$ of ii THE |PA INSTITUTE Excelencia en Desempejfio de Proyectos de Capital Un Curso para Profesionales de Proyectos Una divisién de Independent Project Analysis, Inc. e e e e e e e e e e e e e e e ed yaw aye ati cy = Confidencialidad i. 1 a A a Yo Ise i Este documento es de propiedad exclusiva de Independent ° Project Analysis, Inc, entidad que retione todos los derechos de autor y otros derechos de propiedad sobre su contenido. La informacién sobre los asuntos aqui discutidos, el contenido y la estructura de este documento son confidenciales y de propiedad exclusiva. Nada en este documento nila informacién relacionada puede ser divulgada a un tercero sin previo consentimiento escrito de IPA. Este documento no puede ser copiado ni distribuido sin autorizacién. una division de independent project analysis, inc.Introduccion una division de independent project analysis, inc.eoe e e e e e e e e e e e ° ° e e e e ry e ° e e e e e e e e e e e e e e e e e @ Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Introduccién IPA Institute + Independent Project Analysis, Inc. (IPA) es lider en la Investigacion y consultoria de gestion de proyectos + IPAha utilizado sus bases de datos de miles de proyectos de capital para realizar cientos de estudios de investigaci6n que asocian las practicas utilizadas en los proyecto con los resultad + IPA reconocié la necesidad de comunicar los hallazgos en forma mas amplia a la Industria + EL/PA Institute se creé para proporcionar programas de educacion con base en el trabajo de investigacién y consultoria de IPA con cientos de empresas + EIJIPA Institute también realiza investigacién fundamental sobre la efectividad de las inversionesCurso Dirigido a Profesionales en el Area de Desarrollo de Proyectos + Proporciona a los profesionales de proyectos una revision completa de mejores practicas y conocimientos clave de la investigacién de + Presenta conocimientos claves y las mejores practicas para pla én y ej proyectos + Consolida la investigacién de IPA en un formato conciso y focalizado + Provee los detalles necesarios para una comprensién sélida de los impulsores criticos para el éxito de un proyecto + Permite a los participantes la aplicacion inmediata de los conocimientos adquiridos en los proyectos que estan trabajando en la actualidad SS SS ST Objetivos del Curso + Mejorar la manera en que las organiza raters planifican y ejecutan los proyectos de capital + Aumentar su capacidad de contribuir con el proceso + Explorar detalladamente las mejores practicas que muestran una correlacién directa con mejor desempefio de resultados de proyecto + Presentar el conocimiento de investigacién y consultoria de IPA + Estimular las discusiones de temas con otros profesionales de proyectos cutir cémo se pueden implementar las practicas asi como las barreras en contra de su implementacién exitosa SE ST nes (oe vest BsaEeceos e e e e e e e e e e e ee e e Factores Determinantes de la Excelencia en | Ejecucién de Proyectos mn General del Curso Disefio del Curso + Es tipo conferencia y con discusién activa en clase + Usa ejercicios para reforzar el aprendizaje + Proporciona copias de las diapositivas del curso y otros manuales + Es flexible e e ry e e ° e e e e e e e e e e e ° e = Se toman los descansos cuando es apropiado = Se da la oportunidad para discusiones entre Participantes = Se usa una agenda general que se ajustara en base ala discusion e interés de la claseNormas Basicas Esta es una zona segura Todos participan, nadie domina Acepte o discrepe sélo si tiene sentido hacerlo. Comparta libremente su propia experiencia Una persona a la vez Sea un oyente activo Ayiidenos a no cambiar de tema Mantenga una mente abierta SN OMPONs coco Material de Apoyo 1. Copia de esta Introduccién 2. Experiencia de los Instructores de IPA 3. Bibliografia del material publicado, utilizado en preparacién del curso 4, Lista das organizaciones que estan representadas en la base de datos de IPAPresentaciones ee Excelencia en el Desempejio de Proyectos de Capital Introduccion e e e e e e e e e e euna division de independent project analysis, inc.Excelencia en Desempefio a de Proyectos de Capital — Agenda - Dia 1 800-1230 MODULO 1: Lo Que Esta en Juego Para el Negocio MODULO 2: Midiendo Efectividad MODULO 2: FEL y el Proceso por Puertas, 120-1300 ALMUERZO +100-5:00 CASO ESTUDIO: Proceso FEL y Efectividade Equinos MODULO 5: Componente de Factores de Sitio Excelencia en Desemperio de Proyectos de Capital Agenda - Dia 2 8:00-12:00 MODULO 6: Componente del Estado de Ingenieria MODULO 7: Componente de Plan de Ejecucién de Proyecto 4200-100 ALMUERZO 4:00-5:02 ESTUDIO CASK !: Front-End Loading MODULO 8: Practicas de Incremento de Valor MODULO 9: Estrategias de Contrat TTExcelencia en Desempefio de Proyectos de Capital Agenda - Dia 3 00-4201 MODULO 10: Ani ia y Mitigacién de Riesgos MODULO 11: Seguridad en Construccién 12:00 ‘ALMUERZO 4:00-5:00 MODULO 12: Controles de Proyecto. CASO ESTUDIO: Implementando Lecciones CIERRE DEL CURSOMédulo 1 Lo que esta en Juego d para el Negocio una division de independent project analysis, inc.° e e e e e e e e ° e e e e e e ° e e ° es THE IPA INStitUre Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital _ Médulo 1 . ‘Lo que esta en juego para el a vont apron \wonnrves Be ware, Factores Determinantes de la Excelenciaen ii la Fjecucion de Proyectos ee Visién General del Curso ERE =e Cory avs Coan eae warn | eee =eLos Negocios Necesitan Invertir Capital + Las compaiiias necesitan invertir continuamente en sus negocios para crecer o simplemente para permanecer en el mercado + Las compaiiias realizan inversiones por medio de proyectos de capital Factores del el Exito a Largo Plazo + El desarrollo correcto de los proyectos de inversién es muy importante para maximizar el éxito del negocio + La efectividad de un proyecto de capital incluye dos componentes claves ~ Ejecucién dol proyecto correct = Ejecucién correcta del proyectoHaciendo el Proyecto Correcto Haciendo el Proyecto Correctamente Identificacion de la oportunidad correcta para el negocio Eleccién del proyecto que mejor se adapte ala oportunidad para el negocio pia peace ~ Seleccién del mercado y producto an ~ Definicién de los objetivos de capacidad ees = Analisis de opciones para a ejecucién (comprar erota. 7 PEHE. construi) somo, ~ Eleecién de la ubicacién ore Seleccién de la estrategia correcta os comes — Moderizacion de una planta existente contrata Yrs 7S construccién de una nueva planta Geos sone = Seleccién del proceso y tecnologia Te aces yowreumeecs, La DeRUR m cRIETb wR BECO Wenes /RemeieARe sere a eamTio am Tmsrero Oo Mlhen ao sew a omera SoU, + Lasoleccién del proyacto correcto es Gnicamente TP BET it BL BIT SET MRCYEND AiAerO la mitad de la batalla 22" re : + La ejecucin del proyecto de capital de manera eficiente es también importante para el éxito del negocio a largo plazo + Los objetivos comunes incluyer — Ejecucién con seguridad — Inversién competitiva del capital ~ Costos de la duracién del ciclo del proyecto lo mas bajos posibles ~ Planificacién rapida s fable + cPeRkt A ch CAPLEIDAD Desempefio operacional conflable + PSE 4.4 ~ Satisfaccion del duenio Seeeccere semaine = Cronograma y costo predecibles SPs ARLE A DonEfecto en el Desemperio del Negocio + Laefectividad del proyecto de capital es un impulsor clave del desempefio del proyecto + Indicadores de la economia mejorada en inversiones individuales ~ Tasa interna de retono (TIR) = Valor presente neto (VPN) = Periodo de retorno sobre la inversién + Mejor coordinacién a través del portafolio de wersiones + Mejor renombre en la industria Efecto del Sistema de Proyectos en la Posicién Competi Front-End Leading Cen COIsSe GS i See Ra een aaiey 8 8 sie 85] a @ . al, |® 8 = 8|@ 8 i w |” e|® at @ & #8 @ 2 2 |" @ eS eS @ 3 B S a 8 | @ ag 2 ge ® 7 eee 7PjeP Pee alan | cee {=| | se] © eee P pe i et ee sss i ‘sejqesisi6ey Sequepfouy ap ese] * so1809 801 9p PepiAnDe4a ep Sop é ecocce eocccoe COCCCECOSOHHOOZOOOOeEDuracién del Ciclo del Proyect “TW Seo hela @ o|s|98 a ® Indice de Duractén del Ciclo Lo Que Esta en Juego Desempefio en Seguridad separ 000 ee ence 2.50 F edana de ee [eeeere = 200 |e e ‘0 300 ® 400 ts 800 00 a 7.00 250 8.00 e ¢herann conte ra (eee $ 300 10.00 e serteat ann aogarae, Thane pus etre cept eal seas ge° e e e e e e e e e e e e e e e ° e e e @ e e e e e e e e e Lo Que Esta en Juego Desempefio de Costes, Cronograma y Operacional 0.80 p4Mejordela categoria 1.20 eee rece ooo | etna ue wm [oe en 1.00 | 4 Medians deta ‘Mediana dota 1.00 16 madiana det + WEE Bhorese AD eae ote ow \ ae 1.40 one = on = ts oe eee a a ts © Poor Empresa oo 1 peorean 22 0.30 1.60 aa 2.20 LePeordeta Categoria 0.20 | PeordelaCategoria: ‘tos complaos do nsby Bochmaring Consortium 2006. ‘MolrPeor dl Categoria eo mefrfpeordesorpete pars un ineaorespeiicn. ejorPecr Empress ce basads en desempete genera dea Ti dels eprocs, Caso Base para el Andlisis de la TIR mm + Cronograma y costos: especificos al sistema de proyecto + Inversion de $25 millones + TIR del 15 por ciento + 100 por ciento de operabilidad + Analisis a 20 afios + Factores de mercado constantesLo Que Esta en Juego Contribuci6n al Retorno Sobre la Inversién % '¢ Mejor ejecutante 0% be Promedio de la industia m% T6 Peorejecutante 4% Cambio on os valores dea TR) con respect a proyecto el ea bsico La Tasa de Retorno Depende del Desempefig., de la Cronograma, Operabilidad y Costos**"~" ‘Cambio en 1a TR (por ciento) 20% costo 15% 10% Cambio en al ‘dosempefio ea a 10% 20% *Se asume una tasa criti de retorno de 15% 'y se mantionen ‘constantas los factores. ‘dol mercado© e e e e © e e e e e e e e e ° e e e e e e e e e e e e e e 4Y los Proyectos Impulsados por el . Mercado y Tasas de Retorno Altas? + Altos precios de los materiales basicos (commodities) conducen a metas elevadas del TIR en los proyectos de inversion + Algunas industrias tienen un periodo de analisis mas corto y exigen mayores retornos a corto plazo + Los equipos de proyecto son frecuentemente presionados por el grupo de Negocios para acelerar proyecto durante la ejecucién, con el argumento de que cada mes vale X millones de délares + 2Y qué ocurre con el andlisis de sensibilidad de esa situaci6n? a eer 4 sires Ne Fe ST ai Soues ait pate 7 ody easeoc. PeaveEro > co nwiacite Venocing PROVED Ta tm olace Tacroeve Puactonls Be Mes heron “#28, YORE APRA. ae oe ferarvenitie wi anne 7 BE EER, Stl mom te Lehr ek euite ASO hy OE CoNTOLAR DL PROGETS PRRMCMTATE, La Tasa de Retorno Depende del Desempefio,_ ti en Costo, Operabilidad y Cronograma* i ‘Cambio en a TIR (por ciento) 40% 3.0% 20% Cambio en el Desempeno {por eiento}20% 10% 20% *Considerando una tasa de costo de capital de 40% y manteniendo los factores del mercado constantes sobre un periodo de andisis de ‘10 afiosSistema de Desarrollo de Proyectos + Toda organizacién que invierte en proyectos de capital trabaja dentro de un sistema de desarrollo de proyectos + Las caracteristicas del sistema difieren de compafia ‘a compafiia don de algunos son: = formales y documentados ~ menos formales pero documentados ~ completamente organicos y dependen del desempefio individual ~ administrados por contratistas + El desempefio puede ser uniforme o esporadico Elementos Principales de un Sistema de Proyectos ContenidoEstructura de un Sistema de Proyectos + Los sistemas de proyectos son estructurados de diferentes maneras + Los ejemplos incluyen: = Sistema centralizado ~ Sistema basado en la planta — Separado por unidad de negocio = Combinado con base en ol tamafio de los proyectos + No existe una “mejor estructura”. Los mejores sistemas siguen un procesos estructurado de adecuacién y definicién de oportunidades de proyectos Up vo way eur Reinert. x eTisnk-remine cou A sTECeTEe ponte El Contexto de la Cadena de Suministros _ »...». + Las organizaciones exitosas han cambiado su punto de vista acerca del papel del sistema de proyectos de capital ~ Ven a los proyectos como el medio principal para la ‘ereacién de una base de actives — Ven a la tecnologia e ingenieria como elementos en la ‘cadena de suministros + EIFELes la piedra angular de este proceso — Las compafiias exitosas siguen un proceso de FEL ~ Algunas han perdido la competencia bésica de realizar FELEl Ciclo del Proyecto de Inversién een Cee ee enh 1 ees Qué esta en Juego? {Por qué Mejorar fa Capacidad para Ejecutar Proyectos? "~" + Competitividad del negocio + Integracién efectiva de la funcién de Proyectos con el negocio — Ejecuci6n del proyecto correcto ~ Ejecucién correcta del proyecto e e e e e e e e e e e ° ee e e e e Resumen Sistema de entrega de proyectos ’ Existe una ventaja clara al desarrollar y mantener un sistema efectivo de desarrollo de proyectos Toda organizacién que inviorto on proyectos do capital tiono alguna forma do sistema para dsarrollaios Las organizaciones exitosas entionden ol sistema de proyectos de capital como el medio principal para crear una base de activos Las diferencias entro los sistemas de mojor y peor dosomponio os de hasta una TIR dol 7.5% Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Médulo 1 Lo que esta en juego para el NegocioMédulo 2 Midiendo 4 Efectividad una divisién de independent project analysis, inc.$ «2 ee HE IPA INSTITUTE Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Médulo 2 Midiendo la Efectividad Factores Determinantes de la Excelenciaen Li la Ejecucién de Proyectos seen Visién General de! CursoMedir la Efectividad con Precisién ea + Base de Datos de IPA CO MEATEOME - Metodologia de IPA proern + Relacionando Précticas con Efectividad + Los materiales del curso se preparan a partir de Investigaciones basadas en datos reales de la industria recopilados de proyecto a proyecto + La metodologia basica de IPA consiste la construccién de bases de dat royectos cuidadosamente normalizados + Utilizando estas bases de datos, IPA desarrolla modelos ‘estadisticos y crea grupos de comparacion + Estas herramientas proporcionan una base sélida para el analisis cuantitativo Evaluaciones de proyectos individuales ~ Benchmarking de sistemas de proyectos investigacién fundamental e ° e ° Organizaciones Representadas Se Incluyen Mas de 200 Organizaciones + La informacién de proyectos se recopila tanto de empresas propietarias como de empresas contratistas + Las organizaciones representadas incluyen ‘empresas integradas, unidades de negocios especificos, plantas de produccién especificas, sociedades en participacién, empresas conjuntas (Joint ventures), organizaciones gubernamentales y empresas nacionales + Las organizaciones son pequefias y grandes + La distribucién de proyectos es mundial eo0ee0c0e e e ° e ° ° e e e e e300 0000OS90 0009000000000 0000000000 00000000008008 Bases de Datos de IPA de Empresas Propietariaglt. Mas de Diez Mil Proyectos + Rango amplio de: — sectores de la industria + Refineria, quimica, farmacéutica, pulpa y papel, mineria y ‘minerales, productos para ol consumidor, exploracion y_ Produccién y gobierno, — tamafios y tipos de proyectos + De pequetto y gran capital en zonas rurales (Greenfields) iciones, co-localizados, expansiones, renovaciones y paradas de planta = tipos de procesos + Refinerta, procesos quimicos a granel y especialidades, fabricacién, almacenamiento, distibucion, servicios pablicos ¢ infraestructura, control de proceso, informatica y onstruccion en general Base de Datos de Propiedad Exclusiva de IPA... Industria de Refinacion Numero de proyectos 3,000 Costo medio estimado (2003 USD) {$16 millones ‘Rango de costos de proyecto (203 USD) ‘$1 milén a $5 bllones ‘Afio de autorizacion medio 2000 Rango de afios de autorizacién Distribucién de tipos de proyectoBase de Datos de Propiedad Exclusiva de IPA... Industria Quimica Namero de proyectos 4,000+ Costo medio estimado (2012 usp) ‘Rango de costos de proyecto (2003 Uso) ‘$1 mln a $24 bllones Afio de autorizacién medio 2000 ‘Rango de aos de autorzactin 1975-2007 ibucién de tipos de proyecto + Greentlelandyacente: 25% * Adieién: 10% + Expansion: 7% + Renovacion: 3% Base de Datos Pertenecientes a IPA Industrias de Minas, Minerales, y Metalurgia Numero de proyectos 400+ Coste medio estimado (2003 uso) $28 millones ‘Rango de costos de proyecto (2002 USO) $1 milén a $2 bones Afio de autorizaci6n medio 2000 ‘Rango de anos de autorzacién 11963-2007 Distribucién de tipos de proyecto 90000009 00000000000000000000000000000000000000008© 0000000000 0000000000900 0000000000000000000000008 Base de Datos Pertenecientes a IPA Industria Farmacéutica Namero de proyectos Coste medio estimado (2003 usp) $20 millones ‘Rango de costos de proyecto (2003 USO) {$0.5 milones 2 $840 millones Afio de autorizacién medio 2000 ‘Rango de aos de autorizacién Distribucién de tipos de proyecto GrecnfetaAdyacente: 47% Adicién: 1% Expansion: 19% Renovacién: 1% Tamaiio de los Proyectos Representados La Distribucién Representa una Cartera Tipica 40% Bast pit 8 30% EE am a BF tox i . oF SscEM Rango del tamafio en délares US LLTipos de Proyectos Representados Base de Datos Dominada por Renovaciones @o0cce e ° e e e e e Sectores Representados Dominado por Refinacién y Quimica *Distribucién Geografica Dominado por América del Norte Caracteristicas de la Base de Datos de IPA... + Base de datos detallada — Mas de 2,000 variables describen a cada proyecto + Informaciones recibidas ~ Descripcién técnica ~ Practicas de gestién de proyectos ~ Resultados de Front-End Loading (FEL) ~ Practicas de inge ~ Datos de costes y programacién (planificado y real) ~ Arranque y desempetio de operabilidad 0000 00000000000000000000000 000000000000 000008 ecco Imagine una planilla Excel con mas de 10,000 lineas y mas de 2,000 columnasFuente de los Datos: Recopilaci6n de Datos del Proyecto Co OIL uCuc) antes Tecoma Gerente Colaremac) ey een) eooceProceso de Normalizacién Para Asegurar Comparaciones Validas* + Los modelos estadisticos estan disefiados para controlar las caracteristicas del proyecto ~ Tamafio del proyecto ~ Tipo dol proyecto ~ Proceso principal involucrado + Los costos del proyecto se convierten a una sola moneda y se ajustan a un solo punto de referencia enel tiempo: + Se hacen ajustes de ubicacién apropiados en base a costos y productividad de mano de obra + Los costos y cronogramas se ajustan por factores externos (no controlables) como huelgas o inclemencias climaticas inusuales & y Browne Mazanss con Manzanas Sy 3K COPAR BASE TEDMDS BE PecYESTDs aREDmT He, fe Tere ous SAGE BF BEES DE “As nolL pcr Normalizacién de la Moneda Conversién a Una Moneda Esténdar e ° ° e e e ° e ° e e e e e e e e e Gastos de ingeniera histéricos convertdes de Euros # DétaresEscalacién de la Ingenieria 10 e@occe “Tendercia global desde enero del 2003, ' i 1 ¥ I i I ' t t i a eocccece Normalizacion de Moneda De-escalacién a un periodo base (stones See} setSeeeeEr ecooe Teta Ajatdo Ene 4 (tones de Beare) sBese De-escalacién para un punto on tempo, basado en datos de inflacion oficiales LL eTindice de Escalacién de IPA Para una Planta de Proceso Tipica ‘Tendencia global desde enero del 2008 Ince de escalactin compustobasado en USD para una pana de proceso tiple cn siutente ‘campostcion ge costs" 28% ngeer, 10% manele aguipor incayend eqlpor mayors ‘Stncodoe, 29% merle de mtorr» rane 29% mano Se obr ‘Ajuste de Ubicacién Del Costo de Mano de Obra y Productividad + Los costos de mano de obra locales son convertidos a délares a una tasa de cambio apropiada + Productividad de la mano de obra basada en informacién proveida por del equipo, publica o investigaciones de IPA + El factor de ajuste de localizacién es calculado + El factor de ajuste es multiplicado por el costo de mano de ‘obra para convertir a USGC (Golfo de México) como base de comparacién Conigan) Tanne) Canioan | Cantomedlo) —(Productv.) Aura pe ‘cals embo, ap agp 40.00 our. $3480 41.00 105 409 Horas equivalents 21 hors USCC we oe Bis WIZE comp RRR Mek er ea, AAR,Factores Externos: + El objetivo es remover del costo, cronograma y operabilidad los factores claramente fuera del control del equipo o sistema de proyectos + Atrasos de cronograma debido a la perdida en el mar de un equipo principal debido a un accidente de transporte = Impacto en costo y cronograma debido a un huracén enel Golfo de México que inundé la planta por un mes — Impacto de una guerra civil en el costo y cronograma ~ Insumos.no disponibles por motivos totalmente imprevisibles + Elimpacto de estos factores es removidos sistematicamente de los resultados de costos y_ programacién para poder hacer una comparacion efectiva de indicadores (benchmarks) e e e e ° ° e coo Resumen de las Bases de Datos de IPA __.. e e e e e e e e + Mas de diez mil proyectos de todos los tipos, tamafios en diversas industrias y lugares + Normalizado cuidadosamente por moneda, inflacion y ubicacion + Nuevas variables son afiadidas a medida en que surgen nuevas preguntas y tendencias. + Los proyectos son actualizados con informaciones de diferentes fases del ciclo de proyecto + Herramienta poderosa y unica capaz de proporcionar benchmarkings de desempefio investigacion e ° e e e e e e e e e e e ° ee e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e Medir la Efectividad con Precision Teeunntre Cera + Base de datos de IPA Cm - Metodologia de IPA precision + Relacionando précticas con efectvidad El Método: Utilizando Datos para Determinar el Desempefio de la Industria Crna) ioe cee Ca CCRT Poorer CRONOGRAMA Peete eee) Cone tony\ Crs Cn eteDos Tipos Basicos de Medidas de Resultados Modelos Estadisticos y Comparacién de Bases de Datos COMPETITIVIDAD RELATIVA J MEDIDAS DE PREV Mido laefectividad absoluta | > Comparacin do los resultados versus as medias dela Gel proyecto versus los Industria usando modelos objetivos establecidos en la estadsticos paramétricos autorizacion (reportado on porcentajes) + Ejemplos: Aumont de costs anor Crepe Species aston “eee santo || + Ven dol atin cl et + Cronograma de la ejecucién ees) *crenoprama acoso * Yale eronoarame de ‘Cronograa el samen + Variaion an el eronograma de * Desempeto operacional ‘onstrucsion Modelos Estadisticos + Basados en el desempefio historico de proyectos + Utilizados para — generar una prediccién promedio en la industria para proyectos con caracteristicas similares = proporcionar un rango estadistico relacionado con los Promedios de la industria — medir los resultados de proyectos individuales contra e! promedio de la industria ices de compatitividad Pea ON 00000000 00000000000 0090000000008 00000000000000008eco e e ° e e ° ° e e e e e e e e ° e e ° @ ° @ Medidas Estadisticas de Competitividad Relativa + Efectividad de costos ~ Costo versus capacidad ~ Relaciones con respecto al costo total instalado + Desempefio de la duracién del ciclo del proyecto + Duracién de la ejecucién * Duracién de la construccién + Duracién del arranque + Desemperio operacional inicial Desarrollo de indices Los indices son Base Comprobada de Comparacién i PROYECTO: Et disefio y la construccién de un unidad de proceso ‘nueva en una instalacién existente, con un estimado de costos de $177 millones. Ingenieria y construccién tomaron 26 meses.Resumen del Desempefio del Proyecto Indicadores del Resultado Miden el Desempefio Rel: ‘Cronograma Ktectvitddecosce Sropogame, Cromer, pita ozo a0 oy 140 ° eae a7 a a0 0.80 0.906 Grupo, 1.05) orupo MBEAN 4 09 Io industia Comparative e a5 jeronc 05 poms roto $ 090 62% sauvo 1.004 inden 1.40 1.004 nasa ° e as 198 = 1.00 Jemevere 140] oye oss 1.30 e ss 148 : 1.10 1.207 e tn Indice indices de Previsibilidad + Comparacién de resultados del proyecto con los objetivos establecidos en la autorizacin + Previsibilidad: resultados reales comparados con los objetivos establecidos en la autorizacién (reportados como porcentajes) = Aumento de costes (categorias de costos generales © ‘especificos) = Desvio de la duracién del ciclo del proyecto = Desvio de la duracién dela ejecucién da Ia duracién de la construcci6n + Medidas estadisticas de seguridad (definiciones de OSHA") Sslty and Heath Administration©0000 06000000080 00000800 00000000000 Resumen de Desemperio del Proyecto Comparacién de Resultados con Promedios de la Industria Devo de Costes Medidas de Previsibilidad © proyecto aceters ot ‘ronogra ‘esvio del Cronograma, ‘de Eecucion 40% om {emerens 40% fomauera 20% Jo Proyecto Reales vs. Estimados cma PROYECTO: Tasa de Registro “Se neientee 250 200 150 Industri 1.00 0.50 1» empress sma plaificado. cronograma real de ejecucién fue de 26 meses ‘CRONOGRAMA DE [EJECUCION En términos de cronegram: esvio DEL, pero no era competitiveMedi n del Exito del Proyecto + Utilizamos muchas medidas estadisticas de resultados distintos pues no existe una medida universal para medir el éxito de los proyectos + Los sistemas de proyectos competitivos consideran todos los indicadores estadisticos de resultados de desempefio de proyectos, no sélo uno o dos de ellos ~ Balance entre costos, cronograma, desempefio operacional y seguridad — Balance entre previsibilidad y desempefio absoluto — Consideracién de los impulsores del negocio + “\Cuidado con lo que mides porque puedes obtenerlo!” Medir la Efectividad con Precision Pa + Base de datos de IPA CCE EIEEE ~ Motodologia de IPA aad + Relacionando practicas con eficacia eco e e e e@ e e e e e eDOC 000000000000 00000000000000000000 000000000 S00Ce signficativa con los Mediciones Estadisticas Resultados Son la Base de [a Investigacion + Las mediciones estadisticas de los resultados del proyecto funcionan como variables dependientes en la investigacion de IPA + Los estudios prueban estadisticamente la correlacién entre mejores practicas posibles y indicadores estadisticos de resultados al controlar las caracteristicas del proyecto y otras mejores practicas + Unicamente las practicas ratificadas por el andlisis se identifican como mejores practicas Este programa esta disefiado para destilar afios de ‘experiencia en investigacién y consultoria de IPA en un curso de capacitacién completo y focalizado Método: Utilizando Datos para Deter las Mejores Practicas Pore Cree Coes Cece erie oes CRONOGRAMA Seer Peary Cm poet) bora Rot)Impulsores del Exito del Proyecto : + Este curso cubrird las mejores practicas que muestran una correlacién con mejores resultados — Front-End Loading (FEL) —peueus sePwrcisy mee Tacvecs0. — Desarrollo del equipo ~ Practicas de Incremento de Valor (vir's) — Practicas de gestién de riesgo en proyectos — Estrategias de contratacién — Riesgos del precio en el mercado actual de contratacién e ~ Practicas de seguridad en la construccién ° — Controles de proyecto e Elementos de Efectividad en la Utilizacién de ° Capital @ xs) i) 3 =< > ° Frontend e = Discitina e mee ee PO Saupe |") ertcance n\ | Eeetadon ° ‘clon lon ° cambios requis dl so de VIPS ‘negocto, doom . Paricipacion adecuada do] Tecnologia do Punta {contains y roveederes| Indicadores Claves de EntradaMaterial de Apoyo + “Improving Project System Performance Through Benchmarking” por Andrew Griffith de IPA COCCCOOCOO COCO OOOCOOOCOOE ii THE IPA INstiTUTE, Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Médulo 2 Midiendo la Efectividad e e e e ® e e e @wnanont Médulo 3 Front-End Loading 4 ivision de independent project analysis, inc.e e e e e e e e e e e e ii = THE IPA INSTITUTE Excelencia en el Desempejio de Proyectos de Capital Médulo 3 Front-End Loading Factores Determinantes de la Excelenciaen ti la Ejecucién de Proyectos Vision General del Curso Enis tae =s =: de capital | | | Bxcalencia | iAgenda mH + Planificacién + Front-End Loading + Proceso de puertas y fases para Front-End Loading + Indice de Front-End Loading Tho rete US esas commas Gow Mayor Vator) Pama EZ Bete, eS Decuh A Us FeRSOUAS cues em TORE LAS TUS De LA Tome De TEETSTONSS, Hee Te eS e e e e Experiencia Humana Basica e e + Una mejor planificacién normalmente produce mejores resultados: ~ Esto se aplica ala vida profesional y personal ~ Pocos desafiarian esta afirmacién + Apesar de la conexién obvia, frecuentemente no planificamos correctamente + Hay muchas razones — Subestimacién de su importancia — Recursos limitados = Tiempo limitado ~ Queremos “iSolamente hacerlo!” “;Solamente seguir adelante!” ~ jEs un trabajo duro!Paradoja de la Planificacion + Cuando el trabajo de planificacién es facil es mas posible que lo hagamos + Generalmente, aquellos planes que son fai desarrollar son menos valiosos + Cuando el trabajo de planificacion es dificil, tendemos a no hacerlo + Sin embargo, los planes dificiles son los que generalmente tienen mas valor + Tendemos a invertir nuestro tiempo en planificacién facil de poco valor y dejamos de lado la planificacién dificil de alto valor +0 + 42> 5. s de eCuanta Planificacién es Necesaria? ‘Tenemos diferentes opiniones sobre cuanta planificacién es necesaria: + Experiencias individuales de proyectos pasados ~ “Negocio” - presién para limitar gastos durante la etapa de planificacion ~ Diferencias en las caracteristicas del proyecto y ‘experiencias anteriores + Estudios de IPA indican que el cliente puede influir en el desempefio final del proyecto mediante la buena ejecucién en las etapas de definicion + IPA tione un grupo de investigacién enfocado en esta fase inicial de planificacién de proyectos de capitalAgenda + Planificacion + Front-End Loading + Proceso de puertas y fases para Front-End Loading + Indice de Front-End Loading éQué es Front-End Loading (FEL)? Es el proceso de definicién detallada de los xactuar objetivos del proyecto de capital*cumpliendo con los objetivos del negocio Dee erromeRio YEDOS Les Miewteas zPor qué? Bae Soto Baas POW nomena, 2Qué? {Cudndo? £Cémo? eQuién? eDonde?Premisa Basica + Alprincipio, un proyecto puede ser “influenciado” en su resultado final a un costo relativamente bajo — Escogiendo los mejores proyectos — Eliminando los malos proyectos ~ Eligiendo la major tecnologia ~ Seleccionando el alcance de trabajo més adecuado + El trabajo que se realiza al inicio de un proyecto tiene un efecto directo en el resultado de éste ~ Una mejor planificacién lleva a mejores resultados = ‘Mejores précticas” ayudan a que los costos bajen y que el cronograma se acelere y que la previsibilidad mejore Curva de Influencia del Costo Las Decisiones que Mas Influyen en el Proyecto Son Tomadas al Inicio |Autorizacién del Proyecto Punto de Referencia para Medir el Nivel de Definicién + Punto en el cual la compafiia decide invertir todos los fondos restantes (base de referencia de desempefio)—* sz conmroyersn Los RECESS. + Los entes involucrados deciden los objetivos de costo y cronograma del proyecto + Marca tipicamente el ascenso en gastos ya que se inicia la ingenieria de detalle + Incorporar cambios “mayores” se hace mas di + La autorizacién generalmente coincide con el fin de la definicion (FEL) + Generalmente, constituye un punto di ‘no retorno” Agenda + Planificacién + Front-End Loading + Proceso de puertas y fases para Front-End Loading + Indice de Front-End LoadingElementos Claves de un Sistema de Ejecucién de Proyectos Meee Personal Proceso ‘Contenido: Demasiados Proyectos Pasan por las Puertas je cene w Pda oom Thame igi SOE EA ES “Tipe vo serena caeu ap Smee ae oremmecre ov oss iaiese] [Ramat] [howts?] |" (Poomd] | Protcln | Taidea ‘Paicacen||[[Goneene a || [Ostneionsel] | [TGpccan | | Arana “etnegocs || “Poyeao” ||| Proyeco Oourcon Etininados | etiminadon | tininados tarueta ents Pure 2 | oni Puan 3 ‘usnas de Dasiion Be promedio |15% promedio | 7% promedio r oe . LJ reccir 79% Optimo | 50% Optimo |_ 1% Optimo ontinuar DELETE eRerEEIOS DE +aEfo Opes ee prety ‘CancalararchivarProceso de Revisién en Cada Puerta de Decisién SeRecicla aramas Sofiia Secancela 0 archiva + El presidente del comité es el guardian de la puerta + Representantes de Negocios, | & D, Ingenieria, Mantenimiento, Operaciones, etc. seguin se requiera + Otros recursos (humanos y capital) son asignados para apoyar a la junta de decision + No incluye miembros del equipo de proyecto + Los miembros del comité de decisién deben tener autoridad para decidir + El proceso es controlado por productos terminados y no Gnicamente por tiempoe e e e e ° e e e ° e e e e e e e e e e e e ° e e e e e e e Fases de FEL + FEL 1 —Planificacion de Negocio + FEL 2~-Conceptualizacién del Proyecto. + FEL 3—Definicién de Proyecto “ypme-ofF! sperite Us TREWDADAT DR eco TC pceoucnit torre. <4 oPenawiUiDAD. EI Ciclo del Proyecto de Inversion MGevTE BE BET, COvsTBCeIS, Y oMERICIONET cee MEHONAR ef ots ares Tevarunts $e OG SSR Saito. Giese cea : eee eareeer Pea ‘AREA.E INGENIERIA | | rat FaeFEL1 ‘Objetive:Vaidar a oportunidad del negocioy solecoonar ls alorativas que sora ‘analzadas en la gun ase Lideraago: E| Nogocoes responsable por ‘evar ol proyecto patncial. Sin embargo, {a partopacion actva de los grupos téencos ye operaciones os rica, Elomentos Glave: ae + Esta fase generaimentefranciada separacarente + La ractn 6 a fase puede ser. varibie be Puma Revi + Seine un nve minm de gosto (0.5% dl ‘Spore costo ttl insilodo) + Teemina con una rein formal de puerta + Muchas ideas se desachan durante esa exe fase Fase de Planificacién del Negocio -- FEL 1 ,,, ENTREGABLES + Una oportunidad o necosidad de negocio evoluciona en un caso de | Estudio det mercado negocio + Roconeiiacton de capacidadiventas| + Estudios de compettividad 'S.se-sigue un proceso formal, se |* LeatAmbentaltalud y Sagurdad Contenise de nueva tecnologia desarrolla un paquote de entregables finales de analisis de negocio + Eatimacln comparatva de costes + La calidad del trabajo do FEL 1 es el predictor mas importante del éxito eventual del caso de negocio, 00000000 00000000000009000 0000000800 0HSC0OO000C0EEInterfaz Negocio - Equipo del Proyecto. + Reconeiicton de capacidadventas| g LogatrmbiantaSald y Seguridad DECLARAGION DE LOS + Contenide de nueva tecrologia OBJETIVOS DEL + Etimacldn comparativa de costos NEGOCIO AL EQUIPO + Requistos del costo producto DE PROYECTO >, ‘vend (C08, por sus sgl on trate) + Vida det producto eno merase HSE BurRece AL UIP pe ry TV TEMACeIou) Pa sy DaACREUO, y anti Manejando la Interfaz Entre Ingenieria y Negocios + Comparta completamente el caso de negocio * Considere el “mantra”: + Permita y promueva preguntas y respuestas entre el lider del Negocio y el equipo principal de La administracién exitosa de la interfaz ents Ingenieria y Negocios es un indicador muy importante en la prediccién del éxito comercial del proyecto e ° e e e e ° e e e e @ e e e e e e e e e e e eFase de Conceptualiza FEL 2 n del Proyecto ‘Gbjetvo: Esudiar opciones Wrtiiasasy ‘cauzar el proyecto a una open, ina ‘romisas, panera cia la economia del Droyocto@ nciarladefincson del proyecto. Liderazge: Eid del proyecto yo equipo del proyecto toman el mando durant esa fsse ‘Sr embargo, a paricipacon el Negocio sigue sendo activa. Plantesion de lementos Claves Se nombra a ise dl ‘royecto al comenzo dela fase y so forma el ‘auto éel proyecto + Nortalmente los costo son captalzados eviaratar + Nival de gaste modorado (1.5% dl costo total ‘Seeeconade instalado) + Finaiza conta mejor opin del proyecto, su eae Fewsion formal y la aprobacn de Negocios cee Losocp Gon Yur OreIS = VV.COLO FREDO GE DERLORARBOUADS y PasiAnO, Conceptualizacién del Proyecto -- FEL 2 7 FEL 2 60 iniciay se debe guiar por la aT Deciaracién de Objetivos del Negocio EXTRROARLES + Evaluseién econémica de fecnalogiaslacances aternos + Elequipe principal con participacion |. selecciin dl ato ‘continua det Negocio formula alcance que cumple, o excede, las Identiicaciin de necesidades necesidades del negocio suxllares on ohitvos de aagaile aducon nsbletives da sroyecto qv debon Secratnesdos pore nope], 00000000 00000000000 009000 0000080800 00000000000008ee0c00e Sento TEV eas nisuos onTeTives 2= 3p enero sierra, (conttont 22) OBJETIVOS DEL PROYECTO] + Evaluacién econémica do _lcances alteros + Seleccién del sitio DECLARAGION DE + Hentieacén de OBJETIVOS DEL necesidades auilares PROYECTO PARA EL NEGOCIO + Ingenieria conceptual Diagramas de dies ARREABLES DE PERL TEL 2, rowenta wk ATES TROTEEND 6S : SEES Ae “Faacumcot Gu AG AcreariMs Make EEC IDAS. éPor qué FEL 2 es la Fase Mas Importante? ” + Iniciar FEL 3 sin finalizar FEL 2 es casi siempre la raiz de muchos problemas endémicos en la industria ~ Proyectos que son atrasados, reciclados 0 cancelados durante FEL 3 — Proyectos que no cumplen con la necesidad del negocio después de iniciar operaciones — Proyectos que logran una mejor practica de FEL, pero Ro obtienen resultados competitivosPracticas Claves para Cumplir con los Objetivos de FEL 2 PRACTICAS CLAVE EN FEL 2 + Objetivos de negocio y proyecto claramente definidos + Tener el alcance del proyecto congelado al final de FEL 2 + Partes implicadas (stakeholders) principales, especialmente de negocios, representadas en el equipo de proyecto (equipo integrado) La Reduccién de Incertidumbres Resulta en Estimados Mas Competitivos + Objetivos claros permiten a los equipos de proyecto identificar soluciones técnicas y estrategias de ejecucién que conducen a resultados mas competitivos + Completar a definicién de ingenieria reduce la imprecision (holguras) incluidas en el estimado de POLCRDIO CUBA =p FoR sUaRIVO > FeV ek PAT DOU Tour Tos reo, Foertenin Yeeci~y PL PLOTS HRT PraTiont (OOO AIE DE NEBICOS HOA SOSTEME (AS PEE DAS 4 erives SEL PROVED. ccc e e e e e e e e e e e e e e e ° eFalta de Alineamiento Resulta en Diferencias entre Necesidad de Negocios y Funcionalidad’ del Proyecto Mejores Prictcas 80% dere? oom + Biisivor Clans + Dein deo Ingenieria + Equpos Integrados 40%, j Proyectos con diferencias o% a) Objetivos No Claros. Objetivos Claros *Dilorncia de funcionatda » capacidad,extlida o canfiaiad dal prayc na bets del negocio despues dl ranaue EI Nivel de Detalles de Cronograma al Final de FEL 2 Afecta la Competitividad del Cronograma de Ejecucién Mee ne 18 deFELZ [ero = Objetivos Claros: + Defic ota gener + Eaupos Nosrades PEOR Indice de Ejecueién al final de FEL 2 eae Cronograms de hits Cronograma integrado (recursos no asignades) sre: e e ° e e e e e e e e e e ° e e e e e ° e e e e e e e e e e e e e e e e e e eDefinicion de Ingenieria Esperada al Final de FEL 2 + Primera versién de alcance del proyecto definidos por los siguientes entregables técnico: = Deseripcién de proceso y base de ingenieria yramas de flujo de proceso (DFPs) basados en balances de masa y energia (BM&Es) determinados ~ Lista completa de equipos principales + Capacidad, potencia, dimensiones, material de fabricacién, presién operacional y temperatura + Hoja de datos de los equipos con largo plazo de entrege — Servicios, infraestructura y necesidades fuera del limite de bateria (off-sites) identificados — Diagramas con arreglo general y configuracién de planta la Variacién del Estimado de Costos. MajorosPricicas “de FEL? - ps Pree + Objet cares + Defincion dela Ingenieria + Equpos Integados \Variagion del Costo Base de FEL2a FEL Costo base = estimado de costo sin contingenclaVariacién de Estimado de Costo Base + Costo base es el costo total estimado, excluyendo la contingencia ae + También, aumentos significativos en el costo base entre FEL 2 e FEL 3 son explicados por aumento de alcance + Ese aumento de alcance no es cubierto por la contingencia y no refleja el proyecto aprobado en la puerta de FEL 2 Equipos Integrados en FEL 2 + Es el caso en que el equipo tiene representacién apropiada de los principales grupos interesados (stakeholders) del proyecto + Sin un equipo integrado en FEL 2, el alcance no estaré congelado al inicio de FEL 3 + El equipo no tendré tiempo para optimizar la ingenieria y el plan de ejecuciénEquipos Integrados con DFPs Definitivos | Tienen las Menores Variaciones de Costos ~~ Prices ‘deFEL? -Onjeves Cares + Defines Ingenta + Eauipos Intogrados: “Varian del Costo base de FEL 2 para FEL3 y 2 l DFPs Defintivos DFPs Proliminares Costo busy =watinado de costo sin contingsncia Solamente 25 Por Clento de los Proyectos — ti Usan Todas las Mejores Practicas Durante FEL2 e00e0ece 100% s ° ia s e Ew e 2 ° : e - e ° 2% . ° ~ e ‘Objetves "Equipo DFPs "Svs Cre, 4 Clarss——nlegrado—Dafinivos_FouPe mara e e e ° ePrincipales Exigen + Objetivos de negocio y proyecto documentados e comunicados + Equipo integrado + Alternativas finales seleccionadas y alcance del proyecto definido (alcance = costo y cronograma) + Principales entregables de definicién completos = DFPS defintivos y definicin proliminar de los P&IDs ~ Condiciones de sitio establecidas — Requisitos de Salud y Seguridad incorporados on los disefios de ingenieria + Plan de ejecucién del to preliminar Planificacién detallada de actividades de FEL 3 Cope ae ery oege Niecd nee FHA Pe | y Dene TOMER Windeweore ence ae Base ve Fee Cs creauoota ut 1EGEASe cow RELIC SAReATHS (ee /ae. Re) G Serwuiguso ne avrterims ¥ neestses /eeree tuede emo we MeSce /amrowsanry raw oe woe, Planificacion del Proyecto FEL 3 ‘Objntvo,Oosaolare sarea catalogs a pando ‘ecu yl osbmado do soto por ate ‘Sleconada nin ae do eoncpoateacon FEL 2 Lderago: 8 ago dl erecta ior ona a ‘Seragureprtopacon ative de Opemctonesy ‘ssiNegoc, lmentos Caves: + Eran sleeconao ext enfoad en unis + tres oon i ge sro + Fecuerante 6 ia tio dead on ‘Atortacionpara + Gaso meta (9% a el cont tao) g + Taming con adoro oma raya on BD case 0 Svan gnats . GD) rronerPlanificacién del Proyecto -- FEL 3 ENTREGABLES + Laentrada a FEL 3 debora marcar et final de las alternativas eee nnnenen serie) + Plan de adguiscién + No deben ocurrir mas cambios ene! | - Plan de elecucién aleance + Planos de dstibuctén + Aleance detallade de trabajo + Los gastos aumentan rapidamente oP 6 detalada + Estimado con grado d autorizacion Ventajas del Sistema de Puertas + Obliga al equipo a seguir una secuenci la planificacion + Requiere que los productos/entregables sean terminados antes de que comience la siguiente fase asegurando la mejor definicién posible + Proporciona oportunidades claras para cancelar proyectos que ya no cumplen con los objetivos del negocio + Mejora la comunicacién dentro de la corporacion (negocios, ingenieria, + Proporciona una guia para equipos de proyectos menos experimentados ae0e0eee e e e e e e e e e ee e e ° e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e El Desarrollo de Front-End Debe Estrecharse Progresivamente Precision del Estimado + Cada puerta exige y actualiza el estimado de costo y cronograma + La amplitud de la precision se estrecha a medida en que el proyecto avanza + Amplitud de la precisién esperada para el estimado: costo en cada puerta — Estimado de FEL 1: -30% a +50% — Estimado de FEL 2: -15% a +30% — Estimado de FEL 3: -5% a +15%Agenda * Planificacién + Front-End Loading + Proceso de puertas y fases para Front-End Loading + indice de Front-End Loading de Front-End Loading Medida Confiable de la Definicién del Proyecto + Resultado de afios de investigacién de IPA y de trabajo con clientes * Construccién simple y transparente + Mide el nivel de definicién para un proyecto ‘especifico + Proporciona una medida relativa para una ‘evaluacién comparativa + Aplicado en cualquier punto durante la definicién del proyecto + Adaptado para ciertos tipos de proyecto + Incluye un rango denominado “Mejor Practica” que sirve como objetivo en la autoriza‘Componentes del indice de FEL " El indice esta Formado de Tres Partes © 000000 F0000OH0H000 009000 0000000000 0000000000 0008 indice de Front-End Loading Reportado en una Escala Descriptiva Simple Indice FEL det Proyecto 3-4 sonesseriviba 4-495 aeT ER eek cA AIS-S.1E WE b5-6 15 RERORA GR 7.75 PORRE Mey MA (WSR ETEFEL Es un Factor Clave de los Resultados + El indice FEL al momento de la autorizacién sobresale como el indicador ms fuarte del desempefio relativo del proyecto . nm L + Todos los resultados importantes del proyecto estan correlacionados con el nivel de definicion en el momento de autorizacion Frecuencia de DARTs vs. indice FEL Una Frecuencia Significativamente Mas Baja ° e : e § e li a 33 gE Controlado por el tamafo del 2 Proyecto. El grafico presenta i ees eae Indice FELDesempefio de Costos vs. FEL pay ° om a he 7 o Ze yo go pj og 3 3 8, 8 @ i a aa a a ae _ EEE os indice de FEL vs. Cronograma de Ejecucién Una Mejor Definici6n.Conduce.a Una. Ejecucién Mas. Raj & 2 e e e e e e e e e e e e e ° ° e e e e e e ° ° e e e e ° e e e e 08, Inuice del Cronagrama de Ejecusién Indice FELPero Toma Mas Tiempo... 2Cierto? oe indice FEL vs. Duracién del Ciclo El tiempo necesario para completar FEL es muy variable No hay correlacién entre el tiempo transcurrido en FEL yeel nivel det indice FEL logrado en la autorizacin Algunos de los mejores proyectos completan la base de datos FEL muy rapidamente y alcanzan un nivel Optimo El trabajo terminado durante FEL no representa ningin trabajo adicional - de hecho, es trabajo que se tendra que hacer eventualmente La duracién de FEL asta en funcién de recursos asignados y la buena planificacién Es aplicar el concepto de “Ir despacio al inicio para ir rapido mas tarde” Ir Despacio para Acabar Rapido Proyecto Indice de la Duracién del Ciclo del 3 Indice FEL© 00000 0000000000000 009000 0000000000 0000000000 0008 Un Nivel Optimo de FEL Esta Correlacionado con Otros Resultados + Menor contingencia requerida + Mayor habilidad para predecir tanto el costo como el cronograma + Mejor arranque + Mejor desempejio operacional i indice de FEL al Final de FEL 2 + Elindice de FEL es una medida continua que captura el nivel de definicién en cualquier punto de la fase de definicién + Lapuerta de FEL 2 es un punto crucial en el tiempo para la evaluacién del nivel de definicién ~ El valor del indice de FEL ofrece una referencia itil para esa etapa inicial del proceso de definicién ~ Entrotanto, la meta deseada y los entregables asociados ‘son diferentes en ese punto y exigen una estrategia modificadaindice de FEL Modificado para Medir la Situacién al Final de FEL 2 Escala del Indice FEL en . FEL3 e e e e Asuntos sobre la escala en FEL2 ° Criterios para diferenciar entre Estudio Limitado y Estudio Deficiente para la Definicisn de Ingenieria no. toman en cuenta el nivel de definicién de los DFPs Estudios Pobre y Deficiente no describen correctamente la situacién deseada al final de FEL 2 Indice FEL Modificado para Medir la Situaci6n al Final de FEL 2 Escala del indice FEL eco2Y el Indice FEL en FEL 2? Definir completamente ef alcance minimiza la variacion de costos en FEL 2 Variacién de costo base de FEL 2a FEL3 Material “Stage-Gated Process for Definition of Capital Projects” por Andrew Griffith y Mary Ellen Yarossi de IPAResumen Puntos clave de Front-End Loading ¥ Todos padecemos de la Paradoja de /a Planificacién V_ FEL es el proceso en el cual una compafia desarrolla la definicién detallada de un proyecto para satisfacer los objetivos del negocio ¥ El proceso de “Fases y Puertas” es un método comprobado para definir y ejecutar un proyectos de manera consistente Y Elindice FEL es un indicador confiable de desempefio de proyectos THe IPA INSTITUTE Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Médulo 3 Front-End Loading e@eoccoe e e ° e e e e eTaya aeiitiei ce) Médulo 4 Efectividad de Equipo “ una division de independent project analysis, inc.00000000 00000000000009000000000000000000000000008 ’ ii & THE IPA INSTITUT Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Médulo 4 Efectividad del Equipo Factores Determinantes de la Excelenciaen ti la Ejecucion de Proyectos Vision General del Curso Tivape Excelencia ED oyecee proyectos de capitalElementos Principales de un Sistema de Proyectos Qué es un Equipo de Proyecto? + Un equipo consta de dos o mas personas con un ‘objetivo comin ospecifice y que deben de coordinar ‘sus actividades para tener éxito + Un equipo de proyecto es un grupo humano responsable de desarrollar y ejecutar un proyectoRol del Lider de Proyecto Lista de Responsabilidades + Establecer objetivos + Comunicar + Mdontificar a as functones con + Ejecutar ol plan folacion clave. + Dirigie inftuenciar Monitorear, revisar y actualizar + Formarun equipo + Planificarintegracién + Mdentficar y mitigarriesgos + Relacionar el proyecto ala cstratogia general + Motivar y asegurar + Dosarrollar un EDT (WBS por sus Resolver los confictos sigla en nglés} su cronogramay + Oetrmina ls rordades presupuesto : Jar los cambios Reunirios recursos Nese ambien janizar ol equi 1oettcar le resultado ce ee + Asegurar documentacién + Delogar las tareas apropladas on shia + dentificar los programas para una ‘operacién sin problomas tructura de van de ajo Profes n de Gestién de Proyectos + La“ocupacién accidental” + Falta de una direccién de carrera clara + No se ve como una ruta hacia niveles ejecutivos + Falta de una capacitacién formal rigurosa = La mayor parte de la capacitacién en la Industria ha sido tradicionalmente “haciendo el trabajo” = Solamente la mitad de los gerentes de proyecto tienen un tutor 0 guia formal = Algunos reciben capacitacién interna sobre los procesos ‘seguidos en la compafi = Menos det 5% recibieron capacitacién formal en gestion do proyectos + La tutoria en “una buena idea que no se utiliza” 9000000000000 00000000000000000000000000000Preguntas Clave para la Organizacion + eDe donde vendran los gerentes de proyecto? + 4Cémo se les capacitara? + En qué so los capacitars? | Agenda + Competencias clave + Ambiente actual y crisis de recursos. + Desarrollo y efectividad del equipoQué es una Competencia Clave? + Un conjunto de funciones de proyecto o habilidades que son: ~ Una fuente de ventaja competitiva ~ Recursos que no poden ser encontrados facilmente en o! mercado =IPA ‘Competencias de Proyecto ‘Convertir Estimados de costo y| « Ingenieria Investigacion en evaluacién de riesgo |” dotallada proyecto definitivos + Construccién Caso y estrategia de |+ Administracion de negocio adquisiciones y | + Comisionamiento jones Partida Estimado conceptual | m¥atacion u | de costos + Controles de + Mejora continua y lecciones | | Ingenieria conceptua| ProYeCt? aprendidas Permisos cee Pertor ambientales + Gestion de proyecto seeelans Caracterizacion de _|+ Constribilidad y reservalmina ‘gestion de ia construccién2Qué Se Considera Clave? ZQué Competencias Ejecutan los Duefios? ompetencias de la Fase FEL 100% om 2 ow . re : S som e 3 ° 3 ° 5 20m Bom 10% ca coneeptt : Clave y ejecutado por el duerio e =O ° ° : i e 2Qué Se Considera Clave? e ZQué Competencias Ejecutan los Duefios? Competencias de la Fase FEL /Ejecucién 100% ° we ° in ° 2 rox = 5B con @ So i 0% 2% rae e zi ° Segurided Admin, ‘Eatiado de Garncla de Controle de ® contniosy "Conta “Proyecto” “Proyec ° Compras” Dato . mGive ‘Dlave y ejecutado por el propletario e e e ° eQué Se Considera Clave? Qué Competencias Ejecutan los Duefios? Competencias de la Fase de Ejecucién e e 0% e 0% 3 om Bm e Bom e 3m ° $m ° 3 i 5 x o Ingenarade Constuccbn Gerecinde Com. ¥—— Mejora Dette Conerucein ‘Parkin Contman wolave DClave y ejecutado por zSubcontratacion Afecta el Desempefio? un Impacto Medible y Significativo IMPACTO. Convertir Investigacién en + Tiempo de ciclo desastroso (34 por oper lento ms lt Ingenieria concoptual + Mis caro (9 por cionto) + Gronogramas mens previsibies (10 por cento) Estado de costes + Desemperio menos previsi ‘mayor aumento de costo) (4 por cionto Controles de proyecto + Mis caro (11 por ciento) = Mace més po con ebvonatacn (2 por “ -ciento) Ingenieria detatoa ja eS Gorencia de la construccién + Mis cambios signiicativos en ol arranque + Mas caro (8 por clono) en renovaciones (revamps) © 0000000 0000000 0000002000 0000000Desarrollo de Competencias < Algunos Comentarios + Algunas competencias internas son requeridas para mantener el conocimiento y para asegurar servicios de calidad + Lacontratacién de competencias tiene una respuesta tardia - primero se contrata a funcionarios antiguos (por ejemplo, retirados), hasta que el conocimiento se dispersa en el mercado + El desarrollo de competencias es mejor logrado mediante entrenamientos que contratacion + Una vez perdidas, el desarrollo de competencias es muy dificil debido al entrenamiento “en el trabajo” y requisitos de personal Agenda + Competencias clave + Ambiente actual y crisis de recursos + Desarrollo y efectividad del equipoCambios Demograficos Profesionales de Proyecto + Elambiente limité el némero de nuevos profesionales ~ Periodo largo de bajo crecimiento de inversiones con limitado rectutamiento y desarrollo ~ Reduccién de estudiantes do ingenioria — Interés limitado en la industria de construccién relative a otras industrias. ~ Envojecimiento de la mano de obras en general; también roflojada en ingenieria y construccién + Como resultado, muchos equipos de proyecto tienen bastante mas experiencia que en el pasado Pero con los retiros préximos y el aumento de inversién, los equipos tendran personal con menos experiencia Proyectos con Mayor Riesgo Son mas Comunes Hoy en Dia + La busqueda de recursos naturales y material prima mas barata nos lleva a lugares dificiles (climas severos, aguas profundas, depésitos complejos, ambientes sub-desarroliados, riesgos politicos, etc.) + La economias de escala nos forzaran a la ejecucién de proyectos mayores + Mantener activos que estan envejeciendo nos forzé a realizar renovaciones (revamps) mas grandes y mas dificiles ° e e e e © ° e e e e e e e e e e e e e e e e e eHay Un Cambi El Grado de Dificultad Aumenta + Tamafio de proyecto: 70% de gastos con proyectos de “upetroam”(por ejemplo, exploracién y produccién) esta en proyectos que cuestan mas de $500 MM. Uno de cada 3 proyectos es un Mega Proyecto. — La frecuencia de proyectos “downstream”(por ejemplo, plantas industriales) que cuestan mas de $250 MM se duplicé desde mediados de 1990 + Complejidad del proyecto: — No en procesos tecnolégicos, sino en la complejidad las de interfaces (tamafio de equipos, situados globalmente, empresas conjuntas (joint-ventures), gobiernos, etc.) + Lugar dol proyecto: — Mas frecuente en regiones “lejanas” Proyecto con Mayor Siendo Mas Comunes e e e ° eEquipos de Proyecto con Experiencia ‘Seran Menos Comunes ‘Talento del Equipo KOCK Experiencia del Equipo ms Con un Equipo mas Experimentado el FEL Mejora Peweooo [20+ Afios de Experiencia Indice FEL 10% 2% HAH Porcontaje de Equipos Contrtando por EFT por capital gstonadeanvaimetey proceso de rab contralzade,Experiencia del Equipo Cuanto menor la Experiencia Menor es el FEL 20+ Afios de Experi indice FEL Experiencia en el Proceso de Trabajo es Clave. 4. Lieva entre 7-8 Afios para Ser Bueno indice FEL ee etee e ° e e e e e e e e e e e ° e e e e e e e e e e e Riesgo para la Industria ’ Caso que la Tendencia Demografica Continiie + Equipos de proyecto con falta de personal + Aumentos de salarios por limitaciones de recursos + Los equipos de proyecto con poca experiencia en contraste con el aumento de la complejidad del proyecto + Disciplina reducida en el sistema de proyectos corresponde a erosién de calidad de FEL + Aumento de fracasos catastréficos de proyectos y sus dafios comerciales correspondientes Algunas Recomendaciones + Extienda y alinee los riesgos de cartera con el talento y experiencia del equipo. Dos extremos: = Retorno muy agresivo / proyectos arriesgados ~ Desarrollar conocimiento interno para gerenciar la cartera + Gestione la definicién de proyecto como el determinante principal de desempefio y método de seguro contra desastres + Documente planes de carrera para ayudar y reclutar al personal + Claramente la solucién no esta solamente en le mercado o en cualquier estrategia de contratacién en particularAgenda ma + Competencias clave + Ambiente actual y crisis de recursos + Desarrollo y efectividad del equipo Hipotesis Basica + Existen factores en relacién con el desarrollo del equipo, estructura y liderazgo que tienen un efecto significativo en la efectividad del equipo eocooce + Elnivel de efectividad del equipo tiene un efecto significativo en el desempefio del proyectoImportancia del Equipo de Proyecto : indican que para mejorar un sistema J de proyectos, primero debemos Fear eeet ate) enfocarnos en la formacién de buenos equipos y luego en REE yeuN®s Serer CEN Cea) Desarrollo del Equipo Es No Es = Establecimiento de objetivos —— Fomento del espiritu de ~ Seleccién del personal ‘equipo (“Team Building”) ~ Definicisn de los e requeriniantos z ~ Idontificacién de tas tareas ecu ~ Dinamicas Interpersonales = Asignacion de = Cohesién responsabilidades eae aa ~ Identiticacién de problemas : eee ~ Comportamientos positivesDesarrollo del Equipo a Ff eoooe NoEs ~ Establecimiento de objetivos — — Fomento del espiritu de ° ~ Seleccién del personal equipo (“Team Building”) e ~ Definicién de los ~~ "Buena Quimica” roquorimiontos . = Armonia ° ~ Idontificacién de tas tareas basics ~ Dinamicas interpersonales ~ Asignacion de en rosponsabilidades = Colaboracién ~ Idontificacion de problemas ney = Comportamientos positives ‘ 4 Generalmente, al hacer esto bien el resultado es que esto funciona Desarrollo del Equipo Es NoEs ~ Establecimiento de otjetives. — Fomento del espiritu de ~ Seleccién del personal equipo (“Team Building”) : = “Buena Quimica” = Armonia principales — Dindmicas Interpersonales = Asignacion de ~ Cohesion responsabiidades eae ~ Identiicacién de problemas oe ~ Comportamientos positives iN if Generalmente, al hacer esto mal el resultado 0s pésimo° e e e e e e e e e e e @ e e ° e e e e e e e e ® e e e e ° e e e e e Niveles de Participacién retamene Seat! C)retnne La Creacién Temprana del Equipo es Critica ».. + Ayuda a asegurar que la fase de definicién sea completada * Ayuda a introducir cambios técnicos en el momento critico + Da como resultado que la responsabilidad sea unica durante todo el tiempo de vida del proyecto la lidad del lider de proyecto‘Conclusiones Principales del Estudio de + La efectividad del equipo del proyecto se puede + Lamedida de efectividad tiene correlacién con los indicadores de desemperio de proyectos Metodologia Peeniicct |Componentes del indice de Desarrollo del Equip. Guia wre ok 1 DP OfoS/i0 TIM cod conreweere El Desarrollo del Equipo + Objetivos de proyecto debidamente documentados —> Tt S507 + Objetivos comunicados + Objetivos comprendidos 4 ¥ autorizados e ° e e ° e e e e e e ° e e e e @ e e e e e e e e e e e e eLas Metas Claras Conducen a Practicas mas Exitosas Practicas Peor Mejor r Establecimiento de objetivos claros del Neneh 45% 100% ‘Considerado altaments importante por el ee 50% 100% Considerado altamente importante 60% 90% ‘por el Negocio Establecimiento de metas agresivas 45% 88% Reunién mensual con el Negocio 50% 85% Imputsado por el cronograma 33% 55% Efectos de Metas Claras del Negocio En Resultados del Proyecto Resultados del Proyecto 5% Crecimiento del costo Tiempo del ciclo iempo de ejecucién Incumplimiento del Cronograma —-18% Produccién del primer afio 49%e e ® e e e e e e e e e e e e e e @ zPor Qué es Tan Importante Tener Paneeee ‘Objetivos Claros? + Permite que el equipo do proyecto apoye al negocio aencontrar, formar y desarrollar el verdadero alcance para la necesidad de negocio + Reduce la duracién y el costo de FEL + Reduce las oportunidades de cambios de alcance tardios en un 50 por ciento + Hace posible formar un equipo de proyecto fuerte y cohesivo + Un equipo de proyecto debe saber los atributos del proyecto que afectaran los resultados del negocio, como los siguientes: ~ Costos de capital y de operacién — Duracién del ciclo del proyecto ~ Floxibilidad de operacién ~ Floxibiiaad de producto ~ Estética ~ Relaciones con la comunidad ~ Recursos de operacién + Ellos deben saber lo que el negocio esta intentando obtener con el proyectoManual de Objetivos del Proyecto eee + El manual se incluye en su paquete + Pautas para escribir objetivos de proyecto + Proporciona 10 pautas para desarrollar y documentar objetivos de proyecto e e e e e e e e e e e El Desarrollo del Equipo e e e e e a e + Equipo del proyecto con los Coo recursos adecuados ee + Funciones principales que sorters BE Moy ez, influyen en los resultados del = «= TReowtes’ | @ prove Pe eee Negocios - Operaciones Zales oemcous « @ = Mantenimionto - Ingenieria i eeroneteein ew =Construccién - Vendedores Saha aay =Contratistas = Medio Ambiente Salud & Soguridad° e ° e e e e e e e e e ry @ Equipo Integrado de Proyecto : + Predictor clave del éxito del proyecto + Mide si el equipo cuenta o no con Ia representacion adecuada del duefio y de representantes de las funciones que pudieran influir en los resultados del proyecto + Los representantes de estas funciones deben ser activos ~ Son identificados antes de la autorizacién del proyecto — Sus responsabilidades deben estar definidas y ser comprendidas por todos los demas miembros del equipo ~ Tienen autorizacién para tomar decisiones para la funcién que cellos representan — Proporcionan su experiencia al lider de proyecto indice FEL vs. Integracién de Equipo Equipos Integradas, Tienen Mejor FEL Faqipo integrade. Equipe NO integrado indica FEL en AutorizaciénEquipos Integrados vs. Resultados + Eluso de equipos integrados est4 correlacionado con mejores resultados de proyectos aun cuando controlamos por el indice FEL + Equipos de proyecto integrados muestran los siguientes efectos después de controlar por el \dice FEL en autorizacién: — 12% mejor desempefio del cronograma de ~ 5% menor desvio en el cronograma de ~ 4% mejor resultado de costo absolute — 3% menor aumento de costs SE LA Gur. DE Genre BU EL CEDAR DEL ere GS WG pePotME CU Peo YECTOS GRANDES, Equipos Robustos it Un equipo robusto es: ¥ Un equipo integrado donde todas las funciones son representadas Y Un equipo con miembros del duefio que tiene alta participacién Y Equipos no usan la idea de “hands-off” = Los mayores problemas no son dejados para que el contratista los resuelva ¥ Un equipo que tiene una composicién adecuada y que no usa una estrategia de ‘equipo minimo (“lean-staffing”)Reduzca Costes con Equipos Robustos _.. U. Todos los Proyectos, Todos los Tipos de Contratos ~ V Equipo integrado ~ Participacién del dueio Equipo adecuado ‘Mingin Atritute Un Atribute Dos Atributos Tres Aiributos 030 085 4.00 108 10 113 120 125 130 139 140 Indice det Estimado de Costos del Contratista (Escalaci6n de precios ajustada) TES! R.COURTIGNs ASHE Los DEEOS sy eRe DE les nisHes A DUS kU Cee TERE Be Ne, Utah CGE sik’, ARO SIREBE AS vuiO wos LOL DT PROreC. El Desarrollo del Equipo + Roles responsablidades de los Ly aan coerras mniomros el ipo b Detnidoe a 7 —Somprendide ysomunieados GOveu CS TSPOUSAELE? —_Accptadoslaprobados + Alnearionto : ‘no? + Tareas de os miomaros del equipo Ce Bm COMTRONENNO cada + Areas de osgo daisy ‘eaponeabiine signed + Planes desarrladoe para mga GenegoTabla RACI + Herramienta usada comiinmente para explicacion y documentacién de los roles y responsabilidades + Comienza con una lista de las actividades o tareas principales del proyecto + Para cada actividad, se hace una lista de las funciones principales o de individuos especificos + Matriz —Responsable -Aprueba —Consultado —Informado Material para Ayudar a Definir Roles y Responsabilidades + Material incluido en su paquete + Guias para Equipos de Proyecto: Roles y Responsabilidades + Ofrece un resumen de los roles y responsabilidades para 7 representantes funcionales + Dividida para cada fase del proyectoe ° e e o © e e e e e ° e e e e e ry e e e e e e e e e e e e ° e El Desarrollo del Equipo + Existeun proceso de Implementacion de Proyectos + Esaplicado “consistentemente en todos los proyectos (menores, ‘grandes, empresas ‘eonjurtas, etc.) + Es comprendido por et ‘equipe del proyecto Conclusiones de la Investigacion Proceso de Implementa Proyecto + El proceso debe ser — Consistente > simPUrictoo = Modido = Cumplido + Como minimo, el equipo principal del proyecto debe recibir capacitacién acerca del proceso + Un proceso de trabajo, al implementarse con buenas practicas, obtiene un mejor uso de FEL, VIPs y equipos mas integrados + Estas practicas, a su vez, mejoran el desempefio del costo y la posibilidad de predecir el cronograma y el costoLos Siguientes Componentes Forman el indice de Desarrollo del Equipo @000000000000 indice de Desarrollo del EquipoUn Mejor Desarrollo de Equipo Conduce a una Mejor Seguridad en la Construccién p< 0.014 ‘Tasa de Incidentes DART indice de Desarrollo del Equipo: Un Mejor Desarrollo de Equipo Mejora el Desempefio de Costos p<0.013 Costo de capital relativoUn Mejor Desarrollo de Equipo Mejora el Desempefio del Cronograma & & = & Programa de ejecucién relative & Indice de Desarrollo del Equipo eS Resumen Mejores practicas de desarrollo de equipo ¥ Identificar, documentar y comunicar los objetivos del Proyecto ¥ Asignar al equipo de proyecto representantes adecuados que tengan la autoridad necesaria para representar a su funciénigrupo ¥ Documentar y formalizar los roles y responsabilidades (especificos del proyecto) de los miembros de! equipo ¥ Identificar los posibles riesgos del proyecto y desarrollar planes de mitigacion ¥ Implementar y seguir un proceso formal de implementacién de proyectosii THe IPA IstrTure Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Médulo 4 Efectividad de EquipoModulo 5 _ Componente de Factores de Sitio una division de independent project analysis, inc.u is THE IPA INSTITUTE Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Modulo 5 Componentes de FEL - Factores de Sitio Factores Determinantes de la Excelenciaen ti la Ejecucién de Proyectos sac Vision General del Curso oer | _excelencia ie + sntoga de aD iryecion ide capital ° e e e e e e e e e eElementos Principales de un Sistema de Proyectos Proceso Contenido Componentes del indice FEL El indice se Compone de 3 Partes re eenCy ios 3 OBE 9 coumouEnTES Tierev E HISMO. YaoFactores de Sitio , del indice Uno de los tres componentes principal FEL + Los factores de sitio corresponden a aspectos de . definicién de relacionados a la localizacién del . proyecto ° + Consideran aspectos fisicos, normativos y de diserio + Su definicién adecuada reduce riesgos aclarando suposiciones, completando entregables criticos e involucrando a entes locales + En la autorizacin, zqué constituye el nivel 6ptimo de definicion de los factores de sitio? Subcomponentes de los Factores de Sitio 00m» * Condiciones existentes del sitio + Planos de distribucién de equipos + Requisitos ambientales + Requisitos de salud y seguridad ocupacionalCondiciones Existentes del Sitio Condiciones del Subsuelo e Infraestructura en Sitio” ~ + Las condiciones del subsuelo afectan el costo y cronograma del proyecto ~ Disefio de las fundaciones — Cantidad de excavacién y relleno — Manejo de las aguas (hidrologia) — Interferencia con obstrucciones existentes: — Manejo y tratamiento de la contaminacién + Las caracteristicas de la infraestructura existente también influyen el costo y cronogram: principalmente en proyectos de renovacion — Condiciones de la infraestructura en la obra — Existencia de materiales peligrosos 4 eanio Sono vediju Shane af TRE METRE EEDIAS ESOS Be WAST EADS DE res i coarccal Condiciones Existentes del Sitio Entregables (1) + Seleccionar el lugar del proyecto + Definir las condiciones de la superficie del terreno ~ Estructuras existentes ~ Topografia + Asegurar que los estudios del terreno (con toma de calicatas) sean completados y que los resultados se encuentren disponibles = Los estudios del terreno deben ser realizados en areas especificas (por ejemplo, en dénde se ubica el mayor nimero de fundaciones a construir) — Los estudios del terreno deben de apoyar el estudioidisefio de las fundaciones ~ Otra informacién del subsuelo (nivel fredtico, caudales y conductividad del terreno)Condiciones Existentes del Sitio ™ Entregables (2) aa + Cantidad de contaminacién subterranea ~ Informacién de los estudios del terreno ~ Muestreo + Inspecci6n de las obstrucciones subterréneas ~ Evaluacién de los planos conforme a obra(*as builts") ~ Muestreo ylo excavaciones verificando las, lineassinstalaciones subterraneas ~ Use de técnicas no destructivas para ubicar las obstrucciones subterréneas + Informacién de la mano de obra local y materiales ~ Disponibilidad, costo y productividad de la mano de obra ~ Disponibilidad y costo de los materiales Condiciones Existentes del Sitio Para Proyectos Menores y de Renovacién + Verificacién en campo de la infraestructura existente + Inspeccién y prueba de equipos existentes + Anilisis de manejo, retiro y disp materiales peligrosos + Analisis material demolido + Anilisis de requisitos de servicios basicos e infraestructura HK “Rene 4 axvowcrseAspectos de Condiciones de Sitio que No se Completan Frecuentemente + Los aspectos de condiciones de sitio que mas frecuentemente no llegan a completarse antes dela autorizacién incluyen: ~ Revisién dol sitio saomncere ov were /A rte = Calicatas per a ccke oe se amoway As Cabos, ~ Informacién sismica, cuando se aplica + Cambios en la ejecuci6n resultantes de la falta de informacién de las caracteristicas del suelo afiaden en promedio 5 por ciento a los costos estimados de un proyecto Por Qué no Llegan a Completarse estos Aspectos? + Aceleramiento del proyecto (“fast tracking”) + Suposiciones sobre las condiciones del sitio + Falta de informacién actualizadaindice FEL Condiciones Existentes del Sitio las condiciones del terreno finalizz fue incluida en el estimado de c + Preliminar: Informacién de un grupo reducido de muestras del terreno (calicatas) disponible; el equipo de 2 proyecto tiene conocimiento preliminar de las condiciones existentes del terreno. + Asumido: Estudios de suelo y conocimiento de las 3 condiciones existentes del terreno no estan disponibles, pero las condiciones generales del lugar son conocidas. + Indefinido: Los estudios de suelo y las condiciones de! 4 terreno no han sido consideradas. (6 so us10) BAL RULE POLS 10005 105 cms OUETES Be LAS cOWDT! DEVSY wee DERVTIVES © coicty war 2 indice de la Efectividad del Costo omen Definicién del Suelo e Hidrologia es un Factor Importante en la Efectividad de Costos 06 re o7 + 10.0 os. oot sat Indice de la Efectividad de Costos Definicién de suelos e hidrologia en la autorizaciénSubcomponentes de los Factores de Sitio ~.."! + Condiciones existentes del * Planos de distribucién de equipos (me r+) + Requisitos ambientales + Requisitos de salud y seguridad ocupacional de Petones 26 erences Potummtte re ae) ean Re BASE De wn MFRS, SEED, TVS, POMEL APRONS Y ccolLAR Cas eleapaes 36 Wak noRla, PAKDAE AF PALM, cROURD RAS DE Toverrsccita, OTS Planos de Distribucién de Equipos ‘Ubicaci6n de los Equipos y su Distanci + Laubicacién de los equipos es un factor importante en el costo y cronograma del proyecto ~ Sirve para determinar la cantidad de tuberia y otros materiales — Sirve para determinar volumen de trabajo en campo + El distanciamiento entre los mayores elementos es importante para mantenimiento y operaciones = Acceso para mantenimiento ~ Requisitos de seguridad industrial = Manejo de equipos + Aspectos claves en la eficiencia de la construccién + Cambios tardios suelen interrumpir la construccinPlanos de Distribucién de Equipos Completar los Siguientes Entregables + Completar los planos de distribucién para el alcance completo del proyecto incorporando: ~ Todos ios equipos ~ Tuberia principal y rutas mayores para tubera secundaria, = Trabajo enol terreno, incluyendo vias, estacionamientos y ‘movimiento de terra ~ Edificios y otras estructuras, + Dimensiones de equipos basadas en datos técnicos de ingenieria + Ubicaciones especificas, distanciamientos y Requisitos de acceso coordinados con operaciones y mantenimiento rca Planos de Distribucién de Equipos Aspectos Pertinentes a Proyectos Pequefios y. * Los planos de distribucién de equipos deben mostrar todos los elementos relevantes ~ Estructuras existentes que no serdn removidas ~ Elementos a ser demolidos = Todos los componentes nuevosEI No Definir los Planos de Distribucion Es Costoso (ms a 6% de cos a meveen) lanos de distribucién no son completados porque: = No hay recursos suficientes — Et alcance del proyecto no esta definido — Falta de contribucién de Operaciones + En promedio, los cambios que resultan de planos de distribucién incompletos pueden anadir 6% al costo de un proyecto indice FEL 7 Planos de Distribucién de los Equipos inge y operaciones. — + Proliminar: Ubicaci6n detallada de equipos y tuberias principales basada en la informacién de ingenieria y operaciones. + Asumido: Ubicacién de bloques de equipos y su distanciamiento basada en procesos analogos. + Indefinido: Ubicacién de bloques de equipos no ha sido considerada en el desarrollo del estimado. Se eooce e @ e ° e e eDesviacion de Costos EI Nivel de Definicion de los Planos de Distribucién es un Fact6# Clave en la Provisibilidad de Costos 40% eocce Desviacién de Costos g Definicién de los planos de distritucién en la autorizacién Hee ry Sub-Componentes de los Factores de Sitio ee + Condiciones existentes del sitio + Planos de distribucién de equipos + Requisitos ambientales,counio, erucoues oe cours, + Requisitos de salud y seguridad ocupacional sitPermisos Ambientales Progreso en los Requisitos de Permisos Ambi tales + Actualmente, casi todas las regiones del mundo establecen regulaciones ambientales que gobiernan las operaciones de instalaciones industriales = Emisiones ~ Consumo de agua y volumen de efiuentes = Ruidos y olores + Lamayoria de las instalaciones industriales requieren de un permiso operacional + Eldisefio de una instalacién y su programa de ejecucién pueden ser afectados significativamente por los requisitos ambientales = pewrones 26 1D Peamoriacdw 52 TeRREAOS Requisitos Ambientales Completar los Siguientes Entregables + Las regulaciones especificas del lugar han sido identificadas e incorporadas dentro del disefio ~ Distanciamientos, limites de emisién y sistemas de alarma y control + Identificacién de todos los permisos ambientales y/o modificaciones a los permisos existentes + Los entes/agencias correspondientes han sido informados de los planes del proyecto + Todas las solicitudes de permisos han sido formalizadas con los entes/agencias respectivos [ee Se e e e ° e e e e eRequisitos Ambientales ee Mas Alla de lo Optimo + Elnivel Optimo de definicién es el sometimiento de las solicitudes de los permisos * Eltener los permisos otorgados en el momento de la autorizacién va mas alla de lo que constituye el nivel Optimo porque tipicamente no es posible * Cuando queda establecido que un proyecto no Fequiere un permiso ambiental, la calificacion es de Definitivo ok eS inpon Tare COUSTIDEUR bos Hisumes Eee DE OBE ucIeY DE Los PERUSES A Murals cRoURsDIMeS indice FEL Requisitos Ambientales eee * Definitivo: Todos los permisos necesarios han sido recibidos (no es siempre posible al momento de la autorizaci6n) o se ha establecido que el proyecto no requiere permisos. Proliminar: Regulaciones especificas han sido Identificadas e incorporadas en el disefio; se tiene contacto regular con los entes/agencias respectivos; las solicitudes de los permisos han sido completadas. + Asumido: Regulaciones especificas han sido identificadas e incorporadas en el disefio Pero se tiene contacto limitado con los entes/agencias respectivas. * Indefinido: No han sido consideradas las regulaciones en el estimado de costos y/o cronograma. ye [Desviacion de Costo La Definicién de los Permisos Ambientales Es un Factor Clave en la Previsibilidad de Costos e e e e e e e Desviacién de Costos eooce Definici de los permisos amblentales en fa autorizacién Sub-Componentes de los Factores de Si 0 ys i + Condiciones existentes del sitio + Planos de distribuctén de equipos + Requisites ambientales + Requisitos de salud y seguridad ocupacionalRequisitos de Salud y Seguridad Ocupacional Requisitos Que Pueden Afectar el Alcance del Proyecto + La operacién de procesos industriales y de manufactura es inherentemente peligrosa ~ Temperaturas y presiones extremas. ~ Productos quimicos peligrosos ~ Equipo con partes rotativas o méviles + Ejemplos de accidentes industriales severos + Regulaciones en los EEUU y en la Comunidad Europea ~ OSHA 1910.119 & Clean Air Act, Section 1120 = Seveso Il Directive (1999) crcl éPor Qué Importa en FEL? aaa she a + El costo y cronograma del proyecto pueden verse afectados por los requisitos de salud y seguridad ocupacional ~ Alivio de presiones, circuitos de bypass, sistemas de alarmas, contencién, parada de emergencia, tc. ~ Barreras fisicas y configuraciones de para operacién ~ Requisitos para una parada y arranque seguros + La practica de tener a los especialistas de disefio y a los representantes de operaciones sentados juntos para revisar los P&IDs es de gran valor ~ Se identifican errores y omisiones ~_ Se identifican oportunidades para mejoras ylo ahorros omen eiiettoan GaSe eS wocae we connor ES e e e e e e ° e e e @ ® e e e e e e e e e e e ®Definiciones y Métodos Diferentes “Sopa de Letra: ‘SopadeLetras” 0 + Andlisis de Riesgos del Proceso o Process Hazards ‘Analysis (PHA) - Proceso por el cual se identifican y ‘se mitigan los riesgos en el 4rea de procesos + Metodologias cominmente utilizadas en la identificacién de riesgos — Analisis Preliminar de Riesgos (Preliminary Hazards Analysis, {PrHA)) - También conocido como Anélisis de Identificacion de Riesgos o Hazards Identification Analysis (HAZIO) ~ Anélisis de Peligro Operacional (HAZOPs) — Analisis de Falla y Efecto = Analisis “2 Qué tal si..? / Lista de chequeo ~ Analisis de Falla Tipo Arbol HAZOPs J Falla-Efecto Pott ee nee orc oregon (PrHAIHAZID)Requisitos de Salud y Seguridad Ocupacional.., Completar los Siguientes Entregables + HAZOPs formal y estructurado sobre los diagramas de tuberias e instrumentacién (P&IDs) y ubicacién detallada de los equipos ~ Identifica desviaciones del proceso y suministra informacion de posibles fallas y de sus consecuencias — Utiliza una quia tabulada de palabras y un formato de discusién no cuantitativo ~ Va linea por linea o equipo por equipo ~ Incorpora los resultados dentro del disefio y costo timado de zQue Pasa Si Un Analisis de Riesgos m Qperacionales No Es Requerido? as * Algunos procesos no requieren un HAZOPs u otro anlisis de peligros de mayor grado + Ejemplos = No se manejan materiales peligrosos — No se hacen cambios a la instalacién que afecten el proceso ~ Se trata de un elemento que esta claramente codificado ‘en un estandar oficial (por ejemplo, almacenamiento de ‘materiales altamente peligrosos) e e ° e e e e e e e e @ @ eRequisitos Adicionales Inclusive Cuando los HAZOPs No Son Requeridos + Problemas Ocupacionales de Seguridad y Salud nicos al proceso considerados —“ Qué tal si...?” Lista de chequeo - si = Revisién inicial -si aplica Uso de experiencia del equipo y de personal de ‘operaciones + Revisiones de seguridad e incendio en edificios, escapes, separacion de equipo, sistemas contra incendio, alarmas, etc. apropiada indice FEL Requisitos de Salud y Seguridad Ocupacional inar: El disefio incorpora los estandares especificos al proyecto y un niimero limitado de resultados del analisis de riesgos del proceso. + Asumido: No ha habido una revisién formal pero los estandares generales para el lugar y el proceso han sido identificados e incorporados en el disefio. + Indefinido: Los aspectos de salud y seguridad industrial no han sido considerados en la preparacién del estimado de costos. ETindice de Efectividad de Costos La Definicién de la Salud & Seguridad Ocupacional sun Factor Clave en la Efectividad de Costos ov os 09 10 44 42 Indice de Efectividad de Costos 43 14 ‘Definicién de Ia salud y seguridad ocupacional ena autorizacién e e e e e Definicién de Factores de Sitio e . re . + Cuatro Componentes ee = Condiciones existontes de sitio 2 | (ane — Planos de distribucién de 2d td ° eauipos ery . ~ Requisitos ambientales ae ° ~ Requisitos de salud y seguriaad cupacional e + Combinados on un sélo indice numérico + Es un factor significativo de desempefio de proyecto se @ sanowincamme 3 Z © Mors amon 2Todo Esto Suena Muy Facil Pero.. + gQué componentes dentro de los factores de siti son los mas dificiles de completar? + gCuéles son las mayores barreras? + gCuéles son las posibles alternativas para solucionar estas barreras? ME UA CaROUSE DAD DE LOS TEMAS MABIETALET DERE peeswie O Sie eu CL seco, siping Srey Pee ns ome tA SE ease eestnti eae ences an ceaweniae ia aE 0 Ye ees atae EE % EE SS Caso Estudio Definicién de Planos de Distribucion ALCANCE Proyecto de producto quimico de especialidad da 50MM involucrando equipo nuevo y un alcance significative de modificacién para cambiar el tipo de catalizador usado en la planta. VARIABLES DE + Nivel FEL de Deficiente ENTRADA + Nivel Pobre de Desarrollo de Equipo PROBLEMAS DE + Definicién de los Planos de Distribuclén: DEFINICION DE Asumido /Factorizado FACTORES DE SITIO. ge asumieron erréneamente aspectos: relacionados a los soportes de tuberiay las obstrucciones fisicas cuando se desarrollaron {os planos. EE Se© 00000000000 0000000002000 000 COCO OOO COO DOC COCO OOOE Caso Estudio: RESULTADOS. Definicién de Planos de Distribuci ro er ers Gd Sera eee Seen ee eee ees Ejecucion: 1.48 + La falta de verificacin de los planos conforme a obra (“as-builts”)y las suposiciones erradas en los planos de distribucién fueron las causas, 8 para el desemperio pobre en costo y cronograma. + Elalcance civil y de tuberia del proyecto crecié dobido a la calidad ‘mediocre de la definicién, + El cambio de los objetivos del negocio entre costo y eronograma complicaron la ejecucién atin mas. Caso Estudio mPa Definicién de Suelos e Hidrologi ALCANCE rocesamiento de gas. Costo del proyecto $70MM, El proyecto consistié en la instalacién de equipo ‘nuevo para expandir capacidad asi come ‘modificaciones a los soportes de tuberia, VARIABLES DE + Nivel de FEL Bueno ENTRADA + Nivel de Desarrollo de Equipo y de Controles dde Proyecto Regular + Detinicion de Sueles & Hidrologta: Asumido/ PROBLEMAS DE Factorizado DEFINICION DE + No se realiz6 un anilisis detallado de ls posibles FACTORES DE SITIO: ~ obstrucciones subterraneas + Durante la fase de ingenioriadetallada so ‘descubrié la existencia de las obstrucciones. aCaso Estudio: RESULTADOS he Definicién de Suelos e Hidrologia ee et es tardios + Se tuvieron que mover médulos para evit ublerraneas que fisron daseublertas re + Los sobre-costos de ingenieria y construccién se debleron a los cambios tardios. + Los planos de distribucién de planta tuvieron que ser cambiados durante la ejecucién debido al descubrimiento de las obstrucciones, ‘subterraneas. SS ’ ii THE IPA INSTITUTE Excelencia en el Desemperio de Proyectos de Capital Médulo 5 Componentes de FEL - Factores de Sitio 20000000000Sun edeeuneenucabaeGeecnbnoenal Modulo 6 Componente de Estado de Ingenieria una division de independent project analysis, inc.CHOCO COCOCOCCCOOE COCOOOCOCCOCOCCOE e e e e e e e e e e e e e e e Excelencia en el Desempefio de Proyectos de Capital Médulo 6 ‘Componentes de FEL - Estado de Ingenieria Factores Determinantes de la Excelencia en ti la Ejecucién de Proyectos, Vistbn Senora del Curso SS Excelencia ‘entrega de Proyectos do capitalComponentes del indice FEL El indice se Compone de 3 Partes we DOCIMTIOS. UTSALIOS Estado Yada 2E POLE dela eamyoeine. ecu) Estado de Ingenieria ee + Segundo de los tres componentes del indice FEL + Responde a aspectos relacionados al estado de avance del disefio de procesos + Considera el nivel de avance de entregables de Ingenieria especificos y la participacion de operaciones + Reduce riesgos porque aspectos claves dela ingenieria son completados proporcionando una base sélida para la formulacién del estimado de costo ee e e e e e e e e e e ee e e ° ° e ° e e e e e e e e e e e ° ° e e e e e e e e e e e Por Qué es Importante? tai + El estado de la ingenieria al momento de la autorizacién puede tener un efecto significativo en el costo, cronograma y operabilidad del proyecto ~ Sirve de base para ol disefio de equipo y cuantificacion de materiale — Elemento clave para un estimado de costo preciso — Base para lograr alineamiento con operaciones y mantenimiento + Se debe seguir un proceso riguroso para llegar a la mejor solucion + Los cambios tardios de disefio una vez iniciada la ingenieria de detalle son costosos y frecuentemente afectan el desempefio operacional ewes Pawar SS ey ene omeW aco PORTS Bu Fez EI Nivel Optimo de Definicion + Elestado del disefio evoluciona a través de la vida del proyecto ~ Se inicia con los diagramas de flujo de proceso (PFDs) basicos = Termina con los documentos conforme a obra (“as bullts”) después dea finalizacién del proyecto + El objetivo en la autorizacién no es completar los diagramas de disefio detallados para construccién ~ Esto tipicamente constituye un compromiso excesivo convierte simplemente en + 2En la autorizacién, qué define el nivel éptimo de definicién del Estado de la Ingenieria? scat hi OE eRe eT ee A a RASTEstado de Ingenieria Completar los Siguientes Entregables + Diagramas de flujo de proceso/servi materia y energia + Diagramas de tuberias ¢ instrumentacién (P&IDs) listos para disefio detallado + Planos de distribucién de equipos y configuraciones estructurales + Diagramas eléctricos unifilares + Lista de equipos y especificaciones generales de estos en apoyo a los planos de distribucién y el estimado de costo + Involucramiento dedicado de operaciones y su revisién de los diagramas + Estimado de costo con grado de control (210%) listo para autorizacién Lees SRL TAR. CORO UA SECUITY De Fever, s y balances de Documentacién de las Bases de Disefio eoceeccce + Un documento detallado que incorpora las bases para el disefio de detalle de los diferentes componentes del proyecto + Incluye la definicién de los lineamentos generales, cédigos aplicables y requerimientos especificos + Diferentes componentes de disefio — Disponibilidad y caracteristicas de la materia prima ~ Bases de disefio mecénico y estructural — Bases de disefio eléctrico — Bases de disefio para control de procesos — Bases de disefio para tuberias ¢ instrumentaci6n — Bases de disefio para equipos e e e e e e e e e ° @ISBL y OSBL sinetutedrs “Ere + Los entregables de la definicién de ingenieria incluyen tanto el alcance dentro de los limites de la bateria (ISBL) como fuera de los limites de la bateria (OSBL) + Lainformacién de IPA muestra quo a nivel Industria generalmente la definicién de ingenieria del alcance OSBL. esta por debajo del ISBL + Se asume que el alcance OSBL es sencillo y no sera un problema + Lainformacién muestra que una definicién pobre del aleance ‘OSBL origina resultados de desemperio de proyecto pobres, = Crocimiento del aleance OSBL. ara verificar que éste sea compatible con la renovacién planeada + Evaluacién de las especificaciones del equipo existente para verificar que sean adecuadas para el servicio luego de la renovacién + Identificacién de interconexiones (tie-ins), verificacién en campo de interconexiones y aprobaci6n por operaciones y mantenimiento + Analisis del posible efecto que tendria el proyecto de renovacién en las unidades adyacentes + Incorporacién de aspectos relacionados con la en el estimado de costos (tamafio de las. cua¢rillas de trabajo y productividad) ° = Una subestimacinsigniicativa de los costos del alcance OSBL ° e ® OT e e e e e Proyectos de Renovacién (Revamp) esti e Tienen Entregables Particulares e e + Anélisis del sistema de instrumentacién existente e e e e e e e e e e e e e e e e