UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TABASCO

DIVISIÓN DACEA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ENSAYO SOBRE EL PRESPUESTO BASADO EN
RESULTADOS

NOMBRE DE LA ALUMNA: LIC. EN ADMON.

HERMELINDA RODRÍGUEZ MÁRQUEZ

GRUPO Y1
Responsable: Lic. Hermelinda Rodríguez Márquez
E mail: linda_marquez@hotmail.com
Tel 9931705614
 “Implementación del presupuesto basado en
resultados en el Estado de Tabasco”

Resumen

Este trabajo presenta una investigación teórica situacional en que se

encuentra el proceso de programación presupuestación del gasto público
estatal actualmente y algunas consideraciones ante la obligatoriedad
mandatada por la norma federal a fin de que se implante el Presupuesto
Basado en Resultados (PbR) en el Estado de Tabasco.

Así como el sistema de evaluación del desempeño para asegurar una

correcta medición de los resultados en el impacto socio económico del
entorno en que se ejerza el presupuesto.

Se plantea en primer lugar antecedentes del PbR en México, además de un

panorama general de las condiciones en las que se encuentra la
Administración Pública Estatal en cuanto al ejercicio del gasto, por otra parte
se hace un esquema general de la planeación estratégica como herramienta
y parte fundamental en la Implementación del PbR, por lo consiguiente se
contempla el marco jurídico como respaldo reglamentario para su
implementación, asimismo proporciono un panorama general de en qué
consiste el PbR, sus implicaciones y la metodología a seguir, junto con sus
objetivos, bondades y el fin a alcanzar con la implementación, finalizando con
una opinión personal a manera de conclusión.

Palabra claves: Presupuesto Basado en resultados, Administración pública

estatal, Planeación Estratégica, Evaluación e implantación.
Abstract
This paper presents a theoretical situational research in the programming
process budgeting of public expenditures currently state and some
considerations before the compulsory mandated by the federal law in order to
implant the results-based budgeting (PBR) in State of Tabasco.

As well as performance evaluation system to ensure the correct

measurement of the results in the socio-economic impact of the environment
in which the exercise of the budget. It is firstly background of the PbR in
Mexico, in addition to an overview of the conditions under which Public
Administration State with regard to the exercise of the spending, on the other
hand there is a general outline of the strategic planning as a tool and an
essential part in the implementation of the PbR, therefore provides for the
legal framework as regulatory support for its implementation, it also provided
an overview of the PbR, its implications and the methodology to be followed,
along with its objectives, advantages and end to achieve with the
implementation, finishing with a personal opinion by way of conclusion.

Keywords: Results-Based Budgeting, State public administration, Strategic

Planning, evaluation and implementation.

1. Antecedentes
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) viene apoyando a México en el
área de Presupuesto Basado en Resultados (PbR) desde el año 2005, con
varios eventos de diseminación y dos Cooperaciones Técnicas (CT)
financiadas con recursos del PRODEV. La primera CT (ME-T1009), ya
ejecutada, incluyó la elaboración de un Plan de Acción 1 para el
fortalecimiento del sistema de PbR en la Administración Pública Federal
(APF), validado por las autoridades mexicanas en el 2007; y la segunda, en
ejecución (ME-T1020) tiene como objetivo apoyar al gobierno federal para
instrumentar la gestión por resultados en la APF.

Por otro lado, reseñando la evolución del presupuesto público en México, la

estructura de Presupuesto por Programas inició su aplicación en 1976 y fue
complementada con una nueva estructura programática definida en la
reforma presupuestaria de 1998, en la que se tomo la determinación de
descentralizar el gasto de rubros específicos hacia las entidades federativas,
que introdujo nuevos elementos de planeación estratégica y una mayor
precisión en el uso de los objetivos, indicadores y metas. En el 2005 se
aprobó la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria que ha
permitido realizar avances en la integración, eficiencia y transparencia de la
gestión pública, al establecer: una mayor vinculación del presupuesto con el
Plan Nacional de Desarrollo (PND) y con los recursos, metas e indicadores
de los programas; el envío periódico al Congreso de información sobre la
ejecución presupuestaria y su desempeño; y la realización de evaluaciones
de resultados que deben retroalimentar el proceso de formulación y
programación del presupuesto.

A finales del 2007 el Congreso de la Unión aprobó una reforma

constitucional que obliga los tres órdenes de gobierno a asignar el
presupuesto con base en resultados, con lo cual El Plan de Acción contiene
36 propuestas de actividades que vienen ejecutándose para la
instrumentación progresiva de metodologías de Gestión para Resultados en
el sector público.

Cada programa y fondo deberá tener objetivos, indicadores y metas

específicas que serán evaluadas. Adicionalmente, la SHCP ha publicado el
pasado 31 de marzo en el Diario Oficial, un acuerdo que establece las
disposiciones generales del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED),
incluyendo las responsabilidades institucionales, instrumentos y sistemas
para impulsar el Presupuesto basado en Resultados en el país.

Las instituciones principales en el ciclo del gasto (planificación, presupuesto,

ejecución y evaluación) son la Presidencia de la República, la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (SHCP), la Secretaría de la Función Pública
(SFP), el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social
(CONEVAL), y el Congreso de la Unión.

La Presidencia elabora el PND con los insumos enviados por los entes
sectoriales, llámense Dependencias, Entidades, Órganos y Organismos
agrupados por sectores. La SHCP, que dirige la ejecución financiera, es
responsable de la programación y presupuestación del gasto federal, que
debe basarse en la evaluación de los avances logrados en relación a los
objetivos y metas del PND y los programas sectoriales con base en el SED.
La SFP, mediante acuerdo con la SHCP, emite las disposiciones para la
aplicación y evaluación de los indicadores del SED y promueve la mejora de
la gestión pública. El CONEVAL tiene entre sus facultades el normar y
coordinar la evaluación de los programas sociales de la APF. Finalmente, el
Ejecutivo Federal debe proporcionar al Congreso de la Unión informes
trimestrales del avance de las acciones emprendidas y presentar la rendición
de cuentas.
Principales desafíos en el área de intervención del Programa. El sistema de
evaluación de Gestión para Resultados del PRODEV, aplicado
recientemente en México, ha calificado el país en 3.2 puntos (de un total de
5.0); por encima del promedio regional latino-americano (PR) que es de las
áreas consideradas más avanzadas fueron la de gestión financiera, auditoría
y adquisiciones con 4.0 puntos (PR 2.0) y la planificación estratégica con 3.4
(PR 2.5). El área de monitoreo y evaluación fue calificada con 3.2 (PR 1.7); la
de gestión de programas y proyectos con 2.7 (PR 2.0); y la de PbR con 2.6
(PR 1.5). Los desafíos descritos a continuación son consistentes con esta
evaluación.

PbR. Insuficiente correspondencia y alineación de los programas

presupuestarios para con las líneas estratégicas del PND; discusión
legislativa del presupuesto poco orientada a resultados; poca difusión; cultura
de los funcionarios públicos no enfocada a resultados; poco uso de la
información sobre resultados en el proceso de toma de decisión, dispersión
institucional; SED no consolidado; seguimiento limitado de las
recomendaciones de las evaluaciones y del cumplimiento de las metas;
desalineación con el calendario presupuestario; insuficientes elementos
metodológicos para la valoración del desempeño; inexistencia de
instrumentos de evaluación institucional; desalineación de estrategias de
mejoramiento de la gestión con las estrategias para la política de austeridad;
poca claridad en incentivos; y sistemas informáticos de soporte
presupuestario no adaptados al PbR y SED. Evaluaciones.

Pocas evaluaciones externas; insuficientes metodologías, guías y

capacitación; e inexistencia de mecanismos para la formación de
evaluadores externos. Sistema de Inversión Pública.

Insuficientes metodologías de análisis en todo el ciclo de proyecto

(priorización, ejecución y evaluación), incluyendo las Alianzas Público-
 Privadas y la cuantificación de los costos derivados de los riesgos de los
proyectos.

Situación en las Entidades Federativas (EF’s). Si bien la reforma

Constitucional ha definido que el PbR sea extencivo a las EF’s, todavía no se
ha implantado mecanismos de apoyo desde la SHCP, y presentan marcos
normativos y Planes de Cuentas Contables distintos, dificultando implantar
una presupuestación y evaluación basada en los resultados.

En el caso particular del Estado de Tabasco, según su legislación, debe

tener un presupuesto basado en programas, sin embargo el sistema
presupuestario actual, no corresponde a ninguna de las teorías
presupuestales reconocidas en el ámbito público, ya que en Tabasco se
tiene un presupuesto que se basa en proyectos.

Los proyectos son formulados conforme a la demanda ciudadana, con metas

bien definidas, sin embargo su evaluación se limita a determinar la eficiencia
en base a los avances físicos y financieros logrados en un tiempo
determinado. En estos tiempos de globalización y mercados en crisis
financieras, es obligado determinar y justificar plenamente lo que se
programa en el gasto público y hacer más eficiente su aplicación para lograr
los objetivos que se persiguen con su ejecución.

2. Estado Actual del ejercicio del Gasto en el Estado de Tabasco

Marco Jurídico de Actuación

 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

 Constitución Política del Estado Libre y Soberano de Tabasco.
 Ley Orgánica Del Poder Legislativo del Estado de Tabasco
 Ley de Hacienda del Estado de Tabasco
 Ley de planeación
 Ley Estatal de Presupuesto Contabilidad y Gasto Público
  Ley de Transparencia y Acceso a la Información del Estado de Tabasco
 Ley de Fiscalización Superior del Estado de Tabasco
 Presupuesto General de Egresos (del ejercicio fiscal que corresponda)
 Código fiscal del estado de tabasco

Todos estos ordenamientos en mayor o menor medida deberán ser

sometidos a una serie de adecuaciones a los mandatos que la reforma a la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, determina para la
aplicación del PbR, para los alcances de este trabajo salen de sus límites y
por su complejidad deberán de ser analizados por juristas de reconocida
capacidad.

Análisis Situacional

Los proyectos no corresponden a una necesidad, sino a lo programado por

las entidades ejecutoras, quienes solo ellos tienen los datos en los que se
basaron para formular el proyecto, sus metas y alcances, sin ninguna
metodología donde se lleve a cabo una evaluación objetiva de la pertinencia
y factibilidad del proyecto, haciendo a veces gastos innecesarios y a veces
suntuosos y que no llevan a ningún resultado para modificar la situación
prevaleciente en el entorno socio económico de su formulación y ejecución.

La eficiencia del gasto solo se mide en cuanto a los avances, el financiero en

gasto programado contra el ejercido y el físico en base a los conceptos
ejecutados contra los proyectados.

Se pueden formular proyectos comodines que no se ejecutan, la función de

estos es establecer una bolsa que se utiliza para dar suficiencia presupuestal
a otros proyectos que se hayan quedado cortos en lo financieramente
programado durante el periodo fiscal.
Los proyectos que se programan, no siempre dan respuesta a una demanda
ciudadana o a alguna línea de acción de gobierno detectada como una
necesidad de la ciudadanía.

No existe la certeza en cuanto a que un proyecto tenga un fin específico, o

un impacto en el ámbito de acción de alguna dependencia, no se define el
abatir o incrementar los indicadores de ninguna especie.

Los indicadores de impacto social, económico, de resultados, de gestión etc.,

no se utilizan para medir las bondades o resultados de la ejecución del
proyecto.

Los servidores públicos ejecutores del gasto solo se evalúan en función de

su habilidad para gastar el presupuesto en el tiempo programado, sin
embargo en la mayoría de las ocasiones se tienen subejercicios
considerables que hacen pensar en la inoperatividad del gobierno, ya que se
tiene un inicio de año muy lento en cuanto a operaciones, de manera que
esto provoca que se tengan 3 o 4 meses sin actividades operativas y al final
de año se tenga una hiperactividad en el ejercicio del gasto para cerrar el
ejercicio.

Al final del ejercicio fiscal se tiene la incertidumbre de que el presupuesto

ejercido sirva para algo, no se tienen indicios de que la inversión se llevó a
cabo de la forma más adecuada para lograr fomentar el desarrollo en todas
sus fases.

Beneficios sociales nulos, no se pueden medir la incidencia de los

indicadores de marginalidad con el sistema de evaluación actual.

Deterioro de la imagen del sector público, que hace obras y acciones no

necesarias pues además no toman en cuenta la demanda ciudadana.
 La sociedad no está vinculada en la planeación de proyectos, lo cuál debería
ser, porque ellos son los únicos que saben y sienten el padecimiento diario
de carencias en infraestructura y la falta de atención en áreas prioritarias.

Bajos índices de atención social, salud y educación.

No existe la evaluación del desempeño de los servidores públicos y la

eficacia de su gestión.

Las entidades (dependencias, órgano, organismos y entes autónomos) de la

administración pública estatal (PEA), solo programan el gasto en función de
las necesidades administrativas de sus áreas operativas.

Nunca se sabe cuáles fueron los resultados de un periodo de gestión

gubernamental (sexenio), ya que carecen de diagnósticos y planeación
estratégica para proyectar el desarrollo de la entidad.

Al inicio del sexenio, no se lleva a cabo un diagnostico situacional real para

formular los postulados en que se debe basar el Plan Estatal de Desarrollo
(PED) y definir sus líneas de acción que se deban implementar para cambiar
la situación que se determine en el diagnóstico.

Herramientas

La Planeación Estratégica tiene un papel importante en la preparación de los

programas, proyectos y acciones que se ejecutan en el corto, mediano y
largo plazo; instrumentos indispensables para que las demandas de la
población se atiendan mediante la provisión de los bienes y servicios que
mejoren su nivel de vida, claro está, en función de los recursos disponibles
para este fin.
Es un proceso flexible y continuo que al ponerse en práctica, genera una
capacidad de dirección en las instituciones públicas; la utilidad de ésta, se
multiplica a medida que los servidores públicos comprenden la lógica de los
procedimientos que guían las tareas técnicas y administrativas que deben
realizarse para una correcta organización del trabajo y la obtención de
mejores resultados, que se reflejen en la eficiencia, eficacia y calidad con
que se generen los bienes y se presten los servicios públicos de manera
adecuada.
Profundizar en esta materia del desarrollo institucional es obligado, la
capacitación desplegada al respecto y los resultados del diagnóstico
estratégico que cada una de los Organismos Públicos obtuvieran
previamente a la formulación del Proyecto de Presupuesto de Egresos, han
permitido reconocer las fortalezas y debilidades de las estructuras de la
Administración Pública Estatal y el nivel de capacidad institucional del
recurso humano; como parte de este proceso, se instrumentarán acciones de
simplificación y racionalización de los procesos administrativos como una
línea de trabajo sustantiva que abarque simultáneamente dos planos de
acción, el relativo a los procesos en sí y el correspondiente a la organización
del trabajo por unidades operativas para dar sustento a dichos procesos.

Las instituciones, sean normativas, globalizadoras, ejecutoras o municipios,

requieren de ajustes y readecuaciones progresivas de sus capacidades
institucionales, esto con el fin de optimizar su desempeño ante
requerimientos cambiantes del entorno político, social, económico y
tecnológico que las rodea. Estos ajustes progresivos, constituyen un
elemento significativo del desarrollo institucional, que permiten acercarse a
los óptimos en cuanto a la generación de los productos institucionales
exigidos por el marco jurídico y normativo o los mandatos de gobierno.

En este ámbito, la Planeación Estratégica juega un papel relevante, su

implantación en la Administración Pública Estatal - en el marco de la
 Reforma Estructural en Política Presupuestaria y Rendición de Cuentas -
tiene el propósito de generar una capacidad de dirección, cambiar los
paradigmas que han regido por muchos años la gestión gubernamental y
estar en condiciones de superar las inercias de una burocracia tradicional y
transitar hacia un modelo racional – legal que se rija por principios
universalistas que sustenten la modernidad administrativa a la que se aspira.

La Planeación Estratégica:

• Es el proceso de desarrollar y mantener una adecuación estratégica entre

las metas y capacidades de una organización y los cambios en sus
oportunidades demandadas por la población.
• Es un proceso que permite a los entidades públicas establecer su misión,
definir sus propósitos y elegir las estrategias para la consecución de sus
objetivos y conocer el grado de satisfacción de las necesidades a los que
ofrece sus bienes y servicios. Esta planeación enfatiza la búsqueda de
resultados y desecha la orientación hacia las actividades.
• Es un proceso continuo, flexible e integral que genera una capacidad de
dirección que debe seguir una organización para aprovechar en función de
su situación interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el
entorno.
• Es un esfuerzo sistemático y formal de las organizaciones que permite
establecer la misión, sus propósitos básicos, políticas y estrategias para
formular planes detallados e implantar líneas de acción con objeto de obtener
resultados exitosos.

Ante la escasez de los recursos para satisfacer las necesidades de la

sociedad, las instituciones públicas están obligadas a visualizar
objetivamente su escenario interno y su campo de acción para definir las
prioridades sociales mediante instrumentos técnicos que les faciliten la
formulación de sus presupuestos anuales racionalmente; ante esta situación
 la Planeación Estratégica juega un papel importante en la preparación de los
programas, proyectos y acciones que responden a las demandas de la
población que requiere de las obras y servicios que mejoren sus condiciones
de vida.

Por eso, la Planeación Estratégica sirve para apoyar a los organismos

públicos a clarificar el rumbo mediante un análisis a fondo de su misión, sus
propósitos y las estrategias a seguir, de acuerdo al Plan Estatal de
Desarrollo, los Programas Sectoriales y Especiales, así como a sus propias
funciones y actividades institucionales que realizan para la consecución de
sus objetivos, el cumplimiento de sus metas, y satisfacción de los clientes o
usuarios; proceso que deberá repetirse en cada ejercicio fiscal, para evaluar
los resultados y medir el grado de avance en el desempeño de la gestión
gubernamental.

Debe aclararse, que la Planeación Estratégica por sí sola, no resuelve los

problemas sociales y económicos que prevalecen en la entidad, su utilidad
estriba en que tanto las dependencias como entidades sepan aprovechar los
elementos cualitativos que les ofrece, para incrementar las capacidades de
sus estructuras y mejorar el desempeño en los resultados de la provisión de
bienes y servicios.

Evolución de la Planeación Estratégica:

La Planeación estratégica, ha sufrido cambios importantes en su enfoque

durante los últimos 40 años; en la década de los 60’s se utilizó como
instrumento de previsión a largo plazo, por la estabilidad y crecimiento
económico prevaleciente, inducido por las políticas gubernamentales
proteccionistas, que consideraban a este comportamiento económico como
lineal y que difícilmente sufriría algún sobresalto en el corto o mediano plazo,
situación que en cierta medida propició la indiferencia de algunas empresas
para transformar sus procesos y mejorar sus estructuras.

En la década de los 70´s, periodo en el que se inician las grandes

transformaciones estructurales, guiadas por un nuevo orden económico en
los países desarrollados, la Planeación se transforma para dar respuesta a
una situación de alerta a las empresas, orientándose hacia el diseño y
utilización de estrategias, para afrontar los cambios generados por la
reconversión industrial, con la idea de sobrevivir en una mayor competencia
por los mercados.

En la década de los 80´s, las crisis y las transformaciones económicas en un

gran número de países subdesarrollados, obligaron a replantear los términos
de la planeación en las organizaciones de los países industrializados, para
buscar alternativas de racionalización de recursos y hacer frente a la
apertura comercial, que desencadenó una mayor competencia por los
mercados, obligando a quienes quisieran sobrevivir a las exigencias que trajo
este fenómeno económico, a tomar medidas para impulsar decisiones con
criterios de alta dirección, revisando el pasado inmediato y reeditando las
estrategias para alcanzar los objetivos de crecimiento y presencia
internacional.

La competencia exacerbada por los mercados había comenzado y la lucha

por los clientes o usuarios propició el posicionamiento en las empresas de
una gerencia estratégica que replanteó el papel de estas unidades de
producción, para definir rumbos, determinar objetivos estratégicos y
desarrollar acciones que les permitieran adaptarse a los cambios constantes
para hacer frente a los nuevos tiempos.

En la década de los 90´s con la globalización y establecimiento de la

economía de mercado, surge la necesidad de transformar la planeación y
 consolidar el pensamiento estratégico de alta dirección, para hacer frente a la
internacionalización total de la economía.
La competencia se da en todas latitudes; las empresas crecen y se adaptan
a los cambios constantes determinados por el comportamiento de los
mercados financieros y la situación económica de los países
subdesarrollados, hoy llamados emergentes. Esto propició que la planeación
estratégica haya llegado para quedarse como instrumento de gran utilidad,
para fortalecer la actividad empresarial; tan es así que un buen número de
países, en su mayoría industrializados, decidieron trasladarla a la
Administración Pública, diseñando metodologías para su implantación.

Todos estos antecedentes muestran claramente cómo ha ido adaptándose a

las necesidades del desarrollo de las administraciones públicas y ha dado
muestras de su efectividad.

3.- Presupuesto Basado en Resultados

El Presupuesto Basado en Resultados es un componente de la Gestión para

Resultados que consiste en un conjunto de actividades y herramientas que
permite apoyar las decisiones presupuestarias en información que
sistemáticamente incorpora consideraciones sobre los resultados del
ejercicio de los recursos públicos, y que motiva a las instituciones públicas a
lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto público federal y
promover una más adecuada rendición de cuentas.

El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas para la

asignación de fondos, con la finalidad de fortalecer las políticas, programas
públicos y desempeño institucional cuyo aporte sea decisivo para generar las
condiciones sociales, económicas y ambientales para el desarrollo nacional
sustentable; en otras palabras, el PbR busca modificar el volumen y la
calidad de los bienes y servicios públicos mediante la asignación de recursos
a aquellos programas que sean pertinentes y estratégicos para obtener los
resultados esperados.

El Presupuesto Basado en Resultados (PbR), es el proceso que integra, de

forma sistemática en las decisiones correspondientes, consideraciones sobre
los resultados y el impacto de la ejecución de los programas presupuestarios
y de la aplicación de los recursos asignados a estos, con el objeto de
entregar mejores bienes y servicios públicos a la población, elevar la calidad
del gasto público y promover una más adecuada rendición de cuentas y
transparencia.

En otras palabras, es un proceso basado en consideraciones objetivas para

la asignación de recursos con la finalidad de fortalecer las políticas,
programas públicos y el desempeño institucional.
Es un conjunto de actividades y herramientas que permite apoyar las
decisiones presupuestarias en información que incorpora los resultados del
ejercicio de los recursos públicos y motiva a las instituciones públicas a
lograrlos.

Implementación

Realizar un sistema que coadyuve a optimizar el presupuesto basado en

resultados y a llevar a cabo la evaluación del desempeño de la
Administración Pública, este proyecto se desarrollará mediante un estudio
documental y de campo el cuál se llevará a cabo en un periodo de un año.

Realizar mediante un sistema desarrollado con Tecnologías de la

Información y Comunicación (TIC´s) la implementación del PBR para
coadyuvar a optimizarlo, además de esta forma, llevar a cabo la evaluación
del desempeño de la Administración Pública.
 Es necesario establecer una metodología que nos asegure el éxito de la
implementación, para lo cual se considera deberán seguir los siguientes
pasos:

 Hacer un diagnóstico para conocer los procesos e interrelaciones

organizacionales de las dependencias
 Dar seguimiento a la implementación del Presupuesto basado en
resultados
 Hacer una mesa de trabajo colegiado multidisciplinario y heterogéneo
para definir las herramientas con las que se llevará a cabo la evaluación
del desempeño y definir los parámetros del sistema de indicadores.
 Mantener el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) conforme a los
resultados esperados.
 Capacitar al personal de las dependencias involucradas en los rubros
donde se presenten deficiencias que impidan de algún modo la
implementación del PBR

4.- Conclusiones

El sistema de presupuesto actual en la APE de Tabasco, cuenta con una

serie de ventajas que se deben de seguir fomentando, entre ellas la más
importante es que está orientada a su sistematización, ya que para poder ser
eficiente y eficaz, se debe contar con herramientas tecnológicas que sean
una fortaleza para quienes tendrán bajo su responsabilidad llevar a cabo la
evaluación, tanto cualitativa como cuantitativa, además, también será
relativamente fácil tener medios de auditoría para verificar la transparencia y
la rendición de cuentas con que se llevo a cabo el ejercicio presupuestal, que
son las características más impulsadas por los organismos internacionales
de financiamiento de los programas de desarrollo social como son el BID y el
Banco Mundial (WB).
Las políticas públicas deberán ser encaminadas a la satisfacción de los
requerimientos que la población más desprotegida deben de tener para
poder abatir los índices de marginalidad que históricamente han sido un
lastre en su desarrollo, así como también abolir la discrecionalidad del
ejercicio del presupuesto por las ocurrencias de inversión de las autoridades
que lo ejercen y que sean encausados a verdaderamente útiles inversiones
que propicien una movilidad y activación de la economía, potenciado la
productividad de las regiones y localidades.

El PBR, ayudara en gran medida a que la discrecionalidad sea desterrada,

propiciara a que haya una verdadera planeación, una correcta ejecución del
presupuesto programado y que este cumpla con los planes y programas que
la población necesita, que tenga una incidencia directa entre las líneas de
acción de los planes institucionales y que pueda medirse el impacto de la
inversión en los indicadores macro y micro económicos y de desarrollo social
y que realmente se tenga una inversión continuada y con rumbo para abatir
los rezagos y carencias.

Otra gran ventaja es que el gobierno federal lo ha impuesto como obligatorio

para todos los órdenes de gobierno, ya no hay manera de hacer a un lado la
obligatoriedad de contar con este instrumento de planeación tan útil y tan
importante, no hay mañana, el presupuesto de egresos de 2012 deberá estar
formulado como un presupuesto basado en resultados.

Esta medida y el proceso de armonización contable son políticas públicas

que están encaminados a hacer que las inversiones de los gobiernos en sus
diferentes ordenes, sean más transparentes y que cumplan con las
condiciones de rendición de cuentas tanto del BID como del WB, las
condiciones son que las contabilidades sean consolidables del orden
municipal al estatal y el estatal considerando los tres poderes (ejecutivo,
legislativo y judicial) y a nivel nacional la consolidación de los dos órdenes de
 gobierno anteriores y el federal con la conjunción de todas la entidades
federativas con una contabilidad consolidada, que cuente con las
condiciones de registro único, en tiempo real y en línea.

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