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305-S10
25 DE FEBRERO, 2003

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MICHAEL Y. YOSHINO
MASAKO EGAWA

La implementación del plan de renovación de Nissan

«No me juzguen por un buen discurso. Júzguenme por mis resultados. Sean muy cínicos. Sean muy
fríos. Consideren los beneficios, la deuda, la cuota de mercado y el atractivo de los automóviles. Y luego

yo
júzguenme.»

–Carlos Ghosn

«Si estos compromisos no se cumplen, renunciaré.»

–Carlos Ghosn, octubre de 1999, anunciando el plan de reactivación de Nissan

op
Ghosn asume el mando
En marzo de 1999, el director general de Renault, Louis Schweizer, encargó a Carlos Ghosn, su
vicepresidente ejecutivo, de 45 años de edad, que reestructurara a Nissan. Nacido en Brasil, Ghosn, hijo
de un empresario libanés y de madre francesa, se educó en Líbano y en Francia. Después de graduarse
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en ingeniería en la Ecole Polytechnique y luego en la Ecole des Mines de París, entró a trabajar en
Michelin. A los 30 años lo enviaron de nuevo a Brasil para que reestructurara las operaciones brasileñas
de Michelin. Cuatro años después había ascendido a director de operaciones de Estados Unidos y, como
tal, supervisó la difícil integración de la adquisición Goodrich-Uniroyal. Contratado en 1996 por el
director general, Louis Schweizer, como vicepresidente ejecutivo de la entonces en dificultades Renault,
tuvo un papel fundamental en la fructífera reestructuración de la empresa, ganándose un apodo: «El
exterminador de costos».
No

En la asamblea de accionistas de Nissan celebrada en abril de 1999, Ghosn fue nombrado director
de operaciones1. Inmediatamente inició una serie de reuniones con varios centenares de empleados de
todos los niveles, durante un recorrido por las instalaciones de la empresa. Aquellas conversaciones
llevaron a Ghosn a diagnosticar los problemas de Nissan en términos de lo que ésta carecía,
concretamente: orientación hacia los beneficios, enfoque en los clientes, coordinación y cooperación
interfuncional, un sentido de urgencia y una visión y una estrategia compartidas. Nissan se veía
afectada por unas estructuras funcionales rígidas, una cultura burocrática y una cultura basada en
culpar a los demás: «Si a la empresa no le iba bien, siempre era culpa de otro... Una de las causas
Do

1 Hanawa pasó a ser presidente honorífico en junio de 2001, momento en que Ghosn fue nombrado presidente y consejero

delegado.
_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 305-S10 es la versión en español del caso HBS número 9-303-111. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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fundamentales de este problema era el hecho de que los ejecutivos no solían tener áreas de
responsabilidad bien definidas»2.

La formación de equipos interfuncionales

rP
Ghosn recordó:

«Incluso después de la alianza, Nissan tenía más de 11.000 millones de dólares en deuda. Era
una situación literalmente de actuar o morir. Y también era una situación extremadamente
delicada. En las operaciones de reestructuración de empresas, y en especial en las que intervienen
alianzas, el éxito no es simplemente una cuestión de hacer cambios fundamentales en
la organización y las operaciones de la empresa. También hay que proteger la identidad de la
compañía y la autoestima de su gente. Estos dos objetivos –hacer cambios y salvaguardar

yo
la identidad– pueden entrar fácilmente en conflicto, y conseguir ambos implica actuar
manteniendo un equilibrio difícil y precario. Esto era especialmente cierto en este caso. Después
de todo, yo era alguien de fuera, no era de Nissan ni japonés. Sabía que si hubiera intentado
simplemente imponer los cambios desde arriba habría fracasado.»

Su experiencia en Michelin y Renault habían convencido a Ghosn de que la mayoría de los

problemas importantes a los que se enfrentaban las empresas con dificultades requerían soluciones
interfuncionales. Pero, aun así, la organización de la mayoría de las empresas más bien dificultaba la
op
solución interfuncional de los problemas. Y la organización tan burocratizada de Nissan exacerbaba esa
tendencia.

En julio, Ghosn creó nueve equipos interfuncionales (EIF) en áreas clave. Cada EIF debía estar
formado por unos diez miembros, con experiencias funcionales diferentes y un historial probado en las
filas de los mandos intermedios de donde procedían. Se asignaron subgrupos a cuestiones concretas.
Cada EIF estaba encabezado por un piloto, normalmente un ejecutivo de nivel medio a medio-alto, que
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tenía dos cualidades importantes: una amplia experiencia de primera línea y una gran credibilidad
personal. Para impartir autoridad y categoría, Ghosn asignó a cada EIF dos líderes procedentes del
comité ejecutivo, que representaban a áreas funcionales diferentes. Por ejemplo, en el EIF responsable de
compras, los «co-líderes» eran el vicepresidente ejecutivo a cargo de ingeniería y fabricación y el
vicepresidente ejecutivo responsable de compras. Su papel consistía en actuar como patrocinadores del
equipo y facilitar su trabajo, en especial eliminando las barreras organizativas.
No

También en julio, Ghosn se dirigió a toda la empresa para compartir su diagnóstico de los problemas
de Nissan y al mismo tiempo destacar las fortalezas importantes de la empresa, como la presencia
internacional, el sistema de fabricación, la tecnología de punta en algunas áreas y unos empleados con
talento y leales. Anunció la formación de nueve EIF encargados de ayudar a desarrollar un plan de
reactivación que se anunciaría en octubre, y animó a los empleados a compartir con los EIF ideas
creativas para mejorar el rendimiento de Nissan.

Poco después de la asamblea general, Ghosn celebró una reunión inicial para lanzar los EIF, en la que
les pidió que aportaran recomendaciones específicas, que se convertirían en la base para un plan de
reactivación. El comité ejecutivo era el órgano encargado de decidir qué recomendaciones se iban a
Do

adoptar. Los EIF tampoco eran responsables de la implementación. Por último, Ghosn insistió en que
cada propuesta estuviera respaldada por cifras y afirmó que no había nada que se tuviera
que considerar sagrado. Los EIF tenían que cuestionarlo todo y ser drásticos. Se fijó una fecha límite
para mediados de septiembre. «Desde el punto de vista de la dirección, la rapidez es esencial. Cuando

2 Ghosn, Carlos, «Saving the Business Without Losing the Company», Harvard Business Review, enero de 2002, pág. 46.

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asumes un nuevo cargo, dispones de un período de tiempo limitado durante el que la gente está
dispuesta a concederte el beneficio de la duda... Pero también tienes que concebir un plan que tenga
calidad y profundidad, un plan suficientemente detallado para ejecutarlo cuando llegue el momento de
la acción»3.

La reunión impresionó a los pilotos de los EIF. Akira Kaetsu, director del grupo de planificación de

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recursos humanos y piloto del EIF responsable de organización y del proceso de toma de decisiones,
comentó: «En mis 19 años en Nissan, nunca me había sentido tan motivado y entusiasmado como en
aquella reunión. Ghosn nos retó diciéndonos: “Enséñenme lo que realmente son capaces de hacer”».

Los miembros de los EIF se pusieron a trabajar de inmediato. Hicieron largas jornadas laborales y
trabajaron los fines de semana. La mayoría anuló sus vacaciones de verano. Excepto el piloto, los
miembros del equipo no fueron liberados de sus responsabilidades habituales. Los miembros de los
equipos tenían que mantener la confidencialidad de sus discusiones. Philippe Klein, el jefe de personal

yo
de Ghosn, asistía a muchas de las reuniones, con lo que actuaba como caja de resonancia para los
miembros del equipo y mantenía a Ghosn informado sobre los progresos que estaban haciendo. Klein
seguía presionando a los equipos para que estuvieran abiertos a todas las ideas y aportaran
recomendaciones drásticas.

Las experiencias de los pilotos de los EIF

op
Ghosn estaba convencido de que el plan de reactivación debía ser algo más que una simple
reestructuración; es decir, que el objetivo final debía ser convertir a Nissan en una empresa de
automóviles de categoría mundial. Por tanto, el EIF nº 1, responsable del desarrollo empresarial, era, con
mucho, el mayor de todos, con ocho subgrupos y unos setenta miembros, procedentes de operaciones
importantes de todo el mundo. Se pedía a los miembros del equipo que examinaran una gran variedad
de temas, que incluían oportunidades de productos, valor de marca, tiempo de desarrollo, etc. Sakai, el
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piloto del equipo, recordó:

«Los miembros de nuestro equipo tenían muchas ideas, pero muchas de ellas nunca antes se
habían puesto en práctica debido a la falta de recursos. El hecho de que tuviéramos que respaldar
nuestras recomendaciones con cifras hacía que todos fuéramos muy disciplinados. Nos dábamos
cuenta de que la reactivación de Nissan dependía de nosotros, y esa constatación nos daba ánimos
a todos. Era la primera vez que en la empresa había un auténtico sentido de urgencia. Creíamos
sinceramente que ésta sería la última oportunidad. El reto más difícil para mí fue garantizar que
No

todos los subgrupos aportaran planes drásticos pero al mismo tiempo viables.»

Ghosn reconoció que los gastos de compras de Nissan eran significativamente mayores que los de
Renault, y que se podían conseguir importantes ahorros. Otani, el director del grupo de compras elegido
para encabezar el EIF, recordó:

«Tardamos unos días en acostumbrarnos a nuestro nuevo papel. Y luego ya empezamos a

asimilar la enormidad de nuestra tarea. La ventaja era que todos sabíamos qué estaba pasando en
la base y teníamos muchas ideas... Nuestro reto era dar forma a aquellas ideas de una manera que
nos permitiera llegar a propuestas concretas, respaldadas por un impacto financiero claramente
Do

demostrable. Fue la experiencia más agotadora, tanto física como mentalmente, que jamás he
tenido. De hecho, hacia el final, me encontré mal en una reunión y me tuvieron que hospitalizar
durante unos días.»

3 Ghosn, Carlos, «Fast Company», julio de 2002, pág. 82.

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Kaetsu, que había pasado la mayor parte de su carrera en recursos humanos, se encontró con que
encabezar el equipo dedicado a la organización no era un reto menor. La misión del equipo consistía en
recomendar cambios fundamentales en la organización de Nissan y en su gestión de los recursos
humanos. Kaetsu comentó:

«Dedicamos los primeros días a las tormentas de ideas, e invitamos a todo el mundo a aportar

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las suyas. Cuando llegaban, las exhibíamos en la pared. Acabamos con casi mil ideas. Pero en el
proceso se vio claramente que estábamos considerando los problemas desde nuestra propia
perspectiva funcional. Durante aquel período, en muchas ocasiones hubo acaloradas discusiones
entre personas que representaban funciones diferentes en cuanto a los méritos de una idea
determinada. Y como todos estábamos allí escuchando las argumentaciones, resultó que aquello
era muy educativo. Aquellas discusiones nos convencieron de que todos llevábamos puestas unas
grandes vendas en los ojos que solamente nos permitían ver los problemas desde nuestra

yo
perspectiva funcional. Como teníamos tiempo para adentrarnos en muchos de los problemas,
pudimos compartirlos y profundizar en ellos. El proceso nos ayudó a comprender lo que estaba
realmente mal en nuestra organización desde el punto de vista empresarial. Además, nos hizo
darnos cuenta de que todos estábamos involucrados en esto.»

Y Kaetsu siguió diciendo:

«A mediados de agosto empezamos a sentir una gran presión desde diferentes partes de la
organización. La gente empezó a comprender que nos lo tomábamos en serio. Muchos querían
op
saber qué pensábamos recomendar. Nosotros queríamos conocer su opinión, pero no que
interfirieran. Había personas que intentaban claramente influir en nuestras propuestas. En la vieja
Nissan, habría sido impensable que un pequeño grupo de mandos intermedios propusiera un
plan para la futura organización de la empresa o una revisión drástica de nuestras prácticas de
recursos humanos sin dedicar mucho tiempo a crear consenso. El plan se habría ido elaborando
cuidadosamente a través de la organización antes de llegar a la alta dirección. Por tanto, las
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propuestas eran conservadoras. Había quien no se daba cuenta de que esta vez era diferente.
Como es lógico, los miembros del equipo se sentían especialmente presionados por su propia
gente. No hay que olvidar que tenían que relacionarse con ellos constantemente para desarrollar
su trabajo habitual. Además, pronto volverían a sus puestos, cuando el proyecto terminara. Y nos
ceñimos a nuestro cometido porque vimos que, si fracasábamos, no habría ningún lugar al que
volver.»

A mediados de septiembre, los equipos hicieron llegar sus recomendaciones al comité ejecutivo. Las
No

presentaciones duraban una media de noventa minutos. Sakai describió la reunión como la más intensa
de toda su vida. Para el responsable del EIF dedicado a compras, la experiencia fue especialmente
demoledora. Otani recordó:

«Ghosn rechazó nuestras recomendaciones de plano. Nos dijo que no eran lo bastante
drásticas. Nos pidió que volviéramos con unas recomendaciones que generaran un 20% de ahorro
en los próximos tres años. Nuestras recomendaciones sólo llegaban a la mitad de aquella cifra,
pero habíamos creído que ya era una cantidad bastante significativa.»

«Nos pusimos de nuevo a trabajar. Todos sabíamos que la mayor barrera sería el
Do

departamento de ingeniería. Conseguir el nuevo objetivo exigiría efectuar un cambio fundamental

en unos valores defendidos durante mucho tiempo. El departamento de ingeniería era grande,
cohesionado y muy poderoso. Allí consideraban las compras como una mera función de apoyo.
En la vieja Nissan, era impensable que el departamento de compras o cualquier otro pudiera
desafiar al departamento de ingeniería. Ahora sabíamos lo que Ghosn quería decir cuando
comentó que no debería haber vacas sagradas.»

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«Las dos semanas siguientes fueron literalmente un infierno. Incluso mi propia gente del
departamento de compras me dijo, en unos términos muy claros, que no quería participar en unas
recomendaciones tan poco realistas. Los líderes de nuestro equipo, dos vicepresidentes ejecutivos,
nos ayudaron a convencer al departamento de ingeniería de que apoyara los pasos necesarios
para lograr la reducción del 20% en los próximos tres años. También confié mucho en mis
contactos en el departamento de ingeniería. Al cabo de dos difíciles semanas de arduo trabajo y

rP
duras negociaciones, por fin aportamos unas recomendaciones acordes con las expectativas de
Ghosn.

«Después de hacer la presentación final, caímos en la cuenta de que nuestras

recomendaciones, aunque parecían radicales, no lo eran en absoluto, sino que eran bastante
directas y obvias. Este proyecto hizo que me diera cuenta de que el problema de Nissan en el
pasado fue nuestra incapacidad para poner en práctica algo que era muy evidente.»

yo
El plan de reactivación de Nissan
El comité ejecutivo, con la ayuda de algunos miembros clave del personal, dedicó las semanas
siguientes a desarrollar un plan exhaustivo basado en más de 400 recomendaciones efectuadas por los
EIF. Ghosn desveló el plan de reactivación de Nissan (PRN) el 18 de octubre, la víspera de la Feria del
Motor de Tokio. Era un plan directo, que exigía recortar los costos en un billón de yenes, unos 9.000
millones de dólares, y reducir la deuda en un 50% para el año 2002. Ghosn prometió que Nissan volvería
op
a ser rentable en el año 2000 y que generaría un beneficio operativo de al menos el 4,5% de las ventas
para el 2002. Subrayó la importancia del desarrollo de productos y del crecimiento de las ventas, y
comentó: «Aunque el recorte de los costos será la parte más drástica y visible del plan, no podemos
escatimar en nuestro camino hacia el éxito». Nissan tenía que introducir 22 modelos nuevos antes del
2002.
tC

Poco después del anuncio, Ghosn y los miembros del comité ejecutivo se reunieron con todos los
ejecutivos, por encima de director de departamento, de todo el mundo durante todo un día para iniciar
la implementación inmediata. El propio Ghosn respondió a las preguntas de los directivos. Uno de los
ejecutivos que asistió a la reunión comentó:

«El tono de la reunión fue totalmente diferente al de los viejos tiempos. La discusión fue muy
específica y estuvo centrada en cada tema. Habíamos dejado atrás la época de las divagaciones
sobre generalidades y los objetivos imprecisos. Era evidente que la nueva dirección tenía una
No

clara visión de la realidad e ideas concretas sobre qué debíamos hacer. Aunque todavía había un
escepticismo considerable, muchos empezamos a pensar que aquello podía ser el inicio de una
nueva era para la empresa.»

Ghosn dijo que él y el comité ejecutivo renunciarían si no se cumplía cualquiera de los objetivos
fijados en el plan.

La implementación
Do

La reducción de los gastos de compras

Al día siguiente de anunciar el PRN, en una reunión con varios centenares de inquietos proveedores
de Nissan, Ghosn dijo sin rodeos: «Nissan está decidida a reducir sus gastos de compras en un 20%.

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Para lograrlo, recortaremos el número de proveedores en un 50% y concentraremos nuestras compras en
los que sean competitivos».

Seguía habiendo escepticismo en cuanto a que el plan pudiera ponerse realmente en práctica. Para
demostrar su determinación, Ghosn le pidió a Otani que empezara con el acero, que era, con mucho, el
componente más importante de los gastos de compras totales. Los proveedores eran grandes empresas

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japonesas con las que Nissan había tratado durante décadas. Ghosn quería reducir el número de cinco a
tres, para así mejorar el poder negociador de Nissan.

Durante el proceso, Nissan redujo significativamente la cantidad que compraba a NKK, el segundo
fabricante de acero más importante de Japón y proveedor de Nissan desde hacía mucho tiempo. La
decisión fue muy controvertida, ya que la empresa no sólo pertenecía al mismo grupo bancario
«keiretsu», sino que también colaboraba estrechamente en áreas técnicas. Los ingenieros de las dos
empresas habían desarrollado estrechas relaciones profesionales, como la participación en actividades

yo
de investigación y desarrollo conjuntas, y NKK, como era normal en los grandes proveedores japoneses,
proporcionaba un completo servicio y apoyo técnico. Otani recordó: «Aquella decisión conmocionó a la
comunidad de proveedores».

Para implementar las recomendaciones del EIF dedicado a compras, Ghosn inició el «Programa 3-3-3»,
cuyo objetivo era la reducción del 20% en los gastos de compras, a lo largo de tres años, mediante una
estrecha colaboración entre tres grupos –ingeniería, compras y proveedores– en tres mercados
importantes: Japón y Asia, el continente americano y Europa, y Oriente Medio y África. Joji Masuda, al que
op
se pidió que liderara el esfuerzo, reclutó a unos 340 empleados de todo el mundo, 207 procedentes de
ingeniería, de tecnología de fabricación y de gestión de costos y beneficios de Japón, y el resto
de operaciones de otros países. Masuda observó: «En dos meses nos habíamos puesto de acuerdo sobre
tres lemas para nuestro grupo: 1) nos convertiríamos en expertos en ingeniería de costos; 2) nos
esforzaríamos por ganarnos la confianza de nuestros clientes y colegas, y 3) empezaríamos a actuar de
inmediato».
tC

El Programa 3-3-3 exigía una revisión a fondo de las prácticas de ingeniería y fabricación, de las
normas y de las prioridades en el diseño. Según Masuda, la ingeniería de los automóviles de Nissan era
excesiva, porque los ingenieros consideraban que lo más importante era la calidad y que las
consideraciones sobre los costos eran secundarias. Sobre aquella mentalidad imperante, Masuda
comentó lo siguiente:

«Para los ingenieros de Nissan, la prioridad era claramente la calidad en primer lugar, seguida
No

por los costos y luego la distribución. Lo denominábamos “mentalidad calidad-costo-

distribución”. Cuando examinábamos las especificaciones técnicas, a menudo encontrábamos que
las nuestras eran más estrictas que las de nuestros competidores, sin que hubiera diferencias
perceptibles en el desempeño. Y de hecho, en muchos casos, no creaban valor adicional para los
compradores. Nuestra tarea consistía en cambiar la mentalidad del grupo más poderoso de la
empresa, lo que nos pareció un reto enorme. Pero, como es lógico, al mismo tiempo teníamos que
cumplir los dos requisitos imperiosos dictados por el comité ejecutivo, es decir, ofrecer a los
clientes el máximo valor por un precio determinado y no sacrificar el costo en favor de la calidad,
ni viceversa.»
Do

En mayo de 2000, la empresa interrumpió todo el trabajo de desarrollo durante un mes en el

departamento de ingeniería de nuevos vehículos, y todos los técnicos se dedicaron a trabajar
exclusivamente en actividades relacionadas con el Programa 3-3-3. Las ideas propuestas e
implementadas a través de dicho programa representaban más del 40% del objetivo total de reducción
de costos.

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Mientas el equipo 3-3-3 ponía en práctica los cambios internos, Nissan modificó por completo su
proceso de compras. Se evaluó rigurosamente cada uno de sus 1.200 proveedores, y los pedidos, que
anteriormente se hacían a empresas del «keiretsu» casi automáticamente, ahora salían a concurso
público. Aproximadamente el 30% de las piezas y los suministros se identificaron como piezas de
abastecimiento integrado globalmente, y su compra se hacía de forma centralizada y conjunta con
Renault, a fin de beneficiarse de los descuentos por volumen. También se pidió a los proveedores que

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presentaran propuestas para convertirse en miembros de un «panel» de proveedores aprobados de
Nissan. No se seleccionó a varios antiguos proveedores del «keiretsu». Se invitó a los miembros del
panel a presentar ofertas a concurso y las decisiones de compra las tomaban conjuntamente los
departamentos de compras, fabricación e ingeniería. La actuación de Nissan animó a muchos
proveedores japoneses a buscar socios extranjeros para reforzar su capacidad global.

La desarticulación del «keiretsu»

yo
En junio de 1999, Nissan tenía unos 4.000 millones de dólares invertidos en participaciones en
67 empresas del «keiretsu» y en centenares de otras compañías. La mayor parte de lo que se denominaba
empresas del «keiretsu» eran proveedores de Nissan en los que ésta solía tener entre el 15 y el 30% de las
acciones. Además, en la mayoría de los casos, Nissan era el cliente dominante, y a menudo los cargos de
la alta dirección los ocupaban ejecutivos de Nissan retirados. Ghosn cuestionaba el valor de tales
prácticas, y pidió que Nissan considerara vender sus participaciones en todas las empresas, excepto en
op
cuatro que eran fundamentales, y que diera un uso más productivo a los ingresos obtenidos con ello.
Ghosn puso a Sasaki, un vicepresidente sénior, a cargo de aquel proyecto. Dado que la mayor parte de
su carrera se había desarrollado en los departamentos de personal y comunicaciones empresariales,
Sasaki no tenía ninguna vinculación previa con las empresas afectadas, y era famoso por su gran
habilidad en las relaciones interpersonales y en las negociaciones.
tC

Los cierres de fábricas

La reducción de un 30% de la capacidad en Japón a lo largo de tres años estipulada en el PRN exigía
el cierre de cinco fábricas con más de 3.300 empleados. La producción se tendría que consolidar con la
de otras fábricas y se tendría que trasladar a los empleados. Se calculaba que los cierres de fábricas
generarían un ahorro de 30.000 millones de yenes, unos 250 millones de dólares. La responsabilidad de
los cierres recayó en Tadao Takahashi, un vicepresidente sénior.
No

Después de aprender una amarga lección por el cierre de una fábrica unos años antes, Nissan estaba
decidida a evitar problemas similares. Ghosn se reunió con los líderes sindicales y les pidió su apoyo
aproximadamente una semana antes del anuncio del PRN. A los empleados dispuestos a trasladarse se
les garantizó un puesto de trabajo, y los que no podían o no querían trasladarse –alrededor del 18%–
aceptaron las condiciones ofrecidas por la empresa.

Takahashi recordó:

«Fueron un par de años muy duros. Aprendí que la transparencia y la comunicación eran la
clave. Dedicamos mucho tiempo a reunirnos con los trabajadores, a menudo en grupos reducidos.
Do

Trabajamos en estrecha colaboración con los líderes sindicales. Era necesario tratar una enorme
cantidad de detalles que requerían una gran atención, porque, en cierto sentido, la situación de
cada persona era diferente y requería soluciones personalizadas. Lo más impresionante fue la
manera de tomar las riendas por parte de la dirección de la fábrica. Durante el proceso, cada día
se me recordaba la fortaleza de nuestros supervisores de primera línea, muchos eran veteranos
con treinta años de antigüedad y sin su ayuda no lo habríamos logrado. »

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«Como estábamos trasladando a la mayor parte de los trabajadores junto con las líneas de
producción, se necesitaba una gran coordinación con los grupos de ingeniería y fabricación, justo
en el preciso momento en que se les estaba pidiendo que ellos mismos hicieran muchos cambios.
Tomamos medidas para cerciorarnos de que los trabajadores que accedían a trasladarse quedaran
integrados en los grupos de trabajo de las nuevas ubicaciones.»

rP
El sistema de personal
Ghosn tenía opiniones muy claras sobre el empleo vitalicio y el sistema retributivo basado en la
antigüedad, dos prácticas implantadas desde hacía mucho tiempo entre los japoneses. El empleo
vitalicio, aunque tenía sentido, lo consideraba un lujo que sólo se podían permitir las empresas bien
gestionadas, sobre todo en un entorno tan competitivo: «Un ideal noble, pero poco realista». Él pensaba
que el sistema retributivo basado en la antigüedad, que vinculaba en gran medida la promoción y la

yo
remuneración a los años de trabajo en la empresa, era injusto y «mataba» la motivación. Ghosn insistía
en que la promoción y la retribución tenían que estar relacionadas con el rendimiento. Ejecutivos más
jóvenes, con historiales destacados, serían promocionados a cargos clave. De hecho, algunos
vicepresidentes sénior recién nombrados no llegaban a los cincuenta años, algo muy inusual en las
empresas japonesas importantes.

Ghosn también introdujo la noción de compromiso: un conjunto de objetivos anuales a los que se
vinculaba la remuneración y la promoción. También se introdujeron unos objetivos amplios, a los que él
op
denominaba «metas». El rendimiento real se controlaba mensualmente para garantizar una respuesta
inmediata cuando los resultados quedaban por debajo de lo presupuestado. Los directivos que
alcanzaban sus metas podían llegar a percibir unos incentivos en efectivo equivalentes a
aproximadamente un tercio de su retribución total. Los compromisos y las metas solían incluir dos o tres
objetivos específicos y en su mayor parte cuantitativos. Ghosn explicó: «Los japoneses son muy
pragmáticos. Siempre son un poco reacios ante las grandes ideas, pero creen en los resultados y las
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estadísticas, y lo cuantifican todo. Por eso dijimos que la calidad de la dirección no es un concepto vago:
se puede cuantificar, y nosotros basaremos la cuantificación en el rendimiento»4.

También se introdujo un plan de opciones de compra de acciones para los 600 ejecutivos de nivel
más alto en el escalafón de la dirección, y el gobierno de Nissan cambió radicalmente, reduciendo el
consejo de administración de 43 personas a 9. El nuevo consejo de administración incluía a Ghosn y a
dos ejecutivos que representaban a Renault. Dieciocho ejecutivos sénior, entre ellos cuatro de los seis
vicepresidentes ejecutivos, «renunciaron».
No

El liderazgo de Carlos Ghosn

Ghosn hablaba francés, inglés, portugués, italiano y español, y había ocupado cargos directivos en
Brasil, Estados Unidos y Francia antes de llegar a Japón. Shiro Nakamura, el recién contratado diseñador
en jefe de Nissan, comentó: «Es evidente que no es japonés, pero tampoco es brasileño ni francés. Es un
líder. Si su personalidad hubiera reflejado una fuerte nacionalidad, probablemente no habría tenido
tanto éxito»5.
Do

4 Ibídem, pág. 82.

5 Fortune, 18 de febrero de 2002, pág. 37.

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Ghosn hizo la reflexión siguiente: «Siempre he vivido y trabajado con personas con diferencias
culturales, lo que me ha enseñado a respetar otras culturas y, al mismo tiempo, mis antecedentes
multiculturales me ayudan a mantener la suficiente distancia respecto a cualquier cultura».

Al principio, Ghosn fue recibido con bastante escepticismo por los empleados de Nissan, pero él los
sorprendió llegando a la oficina a primera hora de la mañana del primer día y quedándose hasta muy

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tarde. Pronto se ganó el apodo de «Seven Eleven», por la popular cadena de establecimientos de Japón
que abrían de 7 de la mañana a 11 de la noche.

Ghosn se destacó por la claridad de su visión de la situación y su habilidad para comunicarse a

través de toda la organización. Un alto ejecutivo explicó: «Sus mensajes son francos, directos y sencillos.
Su prioridad está muy clara. Esto contrasta mucho con la vieja Nissan, en la que había mucha
ambigüedad. Además, él estaba convencido de la eficacia de dar a sus directivos unos objetivos precisos
y cuantificables».

yo
Otro ejecutivo sénior añadió:

«Aprovecha cualquier oportunidad para comunicar su opinión y sus prioridades. También

habla directamente a la gente. Por ejemplo, cuando anunció el PRN en 1999, su presentación llegó
a toda la empresa a través de una conexión de video. Era la primera vez en la historia de la
compañía que el presidente hablaba directamente a todos los miembros de la organización. Se
dirige periódicamente a toda la empresa. Vaya donde vaya, se dedica a hablar con empleados de
op
Nissan de todos los niveles, a menudo en grupos reducidos.»

Ghosn también era famoso por hablar con personas a las que los japoneses se referían como «gemba»
(el lugar en el que se hace realmente el trabajo). Un ejecutivo que solía acompañarle en sus visitas a los
concesionarios explicó:

«Primero se dirige a las personas que están en contacto con los clientes cada día, que son los
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vendedores y los técnicos que trabajan en el departamento de servicio técnico. Los escucha
atentamente. Les hace un montón de preguntas. Y ellos se dan cuenta de que Ghosn es totalmente
honesto y sincero al pedirles sus puntos de vista, y a menudo le informan con mucha franqueza.
Aunque tiene que hablar a través de un intérprete, su habilidad para relacionarse con los
empleados es extraordinaria.»

Ghosn también era conocido por acceder a debatir abiertamente cuestiones importantes. Un ejecutivo
recordó:
No

«En la vieja Nissan, apenas había discusiones en la mayor parte de las reuniones de la alta
dirección, incluidas las del consejo de administración. Las propuestas se habían elaborado
cuidadosamente antes de la reunión. Se suponía que nadie, y en particular los miembros más
jóvenes, plantearía ninguna pregunta, y mucho menos objeciones. Hoy nuestras reuniones son
distintas. Debatimos realmente los problemas. Discrepamos abiertamente entre nosotros. Nos
costó un poco acostumbrarnos, pero ahora nuestras reuniones son mucho más productivas y se
tratan a fondo las cuestiones.»
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Ghosn también introdujo la orientación hacia la implementación en una organización que había
carecido de disciplina. Un alto ejecutivo recordó: «En la vieja Nissan, éramos expertos en hacer planes.
De hecho, dedicábamos el 90% de nuestro esfuerzo a desarrollar grandes planes, elaborados
cuidadosamente, y sólo un 10% a ponerlos en práctica. Ghosn, nada más al llegar, subrayó la
importancia de la acción, la rapidez y los resultados. Y seguía muy de cerca cómo iban las cosas. Si se
producía cualquier desviación, se ocupaba de ella inmediatamente. En eso del seguimiento era
incansable».

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 305-S10 La implementación del plan de renovación de Nissan

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Y el ejecutivo que solía acompañar a Ghosn en sus visitas a los concesionarios añadió: «Cuando nos
desplazamos en auto de un concesionario al siguiente, repasa rápidamente lo que ha visto y oído en el
anterior, y me indica varias acciones concretas que hay que poner en práctica inmediatamente. Cuando
salimos a visitar a los concesionarios, siempre llego a casa con un montón de “deberes”».

Otro ejecutivo dijo: «Jamás había trabajado con alguien tan exigente. Espera muchísimo de cada uno

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de nosotros, pero no podemos hacer más que respetarle, porque también es muy exigente consigo
mismo. Después de todo, puso públicamente su cargo en juego cuando anunció el PRN».

Respondiendo a las críticas, a menudo procedentes de Nissan, Ghosn puntualizó: «Estoy dispuesto a
escuchar a los críticos, pero no soy candidato a un cargo público. No necesito ser popular. Mi misión es
reactivar Nissan».

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