(Article) Seleccion de Personal

Curso Gratis . Cmo realizar una seleccin de Per...
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Cm o e nfre ntar una Se le ccin de Pe rs onal

TEMARIO INTRODUCCION CLASE 1. Los Objetivos del Curso CLASE 2. La Selec c in de Personal: T odos Ganan CLASE 3. El Proc eso de Selec c in de Personal CLASE 4. Rec lutamiento y Preselec c in CLASE 5. Selec c in: pruebas y Entrevistas CLASE 6. Verific ac in de Doc umentos CLASE 7. El Periodo de Prueba CLASE 8. T est Psic olgic os CLASE 9. Cmo mejorar la puntuac in en las pruebas psic olgic as CLASE 10. La Personalidad CLASE 11. Las T c nic as Proyec tivas CLASE 12. Las pruebas Profesionales CLASE 13. Dinmic as de Grupo CLASE 14. La Entrevista de Selec c in de Personal CLASE 15. T ipos de Entrevistas CLASE 16. Entrevista semidirigida CLASE 17. La Entrevista Informal CLASE 18. El Inic io de la Entrevista: La Presentac in CLASE 19. Estudios y Formac in CLASE 20. Preguntas Personales CLASE 21.La Reformulac in Positiva CLASE 22. La Finalizac in de la Entrevista CLASE 23. Despus de la Entrevista CLASE 24. Volver a Contac tar c on la Empresa CLASE 25. El Aspec to Personal CLASE 26. La Comunic ac in no Verbal CLASE 27. Assesment Center CLASE 28. Otras Herramientas de Selec c in de Personal CLASE 29. Inc orporac in al Puesto de T rabajo
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Lecci on 1 Lecci n 1: Los Obj eti vos del Curso. Cmo a fronta r un proceso de sel ecci n de persona l
1. OBJETIVOS DEL CURSO

Este c urso va dirigido a aquellas personas que estn buscando empleo , bien porque estn desempleados o bien porque quieren mejorar su situac in laboral ac tual. La bsqueda de empleo organizada y sistemtic a c omprende varias fases, que sera rec omendable seguir espec ialmente en aquellos c asos en los que la persona que dec ide busc ar empleo no tiene las ideas c laras, no sabe por dnde empezar: Autoc onoc imiento. Conoc imiento del merc ado de trabajo. Establec imiento del objetivo profesional. Planific ac in de ac tuac iones que nos ac erc arn a dic ho objetivo. Contac to c on la oferta de empleo: proc esos de selec c in. Evaluac in de los resultados. La persona que busc a empleo tendra ms posibilidades de lograrlo si lo busc a guiado por un proceso de reflexin sobre c ada uno de los puntos anteriores. En func in de nuestras c ompetenc ias y preferenc ias, as c omo de la situac in del merc ado de trabajo, establecemos un primer obj etiv o profesional . T eniendo el objetivo c laro, es muc ho ms fc il dirigir nuestro c omportamiento. Un objetivo profesional no es algo inv ariable , podemos modific arlo segn se vayan desarrollando los ac ontec imientos. El objetivo profesional lo ac otamos en func in de nuestras posibilidades e intereses as como de la situacin real del mercado de trabaj o . Una vez que hemos dec idido nuestro princ ipal objetivo profesional (ser enc argado de tienda, dependiente, tc nic o de informtic a, diseador de pginas webs...) tenemos que ponernos manos a la obra: visitar empresas, enviar c artas, entregar c urric ulums, llamar a los c onoc idos para que nos orienten y nos ayuden... Generalmente todas estas ac tuac iones llevan su tiempo y a vec es c unde el desnimo. Pero est demostrado que, en general, las personas que ac aban c onsiguiendo antes empleo son aquellas que mantienen una actitud positiv a y activ a durante todo el proc eso. T odo el esfuerzo realizado se ver recompensado con la participacin en procesos de seleccin . Son mltiples las maneras que tienen las empresas para escoger a los futuros empleados : entrevistas, exmenes, pruebas esc ritas, pruebas de ejec uc in, dinmic as de grupo, y otras. El esfuerzo realizado para lograr entrar a formar parte de estos proc esos de selec c in no sirve de nada si no somos efic ac es a la hora de enfrentarnos a ellos. Podemos ser la persona ideal para el puesto, pero si no lo demostramos en el proceso de seleccin no nos v an a escoger.
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La c ompetenc ia en muc has oc asiones es dura, as que no hay que desanimarse y vivir los rec hazos c omo un frac aso; todos los proc esos de selec c in a los que nos enfrentamos son experienc ias de aprendizaje que nos ayudarn a hac erlo mejor la prxima vez. Este c urso pretende daros pautas a las personas que estis busc ando empleo para que afrontis las pruebas de selec c in de personal c on mayores probabilidades de xito. Los obj etiv os del curso son: Conoc er las princ ipales tc nic as de selec c in de personal, sus objetivos y la forma de aplic ac in. Proporc ionar herramientas para enfrentarse c on xito a los proc esos de selec c in de personal. Proporc ionar herramientas para enfrentarse a la inc orporac in al puesto de trabajo una vez que se ha sido selec c ionado/a.
Lecci on 2 Lecci n 2: La Sel ecci n de Persona l : Todos ga na n.
2. LA SELECCIN DE PERSONAL: TODOS GANAN

Los proc esos de selec c in de personal que las empresas llevan a c abo c on mayor o menor rigor, deberan aportar beneficios a ambas partes: al empleador y a los candidatos/as . Las empresas ahorran tiempo y dinero si planific an y llevan a c abo un buen proc eso de selec c in; lograrn un ajuste entre el c andidato/a y el puesto de trabajo. El ajuste c onsiste en que las c ompetenc ias del trabajador sean las adec uadas para desempear el puesto de trabajo, pero adems, en que la personalidad y los valores del c andidato/a sean afines c on el puesto, as c omo c on la c ultura de empresa. El c andidato/a debe plantearse c omo una experiencia de aprendizaj e c ada proc eso de selec c in al que se enfrenta. Si ests busc ando empleo, tienes que evitar c onsiderar c ada proc eso de selec c in al que te enfrentas c omo una situac in estresante y que slo merec er la pena si logras el empleo. Piensa en estas tres ventajas: Efec tivamente, puedes lograr un empleo ; pero que esto no te presione demasiado: lo que logras en realidad es un periodo de prueba en la empresa. Una vez inc orporado es c uando la empresa dec ide si quiere c ontar c ontigo. Si tras un proc eso de selec c in dedic as un tiempo a reflexionar sobre c mo te has desenvuelto, sac ars conclusiones que te sirvan para hac erlo mejor la prxima vez.
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A vec es oc urre (espec ialmente en el c aso de las entrevistas) que el seleccionador da feedback al candidato/a sobre su ej ecucin , inc luso le da alguna informac in de inters sobre alguna oportunidad de empleo en otras empresas. Si esto te oc urre, ten en c uenta que esta informac in es muy valiosa, ya que proc ede de un profesional que c onoc e de primera mano el merc ado de trabajo que te interesa.
Lecci on 3 Lecci n 3: El Proceso de Sel ecci n de P ersona l
3. EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Cuando una empresa dec ide que nec esita a uno o varios empleados para c ubrir nuevas nec esidades, pone en marc ha el proc eso de selec c in. Generalmente, si la empresa es pequea, ser el propio dueo el que selec c ione al personal; las empresas grandes suelen tener Departamento de Recursos Humanos , o bien rec urren a consultoras , que son empresas que se enc argan de todo el proc eso de selec c in de personal, exc epto de la ltima dec isin entre los c andidatos/as finales, que siempre tomar la empresa. A grandes rasgos, la inc orporac in de una persona a una empresa c onlleva las siguientes fases:
a. Anlisis del puesto de trabajo; perfil de exigencias

Cada puesto de trabajo tiene unas propiedades c onc retas, de las que se desprende un perfil de exigencias o un profesiograma , es dec ir, el c onjunto de c ompetenc ias y fac tores que se nec esitan para desempear de forma ptima las func iones propias de un puesto de trabajo determinado. T odo el proc eso de selec c in se guiar por el profesiograma. Veamos un ejemplo: una empresa desea c ubrir un puesto de atenc in al c liente, y valora c omo c ompetenc ias impresc indibles, ordenadas segn la importanc ia c onc edida: - Disposic in para la relac in soc ial/empata - Aptitud verbal/c apac idad de c omunic ac in/autoc ontrol - Razonamiento abstrac to stas sern las c ompetenc ias que los selec c ionadores de esta empresa busquen en los c andidatos/as a travs de las distintas pruebas selec tivas esc ogidas. Si eres demandante de empleo, piensa que c uando te enfrentas a un proc eso selec tivo, tienes ms posibilidades a ms se aj uste tu perfil profesional al profesiograma . Por tanto, c onoc er de antemano las c arac terstic as del puesto al que optas te ayudar a afrontar la selec c in c on ms garantas de xito, ya que podrs preparar un plan de marketing para venderte a ti mismo, c omo veremos ms adelante. Como ejemplo, piensa en la siguiente situac in: Una joven es citada a una entrevista como dependienta de una cadena de ropa. Para optimizar sus posibilidades de ser seleccionada, debera dedicar un tiempo a reflexionar sobre las habilidades de comunicacin que posee, las cuales sin duda son necesarias para el puesto de dependienta. En qu experiencias profesionales y extra-profesionales las ha desarrollado? Qu otros aspectos es posible que valoren de forma positiva? La siguiente tabla te puede ser til c omo gua para reflexionar sobre el puesto de trabajo al que
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ests enc aminando tus esfuerzos de bsqueda. Conoc er en qu medida tu perfil se adapta al puesto te servir para preparar en profundidad las entrevistas de selec c in de personal, a las que sin duda te tendrs que enfrentar tarde o temprano:
Actividad profesional: Tareas
Competencias Actitudes
Destrezas o Conocimientos aptitudes
En la pgina web www.juntadeandaluc ia.es/empleo/orienta puedes enc ontrar doc umentos que rec ogen el anlisis de mltiples profesiones.
Lecci on 4 Lecci n 4: Recl uta mi ento y Presel ecci n.

b. Reclutamiento y preseleccin Es el proc eso por el c ual la empresa localiza candidatos/as potencialmente aptos para desempear el puesto de trabajo que desea c ubrir, y que adems estn interesados en hac erlo. La bsqueda de c andidatos/as puede ser interna o externa a la propia empresa. En el reclutamiento interno , espec ialmente si la empresa es grande, suele hac erse pblic a la oferta de empleo, a travs de los medios habituales de c omunic ac in entre empleados dentro de la empresa. Y, ms que solic itar un c urrc ulum, los c andidatos/as deben c umplimentar una solic itud que c ontiene aspec tos c omo la formac in, la experienc ia profesional, disponibilidad para viajar, motivac in para c ambiar de puesto... y todo aquello que la empresa c onsidere relevante. Por lo tanto, si eres empleado de una empresa y deseas c ambiar de puesto dentro de la misma, lo mejor que puedes hac er es estar al da en lo que a informac in interna se refiere. Cuando una empresa dec ide busc ar c andidatos/as para c ubrir un puesto fuera de la misma, puede rec urrir a las siguientes fuentes , denominadas de reclutamiento externo: - Personas que mantienen c ontac to habitual c on la empresa y que pueden c onoc er c andidatos/as: familiares, c lientes, proveedores... - Centros de formac in - Entidades pblic as y privadas relac ionadas c on el empleo - Empresas de trabajo temporal - Consultoras - Prensa - Internet: portales de empleo Independientemente de la va utilizada por la empresa, el c andidato/a siempre tiene que proporcionar informacin sobre s mismo a travs de los siguientes soportes : -Carta de presentac in -Currc ulum Vitae -Solic itud de empleo en soporte papel -Solic itud de empleo on-line Estas herramientas son las que utilizar la empresa para dec idir si quiere que el c andidato/a en c uestin c ontine el proc eso de selec c in o bien sea desc artado. Por lo tanto, en s mismas, pueden ser consideradas como herramientas de seleccin .
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Lecci on 5 Lecci n 5: Sel ecci n: prueba s y entrevi sta s.

c. Seleccin: pruebas y entrev istas Una vez que la empresa ya c uenta c on un grupo de c andidatos/as potenc ialmente aptos para desempear adec uadamente el puesto a c ubrir, c omienza la selec c in propiamente dic ha. Las tc nic as de selec c in de personal o predic tores son las herramientas que el selec c ionador emplea para tratar de predecir cul ser el rendimiento y la adaptacin al puesto que tendr el c andidato/a que est siendo objeto de evaluac in. Los proc edimientos de selec c in de personal que vamos a tratar en este c urso son: - T ests psic olgic os - T c nic as proyec tivas - T c nic as situac ionales (dinmic as de grupo y test soc iomtric o) - Exmenes profesionales - Entrevista - Assesment Center
Lecci on 6 Veri fi ca ci n de Documentos.

d. Verificacin de documentacin Algunas empresas c omprueban la verac idad de los doc umentos profesionales aportados por el c andidato/a que ha sido elegido (titulac in ac admic a, diplomas de formac in, permiso de c irc ulac in, y todos aquellos mritos que se hayan exigido). Debes ser precav ido c on estas c uestiones, y tener siempre loc alizados los originales de esta doc umentac in. Puedes perder una gran oportunidad de empleo por una situac in que es fc il de prevenir. e. Comprobacin de referencias En oc asiones, las empresas pueden pedir referenc ias al o a los c andidatos/as finalistas, que han superado todas las fases del proc eso de selec c in, antes de tomar la ltima dec isin. Si te piden referenc ias, debes proporc ionar los nombres de personas relac ionadas c on tus empleos ms rec ientes, que puedan hablar positiv amente de ti . Pero puede oc urrirte que los responsables de selec c in de la empresa te pidan permiso para c ontac tar c on otros miembros de las empresas donde hayas trabajado. Dara muy mala impresin si te niegas ; piensa que c uando se ac ude a la c omprobac in de referenc ias, es porque ya has superado prc tic amente
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todo el proc eso de selec c in, es dec ir, ya le has demostrado a la empresa que eres un buen c andidato/a para c ubrir el puesto de trabajo. Con la bsqueda de referenc ias las empresas busc an una prueba ms que c orrobore la impresin positiva que tienen del c andidato/a. f. Informe final En algunos c asos, espec ialmente en los c asos en los que la empresa c uenta c on un departamento de rec ursos humanos o bien c uando ha delegado en una c onsultora para que se enc argue del proc eso de selec c in de personal, se elabora un informe sobre un grupo reduc ido de c andidatos/as, y generalmente sern los directiv os los que tomen la ltima decisin.
Lecci on 7 El Peri odo de prueba

g. Incorporacin, acogida y seguimiento: el periodo de prueba Una vez que los responsables de la selec c in de personal han tomado la dec isin, la persona elegida se inc orpora a su puesto de trabajo. En algunas oc asiones se mantiene una entrevista inic ial en la que se le c omunic a la dec isin al trabajador, y se le dan las direc tric es inic iales. En algunos c asos sta puede ser la oc asin para negoc iar en mayor o menor medida las c ondic iones laborales. En c ualquier c aso, para el nuevo empleado c omienza un periodo de prueba, c uya durac in depender de las c ondic iones estipuladas en el c ontrato. Sin duda alguna, este es el ltimo proc eso de selec c in por al que se enfrenta el c andidato/a. Pese a haber superado entrevistas, c uestionarios, pruebas profesionales, etc ., una empresa puede dec idir presc indir de sus servic ios si luego no se adapta al puesto. Generalmente, los periodos de prueba son ms largos para puestos direc tivos, y para aquellos que requieren mayor c ualific ac in, que para los puestos auxiliares. Es importante entonc es que prepares tu inc orporac in a tu nuevo empleo; dedic aremos tiempo en lec c iones posteriores a esta c uestin.
Lecci on 8 Los Test Psi col gi cos. 4. TEST PSICOLGICOS

Los tests psic olgic os sirven para medir rasgos psic olgic os de forma obj etiv a , es dec ir, evitando c ualquier tipo de influenc ia por parte del profesional. Se c onstruyen y se c orrigen utilizando teora y metodologa estadstic a. Se pueden aplic ar de forma grupal o individual, y generalmente se
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aplic an en formato de lpiz y papel. La utilizac in de este tipo de pruebas no suele ser dec isiva: esto quiere dec ir que se emplean generalmente de forma previa a la entrevista, y as hac er una preselec c in de los c andidatos/as c uyo perfil de aptitudes ms se ajuste al deseado por la empresa. Estas pruebas van dirigidas a medir dos tipos de v ariables : a. Aptitudes b. Personalidad a. Aptitudes Los tests dirigidos a medir aptitudes podemos dividirlos en aquellos que se c entran en la inteligenc ia general y los que miden aptitudes partic ulares, tales c omo las numric as, verbales, espac iales, mec nic as... El supuesto bsic o es que el nivel de inteligenc ia general de las personas inc ide en las diversas aptitudes espec fic as. La investigac in ha llevado a los expertos a c onc luir que distintos tipos de profesiones requieren de un perfil distinto de aptitudes . Es por esto por lo que en los proc esos de selec c in se utilizan bateras, que son grupos de distintos c uestionarios, c ada uno adec uado para evaluar una aptitud distinta. Veamos algunos ejemplos de las aptitudes implic adas en distintas profesiones. Puestos de directiv os y j efes superiores : se suelen emplear tests que midan inteligenc ia general (el llamado fac tor G) y razonamiento lgic o. T ambin pruebas de razonamiento verbal, y de dotes de organizac in. Puestos medios : generalmente se evala la inteligenc ia general, adems de las aptitudes espec fic as que se requiere para la profesin: Administrativ os : aptitudes numric as y de organizac in Tcnicos: aptitud espac ial y/o numric a Informticos: razonamiento lgic o, verbal, numric o, y perc eptivo o de atenc in. Comerciales: razonamiento lgic o, verbal y dotes de organizac in. Puestos de ej ecutores base (vendedores, operarios de taller...) Generalmente se c onsidera que son nec esarias las mismas aptitudes espec fic as de las profesiones de puestos intermedios, c on la diferenc ia de que estos puestos de base no suelen exigir c apac idad de planific ar a medio y largo plazo, sino que se han de resolver c uestiones c onc retas: por lo tanto, se suele prescindir en estos procesos de seleccin de tests de inteligencia general. Operarios de taller y subalternos: atenc in, aptitud mec nic a, aptitud espac ial, c omprensin de rdenes
Lecci on 9 Cmo M ej ora r l a puntua ci n en l a s prueba s pa ra un tra ba j o
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En todas estas pruebas la puntuacin puede mej orar muc ho en la medida en que se prac tic a. Si es probable que te enfrentes c on este tipo de pruebas en tu proc eso de bsqueda de empleo, es importante que dediques un tiempo a su preparac in. Hay muc hos libros public ados que ofrec en diversos tipos de pruebas, as c omo las soluc iones c omentadas. Adems, suelen indic ar el tiempo estimado del que dispones para realizar la prueba. Con tiempo ilimitado, todos seramos c apac es de resolver la mayora de los problemas planteados en las pruebas. La diferenc iac in entre las personas viene por la rapidez c on que resolvemos c orrec tamente las situac iones. En Internet puedes enc ontrar pginas donde realizar tests on-line, tales c omo www.testdeinteligenc ia.c om , www.viajoven.c om o www.c omunae.c om . Es estas pginas puedes tener una aproximac in al tipo de ejerc ic ios que c ontienen las bateras de aptitudes, pero si quieres prepararlas a fondo, lo mejor es que c onsigas un buen material esc rito y que dediques un tiempo diario a su realizac in. Algunas recomendaciones para afrontar las bateras de aptitudes c on xito son: Ac ude a la prueba descansado y relaj ado . Lleva goma, lpiz y papel . Es bueno tomarse unos minutos para relaj arse ; este tipo de pruebas requieren serenidad y muc ha c onc entrac in. Proc ura no distraerte. T en delante un reloj. Generalmente avisan del tiempo que queda para finalizar, pero un reloj propio te ayudar a organizarte mejor. No te pongas nervioso si ves que no te va a dar tiempo a c ontestar todas las preguntas. Es lo normal en muc has de estas pruebas. Como aproximac in, ten en c uenta que slo un 3% de los c andidatos/as c ontesta todas las preguntas. Lee atentamente las instrucciones generales del test, as c omo c ada pregunta. El tiempo que se dedic a a entender perfec tamente la pregunta no es perdido, al c ontrario, garantiza las posibilidades de ac ertar. T rata de c ontestar siguiendo el orden de las preguntas. Es m uc hos tests, los tems ms difc iles estn al princ ipio. T odas las preguntas de un test valen lo mismo, es dec ir, tienen asignada la misma puntuac in. Si no le enc uentras la soluc in pronto a alguno de los problemas, pasa al siguiente . En algunos test, a la hora de c orregirlos, penalizan las respuestas incorrectas , es dec ir, restan puntos. La c antidad de puntos que restan debe estar espec ific ado en las instruc c iones, o bien lo dirn los examinadores. Cada uno debe tomar la dec isin personal de hasta dnde quiere arriesgarse a la hora de c ontestar preguntas de las que no se est seguro, depender de la c antidad de c andidatos/as que opten a la misma selec c in. Como c riterio orientativo, piensa que generalmente son esc ogidos los c andidatos/as c on una puntuac in bastante por enc ima de la media, es dec ir, que se esc oge al 25% mejor. No tienes que c onformarte c on un simple aprobado, por tanto.
Lecci on 10 La Persona l i da d
b. Personalidad La personalidad es la consistencia del comportamiento entre situac iones y a lo largo
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del tiempo de las personas. Los c uestionarios de personalidad que se han ido elaborando a lo largo de los ltimos aos son muy diversos, segn la utilidad para la que se han diseado. As, mientras unos c uestionarios evalan solamente 3 o 4 variables de personalidad, otros abarc an 16 o ms. Es c ierto que unos estn mejor c onsiderados que otros, y que la elec c in queda en manos del personal responsable de la selec c in; es por esto por lo que nos vamos a c entrar en c omentar las caractersticas comunes a c asi todos los c uestionarios de personalidad. Lo primero que debes saber es que la mejor norma a la hora de enfrentarte c on estos c uestionarios es la sinceridad . Cuando queremos lograr un puesto de trabajo, queremos dar la mejor imagen de nosotros mismos. Los psic logos lo saben, y por eso muc hos test de personalidad c ontienen escalas de sinceridad , dirigidas a c onoc er lo sinc ero que es la persona que c ontesta. En algunos c asos la esc ala es eliminatoria, quiere esto dec ir que si una persona punta muy bajo en la esc ala de sinc eridad, se puede proc eder a anular su c uestionario. Por lo tanto, si te tienes que enfrentar a un c uestionario de personalidad, se sinc ero. Cmo se puede medir lo ms objetivamente posible el grado de sinc eridad de una persona? Una forma es mediante preguntas referidas a pequeos defectos que tienen prc tic amente todas las personas. Si una persona no rec onoc e que de vez en c uando hac e esas c osas que todos hac emos, es muy probable que no est siendo sinc ero y que est c ontestando todo el c uestionario tratando de dar una imagen perfec ta. Las preguntas que evalan sinc eridad suelen ser c omo las siguientes (se suele ofrec er tres alternativas de respuesta: si, no, no c ontesta) Nunc a deja para maana lo que puede hac er hoy? Se enfada alguna vez? Alguna vez ha exagerado sus mritos? Ha mentido alguna vez? Le gusta ganar en los juegos? Habla mal algunas vec es de personas que c onoc e? Solamente habla de lo que c onoc e? Siempre llega a tiempo a su trabajo? Se avergenza de algo que haya hec ho alguna vez? Le son simptic as todas las personas que c onoc e? T iene los mismos modales en c asa que c uando va de visita? Como podrs observar, todas las personas hemos presentado alguna vez estos c omportamientos. As que lo mejor es ser sinc ero y rec onoc erlo. Otra forma de valorar la sinc eridad es intercalando la misma pregunta tres o ms v eces , expresada exac tamente igual o de forma muy parec ida. Si, por ejemplo, una vez responde SI, otra NO, y otra NO SE, es posible que no est siendo sinc ero a la hora de responder. Algunos de los rasgos de personalidad objeto de los c uestionarios son la extroversin, la ansiedad, el c ontrol emoc ional, la psic opata, la hipoc ondra... Para determinadas reas profesionales, c omo es el sec tor c omerc ial, se han elaborado test espec fic os que miden las c arac terstic as ms propias de estas func iones, c omo c apac idad de negoc iac in y relac in interpersonal. Al tratarse de pruebas objetivas, sometidas a un c ontrol estadstic o, las respuestas no son libres, sino que se ofrecen v arias alternativ as de respuesta para que la persona elija la que c onsidera ms adec uada. No es bueno que dejes preguntas en blanco , porque eso dific ultara lograr una buena aproximac in a tu verdadero perfil de personalidad. Aunque no enc uentres la opc in de respuesta que refleja exac tamente tu forma de pensar, siempre hay una que se aproximas ms, siendo sa la que debes esc oger. Generalmente se deja un tiempo generoso para c umplimentar los c uestionarios de personalidad. Lee, por tanto, c on detenimiento las preguntas, y trata de dar la respuesta que ms se ajusta a la realidad.
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Lecci on 11 La s Tcni ca s Proyecti va s 5. TCNICAS PROYECTIVAS

El fundamento de estas tc nic as es que las personas proyectan su personalidad a trav s de casi todo lo que hacen , an de forma no consciente . As, por ejemplo, la grafologa, quiz una de las tc nic as proyec tivas ms c onoc idas, afirma que la personalidad se proyec ta en la forma de esc ribir. Hay distintas modalidades de tcnicas proyectiv as . En unas se presenta a la persona un estmulo visual ambiguo y debe dec ir qu es lo que le sugiere. En el test de Rorschach se van presentando 10 lminas c on manc has de tinta sin forma c onoc ida y la persona tiene que dec ir qu es lo que ve en esas manc has. El examinador analizar luego las respuestas para elaborar un perfil de personalidad. En el TAT de Murray, lo que se presentan son lminas c on esc enas dibujadas, y la persona tiene que c ontar una historia. Hay otros test proyec tivos en los que no se presenta ningn estmulo, sino que la persona tiene que dibujar algo. Los tests de este tipo ms c onoc idos son el Test de la Figura Humana , en el que hay que dibujar una persona, el Test del rbol, y el test H-T-P , en el que hay que dibujar en c uatro hojas distintas un rbol, una c asa, una persona, y otra persona del sexo c ontrario a la que se haya dibujado en primer lugar. En la mayora de estas pruebas se pide que se utilic en hojas formato DIN A-4, totalmente en blanc o, sin c uadritos ni lneas. Adems se rec omienda la utilizac in de lpiz. El dibujo ha de realizarse en un ambiente silenc ioso y c uando la persona est tranquila. Una tc nic a muy utilizada en selec c in de personal, y que adems es muy popular es la grafologa , el anlisis de la letra manusc rita para sac ar c onc lusiones sobre la persona. Segn algunos autores, la letra nos permite c onoc er en profundidad las c apac idades intelec tuales de las personas, las aptitudes para el trabajo y el estudio, as c omo la personalidad. Se suele pedir a la persona que esc riba c on bolgrafo, y que lo haga sintindose tranquila y en un ambiente sin interrupc iones. Y lo que esc riba debe firmarlo. El experto analiza la letra, pero tambin la distribuc in en el papel, los mrgenes, la relac in entre los renglones... La princ ipal rec omendac in para afrontar las pruebas proyec tivas es que debes ser sincero y hac er las c osas c on naturalidad. T odo lo que digas y reflejes en el papel es interpretable, y si tratas de esc ribir de una forma que no es la tuya, o dec ir c osas que no piensas, se notar y dars una imagen errnea de tu personalidad. Hay muc has formas distintas de interpretar estas pruebas, inc luso dos examinadores pueden diferir en su c riterio; lo que dibujes, por ejemplo, puede ser interpretado de forma distinta por personas distintas, as que nunc a sabrs qu forma de responder es mejor.
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Lecci on 12 La s prueba s Profesi ona l es 6. PRUEBAS PROFESIONALES

Las pruebas profesionales tienen c omo objetivo evaluar los conocimientos y aptitudes del c andidato/a directamente implicados en el puesto de trabajo. El c andidato/a tiene que enfrentarse a tareas muy similares a las que desempear en el puesto al que aspira. Suelen c onllevar la c alific ac in de apto/no apto, es dec ir, existe un c riterio de rendimiento por debajo del c ual se c onsidera que la persona no est sufic iente c apac itada para afrontar el trabajo. Hay muc ha diversidad de pruebas profesionales, en muc hos c asos los responsables del proc eso de selec c in las disean espec fic amente para una oc asin c onc reta. Algunos ejemplos de pruebas profesionales son: Pruebas de idiomas Pruebas de utilizac in de programas informticos (proc esadores de texto, diseo grfic o) Reparacin de c omponentes elc tric os Ensamblaj e de piezas Exmenes orales o esc ritos de c onoc imientos relac ionados direc tamente c on el empleo Ejerc ic ios de contabilidad Algunas recomendaciones para enfrentarte a estas pruebas son: Asegrate de que has entendido muy bien en qu c onsiste el ejerc ic io que tienes que hac er, y qu resultado final te piden. No tengas reparo en preguntar. Dedic a un tiempo a organizar la tarea en func in del tiempo que te han asignado. Generalmente, no slo se evala el resultado final, sino el proc eso, la forma en que se ha trabajado para alc anzarlo. Es por esto por lo que debes c uidar toda tu ejec uc in.
Lecci on 13 Di n mi ca s de Grupo. 7. DINM ICAS DE GRUPO

La dinmic a de grupo es una tc nic a que rene a varios c andidatos/as, de 6 a 15, normalmente, y se les propone una situac in en la que tienen que alc anzar un obj etiv o
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comn y tomar varias dec isiones. Hay un tiempo limitado, y no se proporc ionan normas. Es el propio grupo el que debe autorregularse . As es c omo van surgiendo distintos roles (el lder, el c histoso, el opositor, el preguntn...) Los observadores de la prueban se fijan en los c omportamientos que presentan los distintos c andidatos/as (soc iabilidad, adaptac in, inic iativa, originalidad, objetividad, c apac idad para asumir riesgos, trabajo en equipo) En definitiva, se van a c entrar ms en la forma en que c ada uno afronta el problema ms que en la soluc in que se ac uerde. El objetivo por parte de los selec c ionadores c uando te enfrentas a una dinmic a de grupo es tratar de predec ir c mo te integraras en la organizac in, si sabrs c ooperar c on el equipo existente, negoc iar c on los proveedores o si te frustrars c on fac ilidad c uando no c onsigas lo que deseas de una operac in c omerc ial, por ejemplo. El tipo de tareas que se proponen en las dinmic as pueden estar relac ionadas c on la ac tualidad, c on temas soc iales, o bien de empresa. El c ontenido, por tanto, puede ser similar a los problemas que se resuelven en el puesto de trabajo, o bien no tener nada que ver, exc epto por el hec ho de que hay que tomar dec isiones y poner a muc ha gente de ac uerdo. Algunos ej emplos son: Se le entregan varios c urrc ulum a los c andidatos/as y se les pide que elijan entre todos a la persona que c ontrataran si ellos tuvieran que tomar la dec isin. Se plantea un c aso prc tic o de marketing para que tomen una dec isin en c omn. De un largo listado de objetos deben entre todos los c inc o que se llevaran a una isla desierta. Algunas recomendaciones para afrontar c on mayores posibilidades de xito una dinmic a de grupo son: Lee con detenimiento el material esc rito que se entregue. Parte de la base de que el resto de personas no son tus enemigos : en esa situac in son c olaboradores c on los que tienes que trabajar para lograr un objetivo c omn. Toma notas si lo nec esitas. Escucha atentamente lo que digan las otras personas. Trata de hacer que hablen los dems c andidatos/as, por ejemplo, ac abando tus intervenc iones c on preguntas del tipo Qu os parec e lo que digo? Os parec e una buena soluc in? Anima espec ialmente a los que estn ms c allados. En tus argumentac iones, trata de integrar lo que dic en los dem s. Es bueno que luc hes por tus ideas, pero sin agresividad; trata de persuadir y conv encer a los dems c on argumentos. Sonre si la situac in invita a ello. T iene mejor ac eptac in la gente que sonre. Vigila el tiempo que va quedando, y avisa a tus c ompaeros de que se ac erc a el momento de ac abar, para as ac elerar la bsqueda de soluc iones. No pienses que lo mej or es ser el lder a toda costa .
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Lecci on 14 La Entrevi sta de Sel ecci n de Persona l 8. LA ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL

La entrevista de trabajo es una de las tcnicas de seleccin de personal ms empleadas . En ms de un 90 % de los c asos, las personas que busc an empleo tienen que enfrentarse a una o varias entrevistas. Hay muc hos tipos, inc luso hay quien dic e que hay tantas entrevistas c omo entrevistadores; pero esto no nos impide enc ontrar c arac terstic as c omunes a todas ellas, ni tampoc o proporc ionar sugerenc ias para afrontarlas c on mayores garantas de xito. Para muc has personas que estn busc ando empleo, la entrevista es la prueba ms dura, y la que mayor nivel de ansiedad les genera. Es c ierto que en una entrevista bien llevada a c abo, podemos proporc ionar muc ha informac in al entrevistador; puede ser la puerta de entrada a un puesto de trabajo, o bien puede exc luirnos pese a haber superado varias pruebas anteriores. Pero debes saber que se puede aprender a mej orar el afrontamiento de las entrev istas de empleo ; se puede hac er c ada vez mejor. T anto la c omunic ac in verbal c omo la no verbal, ambas presentes en una entrevista, son susc eptibles de mejora. La entrevista de selec c in de personal es un dilogo entre dos o ms personas, c on v arios obj etiv os definidos , es dec ir, hay una intenc ionalidad que dirige la c onversac in de una u otra forma. El/los entrevistadores quieren c onoc er si tienes las competencias necesarias para desempear el puesto de trabaj o , y si adems ests motiv ado para ello. Para lograrlo, pueden solic itar informac in sobre: Datos personales, formacin, experiencia laboral.... Es c ierto que esta informac in est disponible en el c urrc ulum, pero sin duda alguna se puede ampliar muc hsimo a travs de la entrevista. Adems, se puede c onoc er la valorac in que la persona hac e de su historial profesional. Modo de ser y de pensar, inquietudes,... Estas variables se pueden c onoc er de forma ms objetiva a travs de c uestionarios y tests. Pero a travs de una c onversac in la interpretac in que se hac e de los datos es ms profunda y dinmic a. El/los c andidatos/as, por su parte, quieren demostrar que pueden y quieren desempear el puesto ; adems, pueden querer conocer con ms detalle en qu consiste el empleo , as c omo las condiciones del mismo (salario, horario, nec esidad de viajar, etc .) Vemos por tanto que las nec esidades de ambas partes se c omplementan, y lo ideal es que durante una entrevista de selec c in de personal, el niv el de comunicacin fuera tan bueno que ambas partes lograran sus obj etiv os . Pero no siempre es as; seguramente has salido alguna vez de una entrevista c on la sensac in de que no has dic ho o preguntado todo lo que queras; o inc luso muy molesto porque no te ha gustado el trato rec ibido. No te desanimes, sin duda alguna de todas las entrev istas que has realizado puedes extraer algn aprendizaj e bueno que te permitir hacerlo mej or en el futuro . Quines suelen llevar a c abo las entrevistas? Generalmente hac en uso de ellas las empresas priv adas . Es una tarea que suele rec aer en el departamento de Rec ursos Humanos, el Jefe de Personal, o el direc tor del departamento donde se enc uentra la vac ante, por ejemplo. A vec es, c uando la empresa es grande, o bien quiere c ontratar a varias personas a la vez, rec urre a una consultora de recursos humanos . Este tipo de empresas ofrec e sus servic ios para dar respuesta a nec esidades relac ionadas c on el c apital humano (formac in, anlisis de puestos, selec c in de personal...) Cuando esto oc urre, es posible que los c andidatos/as selec c ionados por la c onsultora tengan que enfrentarse a una segunda o terc era entrevista c on algn miembro de la empresa que ofrec e el puesto de trabajo. En el c aso de las empresas pblic as y la administrac in, oc urre generalmente que los puestos de trabajo se c ubren a travs de exmenes, concurso de mritos o bien ambos a la vez. Pero en algunos c asos tambin se realizan entrevistas, que suelen llevarse a c abo por un tribunal.
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Lecci on 15 Ti pos de Entrevi sta s
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A. Tipos de entrev istas 1. Entrevista direc ta o dirigida Las preguntas que hac e el entrevistador son muy c onc retas, y las opciones de respuesta estn muy delimitadas . Inc luso pueden limi tarse a un s o a un no. Predominan las preguntas cerradas , por tanto. Algunos ejemplos de preguntas c erradas seran: Cuntos empleos ha desempeado anteriormente? Cul era su salario en su ltimo trabajo? Diga el nombre de una c ualidad positiva que posea. Si te enfrentas a una entrevista de este tipo, puedes tener la sensac in de que te ests enfrentando a un examen oral. Es c omo si estuvieras c ontestando a un c uestionario esc rito, en el que las preguntas y las respuestas son orales. Suele ser ms difcil establecer un clima de confianza entre ambas partes. Pueden utilizar preguntas c erradas para averiguar datos personales y profesionales. A algunas personas este tipo de entrevista les resulta ms fc il, ya que no permite la improvisac in. Para otras, es difc il tratar de c eirse a respuestas tan c ortas, ya que a vec es la ansiedad induc e a hablar ms de lo que quisiramos. Lo c ierto es si nos hacen este tipo de preguntas tan concretas debemos responder escuetamente, ya que ese es el obj etiv o que busca el entrev istador . 2. Entrevista abierta o no dirigida Es una entrevista en la que apenas se hacen preguntas . Se deja hablar al c andidato/a de forma prc tic amente libre. El objetivo es c onoc er su capacidad de analizar, argumentar, estructurar y sintetizar un discurso . En definitiva, evaluar el c omportamiento del c andidato/a en una situac in muy parec ida a la que se produc e en algunos puestos de trabajo, en los que hay que argumentar y evaluar una idea o un proyec to. El entrevistador puede tener inters en que profundic es en alguno de los temas que has menc ionado; te lo har saber dic indotelo abiertamente, pero tambin puede expresar sus intenc iones de forma ms sutil, utilizando las siguientes tc nic as: - Eco : c onsiste en repetir las ltimas palabras que se han dic ho. Si el entrevistador pone en prc tic a esta tc nic a c ontigo, c ontina profundizando en el tema hasta que c onsideres que te resulta difc il c ontinuar. - Silencio: c uando el c andidato/a se queda c allado porque c onsidera que ya ha respondido a la pregunta, el entrevistador se mantiene tambin en silenc io, forzando as a que la otra persona siga hablando. Si esta situac in se te presenta en una entrevista, mantn la c alma y c ontina hablando sobre el mismo tema. T ambin puedes c omenzar a hablar de otro tema que est muy relac ionado c on el anterior. Pese a que en la entrevista no dirigida a travs de estas tc nic as se pretende que la persona que est siendo entrevistada hable extendidamente, no olvides que siempre debers hablar de aspectos profesionales, formativ os y referentes a tu personalidad , es dec ir, de todas aquellas c uestiones que tengan que ver c on el desempeo en el puesto de trabajo. No dejes que los nervios te traic ionen y c omienc es a hablar de c uestiones muy ntimas y personales. Hay otra tc nic a que se suele emplear por parte del entrevistador, esta vez para dar por finalizado un tema. Hac e un resumen de lo que ha dic ho el c andidato/a, y ste debe limitarse a afirmarlo o desmentirlo. A modo de ejemplo, a c ontinuac in se exponen algunas de las cuestiones ms usuales que se plantean en la entrevista no dirigida para invitar a hablar al c andidato/a: -Cmo se desc ribira a s mismo? -Cules son las c irc unstanc ias que ms pueden alterarle? -Qu le hac e pensar que ha tenido xito? -Cmo intenta c onseguir sus objetivos personales y profesionales? -Cundo c onsidera que ha logrado los objetivos que se ha planteado? Como puedes observar, son preguntas muy amplias. La entrevista no dirigida es generalmente ms difc il de afrontar que la dirigida. El candidato/a debe buscar un equilibrio: no hay que ser esc ueto respondiendo, pero tampoc o extenderse tanto c omo para agotar las c uestiones y c omenzar a hablar de temas personales o no relac ionados c on la c uestin planteada.
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Las respuestas deben seguir un orden lgico de argumentacin . T ienen que tener un princ ipio y un final, no hay que limitarse a enumerar detalles c on el simple objetivo de oc upar tiempo. Rec uerda: a travs de estas entrevistas se pretende v alorar principalmente la capacidad de exponer y argumentar alguna cuestin. Es c onveniente adems que trates de recordar el contenido de tus respuestas , ya que en oc asiones te pueden volver a preguntar sobre un mismo aspec to para ver si surgen inc oherenc ias.
Lecci on 16 Entrevi sta Semi di ri gi da o M i xta 3. Entre vis ta s e m idirigida o m ixta

Esta modalidad rec oge tanto el estilo de la entrevista libre c omo el de la dirigida. En general, es la ms utilizada por las empresas y consultoras . Generalmente, las preguntas c erradas, se emplean para sondear informac in muy objetiva. Las abiertas, sin embargo, se utilizan para c onoc er aspec tos de la personalidad, impresiones, opiniones, etc . del c andidato/a. El entrev istador sigue un esquema o guin , que le permite ir c onoc iendo distintas fac etas del c andidato/a: experienc ia laboral, formac in, preferenc ias, c ompetenc ias... Pero a la vez hac e preguntas abiertas para que el c andidato/a se exprese c on libertad y organic e la informac in que quiere proporc ionar. Es muy posible que en esta modalidad de entrevista sea en la que te enc uentres ms c modo, ya que te permite expresarte c on naturalidad, pero a la vez el entrevistador te va dando a c onoc er las reas que le interesan. 4. Entrevista de tensin Esta modalidad de entrevista, afortunadamente, es poc o frec uente. Se emplea en la seleccin de personal que ha de cubrir puestos con un elev ado niv el de estrs . El/los entrev istadores tratan de crear una situacin tensa para v er cmo reacciona el candidato/a . Lo hac en c ritic ndole, ridic ulizndole, e induc indole a error. Generalmente estas tc nic as agresivas suelen emplearlas en la mitad del c urso de la entrevista, ya que as pueden c omparar el c omportamiento normal del c andidato/a c on el que muestra c uando de enfrenta a una situac in violenta. Adems, se puede valorar la c apac idad que tiene de rec uperac in tras dic ha situac in. Si te enfrentas a una entrevista de tensin, debes tratar de no perder la c alma, y no responder c on el mismo nivel de agresividad c on el que ests siendo atac ado. No discutas, pero a la v ez tampoco aceptes las crticas. Responde a ellas con contundencia y de forma brev e. T e puede ayudar a mantener c ierta tranquilidad el hec ho de pensar que el entrevistador est
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representando un papel, y que prec isamente es tu capacidad de mantener el control lo que te puede llev ar a conseguir el puesto de trabaj o.
Lecci on 17 La Entrevi sta Informa l . 5. Entre vis ta Inform al

En algunos sec tores de la ac tividad produc tiva (c onstruc c in, hostelera, pequea empresa), las entrevistas suelen transc urrir de forma bastante informal, se parec en ms a c onversac iones; lo que predomina es la primera impresin que causa el candidato/a , para pasar lo ms rpidamente a ver c mo se defiende en el puesto de trabajo mediante unos das de prueba.
b. Fases de la entrev ista
Vamos a ver ahora que la entrevista no es un bloque, sino un proc eso que pasa por distintas fases, y en todas ellas debes tratar de dar lo mej or de ti , si quieres optimizar tus posibilidades de c onseguir el empleo.
1. Antes de la entrev ista
T an importante c omo la entrevista son los pasos previos que hay que dar hasta el momento de entrar por la puerta de la empresa. A c ontinuac in aparec en una serie de recomendaciones , que siguen el orden temporal: Si prevs una posible llamada para mantener una entrevista de trabajo, ten siempre lpiz y papel cerca del telfono . Avisa a la gente c on la que c onvives de que es posible que rec ibas una llamada de trabajo, y c uando llegues a c asa rev isa siempre todos los nmeros que hayan quedado grabados en tu telfono. Cuando por fin rec ibes esa llamada, s atento y corts , es una forma de que c omienc es a c ausar una buena impresin. Salvo que sea imposible, acepta el horario para entrevistarte que te ofrezc an. Si te dejan elegir, esc oge las franjas horarias c omprendidas entre las 10 y las 12 de la maana, y las 5 y las 7 de la tarde, para ser as de los primeros de la maana o de la tarde: el entrevistador estar menos c ansado. No cuelgues el telfono sin tener claro los siguientes datos: Nombre de la empresa Direc c in c ompleta y exac ta del lugar de la entrevista Nombre de la persona que te va a entrevistar (no insistas si no te quieren dar este nombre, a vec es simplemente te fac ilitarn el nombre de una primera persona de c ontac to, o simplemente no te darn ninguna referenc ia) T elfono de la empresa (tambin puedes c onseguirlo por otras vas) Prepara la entrev ista a fondo , no dejes margen a la improvisac in. La preparac in te llevar a dar respuestas de mejor c alidad, y a sentirte ms tranquilo/a. La preparac in de la entrevista abarc a dos aspectos: Recoge informacin sobre la empresa: produc tos o servic ios que ofrec e, ac tividad ec onmic a, nmero de empleados, proyec c in internac ional, proyec tos... Esta informac in la puedes busc ar en prensa, pginas webs, o hablando c on empleados de la empresa. Prepara las preguntas ms frecuentes: En lec c iones posteriores, enc ontrars listados agrupados por temas de las preguntas que se suelen emplear en la selec c in de personal. Ensaya tus respuestas c on una persona de c onfianza; podis hac er un ejerc ic io de
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simulac in, en el que esa persona adoptara el papel del entrevistador. Sera muy bueno si pudieras grabarte en vdeo y luego ver tu ejec uc in durante repetidos ensayos.
2. Rec epc in Empezamos a dar una imagen en el momento en que llegamos a la empresa, y nos damos a c onoc er a la persona que rec ibe. El tiempo de espera se puede aprov echar para ponerse cmodo (quitarse el abrigo) y relaj arse. Si hay algn tipo de public idad de la empresa en la sala en la que esperamos, es buen momento para leerla: dptic os, revistas internas, etc .
Lecci on 18 Ini ci o de l a Conversa ci n: Presenta ci n 3. Inicio de la conve rs acin; pre s e ntacin

En esta breve etapa es el entrevistador el que toma un papel ms ac tivo. Generalmente se siguen los siguientes pasos: Saludo, presentacin: debes esperar a que el entrevistador se dirija a ti. Esprate a sentarte a que l te lo indique. Espera a que te tiendan la mano, y c uando lo hagan, ofrec e la tuya c on firmeza pero sin brusquedad. La presentac in debe ser formal y educ ada. Creacin de un buen clima de confianza: en algunas oc asiones, el entrevistador c omentar algo sobre un tema banal, para relajar el ambiente y ayudarte a relajarte. Por ejemplo, dir algo sobre el tiempo, o sobre alguna c arac terstic a del edific io... Las posibilidades son mltiples. Responde a estos c omentarios c on naturalidad y brevedad. El momento de luc irse hablando an no ha llegado! Brev e resumen acerca de la empresa y de las caractersticas del proceso de seleccin: en algunas oc asiones, el entrevistador proporc iona informac in detallada sobre el puesto a c ubrir, c omo por ejemplo: -Nombre del puesto -Departamento al que pertenec e -Func iones y responsabilidades -Personas a c argo No siempre se proporc iona esta informac in al princ ipio de la entrevista; algunos entrevistadores c onsideran que disponer de ella hara que los c andidatos/as modific aran sus respuestas, as que prefieren desc ribir el puesto al final de la entrevista, o bien informar exc lusivamente al c andidato/a selec c ionado. Por lo tanto, trata de averiguar todo lo que puedas sobre el puesto vac ante a travs de tus propios medios antes de ac udir a la entrevista. En c ualquier c aso, en este momento de la entrev ista debes limitarte a escuchar activ amente , c omo muc ho haz alguna pregunta breve si lo c onsideras importante, pero piensa que lo que el entrevistador quiere es pasar lo antes posible a c onoc er ms sobre ti, para valorar tu posible inc orporac in al puesto de trabajo. 4. Obtenc in de la informac in: preguntas ms frec uentes
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Esta es la fase de la entrevista que oc upar mayor tiempo. El entrev istador efectuar preguntas ms o menos concretas en funcin de lo dirigida que pretenda hacer la entrev ista. A c ontinuac in se exponen las princ ipales reas de inters que se suelen sondear en una entrevista de trabajo, as c omo ejemplos de posibles preguntas que te pueden hac er en c ada una de esas reas. Te serv ir muchsimo para superar una entrev ista de trabaj o el hecho de trabaj ar sobre estas preguntas prev iamente. No se trata de que prepares las respuestas y te las aprendas de memoria. Perderas muc ha naturalidad, probablemente, a la hora de la verdad. Se trata de que hagas una reflexin seria y sinc era sobre las preguntas, y tener c laras las direc tric es de tus respuestas, el mensaje que quieres dar, no tanto la forma exac ta. Hay que contestar de forma sincera, y a la v ez resaltando lo positiv o. Cada vez que hayas reflexionado sobre una pregunta, prac tic a las respuestas. Sintate delante del espejo, formlate a ti mismo la pregunta que ests ensayando y respndete. Si c uentas c on la ayuda de una persona de c onfianza, c omo se ha menc ionado anteriormente, mejor.
Datos personales y familiares
No siempre es as, pero algunas empresas optan por inc luir preguntas de la esfera personal y familiar del c andidato/a. Estas empresas estn interesadas en c onoc er aspec tos c omo: Ambiente soc ioec onmic o de proc edenc ia Ambiente familiar de origen Situac in familiar ac tual (tipo, nec esidades, dedic ac in de tiempo...) Debes saber que ests en pleno derec ho de negarte a c ontestar a estas preguntas. Pero tambin es c ierto que un buen entrevistador jams va a pedirte que profundic es es c uestiones de este tipo. Simplemente pretende hacerse una idea ms completa del tipo de persona que eres , para poder predec ir mejor tu desempeo en el trabajo. As que si te interesa muc ho el puesto de trabajo, y las preguntas te son formuladas c on c orrec c in y disc rec in, no te sientas mal por c ontestarlas.
Lecci on 19 Estudi os y Forma ci n Es tudios y form acin

El historial formativo del c andidato/a ser c on elevada probabilidad objeto de bastante inters por parte de c ualquier entrevistador. El c onoc imiento de este historial permite inferir, en parte, las c ompetenc ias para desempear el puesto, los intereses y motivac iones, la c apac idad
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intelec tual, extensin y profundidad de los c onoc imientos, c onstanc ia, responsabilidad, versatilidad, reac c in ante la autoridad... En definitiva muc has de las c ualidades que tambin se ponen en juego a la hora de desempear un puesto de trabajo. La formac in se entiende que abarc a los estudios reglados, tanto los bsic os c omo los superiores, as c omo la formac in no reglada (c ursos). Algunas de las preguntas a las que te puedes enfrentar son: En qu asignaturas ha obtenido mejores resultados? Y peores? Por qu? Cules eran sus asignaturas preferidas? Y las menos preferidas? Cmo era su relac in c on los profesores? Piensa seguir estudiando? Partic ipaba en ac tividades extraac admic as? Cmo se c oste los estudios? Por qu eligi esa c arrera? Cules eran sus notas? Desc riba el esfuerzo que le requeran los estudios Si volviera atrs en el tiempo, elegira la misma formac in? Si no es as, Cul? Por qu abandon los estudios? En qu piensa que le ha influido su formac in en su c arrera profesional? La rec omendac in general a la hora de c ontestar estas preguntas es tratar de dar una v isin optimista de la poca de formacin . Debes reflexionar sobre los aspec tos positivos que tuvieron tus experienc ias positivas, y de los negativos sera bueno que extrajeras c onc lusiones para el futuro. Lo ideal es transmitirle al entrevistador la idea de que la formac in es positiva en c ualquier c aso; siempre es preferible un c andidato/a que est dispuesto a formarse, a aprender.
Experiencia profesional
Generalmente gran parte de la entrevista se c entrar en este apartado. Al entrevistador le interesa c onoc er del c andidato/a la efic ac ia en el trabajo, las c apac idades y c ompetenc ias de las que dispone, la motivac in, las relac iones interpersonales en el mbito laboral... A modo de orientac in, se ofrec en las siguientes preguntas que suelen formularse referidas a la experienc ia profesional: Qu es lo que ha aprendido de su trabajo anterior? Qu func iones ha desempeado en sus puestos anteriores? Desc riba su relac in c on su jefe anterior. En qu c oinc ida? En qu no? Rec uerde tres situac iones problemtic as de sus anteriores empleos. Cmo las resolvi? Qu ha logrado usted en su ltima empresa? Por qu c ambi de trabajo? Por qu abandono su empleo para c omenzar a busc ar otro? Qu fue lo que ms le gust de su empleo anterior? Y lo que menos? Cmo c onsigui el empleo que tiene ac tualmente? Diga c ul es su mayor motivac in a la hora de trabajar (dinero, poder, soc ializac in...) Cul es su retribuc in ac tual? Qu piensa que debera c obrar si es elegido para desempear este puesto? Prefiere trabajar slo o en grupo? Qu medios c onsidera que son ms efic ac es para influir en la gente? Cunto tiempo ha estado usted en el paro? A qu atribuye haber estado tanto tiempo desempleado? Dos rec omendac iones importantes: la primera hac e referenc ia a las preguntas referidas a empleos anteriores. Nunca debes ser excesiv amente crtico con otras empresas y con
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compaeros anteriores . No est bien valorado. T rata de reflejar tambin los aspec tos positivos de tus empleos anteriores. La segunda rec omendac in trata sobre el momento en que nos preguntan lo que nos gustara c obrar. Si ests busc ando tu primer empleo, sera bueno que la cifra que des se equipare a las que ofrecen otras empresas del sector para puestos como el tuyo y para personas que empiezan por primera v ez . Si desc onoc es estas c antidades, puedes c ontestar que, aunque el sueldo te parec e importante, lo que ms te interesa es c omenzar a adquirir experienc ia profesional. Si ya tienes experienc ia profesional, da una c ifra que sea ligeramente inferior a tu retribuc in anterior; no exijas demasiado, ya que las empresas suelen c onoc er las c ifras que ofrec e la c ompetenc ia, y no sera c onveniente que pidas ms dinero del que es habitual en el sec tor.
Lecci on 20 Pregunta s Persona l es

Preguntas personales Se inc luyen aqu preguntas acerca de opiniones, v aloraciones y percepciones del candidato/a sobre s mismo y sobre los dems. T odas estas c uestiones, al ser subjetivas, son difc ilmente evaluables; lo que interesa es saber extraer la parte positiva de nuestra forma de ser, que sin duda existe. T odas las formas de ser tienen ventajas, depender del c ontexto. Adems, es conv eniente dar la imagen de que contamos con apoyo social (amigos, familia, parej a) Probablemente, preparar este tipo de preguntas te c ueste trabajo; pero no por eso dejes de hac erlo. Si improv isas en las entrev istas, es fcil que des respuestas tpicas e impersonales. Veamos algunos ejemplos: Cmo c ree que le ven sus amigos? Hbleme de usted, de su forma de ser. Enumere tres defec tos suyos. Justifique su respuesta. Enumere tres virtudes que le c arac teric en, y justifquelas. Cules son sus mayores virtudes y sus mayores defec tos en relac in a su forma de trabajar? Cmo suele tomar dec isiones? Impulsivamente? Planific a? Cuente un problema serio que haya tenido en su vida, y c mo lo afront. Qu planes tiene de futuro? Qu situac iones le provoc an malestar o tensin? Cmo piensa que son sus relac iones c on sus c ompaeros de trabajo, inc luyendo subordinados y
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superiores? Qu tipo de personas le sac an de quic io en el trabajo? Cuente un error c ometido en el pasado del que obtuviera una enseanza importante. Qu problemas de salud tiene? Qu le parec en los viajes por motivo de trabajo? Cmo reac c iona su esposa/o c uando debe permanec er trabajando fuera de horario? Activ idades e intereses actuales Las preguntas sobre nuestros intereses y afic iones tienen como obj etiv o conocer ms acerca de nuestra forma de ser . En general, est bien v alorado dar la imagen de que somos personas que ocupamos de forma activ a el tiempo libre , no limitndonos sim plemente a dejar que pase, mediante algn tipo de afic in o inters. T ambin es positivo el hec ho de c ompartir parte de nuestro tiempo libre c on otras personas; ambas variables son indic adoras de bienestar y salud psic olgic a. Algunas preguntas podran ser: Qu le gusta hac er en su tiempo libre? Hasta qu punto c onsidera que est integrado en su c omunidad? Desc riba a su familia Prac tic a algn deporte?
Preguntas difciles A c ontinuac in se expone un listado de preguntas difc iles de enc uadrar en alguno de los apartados anteriores, ya que son tan generales que abarc an varios a la vez. La rec omendac in general para afrontar estas preguntas sigue siendo la misma que en los c asos anteriores: dedic a un tiempo a la reflexin y a su preparac in, preservando siempre la sinc eridad de tus respuestas. Qu es lo que ms te ha interesado de nuestra empresa? Cmo nos has c onoc ido? Por qu quieres trabajar aqu? Ests barajando otras ofertas? Cules? Qu nos ofrec es t que te haga mejor c andidato/a que los dems? Qu es lo que busc a en un puesto de trabajo? Cmo le gustara estar dentro de c inc o aos? Diga alguna razn por la que deberamos elegirle Cunto tiempo piensa que permanec er c on nosotros si dec idimos c ontratarle? Considera que ha tenido xito en su vida profesional? Por qu busc a trabajo? En general, en este tipo de preguntas debes reflej ar inters por la empresa y por el tipo de trabaj o . Es bueno que antes de ac udir a la entrevista hayas busc ado informac in sobre la empresa: produc tos o servic ios que ofrec e, volumen aproximado de empleados, proyec tos que tengan previstos, relac iones c omerc iales... Las preguntas relac ionadas c on lo que t podras ofrec er y aportar a la empresa las superars satisfac toriamente si has reflexionado previamente sobre ellas. No se trata de que aportes una lista innumerable de virtudes; lo importante es que relac iones c ualidades positivas tuyas (c onoc imientos, ac titudes, destrezas) c on el puesto de trabajo, y que sepas justific ar esa relac in. Por ejemplo, una persona podra dec ir que se c onsidera agradable y atenta c on los dems, y que eso lo c onsidera muy importante para el puesto de dependiente al que opta. Las preguntas referidas a nuestras expec tativas y planes de futuro sera bueno que las afrontaras mostrando c ierto inters por promoc ionar y desarrollar una c arrera profesional dentro de la empresa, pero sin exc ederte.
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Lecci on 21 La Reformul a ci n P osi ti va
La reformulacin positiv a En oc asiones el entrevistador, adems de hac erte preguntas, puede exponerte alguna objec in que ve en ti para oc upar el puesto de trabajo. Es bueno que prev iamente hayas reflexionado sobre tus puntos dbiles, para que tengas clara la forma en que puedes suplir esas debilidades, o incluso, las v entaj as que conllev an y en las que el entrev istador puede no haber pensado. Por ejemplo, una situac in que se da c on frec uenc ia es que las empresas piensen que el c andidato/a no tiene experienc ia, pese a que c uenta c on muc has c apac idades. Una buena respuesta por parte del c andidato/a es hac er c aer en la c uenta de que la empresa puede formarle c on muc ha fac ilidad, ya que no tiene hbitos adquiridos de otras formas de trabajar, o bien el hec ho de la enorme motivac in que c onlleva ac c eder a un primer puesto de trabajo. Veamos algunas de las obj eciones ms frecuentes que se suelen presentar en las entrevistas, as c omo posibles formas de afrontarlas. Es importante que no te las aprendas de memoria. T rata de expresar la idea c on tus propias palabras, transmitirs muc ha sinc eridad: Es usted demasiado mayor - La experienc ia ac umulada me servir muc ho. - Debido a mi edad, estoy ac ostumbrado/a a elevados niveles de responsabilidad, tanto en el trabajo c omo en mi vida personal. No tiene experiencia en el puesto - Es por eso por lo que tendr mayor c apac idad de adaptac in. - Estoy muy motivado/a ante la posibilidad de c omenzar a trabajar por primera vez. - Asimilar mejor las c osas. - Es c ierto que no tengo experienc ia, pero mi formac in es muy til para este empleo. - La falta de experienc ia la c ompenso c on mi gran potenc ial. Fracas en los estudios - Yo dira que fue la inmadurez propia de aquella edad. - No fue un frac aso; dec id dejar los estudios para ponerme a trabajar; ahora soy un/a buen/a profesional, me he formado de otra manera. No se aj usta al puesto - No c umplo todos los requisitos, pero c onfo en mi c apac idad de aprendizaje.
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Pas mucho tiempo desempleado/a - Es c ierto, pero no estuve sin hac er nada, dediqu el tiempo a aprender informtic a y a definir mejor mi objetivo profesional. Est muy nerv ioso/a - Es c ierto, este trabajo me importa muc ho y no puedo evitar c ierta ansiedad. - Soy bastante transparente a la hora de expresar mis sentimientos. - Cuando estoy c erc a de c onseguir algo que deseo y para lo que estoy c apac itado/a, no puedo evitar sentirme inquieto/a. Est casado/a - Eso me ha hec ho ser ms responsable y c omprometido/a. - El matrimonio es un c ompromiso responsable c on otra persona, y eso se transmite al mundo del trabajo. Est soltero/a Eso me supone mayor disponibilidad geogrfic a y horario; soy bastante autnomo/a.
Lecci on 22 La Fi na l i za ci n de l a Entrevi sta . 5. Finalizacin de la e ntre vis ta

Generalmente, la entrevista finaliza c uando el entrevistador informa al c andidato/a de c ules sern las siguientes fases del proc eso de selec c in (nuevas entrevistas, pruebas psic otc nic as), o bien dando a c onoc er la forma de c ontac to y los plazos aproximados para c omunic ar la dec isin al c andidato/a. Y en la mayora de las oc asiones, se le hac e el ofrecimiento al candidato/a de preguntar alguna c uestin que c onsidere importante. Esta es una oportunidad de demostrar que conoces la empresa, y que el puesto te interesa realmente. Hac er unas preguntas interesantes aumentar tus posibilidades de ser selec c ionado, adems de que puedes obtener informac in para tomar tus propias dec isiones. T ienes por tanto que dedicar un tiempo antes de acudir a la entrev ista para preparar una pequea batera de preguntas, aunque luego slo formules tres o c uatro, depender de c mo transc urra la situac in. Formula las preguntas de forma que quede c laro que c onoc es la empresa; por ejemplo, puedes dec ir En su pgina web hablan de nuevos proyectos. El puesto de trabajo al que opto est relacionado con ellos? Sera adems estupendo si preguntaras algo relac ionado c on alguna de las c uestiones que te plantearon a ti. Por ejemplo: Antes me ha comentado que la persona contratada se incorporara a un equipo de trabajo ya formado. Cunto tiempo lleva funcionando ese equipo? Como sugerenc ia, a c ontinuac in se plantean algunas posibles preguntas para hac er: Cules son las func iones c onc retas del puesto vac ante? Qu se espera que logre c on mi trabajo si soy selec c ionado/a? Cules son los desafos y problemas ms importantes c on los que me puedo enfrentar si me eligen?
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El puesto vac ante es temporal, o tienen previsto su c ontinuidad en el tiempo? Si soy selec c ionado/a, tendr ac c eso a los planes de formac in de la empresa? Cuntas personas trabajan en el departamento al que pertenec e el puesto? En el c aso de ser selec c ionado, trabajar solo o en equipo? Para dar por finalizada la entrevista, puedes dej ar para el final preguntas como las siguientes , si no te han ac larado esta informac in durante el transc urso de la entrevista: Hay algn otro proc eso de selec c in despus de esta entrevista? Cul ser la forma de c ontac tar c on el/los c andidatos/as elegidos? Hay una c uestin muy interesante y polmic a a la vez: algunos autores plantean la posibilidad de que el candidato/a aprovec he la posibili dad de hac er preguntas y le pida al entrev istador opinin sobre cmo ha sido su forma de desenv olv erse en la entrevista; si c onsideramos que c ada entrevista de trabajo, aunque no seamos selec c ionados, es una oportunidad de aprender para hac erlo mejor la prxima vez, quizs no sea mala idea preguntarle al entrevistador. Pero lo c ierto es que los entrevistadores no siempre reac c ionan bien ante esta petic in, ya que para ellos no es relevante el aprendizaje que pueda extraer el c andidato/a, inc luso pueden c onsiderarlo una prdida de tiempo. En el c aso de que dec idas pedir opinin de tu ac tuac in, puede serte til c omenzar c on una pregunta del tipo Puedo hacerle una pregunta que me interesa bastante de cara a seguir afrontando mi bsqueda de empleo? Si la respuesta es positiva, una sugerenc ia sera En qu piensa que puedo mejorar mi forma de afrontar las entrevistas?. Agradec e c ortsmente todos los c omentarios que te hagan, y los negativos no los c onsideres ofensas personales; una reflexin posterior sobre ellos te permitir sin duda hac erlo mejor en otras entrevistas. Hemos hablado de preguntas que puedes formular para mejorar la impresin que dejas al entrevistador. T ambin hay preguntas que no es bueno que plantees . Son las c uestiones referidas al salario, el horario, las vac ac iones o el tipo de espac io donde se desarrollar el trabajo. Reserv a estas preguntas para una segunda entrev ista , c uando la empresa ya haya manifestado algn tipo de inters en tu c andidatura, frente a la de otras personas.
Lecci on 23 Despus de l a Entrevi sta .
6. De s pu s de la e ntre vis ta
Una vez que terminas la entrevista, no pienses que tu labor ha ac abado. An te quedan dos tareas por hac er:
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a. Autoev aluacin b. Volv er a contactar con la empresa a. Autoev aluacin El afrontamiento de entrevistas de selec c in de personal no servir de nada si no dedic as un tiempo a evaluar tu propia ejec uc in, para intentar hac erlo mejor en oc asiones posteriores. Las siguientes c uestiones te pueden servir c omo gua para reflexionar: Nombre de la empresa y del entrevistador, si se c onoc e: __________________________________________________ Fec ha de realizac in de la entrevista: __________________________________________________ Qu informac in de la empresa que hubiera sido nec esario tener? ________________________________________________________________ Qu aspec tos debo mejorar? _________________________________________________________________ Qu aspec tos positivos he destac ado ante el entrevistador? _________________________________________________________________ Qu aspec tos negativos he transmitido? _________________________________________________________________ Qu c uestiones han quedado pendientes? ________________________________________________________________ Cul ha sido el momento en que me he sentido ms inc modo/a? _________________________________________________________________ Qu informac in no pude expresar c on c laridad y hubiera sido importante hac erlo? ________________________________________________________________ Una vez que hayas pensado sobre estas c uestiones, toma nota de tus reflexiones; as podrs ir planteando respuestas alternativas para las siguientes entrevistas.
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Lecci on 24 Vol ver a conta cta r con l a empresa

b. Volv er a contactar con la empresa Con esta ac c in puedes enterarte de si has sido selec c ionado, o al menos de c mo transc urren los plazos de toma de dec isiones por parte de la empresa. Pero lo ms importante es que puedes lograr que la empresa se dec ante por tu c andidatura grac ias a este c ontac to posterior. El c ontac to c on la empresa puede ser: A travs de una llamada de telfono : llamar a la empresa para c onoc er el estado de tu c andidatura requiere de una evaluac in de la situac in, para evitar dar la sensac in de que ests presionando. Si la empresa es muy grande, y hay muc hos c andidatos/as, lo mejor es enviar una nota de agradec imiento. A travs de una carta de agradecimiento: no c uesta nada, y puede ser dec isiva; si por ejemplo quedan tres c andidatos/as en igualdad de c ondic iones, posiblemente sea elegido/a el que esc riba una buena c arta de agradec imiento. Piensa que c on la c arta c onsigues que piensen de nuevo en ti, y te diferenc ias del resto de c andidatos/as, ya que ests demostrando ms inic iativa que los otros; adems, ests rec onoc iendo el trabajo de la persona que te ha entrevistado, y nunc a est de ms. No dejes pasar ms de dos das para enviar la c arta. La forma y los c ontenidos de este tipo de c arta son los siguientes: Fecha Nombre del entrevistador y puesto que ocupa Nombre y direccin de la empresa Apreciado Sr. o Sra. ______ Primer prrafo: agradecimiento por la entrevista mantenida. Segundo prrafo: recordar el inters por el puesto, as como aquellas aptitudes o experiencias que de poseen ms aptas para el puesto. Se puede mencionar tambin algn aprendizaje obtenido de la entrevista (por ejemplo, un proyecto nuevo que vaya a poner en marcha, o un nuevo producto) Tercer prrafo: dar de nuevo las gracias y recordar la forma de contactar contigo en caso de ser seleccionado. Atentamente _____________ (dejar un espacio para la firma y poner debajo el nombre) La nota de agradec imiento es impresc indible para ac ompaar el envo de doc umentac in que te sea requerida, c omo por ejemplo tu diploma universitario, o algn c arn profesional. T en presente las siguientes recomendaciones a la hora de redac tar tu c arta de agradec imiento: Redc tala a ordenador ; si la esc ribes a lpiz, c uida muc hsimo la letra, para que sea fc ilmente inteligible. No c opies tu c arta; trata de crear la tuya propia ; se detec ta fc ilmente una c arta c opiada c ompletamente de un modelo. Deja amplios mrgenes y separaciones entre prrafos . Son imperdonables las faltas de ortografa.
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Lecci on 25 El Aspecto Persona l c. El as pe cto pe rs onal

La dec isin que tomen sobre tu c andidatura el o los entrevistadores no vendr determinada exc lusivamente por el c ontenido de tus palabras. La imagen que des a trav s de tu aspecto personal es determinante. Es c ierto que la ropa adec uada para asistir a una entrevista de trabajo c ambia en func in del puesto y de la empresa; pero s hay una norma c omn: es preferible ir un poco ms formal de lo que es habitual en la empresa que pasarse por exceso y llamar demasiado la atencin . Evita los c olores fuertes, y lleva la ropa limpia. Si eres mujer, no abuses de los esc otes y faldas demasiado c ortas; en general, no te favorec er llevar ropa muy estrec ha. Evita tambin los zapatos de tac n muy alto. El peinado tambin es importante. Si eres mujer, es c onveniente que lleves un peinado disc reto. Si eres hombre, tengas el pelo c orto o largo, llvalo limpio y peinado; en el c aso de que lo tengas largo, rec getelo en una c ola. Rec uerda afeitarte perfec tamente para ac udir a la entrevista. Si tienes barba o bigote, rec rtatelos para dar sensac in de que los c uidas. Las uas tienen que estar c ortas y limpias. Si eres mujer y sueles pintrtelas, usa para la oc asin un c olor muy disc reto. Si te sudan las manos, puedes ponerte un poc o de polvo de talc o antes de salir de c asa, ya que ayudarn a mantener las manos sec as; dar la mano y dejar sensac in de humedad c ausa muy mala impresin en la otra persona. El maquillaj e es una c uestin que preoc upa a muc has mujeres. La rec omendac in sera la misma que en el c aso de la ropa: maqullate de forma disc reta. Proc ura adems que tus joyas y c omplementos sean tambin poc o llamativos. Es c onveniente que lleves a la entrevista una copia de tu currculum y de la carta de presentacin que le acompaaba , si es el c aso; tambin la doc umentac in que ac redite tus mritos profesionales y ac admic os, y un c uaderno y un bolgrafo por si tienes que tomar alguna nota. T odos estos materiales gurdalos de forma ordenada en un maletn o en una carpeta . Si tienes que sac ar la doc umentac in en algn momento de la entrevista, c ausara muy mala impresin al entrevistador ver el interior desordenado. Por ltimo, menc ionar que j ugara en tu contra tener el mv il encendido durante la entrev ista . Si de te olvida apagarlo y suena, apgalo inmediatamente y pide disc ulpas. El hec ho de que ac eptaras la llamada sera c aso c on toda probabilidad interpretado c omo una falta de inters por parte en el puesto de trabajo.
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Lecci on 26 La Comuni ca ci n no verba l d. La com unicacin no ve rbal

Igual de importante es lo que dec imos que nuestra ac titud y nuestra postura durante la entrevista. La postura y la forma de mov er el cuerpo tienen que estar acorde con nuestras palabras. En c aso de que entren en c ontradic c in, el entrevistador tendr ms en c uenta lo que exprese nuestro c uerpo ms que el c ontenido de las palabras. Analic emos algunas de las variables implic adas: El saludo: debemos dar la mano firmemente, c on dec isin, pero evitando estrujar la mano de la otra persona. Si te sudan las manos, sc atelas justo antes de entrar. Esprate a que el entrevistador c omienc e el saludo ofrec iendo su mano antes de extender la tuya. Modo de sentarse: esprate a que te lo i ndiquen para sentarte. La silla no debe estar ni exc esivamente pegada a la mesa ni muy alejada, debes busc ar el trmino medio. Apoya la espalda en el respaldo, y si la silla es giratoria, proc ura no moverla. Es mejor no c ruzar las piernas, pero si no puedes evitarlo, hazlo slo si no sobresalen por enc ima de la mesa. Gestos: los gestos deben ser naturales, esto signific a que deben ac ompaar y apoyar el c ontenido de las palabras. Por el c ontrario, los tic s c ausa muy mala impresin, ya que transmiten sensac in de nerviosismo y falta de c ontrol emoc ional. T ic s frec uentes son frotarse las manos, rasc arse el pelo, mover la nariz, morderse las uas... La mejor forma de darnos c uenta de la presenc ia de tic s es grabarnos durante la simulac in de una entrevista. Manos: no tengas nada en las manos, bolgrafo, llaves, ya que as tambin transmitiras nerviosismo. Las manos debes moverlas de forma relajada, ac ompaando a tus palabras. Evita por tanto c ruzar los brazos, c olc alos sobre tus piernas, si lo prefieres entrelazando las manos. Mirada: es fundamental mirar a los ojos, aumenta en la otra persona la sensac in de seguridad y sinc eridad. Si hay ms de un entrevistador, rec uerda que debes ir rec orriendo c on tu mirada a todos ellos. Pero tambin ten en c uenta que una mirada sostenida fijamente puede resultar violento para la otra persona. Puedes retirar la mirada durante unos segundos, espec ialmente c uando ests hablando t. Sonrisa: la sonrisa mejorar tu valorac in. Sonre al saludar, y al despedirte, y en aquellos momentos de la c onversac in en que est justific ado. Las personas que sonren son valoradas c omo ms agradables y soc iables, variables indic ativas de ser potenc ialmente buenos/as trabajadores/as en equipo. Volumen y claridad de la v oz: el volumen de voz debe ser ac orde c on la distanc ia c on el entrevistador, y hay que voc alizar perfec tamente, la otra persona en ningn momento debe tener dific ultades para entendernos.
Lecci on 27 Assesment Center 9. ASSESM ENT CENTER

Es uno de los proc edimientos de selec c in de personal de mayor c omplejidad y c apac idad predic tiva que existen ac tualmente. Debido a su elevado c oste de medios y tiempo para su c orrec ta aplic ac in, se suele utilizar nic amente en la seleccin de altos cargos y j v enes ej ecutiv os sobre los que la empresa
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para la que trabajan se est planteando planes de c arrera. El Assesment Center c onsiste en exponer a los candidatos/as a v arias situaciones simuladas, pero lo ms parecidas posible a la realidad cotidiana de trabaj o en la empresa ev aluadora . El objetivo es evaluar en los c andidatos/as aspec tos profesionales y personales: - Inteligencia general , aptitudes verbales, numric as.... - Habilidades y destrezas profesionales - Conocimientos , espec ialmente en m aterias de alto valor, tales c omo el ingls y la informtic a. - Rasgos de personalidad - Habilidades especficas de puestos de responsabilidad , tales c omo planific ac in, toma de dec isiones, motivac in para el puesto, mando, c ontrol/supervisin, anlisis, argumentac in, dotes de persuasin, liderazgo, mentalidad empresaria, adaptac in al trabajo bajo presin y pensamiento divergente. Generalmente, las personas implic adas osc ilan entre oc ho y doc e c andidatos/as (lo ms homogneos posible) y 3 4 evaluadores. La mayor parte de las tc nic as que rec oge el Assesment Center para evaluar los aspec tos menc ionados ya las hemos estudiado a lo largo del c urso: -Entrevistas -Pruebas esc ritas -Dinmic as de grupo Otras, sin embargo, tienen un mayor c omponente de simulac in de situac iones reales en las que se puede enc ontrar un ejec utivo: - Ej ercicios in-tray o in-basket: c onsisten en presentar al c andidato/a bandejas de doc umentos de empresa a nivel global, tales c omo faxes, e-mails, c artas y llamadas rec ibidas en la ausenc ia del c andidato/a. Estos doc umentos c ontienen diversas petic iones por parte de c lientes y de otros empleados. Antes de c omenzar la situac in de simulac in, en la que se pueden dar nuevas llamadas y nuevas petic iones, el c andidato/a es informado de su situac in en el organigrama de la empresa. Con este tipo de ejerc ic ios se pretende evaluar c ompetenc ias direc tivas, tales c omo las de planific ac in, organizac in, toma de dec isiones, visin estratgic a, anlisis, c omunic ac in oral y esc rita. Como sugerenc ia, piensa en la siguiente estrategia de afrontamiento de esta prueba: antes de ac tuar, dedica un tiempo a establecer un orden de prioridades de todas las tareas que tienes pendientes. Puedes asignar a c ada tarea desde prioridad 1 (mxima) a 3. No es c onveniente que uses una esc ala de prioridades ms grande, sera demasiado tedioso, y dific ultara la toma de dec isiones. A la vez, es importante que seas c apaz de cambiar el orden de prioridades en funcin del desarrollo de los acontecimientos durante la prueba. As, por ejemplo, debes plantearte un c ambio si una petic in expresada a travs de un e-mail de otro direc tivo de tu mismo nivel jerrquic o es reiterada por una llamada telefnic a de tu inmediato superior. Debes consultar si a los largo de la prueba puedes preguntar a tus compaeros y a tus superiores. Si es posible, no dudes en hac erlo, aunque, c laro est, c on moderac in. T ambin tienes que consultar si est permitido que delegues en tus subordinados algunas tareas. Saber delegar es una habilidad muy bien valorada entre los direc tivos, no lo olvides. No se trata de que t seas c apaz de hac erlo todo, sino de resolver los problemas c on efic ac ia hac iendo uso de todo el potenc ial humano c on el que c uentas. - Redaccin de un informe: al c andidato/a se le presenta informac in sobre la empresa, y debe elaborar un informe sobre sus rec omendac iones en un tiempo limitado, demostrando as sus c apac idades de anlisis de informac in, razonamiento y expresin esc rita. Como rec omendac iones, menc ionar que es preferible utilizar frases cortas , y fundamentar las rec omendac iones en la informac in rec ibida y en el c onoc imiento real de la situac in del merc ado. - Cena o almuerzo con directiv os: en algunas oc asiones, hay empresarios que gustan de relac ionarse c on el c andidato/a en una situac in ms relajada y soc ial c omo puede ser un almuerzo o una c ena. Hay c asos en los que entre plato y plato los direc tivos se c ambian de sitio, c on lo que todos c oinc iden al lado de los c andidatos/as. En una c omida de esta tipo, el ambiente debe ser relajado, pero tambin hay que tener c laro que el objetivo no es c omer ni beber en abundanc ia. T rata de sonrer, se agradable c on los c omensales y c on los c amareros; tienes que dar la imagen de que eres una persona c on la que sera agradable trabajar. Es
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importante tambin que te aprendas los nombres del mayor nmero posible de c omensales. El tema de c onversac in es bueno que gire en torno a temas relac ionados c on la empresa; haz preguntas que te resulten interesantes al respec to, no esperas a que se dirijan a ti. - Ej ercicios de Role-Playing: c onsisten en simular situac iones, el evaluador y el c andidato/a adoptan roles determinados, y mantienen una c onversac in en la que deben c omportarse segn el rol c orrespondiente. El evaluador enfrentar al c andidato/a a situac iones para que ponga en prc tic a sus habilidades de relac in interpersonal, tales c omo liderazgo, empata, persuasin, etc . Este tipo de prueba es difc il afrontarla c on xito si realmente no tienes en tu repertorio c onduc tual estas habilidades. Pero tambin es c ierto que son habilidades susc eptibles de entrenamiento y de mejora. Hoy da puedes enc ontrar muc ha bibliografa de autoayuda y c ursos prc tic os de formac in; otra posibilidad es ac udir a un profesional de la psic ologa. Cuando el proc eso de Assessment Center no est dirigido a la selec c in de nuevo personal, sino a la evaluac in del personal dentro de la empresa de c ara al desarrollo de la misma, hablamos de Dev elopment Center ; los empleados que estn siendo evaluados rec iben feed-bac k sobre sus puntos fuertes y sobre aquellos susc eptibles de mejora. Management Audit es la modalidad dirigida a evaluar exc lusivamente a direc tivos, de c ara a proc esos de promoc in interna, de fusin de empresas o de duplic ac in de estruc turas, por ejemplo.
Lecci on 28 Otra s Herra mi enta s de Sel ecci n de Persona l 10. OTRAS HERRAM IENTAS DE SELECCIN DE PERSONAL
A c ontinuac in menc ionaremos brevemente otras vas por las c uales puedes ser rec hazado o ac eptado en un proc eso de selec c in; no se consideran propiamente tcnicas de seleccin de personal, pero es c ierto que pueden cerrarte o abrirte puertas en una empresa; nos referimos al c urrc ulum, la c arta de presentac in, y la fic ha de solic itud de empleo. Estos tres doc umentos son tu tarjeta de presentac in en una empresa; hablan de ti antes que tu mismo, as que es importante elaborarlos de la mejor manera posible. a. El currculum Es un doc umento en el que debes reflej ar toda tu trayectoria personal y profesional . Esta informac in tiene que ser presentada de forma c lara y breve, y se deben resaltar los aspec tos de tu itinerario que sean ms relevantes de c ara al puesto que te interesa; esto signific a que hay que adaptar el c urrc ulum a c ada proc eso de selec c in al que quieras optar. El obj etiv o es lograr que la empresa te incluya en las restantes pruebas de seleccin de personal que va a llevar a c abo. Independientemente del tipo de c urrc ulum que elijas, siempre debes incluir los siguientes datos : - Datos personales: nombre y apellidos, fec ha de nac imiento, direc c in, telfono, c orreo elec trnic o
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- Formacin acadmica (la ltima realizada): nombre de la titulac in, sitio y fec ha de realizac in - Formacin complementaria (c ursos, jornadas, etc .). Esc ribe los que estn ms relac ionados c on el puesto. Espec ific a el nombre, la entidad que lo imparte, la fec ha y el nmero de horas. Siempre es bueno que seales, si es el c aso, tu nivel de idiomas y de dominio de herramientas informtic as. - Experiencia profesional: debes reflejar los puestos de trabajado que has desempeado, as c omo las fec has y el nombre de la empresa. En algunos c asos, espec ialmente c uando tengas experienc ia en puestos muy similares al que optas, puedes enumerar brevemente las func iones desempeadas en c ada empresa. Por ejemplo: 1999-2000. Dependienta. Atencin al pblico, realizacin de inventario, limpieza y orden del almacn . - Otros datos de inters: aqu inc luyes aquellos datos que no tienen c abida en los apartados anteriores y que tambin son importantes para el empleo, tales c omo la posesin de vehc ulo propio, de c arn de manipulador de alimentos, disponibilidad geogrfic a, disponibilidad para viajar, etc . A la hora de redac tar tu c urrc ulum, ten en c uenta: - Se claro, conciso, y concreto . - Cuida muc ho la presentacin : - Hojas DIN A-4, blanc as, o bien amarillas, azules siempre c olores muy suaves. - Foto original, no fotoc opia. - Esc rbelo a ordenador, exc epto si la empresa te pide que lo presentes de forma manusc rita. - Revisa la ortografa. Hay varios tipos de c urrc ulum: -Cronolgico: los datos formativos y profesionales aparec en ordenados desde los ms antiguos a los ms modernos. -Inv erso: aparec en en primer lugar las experienc ias ms rec ientes. La ventaja de esta modalidad es que las empresas generalmente estn interesadas en c onoc er lo ltimo que ha hec ho el c andidato/a. Utiliza esta modalidad en aquellos c asos en los que tus ltimas experienc ias laborales y formativas estn muy relac ionadas c on el puesto al que optas. -Funcional: los puestos desarrollados y la formac in rec ibida se agrupan en func in de reas de ac tividad, o de tareas desempeadas. Esta modalidad de c urrc ulum es muy til c uando se quieren c amuflar poc as en las que no se ha hec ho nada, y tambin para personas que tienen una amplia y diversa experienc ia profesional. - Mixto: rec oge ambos c riterios, el temporal y el func ional, de forma que la informac in aparec e ordenada c ronolgic amente, pero a la vez se espec ific an las func iones desempeadas en c ada puesto. b. La carta de presentacin Es un documento que acompaa al currculum , destac ando los aspec tos ms importantes. Se puede enviar en respuesta a una oferta de empleo que se ha hec ho pblic a, o bien c omo autoc andidatura. Es la primera fuente de informac in que la empresa tiene del c andidato/a, y en algunos c asos servir para dec idir si se va a revisar el c urrc ulum de esa persona. El mensaje de una c arta de presentac in que se enve en respuesta a un anunc io debe ser c laro, original, esc ueto y adaptado al puesto, es dec ir, el c andidato/a debe exponer motivos por los que podra desempear perfec tamente ese puesto de trabajo. La estructura de una carta de presentacin sera la siguiente: Datos personales Datos de la empresa Referencia del anuncio Fecha Estimado Sr./a () PRIMER PRRAFO Va de conocimiento de la oferta de empleo
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SEGUNDO PRRAFO Puntos fuertes en relacin con el puesto TERCER PRRAFO Demostrar inters en tomar parte en la seleccin Despedida Firma La c arta debe ocupar una sola hoj a , del mismo tamao y tipo que el c urrc ulum. Deja mrgenes de aproximadamente dos centmetros a la derecha y 3 a la izquierda . Ni que dec ir tiene, que, al igual que en el c urrc ulum, tienes que cuidar la ortografa y la presentac in de la c arta, que slo ser manuscrita en el caso de que la empresa lo requiera explc itamente. c. Ficha de solicitud de empleo En oc asiones las empresas remiten al c andidato/a un documento en el que piden informacin al c andidato/a bastante similar a la que forma parte del currculum ; esto puede oc urrir inc luso c uando ya tengan el c urrc ulum del c andidato/a en su poder. El sentido de esta petic in es que las empresas logran as disponer de informac in relevante de todos los c andidatos/as en un formato nic o, siendo ms fc il entonc es la c omparac in de los mismos. Si te enc uentras c on esta situac in: Haz una c opia del doc umento, y utilzala c omo borrador. Cuando ya ests satisfec ho c on el c ontenido, psalo a limpio. No rellenes ningn apartado c on la expresin: ver c urric ulum vitae. Lee detenidamente las instruc c iones y todo el doc umento antes de c omenzar a c umplimentarlo. Contesta a todas las preguntas. Los espac ios del tipo Utilice este espacio para darnos, si lo desea, ms informacin , salos para exponer tus puntos fuertes en relac in c on el tipo de puesto de trabajo que solic itas. Cumplimenta el doc umento de la forma que se espec ific a en las instruc c iones: ordenador, maysc ulas, a mano
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Lecci on 29 Incorpora ci n a l Puesto de Tra ba j o

11. INCORPORACIN AL PUESTO DE TRABAJO Una vez que has sido selec c ionado, c omienza el llamado periodo de prueba en la empresa; la durac in es variable, viene determinada por la legislac in vigente y por el c onvenio c olec tivo en el que se inc luye la empresa; lo importante es que la durac in siempre quede reflejada en el c ontrato laboral. Hay muc has modalidades de c ontratos. Es los servic ios pblic os de empleo de tu loc alidad de puedes informar de las mismas. Antes de c omenzar a desempear tus func iones, lo ms probable es que mantengas c on tus superiores una entrev ista de incorporacin . El objetivo por parte de la empresa es informarte de las c ondic iones del puesto de trabajo, y en general de aquellas c uestiones que se c onsideren relevantes antes de inc orporarte. Pero para el trabajador esta entrevista tambin supone la oportunidad de preguntar todas las dudas y de negoc iar en la medida de lo posible alguna variable. A modo de gua, te pueden ser tiles los siguientes puntos sobre los que tratar en la entrevista: Agradece la confianza que la empresa ha depositado en ti. Mustrate satisfecho c on el hec ho de haber sido selec c ionado. Aunque finalmente dec idas no inc orporarte al puesto de trabajo, lo c ierto es que superar un proc eso de selec c in es reforzante de por s. T us empleadores valorarn positivamente tu ac titud. Escucha activ amente todo lo que te expongan. Despus de hac erlo, es el momento de que ac lares y preguntes todas las c uestiones que sean importantes para tomar la dec isin final. Si quieres negociar algo, hazlo de aspec tos que realmente vayan a influir en tu dec isin. Lo ideal es que tengas las ideas muy c laras sobre lo que quieres y lo que ests dispuesto a ac eptar. Si negoc ias sin tener c laro qu es lo realmente importante para ti, es posible que no alc anc es tu objetivo. En c ualquier c aso, sea c ual sea el resultado de la negoc iac in, agradece siempre sus respuestas. Dado que la dec isin que vas a tomar es importante, hemos menc ionado que sera bueno que ac udieras a la entrevista de inc orporac in c on las ideas muy c laras ac erc a de qu c ondic iones laborales ests dispuesto a ac eptar. Reflejar tus reflexiones por esc rito te ayudar. Puedes utilizar el siguiente soporte, aadiendo o eliminando variables en func in de tus prioridades; lo importante es que dediques un tiempo, en la medida de lo posible a una reflexin serena y profunda. Datos de la empresa: Proyec tos Objetivos a c orto, medio y largo plazo Nmero de empleados Estilo de relac iones internas Volumen de fac turac in Organigrama Datos del puesto de trabaj o:
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Dependenc ia jerrquic a Func iones Objetivos Relac iones humanas que c onlleva Presupuesto, rec ursos Condiciones laborales: Salario Loc alizac in geogrfic a Horarios Riesgos Viajes T ipo de c ontrato Vac ac iones Posibilidad de promoc in Fec ha prevista de inc orporac in
Lecci on 30 Ti pos y Fuentes de Control

Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplic ac in, tenemos los siguientes tipos de c ontrol organizac ional: Los c ontroles preventivos, son el c onjunto de mec anismos y proc edimientos que se utilizan para analizar las operac iones que se ha proyec tado realizar, antes de su autorizac in o antes de que este en marc ha, c on el propsito de determinar la verac idad y legalidad de dic has operac iones, y finalmente su c onformidad c on los planes, programas y presupuestos. Estos c ontroles garantizan que antes de c omenzar una ac c in se haya hec ho el presupuesto de los Rec ursos Humanos, materiales y financ ieros que se nec esitarn. Los presupuestos financ ieros, son el tipo ms c omn de c ontrol preventivo a la ac c in, porque la adquisic in de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programac in es otro tipo importante de c ontrol preventivo, pues estas ac tividades preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo.
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El control prev entiv o es de responsabilidad exc lusiva de c ada organizac in c omo parte integrante de sus propios sistemas de c ontrol interno. Por tal razn, se dic e que el c ontrol preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de c ada empresa son responsables de asegurar que el c ontrol preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financ ieros, y sea efec tuado por el personal interno responsable de realizar dic ha labor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una ac tividad. La forma ms c onoc ida de este tipo de c ontrol es la supervisin direc ta. As, un supervisor observa las ac tividades de los trabajadores, y puede c orregir las situac iones problemtic as a medida que aparezc an. En la ac tualidad, los sistemas c omputarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si c omete un error, o si se ha proc esado una informac in equivoc ada, los c ontroles c onc urrentes del sistema rec hazarn la orden y le dirn donde se enc uentra el error. Los controles posteriores, son los que se llevan a c abo despus de la ac c in. De esta forma, se determinan las c ausas de c ualquier desviac in del plan original, y los resultados se aplic an a ac tividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstic a, c ontabilidad, etc . Fuentes de control. Segn Don Hellriegel, las fuentes de c ontrol bsic as son c uatro: grupos interesados, la organizac in misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados, se refiere a las presi ones externas que rec ibe la empresa para que modifique c iertas c onduc tas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindic atos, organismos gubernamentales, c lientes, proveedores, ac c ionistas y otros. El control organizacional se refiere a las reglas y proc edimientos formales, ya sea preventivos o c orrec tivos de desviac iones de los planes y el c umplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de c ontroles pueden c itarse reglas, poltic as, normas, presupuestos, auditorias y otros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que c omparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y c astigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc . El autocontrol indiv idual c onsiste en los mec anismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma c onsc iente o inc onsc ientemente. La llamada tic a Profesional c onstituye un punto de partida muy importante para el autoc ontrol individual. Para ser un profesional exitoso es nec esario adquirir c onoc imientos detallados, habilidades espec fic as y ac titudes y formas de c onduc ta bsic as. No importa c ual sea la profesin, Contador Pblic o, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doc tor, etc ., se espera que ejerzan el autoc ontrol individual en la realizac in de su labor, basndose en normas tic as y morales de su respec tiva profesin.
Lecci on 31 Tcni ca s de Control

Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos: Las tcnicas presupuestales. En estas, los planes, programas y objetivos se enc uentran plasmados en trminos c uantitativos, medibles, lo que fac ilita en gran manera la c omparac in de lo realizado c on relac in a lo planific ado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc .
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Las tcnicas no presupuestales. Son rec ursos adic ionales de c ontrol que se emplean frec uentemente en c ualquier empresa. Entre estas tc nic as enc ontramos los datos estadstic os, reportes o anlisis espec iales, observac in direc ta, programas de auditora, el punto de equilibrio, etc . Tcnicas modernas de control. Entre stas tc nic as podemos enc ontrar la T c nic a de Revisin y Evaluac in de Programas (PERT por sus siglas en ingls), Grfic o de Gantt o Cronograma de Ac tividades, Costeo Direc to y la Investigac in de Operac iones, entre otras. El Punto de Equilibrio. Se le c onoc e as a la situac in en la c ual, las ventas totales de una empresa igualan los c ostos totales de la misma, es dec ir, situac in en la c ual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis permite a los administradores c ontar c on datos prec isos, relac ionados al total de c ostos fijos y variables ms c onvenientes para la organizac in, para maximizar las utilidades a travs de las ventas planific adas. El punto de equilibrio se establec e a travs de un grfic o que muestra la relac in de los benefic ios c on los diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos c ubren exac tamente los c ostos y por tanto, no hay ni benefic ios ni prdidas. Para c alc ular el punto de equilibrio, es nec esario desc omponer los c ostos en fijos y variables. Los c ostos fijos permanec en c onstantes, c ualquiera que sea el volumen de produc c in. Los c ostos variables guardan relac in direc ta c on el nivel de produc c in. El perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser espec ific ado, rec omendndose trabajar c on datos de un ao. Se puede determinar grfic amente y algebraic amente basndose en datos de c ualquier ao. Se presenta a manera de ilustrac in una grfic a c on el punto de equilibrio, en el c ual la esc ala de ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este c aso dlares, y la esc ala de las absc isas o "X" refleja el rfic a de rfic am. Los c ostos fijos se representan por la lnea rfic amen (CF), ya que se c onsideran c onstantes e independientes del rfic a de rfic am. Los c ostos totales se representan por la lnea CT , que inic ia de la intersec c in de CF. Las ventas en la lnea V desde el punto de origen o c ero en la grfic a. El punto en que se c ruzan las lneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la derec ha de este punto refleja el benefic io potenc ial y la que queda a la izquierda demuestra las prdidas potenc iales. A manera de ilustracin, v eamos el siguiente caso: Sea PV el prec io de venta de un produc to, PV= $12.00 dlares. Sea CF los c ostos fijos de rfic ame en el perodo, CF= $3,000.00 dlares, en el que se inc luyen c ostos de rfic ament, rfic ame, salarios, alquileres, etc . Sea CVU los c ostos variables por unidad, CVU= $6.00 dlares. Para enc ontrar el punto de equilibrio nec esitaremos de las siguientes frmulas:
Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente:
Entonc es, para alc anzar el punto de equilibrio, la empresa nec esita produc ir y vender un total de 500 unidades. Ahora, nec esitamos enc ontrar los ingresos nec esarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente frmula:
Sustituyendo valores tenemos:
En c onsec uenc ia, la empresa nec esita obtener ingresos de $6,000 dlares en c onc epto de ventas,
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para no ganar ni perder.
Grfic amente, el Punto de Equilibrio se representara de la siguiente forma:
Lecci on 32 Bi bl i ogra fi a
Bibliografa de Re fe re ncia.
A c ontinuac in se detallan algunos libros que se c onsidera son una fuente impresc indible de c onsulta para todas aquellas personas que deseen c onoc er y adentrarse un poc o ms del maravilloso mundo de la Administrac in y Direc c in de Empresas. Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill, M xico, 2003. Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y v anguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002. Chiav enato, Idalberto, "Administracin en los nuev os tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002. Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2001. Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley, Mxico, 2001. Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a Edicin, International Thomson Editores, Mxico 19
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