veracruz (México, 2004)
“Medalla Pilar Mayón a la Contribución Académica y la investigación en
España” por la Fundación Universidad de Barcelona (España, 2003)
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229
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Burns, P., Shaner, S., Gartenberg, H., Mitchell, J., Eckert, M. y Goldhaber,
GM (1990): “Manual del instructor para la Comunicación Organizacional”
(5ª Ed.), (Dubuque, Iowa: WC de Brown 1990).
Goldhaber, GM, Dennis, H., Richetto, G., y Wiio, O., (1984): “Information
Strategies: Nuevos Caminos al Poder Corporativo” (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall-Ablex Publishing Co., USA.
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Garrido, Goldhaber & Putnam
231
Fundamentos de Comunicación Organizacional
Bibliografía
Recomendada y
citas adicionales
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Referencias
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Tuckey, W. John: “The Colllected Works”, Edit. Chapman & Hall, NY,
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Wheeler, J.: “The Universe as home for man”, The nature of scientific
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Sep. / 2020
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