Reinventar Frederic Laloux «El libro de negocios mas importante pirador que he leido nunca se llama Reinventar las organi: iones.» Tony Schwartz, The New York TimesSF LLL [ Frederic Laloux ] Frederic Laloux trata de combinar Jos numerosos proyectos que le apasionan con sui conviccién intima de que est destinado a llevar una vida sencilla, en compaiiia de su familia y rodeado de la presencia silenciosa de los arboles Laloux asesora a lideres corporativos que desean explorar maneras radicalmente nuevas de organizar: Sus innovadoras investigaciones en el campo de Jos modelos organizativos emergentes, expuestas en este libro, han sido descritas como «revolucionarias», «brillantes», «espéctaculares» y «eapaces de cambiar el mundo» por algunos de los mas reputados especialistas en el campo del desarrollo humano y el management. Antiguo miembro asociado de McKinsey & Co., tiene un MBA del INSEAD y es titulado en coaching por Ja Newfield Network de Boulder, Colorado. Mas en reinventingorganizations.com/esTitulo original Reinventing organizations © Frederic Laloux, 2015 © de la traduocién: Andrea Marurana, 2016 © de esta edicién: Arpa y Alfil Editores, $. L. Deu i Mata, 127, ler ~ 08029 Barcelona wwwarpaeditores.com Primera edicién: abril de 2016 ISBN: 978-84-16601-05-9 Depésito legal: B 4516-2016 Disefio de cubierta: Estudi Purpurink Impresién y encuadernacién: Cayfosa Impreso en Espaiia / Printed in Spain Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicacién puede ser reproducida, almacenada o transmitida or ningiin medio sin permiso del editor.FREDERIC LALOUX Reinventar las organizaciones Como crear organizaciones inspiradas en el siguiente estadio de la conciencia humana arpa editores ©INDICE Presentacién. Lo obvio eludido, por David Marti Introduccién: La emergencia de un nuevo modelo organizativo . . . 1 Primera parte: Perspectiva histérica y del desarrollo 1.1 Cambios de paradigma: modelos pasados y actuales Comers Cl 1.2 Sobre los estadios de desarrollo... 2. 2 2. 49 Toekevono © LS Segunda parte: Estructuras, practicas y culturas de la organizacién teal 2.1 Tres avances revolucionarios y una.metdfora . : 67 2.2 Autogestion (estructuras). . 5. 1 1... 2 ed Autopection (piocescs) 115 2.4 La lucha por lograr la plenitud (practicas generales). . . . . 161 2.$Lalucha porlograrlapleniud . 2... 2. 1... 195 2.6 Escuchar el propésito evolutivo. . . . . 2. 2 es. 217 2.7 Rasgos culturales compartidos . 2... . ew. 2 253 Tercera parte: El surgimiento de las organizaciones teal 3.1 Requisitos indispensables. . . . . 1. 1 1 1 1. . 267 3.2 Cémo poner en marcha una organizacién teal... . . . 291 3.3 Cémo transformar una organizaci6n existente. . . . . . . 299 3.4Resultados . 2. Se B19 DO pet el ede oe Apéndices 1. Preguntas dela investigacion . . . . 1. 1. 1... 345 2, Ms alld del Teal-Evolutivo, © 5. 2. 1. 1 ee 353 3. Estructuras de las organizaciones teal... a7 4, Vision general de las estructuras, prdcticas y procesos de las organizacionesteal . 2. ee es 365 Notas . eee dl eee ec F385 gradeamient0s 0 iPresentacion LO OBVIO ELUDIDO Hay algunos conceptos sencillos y fundamentales de la vida que, a causa de nuestros hébitos diarios, son cludidos. (The Elusive Obvious, de Most Feipenkeais) Hace un afio, conversé con Helen Adamson, formadora en Comunicacién No Violenta, sobre la posibilidad de que viniera a colaborar con el Conservatorio Municipal de Misica de Barcelona, la institucién en la que ejerzo de gerente. Me pregunt6 si conocia este libro, entonces tinicamente disponible en su edicién inglesa, y le respondi que no. ‘Ante su recomendaci6n decid informarme un poco més sobre él y sobre su autor. Antes de conseguir el libro vi y escuché en internet a Frederic Laloux pre~ sentando en una conferencia las conclusiones de sus investigaciones. Me senti feliz, Estaba descubriendo cosas que ya habia imaginado. Todo me parecfa obvio, y al mismo tiempo, nuevo. Este libro nos da a conocer a 12 de las organizaciones de diferentes sectores, dimensiones y lugares del mundo que, sin conocerse entre ellas, han encontrado respuestas similares, y concretas, a las siguientes pregunta: sPodemos alcanzar la plenitud de nuestro potencial humano, de nuestro Ser, en nuestras organizaciones profesionales? sPodemos variar y cambiar estructuras, practicas, procesos y culturas orga- nizacionales que hasta hoy “han sido asi” y “se han hecho asi”, pero que sabemos que podrian funcionar con més fluidez? La respuesta a ambas preguntas es jsi!: algunos propietarios y directivos de empresas han logrado transformar sus organizaciones, desde la confianza en sus integrantes, llevandoles a un nivel de mayor plenitud colectiva y personal. Y lo han hecho poniendo en cuestin lo que hasta esas fechas se daba por descontado: han hecho explicito y cambiado todo lo que, por obvio, se eludia hasta entonces.Con ilusién, he puesto empefio en encontrar un editor para que el mensaje padiera ser compartido también en lengua espafiola. Gracias a Arpa Editores, ahora es posible. Me gusta conocer y conversar con personas, con frecuencia de sectores profe- sionales diferentes al mio, descubrir lo que hacen y compartir con ellos pasiones Y suefios que traspasan toda mirada sectorial. Cada vez que la conversacién lo ha permitido, les he hablado con entusiasmo de este libro. En la mayorfa de los casos, a pesar de que mis interlocutores han reconocido personalmente la nece- sidad de hacer las cosas de una manera distinta, las respuestas han sido de este estilo: “hay que tocar de pies en el suelo, la realidad es otra cosa, el negocio es el negocio, lo que manda es la cuenta de resultados...”. En otros casos, no he percibido ni la posibilidad de hablar de su existencia. Esta obra aporta la demostraci6n cientifica ~para aquellos que la necesitan antes de explorar y cambiar-, de que es posible evolucionar hacia modelos or- ganizativos que generen un mayor bienestar para las personas y que, a la vez, aseguren la sostenibilidad econémica de las organizaciones. En mi caso ademas, concreta, detalla y alimenta mis sueiios profesionales. ‘Me siento afortunado de compartir este libro y conversar sobre él. ‘Mi agradecimiento y enhorabuena a Frederic Laloux por haberlo escrito. Davrp Marri Garcés david@mel.cat Marzo de 2016S Ans Introduccién LA EMERGENCIA DE UN NUEVO MODELO ORGANIZATIVO No es posible cambiar las cosas luchando con la reali: dad, Para cambiar algo, construye un modelo nuevo que deje obsoleto el modelo existente. Rican BuckwinsreR Fuse Aristételes, el gran fildsofo y cientifico griego, proclamé en un tratado escrito en el afio 350 a, C. que las mujeres tienen menos dientes que los hombres". Hoy sabemos que esto es un disparate, pero el mundo occidental lo acepté sin reservas durante cerca de dos mil afios. Hasta que un dia alguien tuvo la més revolucio- naria de las ideas: “jContemos!” El método cientifico (formular una hipotesis y luego ponerla a prueba) esta tan enraizado en nuestro pensamiento que nos cuesta concebir que alguien inteligente pueda confiar ciegamente en una autoridad sin poner a prueba sus supuestos, Seria hasta aceptable pensar que tal ver la gente de esa época no fuese tan in- teligente. Pero, antes de juzgarla con tanta dureza, preguntémonos lo siguiente: zcabe la posibilidad de que las generaciones futuras se diviertan a nuestra costa de la misma manera? ;Somos nosotros también prisioneros de una forma sim- plista de entender el mundo? Existen razones para creerlo. A modo de ejemplo, permitanme plantear una sencilla pregunta: gcudntos cerebros tiene un ser humano? Supongo que respon- derén que uno o, si sospechan que es una pregunta capciosa, que dos, si tomamos en cuenta el cerebro derecho y el izquierdo. Hoy sabemos que tenemos tres: el gran cerebro ubicado en nuestra cabeza, uno pequefio en nuestro corazén y otro ‘en nuestro intestino. Los dos iltimos son en comparacién mucho més pequefios*, pero aun asi son sistemas nerviosos totalmente auténomos. Aqui es donde el asunto se pone interesante: los cerebros del corazén y del intestino se descubrieron hace poco tiempo, a pesar de que la tecnologia nos habria permitido identificarlos hace mucho. Para verlos slo necesitamos un ca~ daver, un cuchillo y un sencillo microscopio. De hecho, el cerebro del intestino sf12 Frederic Laloux lo descubri6 un médico alemén llamado Auerbach hace mucho, en la década de 1860, Dos colegas ingleses, Bayliss y Starling, afinaron luego su descubrimiento. Después sucedié algo extraordinario, De alguna forma, los circulos médizos se olvidaron de este cerebro. jLo perdieron de vista por completo durante un siglo! Solo a finales de los afios noventa lo redescubrieron el neurocientifico estadou- nidense Michael Gershon y sus colaboradores. ¢Cémo es posible que los circulos médicos se olvidaran de la existencia de un cerebro? Creo que guarda relacién con el sistema de creencias de nuestra €poca: en el contexto de una visién jerdrquica del mundo, s6lo puede haber un cerebro al mando, asi como sdlo debe haber un jefe al frente de cada orga- nizaci6n, Si bien las expresiones coloquiales “saber con el coraz6n” y “saber con las entrafias” existen desde hace mucho, eso de que haya tres cerebros auténomos funcionando al mismo tiempo no es compatible con la idea de que el mundo necesita jerarquias claras para poder funcionar. Quizd no sea por casualidad que hayamos descubierto (0 redescubierto) los otros dos cerebros precisamente cuando Internet se convirti6 en una influencia dominante para nosotros. La era de Internet ha precipitado una nueva visién de mundo que contempla la posibilidad de una inteligencia distribuida en lugar de una je- rarguia vertical. En esa visién del mundo podemos hacerle lugar a la idea de gue tenemos més de un cerebro, y que todos pueden trabajar juntos con una inteligencia compartida. Resulta dificil entender del todo céimo la gente de la Edad Media creyé el pos- tulado aristotélico de que las mujeres tenfan menos dientes que los hombres. Aun asi, podriamos encontrarnos tan prisioneros de nuestros pensamientos como ellos. Los cientificos modernos no observaron a través del microscopio con la suficiente atencién porque “s6lo puede haber un cerebro”, asi como los contempordneos de Galileo se negaron a mirar por el telescopio porque era inconcebible que nuestro planeta, creado por Dios, pudiera ser otra cosa que el centro del universo. Los limites de los modelos organizativos actuales Peto mis intereses no se orientan hacia la medicina y Ia astronomia sino a las organizaciones y la colaboraciéa. Sin embargo, conceptualmente la pregunta es la misma: ces posible que nuestra visién actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones? ¢Podriamos inventar una forma de trabajar juntos mas poderosa y més significativa si cambidsemos nuestro sistema de creencias? En muchos sentidos es una pregunta extrafia y hasta ingrata. Durante miles de afios, la gente ha vivido al borde de la hambruna y con temor a las plagas, a merced de la sequia o de una simple gripe. De pronto, como salida de ninguna parte, la modernidad nos ha traido la abundancia y una esperanza de vida sin precedentes en los ltimos dos siglos. Este progreso extraordinario no ha surgido de indivi- duos aislados, sino de personas que colaboran en el marco de las organizaciones:Introcucci6n. La emergencia de un nuevo modelo organizativo 1 © Las grandes y pequefias empresas de nuestra economia de libre mercado han generado niveles de abundancia sin precedentes cn el mundo occi- dental y, hoy en dia, estén sacando de la pobreza a mi‘lones de personas en India, China, Africa y otros Ingares. Hemos constru:do cadenas de su- ministro increiblemente intrincadas, que vinculan a los seres humanos de manera creciente en relaciones que podrfamos decir que han contribuido a la paz entre las naciones mas que ningtin acuerdo politico. ‘ + Se ha tejido una densa red de organizaciones (centros de investigacién, compaiias farmacéuticas, hospitales, facultades de medicina, asegurado- ras) para formar un sistema médico altamente sofisticado, inconcebible hace apenas una centuria. En este dltimo siglo, esta red contribuyé a au- mentar en casi veinte afios la esperanza de vida de un ciudadano medio en Estados Unidos. La mortalidad infantil se ha reducido un 90%, y la mortalidad materna un 99%. Antiguas enfermedades como la polio, la lepra, la viruela o la tuberculosis, se encuentran hoy archivadas en los libros de historia, incluso en los paises mas pobres del mundo. + Enel campo de la educacién, una red de escuelas (guarderias, escuelas primarias y secundarias, universidades y escuelas de postgrado) le ha pro- porcionado a millones de nifios y jévenes la educacién que una ver fuera privilegio de unos pocos. Nunca antes en la historia de la humanidad ha habido sistemas de educacidn gratuita disponibles para todos los nifios. Los elevados grados de alfabetizacion que hoy damos por descontados no tienen precedentes hist6ricos. + En las tltimas décadas, el sector de las organizaciones sin afan de lucro ha crecido de manera espectacular en todo el mundo y ha creado puestos de trabajo con mayor rapidez que las empresas con afin de lucro. Un nti- snergia y dinero a fines que mero creciente de personas donan su tiempo, consideran importantes para si mismos y para el mundo. En menos de dos siglos (un abrir y cerrar de ojos en la cronologia de nuestra especie), las organizaciones modernas han dado lugar a progresos sensacionales para la humanidad. En ausencia de estas organizaciones, centradas en la cola- boracién humana, no habria sido posible ninguno de los avances recientes de la historia de la humanidad. Y sin embargo, existe la sensaci6n generalizada de que la actual gestién de las organizaciones ha llegado a su limite, La vida de las organizaciones nos desilusio- na cada vez més. Las encuestas son contundentes en mostrar que, para quienes se hallan en la base de la pirdmide laboral, el trabajo supone més tedio y miedo que pasion y propésito. El hecho de que las tiras cémicas de Dilbert se hayan convertido en iconos culturales dice mucho del grado en que las organizaciones pueden transformar el trabajo en algo miserable y carente de sentido. Y esto no s6lo sucede en la base de la pirémide. Un triste secreto que he descubierto durante14 Frederic Laloux mis quince afios como consultor y coach de lideres de empresas es que la vida en la cima de la piramide tampoco resulta mucho més satisfactoria. Detrds de la fachada y la fanfarroneria, las vidas de los lideres corporativos estan inundadas de silencioso sufrimiento. Su actividad frenética suele ser una cortina de Lumo que encubre una profunda sensacién de vacio. Los juegos de poder, la politica y las huchas internas terminan por pasar factura. Tanto en la cima como en la base, las organizaciones tienden a ser un terreno de juego en el que compiten nuestras buisquedas egoistas, que suelen ser poco satisfactorias y no dejan lugar a los anhelos mas profundos del alma. El propésito de este libro no es despotricar sobre cémo las grandes em- presas han enloquecido de codicia. Las personas que trabajan en instituciones de gobierno o en organizaciones sin animo de lucro rara vez se muestran més entusiastas acerca de sus trabajos. Ni siquiera las trayectorias vocacionales son inmunes a la desilusién organizativa. Profesores, médicos o enfermeras aban- donan sus trabajos en manadas. En su mayorfa, nuestras escuelas son maqui- nas desprovistas de alma en las que estudiantes y profesores hacen las cosas de manera mecénica. Hemos transformado los hospitales en instituciones frias y burocraticas que despojan a los médicos y enfermeras de su capacidad de cui- dar desde el corazén. .___ lnstintivamente, sabemos que la direccién esta obsoleta. Sabemos que sus rtuales y rutinas. 4 ven un poco ridiculas en los albores del siglo. Es por eso que las ridiculeces de una tira cémica de Dilbert o un episodio de The Office nas resultan tan familiares y @ la vez incémodos. Gary Howe Los desencadenantes de la investigacién que dio lugar a este libro La forma en que intentamos lidiar con los problemas actuales de las orga~ nizaciones tiende a empeorar las cosas en vez de mejorarlas. La mayoria de Jas organizaciones han intentado implementar programas de cambio, fusiones, centralizaciones y descentralizaciones, nuevos sistemas informaticos, nuevas misiones, nuevos cuadros de mando o nuevos programas de incentivos. Parece que hemos forzado al limite la forma en que gestionamos las organizaciones, y que las recetas tradicionales tienden a convertirse en parte del problema mas gue en su solucién. © Anhelamos algo més. Anhelamos encontrar formas de mejorar nuestras or ganizaciones. Pero, ise trata de algo realmente posible o de una mera ilusién? Si resulta que es posible crear organizaciones que nos permitan expresar al maximo nuestro potencial humano, gcémo serian? {Cémo les damos vida? Estas son las preguntas medulares de este libro.