Organización y Administración de

Empresas II

Asignatura Obligatoria Anual. 12 créditos

Diplomatura en Ciencias Empresariales

CASOS PRACTICOS TEMAS 10 Y 11: MOTIVACIÓN Y

LIDERAZGO
CURSO 2003/2004
2ºcurso

DEPARTAMENTO: Economía y Empresa

ÁREA ACADÉMICA: Organización de Empresas
PROFESORES: Elena Sousa Ginel
Ana Beatriz Hernández Lara
Juan Carlos Moreno Muruve
CASO1. MOTIVACION
Cuando Elena Mestre terminó su Master en Administración de Empresas logró un puesto en
una gran firma de auditoría. Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable
nivel académico y las excelentes referencias de sus profesores. Trabajó muy duro durante los
cuatro años que permaneció en la empresa. Trabajaba por las noches y los fines de semana
durante los meses en los que eran más solicitados los servicios de auditoría, aceptaba de buen
grado los trabajos difíciles y la apreciaban mucho tanto sus colegas como los clientes.
Había sido una estudiante brillante desde la niñez. Siempre había mostrado un fuerte
deseo de destacar en la universidad y en su empleo, y una firme disposición para poner todo su
empeño en el trabajo. El trabajo que realizaba en la firma era muy interesante, no sólo le
permitía aplicar los conocimientos adquiridos en su época de estudiante, sino que le obligaba a
seguir estudiando y mantenerse permanentemente actualizada en la normativa contable y
fiscal. La finalización de cada trabajo representaba uno de los momentos más gratificantes, la
presentación del informe ante el cliente y su argumentación de todos los puntos que constaban
en éste le proporcionaban una información de primera mano de los resultados de su trabajo.
Sin embargo, últimamente había empezado a tener dudas sobre si sus esfuerzos y logros
valdrían la pena tanto como ella pensaba. Estaba impaciente ante un reconocimiento de su
esfuerzo de forma tangible: con incrementos salariales y promociones (ya había tenido muchas
felicitaciones verbales). Pero hacía poco se había enterado de que tres de sus colegas, cuyo
rendimiento era inferior al suyo, habían recibido mayores aumentos salariales que los que le
habían concedido a ella, quedando su sueldo por debajo del de sus compañeros. Otro colega
también había sido ascendido a un puesto más elevado pese a que su actuación era inferior a la
de ella.
No podía dejar de recordar estos casos. Se volvió recelosa porque estaba segura de que
había algo que, ensombreciendo su elevado rendimiento, impedía su progreso profesional.
Tardó mucho en decidirse y hablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones.
Finalmente aprovechó la oportunidad que se le presentó cuando asistió a uno de los seminarios
de especialización que se organizaban con cierta periodicidad. Allí coincidió con el socio
responsable del área donde ella trabajaba en ese momento. Tras muchos titubeos, y
aprovechando un ambiente algo más relajado que el de la oficina, logró contarle lo que le
preocupaba. Él la escuchó con atención, conocía la trayectoria profesional de Elena durante el
tiempo que llevaba en la firma. Finalmente, no sin cierto rubor, reconoció: "No debo decirte
esto, y en cualquier momento y situación negaré que lo he dicho, pero debes afrontar el hecho
de que tus posibilidades de promoción en la compañía son escasas porque algunos de los socios
más antiguos y más conservadores no están preparados todavía para aceptar la presencia de
una mujer en un nivel alto de esta organización".
Elena se sintió indignada, sólo dijo: "Gracias por decírmelo", y se marchó. Al día siguiente
presentó su renuncia. A la semana siguiente aceptó un trabajo con un salario superior en un
20% en el departamento de auditoría interna de una empresa industrial. Al cabo de tres años
fue nombrada directora de ese departamento.
(Adaptado de HAMPTON, D.: "Administración", Mcgraw Hill, 1990)
Preguntas:
¿Con qué teorías de la motivación relacionas la historia de Elena Mestre?.
¿De qué forma?.
 CASO 2. MOTIVACION - LIDERAZGO

El ascenso de Sara Cortés

Fernando Colón, el vicepresidente de ventas de una empresa inmobiliaria, ascendió a Sara
Cortés, la mejor vendedora de la firma, al puesto de supervisora de ventas.
Sorprendentemente, Sara no está desempeñando muy bien su nuevo trabajo. Sus subordinados
dicen que es muy impaciente con ellos y que no es muy accesible cuando necesitan pedirle
consejo o ayuda. Sara tampoco está muy satisfecha.
Cuando era vendedora, tan pronto cerraba una venta, ya tenía devengada sus comisiones.
Como supervisora de ventas, sin embargo, su éxito depende del trabajo de sus subordinados.
Es más, el importe de la gratificación (bonus) se lo establecen ahora sólo al final de año. A
Sara siempre se le ha tenido como una persona “altamente motivada”. Posee un lujoso
apartamento en el centro de la ciudad, conduce un deportivo y vive a tope hasta lo que le
permiten sus ingresos. Fernando está desconcertado ante la inconsistencia que al parecer hay
entre la forma de trabajar de Sara antes y ahora.
Como responsable de los recursos humanos de esta empresa, has sido consultado por
Fernando sobre el problema descrito. Puesto que conoces diversas teorías de motivación del
contenido, ¿qué interpretación harías de la situación?, ¿qué solución propondrías?.

Nuevos cometidos para el recepcionista

Rafa es el recepcionista nocturno de un importante complejo hotelero de carretera. El
director del hotel le hizo a Rafa la siguiente proposición: “Me gustaría que, además de tus
tareas normales de atender las entradas y salidas de huéspedes, verificaras y registraras en
las cuentas adecuadas todos los cargos por servicio de habitación que ocurran después de las
nueve de la noche. Creo que tendrás tiempo suficiente para hacerlo, porque, como tú sabes,
después de esa hora no hay mucho movimiento en el mostrador de recepción. Ni que decir
tiene que tu sueldo será aumentado en treinta mil pesetas mensuales por asumir esta
responsabilidad extra”. El aumento resultaba muy atractivo para Rafa, y no tenía ninguna duda
de que el director cumpliría con su palabra. Sin embargo, no estaba muy seguro de estar
capacitado para desempeñar trabajos contables y así se lo hizo saber al director.
Si finalmente Rafa asumiera esta nueva responsabilidad, ¿cómo interpretarías su falta o no
de motivación?. En el caso de que no estuviera motivado, ¿qué podría hacer el director para
lograrlo?.

La supervisora del centro de proceso de datos

Paula, supervisora de un centro de proceso de datos, tiene varios programadores y
operadores bajo su dirección. Paula es, por naturaleza, una persona considerada con los demás.
Estima que el trabajo de los programadores es muy variado y complejo. Por otro lado, la labor
de los operadores de ordenador, si bien requiere una gran exactitud, es rutinaria y está muy
definida. Paula se lleva bien con ambos grupos. Sin embargo, en ocasiones aparece cuestionada
su autoridad, pues a veces sus empleados reciben directamente instrucciones contradictorias
del director de los servicios de información. De acuerdo con Fiedler, ¿qué estilo de liderazgo
piensas que puede ser más apropiado con los programadores?, ¿y con los operadores?. Razona
detalladamente la respuesta.
 CASO 3. MOTIVACIÓN

La Saturn Computer Company, al igual que muchas otras firmas de tecnología avanzada de
Silicon Valley, tuvo unos principios verdaderamente meteóricos. Como muchas otras, también
empezó a flaquear cuando se agudizó la competencia de las grandes corporaciones de la costa
este. Al principio de comenzar Saturn su andadura, parecía que todo era un divertido juego. La
alta dirección iba a trabajar en mangas de camisa y pantalones vaqueros. Era difícil distinguir,
por ello, a los ejecutivos de los empleados corrientes. Pero cuando se presentó la crisis
económica, las cosas cambiaron radicalmente. El número uno de la empresa, de estilo
desenfadado permaneció en el cargo; pero se contrató a un nuevo consejero delegado (CD),
William S. Jones. Este procedía de una corporación en la que imperaba el viejo estilo y el
cuello almidonado y sus maneras eran mucho más convencionales y tradicionales de las que se
usaban en la compañía. la creencia general entre los miembros de los niveles ejecutivos era la
de: "Veremos cuánto dura este tipo; el presidente no tardará en volver a tomar las riendas del
negocio".
La primera crisis interna se desencadenó después que el nuevo CD convocara una reunión
del comité de dirección para las ocho y media de la mañana. Eran las nueve del día de la
reunión y la mayoría de los miembros del comité estaban enzarzados en una discusión. Jones,
vistiendo chaqueta y corbata, se dirigió a los que llegaban tarde: "Lo diré una vez y no pienso
repetirlo más. Todos los asuntos oficiales de esta compañía comenzarán a la hora acordada.
Los que no estén conforme con esto, pueden presentarme su baja voluntaria a las cinco de
esta misma tarde. De momento, y hasta que no les vaya conociendo mejor, todos ustedes
estarán bajo sospecha. Olvídense de toda la situación anterior; de ahora en adelante, lo que
cuenta es lo que ustedes y yo hagamos juntos en el futuro". A las cinco de la tarde, sólo dos
de los diez miembros del comité presentaron su dimisión.
Durante el mes siguiente se hicieron varios cambios significativos. Jones emitió una serie
de preceptos que afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. Desde el principio,
avisó repetidas veces a sus vicepresidentes que cualquier asunto que tuviese alguna entidad,
fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o asignado a niveles tácticos. Más
adelante Jones se quejó de falta de coordinación entre los departamentos de investigación,
diseño, fabricación y marketing. Saturn se enfrentaba a tremendos problemas de competencia
en todas estas áreas vitales y no fueron capaces de desarrollar una estrategia única. Algunos
ejecutivos todavía murmuraban preguntándose: "¿Por cuánto tiempo seguirá todavía el
presidente tolerando estas cosas?".
Jones ordenó asímismo una revisión completa del sistema de retribución de la compañía,
decretando una reducción del 15% de los salarios de los ejecutivos en todos los niveles de la
tabla. Esto originó que se marcharan otros tres de sus colaboradores más cercanos. A pesar
de todo, el jefe del departamento de investigación comentó: "Detesto lo que está ocurriendo
aquí, pero el reto de desarrollar un ordenador que dé al traste con IBM es tan grande para mí
que no pienso marcharme por ahora". El director de fabricación de quien se esperaba que
estuviese con los disidentes, sorprendió a algunos al observar: "No es que Jones sea santo de
mi devoción, pero hay que reconocer que, por lo menos, está fijando unos objetivos que mi
departamento puede alcanzar. Y cuando le vemos es el primero en reconocer que lo estamos
haciendo bien".
 Por otro lado, el director de compras expresó su descontento en estos términos: "Jones
me ha pedido que reduzca nuestros costes de materiales en un 15%. Me ha puesto por delante
la zanahoria diciéndome que tendré una jugosa gratificación de fin de año si lo logro. Pero la
cosa está en que es sencillamente imposible de lograr. Desde ahora mismo empiezo a hacer
circular mi currículo por todo el valle".
El cuadro de ejecutivos que quedaba estaba sorprendido por el trato de Jones daba a Bob
Hopkins, el vicepresidente de marketing. Hopkins tenía fama de ser un llorón que iba todos los
días al despacho del anterior CD a quejarse de éste o de aquel departamento. La técnica que
Jones utilizaba era tenerlo un buen rato en la sala de espera, para hacerle entrar luego y no
escuchar sus quejas, sino reprocharle el bajo nivel que alcanzaba las ventas. Ni que decir
tiene, que no pasó mucho tiempo para que Hopkins comenzara a pasar más tiempo atendiendo a
sus propios asuntos y menos tiempo merodeando por el despacho de Jones.
El tiempo pasó y Saturn comenzó a salir a flote bajo la dirección de Jones. Los ejecutivos
tuvieron que reconocer a regañadientes que Jones conocía a fondo el negocio de los
ordenadores y que sus decisiones sobre cualquier tema eran intachables. Poco a poco también
Jones fue suavizando su actitud de dureza y comenzó a darle más autonomía a los
departamentos de investigación y diseño; no obstante, mantuvo todavía las riendas de los
departamentos de fabricación y compras. Ya no se habló más del tiempo que durará Jones. La
impresión general de sus colaboradores podría resumirse así: "No pensé que él fuese la clase
de persona que encajara aquí; pero de todos modos nos ha dado la clase de liderazgo que
necesitábamos para encauzar nuestro negocio".

CUESTIONES A TRATAR
- Motivación de Jones y del jefe del departamento de investigación, en relación con
las necesidades adquiridas de McClelland.
- Proceso de motivación del director de fabricación y del director de compras, en
relación con la teoría de las expectativas de Vroom.
- Tipos de refuerzos aplicados por Jones con el vicepresidente de marketing.

CASO 4. LIDERAZGO
Marga Ferrer es, desde hace cinco años, jefe de grupo en Castaño & Asociados, una
mediana empresa de consultoría, que realiza una amplia gama de estudios de mercado, para
todo tipo de empresas. La naturaleza de la actividad hace necesario programar los trabajos,
con suficiente anticipación, para asignar las tareas a los miembros del equipo, asegurar la
finalización del trabajo en la fecha comprometida y garantizar la calidad de los trabajos. La
rotación del personal es muy alta, pues se recurre en exceso a contratos en prácticas de
estudiantes en los últimos años de carrera y contratos eventuales sin garantías de continuidad
(normalmente un 80% de los miembros de los grupos se encuentra en esta situación), lo cual
viene siendo la práctica habitual en las empresas del sector.
En diversas ocasiones, Marga ha comentado en los consejos directivos los efectos
negativos que dicha política de personal tiene sobre el ambiente de trabajo. Además, ella
argumenta que ha de dedicar mucho tiempo y esfuerzo para formar a unos jóvenes que con
toda seguridad van a permanecer muy poco tiempo en la empresa. Marga piensa que todo ello
incide negativamente sobre la productividad de su equipo. Ante sus quejas el director de
personal siempre argumenta que él garantiza que cada equipo cuente con el número de
personas y cualificación necesarios en cada período, y que sería excesivamente arriesgado
cargarse con más personal fijo en una empresa de este tipo que lucha por abaratar costes. A
pesar de todo, Marga sigue mostrando un serio interés por solucionar los conflictos que a
menudo surgen en el equipo. Comprende la tensión y la falta de motivación de los miembros de
su equipo a los que asusta la incertidumbre de su futuro profesional. Pero ella no tiene
atribuidas las competencias para recomendar ante la dirección a las personas cuyos contratos
serán renovados, establecer algún tipo de incentivo monetario, etc..., así que ni siquiera cuenta
con sólidos argumentos para animarles a que se esfuercen en ser productivos, celosos con la
calidad del trabajo que realizan, y que se sientan vinculados con la empresa. Finalmente, todo
ello se traduce en unas frías relaciones entre Marga y su equipo.
Por otro lado existe cierto distanciamiento entre los fijos, los contratados en prácticas y
los eventuales. Los primeros no muestran demasiado interés por entablar amistad con
personas que no van a permanecer mucho tiempo en la empresa y los demás están demasiado
preocupados por su futuro como para alimentar cierto espíritu de equipo.
Las características del proceso de ejecución de los trabajos, las oscilaciones de la demanda
de este tipo de servicios, y la amplia gama de estudios que se les solicita, confieren cierta
complejidad a la programación de las actividades. Además, en ocasiones se reciben encargos
urgentes y debe variarse sobre la marcha la programación realizada, por lo que algunas
personas deben abandonar el estudio en el que estaban trabajando y dedicarse a otro más
urgente. Esta situación provoca confusión sobre todo en los eventuales y "en prácticas", que
sin contar con una sólida experiencia en la actividad, deben saltar rápidamente de un trabajo a
otro.
Realmente, los ratios de productividad de Castaño & Asociados no son muy satisfactorios.
Marga reúne periódicamente a su equipo para comunicarles cuál es la situación y solicitarles
propuestas de mejora. Las reuniones nunca resultan demasiado fructíferas, y aun así tampoco
está muy convencida de que realmente se esfuercen por poner en práctica las medidas
propuestas en las reuniones.
Explicar el liderazgo ejercido por Marga Ferrer a la luz del modelo de Fiedler,
haciendo referencia a los siguientes aspectos:
- Estilo del Líder. Características de la situación. Congruencia entre los dos elementos
anteriores.

CASO 5. LIDERAZGO - VROOM

5.1. Problema de decisión sobre plazas de aparcamiento.

En fecha reciente ha sido usted nombrado gerente de una nueva fábrica que se está
construyendo actualmente. Ya ha sido seleccionado su equipo, constituido por cinco jefes de
departamento, que están trabajando en la selección de personal, la compra de equipos y, en
general, anticipándose a los problemas que probablemente surgirán cuando se instalen en la
nueva fábrica dentro de tres meses.
El arquitecto le envió ayer los planos del edificio y, por primera vez, pudo examinar el
aparcamiento del que dispondrá. Hay un amplio espacio a lo largo de la carretera que lleva a la
fábrica, dedicado fundamentalmente a los trabajadores por horas y a los supervisores de
menor nivel. Además, hay siete plazas de estacionamiento próximas a las oficinas, destinadas
a visitantes y plazas reservadas. La política de la empresa requiere que se destinen a
visitantes un mínimo de tres de dichas plazas, con lo que sólo quedan cuatro plazas para
distribuir entre usted mismo y sus cinco jefes de departamento. No hay forma de aumentar el
número de plazas si no se cambia la estructura del edificio. Hasta ahora no ha habido claras
diferencias de posición dentro de su equipo, que ha venido trabajando unido y muy bien en la
fase de planificación de la operación. Claro está que existen diferencias salariales, puesto que
el jefe administrativo, el jefe de fabricación y el ingeniero jefe reciben algún dinero más que
el jefe de control de calidad y el jefe de relaciones industriales. Todos ellos han sido
ascendidos recientemente a sus nuevos puestos y esperan que se les asigne una plaza
reservada de aparcamiento como consecuencia de su nueva posición en la empresa. Sus
experiencias anteriores le indican que la gente es extraordinariamente sensible en lo tocante
a ciertas cosas que marquen su posición en la empresa. Hasta ahora, usted y sus subordinados
han venido trabajando en equipo y usted no quiere hacer nada que pueda afectar
negativamente sus actuales relaciones.
Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que
usted haría si fuera el responsable de la situación descrita. Para posterior referencia rodee
con un círculo la opción por la que se decida.
AI AII CI CII GII

5.2. Problema de decisión sobre nuevas máquinas.

Es usted el gerente de fabricación de una gran fábrica de productos electrónicos. La

dirección de la empresa se ha preocupado siempre por hallar métodos para incrementar la
eficiencia en el trabajo. Hace poco, se instalaron nuevas máquinas y se puso en práctica un
nuevo sistema simplificado de trabajo, pero, ante la sorpresa general y la suya propia, el
esperado ascenso de la productividad no se ha producido. Por el contrario, la producción ha
empezado a disminuir, la calidad ha empeorado y el número de empleados que abandonaron la
empresa ha aumentado.
Usted no cree que la culpa sea de las máquinas. Ha recibido informas de otras compañías
que lo utilizan y dichos informes confirman su opinión. También ha hecho usted que las
repasen un grupo de representantes de la empresa que las fabrica y ellos le han comunicado
que las máquinas están operando a su máximo de eficiencia.
Usted sospecha que la responsabilidad del cambio corresponde a algunas partes del nuevo
sistema, pero sus puntos de vista no lo comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatro
supervisores del primer nivel, cada uno de ellos a cargo de una sección, ni el gerente de
suministros. El descenso de la producción se ha venido achacando a varias razones, como la
escasa formación de los operarios, la ausencia de un adecuado sistema de incentivos
económicos y la escasa moral de los trabajadores. Se trata, claro está, de un asunto sobre el
que existe una gran sensibilidad entre las distintas personas y acerca del cual sus
subordinados no están de acuerdo.
Esta mañana recibió una llamada de su gerente de división, quien acaba de recibir sus cifras
de producción de los últimos seis meses y le llamaba para expresarle su preocupación. Le
indicó que usted debía resolver el problema en la forma que considerara más conveniente,
pero que le gustaría conocer, en el plazo de una semana, los pasos que usted pensaba dar para
solucionarlo.
 Usted comparte con su gerente de división la preocupación por el descenso de
productividad y sabe que también preocupa a su gente. El problema está en decidir qué hacer
para poner fin a esa situación.
Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que
usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. para posterior referencia rodee
con un círculo la opción por la que se decida.
AI AII CI CII GII

5.3. Problema de decisión de compras.

Acaba usted de ser nombrado vicepresidente de compras de una gran empresa de
fabricación. la empresa tiene veinte fábricas, todas ellas en el Medio Oeste. Históricamente,
la empresa ha operado con un alto grado de descentralización, animando a cada uno de los
gerentes de fábrica a operar bajo un mínimo grado de control y dirección desde las oficinas
centrales.
En el área de compras, cada uno de sus ejecutivos, responsables ante el gerente de fábrica,
realiza las compras para su fábrica. Parece existir poca o ninguna coordinación entre ellos, y
las relaciones existentes están basadas en la competencia.
Su puesto se creó cuando el presidente de la empresa empezó a considerar la posibilidad de
que surgieran dificultades para conseguir ciertas materias primas básicas. Para proteger a la
empresa contra dicha posibilidad, debe prescindirse o, al menos, modificarse la situación de
descentralización existente, con el objeto de enfrentarse a los actuales problemas.
Ha sido usted seleccionado para ocuparse del puesto por su considerable experiencia en
compras para empresas, obtenida en otra firma que trabajaba de forma mucho más
centralizada. Su nombramiento se hizo público en el último número de la revista de la empresa.
Está usted ansioso por empezar su trabajo, especialmente porque sólo faltan tres semanas
para llegar a la temporada de mayor trabajo. Debe usted establecer un procedimiento para
minimizar la posibilidad de que se produzcan graves de carestías de materias primas y, en
segundo lugar, lograr economías asociadas con la fuerza que le dará centralizar las empresas.
Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que
usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. Para posterior referencia rodee
con un círculo la opción por la que se decida.
AI AII CI CII GII

5.4. Problema de decisión sobre quejas de un cliente.

Es usted gerente regional de una compañía internacional de consultores de dirección de

empresas. Cuenta con un staff de seis consultores responsables ante usted, cada uno de los
cuales goza de un considerable grado de autonomía en las relaciones con sus clientes.
Ayer recibió una queja de uno de sus principales clientes sobre la eficiencia en el trabajo
realizado por uno de sus hombres. El tipo de problema no resultó muy claro, pero lo que sí
estaba claro es que el cliente no estaba satisfecho y que habría que hacer algo para que
recuperara su fe en la empresa.
El consultor asignado a ese trabajo lleva seis años con la compañía, conoce bien el análisis
de sistemas y es uno de los mejores de su profesión, su rendimiento es extraordinario y
durante los cuatro o cinco últimos años ha sido el modelo a seguir por los consultores más
jóvenes. Sin embargo, en los últimos tiempos, su actitud ha venido cambiando radicalmente. Su
pasada identificación con la empresa se ha convertido en una arrogante indiferencia. Ese
cambio lo han observado también los demás consultores.
No es la primera queja que ha recibido de un cliente. Hace unos meses, otro cliente le dijo
que, en ocasiones, le había parecido que el consultor estaba drogado.
Es importante llegar rápidamente a la raíz del problema si quiere conservar un cliente tan
importante como ese. Su consultor tiene cualidades y experiencia muy valiosas y le sería casi
imposible reemplazarlo. Su instinto le dice que esa persona es "recuperable", pero, ¿cómo?.
Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que
usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. Para posterior referencia rodee
con un círculo la opción por la que se decida.
AI AII CI GI DI

5.5. Problema de decisión de contratación de personal.

Hace seis meses, empezó usted a trabajar como gerente de investigación y desarrollo de
una gran empresa papelera. Su nombramiento fue consecuencia de una decisión de política de
empresa conducente a eliminar fases del programa de investigación básica a largo plazo,
iniciado por la compañía diez años atrás, y a elaborar un programa de investigación de
aplicación más inmediata a las necesidades de la compañía. Es usted consciente de que se halla
ante un trabajo difícil (su presupuesto total se va a reducir en un 25% respecto al de su
antecesor en el cargo), pero entraña un reto a su capacidad y supone un aumento significativo
de responsabilidad con relación a su anterior trabajo.
Su reputación anterior de dirigente exigente, muy preocupado por los costos, se vio
confirmada cuando hace unos meses no dudó en comunicar a varios de sus subordinados que
tenían seis meses para buscarse otro trabajo. Una de las personas que usted quería conservar,
un especialista en análisis de datos, encontró un trabajo mejor y presentó su renuncia, con
sólo dos semanas de preaviso. Usted trató de convencerlo para que se lo pensara, pero
entendió perfectamente que esta persona estaba muy disgustada con la nueva misión asignada
a investigación y desarrollo y con el "arbitrario despido" de varios de sus más íntimos amigos.
Su renuncia supone una gran pérdida. La excelente preparación técnica de esta persona
compensaba con creces sus limitaciones en otros campos.
Comienza usted, inmediatamente, a buscarle un sucesor, con la esperanza de hallar a
alguien que pueda empezar a trabajar antes de que termine el mes. los requisitos de puesto de
trabajo están muy definidos. Necesita usted a una persona competente en análisis
multivariante y en diseño experimental, con experiencia en el trabajo con ordenadores,
preocupado e interesado por resolver problemas prácticos en una actividad industrial como la
de su empresa.
Una llamada telefónica a su anterior trabajo le depara un par de candidatos al puesto.
Usted ya se ha entrevistado con ambos, ha revisado sus cartas de recomendación y ha hecho
una evaluación de sus cualidades. También ha sabido que existe, dentro de su empresa otro
candidato potencial. Este último parece poseer la titulación académica que usted precisa, pero
desconoce si está familiarizado con la programación de ordenadores. Quien más sabe sobre
este tema es su actual especialista en análisis de datos. Usted espera decidirse por uno de los
tres candidatos la semana próxima.
 Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que
usted haría si fuera responsable en la situación descrita. para posterior referencia rodee con
un círculo la opción por la que se decida.
AI AII CI GI DI

CASO 6. LIDERAZGO “FIEDLER”

Héctor Dávila es en la actualidad jefe de fabricación de ruedas dentadas y del laboratorio
de desarrollo de engranajes en la fábrica de maquinaria de los hermanos Herrero. Damos a
continuación un resumen de su progresiva evolución educativa. Dávila se matriculó, una vez
terminado el bachillerato, en la escuela de ingenieros para estudiar construcción de
maquinaria. Durante sus estudios se había especializado ya en el desarrollo de engranajes. Una
vez terminada la carrera, se ofreció a distintas firmas, entre otras a la fábrica de maquinaria
Hermanos Herrero, una empresa destacada a nivel nacional en el área del desarrollo de
engranajes. Esta empresa le hizo una buena oferta. Dávila aceptó y fue nombrado
inmediatamente adjunto de Germán Herrero, uno de los propietarios de la firma. Durante el
tiempo en que fue adjunto de Herrero, Dávila aprendió muchísimo. No obstante, estaba más
interesado en los aspectos técnicos de la fabricación que en las cuestiones de organización, de
financiación y de personal. Quería llevar a la práctica sus conocimientos teóricos; después de
todo para eso había estudiado duramente en la escuela. Así que realizaba con preferencia
informes técnicos que se presentaban luego a la dirección de la empresa. Los conocimientos
técnicos de Dávila sorprendieron a Germán Herrero. Originalmente, Dávila debía trabajar
como adjunto dos años; sin embargo, presionaba para que se le diera cuanto antes un puesto
en el que pudiera demostrar lo que sabía de su especialidad.
Herrero había previsto que Dávila ocupara una posición de ejecutivo. Para poder
desempeñar una función como ésta, en la opinión de Herrero, eran necesarios, no sólo los
conocimientos técnicos, sino también conocimientos de economía de empresa y del área de la
conducta humana. No obstante, estos dos últimos aspectos le interesaban poco a Dávila. El
siguiente incidente ilustra esta orientación unilateral de Dávila:
El Departamento de Desarrollo de nuevos productos había propuesto un nuevo engranaje
helicoidal de regulación que presentaba ventajas especiales. Pero el jefe de administración
financiera se oponía a su construcción con las siguientes objeciones:
* la producción de un engranaje de este tipo haría necesarias inversiones que sobrepasaban
el volumen de inversión planificado para los siguientes tres años;
* las posibilidades de vender este engranaje no eran excesivamente favorables.
Por estas razones la administración financiera rechazó la propuesta del departamento de
desarrollo. A esto se opuso este departamento. Finalmente se presentó la propuesta a la
dirección de la empresa para que tomara la decisión definitiva. De esta manera llegó también a
las manos de Dávila, que se puso a defenderlo apasionadamente ante Herrero. En una larga
conversación, Herrero intentó aclarar a su asistente que no se podía, en la situación financiera
actual de la empresa, sobrepasar el plan de inversiones. Una empresa mediana de construcción
de maquinaria debía conocer con toda precisión sus límites financieros. En esta rama habían
quebrado ya muchas empresas por la incapacidad de estimar correctamente sus posibilidades
financieras. Dávila no quiso comprender esto. Describió la construcción como genial; según su
información, el engranaje tenía una posibilidad extraordinariamente grande de convertirse en
un éxito en el mercado de engranajes. Cuando no pudo convencer a Herrero reaccionó
enfadado:
“Si no producimos este engranaje, no sé ya por qué he entrado en esta empresa. Creía que
era una empresa moderna, orientada al futuro. Pero ahora veo que se están tirando al cubo de
la basura los mejores proyectos a causa de estos burócratas de las finanzas. Esos ignorantes
se están cruzando en el camino del progreso. Además, no tienen ni idea de la cantidad de
trabajo que ha costado este adelanto. Si hubiera sabido, señor Herrero, que usted escuchaba
a esta gente, no hubiera aceptado su oferta”.
Preocupado por la orientación unilateral de Dávila, Herrero dispuso que fuera destinado por
un período de cuatro semanas al departamento financiero. Poco tiempo después se le informó
a Herrero de que Dávila no mostraba el más mínimo interés en el trabajo de este
departamento. A las cuatro semanas Herrero mantuvo con Dávila una conversación franca. En
ella el propietario de la empresa llegó a la conclusión de que Dávila no había aprendido
prácticamente nada en este tiempo. La cosa estaba clara: Dávila no tenía el más mínimo
interés por las cuestiones financieras. De nuevo intentó Herrero aclarar a su joven adjunto
que no se podía considerar la empresa desde puntos de vista exclusivamente técnicos. Dávila
estuvo de acuerdo; sin embargo, indicó que no poseía la más mínima afición por los aspectos
comerciales. Él era, en definitiva, un técnico, y nadie podía hacer de él un financiero.
Algunas semanas antes del final del tiempo de adjuntía de Dávila, Germán Herrero habló
con su hermano Víctor:
“¿Sabes, Víctor?, el joven Dávila me ha vuelto a hablar la última semana. Quería saber
dónde le vamos a enviar después. Dávila es un técnico extraordinario que, desgraciadamente,
no tiene la más mínima idea de las cuestiones de economía de empresa y que, además, debe
aprender todavía a tratar con personas. Yo creo que es conveniente que le encomendemos una
tarea difícil, que sea un desafío para él. Ya que queríamos unir fabricación y laboratorio de
desarrollo de engranajes, ¿qué pasaría si nombráramos a Dávila jefe de esta nueva unidad?,
¿qué piensas tú de ello?”.
Víctor Herrero era el director comercial de la empresa. Habitualmente no se oponía a su
hermano cuando se trataba de cuestiones de organización de producción. Esta vez, sin
embargo, puso algunas pegas:
“¿No crees que vamos a tener dificultades si hacemos a Dávila directivo ahora? Por una
parte, tenemos el problema de tener que explicar a los dos jefes de grupo que van a recibir un
nuevo superior; por otra, Dávila no parece estar en situación de cumplir con las tareas
administrativas que están ligadas con un puesto de este tipo”.
Germán Herrero consiguió superar las objeciones de su hermano. El se cuidaría
personalmente de la fusión de ambos grupos. Por otra parte, quería proporcionarle a Héctor
Dávila un asesor económico por el período de un año. Como asesor, Herrero había elegido a
Juan Ríos, un jefe de grupo experimentado, de 63 años, procedente de contabilidad, y que
estaba, precisamente en ese momento, formando a su sucesor. Ríos debía poner al corriente a
Dávila a lo largo del año siguiente sobre cuestiones de cálculo y liquidación. Víctor Herrero
estuvo de acuerdo con este plan.
Después de interminables charlas con los jefes de laboratorio y de fabricación y de una
conversación con Juan Ríos, Germán Herrero no vio ninguna gran dificultad más para la
ejecución de su plan. Con este fin, Herrero mantuvo una conversación muy franca con Héctor
Dávila. Le dijo que la dirección de la empresa quería ponerle en una posición de
responsabilidad plena. La calificación técnica de Dávila había sido de una importancia
primordial para la decisión. Ya que no solía ocuparse demasiado de las cosas administrativas,
se iba a poner a su lado un asesor económico durante un año. Dávila aceptó esta oferta sin
vacilación alguna.
En el plazo de un mes se habían tomado todas las medidas organizativas para unir los dos
grupos en una unidad de organización bajo la dirección de Dávila. Dávila se puso a trabajar
con toda su alma. Inmediatamente después del comienzo de su actividad directiva consiguió
modificar un procedimiento para endurecer ruedas dentadas, y que se había considerado
hasta entonces como irrealizable. No sólo consiguió modificarlo, sino que además consiguió que
se utilizara con éxito. En poco tiempo había alcanzado una alta estimación y una gran simpatía,
tanto entre los ingenieros de desarrollo como entre el personal de fabricación. Se reconoció
enseguida, que Dávila era, no sólo un buen especialista, sino que se preocupaba también por los
intereses de sus trabajadores. Por ejemplo, había instalado una toma de tiempos en los
puestos de trabajo de máquinas, que durante años había sido objeto de diferencias serias
entre la dirección y el comité de empresa. Se ganó a los jefes de grupo en un tiempo récord.
El sucesor de Juan Ríos se había formado, mientras tanto, de forma que éste tenía ahora
suficiente tiempo para dedicarse a los problemas administrativos en el grupo de “fabricación y
laboratorio de ruedas dentadas”, y lo hacía con gran interés e iniciativa. No obstante, cuando
quería demostrar a Dávila algún proceso o procedimiento, éste se excusaba diciendo: “no
tengo tiempo, Ríos, me debo ocupar de la fabricación”.
Dado que Dávila seguía sin mostrar ninguna disposición por ocuparse de cosas
administrativas, Ríos se dirigió a los hermanos Herrero, quienes le aconsejaron apoyar a Dávila
de la mejor forma que pudiera. Tarde o temprano encontrarían un sistema para que Dávila se
interesara también por las cuestiones económicas.
De ahí en adelante Ríos se puso a colaborar estrechamente con los jefes de grupo. Todas
las cuestiones administrativas las desarrollaba por medio de estos dos señores, y dirigía
propuestas, planes y decisiones a Dávila, el cual siempre las suscribía sin ninguna objeción. Los
jefes de los subgrupos se acostumbraron a que en el grupo existieran ostensiblemente dos
jefes: Dávila, que ejercía la dirección técnica, y Ríos, que realizaba las funciones
administrativas.
Siete meses después del nombramiento de Dávila, un análisis que se realizó dio como
resultado que una parte de la fabricación de ruedas dentadas era antieconómica. Ríos elaboró
un plan para la racionalización de esta parte de la empresa, que fue aceptada por los jefes de
su grupo. Dávila, sin embargo, presentó objeciones contra este plan:
“No puedo llegar a creerme que esta unidad trabaje de forma poco racional. Nunca se
había trabajado antes en esa unidad con unos objetivos tan claros; tampoco antes habían
estado los procedimientos de fabricación tan organizados hasta el último detalle, y ustedes
pretenden decirme que estamos trabajando irracionalmente. Señor Ríos, ya no hay nada que
racionalizar”.
A esto replicó uno de los jefes del subgrupo dirigiéndose a Dávila: “Héctor, pienso que
debemos tomarnos el problema en serio. Hace años que esta parte de la empresa está en
números rojos. Hasta ahora no se había concedido atención al problema; el señor Ríos es el
primero que se preocupa en buscar la solución. El plan de Ríos me parece la única solución
sensata”.
 Ríos apuntó: “Además, hemos hablado de este plan ya con nuestro departamento de
métodos y con el jefe de control financiero. Los hermanos Herrero han sido informados, y no
tienen nada que cambiar del plan”.
Dávila estaba asombrado. Alguien había puesto ya casi en marcha el plan sin contar en
absoluto son su consentimiento. Pensaba que se había pasado por encima de él y que se había
jugado sucio.
Por la tarde de ese mismo día habló Dávila con el jefe del subgrupo que había apoyado el
plan de Ríos:
“Lo que no puedo entender es por qué has apoyado el plan de Ríos. ¿No hubieras podido
hablar conmigo de ello? El jefe de subgrupo respondió:
“Mira, no he pensado en ello en absoluto. El señor Ríos resuelve los problemas económicos,
¿no es verdad?. ¿Acaso se había puesto de acuerdo contigo? Mi intención no era en absoluto,
como bien sabes, obrar a tus espaldas. Pero date cuenta, el plan de Ríos es efectivamente la
mejor solución ...”
Dávila estaba enfadado. Habló primero con Germán y luego lo hizo también con Víctor
Herrero. Ambos encontraron el plan de Ríos extraordinariamente bueno y aconsejaron a
Dávila no opusiera ninguna resistencia al mismo. Una vez que el departamento de métodos
hubo apoyado el plan, llamó por fin a Ríos y le comunicó que estaba de acuerdo con la
realización del mismo.
Poco después Víctor Herrero y Ríos mantuvieron una conversación confidencial. En el curso
de la misma Ríos declaró:
“Dávila no entiende todavía hoy nada en absoluto de hojas de liquidación, de cuestiones de
presupuesto o de propuestas de proyectos. ¡Es una lástima! Por una parte, tiene miedo de que
le discuta su posición directiva; por otra, debe confiar en mí porque domino estos asuntos
administrativos. No se toma la menor molestia por aprender; por el contrario, cada vez se
encierra más en sus problemas técnicos. Sin duda alguna, es un técnico excelente y en este
área no le sobrepasa nadie. Todos le respetan como superior técnico; sin embargo, acuden a mí
cuando se trata de cuestiones financieras o de otro tipo. Me parece que este estado es
insostenible. Tengo la sensación de que mi presencia en el grupo ha estropeado más cosas que
arreglarlas”.

Cuestiones sobre el caso “Maquinaria Hermanos Herrero”

l.)Qué variables propone Fred E. Fiedler como determinantes de la dirección?

A: acentuación de los intereses del personal, poder de posición, precisión del reglamento,
acentuación de los intereses de la producción;
B: estructura de tareas, precisión del reglamento, relación jefe-miembro valor LPC;
C:valor LPC, relación jefe-miembro, estructura de tareas, poder de posición;
D: valor LPC, relación jefe-miembro, acentuación de los intereses de la producción,
estructura de trabajo.
2. )Qué afirmación describe mejor la situación de Dávila desde el punto de vista de su
poder de posición?
A: Héctor Dávila es el jefe indiscutible e inatacable del grupo, su poder de posición es
extraordinariamente fuerte;
 B: el poder de posición de Héctor Dávila está muy afectado por la autoridad técnica de
Ríos, su poder de posición es relativamente débil;
C: Héctor Dávila no posee, en absoluto, un poder de posición, nadie le escucha, nadie
ejecuta sus instrucciones;
D: Héctor Dávila posee una posición relativamente fuerte en el grupo, debido a su
competencia en relación con cuestiones administrativas.
3. )Qué afirmación refleja mejor la relación entre Dávila y el personal a sus órdenes
(relación jefe-miembro)?
A: la relación entre Dávila y su personal son muy malas desde su nombramiento como
jefe de grupo;
B: Dávila no ha conseguido claramente todavía un contacto directo con los miembros del
grupo;
C: las relaciones entre Dávila y su personal no son, por supuesto, tensas, sino un poco
frías;
D: las relaciones de Dávila con su personal son a simple vista muy buenas; las relaciones
son muy amistosas, al menos al principio.
4. )Qué afirmación caracteriza mejor la estructura de las tareas en cuya solución
trabajan los colaboradores de Dávila?
A: las tareas son en extremo no estructuradas; las decisiones de Dávila son
incomprensibles, además de que los pertenecientes al grupo no tienen unos objetivos claros;
B: las tareas parecen, al menos por lo que dice Dávila, estructuradas; Dávila toma
claramente decisiones efectivas y claras. Por parte del personal, reina la claridad sobre
objetivos y procedimientos para la realización de los mismos;
C: las tareas están relativamente no estructuradas, porque en el grupo en conjunto reina
una cierta falta de claridad sobre objetivos y procedimientos de producción;
D: dado que Dávila no puede cumplir su función administrativa, reina una falta de
claridad total sobre objetivos y procedimientos de producción. Las tareas no están
estructuradas.
5. )Qué octante representa la situación de tareas de grupo en el grupo de Dávila?
A:octante I.
B: octante II.
C:octante III.
D:octante IV.
E: octante V.
F:octante VI.
G:octante VII.
H:octante VIII.
6. )Qué correspondencia entre el valor LPC y el rendimiento definió Fiedler para los
octantes?. Intente establecer una relación entre los resultados de Fiedler y el caso
presentado.
 CASO 7: MARIANO RODRIGUEZ

Mariano Rodríguez, ingeniero en Informática, trabaja desde hace dos años como
programador en una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones de software. En su equipo
se encuentran cuatro programadores mas, además del jefe de equipo, Juan Chacón.
En un primer momento, Mariano estaba encantado con su puesto, ya que era el primer
trabajo que conseguía. Sin embargo, últimamente no opina igual. Por un lado, el sueldo que
recibe le parece insuficiente, ya que es el mismo que cuando empezó, mientras que su situación
ha cambiado: quiere casarse, comprarse una casa, cambiar de coche, etc. y su sueldo actual no
se lo permite. Además, considera que con la formación que tiene y la experiencia que ha
adquirido durante estos dos años, está más que preparado para dirigir su propio equipo de
programadores. Siente que sus capacidades se están desaprovechando, ya que la mayoría de
sus compañeros tienen menos conocimientos que él.
A Mariano siempre le ha gustado destacar por el trabajo bien hecho. Le gusta enfrentarse
a tareas difíciles que le supongan un reto y obtener información de primera mano sobre sus
resultados. Por ello, su trabajo ya no le motiva, le resulta aburrido y monótono y además, los
resultados no dependen de él en muchos casos, sino de las decisiones que toma el jefe de
equipo. Siente que se ha quedado estancado y que hace tiempo que no aprende nada nuevo.
Por otra parte, las condiciones de trabajo no son las más adecuadas. Los cinco
programadores comparten un pequeño despacho en el que solo hay tres ordenadores, por lo
que tienen que turnarse para usarlos. En cambio, Juan Chacón posee su propio despacho con
unas vistas preciosas, una mesa enorme y un equipo informático con la última tecnología. Todos
se preguntan para qué lo querrá, ya que Juan no está casi nunca allí, pero esa es la política de
la empresa.
Afortunadamente, las relaciones entre los cinco programadores son excelentes, aunque no
se puede decir lo mismo de la relación con el jefe de equipo. A nadie le cae bien Juan. Se
quejan de que lo único que le interesa es que se cumplan los objetivos y establecer
procedimientos claramente definidos para hacer el trabajo, lo cual no es necesario ya que las
tareas que deben realizar son sencillas y rutinarias. Sin embargo, no quiere saber nada de los
problemas personales de sus subordinados. Nadie en el equipo respeta a Juan, todos se han
acostumbrado a no hacer caso de sus instrucciones y no acuden a él cuando surgen problemas
en el trabajo, ya que la mayoría de las veces lo que hace es liarlos más. Los programadores se
han acostumbrado a tener dos “jefes”, Juan que es el jefe oficial y Mariano que es el que
realmente los dirige.
Esta situación indigna especialmente a Mariano. Él, al igual que los demás, ve que está
mucho más preparado que Juan para dirigir el equipo. Trabaja mucho mas duro que él, e incluso
el propio Juan acude a Mariano cuando se encuentra con algún problema. Sin embargo, las
felicitaciones, las primas y el despacho se los lleva Juan. Todo esto hace que últimamente
Mariano rinda poco y no se esfuerce todo lo que puede.
Mariano ya no aguanta mas en la empresa. Estaba pensando en abandonar el trabajo, cuando
lo ha llamado Lidia, una antigua compañera de carrera con la que hacía tiempo que no hablaba y
le ha contado lo siguiente: “Tengo una oferta para ti. Mi empresa necesita un experto
informático para hacerse cargo de un ambicioso proyecto para una importante multinacional.
Si logras que queden satisfechos, te harán un contrato fijo, podrás crear tu propio equipo de
programadores, tendrás un despacho magnifico y, ni te cuento del sueldo, 30.000 euros al año
mas comisiones. Estoy segura de que lo harás bien. Anímate, necesito que me contestes en dos
días. Ahora tengo que dejarte. Un beso”.
La conversación le ha generado a Mariano un gran desasosiego. Es la oportunidad que
esperaba y con ese sueldo podría ver cumplidos sus sueños. Está seguro que tiene capacidad
de sobra para hacer el trabajo, pero Lidia siempre ha sido un poco fantástica, tiende a
pintarlo todo de color de rosas y al final nada sale como ella piensa. Está hecho un lío, no sabe
que hacer.

MOTIVACIÓN:
Explica la motivación de Mariano según la Jerarquía de necesidades de Maslow y las
Necesidades adquiridas de McLelland.
Según Herzberg ¿en qué situación se encuentra Mariano?
Explica el comportamiento de Mariano según la Teoría de la Equidad de Adams.
¿Cómo de motivado estará Mariano para aceptar el trabajo que le ofrece Lidia según las
Expectativas de Vroom?
LIDERAZGO
¿Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Juan Chacón y la situación, según Fiedler?
¿Qué consecuencias podría tener esto en el rendimiento del equipo?

CASO 8: LA OPORTUNIDAD DE ANGELA

Ángela Ribas trabaja desde hace cuatro meses como becaria en ARTURO&DERSEN,
famosa consultora en administración de empresas. Hasta ahora las cosas no le han ido muy
bien. Cuando le concedieron la beca le hizo mucha ilusión, ya que el sueño de su vida siempre
había sido convertirse en consultora, para lo cual estudió Ciencias Empresariales e hizo un
master en el extranjero. Sin embargo, lo que parecía una gran oportunidad no resultó serlo.
Desde que llegó a la empresa se ha dedicado solamente a hacer fotocopias y a mecanografiar
las cartas e informes que los consultores realizan para los clientes. Ángela piensa que ha
invertido mucho tiempo en formación como para terminar trabajando de auxiliar
administrativo. El trabajo lógicamente le parece poco interesante y aburrido y no ha
aprendido nada nuevo. Además nadie reconoce su esfuerzo, ni siquiera le dan las gracias, y a
ella siempre le ha gustado sentirse importante y que reconozcan lo que hace bien. También es
una persona muy sociable, le encarta conocer gente y piensa que el trabajo es un buen lugar
para hacer amigos. Pero, se siente aislada. Ocupa una pequeña mesa en el archivo que se
encuentra en el sótano, donde nadie baja nunca y además tiene poca luz. Por eso nadie se
acuerda de ella cuando van a tomar café o una cerveza después de la jornada.
Sin embargo, esta mañana ha ocurrido algo increíble, el director general Joaquín Cruz, la ha
llamado para hablar con ella. Está totalmente anonadada, pensaba que ni siquiera sabía que
existía. Probablemente quiera decirle que su beca ha terminado y que van a prescindir de ella.
Sin embargo, la conversación ha sido muy distinta. Le ha dicho lo siguiente:
“Ángela, ha llegado tu oportunidad en esta empresa. Últimamente tengo problemas para
entenderme con mi equipo de consultores. No sé cómo dirigirlos, mi relación con ellos es muy
cordial y, en general, existe buen ambiente de trabajo entre nosotros. Me respetan
profundamente y siempre aceptan mis decisiones. Sé que les gustaría que yo les indicara como
tienen que hacer sus tareas, pero el trabajo de consultoría requiere mucha intuición y cada
cliente es distinto, por lo que no se pueden establecer procedimientos. Intento ser muy
considerado con ellos, es mi estilo natural, y me preocupo por su bienestar. Sin embargo, el
equipo no funciona últimamente. No sé cuál es el problema y he pensado que tu puedes
ayudarme. Si quedo satisfecho te recompensaré con un puesto de consultor y habrán acabado
tus días como becaria. Ya tengo un caso guardado para ti”.
Todavía no se lo puede creer, es la oportunidad que esperaba. Ser consultora es el sueño de
su vida. Está segura de que puede solucionar el problema, solo le hace falta consultar los
apuntes que tiene de cuando era estudiante. Sin embargo, no puede evitar que la duda la
asalte: ¿será verdad lo que le está prometiendo Joaquín Cruz?.
MOTIVACIÓN
Explica la motivación de Angela antes de recibir la oferta de Joaquín en función de las teorías
de Maslow y McLelland.
¿En qué situación se encuentra Angela según Herzberg antes de la oferta de Joaquín?
Según la Teoría de las Expectativas de Vroom ¿Cuál es la motivación de Ángela para resolver
el problema de Joaquín?
LIDERAZGO
Según el Liderazgo Contingencial de Fiedler ¿Por qué Joaquín está teniendo problemas con el
equipo de consultores? ¿Existe alguna solución?

CASO 9: ABC’s

En 1.980, Alvaro Gómez, fundó ABC´s, empresa dedicada a la fabricación y venta de

perfumes elaborados según el método tradicional. Por aquel entonces, la empresa contaba con
un pequeño taller en la calle Sierpes en el que trabajaban los tres hijos de Alvaro: Florentino,
que se dedicaba a la obtención de las flores; Amancio, encargado de elaborar los perfumes; y
Margarita que atendía a los clientes que acudían al taller.
Con el paso de los años, ABC´s fue creciendo hasta convertirse en la gran empresa que es
hoy día, y que poco tiene que ver con lo que era en sus orígenes.
D. G.

ADMINISTRACIÓN

APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN VENTAS

OBTENCIÓN
DILUCIÓN ENVASADO PERFUMERIAS G. SUPERFICIES
ESENCIAS

TRITURACIÓN MACERACIÓN EXPRIMICIÓN

JAZMIN ROSA AMAPOLA OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS VENDEDORES VENDEDORES

En la actualidad, Alvaro Gómez sigue dirigiendo la empresa y supervisa directamente

todas las tareas que se llevan a cabo. A su cargo se encuentran sus tres hijos, que hoy dirigen
cada uno su propio departamento.
Así, Florentino es el director del departamento de Aprovisionamiento y supervisa
directamente a tres empleados que se dedican, cada uno de ellos, a abastecer a la empresa de
uno de los tres tipos de flores necesarias para la elaboración de las esencias: jazmín, rosa y
amapola. Aunque Florentino es muy considerado con los subordinados, y sus relaciones con
ellos son excelentes, las cosas últimamente no marchan bien del todo. Los empleados se quejan
de que no saben cómo deben hacer sus tareas y que necesitan estar continuamente acudiendo
a Florentino para que él les diga lo que tienen que hacer. Por supuesto lo respetan, porque
tiene una gran experiencia y además cuenta totalmente con el apoyo del Sr. Gómez.
Al frente del departamento de Fabricación se encuentra Amancio que es quien mejor
conoce el proceso de elaboración de los perfumes. Su departamento se divide en tres
secciones con un responsable al frente de cada una de ellas: obtención de las esencias,
dilución y envasado. La sección de obtención de las esencias se vuelve a dividir en otras tres
jefaturas dedicadas cada una de ellas a una fase del proceso: trituración de las flores,
maceración con agua y alcohol, y exprimición. En cada sección existe un grupo de operarios. La
coordinación en el departamento de fabricación no presenta graves problemas ya que Amancio
se ha ocupado de formar personalmente a todos los empleados de dicho departamento en el
arte de la elaboración de perfumes, lo cual les permite saber en cada momento qué tienen que
hacer.
Finalmente, Margarita es la directora del departamento de ventas y tiene a su cargo a dos
jefes de equipos que dirigen cada uno de ellos a un grupo de vendedores dedicados a atender
los pedidos de las perfumerías y las grandes superficies respectivamente, que son los dos
tipos de establecimientos en los que se venden los perfumes de ABC´s. El sistema que utilizan
para coordinar a los vendedores es el establecimiento de objetivos de ventas semanales.
Además de estos tres departamentos, ABC´s cuenta con el departamento de
Administración formado por Petunia Rosales, recién diplomada en Ciencias Empresariales que
se dedica a la elaboración de facturas, albaranes, nóminas, etc.
Para llevar la contabilidad, Alvaro Gómez tiene contratados los servicios de una asesoría
desde la fundación de la empresa.
Este año, el Sr. Gómez se ha propuesto el objetivo de implantar un sistema de
aseguramiento de la Calidad y obtener el certificado de AENOR. Para ello ha decidido crear
un nuevo departamento (departamento de Calidad) que se dedicará a realizar todas las tareas
necesarias para la implantación de las normas ISO: definir los procedimientos de trabajo,
establecer las especificaciones de los productos, formar al personal, etc. Después de pensar
mucho sobre el tema, ha decidido que la persona mas adecuada para dirigir el departamento
de Calidad es la responsable de Administración. Para hacérselo saber se ha reunido con ella y
le ha hecho la siguiente oferta: “Petunia, pienso que eres la persona adecuada para hacerse
cargo de la calidad. Posees estudios universitarios y me gusta como trabajas. Para las tareas
administrativas contrataré a otra persona y tu tendrás un periodo de prueba de tres meses y,
si lo haces bien, serás nombrada Directora de Calidad y recibirás un suculento sueldo. No
tienes que contestar ahora, puedes pensarlo si quieres”. Después de esta oferta Petunia se ha
quedado pensativa. Sin duda alguna, dirigir su propio departamento y tener un buen sueldo le
resulta bastante atractivo, y sabe que el Sr. Gómez cumplirá con su palabra. Sin embargo,
durante la carrera no estudió nada de Calidad, y no tiene ni idea de cómo se implantan las
ISO. No sabe qué hacer.
 Por otra parte, a pesar de que a Alvaro Gómez le apasiona su trabajo, es consciente de que
va siendo hora de dejar paso a las nuevas generaciones. Hace tiempo que ronda esta idea, pero
aun no ha decidido cual de sus tres hijos le va a suceder en la dirección de ABC´s. Sin duda se
trata de una decisión importante que no se puede tomar a la ligera, ya que de ella dependerá el
futuro de la empresa. Por otra parte, él nunca se ha enfrentado a una situación como esta y no
sabe qué variables debe tener en cuenta. Él confía en sus hijos y le gusta como trabajan, pero
no sabe si serán capaces de tomar las riendas de la empresa. Para colmo, sabe que a los tres
les haría ilusión dirigir ABC´s y es un tema sobre el que existe una gran sensibilidad, por eso
no está seguro de que su decisión fuera aceptada de buen grado por sus hijos. Lo que si tiene
claro es que los tres quieren lo mejor para la empresa, ya que, al igual que él, la han visto
nacer y crecer.

ORGANIZACIÓN
Señala las partes de la estructura según Minzberg, los criterios de departamentalización
utilizados en cada nivel y los mecanismos de coordinación. ¿Qué tipo de configuración
estructural es? ¿A qué parte de la estructura pertenece el departamento de Calidad?
MOTIVACIÓN
Comenta la motivación de Petunia para aceptar el puesto de Directora de Calidad según la
Teoría de las Expectativas de Vroom. En caso de que no esté motivada ¿qué medidas
podríamos tomar?
LIDERAZGO
Comenta la situación del Departamento de Aprovisionamiento según el liderazgo
contingencial de Fiedler. ¿Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Florentino y la
situación?
Qué estilo (AI, AII, CI, CII, GII) debería utilizar el Sr. Gómez para decidir su sucesor
según el modelo de Vroom y Yetton