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    CAP(TULO Capacitacién y desarrollo ARH en accién: Videoconterencias de alta tecnologia Qué tienen en comin Cisco, Hewlett-Packard, Teliris y Polycom? Claire Schooley, analista industrial de larga trayectoria, las considera “los Cadillacs de las videoconferencias”.’ Hasta fechas recientes, el estatus de los viajeros de negocios se media por las milas acumuladas en sus viajes, su admisién a los salones VIP y los nombres: de personas famosas que conoclan en las conferencies. Durante afios, rv Rothman, director <*jecutivo de la division de servicios financieros de Hewlett-Packard, volaba por lo menos una vez cada ‘rimestre junto con sus tres principales colaboradores desde su base de Nueva Jersey hasla las ofcinas ccentrales de HP en Silicon Valley. Después de seis horas y medida de vuelo, 6 se reunia con su jefe, y vege partia de regreso? Rick Dipper, de la empresa Nortel, afima: “En la actualidad, cuando usted dice ‘ave two una reunién en Londres y después regresé a casa para cenar con sus hijos, la gente sionte nvidia’? Las tecnologias Halo de HP y TelePresence de Cisco tienen un costo hasta de $300,000 por unidad, pero por lo regular se pagan a s{ mismas en un periodo tan corto come nueve meses.“ La innovacién més reciente de Cisco, denominada Telepresence, un sistema de reuniones virtuales similares a las reu- niones en vivo, ¢s casi mejor que el hecho de estar personalmente en el sitio de la junta, sobre todo si ‘58 considera el lempo, e dinero y las emisiones de carton que se ahorran al reducir el numero de via- Jes.® En 2008 tuvo lugar una conferencia en Honolulu, patrocinada por Cisco Systems, donde la tercera Parte de los 3,000 asistentes no se presentaron fisicamente. En vez de ello, asistieron a la conferencia virtual organizade por Cisco junto con Unisfair, un especialista en eventos virtuales.¢ ‘De acuerdo con Claire Schooley, el sistema "no os econémico, pero si hablamos de organizar reunio- nes de alta participacién donde la interpretackin de las sutlezas del lenguaje corporal es un requisito, er- tonces estos sistemas son ideales’,” Howard Lichtman, presidente de Human Productivity Lab, una firma, de consuitoria especializada en colaboraciones visuales y teleconferencies, agrega:"La clave del atrac- tivo del sistema reside en que permite la experiencia de una reunién de personas cara a cata. Los siste- mas anteriores no ofrecian la experiencia verdadera de conocer a alguien. Estos nuevos sistemas ‘muestran con orgullo una presentacion fluida de imagenes, tonos y colores naturales de la plel,y brindan ‘una sélida presentacion que proviene de quien esté charlando. Estos sistemas ayudan a edificar las rele clones sin el desgaste natural que implican los viejes" ® 4197 198 PARTE cua Desarrollo de recursos humanos Este ato, e! director de viajes y reuniones de la firma de contadores Grant Thornton, Chery! Geib, canceld tres sesiones de capacitacién fuera de la empresa que implcaban 8 100 ejecutivos cada una, para reducir costos. Geib las remplaz6 por reuniones virtwales en linea. Los ejecutivos estén encantados. “Nunca regresaremos al pasado’, asegura Geib.® “Manvel Basurto, gerente de productos de telepresencia y videoconferencias de Wachovia, afrma: “En una encuesta de satisfaccion del cliente que realicé hace més de seis semanas, e134 por ciento de as 700 personas que usaron nuestras: unidades redujeron los viajes obteniendo ahorros por $250,000 en ese periodo de seis semanas, en comparacién con $125,000 del costo operacional del estudio” 1° El director de informacion de Procter & Gamble, Flippo Passerini, considera: “Las nuevas tecnologlas ‘organ poder a la colaboracién: de esta forma, usted puede estar realmente ahi sin tener que salir de donde se encuentra. Esta tecnologia nos permite ahorrar dinero y nos capacita para colaborar y hacer Jinnovaciones de una manera mas rapide, més inteligente y més sustentable que nunca’."" La empresa de consultoria 800 Seidman impulse a los empbeados para que se retnan virtuaimente mediante ! uso de la tecnologia WebEx, la cual permite a los compafieros de trabajo esparcidos por todo e! mundo hacer ‘anotaciones en pizarrones y compartir documentos. La compania ahorra $1 milkin al affo. No solamente se trata de la reduccion de fos viajes, también se trata del incremento en la comunicacibr", opina MaryEm Musser, director de capacitacion y desarrollo de la empresa. Los investigadores sobre asuntos laborales reportan que el hecho de reunirse con los dems de una manera més frecuente y durante periodos de tiempo cortos es més productive que volar para sostener charles prolongadas e interminables. 2 Definie capacitacién y desarrollo. Capacitacién y desarrollo: Parte cera un ese contin d- sefad pra mejorar a competi fs eres el esr organiza: cna Capacitacién: Actividades disetiaspa brn a os _gendies as conocimlentos y las ta- biléades ncsaros pra deseo sus abs actuals. La primera parte se dedica 1 examinar las videoconferencias posibles gracias a la avanzada tecnologia. A continuacién, nos ocuparemos de analizar |h capacitacién y el desarrollo estratégico y los factores que influyen en ellos, Después exuminaremos el proceso de capacitacién y desarrollo, y cémo se deter- rminan las necesidades y los objetivos de dichas actividades. Posteriormente, des- cribiremos los numerosos métodos de capacitacién y desarrollo, asf como los sistemas de implementacién de los mismos. Tiblinéoe Gcblaa del desarrollo ryla induccién y del proceso de induccién de los nuevos eecutivos en la empresa. “También se describiran los medios a través de los cuales se implantan los progra- mas de eapacitacién y desarrollo, incluyendo una exposicién de las métricas para su evaluacién, Después, se explicara la Ley de Inversién en la Fuerza de ‘Trabajo, y se hard una descripcidn del desarrallo de la organizacién, El capi- tulo concluye con una Perspectiva global titulada “Aprender a lidiar con las diferencias culturales*, Ca facion y desarrollo estratégico ‘La capacitacion yl desarrollo (CyD) constituyen la parte central de un esfuerzo continuo di- sefiado para mejorar la competencia de los empleados ye desempefioonganizacional. La ca pacitacién brinds a los aprendices el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeftar sus trabajos actuales. Ensefiara un trabajdor amo operar un torno o indicar a ‘un supervisor emo programar la produecién diaria son ejemplos de eapacitacisn. Por otra parte, el dasarrollo implica un aprendizaje que va mis ali del trabajo actualy tiene un enfo- que a largo plazo, Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo con la organizaciéa & medida que ésta evoluciona y erece. Las actividades de capacitacién y desarrollo tienen el potencial de alnear alos empleados de una empresa con sus estrategias corporativas."? Al- unos beneficios estratégicos posibles de l capacitacién y el desarrollo incluyen la satsfac- cién de los empleados, el mejoramiento-de la moral una tasa de retencidn més alta una tasa de rotacién més baja, una mejora en las contrataciones, el aumento en las utilidadesy la in- valuable consecuencia de que los empleados stisfechos producen clientes satsfechos. Los clientes demandan continuamente una mayor calcd, costos mas bajos y clos de tiem po ms cartos. Por eonsiguiente, as empresas deben esforzarse por mejorar en forma constante su desempefio general, Los negocios han ayudado a este esfuerzo mediante la tecnologia y el mejoramiento de los procesos. Pero el componente estratégico més impor- arin SIETE Capacitacién y desarrollo 199) Desarrollo: ‘erential qu va sa el rato aly qe tere un entooue a largo plo, Organizacién ‘continuo de aprendizaje: Empresa qurrecnoce la impotacia fundamental capactacin y el or- ‘sarola conios relaionatos on esempatio y que toma as arciones conducts, American Society for Training and Development utp:/www.astd.org En este sito se presenta la pagina de visita de la Sociedad Fstadounidense para la Capacitacion y el Desarrolio (American Society or Training ‘and Development) Visits la sala {de pronsa para obtener informacion actualizada sobre bbs temas de capacitacion y desarrollo, Explicar los factores que influyen en ta capacttacién y al desarrollo. ‘ante s la calidad dela fuerza de trabajo de una compat, Para mantener una ventaja com- petitiva estratégica, su fuerza de trabajo debe desarrollare continuamente.!*En fechasrecien- tes, el gasto promedio amul de expacitacién por empleado aumenté 2 $1,040, para dar un gasto ‘oral destinado al aprendiajey el desarrollo de los empleados de $129,600 millones" Algu- nas organizaciones gatan una cantidad mayor. En la empresa Cheesecake Factory Ine, a ea- tac es tan buena como algunos de los restaurantes més Finos del pais. La compatia se [es come une pequte parade llr pra comet coun pgtee de reas uss 4e $94.4 millones con wna tasa de crecimiento del 17.9 por iento y 35,000 empleados. Gran parte de lasrazones de este crecimiento x atribuye ala capacitain, En promedio, Cheesecake Factory gata en capacitasn $2,300 por empleado ymis de $20,000 por gente, Algunos po- ‘fan verse tentados a decir que esto es una exageraciGn, Sin embargo, Chuck Wensing, vice- presidente de desarrollo, considera que tal apreciacién seria incorrecta y explica: “Fa sido ‘nuestra cultura desde el principio. Hl director ejecutivo actual (c hijo de los propicariosorigi- rales) ha puesto un gran énfasis en el desire, y nosotros siempre hemos creido en la fuerza él desarrollo, Queremos que la experiencia del usuario sea perfeca”.!6 El mejoramicnto en el desempefi, que es cl objetivo de la capacitaciéa y el desarrollo desde el punto de vista de las uilidades, es una meta estratégica para la organizaciones, Para este fin, muchas empresas se han convertido en organizaciones sujetas aun a i continuo o e ein esorzando por serie” Una ayaniagin en proceso contin de aren Atzajo cs una empresa que reconoce la importancia fundamental dea capacitacin yl desa- continuos relacionados con el desempefio y que toma ls acciones conducentes. ‘Unsistema administrativo de aprendizaje continuo va ms ali dl lanzamiento de pro- yectos tcticos de eapacitaccn para inciar programas de aprendizaje alineados con bas metas ‘corporativasestratégicas, Aunque alguna vez fueron mal valorados en el mundo corporativo, cn la actualidad los programas de capacitacidn se reconocen como una forma de reforzar la satisfaceién del cliente, contribuir al desarrollo de las asociaciones, mejorar las actividades de investgacién y desarrollo, todo lo cual se reflea, ensitima instanca, en el rengl6n de uti- lidades. Organizarse como tuna compaiifa que motiva a sus empleados para continuar exe- ciendo y para aprender es una ventaja fundamental ca cl reclutamiento, Esto es evidente en cleaso del rechutamiemto de os empleades dela generacién Y. En una organizacién en pro- ‘30 continuo de aprendzajc, los empleados son recompensados por aprender, ya que se les ofrecen trabajos enriquecidos, promocioes y mejor remuneracién, Las organizaciones ‘que tienen la reputaciGn de se lideres en el aprendizajeatraen a un mayor niimero de em pleados mejor ealificacos."® Es la competencia para quedar inscrito et la lista de las *100 enejores compas para ‘wabajar en Esados Unidos”, las oportunidades de aprendizajey crecimiento tienen una alta prioridad, En casi todas las encuestas, la capacitacién y el desarrollo sesitéan dentro de los ‘res primeros beneficios que los empleados desean de sus empleadares, por eso buscan em- presis que les brinden las herramientas necestras para avanzar en su profesién. Es claro ‘que la capactacién y el desarrollo no son tan slo un aspecto agradable que se puede brin- dar a los empleados, Ms bien, son un recurso estratégico, un recurso que las empresas deben aprovechar para dar energia a sus organizaciones en el siglo XX Factores que influyen en la capacitaci6n y el desarrollo Existen numerososfactores que influyen en la capacitacién yel desarrollo y que, a lives, se ven infhuidos por éstos. Apoyo de la alta administracién Para que los programas de capacitacidn y desarrollo tengan éxito, se requiere del apoyo de 1a alta administraci6n; sin éste, un programa de capacitaciGn y desarrollo facasaré. La forma imiseficaz de lograr el éxito es que los ejecutivos tomen parte activa en la capacitaciéa y brin- den los recursos necesarios, ‘Avances tecnolégicos Loscambio xin ocurindo a una velocidad sorprendents,ycada alo clvlumen de los o- nosiniemos dupa.” Es posbl que ningin ctor nya nid mds nla pec y Tamrrobo gels troop, La copula, Inerey, Hackers ls tcleenen cele ex losmensajesde texto yl comeo clectrénico afectan de manera espectacular la ealzacién de ods is funcions de empren, Como se pane dele todo ete capital a tno- log dept pp pel Fundamental en el cambio en la manera de transmitir los co- eed, ei Cornbiso dfunc de crn cua 200 PARTE EIATRE Desarrollo de recursos humanos El lado dificil de la tecnologia ‘Suponga que usted os! director de recursos humanos de una ernpresa manutacturera de ‘gan tamafio que esté experimentando cambios mayores. Su empresa se encuentra en el proceso de construir dos plantas tecrolégicamente muy avanzadas.. Cuando éstas se completen, la compaitia co- ‘raré cuato de sus cinco plantas anteriores. £ abajo de usted es determinar quién se quedard en la ‘Slania antigua y quién sera recapacitado pera les nuevas plantas, Un empleado de la planta antigua ee un trabajador de produccién de &6 aos de edad que ha labo: ‘ado en la empresa durante 10 afios. €1 parece ser un Into amigo personal del jefe de usted, puesto que ‘con frecuencia se les ve juntos en reuriones sociales. Sin embargo, e su opinién, dno es capaz de ma- nejar el trabajo de alta tecnologia. que se requiere en las nuevas plantas, alr can una capacitacién adicio- ral. Tampooo tiene la suliciente edad para jublarse y existon otros empleados callfcados con més aniigie dad que quieren permanecer en la planta antigua. Qué harla ustec? Complejidad del mundo El mundo se esti volviendo sencillamente ms complejo, y esto sn dua repercute sobre Ia manera en la que opera una organizacién.”” Ya terminé la época en la que una empresa sim plementecompeta contra otras organizaciones en Esados Unidos. En todo el mundo se ob- fervan oportunidades y amenaras que habré que confrontar, Las arganizaciones tienen que pensar en la totalidad de la fuerza de trabajo y en cémo integrarla y capacitarla en este am- biente global. Estilos de aprendizaje Aunque todavia hay mucho por saber acerca del proceso de aprendizaje algunas generali- zaciones provenientes de las eiencias del comportamiento han influido en la manera en la aque las empresas realzan la capacitaciGn, Por ejemplo, los aprendices progresan en cierta ‘rca de aprendizaje sélo si ésta ¢s necesaria para lograr sus propésitos, La investigacién in- dica que un sujeto aprenderd slo si hay relevanca, significado y emocién ssociados con el material que se ensefa, “Ademés, el mejor momento para aprender es justamente cuando el aprendizaje resulta “tl. Ya capacitacién yl desarrollo no son Ia excepeiGn, ya que deben impartirseen el mo- Capacitacion justo a tiempo mento oportuno, La tapactacién justo 2 tiempo (apacitacicn soictads) es aquella que se {ecapacitacion solictada): —_imparteen cualquier momento y en cualquier parte del mundo donde se necesite2? La tec ‘Capictace ues ingae cus nologia de las eomputadoras, Internet y las Intranets han hecho a estos enfoques eeonsmi- ‘ule momento y ences pre de! camente factibles en un grado que nunca antes habia sido posible. La capacidad para | Mundo donde se neces ‘entregar y transmitir conocimientos a los empleados a medida que ello sea necesario, en parte del mundo y aun ritmo acorde con sus estilos de aprendizaje, mejora nota- ‘lemente el valor de la eapacitaciay el desarrollo, a investigacinrealizada sobre los esilos de aprendizaje de los estudiantes indica que Ja mayoria de los alumanos universitaros tienen una orientacién prictca hacia el apeendli- zaje, con una preferencia por actividades concretas de aprendizaje por encima de una oren- tacién teériea y abstracta, Los modos actives de enseftanza y aprendizaje parecen ser mis cficaces que los modos pasivos que son tan familiares para muchos profesores y estudiantes, El aprendizaje activo se basa en el supuesto de que los estudiantes aprenden mejor al hacer las coms, Las situaciones de aprendizaje activo ofrecen a los estudiantes la oportunidad no sélo de aplicar y practicar lo que ya han aprendido, sino también de ver ls resultados de su prictica, de determinar si realmente entendicron lo que hicieron, y de ganar comprensién para las aplicaciones posteriores. Fl éxito de otras funciones de recursos humanos tambien tiene un efecto crucial sobre la ca- picitacin y el desarrollo, Por ejemplo, silos esfuerzos del reclutamiento y seleceién atraen Iinicamente a empleados marginalmente capacitados, la empresa necesitaré programas aplios de eapacitacin y desarrollo, El paquete de remuneracién de una empresa también arin AIETE Capacitaciin y desarrollo 201 ‘Figura 7-1 Proce de captain y sro Describir el proceso de ‘capacitacién y desarrollo. [AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO Determinar necesidade ae ee) influye en losesfuerzos de CyD, Lasonganizaciones con sistemas competitives de remunera- én planes progresivos de salud y seguridad encontrarén mis ficilatraer 2 empleados mis ccompetitivos yretener ales empleados que requieran menoscapacitacin. Proceso de capacitacién y desarrollo Los ajustes mayores en losambientes externoseinternosrequieren de un cambio corporativo, En la figura 7-1 se describe el proceso general de lacapacitacin y el desarrollo que anticipa co responde al cambio, Primero, una organizaeién debe determinar sus necesidades expeetfi- ‘esd capscitacion, Después, habra que establecer los objetivesespecificos. Los objetivos po- dlrfan ser estrechos si estin limitados a a capacidad de supervision de wn administrador, © podtrian ser lo sficientemente amplios para incluir el mejoramiento de las habilidades admi- nistrativasde todos los supervisores de primera linea. En lasorganizaciones cjemplares, existe un vineulo muy cereano entre la misin estratégica de la empresa y los objetivosdel programa se capacitacién y desarrollo, Es necesara la revisin y a actualizacion periéica de estos ob- jetivos pan asegurar que den apoyo a las cambiantes necesidades estratégicas de la organiza i6n, Después de establecer los objetivos de CyD, la administracién podri determinar los :métodos apropiados y el sistema de implementacién y transmisin que se usaré. Como esna- tural, ls administraci debe evaluar en form continua lacapaciticion y el desirrollo para se- {gurar st valor en el logro de los objetivos organizacionales, Determinacién de las necesidades especificas de capacitaci6n y desarrollo EL primer paso en el proceso de expacitacida y desarrollo ex determinar ls necesidades ex- pecifcas en esas reas. Enel altamente competitivo ambiente de ls empresas de a atual- dad, niciar-un programa tan s6lo porque otras compass lo extin haciendo ex buscar problemas, Se debe adoptar un enfoquesistemaitico para trata ls necesidades legit La capacitacién y el desarrollo deben determinarse realizando andlss a diferentes niveles: (© Anilisis orgunizacional: Desde una perspectiva general dela organiza cin, se debe estudiar la misién estratégiea de la empresa, sus metas y sus pplanes corporativos, junto con los resultados de la planeaci6n estraté- fica de recursos hummanos, 202 PARTE EIATRO Desarrollo de recursos humanos Describir los diversos métodos de capacitacién y desarrol. (© Analisis de tareas: El siguiente nivel de andlisis se concentra en las ‘areas que se requieren para lograr los objetivos de la empresa. Las des- cripeiones de puestos son importantes fuentes de datos para este nivel de andlisis, (© Anilisis de las personas: La determinacién de las necesidadesindividuales 4 capacitaién eel nivel final. Las preguntas relevanes son: * quién necesita capacitacin?” y “zque tipo de conocimientos, destrezas y hab lidades necesitan los empleados2", Las evaluaciones del desempeito y las entrevistas o encuestas de supervisores y de los ttulares de los puestos son itiles en este nivel, -Actualmente, las compafias brindan eapacitacién con base en las necesidades, y los cencargados de impartirla preguntan: “ qué conocimientos desea usted que tenga su perso- aal?",*zquéhabilidades se requieren?”,“zqué necestan hacer de una manera diferente con respecto alo que hacen en la actualidad?”, Los capacitadores desean descubrir qué conoci- tmientos y habilidades de trabajo necesita tener un individvo para desempefar su trabajo. Establecimiento de objetivos especificos de capacitacién y desarrollo Lacapacitacién y el desarrollo deben tener objetivos claros y concisos, y desarrollarse para alcanzar las metas organizacionales. Sin ells, el disefio de programas significativos de ca- >citacin y desarrollo seria imposible, Una evaluacién que valga la pena en relacién con la cficacia de wn programa también seria dificil, en el mejor de los casos. Considere estos pro- Ssitos y objetivos para un programa de capacitacién que implique cumplir con un trabajo: Area de capacitacién: Cumplimiento del trabajo Propésito: Brindar al supervisor: 4. Conocimieno y valor de las pocticas sistemitica de recursos humanos 2. Elconocimiento de los requistoslegeles de la igualdad de aportuni- ‘dadcs en ef empleo ‘3. Las habilidades para aplicarlos Objetivos: Paa ser eapaz.de 4. Gitar las reas de supervision afectadas por las leyes laborales sobre la sdscriminaciGn, 2. Identificar as acciones aceptables y no acepeables, ‘3. Exponcr edo obtener ayuda sobre asuntos relacionados com a igual- hd de oportunidades en el empleo ‘4. Deseribir por qué tenemos disciplina accién diseiplinara y procedi- rmientos de quejas ‘5. Deseribir nuestras acciones disciplinarias y procedimientos de quejas, indicando quiénes quedan cubiertos, ‘Como se observa, el propéto se establece antes que nada, Los ajetives expecfics de apren- dlzaje que le iguen dejan pocas dudas acerca de lo que debertslograr la capacieaciéa, Con estos objetivs, los administradores pueden determinar si a capacitacién ha sido eficaz, Como itstraciéa, en el ejemplo anterior, un aprendis seré capa o no de describ cémo adxener ayuda sobre asuntos relacionados con la igualdad de oportunidades en el empleo. Métodos de capacitacion y desarrollo ‘Cuando una persona esti trabajando en un jardin, algunas herramientas son mais itiles que tras para desarrollarGertas areas, Cuando se consideran diversas métodos de capacitacin xy desarrollo se apica la misma logiea, Fn algunos casos, no es posible aprender al mismo tiempo que se realies un trabajo, Aunque una cantidad creciente de capacitacion y desarzo- Ilo tiene lugar en el puesto de trabajo en el momento en el que el emspleado necesita la ca- arin AIETE Capacitaciin y desarrollo 203 Estudio de caso: Naoto de capaci y desl en lol se espera que os pendicas3- ‘en la infomacién conteia an wn caso expo ylomen dcisiones con bore eve nism, acitacn, muchas programas tienen lugar lejos del ambiente del trabajo, Sin importar silos [Programas se imparten internamente ose subcontratan, las empresas utilizan diversos méto- dos para ensefar conocinientos yhabildades la fuerza de tajoy, pr lo regula, seus nis de un solo método, por lo que se habla de eipacitacin combinads.® Por ejemplo, Bret Skou- sen, direetor de desarrollo organizacional y de personal de Black & Decker, explica: “Real- ‘mente nos hemes desplazado hacia un enfoque combinado en lostresitimos aos, Offecemos aprendizaje viral, aprendizaje virtual en vivo, cspaciucién basada en compatadoras y una san abundancia de cursos impartidos por instructores justamente aqui en nuestra universi- ad ya disancia".2"A continuacién se exponen los métodes de capacitacién y desarrollo Cursos impartidos por instructoras I métaxlo de cursos impartidos por instructores continia siendo eficaz para muchos tipos de CyD. Una ventaja de la capacitacin y el desarrollo impartides por instructores es que se puede transmnitir una gran cantidad de informacicin en un periodo relativamente corto, La efi ‘acia de este tipo de programas mejora cuando los grupos son lo suficientemente pequefios para permitir las discusiones, y cuando el instructor es capaz de captar la imaginacién de la ‘clase y usar los recursos multimedia de una manera apropiada, Ader, la personalidad o el ‘risa del instructor podrin emocionar a los estudiantes que quieren aprender. ‘Tiadicionalmente, ls instructores daban sus plivias en frente de los estudiantes, Ahora los instructores pueden transmitir sus conferencias en forma virwal. El instructor todavia ‘tia cargo de a case, pero no est fisicamente de pie frente alos estudiantes, Estos limos pueden hacer pricticamente cualquiera de lasactividades que hacian en un salén de clases ta ? Este se concentra cn las habilidades que deben desarrollar los aprendices para que su desempefioaleance su mximo potencial, conduciendo as al avance en la carrera. Los mentores pueden estar en cualquier parte dentro de la organizacién o in- cluso en otra empresa, Durante afos, sea demostrado que el mentoring es el Factor ms ien- portante que influye en las carreras tanto de hombres como de mujeres, El ooachiag se ‘considera con frecuencia como una responsabilidad del jefe inmediato, quien brinda asisten- cide unamanca uysiniara un mestor pero clenfoque principal encedscmpeto) El qach tiene una mayor experiencia o pericia que el aprendiz y se encuentran la posicién sedi prs crc bec Comes: leaning wc coerestds x ts ru cleus para el desarrollo de administradores y ejecutivos.* “Tradicionalmente, cuando se mencionaba el término mentoring, uno se imaginaba una interaccién cara a cara, Con la tecnologia disponible, y puesto que el tiempo es muy valioso 210 PARTE EIATRE Desarrollo de recursos humanos ‘Mentoring nverso: Proesn en e ca! os empieaos de ‘sofa aprenden de los emplacos mas joveres, Dein induccién y describir el proceso de induccién de los nuevos ejecutvos en la. empresa. Induccidn: xf inial de pan y ona olor a as rues empleados ara iriormaies aoa dea compari (puedo de tabjoy grupo de tae | bajo para el mentor, se puede usar un programa de mentoring basado en Internet, La compafia deserviciosfinancieros Marshall & lisley Corporation (MAI), con sede en Milwaukee, im- plants un programa personalizado de mentoring hasado en Internet. La organizacién puede shora ofrecer programas de mentoring ala toalidad de sus casi 13,000 empleados en todo Estados Unidos, Randy Emelo, presidente de Triple Creek Associates, la compas que tra- bajé con MAI para erear su programa personalizado, afirma: “Con mayor independencia, losaprendices ylos mentores tienen més probabilidades de resolver de dficultadesrelacio- tales y de comprometersea si mismos le una manera més plena con a relacién’ 5° ‘La mayoréa piensa que las mujeres se pueden beneficiar realmente de un mentor feme- nino gue tengs ls conocimients yl experiencia neesara y que les pusds enefar “la tases’. Algunos piensan que tener un mentor es un aspectoesencial par poder llega a cima, y que a fala de dicho mentor explicaria la razén por la eal las mujeres y los grupos ‘minoritarios se topan con el “techo de erisal". Por varias zones, los mentores ticnden a buscar sus imsigenes de espejo. Ya que las mujeres ylos grapos minoritarios no estn igual- ‘mente representados en los niveles més altos de a empresa, a menudo se quedan sin tin mentor, Diversos estudios demuestran quelas mujeres que han tenido un mentor, y muy en especial cuando ese mentor a sido otra mujer, tienen mis probabilidades de mejorar y de ampliar las habilidades de sus eareras, de avanzar profesionalmente, de recibir salarios mis altos y de disfrutar més de u trabajo.” El principal argumentoes que las raujeres y los gea- pos minoritarios quieren ydesean tener las ventajas que brindan los mentores para usar con, cficacia sus talentos y desarrollar su potencial, no solamente en su beneficio persona sino también para asistir a sus empresas. Joan Gosier, una ejecutiva de negocios, asegura: “Es imperativo tener un mentor, Algunos piensan que uno simplemente debe trabajar ardua- ‘mente para avanzar. Pero sin un patrocinidor, uno no conoce las reglas no escritas que lo llevarin al siguiente nivel” S$ ‘Mentoring inverso EI meatoriag invers0 cs un proceso en el cual los empleados de més edad aprenden de los cempleados mis jovenes ? En las organizaciones hay personas que se estin acercando ala ju- bilacin, que no quieren abandonar la empresa y que, ademas, poscen enormes conocimien= tos que no deberian desperdiciarse. Por otra parte, hay jévenes que saben cosas que otros desconocen y quicnes esti ansioses por ampliar sus horizontes. La existencia de estas dos poblaciones diverms, pero que potencialmente se pueden ayudar entre, ha condueidos un mentoring inverso, En Procter 8 Gamble, el programa de mentoring inverso permite a la alta administracin capacitarse en dreas como la biotecnologia, Resine a cientficos ya altos, sudministradores para explorar el efecto potencial de a bioteenologia sobre los clientes, pro- veedlores y negocios generales de P&G. Fl programa de mentoring inverso de General Electric tuvo tanto éxito que crecié para inchuir a los 3,000 altos administradores dela com- pafla. GE incluso recluté aun mentor para el consejo de administraci6n; Scott MeNealy, di- rector cjecutivo de Sun Microsystems. Diesen eee ies tie Hails aia eee tering verso para iencia técnica, y el 26 por ciento x basaba en miembrosmas telat mal pepe elma sheeple stereo beneficios se derivan de ambos grupos. Parece razonable que los administradores nuevos y Jos administradores veteranos puedan aprender unos de otros, Un ejemplo clasico de este intereambio es el director ejecutivo de Microsoft, Bill Gates, quien consulta con regularidad al guri Warren Buffet para pedirle consejo. Induccién La induct es un esfuerzo inical de capucitacién y desarrollo dirigido los nuevos emplea- dos prs informares cred a compa, puesto de rae el grupo deta, Unb una de induceién es may importante porque con frecuencia ls primeras impresion ex $e ene radios Dads Kemer ecrlind: pr gle aden dca gee darse ono en una compaiiia dentro de ms seis primeros meses de empleo. Esta leceién esapli- cable alas impresiones que tienen los recién contratados acerca de sus empleadores, y los programas de induccion dan las organizaciones la oportunidad de iniciar bien una relacin la- oral, Después de tod, en el proceso de seleccin se han invertido cantidades considerables de tiempo, dinero y esfuerzo, Dennis Liberson, vicepresidente ejecutivo derecursos humanos de Capital One Financial Corporation, sefala:“Tenemos programas para mostrar dinmediato al nuevo personal la cultura organizacional y lo que se requiere pura aleanzar el éxito’. arin SIETE Capacitaciin y desarrollo 211 Propésitos de la induccién _Enun estudio, el 44 por ciento de los empleados encuestacos consideraron que noe les ha- bbjan didlo las herramicntas ni los recursos necesarios para tener éxito en ls primers sema- nas de trabajo. Una induccién eficaz tiene mucho que ver en la reduccién de la rotacién de les empleados. Los formatos de induccién son tinicos para cada empresa, Sin embargo, eo ave sion oe describe scontimacide, aS ‘© Lasiewacim del empleo. Desde d inicio dela relacin laboral, es de wtili- cd para el empleado saber cémo se ajusta su puesto de trabajo dentro de 1a estructura y ls meus organizacionales de a empresa. © Politicas y reglas de la compasia. Todo el trabajo dentro de la organiza cid debe realizarse de acuerdo con los linarnientosy ls restrcciones que ‘eablecen ls politcas y ls reglas. Los empleados deben tener claros tales Tincamientos para asegurarse de una transicién adecuadla y uniforme hacia cel imbito de trabyjo. ‘© Remuneracién. Los empleados tienen un interés especial en la obtenci6n de informacién acerea del sistema de reenuneracién. Por lo regular, la administracién da esta informacion durante el proceso de reclutamiento y seleccién, y con frecuencia la reitera durante la induceién, © Gultera corporativa. La cultura de la empresa reflej la forma “como se hacen las coms”, Esto se relaciona eon miltiples aspectos, desde la manera ‘en la que se visten los empleados hasta la forma en la que hablan. Recuerde ‘nuestra exposicin anterior del capitulo 6 acerca de la importancia de la

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