Mod05-DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

Capacitación para
la EPSA Boliviana
No. 5
Diagnóstico de
los Procesos
Operativos
Autor: Ing. Eddy Jaén Fuentes
Abril, 2002
La Paz - Bolivia
s i s t e m a m o d u l a r d e c a p a c i t a c i ó n Gestión
Módulo Nº 5 – Diagnóstico de la EPSA
PREFACIO
Proporcionar herramientas operativas sencillas y ágiles que faciliten el manejo de los
sistemas de abastecimiento de agua potable y de alcantarillado sanitario con criterios
de calidad, eficacia y eficiencia, constituye uno de los requisitos fundamentales para el
fortalecimiento y la consolidación especialmente de las pequeñas y medianas
empresas de servicio en el país. Esta es una tarea requerida y fomentada por la Ley
No. 2066 de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario del 11 de abril 2000.
En el marco de sus servicios de capacitación, el SAS quiere dar a conocer guías
prácticas que conduzcan al logro de la excelencia en la gestión de las entidades
prestadoras de servicios de agua y alcantarillado sanitario. Asimismo pretende crear
determinados conocimientos y competencias transversales mínimas que deberían
existir por igual entre todos y cada uno de los funcionarios de esas entidades. Esta
iniciativa puede contribuir a la reducción de los consabidos efectos de los deficientes
servicios de AP y ALC-S que atentan contra la salud y el medio ambiente y que forman
parte de las causas estructurales de los problemas que vive Bolivia.
El presente documento es uno de los textos didácticos de la serie de módulos de
capacitación del Sistema Modular que el SAS viene preparando desde 1999. La forma
de presentación representa una innovación didáctica en el sector saneamiento básico
en el país; todos los módulos corresponderán a un mismo concepto didáctico y a un
estilo uniforme de diagramación.
Deseamos que éste como todos los textos didácticos por publicar enriquezcan a
capacitandos y docentes, sea en la situación del curso como en el estudio individual.
Ing. Ronny Vega Márquez Lic. Michael Rosenauer

Gerente General Coordinador del Programa de Agua
ANESAPA Potable y Alcantarillado Sanitario
en Pequeñas y Medianas Ciudades
PROAPAC - GTZ
05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

Módulo N° 5 –Diagnóstico de la EPSA
ÍNDICE GENERAL
Pág.
PREFACIO 2
SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS 5
INTRODUCCION 6
1. INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO Y EVALUACION DE PROCESOS 8
2. CONCEPTOS BASICOS 12
2.1 Las organizaciones y su desarrollo 12
2.2 Mejor información para mejores decisiones 15
2.3 La administración por procesos 16
3. METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERATIVA EN EPSAS 20
3.1 Objetos y enfoques de la auditoría operativa 22
3.1.1 Medida y evaluación de la eficacia de los controles 22
3.1.2 Comprobación de la aplicación de los principios de organización 22
3.1.3 Análisis de políticas y prácticas 24
3.1.4 Revisión y análisis de los procesos y procedimientos 25
3.1.5 Análisis de las operaciones 27
3.1.6 La auditoría operativa, un proceso operativo 28
3.2 Etapa de organización del trabajo 32
3.2.1 Selección de personal auditor 32
3.2.2 Programación 33
3.2.3 Otras tareas preliminares 36
3.3 Etapa de diagnóstico 37
3.4 Etapa de evaluación 45
3.4.1 Fase de ordenamiento de hallazgos 45
3.4.2 Fase de evaluación de los resultados 47
3.4.3 Fase de evaluación de procedimientos 52
3.5 Etapa de elaboración y presentación del informe 54
3.6 Etapas post-evaluación 58
3.6.1 Generación y desarrollo de soluciones 59
3.6.2 Implementación y seguimiento de las medidas de mejora 61
4. PROCESOS DE LA EPSA A AUDITAR 63
4.1 Area de gestión 64
4.2 Area de operaciones técnicas 66
4.3 Area comercial 69
4.4 Area administrativa-financiera 71
4.5 Area de recursos humanos 73
4.6 Area de informática 73
4.7 Area de educación sanitaria 73
4.8 Area de ingeniería y proyectos 75
5. INDICADORES 77
5.1 Generalidades 77
5.2 Indicadores utilizables en la auditoría operativa 78
5.2.1 Indicadores técnicos 87
5.2.2 Indicadores comerciales 90
5.2.3 Indicadores administrativos 91
SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 3 de 112

5.2.4 Indicadores financieros 92

5.3 Manejo de indicadores en la auditoría operativa 95
ANEXOS 100
Anexo 1: Formato de planificación del Módulo (FPM) 101
Anexo 2: Extracto de un informe de auditoría operativa de una EPSA en
Bolivia 102
a) Muestra del alcance de una auditoría operativa 102
b) Muestra de un resumen ejecutivo 106
Anexo 3: Formato modelo para seguimiento de indicadores de gestión
seleccionados 107
Anexo 4: Glosario 108
Anexo 5: Bibliografía 111
Pág. 4 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS

ALC alcantarillado
ALC-S alcantarillado sanitario
ANC agua no contabilizada
ANESAPA Asociación Nacional de Empresas e Instituciones de Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado
AP agua potable
AS aguas servidas
Bs. Boliviano(s) (moneda)
cap. capítulo (del Texto Técnico en el presente documento)
col. columna
d-h día-hombre
EPSA Entidad Prestadora de Servicios de Agua y Alcantarillado Sanitario
(antiguamente EPS)
ES Educación Sanitaria
Fig. Figura (intercalada en el texto)
FPM Formato de Planificación de Módulos
FT Fuerza de Tarea
g gramo(s)
GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GTZ GmbH
(Cooperación técnica alemana)
h hora(s)
inc. inciso
kW kilowattio(s)
l litro(s)
l/h/d litro(s) por habitante y día
m metro(s)
m3 metro(s) cúbico(s)
mg miligramo(s)
MVSB Ministerio de Vivienda y Servicios Básicos
Nº número
O&M operación y mantenimiento
OMS Organización Mundial de Salud
OPS Organización Panamericana de Salud
párr. párrafo (de una sección del presente documento)
POA Plan Operativo Anual
PROAPAC Programa de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario en Pequeñas y
Medianas Ciudades
RR.HH. recursos humanos
s. siguiente
SAS Dirección de Servicios de Capacitación y Asistencia Técnica de ANESAPA
(Servicios de Apoyo a la Sostenibilidad en Saneamiento Básico)
SAYCO Sistema de Administración y Control
SB saneamiento básico
SIG Sistema de Información Gerencial
SISAB Superintendencia Sectorial de Saneamiento Básico
SNCSB Sistema Nacional de Capacitación en Saneamiento Básico
(a partir del 2002 integrado al SAS)
ss. siguientes
VSB Viceministerio de Servicios Básicos
YPFB Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos

INTRODUCCION
En las últimas décadas, en nuestras ciudades grandes y pequeñas se realizaron notables
esfuerzos con el propósito de beneficiar a la población con sistemas de SB, y al presente
existen diversas instituciones que se ocupan de la dotación de servicios en las áreas urbanas
y rurales. Sin embargo, en un análisis de su desarrollo se puede apreciar que a pesar de los
esfuerzos realizados existe la necesidad de mejorar las condiciones de servicio,
especialmente en las áreas de operación, mantenimiento, administración y planificación.
Entre los puntos débiles que todavía perduran en la mayoría de nuestros servicios de
AP está la falta de una adecuada medición, la excesiva cantidad de fugas y prácticas
inadecuadas que conducen a pérdidas en las recaudaciones. En la parte ALC-S también
destacan una serie de problemas; este servicio incluso puede ser más costoso en su
instalación y operación, dependiendo del grado de sofisticación del sistema. Sin embargo,
en las EPSAs que ofrecen este servicio, estos problemas no suelen ser percibidos como
críticos para la subsistencia y sostenibilidad de la entidad, dado que sus ingresos son
independientes de si funciona bien o no el servicio de ALC-S.
Por otra parte, de la experiencia y madurez adquiridas por el sector ha surgido como una
necesidad la de contar con una herramienta de diagnóstico y evaluación de los
procesos de trabajo que apoye los esfuerzos de las instituciones y que sobre la base del
conocimiento de su realidad, les permita proyectar, p.ej en un Plan Estratégico, el futuro
de su empresa y en consecuencia del servicio a la población con nuevos criterios y
métodos en la administración, gestión y desarrollo empresarial. El diagnóstico y la
evaluación de una entidad no se realizan con el único fin de encontrar deficiencias en la
misma; también puede brindarnos información interesante sobre aspectos positivos o que
constituyen fortalezas.
Preferentemente, el diagnóstico y la evaluación de los procesos operativos de la EPSA se
realizará en el contexto de una "auditoría operativa". Esta no debería ser confundida con
una auditoría o también un seguimiento de la gestión empresarial. Una auditoría de gestión
representa un diagnóstico y evaluación más amplios que puede abarcar componentes
diversos tales como una auditoría financiera, auditoría contable, auditoría administrativa,
auditoría operativa, auditoría del medio ambiente, auditoría de calidad y otras especiales.
El presente texto tiene como finalidad la de constituirse en un medio de capacitación en
los cursos del SAS y en el auto-estudio del alumno así como de ayuda y orientación en el
trabajo cotidiano, para poder elaborar orgánica y estructuralmente el análisis de los
procesos de una EPSA, con miras al objetivo superior de contar con todos los
elementos necesarios para desarrollar un Plan Estratégico adecuado a sus posibilidades
técnicas, financieras y humanas.
El texto no necesariamente está dirigido a un tamaño específico de EPSA. Es evidente
que una empresa de gran desarrollo está en condiciones de contratar consultores
especializados para la elaboración del diagnóstico y evaluación así como la planificación
de sus procesos operativos, auditores de que dominan la metodología específica y
cuentan con amplia experiencia al respecto. Sin embargo, la gran mayoría de las EPSAs
del país no están en condiciones de contratar estos servicios que pueden ser bastante
costosos. Ellas tendrán que proceder entonces al auto-diagnóstico y auto-evaluación con
personal y medios propios.1 Por esta razón, estimamos que este Módulo estará
1
Cabe tener claro que las actividades de seguimiento de la SISAB tienen otras características y no pueden
reemplazar el diagnóstico ni evaluación de la empresa misma.

principalmente dirigido a las pequeñas y medianas empresas donde serán los

gerentes que podrán delegar la función de auditoría operativa a sus responsables de
área, encargados de planificación y/o auditores internos quienes realizarán el trabajo
de diagnóstico y evaluación de los procesos operativos. Este personal es entonces el
grupo meta principal del texto y, en un segundo plan, los responsables de auditoría de
las entidades grandes y los auditores externos especializados.
Es necesariamente un proceso dinámico; la práctica de la capacitación y el trabajo en las
entidades permitirán que esta primera edición pueda ser retroalimentada y
actualizada con esas experiencias y de los diferentes actores que intervienen con algún
grado de competencia dentro del sector. Invitamos entonces a todos los usuarios del
texto a hacernos llegar sus comentarios y observaciones a las direcciones del SAS, o al
e-mail: sistema.modular@proapac.org.
Este Texto Didáctico se basa directamente en el Texto Técnico que fue elaborado por el
suscrito Ing. Jaén, miembro de la FT1, y sometido a revisión crítica y convertido a medio
didáctico por el suscrito Lic. Sonntag. El texto aborda todos los temas desde una
perspectiva diferente a lo que se conoce en el sector SB en el país; se los plantea en
forma amigable y especialmente didáctica, con ánimo de asesoría y asistencia al
alumno.2 Especialmente los 82 resúmenes, preguntas, tareas y recomendaciones al final
de los capítulos podrán ser muy útiles.3 El documento está provisto de una serie de
instrumentos de orientación como ser índices, listas de siglas, abreviaturas, referencias
cruzadas, un glosario, una bibliografía y otros. - Para lograr una mejor comprensión y
diferenciación de la terminología utilizada en este texto, se recomienda hacer amplio uso
del glosario en el Anexo 4.
Confiamos en que la selección y desarrollo de los contenidos así como la didáctica del
texto respondan a las expectativas de los destinatarios y que les sean de mucha
utilidad. La comprensión y el uso del Módulo serán efectivos en la medida en que se
generen procesos socio-educativos orientados a la práctica administrativa en la
prestación de los servicios públicos que repercuten en la elevación de la calidad de vida
de las comunidades.
No queremos cerrar esta introducción sin expresar nuestro agradecimiento a los
integrantes de la FT1 quienes han aportado sugerencias al texto, a la Lic. Carmen
Sánchez García de la FT7 por aportar contenidos relativos a educación sanitaria, y a la
Lic. Janett Ferrel Díaz por su prolija revisión de la edición técnica.
Ing. Eddy Jaén Fuentes Lic. Thomas M. Sonntag

Autor del Texto Técnico Redactor del Texto Didáctico
Fuerza de Tarea 1
2
Las características de los Textos Didácticos del SAS posiblemente no saltarán tanto a la vista como en el caso de otros
materiales producidos en el país. Esto es porque se ha optado por un uso cauteloso y conservador – pero sí coherente e
integral – de ingredientes didácticos, conforme a conceptos de capacitación profesional de adultos.
3
Cabe notar que algunas preguntas y tareas solo podrán ser resueltas con ayuda del docente.

Cap. 1. INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO Y EVALUACION DE PROCESOS
DIAGNOSTICO Y EVALUACION
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
DE LA EPSA
1. INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO Y EVALUACION DE

PROCESOS
(1) Las organizaciones en general y las empresas prestadoras Organizaciones y
de servicios básicos en particular, se encuentran asediadas por procesos; su
diagnóstico y
ideas y técnicas destinadas a mejorar la eficiencia de sus empresas evaluación
con la intención de cumplir sus objetivos en función a los
permanentes requerimientos de mejorar sus servicios hacia la
población. Sin embargo, los administradores o directores de las
EPSAs se encuentran ante varias teorías que muchas veces inducen
a confundir en cuanto a las acciones a seguir y decisiones a tomar
para emprender esta tarea que tiene como objetivo general el de
mejorar sus organizaciones. Existen varios Í En nuestro país, actualmente
ejemplos de recomendaciones que ofrecen no existe EPSA que no necesite
consejos, en algunos casos contradictorios, sobre mejorar su organización. Esto
cómo se deben diseñar y desarrollar las debería ser una preocupación
organizaciones. Si estos problemas humanos y constante de toda entidad.
organizacionales fuesen solamente periféricos, la
confusión resultante no tendría tanta trascendencia; pero el punto
radica en que el tratamiento de estos problemas es crucial para el
éxito de una organización sea cual fuere su actividad, ya sea en el
ámbito público, privado o cooperativo.
(2) Esta tendencia a mejorar sus organizaciones se enmarca en
un proceso que solemos denominar desarrollo de la
organización, y parte necesariamente de un diagnóstico y
evaluación de la situación actual de la organización.
(3) Como parte del desarrollo organizacional, desde hace varios
años se han venido realizando trabajos de examen administrativo,
con el propósito de promover la eficiencia de la empresa. A este
tipo se ha denominado preponderantemente diagnóstico de las
operaciones, que puede entenderse mucho mejor si lo tratamos
como diagnóstico de los "procesos operativos" de las EPSAs. Necesidad de una
metodología
Desde entonces se reconoció que este tipo de trabajo, dada su uniforme
naturaleza que implica un alto contenido de creatividad, está sujeto
a una dinámica que implica que sus conceptos y metodología vayan
afinándose con base en aproximaciones sucesivas.
(4) La intención perseguida con el texto técnico de este
módulo, es definir el concepto, objetivo, alcance y aplicación de
una metodología uniforme para ejecutar un diagnóstico y
evaluación operativos o auditoría operativa. Los criterios aquí
expuestos pretenden evitar las divergencias de criterios que ha

Módulo N° 5 – Diagnóstico de la EPSA
existido sobre este tema, adoptando una posición práctica y

uniforme sobre la identificación de conceptos.
(5) Cabe aclarar de entrada los términos claves que se Algunos términos
importantes, para
relacionan a la materia tratada en este Módulo: operación, proceso, comenzar
diagnóstico, evaluación, análisis y auditoría. (Ver también glosario
en el Anexo 4.)
(6) Una operación es una acción, física o mental. Es la división
mínima del trabajo en una organización. Un conjunto de
operaciones interrelacionadas con insumos y rendimientos
prescritos, compone un proceso. El proceso puede ser de índole
técnica, administrativa, financiera, comercial o social, y atraviesa los
límites funcionales de una organización, o sea que involucra a
funcionarios a cargo de diferentes funciones.
(7) En general, un diagnóstico es una investigación metódica
y gradual de las características de un hecho (objeto, proceso etc.).
En nuestro contexto entenderemos por diagnóstico la
correspondiente tarea o trabajo regular donde el objeto de estudio
es la EPSA. No importa si esta tarea es ejecutada por profesionales
independientes (servicio terciarizado) o por el mismo personal
gerencial de la EPSA (auto-diagnóstico). Tiene por intención
detectar deficiencias (y también los aspectos positivos) en
determinados procesos y sus resultados, para luego llegar a una
evaluación y proponer recomendaciones para incrementar la
eficacia y eficiencia operativa de la entidad.
Í El diagnóstico no da mucho sentido
(8) Por evaluación entenderemos la sin evaluación posterior, y no hay
verificación crítica del estado de una EPSA evaluación sin diagnóstico previo.
donde se emiten opiniones fundadas sobre los
parámetros de su desempeño a la luz de los objetivos, efectos y
supuestos hechos en cuanto a las condiciones externas de la
empresa. La evaluación se basa en los datos arrojados por el
diagnóstico.
(9) El análisis, en el sentido de desglose de una totalidad en
sus partes, aquí no será más que una técnica de diagnóstico y
evaluación.
(10) La auditoría operativa u operacional o, en breve, la La auditoría
auditoría, en este texto es aquella auditoría que estudia los operativa
resultados obtenidos en la asignación y utilización de recursos para
cumplir con operaciones agrupadas en actividades, funciones y
procesos. Será entendida como término superior que engloba
ambos términos diagnóstico y evaluación. El auditor (operativo)
es entonces aquel profesional que realiza ambas tareas.
(11) En esta definición, la auditoría operativa es una auditoría sui
generis. En el contexto del objetivo general de mejorar la
organización (ver párr. (1)), la auditoría operativa persigue estos
objetivos específicos:

Cap. 1. INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO Y EVALUACION DE PROCESOS
a) obtener una radiografía de una parte o de toda la

organización en su situación actual
b) determinar qué ha logrado, midiendo los resultados de sus
operaciones
c) conocer cómo trabaja, observando sus procesos operativos
d) detectar obstáculos a la efectividad y eficiencia e informar
sobre las barreras existentes en el cumplimiento de planes de
la EPSA
e) analizar integralmente sus fortalezas y oportunidades,
debilidades y amenazas
f) emitir opiniones fundadas sobre el
estado de la EPSA Í La auditoría operativa nos ofrece una
crítica leal y constructiva, no destructiva.
g) proporcionar bases y
recomendaciones para solucionar
los problemas detectados.
(12) Si bien está relacionada a la auditoría interna (que vela
por la eficacia y eficiencia financiera en las operaciones de la
EPSA), la auditoría financiera externa (que dictamina sobre la
"razonabilidad" de la información financiera), la consultoría
sobre temas específicos y otro tipo de trabajos profesionales de
naturaleza análoga, la auditoría operativa se diferencia de
todos éstos entre otras por las siguientes características:
• Al igual que la auditoría interna, la auditoría operativa busca
la optimización de las operaciones (también financieras), pero
desde el punto de vista netamente constructivo orientado a
las mejoras necesarias, sin ánimo de designar
responsabilidades administrativas ni sancionar a las
personas responsables.
• A diferencia de las consultorías, la auditoría operativa examina
sin limitaciones todos los aspectos operativos de un
objeto a analizar (análisis "360 grados"), y se realiza periódica
y regularmente.
(13) Las EPSAs clásicamente contrataban profesionales
externos para la revisión de su situación financiera,
concretamente su contabilidad ó para determinar fraudes o
errores. Con el crecimiento de las actividades de las empresas,
la delegación de autoridad de los ejecutivos, la necesidad de
mantener controles internos y revisiones periódicas del
funcionamiento de los procesos en la empresa, ha adquirido
cada vez mayor importancia. Los ejecutivos en vista de estos
cambios, se dieron cuenta de la necesidad de evaluar y mejorar
ellos mismos los procedimientos que hacen a un proceso.

(14) Proponiéndose con constancia el logro de mayor eficacia Beneficios de la

y eficiencia, los administradores de las EPSAs, con ayuda de auditoría operativa
la auditoría operativa, pueden encontrar los medios para
reducir los costos y optimizar los ingresos. Los métodos y
procedimientos indebidos, la utilización inadecuada de los
recursos, la falta de capacitación y desenvolvimiento del
personal y el mal registro de las operaciones, son solo unos
cuantos de los factores que pueden conducir hacia los altos
costos e ingresos escasos. A continuación se detallan algunos
de los beneficios que pueden esperarse del trabajo de
auditoría operativa:
• aclaración y mejor entendimiento de los objetivos básicos y
las responsabilidades pertenecientes al área bajo estudio
• descubrimiento de deficiencia en los procesos técnicos
• mejoramiento en los procedimientos administrativos
• mejor control del inventario físico
• métodos de organización más eficaces por medio de la
asignación clara de las obligaciones y responsabilidades
individuales.
1. Cuando se trata de mejorar la eficacia y eficiencia de las operaciones de una

EPSA, en principio se buscará aplicar como técnica de administración
empresarial el desarrollo organizacional. Para este fin, se debe disponer de
! recomendaciones de mejora. Estas a su vez resultarán de una auditoría regular

de procesos operativos en la situación actual, que consiste de un trabajo técnico
de evaluación fundamentado en un diagnóstico que detecta debilidades y
fortalezas mediante el análisis, entre otras técnicas. En todo este trabajo se
utilizará criterios y una metodología uniformes.
1. ¿Qué es un diagnóstico, qué una evaluación? ¿Cómo están relacionados ambos
conceptos entre ellos y con la "auditoría operativa"?
? 2.
3.
¿Por qué la auditoría operativa es sui generis? ¿Qué es lo que la distingue de
otros tipos de auditoría?
Los beneficios de una auditoría operativa, ¿son tan obvios como lo insinúa este
cap.? - Al discutir, piense en su EPSA.
1. Cerciórese Ud. en el glosario (ver Anexo 4) de cómo serán utilizados en este
2.
texto los términos "proceso operativo" y "proceso".
Compare los términos "proceso" y "procedimiento" en el glosario. ¿Cuál es la
diferencia entre ambos?

Cap. 2. CONCEPTOS BASICOS
2. CONCEPTOS BASICOS
(15) En el presente cap. se revisa una serie de conceptos
teóricos que influyen en el diagnóstico y evaluación de los
procesos operativos de una organización, en nuestro caso una
EPSA. La siguiente Fig. 1 muestra de un vistazo los conceptos
que serán tratados, y su interrelación aproximada.
Ambiente GESTION
ESTRATEGICA
Grupo
Grupo
Humano
Humano
Grupo
Humano
Grupo
Humano
PROCESO PROCESO
DECISORIO Grupo INFORMATIVO
Humano
Fig. 1: Conceptos básicos determinantes del diagnóstico y evaluación de procesos

operativos
2.1 Las organizaciones y su desarrollo

(16) Para entender el enfoque de la introducción referido a la teoría Organización
administrativa del desarrollo organizacional (ver párrs. (1) a (3)), es
importante conocer primero la definición de una organización. Esto
significa que debemos comenzar por entender el porqué de la
necesidad de las personas de construir organizaciones. Usualmente
pensamos que las organizaciones tienen un objetivo, pero éste no es
literalmente el caso; las personas tienen objetivos, las organizaciones o
empresas más que objetivos, tienen una misión que en el caso de las
EPSA estará orientada a prestar servicios y atención a los usuarios con

eficiencia. Sobre esta base, se define una estrategia planificada a

corto plazo y un plan operativo de gestión, que en su ejecución o
implantación real requiere de la contribución de recursos humanos,
físicos y financieros, que de acuerdo a sus funciones buscan lograr
objetivos (sean éstos convergentes o divergentes) en el marco de las
estrategias y planes previamente trazados.
(17) Sobre la base de estas ideas podemos presentar una
definición de organización. Una organización es una unidad
social donde se coordina actividades diferentes de colaboradores o
personas individuales, para llevar a cabo transacciones planificadas a
través de un plan estratégico. La expresión “actividades diferentes”
involucra el concepto tradicional de la división del trabajo. Si varias
personas van a trabajar en una organización, Í A excepción de las EPSAs pequeñas
necesariamente deberán dividirse el trabajo, donde muchas veces encontramos la
por lo tanto es descriptivamente exacto incluirla figura del “todero” que reúne todas o
en nuestra definición. El termino “coordinación” casi todas las funciones de la entidad
es otro elemento de la ecuación de la división en una sola persona, la división del
trabajo seguirá siendo un elemento
del trabajo; sin coordinación la división del típico de la organización de las EPSAs.
trabajo es incierta, es decir, se tiene una
antítesis de organización. Las organizaciones deben tener
coordinación para cumplir los fines señalados u objetivos centrales.
(Ver también glosario en el Anexo 4.)
(18) Con esta definición de organización presente, se aclara el Desarrollo de la
concepto de desarrollo de una organización como: la intención Organización
de mejorar la eficiencia de la EPSA, buscando formas para cambiar
la organización de su estado actual hacia uno más desarrollado.
(19) Nuestra definición de organización y la experiencia Áreas de contacto”
cotidiana nos permiten identificar al menos tres campos de
problemas cruciales y esenciales que enfrenta cualquier
empresa u organización durante su desarrollo.
(20) El primero es la relación de Í Esta naturaleza y su relación con el entorno es
determinada en buena parte por lo que el agua es
• la naturaleza de las transacciones un producto difícilmente transable y que requiere
de la EPSA relacionadas con los de un sistema cerrado (redes hidráulicas) para su
servicios que presta y transporte, parecido a otros servicios públicos
• el ambiente o entorno en que como el de electricidad, y a diferencia del servicio
abierto y puntual que es p.ej. el aseo urbano.
opera
que es lo que llamamos área de contacto entre la organización
y su ambiente. Nos referiremos a las transacciones en esta área de
contacto como a “transacciones planificadas”, a objeto de introducir
la idea necesaria de que generalmente existe una estrategia
previamente definida, que la dirección y que la EPSA adopta de
manera tal que prometa cumplir con su misión y objetivos
propuestos. Las directrices, condiciones y bases para llevar a cabo
estas transacciones deben ser cuidadosamente estudiadas en el plan
estratégico de cada EPSA.

(21) En este punto deberán definirse concretamente los aspectos

más prioritarios de los cuales dependerá el funcionamiento y
gestión de las EPSA. Los elementos más importantes que podemos
citar en cuanto a esta área de contacto se refieren a
a) los compromisos contractuales comprometidos para
proporcionar un mayor y mejor servicio a la población
b) el nivel de las inversiones a ser ejecutadas para cumplir
dichos compromisos
c) sus niveles de facturación o ingresos propios
d) las fuentes de financiamiento para cubrir sus inversiones
y sus actividades de operación y mantenimiento
e) las recaudaciones esperadas de la facturación emitida
f) los niveles de gasto corriente y
g) los resultados de gestión esperados.
(22) Otra de las áreas de contacto que también está contenida en
la definición de organización tiene que ver con el área de contacto
entre los diferentes grupos humanos que componen la
organización. Se debe aplicar políticas a objeto de tener grupos de
trabajo identificados con los objetivos individuales de acuerdo a la
función que cumplen, ya que como se verá más adelante Í ¡Cuán difícil es lograr la
existe una permanente interdependencia entre los compatibilidad de intereses y
componentes de los procesos o sistemas que funcionan objetivos de la gente!
en una organización.
(23) El tercer área de contacto está identificado entre los
colaboradores individuales o RR.HH. y la organización. Ya
hemos anotado que, en su origen, cualquier organización es una
expresión de los propósitos y objetivos de sus dependientes. Ellos
deciden que estos objetivos individuales se pueden lograr en mejor
forma mediante una combinación de fuerzas de manera
organizada. En esta instancia se inicia el proceso en el cual los
individuos hacen contribuciones a una organización a cambio de
una remuneración. Sin embargo existen aspectos que deben ser
identificados para una relación y ambiente de trabajo adecuados;
como ejemplo citamos los siguientes:
1.¿Están los dependientes pensando simplemente en función de su empleo o más bien de una carrera?
2.¿Qué grado de compromiso emocional respecto a los objetivos organizacionales se ofrece y se espera?
3.¿Qué equilibrio se precisa entre dependencia e independencia, entre conformidad y creatividad, entre el
deber y la auto-expresión?
4.¿Está la organización acumulando RR.HH. entrenado o está desperdiciando recursos formados en un
período anterior?
5.¿Qué se está haciendo para anticiparse y proveer de talentos necesarios para la ejecución de nuevas
estrategias acordes con los cambios del entorno?
Tabla 1: Preguntas relativas al área de contacto entre los RR.HH. y la organización

2.2 Mejor información para mejores decisiones

(24) Tal como se observa en la Fig. 1 más arriba, las Decisiones
decisiones que se toman en las organizaciones representan un
elemento de suma importancia para el logro de sus objetivos,
tanto generales de la entidad como particulares de sus
dependientes. En este sentido se trata de hacer una exposición
de la teoría sobre los elementos que deben tomarse en cuenta
en el proceso decisorio, cuyo elemento fundamental es la
información con la que se cuenta en determinado momento
para tomar una decisión.
(25) Si miramos de cerca la actividad de una organización o
empresa, cualquiera sea su naturaleza, en nuestro caso particular las
EPSAs, nos encontramos con permanentes tomas
de decisiones. En diferentes instantes se decide Í “Decisiones, cada día…”
(Incluso Rubén Blades nos lo canta.)
sobre acciones a seguir ante diversos problemas a
objeto de cumplir su cometido, las que serán variables de acuerdo a
los niveles de responsabilidad. Consecuentemente, decidir significa
elegir el curso de acción más conveniente en función de un objetivo
previamente predeterminado. Las decisiones serán el medio que
materializa la forma de conseguir los objetivos trazados en una EPSA.
(Ver también glosario en el Anexo 4.)
(26) Las acciones de decisión forman parte de un proceso
decisorio de características especiales que reviste gran
importancia en el desarrollo organizacional de una empresa. Por las
razones indicadas es importante que en este proceso se tenga un
adecuado conocimiento de las alternativas y condiciones bajo
las cuales se toman las decisiones.
(27) El conocimiento de las circunstancias y alternativas se informaciones
adquiere a través de la información. El Í “Información” viene del latín in-formare
responsable de tomar una decisión debe = meter a una forma, formar; ¿sabía Ud.?
tener presente la mayor cantidad posible
de alternativas y los efectos potenciales de la selección de cada
una de ellas, antes de decidir. La información, entonces, se
convierte en un elemento fundamental en el proceso decisorio,
dependiendo en gran manera, de la calidad de información con
que se cuente, el resultado de cada decisión.
(28) En última instancia, la responsabilidad de una
decisión tomada será atribuida siempre al funcionario
correspondiente, sin embargo cuanto mejor sea la calidad de la
información considerada, se tendrá mayor seguridad en
alcanzar los objetivos buscados.
(29) En resumen: Son tres los elementos básicos en la El circuito objetivos
administración de una empresa, y de su adecuada – informaciones -
interacción depende el éxito de una organización (ver Fig. 1): decisiones
objetivos, informaciones y decisiones, a saber:

a) Una gestión estratégicamente orientada formula objetivos;

éstos requieren de
b) información la cual se genera en un proceso informativo y
permite
c) decisiones generadas en un proceso decisorio; las
decisiones a su vez llevan al
d) cumplimiento de los objetivos trazados.
Este circuito se repite continuamente. En el desarrollo de una
organización, se trabaja con fuerte incidencia en el proceso
informativo, ya que los objetivos estarán definidos por los planes
estratégicos y las decisiones corresponden a un proceso orientado
a estos objetivos, sin embargo, de las condiciones y de la calidad
de la información con que se cuente, dependerá el grado de
efectividad de las consecuencias de una decisión tomada.
2.3 La administración por procesos

(30) Luego de las aclaraciones acerca de organización y
desarrollo de las organizaciones, y con la finalidad de cerrar el
círculo de conceptos revisados en este cap. 2, es menester
profundizar un concepto más que influye en el diagnóstico y
evaluación: el estilo de administración o manejo de una
empresa. Para ello veremos primero una dupla de términos
más: la organización de estructuras, complementada por la
organización de procesos.
(31) Las empresas se organizan en estructuras. Las EPSAs Organización por
del país por lo común se dan una organización por grupos de estructuras vs.
operación vertical, cada grupo con funcionarios de experiencia y Por procesos
formación similar que se agrupan para formar una unidad para
llevar a cabo cualquier tarea dentro de su disciplina. No
obstante, en el enfoque de sistemas o procesos, las actividades
pueden fluir tanto vertical como horizontalmente y pueden afectar
diferentes áreas de la organización de la misma forma,
transgrediendo los límites funcionales dentro de la organización. Es
más, el tipo vertical de organización estructural tiende a ser
insuficiente en vista de un ágil flujo de procesos. Por tanto, es
necesario que cada EPSA cuestione periódicamente si su estructura
organizacional aún está al día.
(32) Las empresas se organizan por procesos. Diremos que por
proceso se entiende un conjunto de funciones disgregadas en
actividades que a su vez están divididas en operaciones; en este
conjunto se emplean recursos, ya sean humanos, físicos o financieros,
que a través de la ejecución de operaciones, Í El AP es un producto acabado
actividades y funciones, agregan valor al proceso cuya venta arroja un valor agregado.
y suministran un producto de su trabajo, ya sea a

los clientes internos o externos. Dentro de un proceso, las actividades

y funciones estarán lógica y cronológicamente relacionadas en un
determinado procedimiento, para dar resultados definidos que se
traducen en el cumplimiento de sus objetivos y en apoyo para el
cumplimiento de los objetivos superiores de la empresa. (Ver también
glosario en el Anexo 4.) En el caso de las EPSAs, son procesos todos
aquellos que respaldan la prestación de sus servicios.
(33) Ahora: El estilo de administración o manejo de una Estilos y paradig-
empresa se orienta muchas veces unilateralmente en uno de mas de administra-
los enfoques organizativos de la dupla descrita arriba, en vez de ción
orientarse en ambos. El estilo de administración por el otro lado
es determinante de la tarea de diagnóstico y evaluación. Por
tanto es importante considerar los paradigmas del estilo de
manejo ya que en función a las características del manejo por
parte de sus ejecutivos, se podrá o no llevar a cabo un
diagnóstico y evaluación fehaciente y aplicar cambios o
mejoras. En este contexto cabe recordar que para el ámbito
gubernamental (público) se tiene sistemas definidos de
administración; sin embargo es necesario definir su relación con
la forma o estilo de administrar o manejarlos. Si bien los
sistemas emitidos a nivel gubernamental tienen varios años de
existencia, los estilos de administración aún se basan en
criterios preponderantemente estructurales; es decir que no se
tiene el enfoque de sistema o de proceso sino se manejan
"casillas" del organigrama como si se tratara de micro-
empresas independientes dentro de una empresa. Este es el
caso también en las empresas del sector SB en Bolivia.
(34) El presente texto trata de considerar los cambios que se Administración por
observan actualmente en la metodología de administración de procesos, el nuevo
empresas: una creciente orientación al paradigma de paradigma, un
cambio cultural
administración por procesos o sistemas. Este enfoque obedece a
que para mejorar o desarrollar una organización, y de acuerdo a los
conceptos definidos en los anteriores párrs., debe existir una
compatibilidad entre la forma de administración de una
empresa y la metodología para aplicar acciones de desarrollo
en la misma. No tendremos éxito si se encarga los trabajos de
desarrollo de una empresa a consultores que apliquen una metodología
de análisis basada en procesos, y por contrario la EPSA se maneja
administrativamente con criterio preponderantemente estructural. Así
se perderá el control sobre la visión de los objetivos y funcionamiento
de cada proceso, se quedará estancada en la administración de las
"casillas" y se distorsionará nuevamente la intención y el trabajo
efectuado en el desarrollo y mejora de la empresa.
(35) Sin intentar detallar por completo todas las implicaciones del
punto de vista de procesos o sistemas de una organización,
subrayaremos algunas ideas fundamentales más. La primera de
ellas es la de una interdependencia esencial entre los elementos de

una organización. Se entiende que una organización no es un

sistema mecánico en que pueda cambiarse una parte sin efectos
concomitantes en las otras. Por el contrario, un sistema
organizacional se asemeja al sistema biológico por una marcada
interdependencia entre sus componentes, de tal manera que
un cambio en una parte causa impacto en las otras.
(36) Pasar de una orientación tradicional basada en estructuras a
una orientación a procesos, es un cambio
cultural a veces difícil de entender que Í Por cierto no es fácil, ¡sobre todo
requiere de un replanteo fundamental en el donde se solía confundir estructura
organizacional con estructura de poder!
manejo de la organización. El cambio no es
fácil y requiere de una gran cantidad de reflexión, un plan muy bien
concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante.
(37) Para esclarecer los anteriores conceptos, se presenta
posibles diferencias en las actitudes o patrones de
pensamiento del personal, originadas por las diferencias en
los estilos de manejo empresarial:
Con orientación en el paradigma

estructural: procesal:
Los empleados son el problema. El proceso es el problema.
Se piensa en cargos. Se piensa en personas.
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo
Comprender mi trabajo
el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un culpable y un mejor
Siempre se puede mejorar el proceso.
empleado.
Motivar a las personas Eliminar las barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de las personas
No confiar en nadie Todos estamos involucrados en el proceso.
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera?
Corregir errores Reducir las variaciones o desviaciones
Orientado a las unidades organizativas de la
Orientado al cliente
empresa
Tabla 2: Diferencias actitudinales, según paradigma administrativo prevalente
Por lo común, las características mencionadas en la col. derecha

de la Tabla significan ventajas para la empresa. Sin embargo no
hay que menospreciar los logros que se pueden alcanzar con el
enfoque más bien estructuralista.

De este cap. 2 se puede sacar algunas conclusiones que implican principios a ser
considerados por la metodología de diagnóstico y evaluación de procesos diseñada
en el siguiente cap. 3:
2. La auditoría operativa no ve todos los quehaceres de la EPSA, sino solamente
sus procesos operativos.
3. Los procesos a auditar se enmarcan en una serie de estructuras, características,
tendencias, paradigmas y estilos que pueden variar sustancialmente de EPSA en
EPSA. Estas características representan un contexto importantísimo que no debe
ser ignorado.
! 4. La EPSA no vive independientemente de su entorno. La entidad tiene una serie

de áreas de contacto entre actores no solo a su interior, sino también con el
exterior, con su ambiente (clientes, usuarios, entidades normativas, otras
instituciones). Estas áreas de contacto son importantes de considerar en
cualquier auditoría operativa.
5. Todo proceso, por poco detallado o coherente que fuera, fue implantado para
lograr resultados según metas, estrategias y objetivos establecidos por la entidad.
Por tanto, su diagnóstico y evaluación debe estar orientado al cotejo con esas
metas, estrategias y objetivos.
6. Los procesos no son estáticos ni automáticos. En todo proceso se toman
decisiones adecuadas a cada caso, basadas en informaciones.
7. Los procesos operativos de la entidad son múltiples, a veces entrelazados y de
todos modos interdependientes, conformando un todo sistémico.
4. ¿Nos podemos imaginar una EPSA mediana o grande con poca o ninguna
división de trabajo? ¿Acaso no sería bonito trabajar en un sólo equipo de gente
donde todos saben hacer todo, como p.ej. en algunas comunidades campesinas
o en las cadenas de producción de alguna que otra fábrica de automóviles en
?
países industrializados? - ¡Discutan!
5. ¿Cuáles son las 3 áreas de contacto de una organización?
6. Piense en su EPSA y trate de establecer en qué medida ella estaría acumulando
o desperdiciando RR.HH.
7. Discutan las dificultades que se pueden presentar al querer tomar decisiones.
8. ¿Por qué es tan importante considerar en una auditoría operativa, los paradigmas
y estilos de administración prevalentes?
3. ¿Cuáles serían herramientas gráficas típicas de la organización estructural
4.
respectivamente de la organización procesal? ¡Dibuje a grosso modo!
Intente aumentar diferencias actitudinales a la Tabla 2.

Cap. 3. METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERATIVA EN EPSAs
3. METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERATIVA EN EPSAs

(38) Ejecutar un plan de desarrollo organizacional, está
condicionado por la existencia de un diagnóstico y evaluación
de la situación actual que serán la base para la optimización del
funcionamiento de los procesos administrativos, comerciales y
técnicos; además de la aplicación de controles a cada proceso a
objeto de detectar oportunamente problemas que puedan
perjudicar la buena marcha de la empresa, evaluar y profundizar
sus causas principales y desarrollar una acción metódica,
coordinada y total, tendente a lograr la solución efectiva de los
problemas detectados. La característica principal es la auto-
corrección que exige la continua comprobación de los puntos de
partida y requiere que todo resultado sea considerado a la luz de
los propósitos perseguidos.
(39) Entendiéndose el objetivo de la auditoría de los procesos
operativos y poseyendo la capacidad profesional adecuada, lo único
necesario para ejercerla, independientemente de cualquier
metodología posible, es la actitud mental de búsqueda
constante de oportunidades para aumentar eficiencia Í El auditor, detective de las
en los controles operacionales y en la realización misma deficiencias operativas.
de las operaciones.
(40) No obstante, el poseer una metodología claramente Beneficios de una
definida que permita sistematizar todos y cada uno de los pasos de la metodología
revisión, ayuda a la formulación de conclusiones valederas, en el menor uniforme
tiempo posible. El método por si mismo no garantiza una auditoría
operativa eficiente, pero apunta a la veracidad de las conclusiones y del
diagnóstico. Las razones principales para utilizar una metodología
uniforme puede sintetizarse en las siguientes ventajas:
• Mayor posibilidad de arribar a resultados
satisfactorios:
Al estar estructurada sistemáticamente, resulta una guía
ordenada para el trabajo, especialmente útil en casos como el
análisis y diseño de procesos, donde la labor investigativa del
primer caso y la creativa del segundo, conducen
frecuentemente a una desorganización gradual. Su rigurosa
aplicación nos asegura el éxito de una labor tan compleja
como la que nos ocupa, pero inversamente, puede
asegurarse que resulta virtualmente imposible arribar a
resultados exitosos sin su utilización.
• Posibilidad de control:
Es, sin lugar a dudas, una de las mayores ventajas en un
método uniforme y sistemático. La ejecución del trabajo en
etapas definidas facilita no solo la planificación y estimación
de tiempos, sino también su control.

• Posibilidad de contar con documentación estándar:

Actualmente, la diversidad de medios empleados en el
registro y presentación de los análisis y diseños de sistemas
hace muy difícil la comunicación, no solo entre los grupos que
ejecuten este trabajo, sino también entre cada
uno de los integrantes de cada grupo. La Í Otro beneficio más: la
comparabilidad entre una y otra
documentación uniforme es un factor clave de auditoría y sus resultados.
comprensión y comunicación.
(41) Conforme al enfoque propuesto en el cap. 2 para el
desarrollo organizacional, la metodología aquí desarrollada está
diseñada para su aplicación a procesos o sistemas operativos
que funcionan en una EPSA. Este aspecto es importante considerar,
ya que como incidimos en el párr. (34), recomendamos un manejo
de empresas por procesos; en consecuencia, el trabajo de
desarrollo organizacional y la metodología
para el trabajo de diagnóstico y evaluación Í Recordamos: El desarrollo
organizacional y la auditoría operativa, un
deberá efectuarse bajo este mismo criterio;
solo corazón: el enfoque por procesos.
es decir que esta metodología está hecha
para analizar la entidad a través del estudio de las operaciones,
actividades, funciones y procedimientos que conforman un
determinado proceso. Ello implica que aquí no se expone una
metodología preeminentemente orientada a estructuras; el objeto
de interés de la auditoría operativa son más que nada los procesos,
donde las estructuras recién empiezan a interesar al auditor cuando
se sospeche que un déficit de desempeño encontrado pueda tener
causas ubicadas en el ámbito de la organización estructural; o sea
que las estructuras son de interés secundario.
(42) La metodología de diagnóstico y evaluación que más La auditoría de
adelante se desarrolla en detalle, no representa una lista de procesos , un
respuestas correctas a preguntas o problemas que se plantean en proceso
las EPSAs, sino una descripción de la labor de un equipo auditor
que comprende el conjunto de procedimientos a partir de los
cuales se investiga, define y evalúa las deficiencias y
problemas, se sigue una serie de pasos tendentes a la definición
de las soluciones a adoptar y se ponen a prueba las proposiciones
correctivas. Algunos de estos enfoques son explicitados en el cap.
3.1.
(43) La metodología prevé el cumplimiento de 4 etapas
principales en el desarrollo de la auditoría operativa:
1. de organización del trabajo
2. de diagnóstico
3. de evaluación
4. de informe
que serán tratadas en extenso en los caps 3.2 a 3.4. Además se
presentará 2 etapas posteriores, la

5. de generación y desarrollo de soluciones

Í Ya lo dijimos anteriormente: La
(medidas de cambio y mejora) a aplicar auditoría operativa es constructiva.
6. de implementación y seguimiento de esas
medidas
cuya realización es formalmente independiente del diagnóstico y
evaluación, aunque urgente si la auditoría arrojó resultados
negativos. La EPSA decidirá si procede o no a estas etapas post-
evaluación. En el cap. 3.5 se les echará nada más que un breve
vistazo; serán presentadas en detalle en los Módulos # 1.4.4 y
1.5.1 (ver lista de módulos en el Anexo 1).
9. ¿Por qué motivo se insiste en que en la auditoría operativa, las estructuras
? organizativas son de interés secundario?

10. Enumere las etapas principales de una auditoría operativa. ¿Podría haber otra
secuencia de etapas razonable? ¿Por qué?
3.1 Objetos y enfoques de la auditoría operativa
3.1.1 Medida y evaluación de la eficacia de los controles

(44) Para que en una empresa exista un control eficaz, deberá Los controles
haber unidades de medida continuas y detalladas de realización. como objeto de
Esto es cierto particularmente tratándose de operaciones, costos, análisis transversal
métodos, sueldos y salarios. La función de esta auditoría es la de
verificar la ejecución y valorizar la efectividad del control. Evaluar es
averiguar cuán eficaces y eficientes se han hecho las cosas. A este
respecto, el examen podrá denotar una falta de control o, por lo
menos, un control no muy riguroso.
(45) Un control deficiente puede ser el resultado de un
desorden en los registros y en los procedimientos, inadecuada
aplicación de normas de evaluación y control. El consultor que hace
el trabajo de esta auditoría está obligado a hacer un estudio tanto
de los registros como de los procedimientos y, de acuerdo a cada
caso proponer recomendaciones.
3.1.2 Comprobación de la aplicación de los principios de

organización
(46) La experiencia demuestra que la falla de mayor
importancia en muchas empresas es el descuido de la
dirección ejecutiva para aplicar en su totalidad o de manera
adecuada los principios de buena organización. En general, la
causa se debe a indiferencia o falta de entendimiento o
apreciación del valor de los principios de organización.

(47) Al revisar los principios de organización debe darse la La relación objetivos

debida importancia a la totalidad de los objetivos de la EPSA, a –ejecución –
las bases fundamentales necesarias para que se ejecute el resultados como
objeto de análisis
trabajo, y a los resultados obtenidos; a la estructura de transversal
organización o los requerimientos esenciales para la organización
de las funciones de las áreas de la EPSA, a la
Í ¡Nunca debemos perder de vista
manera de seleccionar y manejar el personal y para qué estamos haciendo las cosas!
a la distribución ordenada de los equipos de
trabajo a fin de obtener unidad de acción para lograr las metas
que se desean.
(48) El profesional auditor a cargo de este trabajo deberá incluir La distribución de
en su estudio un examen de las ventajas de la centralización o funciones como
objeto de análisis
descentralización de ciertas funciones. Por ejemplo, en una transversal”
EPSA con varios centros de actividad operativa será recomendable
centralizar los procesos de compra en un punto principal, en lugar
de mantener unidades en cada planta o sector operativo.
(49) Otro punto a considerar es que ninguna organización
permanece estática. Las exigencias de cada vez mayor y mejor El grado de
servicio, la evolución permanente de los métodos de innovación como
objeto de análisis
operación, hasta los cambios en el personal clave; demandan transversal
una estimación y valorización, en cierto grado, a fin de señalar
algunos defectos y de sugerir las mejoras que sean necesarias y
posibles de aplicar.
(50) El reconocimiento de las actividades principales de La ponderación de
servicio a que se dedica la empresa en función a su misión y prioridades como
objeto de análisis
objetivos, es un punto importante de análisis. Existe el problema transversal”
de determinar qué actividades son necesarias o convenientes.
Debe determinarse la importancia de cada función a fin de
separar aquellas que la tengan en mayor grado. La necesidad de
designar bajo un solo encabezado las funciones menores
semejantes o afines, también es importante. El auditor deberá
buscar el posible traspapeleo y duplicación del esfuerzo o la
concentración de una o más funciones. La existencia de tal
situación daría como resultado una estructura orgánica
desequilibrada. Se encontrarán casos en que algunas funciones
importantes han sido descuidadas y en cambio otras de menor
cuantía reciben mayor atención. Otros defectos descubiertos
ocasionalmente, reflejan por lo general que determinados
ejecutivos tienen demasiada carga de trabajo, que personas con
una habilidad no común están manejando funciones secundarias.
11. ¿Cuán innovadora es su EPSA? ¿Existe un espíritu abierto al cambio?
?
12. Intercambien ejemplos de funciones mal ponderadas o desequilibradas en sus
EPSAs. ¿Por qué razón se dan estos fenómenos: por desconocimiento, dejadez,
falso respeto a las "tradiciones" de la entidad, intereses particulares, presiones
externas?

3.1.3 Análisis de políticas y prácticas

(51) Naturalmente las políticas bien fundadas y una dirección
enérgica, son básicas y esenciales para lograr una administración
efectiva. Ellas bosquejan y representan los principios que guían y
ayudan a la empresa a seguir el curso planeado para lograr sus
objetivos. Los planes de acción, cuando se ponen por escrito y se
comunican apropiadamente a los diferentes niveles de la
organización, crean entre el personal la uniformidad y la
cooperación necesarias para ejecutar las tareas de una manera
eficiente y consistente.
(52) Muchas veces las denominadas “políticas”
Í Medio mundo alega disponer de
se ejecutan por costumbre y no necesariamente políticas” y aplicarlas coherentemente.
por la acción planificada de la dirección y puestas Seamos más críticos con esta
por escrito. En realidad representan las inflación de palabras.
prácticas que han venido creándose, tal vez en
los niveles inferiores de una organización y no necesariamente con el
conocimiento o con la aprobación oficial del nivel ejecutivo.
(53) Las políticas bien claras, definitivas y distribuidas por
escrito a todos los interesados, evitarán malas interpretaciones,
despilfarros, fricciones y pérdida de energía. Es lógico que deberán
ser entendidas y respetadas por cada miembro dentro de la
organización. El respeto en los niveles inferiores de la empresa y el
desacato o la falta de consideración en los niveles más altos, no
producirán una administración efectiva. La exposición clara de las
políticas es indispensable. Todas y cada una de las decisiones y
pasos de acción deberán basarse en
ideas sólidas y con un enfoque real Í Es más: Para asegurar el cumplimiento de las
políticas se debe tener, por principio, un
de los objetivos de la empresa. Su entendimiento claro de los objetivos. ¿Son éstos
exposición es necesaria como base completamente sólidos y practicables? ¿Cuáles
para las decisiones sobre el son los factores que los limitan y determinan?
funcionamiento de los diferentes
procesos que sustentan la entidad.
(54) Es entonces necesario un examen periódico y real de las Las políticas y
políticas y prácticas por parte del auditor, a fin de tener la prácticas de la EPSA
seguridad que se ha seguido la línea maestra trazada por la como objeto de
análisis transversal
organización. El auditor debe mirar si falta una política eficaz en
cualquier terreno. En su investigación debe comprobar la solidez de
las reglas de formulación de políticas: ¿Se dirigen hacia un objetivo
determinado? ¿Son positivas, claras y comprensibles? ¿Reconocen
los principios económicos? Al verificar las políticas y prácticas de
una EPSA, el auditor debe tomar en cuenta todos los elementos.
(55) Así p.ej., en la evaluación del proceso de compras, los
objetos de análisis por el auditor deberán incluir entre otros las
siguientes:

• responsabilidad de los niveles de la unidad respecto al

proceso de compras
• niveles de autorización para cada compra Í Otro ejemplo: Una evaluación de
• adhesión a las especificaciones requeridas la política de ventas o prestación de
servicios abarcará también
• eficacia de las fuentes de abastecimiento investigar la calidad del servicio, ya
• confianza en el proveedor sea en AP o ALC-S, cuya eficiencia
• generación de información adecuada, que se verá reflejada en el nivel de
reclamos emergentes, tanto
servirá de insumo a los siguientes procesos. técnicos como comerciales.
(56) El auditor debe estar seguro de si todos
los procesos y actores afectados han seguido o no las
políticas: ¿Están ayudando a la entidad a lograr sus objetivos?
¿Hay algún conflicto en cuanto se refiere al método para alcanzar el
objetivo? En esta instancia, el auditor revisa las políticas en todos
los niveles administrativos, confronta su aplicación para
comprobarlas, y busca campos de una posible mala interpretación.
(57) Finalmente debe analizar las normas utilizadas en Los reglamentos
cada proceso. ¿Son normas sólidas y efectivas? ¿Se les ha internos como
dado cumplimiento de acuerdo con los planes operativos? ¿Está objeto de análisis
produciendo los resultados con eficacia y eficiencia? transversal
(58) El propósito final del auditor en esto será indicar las

mejoras a través de recomendaciones pasibles de aplicación
(ver caps. 3.4.3 y 3.5.1).
13. Nombre los 7 objetos de análisis transversal referidos en los caps. 3.1.1 a 3.1.3.
? ¿Cuáles más puede haber?

14. Nombre un ejemplo de una política y un ejemplo de una práctica en su EPSA, en
el sentido utilizado arriba.
3.1.4 Revisión y análisis de los procesos y procedimientos

(59) Al revisar los procesos y procedimientos de cualquier
EPSA, el auditor debe compenetrarse de sus propósitos, así
como de si están diseñados para bien de los intereses de una
dirección eficaz y eficiente. Un proceso o procedimiento
inadecuado, puede resultar costoso y tal vez impida cumplir las
reglas para las que se implantaron. Un proceso puede ser ya
anticuado, un procedimiento tal vez sea confuso, mal
interpretado e inadecuado para ajustarse a una necesidad
específica. El movimiento de los papeles de trabajo quizás
revele retardo, congestión y malas condiciones de trabajo.
(60) La evaluación de un proceso o de un procedimiento
Criterios de calidad
incluye en realidad tres consideraciones independientemente: de los procesos y
procedimientos
1. ¿Satisfacen los procesos y procedimientos todos los
requerimientos actuales de la EPSA?

2. ¿Cuál es su grado de efectividad?

Í Definiciones:
3. ¿Están operando eficientemente? Efectividad = eficacia = capacidad de una
Para determinar si un sistema, proceso organización para cumplir los objetivos
o procedimiento satisfacen los propuestos.
Eficiencia = uso adecuado de los medios con
requerimientos presentes de la EPSA,
que se cuenta, para alcanzar un objetivo
entre otras interrogantes deberán predeterminado
considerarse las siguientes:
1. ¿Se ha proyectado el proceso para promover el logro de los objetivos de la EPSA y se ha

ejecutado de una manera eficaz y eficiente?
2. ¿Opera el proceso dentro del esquema que se ha organizado?
3. ¿Proporciona el proceso de manera adecuada los métodos de control para obtener el máximo de
ejecución con el gasto mínimo de tiempo y esfuerzo?
4. Las rutinas designadas en el procedimiento, ¿indican su ejecución en la secuencia lógica?
5. ¿Estipula el proceso los medios para la coordinación efectiva entre una unidad y otra?
6. ¿Se han establecido en el proceso todas las operaciones, actividades y funciones que se requieren?
7. ¿Ha sido aginada la autoridad necesaria para hacer efectivas las responsabilidades?
8. ¿Se puede hacer algunas modificaciones para mejorar la efectividad?
Tabla 3: Preguntas relativas al cumplimiento de los requisitos por los procesos operativos
(61) El punto importante es estar seguro de que el proceso o

procedimiento han sido diseñados para satisfacer los resultados
finales que se desean. Se debe determinar
Í Hacerse llevar por “espejismos”,
lo que realmente se está ejecutando, así ocurre más frecuentemente de lo que
como dónde, cómo, cuándo y por quién. algunos auditores quisieran creer.
Debe estudiarse individualmente cada paso
del proceso y debe darse atención a su eficacia. Al mismo
tiempo hay que estar siempre alerta para los mejoramientos
que se vayan a recomendar.
(62) Aunque tal vez sea difícil determinar una medida
precisa de la eficacia de una operación de un sistema o de un
procedimiento, el grado de dicha efectividad puede
averiguarse comprobando las actividades desde el punto de
vista de la velocidad, exactitud y el movimiento ordenado de los
papeles de trabajo:
1. ¿Ocurren embotellamientos y demoras alternadas?

2. Los papeles de trabajo, ¿reflejan unos cuantos o un gran número de errores?
3. ¿Se determinan con rapidez y suministran a tiempo los programas, informes o los resultados finales?
4. ¿Se manejan las operaciones bien o mejor de lo que se esperaba?
5. ¿Qué relación hay entre el volumen de trabajo y el número de empleados que lo ejecutan y cómo
se compara el de un mes con el de otro?
Tabla 4: Preguntas relativas a la efectividad de los procesos operativos a partir de los
papeles de trabajo
(63) El auditor siempre deberá estar atento a posibles

deficiencias. Deberá cotejar las operaciones y actividades con

las instrucciones emitidas para comprobar que éstas últimas

hayan sido cumplidas con exactitud. En alguna ocasión debido a
circunstancias no comunes, el auditor posiblemente encuentre que
el sentido común con frecuencia ordene apartarse de alguna
instrucción, tal vez para lograr mejor el objetivo que se persigue.
Los niveles ejecutivos de la EPSA deben ser vigía constante de la
importancia del funcionamiento de los procesos y procedimientos,
como un elemento de buena organización y operación. Ninguna
empresa puede lograr éxito continuo sin prestar atención a
mantener buenos procesos y procedimientos actualizados por
escrito que sirvan de guía a todos los interesados en la ejecución
de sus responsabilidades y asignaciones de trabajo.
? 15. ¿Cuáles son los criterios de calidad más importantes en un proceso o

procedimiento?
5. Saque una fotocopia de algún papel de trabajo de su EPSA que suele estar
plagado de errores, identifíquelos y analice, en plan de ejercicio preliminar, si y en

qué medida estos errores se deben a un mal diseño de los respectivos procesos
y procedimientos. - Anote los resultados de su análisis en la fotocopia.
1. Siempre representa un problema potencial, la veracidad de la información recabada que se
# someterá a análisis. Para prevenir este problema, al auditor no le quedan otros recursos que
el cotejo crítico con otras fuentes de información, la consulta con colegas del equipo de
auditoría y, finalmente, un buen sexto sentido para descubrir las inconsistencias.
3.1.5 Análisis de las operaciones

(64) El éxito en las empresas se Í Recordemos del cap. 1:
logra principalmente ejecutando todas Operación = acción física o mental que es
las operaciones con eficacia y necesario ejecutar para llevar a cabo una
eficiencia tratando con firmeza de actividad o labor determinada; es la división
mejorarlas. Esto solo puede realizarse mínima del trabajo en la EPSA. Un conjunto de
si hay de parte de la administración un operaciones interrelacionadas con insumos y
rendimientos prescritos, compone un proceso.
conocimiento vivo de la necesidad de
traducir con rapidez el buen juicio en acción decisiva. Si la
administración de una EPSA está consciente de las ventajas que las
técnicas modernas de control pueden proporcionar y las aplica con
inteligencia, no hay porque temer a los resultados. Uno de los
principales problemas administrativos es el mantener un control
adecuado sobre las operaciones.
(65) El problema del auditor es determinar si la entidad está
operando o no con el éxito deseado. El profesional deberá estudiar y
analizar todos los factores pertenecientes a las operaciones y
la relación con el volumen de los servicios prestados, el mercado de
usuarios, la organización y las finanzas. La empresa deberá establecer
los controles adecuados para unir todos sus elementos y generar una
operación productiva. Los métodos son necesarios a efecto de

comparar el funcionamiento actual con las normas ya establecidas.

Deberá determinarse el motivo de las discrepancias y dar los pasos
necesarios para aplicar la acción correctiva.
(66) A menudo una auditoría, examinando una deficiencia
determinada, puede detectar otra deficiencia que es
causante de la primera, p.ej. un objetivo o una regla defectuosa,
resultando entonces la necesidad de profundizar la
revisión a lo largo y ancho del proceso o procedimiento. Í Auditoría “en cascada”
Las deficiencias quizá sean atribuidas al hecho de que los
empleados no están calificados para ejecutar el trabajo y requieren
un curso de capacitación.
(67) El auditor debe tener presente que los objetivos de Bases de
operación no se alcanzan a menos que se hayan planeado y comparación
conservado al día. Deberán llevarse planes adelantados en todas
las operaciones. Estos planes incluyen los proyectos representativos
del programa que tiene en mente la administración. La planificación
establece las metas por adelantado e indica qué se necesita para
alcanzarlos. Refleja los niveles de costo que deben mantenerse.
Representan la guía para una operación buena y eficiente y para
utilizar con propiedad los recursos de la EPSA.
(68) El auditor de procesos deberá preocuparse por valorizar los
planes y proyectos comparándolos con los resultados de
operación. Si no se acostumbra comparar a diario las cantidades
presupuestadas con el funcionamiento real, él tratará que se implante
y use este recurso de administración. Su ventaja principal consiste en
que muestra diariamente la cantidad y la tendencia de lo que se
ejecuta, comparándolo con lo proyectado, haciendo conocer cualquier
deficiencia, a fin de tomar las medidas correctivas con rapidez.
? 16. ¿Recuerda Ud. algún ejemplo de su experiencia, donde una operación deficiente
afectaba a todo el proceso?
3.1.6 La auditoría operativa, un proceso operativo

(69) Como se desprende de los caps. anteriores y como lo señalan
los títulos de los caps. siguientes, la auditoría de procesos operativos
de la EPSA, viene a ser un trabajo complejo que a su vez representa
un proceso operativo el cual, si bien no puede ser del todo
estandarizado por las diferencias de alcance y profundidad según
EPSA, tiene cierto orden necesario en su procedimiento.
(70) En la Fig. 2 en las páginas siguientes, se sugiere un Visualización de
flujograma al respecto donde se debe respetar por lo menos la proceso de
secuencia de sus etapas y fases; la secuencia de pasos dentro de auditoría operativa
una etapa o fase se acomodará según mejor convenga y tal como
se determine en la programación de la auditoría (ver cap. 3.2.2).

Etapa 1:
Organización Seleccionar personal y
conformar equipo de auditoría
Elaborar plan general de la auditoría
Realizar sesión de partida con Comunicar ob-

los ejecutivos para explicar y jetivos y metas
consensuar metodología etc. a empleados
Elaborar programa (s parciales) de la auditoría
¿EPSA
aprueba plan y
programa(s)?
Recopilar informes de auditoría antecedentes
Revisar estrate- Revisar requerimientos

gias de la EPSA de los usuarios
Seleccionar los procesos a auditar Insumo:

Modelos de
procesos
Identificar los responsables de esos procesos
Determinar indicadores a ser aplicados y evaluados
Explorar el ambiente de esos procesos (problemas)
Etapa 2: (a cont. 1
Diagnóstico Definir los objeti- Definir el alcance detallado proceso)
vos del proceso de su diagnóstico
Esquematizar una visión general del proceso
Definir sus áreas de contacto en detalle

Preparar entrevistas (y eventualmente encuestas)
Realizar entrevistas Realizar encuestas
Evaluar entrevistas (y encuestas)
Insumos: Elaborar el flujograma del proceso tal como hallado

Manuales,
reglamentos,
instructivos,
papeles de Rastrear los datos necesarios para los indicadores
trabajo,
estadísticas,
otros
documentos Reunir datos de Estimar valor agregado
costos de recursos del proceso
Someter todos los hallazgos

a análisis de consistencia
¿Los datos son

razonables,
veraces?
Etapa 3: (a cont. todos

Evaluación Agrupar los hallazgos Clasificar hallazgos los procesos)
Fase 3.1:
Ordenamiento
Fase 3.2:
Evaluación Cotejar resultados hallados con ...
de resultados
... resultados de ... metas ... metas no
gestiones establecidas establecidas
anteriores pero logrables
Seleccionar divergencias significativas,

positivas y negativas
Seleccionar divergencias significativas negativas

que representen problemas

Analizar los problemas identificados
Fase 3.3: Identificar las operaciones específicas

Evaluación de causantes de los problemas
procedimientos
Obtener evidencia de la causalidad

de las operaciones identificadas
Etapa 4: Documentar todos los hallazgos del diagnóstico

Informe
Listar los detalles de resultados, conclusiones,

recomendaciones etc. en un formato por proceso
Redactar resumen ejecutivo preliminar con ...
divergen divergen conclusiones

problemas cias ne- cias y recomen-
gativas positivas daciones
Realizar reuniones de presentación

con los ejecutivos y responsables de procesos
¿Observacio-
nes de EPSA?
Producto:
Informe de Preparar Documentar dis-
auditoría versión final cusión y acuerdos
operativa
¿Se requiere
reingeniería? Fin
ETAPAS POST-EVALUACIÓN opcionales

Etapa 5: Generación y desarrollo de soluciones a problemas
Soluciones
Implementación, seguimiento de medidas de mejora Fin

Etapa 6:
Mejora
Fig. 2: Flujograma aproximado del proceso de auditoría

operativa

6. Lea el flujograma en la Fig.2 con curiosidad y detenimiento. Algunos de los pasos

señalados ya le parecerán familiares, a muchos otros no los podrá entender del
todo todavía, ya que Ud. aún no ha avanzado más en la lectura de este texto.
! 8. Este flujograma viene a ser el "menú" de lo que le espera en los siguientes caps.
3.2 a 3.6. Se recomienda siempre reorientarse en él durante la lectura.
3.2 Etapa de organización del trabajo

(71) A la luz de los objetos de estudio y enfoques descritos en
el anterior cap. 3.1, el equipo de auditores operativos cumplirá
los pasos prácticos más o menos en la secuencia explayada
en estos caps. 3.2 hasta 3.4.
(72) El objetivo de esta etapa es asegurar el éxito del trabajo Objetivo de la
de auditoría mediante una adecuada planificación, comprensión y etapa”
compromiso por parte del grupo auditor y de los funcionarios de la
EPSA. Debe obtenerse por anticipado la decisión del máximo nivel
ejecutivo de la empresa, tanto respecto a la
Í Este es un asunto importante
contratación como al alcance de la auditoría. Es
que no debe subestimarse.
necesario hacer esto, antes de iniciar ningún trabajo.
3.2.1 Selección de personal auditor

(73) La auditoría operativa debe ser una función específica Trabajo en equipo
propia de la EPSA. Sin embargo para su ejecución se sugiere
conformar un equipo mixto de auditores compuesto por
profesionales externos independientes contratados y por
una contraparte de funcionarios de la administración interna
de acuerdo a los procesos definidos para su análisis.
(74) En función al tamaño de cada EPSA, el trabajo de
diagnóstico y evaluación además requiere que el equipo sea un
grupo multidisciplinario de profesionales. Deberán cuidar
que los conocimientos propios y de los demás profesionales del
grupo garanticen un trabajo de calidad, útil para la eficiente
administración de la EPSA. Debe ser personal calificado con Requisitos para ser
especialidad y experiencia en el tema y que sepa utilizar un buen auditor
técnicas adecuadas y uniformes de investigación, análisis e operativo
interpretación como las que se presentan en este Módulo.
Cualquiera sea el tamaño de la EPSA, es necesario que tengan:
• un conocimiento completo de los fundamentos de organización
y dirección, los principios de los métodos efectivos de control y los
requerimientos para realizar evaluaciones técnicamente
• experiencia en los criterios técnicos de evaluación de una
organización basándose en los procesos y procedimientos
• la habilidad para dirigir las investigaciones en las diferentes
áreas de la entidad y para descubrir las faltas de eficiencia o
los puntos débiles

• capacidad para hacer recomendaciones constructivas,

señalando los métodos mejores o más efectivos para eliminar
el desperdicio o las pérdidas innecesarias.
(75) Además de lo anterior, dichas personas deberán poseer ciertas
características personales, p.ej.: buen juicio, una inclinación al
análisis, alto grado de imaginación y la habilidad de escribir y
expresarse con claridad y lógica. Es aconsejable que tengan
preparación universitaria y una amplia experiencia administrativa.
(76) El profesional externo, antes de aceptar su designación
como auditor, debe precisar si tiene los conocimientos y la Criterios a considerar
experiencia que requiere el caso particular. Cabe destacar que por antes de prestarse a
una auditoria
la naturaleza del trabajo, el auditor en ocasiones trabaja en operativa
coordinación con especialistas de otras disciplinas; en estos
casos, cuando se delega parte de su ejecución a colaboradores, el
auditor tiene la obligación de cerciorarse de su capacidad y
experiencia, y debe ejercitar una adecuada Í El auditor hace las veces de
supervisión de sus labores. Podrá tomar como suya la médico general que diagnostica
labor realizada por esos otros profesionales y aceptar las fallas (enfermedades), dando
la responsabilidad correspondiente cuando tenga la pie a la participación del médico
capacidad de supervisarla. Además, deberá indicar especialista que puede ser el
claramente en su informe, que se ha apoyado en el mismo u otro profesional.
trabajo de otros profesionales. Por todo lo anterior, debe insistirse
en la necesidad de una actitud mental, conocimiento y experiencia
adecuadas por parte del auditor a fin de que esté en posibilidades
de llevar a cabo auditorías operativas.
17. Si la auditoría interna es una función específica interna de la EPSA, ¿no surge
?
entonces un problema de juez y parte? - ¡Discutan!
18. ¿Cuáles problemas podrían surgir al trabajar con un equipo mixto
externo/interno? ¿Tiene Ud. alguna experiencia concreta al respecto?
19. ¿Por qué será tan importante un alto grado de imaginación en la persona del auditor?
3.2.2 Programación
(77) El auditor debe planificar su trabajo para que le permita conducir Objetivo del paso
una auditoría efectiva de una manera eficiente y oportuna. Los objetivos
de la planificación pueden resumirse en los siguientes puntos:
• adquirir conocimiento de los procesos a ser analizados, de las
políticas y procedimientos de control en cada proceso.
• determinar y programar la naturaleza, alcance y oportunidad
de los procedimientos de auditoría
• coordinar el trabajo que habrá de efectuarse.
La planificación debe ser continua a lo largo del trabajo de
auditoría e incluye
• elaborar un plan general para el alcance y dirección
esperados de la auditoría

• desarrollar un programa de auditoría Í En el Anexo 2a se muestra un

que muestre la naturaleza, oportunidad y ejemplo de un alcance de auditoría
alcance de los procedimientos de auditoría. operativa bastante amplio y profundo.
(78) El auditor debe preparar el programa de auditoría por Elaboración del

escrito, estableciendo los procedimientos necesarios ejecutar la programa
auditoría para cada proceso. Debe estar lo suficientemente
detallado para servir como conjunto de instrucciones para los
asistentes que intervienen en la auditoría y como un medio para
controlar la adecuada ejecución del trabajo. Claro está que el paso
esencial es obtener para dicho plan la aprobación de la
dirección y su completo apoyo para llevar adelante el programa.
Sin su comprensión y apoyo totales, surgirán más tarde dificultades
que ocasionarán desaliento y confusión.
(79) Antes de dar inicio a una auditoría relacionada con un
determinado proceso, es conveniente estudiar y delinear con
rapidez un programa parcial que se relacione con el área
estudiada. Esto se reducirá a hacer una lista de los distintos puntos
a cubrirse y los procedimientos que se seguirán para llevar a cabo
la tarea de que se trate. Es muy importante que los puntos se
dirijan hacia los objetivos principales, pero no es necesario que el
auditor siga el programa estrictamente porque en algunos casos
podrá presentarse la ocasión u oportunidad de ejercitar su
imaginación y buen juicio.
(80) El programa de auditoría puede reducirse a un cierto Contenidos del
número de pasos importantes. El conocer estos pasos programa
representa el punto principal de un programa eficiente de auditoría:
1. Organización
• Estudiar la estructura de organización en el área que se va
a evaluar
• Comparar la estructura existente, con la que aparece en el
organigrama de la EPSA.
• Dilucidar si se han tomado en cuenta o no los principios de
una buena organización y funcionamiento.
2. Políticas y prácticas
• Hacer un estudio para encontrar qué acción, sí es que se
necesita, puede ser tomada a fin de mejorar la efectividad
de las políticas y prácticas.
3. Normativa
• Determinar sí se ha dado la debida atención por parte de
la empresa al cumplimiento integro de la normativa legal y
reglamentaria vigente en función a las características de
constitución de cada EPSA.
4. Procesos y procedimientos
• Estudiar los sistemas, procesos y procedimientos para ver si
existen defectos o irregularidades en los elementos examinados
y encontrar métodos para lograr posibles mejoras

5. Operaciones
Í Aquí vemos una vez más
• Evaluar las operaciones con objeto de definir qué
la diferenciación necesaria
es lo que se requiere para que los controles sean entre un nivel de procesos y
más efectivos y se obtengan resultados eficaces otro de operaciones.
6. Personal
• Estudiar los requerimientos generales del personal y su
aplicación al trabajo en el área que se está evaluando.
7. Ubicación y uso de los recursos materiales
• Determinar si se pueden realizar mejoras en la ubicación y
en un mejor o más amplio uso de los recursos físicos
existentes en la EPSA.
8. Informes
• Preparar un informe de los hallazgos con las sugerencias y
recomendaciones.
(81) Las listas de comprobación (checklists) siempre son Herramientas
útiles al practicar un diagnóstico o una evaluación. Sirven como complementarias
guía al buscar las respuestas a las diversas preguntas. al programa
Constituyen un buen instrumento para un plan de acción que
puede seguir o modificarse si se hace necesario. Representan
una considerable ayuda al comprobar de nuevo,
posteriormente, cuando se llega al punto en que deba definirse
con exactitud un problema que requiera solución.
(82) Cada programa de auditoría es único,
deberá ser adaptado a las condiciones y problemas Í Ojo: Con los mismos
particulares que se presentan. Por este motivo, la “chanchullos” y recetas de toda la
vida, no vamos a llegar muy lejos.
lista de comprobación deberá planificarse de tal
modo que incluya tan solo aquellas cuestiones específicas que
correspondan al tipo particular de análisis que se está realizando en
ese momento. Cada caso tiene sus aspectos propios, y es por ello que
no se puede llegar a establecer una lista de comprobación estándar
que pueda servir para todas las situaciones. Hay un número de
factores importantes que deberá tomar en cuenta el auditor al
efectuar toda auditoría y preparar la lista de comprobación respectiva:
1. ¿Son apropiados en principio los planes y objetivos?

2. ¿Se han implantado debidamente las políticas y prácticas, y se encuentran en armonía con los objetivos?
3. ¿Está preparada la organización para alcanzar sus resultados con eficacia?
4. ¿Son adecuados los controles y trabajan bien?
5. ¿Se cumplen con los procedimientos determinados para cada proceso?
6. ¿Existen problemas en cuanto a los requerimientos del personal y la carga de trabajo?
7. ¿De qué calidad es el trabajo realizado?
8. ¿Qué puede hacerse para mejorar las cosas?
Tabla 5: Preguntas a considerar al preparar la lista de comprobación para un proceso
operativo

7. ¿Cuál sería la diferencia entre un plan general, un programa y un programa

parcial de auditoría operativa? - Detalle los contenidos de cada uno de ellos en
una tabla comparativa.
? 20. ¿Por qué cada programa de auditoría es único?
3.2.3 Otras tareas preliminares

(83) Además de las anteriores, es necesario desplegar las
siguientes actividades en esta etapa de organización:
a) Explicar el análisis de empresas a través de sus procesos, “Mercadeo” de la
efectuando sesiones de partida con los ejecutivos, para auditoría
consensuar la metodología del trabajo de auditoría, desde lo
conceptual hasta acuerdos prácticos.
b) Comunicar los objetivos y metas del trabajo a los empleados.
c) Recopilar los antecedentes respecto a deficiencias Identificación del
detectadas a través de informes emitidos en el pasado por punto de partida de
auditores internos, externos o consultores. la auditoría
d) Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos

de los usuarios.
e) Seleccionar los procesos importantes y críticos a auditar Identificación deta-
llada de los objetos
(ver cap. 4). de la auditoría
Proceso seleccionado: C3 Facturación 4 Í De aquí en

Justificativo de la La facturación está directamente ligada a los ingresos de la adelante, algunos
selección: EPSA, y cualquier error en este proceso puede originar grandes de los pasos de
problemas tanto a la entidad como a su relación con los clientes. la auditoría serán
Objetivo de la auditoría Identificar potenciales para optimizar el proceso con miras a un ejemplificados
operativa: incremento del nivel de ingresos de la EPSA con ayuda del
Dependencia del Area Comercial proceso de factu-
proceso: ración.
Otros procesos C1 Manejo del catastro de clientes, especialmente
directamente C1a Habilitación de nuevos clientes
conexos:4 C2 Micromedición, especialmente
C2c Crítica y validación de lecturas
C4 Recaudación
C7 Atención al cliente
T9q Mantenimiento de medidores
Tabla 6: Selección del proceso de facturación a ser sometido a auditoría
(ejemplo)
Para cada uno de los procesos seleccionados en el paso

anterior, tener a la mano un modelo típico y/o ideal del
4
Ver códigos sugeridos y breves descripciones de procesos en el cap. 4. - Ver
también Tabla 11.

proceso, para posterior comparación (ver párr. (101). El

auditor con experiencia dispondrá de tales modelos escritos o
dibujados, o por lo menos tendrá en la cabeza sus detalles.
f) Identificar funcionarios responsables de cada proceso en
la EPSA.
g) Seleccionar indicadores de gestión pertinentes, claves y
mínimos a ser aplicados y evaluados en cada proceso (ver
Tabla 7), a partir de una lista general de indicadores (como
p.ej. aquella propuesta en la Tabla 16).
El referido modelo y los indicadores pueden ser tan simples como
lograr una panorámica previa de los problemas y sus soluciones
conceptuales, antes de emitir las recomendaciones necesarias.
Indicador
Nombre Fórmula
promedio de los números mensuales de errores de lectura
1. errores de lectura
/ promedio de los números mensuales del total de lecturas realizadas
2. reclamos por no promedio de los números mensuales de reclamos por no recepción de factura
recepción de factura / promedio de los números mensuales del total de facturas distribuidas
3. reclamos por promedio de los números mensuales de reclamos por facturación errónea
facturación errónea / promedio de los números mensuales del total de facturas emitidas
4. incremento mensual del promedio de los montos totales mensuales de facturación actual
monto total facturado / promedio de los montos totales mensuales de facturación del respectivo mes anterior
Tabla 7: Algunos indicadores de gestión del proceso de facturación (ejemplo)
h) Explorar los problemas del ambiente o entorno,

especialmente de los usuarios del servicio de la EPSA, que
tengan incidencia en la administración del proceso que se revisa.
8. Simularemos una selección de proceso a ser sometido a auditoría. Para ello,

escoja un proceso cualquiera entre aquellos descritos en el cap. 4, y anote los
resultados de su raciocinio en un formato similar al de la Tabla 6.
3.3 Etapa de diagnóstico

(84) El objetivo de esta segunda etapa de la metodología es Objetivo de la etapa
recopilar y analizar la información existente examinando la
documentación relativa, para evaluar la eficiencia y efectividad de
la operación en cuestión.
(85) En esta fase se realizan pruebas de detalle de muy Investigaciones a
diversa índole, utilizando técnicas y procedimientos de auditoría realizar
operativa de acuerdo a la dimensión y funcionamiento y las
actividades de cada proceso Í Ejemplo: Acompañar a un lecturista en su recorrido, y
definido en la etapa de levantar información mediante observación participativa.
organización del trabajo.

(86) Cualquiera que sea el caso, el auditor deberá cuidar que sus
investigaciones se planifiquen y desarrollen de tal manera que en
el menor tiempo posible obtenga la información más objetiva
posible. Esta característica común a cualquier revisión eficiente, debe
ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios
existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas
para administrar. Consecuentemente el auditor debe ser objetivo y
buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e
inferencias de cualquier naturaleza, hasta no tener los elementos
necesarios para formarse una opinión de conjunto a fin de que el
diagnóstico final sea lo más objetivo posible.
(87) Se realizarán los siguientes pasos de diagnóstico para Pasos en esta
cada uno de los procesos seleccionados anteriormente en etapa
el paso e) de la etapa de organización (ver párr. (83)):
a) Definir los objetivos del proceso a analizar.
b) Esquematizar una visión general del proceso existente a
analizar.
Í Sumamente importante, porque sino
c) Definir el alcance, límites y parámetros cada diagnóstico de proceso se puede
del trabajo del diagnóstico respectivo. volver una tarea a nunca acabar.
d) Definir sus áreas de contacto en detalle, especialmente con

el entorno o ambiente externo relacionado con los clientes y las
expectativas del proceso para mantener un equilibrio con dicho
entorno (ver también párrs. (20) y (21)).
Area: Comercial Proceso: C3 Facturación Sub-proceso: ---
Concepto Descripción
Objetivo Facilitar la generación de ingresos efectivos y regulares para la EPSA.
El proceso se ubica procedimentalmente entre el sub-proceso C2c Crítica y
validación de lecturas, y el comienzo del proceso C4 Recaudación.
Alcance
Comienzo: C3a Cálculo preliminar de montos a facturar
Fin: C3e Control de distribución de pre-facturas
• El proceso es clave para la subsistencia y sostenibilidad de la EPSA.
Visión • Requiere de mucha confianza en el desempeño correcto del personal a cargo.
general • Está extremadamente supeditado al correcto funcionamiento del software de
facturación que se utilice.
• Supervisor de lecturistas • Cajeros
Areas de
• Encargado de sistemas • Encargados de atención al cliente
contacto
• Personal de contabilidad • Público que paga su factura
Tabla 8: Conceptualización del proceso de facturación (ejemplo)
e) Recabar información sobre la base de entrevistas con

funcionarios encargados:
• planificar las entrevistas para obtener información sobre la
ejecución práctica de las políticas y procedimientos
• elaborar una lista de comprobación (checklist) en el caso
de entrevistas estructuradas (ver Tabla 9), o un

cuestionario (= boleta de encuesta) en el caso de una

encuesta estandarizada (ver Fig. 3 en la pág. siguiente)
1. Conocimiento de los objetivos del proceso de facturación

2. Forma en que fueron definidos los objetivos y metas cuantitativas del proceso de facturación
3. Difusión de los objetivos y metas a todo el personal de la empresa
4. Razonabilidad de dichos objetivos para su cumplimiento, en opinión del entrevistado
5. Operaciones, actividades, funciones y procedimientos actuales a ser readecuados para el
logro de los objetivos del proceso
6. Coordinación del proceso de facturación con otras áreas de la EPSA
7. Elementos de control que se aplican en el proceso
8. Detalle de los recursos necesarios y disponibles para el cumplimiento de los objetivos del
proceso de facturación.
Tabla 9: Lista de comprobación para entrevistas estructuradas concernientes al
proceso de facturación (ejemplo)
• seleccionar las técnicas de entrevista respectivamente encuesta

más apropiadas al tipo de evidencia que se desea recopilar
• determinar la oportunidad de la entrevista respectivamente
de la encuesta
• determinar el tamaño de la muestra para la
Í ¡Solo en EPSAs muy grandes!
encuesta
• efectuar las entrevistas respectivamente encuestas con el
personal ejecutivo que administra los principales procesos
operativos así como con el personal de línea
• transcribir los resultados de las boletas de encuesta y
someterlos a procesamiento computarizado y evaluación
estadística
• (más detalles ver párr. (88) ss.).
f) Elaborar el diagrama de flujo
Í El problema del “mapa mental”: El auditor no debe
(flujograma) de cada sorprenderse si los funcionarios perciben un proceso
proceso tal como se lo de manera diferente a lo que en realidad es.
encontró al auditarlo.
Entre otros elementos del proceso, debe visualizarse de
forma perfectamente clara cuál es de hecho su producto,
resultado o output. El flujograma a levantar no debe ser
confundido con el modelo ideal de un proceso (ver arriba
párr. (83), inc. e).

Area: Comercial Proceso: C3 Facturación Sub-proceso: ---

BOLETA DE ENCUESTA
[Marcar la respuesta recibida con una X en el correspondiente casillero . - Llenar texto en los campos en blanco.]
Nombre Nombre y rúbri- Fecha
Boleta #:
encuestado: ca encuestador: encuesta:
Función en Dificultades en
Cargo #:
el proceso: la encuesta:
Pregunta Respuesta
1. ¿Ha recibido Ud. reclamos 5
Sí (a) No sé (c)
sobre las características de la
información que se genera en
el proceso de facturación? No (b) Sin respuesta (d)
2. ¿Tiene Ud. los recursos
Sí (a) No sé (c)
necesarios para el
cumplimiento de los objetivos
del proceso de facturación? No (b) Sin respuesta (d)
cronograma del ciclo de facturación (a) resumen diario de reclamos (g)
informe de altas y bajas de clientes (b) otra (h)
3. ¿Qué información procesa
informe de crítica de lecturas (c) ¿Cuál?: _______________
Ud. en el procedimiento de
informe del estado de micromedidores (d) ______________________ (i)
facturación?
fecha efectiva de devengamiento (e) No sé (j)
informe de distribución de pre-facturas (f) Sin respuesta (k)
otra (d)
cronograma del ciclo de facturación (a)
4. ¿Qué información recibe ¿Cuál?: _______________
informe de crítica de lecturas (b)
para ejecutar su trabajo en el ______________________ (e)
proceso de facturación? informe de otros servicios ejecutados No sé (f)
a facturar (instalaciones etc.) (c)
Sin respuesta (g)
5. ¿Es adecuada esta
Sí (a) No sé (c)
información en función de sus
No (b) Sin respuesta (d)
requerimientos?
6. Las operaciones, actividades,
funciones y procedimientos Sí (a) No sé (c)
actuales, ¿son adecuados
para el logro de los objetivos No (b) Sin respuesta (d)
de la facturación?
incremento mensual del
ninguno (a)
monto total facturado (f)
7. ¿Cuáles indicadores utiliza desviaciones del cronograma
otra (g)
Ud. para informar sobre el del ciclo de facturación (b)
¿Cuál?: _______________
cumplimiento de las metas errores de lectura (c)
______________________ (h)
del proceso de facturación? reclamos por no recepción de factura (d)
No sé (i)
reclamos por facturación errónea (e)
Sin respuesta (j)
"La cantidad de medidores instalados." (a)
8. ¿Qué información genera el "El estado de la mora." (b) No sé (d)
proceso de facturación? - "Los montos a facturar por servicios
Escoja la respuesta correcta. prestados en el ciclo anterior, des- Sin respuesta (e)
6
glosados por cliente." (c)
9. ¿Cada cuánto tiempo se
regularmente ... (a)
reúne el personal involucrado No sé (d)
... cada: _______________________ (b)
en el proceso de facturación,
______________________________
para revisión y control del Sin respuesta (e)
irregularmente (c)
proceso?
Impresión general que da el encuestado7:
Fig. 3: Cuestionario para una encuesta estandarizada
concerniente al proceso de facturación (ejemplo)
5
Son códigos de variables para la transcripción y evaluación estadística de los resultados (p.ej. 1a).
6
Esta es la única respuesta correcta.
7
La boleta debería tener un sector para toma de notas reservadas, donde se podrá anotar por ejemplo si
el encuestado se halla nervioso durante la entrevista, si demuestra conocimiento del tema, etc.

g) Rastrear en la documentación de la EPSA los datos

específicos necesarios para llenar la parte cuantitativa de los
indicadores correspondientes al proceso (ver también párr.
(97), incs. a) hasta c) y cap. 5).
h) Reunir datos de costo de los recursos aplicados en cada
proceso. Incluso sería útil y deseable intentar una
apreciación del valor agregado, o sea cuantificar por lo
menos a grosso modo el beneficio financiero neto de un
proceso. Ello sin embargo requeriría de la existencia de
• una contabilidad de costos
Í Esta condición sin embargo se da actualmente
que además debería estar en prácticamente ninguna EPSA en el país.
desglosada por proceso
operativo
• un modelo empresarial que facilite la
Í Tales modelo existen fuera del país
discriminación y asignación de pero son de difícil aplicación, sobre todo
beneficios brutos logrados por en el caso de EPSAs menores.
proceso.
i) Efectuar un análisis de consistencia o plausibilidad a
objeto de determinar si el hecho detectado o si el dato es
razonable, valga decir si es congruente con la situación real
de la entidad. Se trata entonces de una ponderación crítica
del grado de veracidad de los datos y resultados obtenidos.
Obsérvese en la siguiente Tabla 10 cómo puede ser un
raciocinio crítico p.ej. en cuanto a los valores hallados para
los indicadores que fueron presentados arriba en la Tabla 7).
En caso de duda en cuanto a la veracidad del dato, se debe
cuestionar el subyacente procedimiento metodológico
aplicado en el levantamiento del dato. Por más que los datos
bases de un indicador puedan estar Í Ocurre más a menudo de lo que Ud.
correctamente levantados, el valor cree:
resultante para el indicador aún • Confusión entre períodos.
puede ser inconsistente. El auditor • Confusión entre valores absolutos y
deberá cerciorarse que una aparente relativos
inconsistencia en un valor hallado no • Operaciones aritméticas equivocadas
sea originada por problemas (sumas en vez de multiplicaciones etc.)
aritméticos.

Indicador
Valor hallado Análisis de consistencia
Nombre Fórmula
errores de lectura Cuidado: Este valor es relativamente elevado.
promedio de los números mensuales 230 errores Para verificar su consistencia, compararlo con
de errores de lectura 2000 lecturas los promedios mensuales de los años
1.
promedio de los números mensuales anteriores. Debería estar en un margen de

del total de lecturas realizadas
= 11,5% de error varianza de +- 20% a comparación de los
promedios mensuales de los años anteriores.
50 reclamos
recepción de factura
reclamos por no
promedio de los números mensuales de 2000 facturas

reclamos por no recepción de factura Este valor en si aún no permite ninguna
distribuidas
conclusión. Es necesario compararlo con la
2.
promedio de los números mensuales correspondiente meta en el Plan Operativo.

del total de facturas distribuidas = 2,5% de
reclamos
0 reclamos
facturación errónea
Es sospechoso que este valor sea cero.

promedio de los números mensuales de
reclamos por
2000 facturas Analizar cómo se registra este tipo de

reclamos por facturación errónea emitidas
reclamos en la EPSA. Comparar el valor
3.
promedio de los números mensuales necesariamente con los promedios

del total de facturas emitidas = 0,0% de mensuales de los años anteriores.
reclamos
El 2% puede ser mucho si no hubo un
incremento correspondiente de conexiones
incremento mensual del
40.800 Bs.
monto total facturado
fact .actual domiciliarias.

promedio de los montos totales mensuales Caso contrario, si en el período objeto de
de facturación actual 40.000 Bs. análisis entró en operación un proyecto que
fact. anterior
4.
promedio de los montos totales mensuales amplía la cobertura de los servicios de AP,
de facturación del respectivo mes anterior el 2% puede ser muy poco.
= 2,0% de Por tanto es necesario investigar si hubo o
incremento no tal proyecto para poder establecer la
plausibilidad de este dato.
Tabla 10: Análisis de consistencia de algunos indicadores del
proceso de facturación (ejemplo)
(88) Cabe profundizar aquí el tema de las entrevistas Más sobre

mencionado en el anterior inciso e). Las entrevistas formales entrevistas
son una de las técnicas de levantamiento de datos de mayor uso
en la auditoría de
operaciones, toda vez que a Í La entrevista formal es uno de los medios más efectivos
de comunicación entre el auditor y los funcionarios que
través de ellas se obtiene la
operan un proceso, desde el gerente responsable hasta el
información de primera jefe o empleado operativo de una EPSA.
mano respecto de la
operación. Cuando se utiliza esta herramienta deberá asegurarse
haber obtenido una opinión veraz y significativa de lo que ocurre
en cada parte del proceso.
(89) Se debe reconocer que según el nivel del personal a
entrevistar, las entrevistas perseguirán distintos objetivos, hecho
que se considerará durante el afinamiento de la metodología.
Independientemente de ello existen algunos requisitos comunes
cuyo cumplimiento facilitará la realización de las mismas:

• selección del tipo de entrevista más adecuado;

Í Los 3 tipos de entrevista
como se nota p.ej. en la Tabla 9 y en la Fig. 3 formal más comunes:
arriba, las preguntas explorativas son aptas más • entrevista abierta
bien para la entrevista, las preguntas evaluables • entrevista estructurada
estadísticamente más bien para la encuesta • encuesta
• determinación del funcionario a entrevistar
• análisis de las características del entrevistado
• ordenamiento de los temas a tratar
• determinación de tiempos para las entrevistas.
(90) De igual manera, en la realización de la entrevista debe
mantenerse condiciones adecuadas para facilitar el establecimiento
y mantenimiento de una relación con el entrevistado a un nivel
tal que el tiempo utilizado en la entrevista cumpla con el objetivo
previamente buscado. También debe tenerse cuidado en cuanto a
la claridad de las preguntas, al correcto registro de las respuestas
en los papeles de trabajo y a la interpretación de las respuestas del
entrevistado.
(91) En las entrevistas estructuradas hay que utilizar checklists
(ver Tabla 9 arriba) con los temas a tocar, y en las encuestas
estandarizadas, cuestionarios (= boletas de encuesta; ver Fig. 3
arriba). En ambos casos es para la recopilación de información,
especialmente acerca de los controles en cada operación que
compone un determinado proceso. Los checklists y los
cuestionarios representan un recurso imprescindible para captar la
información de la empresa en todos sus ámbitos y niveles respecto
a la percepción del entorno en cada área de trabajo, la cultura
organizacional y la calidad de los controles.
(92) La elaboración de cuestionarios nos Í Preguntas mal puestas significan
remite inmediatamente a la forma en que irritación del entrevistado, información
estarán estructuradas las preguntas. Por ello inválida así como pérdida de tiempo y
es necesario exponer las características de éstas dinero para el equipo de auditoría. Por
eso: ¡Claridad en las preguntas!
y su clasificación como por ejemplo:
a) Pregunta cerrada simple con respuesta única:
Las alternativas de respuesta están limitadas a 2: sí o no,
esto o lo otro (más las variables de rigor "No sé" y " Sin
respuesta"). Este tipo de preguntas nos permite registrar,
interpretar, codificar y analizar con mucha facilidad y no
requiere de alto entrenamiento para el entrevistador; sin
embargo no proporciona información con más grado de
detalle porque da decisiones polarizadas. Ejemplo:
Pregunta Respuesta
¿Hacen Uds. ...? sí no no sé sin respuesta
Otros ejemplos: ver Fig. 3, preguntas No. 1, 2, 5, 6 y 9.

b) Pregunta cerrada compleja con respuesta única:

Se plantea primero la pregunta cerrada, estructuradas
lógicamente las alternativas de respuesta. Ejemplo:
Pregunta Respuesta
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Indeciso
¿Es correcto que ...? d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
f) No sé
g) Sin respuesta
Otro ejemplo: ver Fig. 3, pregunta No. 8.
c) seguida por pregunta abierta o de código simple:
... para llevar después al encuestado a campos más
restringidos que le permitan emitir su opinión de manera
específica e individual. Ejemplo:
Llenar explicación de la respuesta anterior:
¿Por qué? Porque ____________________________
__________________________________
Otros ejemplos: ver Fig. 3, pregunta No. 3i, 4e, 7h y 9b.
d) Pregunta cerrada compleja con respuesta múltiple:
En este esquema se propone un número mayor de
alternativas que permiten más de una respuesta. También es
fácil de codificar y analizar. Su desventaja principal radica en
la dificultad para identificar correctamente las variables de
respuesta más adecuadas para el objeto de la encuesta, al
diseñar la boleta. Ejemplo:
Pregunta Respuesta
a) Ventas
b) Compras
c) Facturación
¿Cuáles de las ...?
d) Contabilidad
e) No sé
f) Sin respuesta
Otros ejemplos: ver Fig. 3, preguntas No. 3, 4 y 7.
9. En la etapa del diagnóstico se trata de recopilar y analizar la información existente,

sin evaluarla aún. Las investigaciones deben ser detalladas, rápidas y objetivas. El
!
procedimiento consiste en aprox. una decena de pasos principales entre los cuales
destacan: la delimitación del alcance del diagnóstico, la conceptualización del
proceso, las entrevistas, la identificación del proceso de facto, la recopilación de
datos cuantitativos relativos a los resultados del proceso, y finalmente la crítica de
los hechos y datos hallados (ver también flujograma en la Fig. 2).

?
21. ¿Qué opina Ud. del análisis de consistencia que figura en la Tabla 10? ¿Cuáles
son genéricamente las fuentes de error mencionadas en este análisis? ¿Se
puede Ud. imaginar proceder de esta forma, o de cuál otra?
9. Hágase su propia lista de pasos del diagnóstico, a raíz de este cap. 3.3 y de la
Fig. 2; una lista que le quede cómoda y manejable.
10. Simularemos una conceptualización de un proceso a auditar. Para ello, escoja un
proceso cualquiera entre aquellos descritos en el cap. 4, y anote los resultados
de su raciocinio en un formato similar al de la Tabla 8.
11. Simularemos una entrevista en el contexto de una encuesta estandarizada. Para

ello, júntese con un/a compañero/a de curso y aplíquense la boleta que se
presenta en la Fig. 3. Luego evalúen la situación experimentada: ¿Cómo se
siente ser encuestador respectivamente encuestado? ¿Qué tal se deja manejar la
boleta? ¿Dónde en el cuestionario se han trancado Uds., y por qué? ¿Hay
contradicciones en las respuestas? ¿Cuáles, y por qué posiblemente? El tiempo
invertido en la entrevista, ¿fue adecuado? ¿Cómo se lo podría abreviar? etc.
3.4 Etapa de evaluación

(93) Objetivo: Una vez analizado y diagnosticado cada uno de Objetivo de la etapa
los procesos de la empresa por separado, se interrelacionará los
hallazgos para luego interpretarlos en su contexto,
reportándose prioritariamente aquellos que sean indicios de
debilidades de eficiencia. El auditor
Í Damas y caballeros, después de haber visto
debe alejarse del detalle y priorizar cada ladrillo, ¡ahora se trata de mirar la casa!
con base en la mayor relevancia.
(94) Esta etapa abarca las siguientes 3 fases que se Fases de la
describen a continuación: evaluación
1. fase de ordenamiento de todos los hallazgos
2. fase de evaluación de los resultados hallados en los
procesos analizados, los cuales estarán idealmente expresados en
indicadores, confrontándolos con parámetros existentes
3. fase de evaluación de los procedimientos hallados en los
procesos existentes, con los respectivos modelos de procesos.
3.4.1 Fase de ordenamiento de hallazgos

(95) Se procederá a los siguientes pasos de trabajo: Pasos del
a) agrupar los hallazgos por área funcional o de trabajo de la ordenamiento
EPSA (gestión, operaciones técnicas etc.; ver párr. (131))
b) clasificar los hallazgos
• por orden de importancia del proceso
• dentro de un proceso, según la secuencia procedimental
• hallazgos cualitativos vs. cuantitativos
• datos razonables o veraces vs. dudosos.

de la manera sugerida en la siguiente Tabla 11.
Proceso y Paso pro-

Hallazgo
Rango de importancia
del proceso para aud. Sub-proceso 8 cedimental
Cons
isten
Area
cia
Cuantit
Operación
Cód. Nombre Cód. Cualitativo
Actividad
ati-vo 9
Función
dudoso
veraz
a b c d e f g h i j k l
1ª
tión
Ges-
1
2ª
3ª
Operación y
1ª T9
técnicas
2 Operac.
mantenimiento
2ª
3ª Pérdida de los registros del
Mantenimiento de
T9q T9q/1 banco de micromedidores, por --- X
medidores
incendio.
1ª C4 Recaudación
3 Comercial
2ª C2 Micromedición
Lectura de
C2a C2a/1 Indicador 1: Errores de lectura 11,5% X
micromedidores
Alto porcentaje de lecturas
C2c/1 99,5% X
reconfirmadas por la crítica
Crítica y
Los informes de crítica a veces
C2c validación de
se extravían en el camino de
lecturas C2c/2 --- X
entrega al responsable de
facturación.
C3 Facturación
Cálculo preliminar
Nunca ocurren problemas de
C3a de montos a C3a/1 --- X
software de cálculo.
facturar
Revisión de Indicador 3: Reclamos por
C3b C3b/1 0,0% X
inconsistencias facturación errónea
Para cumplir el calendario, 10 d-h
Devengamiento C3c/1 X
requieren de trabajo extra / mes
C3c de montos a
Indicador 4: Incremento men-
facturar C3c/2 2,0% X
sual del monto total facturado
Distribución de Indicador 2: Reclamos por no
C3d C3d/1 1,25% X
pre-facturas recepción de pre-factura
Control de
No hay casos de omisión de
C3e distribución de C3e/1 0,0% X
distribución.
pre-facturas
3ª Mantenimiento
C1 del catastro de
clientes
Habilitación de
C1a
nuevos clientes
Atención al
C7
cliente
et cetera
Tabla 11: Esquema de ordenamiento de hallazgos (con ejemplos de facturación)
8
Ver también Tabla 6 y párr. (132).
9
Indicadores ver también Tablas 7 y 10.

3.4.2 Fase de evaluación de los resultados

(96) En esta fase de la evaluación se efectúa una profunda Objetivo de la fase
labor de análisis de los hallazgos, a objeto de determinar si los
procesos cumplen las condiciones de eficacia, eficiencia,
productividad y congruencia en su funcionamiento. Se
confrontará los productos y resultados hallados en los
procesos estudiados, los cuales estarán idealmente expresados
en indicadores, con parámetros existentes, en tres
dimensiones:
• la dimensión histórica (desarrollo de un indicador o un
hecho desde gestiones pasadas hasta el presente)
• la dimensión del cumplimiento (grado de logro de las metas
y objetivos vigentes)
• la dimensión de la proyección a largo plazo (grado de
diferencia con indicadores de un desempeño ideal, más allá
de lo estipulado en los planes operativo y estratégico vigentes
en la EPSA).
(97) Se procederá a los siguientes pasos de trabajo: Pasos de la
a) Cotejar los resultados hallados con los resultados de evaluación de
resultados
gestiones anteriores, para detectar congruencias y
divergencias.
b) Cotejar los resultados hallados con las metas
establecidas por la EPSA en su POA, para detectar
congruencias y divergencias.
c) Cotejar los resultados hallados con las metas logradas
en otras EPSAs comparables o de otra manera logrables
en opinión del auditor, también para detectar congruencias y
divergencias.
d) Seguir trabajando solamente con aquellas divergencias
seleccionadas que sean significativas; ésto se logra
• precisando aritméticamente una por una las divergencias
entre hallazgos y metas o indicadores mínimos, y
• expresándolas en términos de +x% ó -y%.
Es difícil dar una pauta única para Í Una divergencia del 5% entre un
juzgar si una divergencia es significativa resultado hallado y el correspondiente
o no. Es recomendable que estos indicador mínimo, puede ser significativa en
valores sean confrontados con límites algunos procesos, en otros no.
propuestos de antemano en el POA de
la gestión a auditar (ver cap. 5). La siguiente Tabla 12 da un
esquema de cómo se puede confrontar los hallazgos,
manteniendo los criterios de ordenamiento establecidos en pasos
anteriores de la auditoría operativa (ver párr. (95) y Tabla 11).

Diver-
Hallazgo Valor a comparar gencia
Con-
Otras EPSAs
significativa
sist. Confron-
Area
pos. / neg.
Meta POA
Cuanti- tación
Cód. Cualitativo
Gestión
anterior
dudoso
vigente
tativo
veraz
a h i j k l m n o p q r
Pérdida de los registros incomparable
2 Ot
T9q/1 del banco de micromedi-

dores, por incendio.
--- X --- --- --- (fuerza
mayor)
–
+64%,
Indicador 1: Errores de
3 Comercial
C2a/1 lectura 11,5% X 7% 3% 5% +283%,

+130%
X –
Alto porcentaje de lecturas +7%, +3%,
C2c/1 reconfirmadas por la crítica 99,5% X 93% 97% 95%
+5% ? ?
Los informes de crítica a
veces se extravían en el
sin ocurre desempeño
C2c/2 camino de entrega al
responsable de
--- X datos
---
raras veces insuficiente –
facturación.
Nunca ocurren problemas error errorerrores desempeño
C3a/1 de software de cálculo. --- X cero cero
ocasionales muy bueno X +
incomparable
Indicador 3: Reclamos por
C3b/1 facturación errónea 0,0% X 4% 2% 2% (hallazgo ? ?
dudoso)
Para cumplir el calendario, 10 d-h / 5 d-h 0 d-h / +100%,
C3c/1 requieren de trabajo extra mes X / mes mes
1 d-h / mes
+1000% X –
Indicador 4: Incremento
C3c/2 mensual del monto total
facturado
2,0% X 1,5% 1,5% --- +33% +
Indicador 2: Reclamos por
+125%,
C3d/1 no recepción de pre-
factura
2,5% X 1% 0% 0,5%
+500% X –
incomparable
No hay casos de omisión
C3e/1 de distribución. 0,0% X 1% 0% 0,25% (hallazgo ? ?
dudoso)
et cetera
Tabla 12: Identificación de divergencias significativas, proceso de facturación
(ejemplo)
e) Listar las divergencias

Í ¿Ya se está dando cuenta Ud. cómo van saliendo
significativas encontradas en las cosas poco a poco? – La evaluación de resultados
la confrontación, tanto funciona como una destilería química:
positivas como negati- Evaluación (destilación) de resultados de diagnóstico
vas, sea en la manera de la consistentes (petróleo crudo), donde a mayor
Tabla 12, cols. q y r, o en profundidad de análisis (temperatura) se va destilando
dos listas por separado (= una serie de resultados de evaluación (hidrocarburos),
uno tras otro:
"Lista de divergencias positi-
⇒ divergencias (gas propano y butano)
vas" y "Lista de divergencias
⇒ divergencias significativas (bencina cruda)
negativas"), o alternativa- ⇒ divergencias significativas negativas (kerosene)
mente en una matriz de ⇒ div.s signif.s neg.s que son problemas (diesel)
análisis FODA (ver modelo ⇒ causas/efectos de problemas (fuel oil liviano)
de la siguiente Fig. 4). ⇒ problemas estructurales (fuel oil pesado)
⇒ problemas estructurales generados por un mal
diseño de los procedimientos (bitumen)

interno Í Î externo
Fortalezas Oportunidades
= actividades o atributos internos de una organización = eventos, hechos o tendencias en el entorno de
que contribuyen y apoyan al logro de sus objetivos una organización que facilitan o benefician
positivo Í
potencialmente el desarrollo de ésta, si se
Divergencia Divergencia aprovechan en forma oportuna y adecuada
positiva 1 positiva 2 Oportunidad 1 Oportunidad 2
Debilidades Amenazas
Î negativo
= actividades o atributos internos de una organización = eventos, hechos o tendencias en el entorno de
que inhiben o dificultan su éxito una organización que potencialmente inhiben o
dificultan su desarrollo operativo
Divergencia Divergencia
negativa 1 negativa 2 Amenaza 1 Amenaza 2
Fig. 4: Modelo de una matriz FODA, para clasificación de

divergencias significativas10
Cabe notar que una matriz FODA llenada en el contexto de

una auditoría operativa no nos da un panorama completo de
toda la EPSA, dado que aquí se habrá analizado solamente los
procesos operativos. Sin embargo, tal matriz puede ser un
aporte importantísimo al proceso de planificación estratégico
o al fortalecimiento empresarial de la EPSA.
f) seleccionar y listar aquellas divergencias significativas
negativas que representen problemas para la EPSA
(deficiencias que acarreen otros efectos negativos, debilidades
críticas que afecten a corto o largo plazo la sostenibilidad de
la empresa; = "Lista de problemas", ver Tabla 13)
• ratificando su calidad de problema mediante comentarios
con las personas directamente involucradas
• interrelacionando los problemas encontrados en un
proceso con otros que se pudiera haber detectado en
otros procesos o áreas
• teniendo en consideración que idealmente se trate de
problemas cuya solución (ver cap. 3.5.1 más adelante)
parece factible porque existirían técnicas disponibles para
ello
• tomando en cuenta que las alternativas de solución
posiblemente factibles (ver cap. 3.5.1) idealmente no
deben generar mayores o más complejos problemas o
agravar los existentes.
10
Elaboración propia en base a ALIAGA et.al., pág. 24, Fig. 7 (ver bibliografía en el
Anexo 5)

Diver- Análisis de
Hallazgo
gencia calidad de problema
Con-
Area
Resultado
Cuan fronta-
pos /neg.
significat
Cualitativo titativ ción Argumentación
Cód.
a h i j p q r s t
Esta divergencia significativa y negativa parece ser
3 Comercial
persistente y crónica, toda vez que

• ya en la gestión anterior no se cumplieron
significativamente las metas establecidas
Indicador 1: +64%, respectivamente deseables
C2a/ 11,5
Errores de +283%, X – • cuestiona el hallazgo C2c/1 (95%) el cual a su vez X
1 %
lectura +130% no es confiable, duda que enfatiza la preocupación
para con la divergencia en este hallazgo C2a/1
• amenaza directamente el logro de diversos
objetivos (equidad, ingresos, sostenibilidad
financiera).
Para cumplir Esta divergencia significativa y negativa parece ser
10 d-
C3c/ el calendario, +100%, subsanable en el corto plazo y a un costo relativo bajo,
h/ X –
1 requieren de +1000% contratando personal supernumerario para los días
mes
trabajo extra pico del ciclo.
Esta divergencia significativa y negativa parece ser
aguda, toda vez que
Indicador 2:
• en la gestión anterior, el cumplimiento fue mucho
C3d/ Reclamos por 2,5 +125%,
X – más cercano a la meta establecida X
1 no recepción % +500%
• puede rápidamente poner en riesgo el logro de
de pre-factura
importantes objetivos (ingresos, satisfacción del
cliente, etc.).
et-cetera
Tabla 13: Lista de problemas identificados en el proceso de facturación (ejemplo)11
En el ejemplo de la Tabla anterior, siguiendo los justificativos

expresados en la col. s, quedan seleccionados 2 divergencias
como problemas (col. t). Como se nota en el caso del hallazgo
C3c/1, no todas las divergencias significativas negativas
necesariamente tienen que tener características de un
problema. Veamos dos ejemplos más:
• El indicador de precipitación pluvial en una cuenca
históricamente es del orden de 500 mm anuales. En la
gestión auditada solo habría llegado a 300 mm, lo que
representa una disminución del 40%. Visto desde le punto
de vista de la comparación cuantitativa, es una
divergencia muy llamativa (significativa). Sin embargo, si
el requerimiento de precipitación para satisfacer la
demanda de AP es solo del orden de 250 mm, veremos
que no representa un problema para la gestión.
• Tampoco no representaría un problema para la EPSA, si
con el proceso de recuperación de la mora se lograra solo
el 10% en vez del planificado 50% de cobranza de la
11
Se sugiere que también esta lista guarde una continuidad de criterios de
ordenamiento establecidos en pasos anteriores de la auditoría operativa (ver párr. (95) y
Tablas 11 y 12).

mora existente, cuando esos montos ya fueron castigados

(previsionados) en libros contables.
Al final de cuentas, depende mucho del contexto así como de
la experiencia de los auditores, si una divergencia
corresponde ser clasificada como problema o no.
g) Interpretar las causas o motivos de cada uno de los
problemas de un proceso y el o los efectos que puedan tener;
se sugiere apoyar la interpretación en forma de texto o con un
gráfico como p.ej. el "Arbol de problemas" (ver siguiente Fig. 5).
Area: Comercial Proceso: C3 Facturación Sub-proceso: C3d Distribución de pre-facturas

Arbol del problema: Hallazgo C3d/1 (= Indicador 2)
(= problemas
"ramales")
Disminución de la tasa de cobranza

Efectos
Disminución de los
pagos puntuales Disminución del grado de satisfacción de los clientes
(= "tronco")
1 Proble-
ma clave
2,5% de reclamos por no recepción de pre-factura
El contratista a cargo no siempre Algunas pre-facturas no Algunos clientes

recoge puntualmente las pre- salen de la oficina del / usuarios no se
Causas (= problemas "raíces")
facturas de la EPSA. contratista. enteran de la

recepción.
Mala organización del contratista.

?
Cambio del responsable del contratista al inicio de la gestión;

el nuevo responsable aún se desempeña deficientemente.
Fig. 5: Análisis de un problema en el proceso de facturación (ejemplo)
Hay que comprender que los problemas de la EPSA pueden

tener causas de diversa índole:
• Los defectos de una entidad pueden deberse a una
indebida dirección o una falta de ésta, a restricciones
internas, a poca o ninguna cooperación, a la inadecuada o
mala coordinación de actividades y, a una falta general del
conocimiento de los principios de buena organización. A
este tipo de causas podríamos llamar eventuales o
coyunturales.

• Por el otro lado, puede tratarse de causas estructurales

del diseño de los procesos operativos de la organización.
Nada perjudica tanto al entusiasmo y a la energía de una
empresa como la carencia de esquemas claros con
instrucciones definitivas y el descuido del correspondiente
control. Conforme la entidad crece y las transacciones se
vuelven más complejas, el problema de control se hace
más crítico.
Una vez detectadas las causas estructurales que yacen en un mal
diseño de los procesos, los procesos que muestran este tipo de
problemas pasan a análisis adicional (ver cap. 3.4.3 siguiente).
10. El procedimiento metodológico aquí sugerido arroja uno tras otro una serie de
"productos" de evaluación: Entre los resultados o hallazgos ordenados (ver Tabla
11) y consistentes (Tabla 10) se detectan las divergencias, entre ellas las
!
significativas, entre ellas las positivas y negativas (Tabla 12); luego se selecciona
sólo aquellas divergencias significativas negativas que representan problemas
(Tabla 13), para someterlos a un análisis de problemas (Fig. 5), quedando
identificados finalmente aquellos que son estructurales, dentro de ellos los que se
deben a un mal diseño de los procesos y que por ende pasan a la siguiente fase
de evaluación de procedimientos (ver también flujograma en la Fig. 2).
22. ¿Cuáles son las 3 bases de comparación de los resultados?
23. ¿Qué es una divergencia, en el contexto de la evaluación de resultados?
?
24. ¿Cuándo una divergencia amerita ser clasificada como significativa?
25. ¿Cuál es la diferencia entre una divergencia positiva y una negativa?
26. ¿Qué es un problema, en el contexto de la evaluación de resultados?
27. Explique la hermenéutica de un análisis de problemas, a la luz de la técnica del
Arbol de Problemas representada en la Fig. 5.
12. Hágase su propia lista de pasos de evaluación de resultados, a raíz de este cap.
3.4.2 y de la Fig. 2; una lista que le quede cómoda y manejable.

13. Anote todos los tipos de producto que se puede lograr en la evaluación de
resultados.
3.4.3 Fase de evaluación de procedimientos

(98) Esta fase es complementaria a la anterior evaluación de Objetivo de la fase
resultados. En ella se ahondará el análisis de aquellas divergencias
significativas negativas para las cuales se
ha detectado un problema estructural Í Recordemos que un proceso consiste de
debido al mal diseño del proceso en operaciones, actividades y funciones que
están concatenadas en una determinada
general o de algunos procedimientos secuencia: el procedimiento.
subyacentes. El objetivo primordial es
entonces identificar los elementos no apropiados en el diseño de un
proceso; no se trata tanto de identificar una mala implementación
de un proceso bien diseñado, trabajo que ya habría sido realizado
en la fase anterior.

(99) Como hemos visto con el ejemplo de facturación en el Base de partida de

sub-cap. anterior, en la Tabla 13, col. t quedaron identificados la evaluación de
dos problemas, uno de los cuales, "2,5% de reclamos por no procedimientos
recepción de pre-factura" con el código de hallazgo C3d/1, fue
sometido a análisis de problema en la Fig. 5, identificándose
entre otros las causas del problema. De este análisis se
puede sacar varias conclusiones:
a) Ambos grupos de causas están fuera del control directo de la
EPSA: los clientes quienes no se enteran de la recepción, y el
contratista quien no cumple a cabalidad con la distribución de
las pre-facturas.
b) En el grupo causal relativo al contratista, se ha descubierto
dos tipos de causas:
• de índole procedimental ("mala organización"), o sea
estructural (ver final del párr. (97))
• de índole personal ("mal
Í Tal vez ni tan coyuntural que se diga. El mal
desempeño del responsa- desempeño puede ser crónico, endémico, por tanto
ble"), o sea coyuntural (ver estructural, sin importar qué persona está a cargo.
ídem).
(100) A la luz de estas conclusiones, se decidirá ampliar la
evaluación de los resultados hallados (descrita en el cap.
3.4.2) al análisis procedimental del proceso, en este caso del
C3 Facturación, más precisamente del sub-proceso C3d Distribución
de pre-facturas; esto bajo las siguientes consideraciones:
• La causal "cliente" se encuentra fuera del proceso, en el área
de contacto con el ambiente o entorno de la entidad (ver
también párr. (21)). La EPSA solamente puede influenciar
esta parte de forma indirecta, tal vez con una campaña de
información al público. Dado que el impacto de tal campaña
es poco certero, el auditor conjuntamente con el ejecutivo de
la entidad decide no seguir investigando esta causal del
problema.
• Por más que estuviera terciarizado el sub-proceso C3d, es sin
embargo de responsabilidad contractual de la EPSA ante los
clientes. Además, como la deficiencia está clasificada como
"problema", o sea como deficiencia que conlleva riesgos para
la entidad, ésta tiene que atacar por el lado de la causal
"contratista".
• Supongamos que exigir al contratista el reemplazo de su
responsable, acarrearía el riesgo inminente de rescisión del
contrato por parte del contratista, y que no fuera fácil
encontrar otro contratista ni deseable ejecutar el sub-proceso
por administración directa. Entonces será oportuno analizar el
procedimiento de distribución de pre-facturas en detalle,
conjuntamente con el contratista.

(101) La evaluación de un procedimiento será bastante más Instrumentario

pormenorizada que lo que se habría hecho en los pasos
anteriores de la auditoría operativa. Muy probablemente ya no
bastará un desglose procedimental como aquel que se observa
en un flujograma de proceso. El auditor se valdrá de
herramientas adicionales tales como
• modelos detallados de procesos (ver también párr. (83), inc. e))
• nueva revisión más detallada de las metas cuantitativas de
los procesos en cuestión
• intensa observación participativa de las operaciones, el
desempeño de sus actores en cada una de ellas, las
interfaces entre una operación y la siguiente
• si el caso lo amerita, medición exacta de
Í Como vemos, algunas de las
movimientos ejecutados, cantidades técnicas se aplican por primera
procesadas, distancias recorridas, tiempos vez en el proceso de auditoría;
transcurridos etc., con ayuda de un aparato otras ya se utilizaron en pasos
de cuenteo, cronómetro, mapas etc. anteriores pero se los vuelve a
usar una vez más, con mayor
• documentación de lo observado con ayuda grado de intensidad y profundidad.
de un libro de campo, fotografías etc.
• análisis detallado de todos los papeles de trabajo (formatos
etc.)
• revisión pormenorizada de los insumos materiales y de los
equipos utilizados en el procedimiento
• entrevistas adicionales, explorativas y profundas (ver
también párrs. (87), inc. e) y (88) a (92) y Tabla 9).
Una buena intuición será un complemento muy
Í Una vez más se requiere el
útil en esta etapa de la evaluación, para aterrizar olfato de detective del auditor.
rápidamente en las falencias del procedimiento.
?
28. ¿Ha participado Ud. alguna vez en el diseño de un proceso operativo? ¿Cuál?
Acuérdese de las dificultades con que se han encontrado en esa tarea. Entonces,
¿cuáles pueden ser las fuentes de error al diseñar un proceso?
2. Cabe notar que por motivos de economía de trabajo y tiempo, la profundidad de
análisis indicada arriba debería quedar reservada a aquellos procesos para los
# cuales se ha identificado un problema; pero en todo caso se realizará el análisis
procedimental si el problema representa obviamente un factor de conflicto o
incluso letal para toda la EPSA.
3.5 Etapa de elaboración y presentación del informe

(102) El equipo auditor o el auditor responsable redactará el Contenidos del
texto de un informe de auditoría operativa producto de la informe
evaluación hecha, que presentará de forma diferenciada y
clasificada:

a) los problemas que afectan a cada proceso por separado y a

todos en conjunto, que hacen que el actual estado de la
EPSA sea crítico
b) las divergencias significativas negativas que no
representen problemas, las cuales hacen que el actual
desempeño de la EPSA sea insuficiente
c) las divergencias significativas positivas que
Í Ojo: ¡También se debe
como fortalezas u oportunidades abarquen un reportar lo positivo!
potencial de equilibramiento de los problemas y de
mejora del desempeño de la EPSA a futuro
d) conclusiones y recomendaciones que apuntan a la eventual
labor posterior de dar soluciones a los problemas encontrados.
(103) Asimismo debe documentar los resultados (datos y
hallazgos) del diagnóstico y adjuntarlos al informe de evaluación;
la finalidad de esto es permitir y apoyar la verificabilidad de la
información que sustenta las conclusiones de la evaluación, o bien
facilitar la obtención de algunos datos específicos.
(104) Con relación al anterior paso d) surge una vez más la Reconsideración del
pregunta del alcance exacto de la auditoría operativa. Algunos alcance de la
autores afirman que la auditoría operativa a través de la evaluación auditoría”
de sus procesos no debe presentar recomendaciones, que sólo debe
analizar hechos, ayudar a la administración a evaluar desempeños y
determinar que tipo de investigaciones adicionales deben hacerse
para lograr avances. El diseño de las recomendaciones es, en
opinión de aquellos autores responsabilidad de los encargados de
áreas o especialistas en los procesos sometidos a evaluación. La otra
corriente, con la que concordamos, considera que la auditoría debe
proponer recomendaciones específicas, en los
casos en los que se tenga elementos para ello, y de no Í Importante:
ser así, pudieran tener un carácter general; pero en Por buenos motivos, el auditor
no solo opina y critica, sino
todos los casos deben presentarse sugerencias para también propone. He aquí otra
mejorar la eficiencia. De otra manera, el servicio se vez el carácter constructivo de la
vería restringido, pues sin presentar recomendaciones, auditoría operativa.
en lo general éste solo sería requerido por grandes
entidades que tienen el potencial suficiente y los especialistas
necesarios para encontrar soluciones. En nuestro medio la tendencia
es que la administración de las empresas requiere, no solamente
que se les presente los hechos comparados contra estándares, sino
que exigen del auditor la presentación de recomendaciones. Así el
servicio de auditoría de las operaciones es más útil y más acorde a
nuestra realidad.
(105) Se recomienda preparar primero un informe preliminar Pasos de
para discusión. Cada auditor redactará la parte que le ha elaboración del
correspondido analizar. Para cada nivel de responsabilidad es informe
recomendable diferenciar sus características:

• Para los niveles ejecutivos el auditor deberá preparar un

resumen ejecutivo que presentará los hallazgos más
importantes y las recomendaciones de mejora para cada caso
(ver ejemplo en el Anexo 2 b).
• Para los jefes operativos de las unidades evaluadas de la
EPSA, un informe detallado de las observaciones, las
causas, los efectos y la recomendación correspondiente.
(106) Cuando el auditor responsable reajuste el informe preliminar
redactando el informe final de la auditoría realizada, el auditor deberá
consignar en el mismo como nota aparte, los
detalles de la discusión e indicar con amplitud la Í Sin documentación de la
acción que se acordó tomar, qué pasos seguirá discusión y de los acuerdos, el
informe de auditoría corre mayor
el encargado de Unidad o Departamento para
riesgo de ser ignorado en la EPSA.
corregir situaciones no favorables.
(107) Si bien el informe tendrá carácter de evaluación, se debe Reconsideración
recordar sin embargo que no es posible que como producto final de la función del
del trabajo se presente un dictamen como p.ej. en las auditorías informe
externas sobre los estados financieros.
(108) El informe de auditoría de las operaciones de la empresa es
el producto terminado del trabajo realizado y frecuentemente es lo
único que llega a conocimiento del nivel ejecutivo de una EPSA. Por
tanto, su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su
caso, los problemas detectados en relación con la eficiencia
operativa de la EPSA, y con los controles operacionales
establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del
examen realizado. Este enfoque permitirá asimismo
que de las recomendaciones efectuadas, surjan Í Para que sea útil a la entidad,
oportunidades que ayuden a mejorar la eficiencia de el informe debe ser ágil y
los procesos operacionales. Siempre que sea posible, orientado hacia la acción.
debe cuantificarse el efecto de los problemas
existentes y los posibles riesgos.
(109) El informe debe ser debidamente estructurado y Estructura del
ordenado de acuerdo al esquema siguiente, con títulos y párrafos informe
totalmente separados de un tema a otro, a manera de no fatigar al
lector, y las recomendaciones no deben exponerse en forma de
texto fluido, sino explicarse en párrafos cortos, claros y precisos, sin
caer en el extremo del laconismo. Es aconsejable ajustarse más o
menos al índice siguiente:
1. Introducción
2. Antecedentes
3. Justificación
4. Objetivos de la auditoría
5. Estrategia
6. Recursos
7. Costo

8. Alcance
9. Acciones
10. Metodología
11. Resultados
12. Conclusiones
13. Recomendaciones
14. Alternativas de implantación
15. Desviaciones significativas
16. Opiniones de los responsables de las áreas auditadas
(110) A continuación se sugiere un formato para la Como presentar
presentación de resultados. A objeto de facilitar la comprensión los resultados de la
de la relación entre hallazgo, recomendación y acción para superar auditoría
las deficiencias, los resultados del informe deben responder a las
siguientes condiciones en cuanto a su contenido:
Fecha de
Nº Hallazgo Riesgo Recomendación Acción acordada
cumplimiento
1.- En esta columna Explicación de los Detalle de la De acuerdo a la discusión con Fecha probable
deberá anotarse la potenciales recomendación para la contraparte de la EPSA, se de cierre de la
deficiencia riesgos en caso superar la observa- detallará las acciones que se implantación de
detectada de mantenerse la ción, que debe ser efectuarán en la entidad para las acciones
incluyendo la deficiencia muy clara de enten- aplicar la recomendación. acordadas.
causa de ésta y detallada en la der y factible de
los efectos observación. aplicar.
posibles.
Tabla 14: Formato para la presentación de resultados de la auditoría operativa
Para mayor comprensión, en la siguiente Tabla 15 se presenta un

ejemplo de resultado, otra vez referido al proceso de facturación
de una EPSA:
Area: Comercial Proceso: C.1 Facturación Sub-proceso: C.1.? Lecturas

Fecha de
No. Hallazgo Riesgo Recomendación Acción acordada
cumplimiento
1.- La EPSA, no Mantener esta Se recomienda la En la discusión del Esta
cuenta con un observación elaboración previa de informe se recomendación
cronograma de repercute en la un cronograma fijo de determinó instruir al se aplicará a
lecturas para las facturación, ya lecturas que busque área de facturación la partir del mes
labores de lectura que se emiten ejecutar las lecturas en elaboración del de agosto de
de los micro- cada mes fechas que impliquen cronograma antes 2001.
medidores. facturas con una facturación por de proceder a las
Esta deficiencia se diferentes periodos uniformes de lecturas. Este
debe a que las periodos de consumo de los cronograma debe
lecturas se realizan consumo. usuarios, que óptima- ser previamente
en fechas mente deberá ser de aprobado por el jefe
diferentes del mes. manera fija de 30 días. de Facturación.
Tabla 15: Resultados de auditoría del proceso de facturación (ejemplo)

(111) Los resultados, las conclusiones y recomendaciones que

de ellos se desprendan, deberán reunir atributos de
• objetividad: visión imparcial de los hechos
• oportunidad: disponibilidad en tiempo y lugar de la información
• claridad: fácil comprensión del contenido
• utilidad: provecho que puede obtenerse de la información
• calidad: apego a las normas de la calidad u elementos del
sistema de calidad en materia de servicios.
(112) Antes de presentar la versión definitiva del informe, es
necesario revisarlo en términos prácticos, partiendo de las
premisas acordadas para orientar las acciones que se llevarán a
cabo en forma operativa.
29. Analice el índice sugerido en el párr. (109). ¿A cuáles etapas y fases del proceso
de auditoría se relaciona cada capítulo? ¿El índice realmente considera todos los
productos de la auditoría? ¿Qué capítulos posiblemente estén faltando?
30. Reflexione un poco sobre el motivo por el cual en este cap. 3.5 se insiste tanto en que
?
la auditoría debe producir recomendaciones detalladas. ¿Acaso no existen también
otros mecanismos para ello? ¿Cuáles serían, y qué ventaja o desventaja tendrían?
31. Imagínese que Ud. y su equipo de auditoría (los/las compañeros/as de este
curso) estuvieran en plena etapa de elaboración y presentación del informe.
Discutan los problemas de índole organizativa, logística, redaccional etc. que
pueden aparecer. ¿Cómo haría Ud. calzar las diferentes actividades para que el
informe resulte completo y oportuno?
14. ¿Tiene Ud. acceso a informes de auditoría operativa de su entidad? Si es así,

busque uno, por más antiguo que fuera, y compare sus contenidos y su forma de

presentación con lo que sugiere este cap. 3.5. Prepare una lista comparativa de
ambos conceptos de informe. ¿Cuál de los dos es mejor, y por qué?
3. La discusión al terminar la auditoría con los ejecutivos de cada área y los jefes
operativos de las unidades evaluadas de la EPSA, es tal vez la parte más
importante de la tarea del auditor y le proporciona una oportunidad de probar el
valor de su servicio. De ahí que el auditor necesita limitar dicha discusión a los
# temas de mayor importancia y a las condiciones perjudiciales, comportándose con

tacto y diplomacia al plantear los problemas.
4. Se recomienda urgentemente a las EPSAs que cuando contraten profesionales
externos para realizar una auditoría operativa, incluir en sus términos de
referencia la elaboración de recomendaciones detalladas. Así el servicio de
auditoría será más útil y más acorde a nuestra realidad.
3.6 Etapas post-evaluación

(113) Como ya se indicó en el párr. (43), la labor de auditoría
operativa concluye con la Etapa 4. La implementación de las
siguientes etapas es formalmente independiente del diagnóstico y
evaluación, aunque urgente si la auditoría arrojó Í Como parte de la
resultados muy negativos. Se trata de etapas de auditoría operativa, ¡estas
reingeniería donde se dará soluciones parciales o etapas son opcionales!

generales a las deficiencias detectadas. La empresa decidirá si

procede o no a estas etapas post-evaluación, sea con personal
propio o consultores contratados. En realidad, la auditoría operativa
recién contribuye efectivamente a su objetivo superior que es
mejorar la empresa (ver párr. (1)), si desemboca en la formulación
de soluciones a los problemas y en la subsiguiente implementación
de las medidas correspondientes.
(114) En este cap. se echará nada más que un breve vistazo
a las etapas "post-evaluación"; serán presentadas en detalle en
los Módulos # 1.4.4 y 1.5.2 .
3.6.1 Generación y desarrollo de soluciones

(115) Siguiendo los resultados, conclusiones y recomendaciones Objetivo de la
de la evaluación, comenzaría una etapa en la cual se genera y etapa
desarrolla las soluciones o medidas de cambio y mejora que
son recomendables para cada parte de los procesos.
(116) De acuerdo a las conclusiones de la evaluación, en esta
etapa debe, en primera instancia, decidirse el camino a seguir, ya
que no en todos los casos la situación es similarmente buena o
deficiente; cada proceso tendrá una conclusión diferente respecto a
su estado de funcionamiento actual. Consecuentemente, podrán
presentarse dos alternativas para decidir sobre las siguientes
acciones a seguir en esta etapa.
(117) La primera consiste en un cambio general de los
procedimientos: Esta solución o mejora a aplicar será definida Alternativa
estratégica:
para aquellos procesos que de acuerdo a los resultados de la Reconstrucción
evaluación, tienen deficiencias de fondo, o sea problemas completa
críticos (ver párr. (100), inc. f) y g)) y, es más, no están
cumpliendo el objetivo que busca la organización en el proceso. En
este caso debemos desarrollar un nuevo sistema o conjunto de
procedimientos que hacen el proceso, eliminando en gran parte los
que se encuentran en actual funcionamiento. Se entiende que no
siempre todos los pasos de cada proceso están errados; pueden
existir algunos procedimientos que podrán ser rescatables, pero
una vez desarrollado el nuevo proceso, su estructura será siempre
diferente a la anterior.
(118) Este desarrollo, de acuerdo al proceso al que se refiere,
requiere de un trabajo completo que repercutirá en la estructura
de organización en las áreas afectadas por el proceso, la definición
de resultados verificables periódicamente, la elaboración de nuevos
procedimientos, el diseño de flujos de procedimientos; pasos que
de acuerdo a las características del proceso al que se refieran,
tendrán la complejidad que amerite.

(119) La segunda alternativa consiste en la aplicación de Alternativa

mejoras parciales: Esta opción es aplicable a procesos que estratégica:
tienen deficiencias parciales pero que en general tienen un Reparación parcial
funcionamiento que cumple los objetivos, aunque no con la
eficiencia y eficacia esperadas. La generación y desarrollo de las
mejoras serán diseñadas en las áreas del proceso en las cuales se
hayan identificado fallas o deficiencias parciales de procedimientos
o incumplimiento funcional por parte de los encargados de su
manejo.
(120) El producto de este trabajo estará traducido en
recomendaciones puntuales para cada parte de un
proceso, haciendo notar la deficiencia encontrada, las causas que
ocasionan tal situación, el efecto en caso de mantener su estado
actual y la recomendación correspondiente. Las recomendaciones
deben ser cuidadosamente estudiadas, especialmente en cuanto a
su aplicabilidad, deben tener un contenido muy claro que muestre
que su aplicación está orientada a mejorar el proceso en cuestión.
(121) Con miras a la metodología, en esta etapa es importante Fase de la etapa
considerar que para ambas alternativas de generación y desarrollo
de mejoras, debe seguirse pasos
necesarios, especialmente en cuanto a Í Esta metodología es de mayor incidencia en
aquellos procesos para los cuales se haya
la relación con el entorno o áreas de
decidido su cambio general y estructural.
contacto de la organización que
también tienen que ver con el funcionamiento de cada proceso. Por
estas razones, este trabajo tiene dos instancias que
necesariamente deben ser cubiertas antes de entrar en la
implementación de las medidas de reajuste. Para tener una visión
concreta de lo enunciado, definiremos dos fases de esta etapa
de generación y desarrollo de soluciones:
1. la de generación o diseño general de las mejoras a aplicarse y
2. la de desarrollo o diseño detallado.
Entre ambas fases existe una barrera que necesariamente el
equipo que lleve a cabo este trabajo, debe superar. Esta barrera,
denominada así porque su superación nos da la luz verde para
seguir con el trabajo, se refiere a la aprobación del diseño
general por parte de la EPSA.
(122) Primeramente debemos elaborar el diseño general de Fase de
las mejoras y deben ser explicadas y puestas a consideración generación
de la contraparte de la organización en la que se entiende
existirá personal con niveles jerárquicos y de decisión. Lo que
se busca en esta instancia es lograr la
aceptación y más que todo concientizar e Í Siempre hay que contar con las
fuerzas reacias a la innovación.
involucrar al personal de la organización sobre
las conclusiones del diagnóstico y que las mejoras propuestas
son correctas y aplicables, así mismo, nos servirá también como

retroalimentación ya que pueden surgir observaciones o

sugerencias que pueden ayudar-nos en el trabajo. El resultado
de superar esta etapa será tener una evidencia de que las
áreas de la organización involucradas en cada proceso, tienen
conocimiento de los objetivos del trabajo que se realiza y que
principalmente están de acuerdo con el desarrollo de las
soluciones que mejorará su trabajo.
(123) Por el contrario, si no cumplimos con esta instancia en la
metodología, corremos el riesgo de avanzar con mucho
esfuerzo en el desarrollo del diseño detallado que
posteriormente puede ser observado no solamente por tener
una orientación errada; sino simplemente por desconocimiento
del personal de la organización sobre el trabajo desarrollado.
(124) Posteriormente, una vez que contemos con la aprobación Fase de desarrollo”
del diseño general, pasaremos con mayor seguridad al trabajo
de diseño detallado sobre la base de los lineamientos del
diseño general, que básicamente consiste en la elaboración
detallada de procedimientos, flujos de información y manuales
funcionales.
? 32. ¿Cuál es la diferencia entre el diseño general y el diseño detallado, en el contexto

de esta etapa?
3.6.2 Implementación y seguimiento de las medidas de mejora

(125) Una vez desarrolladas las soluciones (nuevos Objetivo de la
procedimientos o procesos enteros), debe seguirse con la etapa etapa
de implementación de las correspondientes medidas. Esta etapa
requiere de mucha dedicación y esfuerzo, ya que se trata de
aplicar los resultados de un largo trabajo cumplido en las
etapas anteriores. Del éxito de esta etapa dependerá el
reencuentro de los resultados de la EPSA con los objetivos y
metas formulados en su Plan Estratégico.
(126) Es importante en esta etapa empezar con reuniones de Pasos de la etapa
capacitación al personal sobre los cambios o mejoras a
aplicarse, la explicación de los nuevos procedimientos que
estarán acompañados de cambios en los medios de
información, tales como formularios y pasos de control. Es
importante también explicar al personal operativo el esquema
del nuevo proceso mediante flujogramas a fin de asignar a cada
funcionario las funciones y responsabilidades que debe cumplir
en la parte que le corresponde del proceso.

(127) El siguiente paso es aplicar los

Í La introducción de los procesos y
cambios y mejoras en las diferentes procedimientos innovados debe ser
áreas, probar su funcionamiento, verificar cuidadosa, gradual y planificada, para
los productos en cada uno de ellos y ver la no entorpecer el funcionamiento de la
compatibilidad con las los sistemas y áreas entidad. Por lo común se recurrirá a una
de la ESPSA que consecutivamente fase piloto de ensayo.
utilizarán este producto.
(128) El seguimiento es la última labor del responsable o
consultor de la EPSA que debe seguir de cerca el
funcionamiento del nuevo proceso y ver que los cambios y
mejoras aplicados y probados no sean nuevamente
distorsionados o que los funcionarios retomen los criterios de
trabajo anteriores. El responsable o consultor debe cumplir con
este trabajo de seguimiento hasta tener la seguridad de que el
proceso está realmente funcionando sobre bases sólidas y no
tiene el riesgo de que pueda ser distorsionado.
(129) Finalmente es necesario verificar el funcionamiento
general de todo el proceso rediseñado
e implantado, estimar si cumple los Í La comprobación definitiva de ello será
objetivos deseados, si las mejoras producto del diagnóstico y evaluación en el
contexto de la siguiente auditoría operativa,
aplicadas efectivamente tienden a a más tardar.
cumplir los requisitos de eficacia y
eficiencia buscados.
5. En caso de contratar una auditoría operativa que alcance hasta el referido

# seguimiento, no se debe olvidar de pactar un cronograma respectivo, para que
quede claramente definido el momento de la conclusión del contrato.

4. PROCESOS DE LA EPSA A AUDITAR

(130) Entrando de forma concreta al funcionamiento de una
EPSA, bajo el enfoque de procesos (ver caps. 2.3 y 2.4), a
continuación detallaremos los procesos que normalmente se
encuentran funcionando o
deben ser implantados en las Í No existe un canón normado de procesos. Los
procesos estarán más o menos desarrollados y
entidades que prestan diferenciados en las EPSAs, dependiendo de su tamaño
servicios de AP y ALC-S, y de las particularidades locales de cada servicio.
también en las pequeñas. El
presente cap. enuncia y comenta esos procesos entre los cuales
hay que seleccionar aquellos que deberán ser sometidos a auditoría
según la metodología desarrollada en los anteriores caps. 3.2 a 3.5.
(131) Generalmente, en las EPSAs existen 1 área no
operativa que es Áreas funcionales
o sistemas de la
1. Gestión, donde generalmente se ubican las unidades de EPSA
Planificación, Asesoría Legal y Relaciones Públicas a nivel de
staff; sin embargo, también en esta área existen algunas
funciones estandarizables, de manera que se las puede
considerar como procesos operativos
así como 7 áreas operativas:12 Í Las áreas 1 a 8
fueron definidas por
2. Operaciones Técnicas, que está relacionada con la profesionales del sector
prestación del servicio de AP y ALC-S a los usuarios SB en Bolivia, para
3. Comercial, a cargo del contacto con los usuarios en efectos del Sistema
Modular de Capacita-
sus diferentes actividades
ción del SAS.
4. Administrativa-Financiera que se encarga de la
administración de los recursos financieros y materiales
5. Administración y Desarrollo de RR.HH.
6. Informática, a cargo del mantenimiento de los sistemas
computarizados de la empresa (hardware, software, sistemas
de información)
7. Educación Sanitaria, que cubre operativamente una parte
estratégicamente crucial del área de contacto entre la
organización y su ambiente (ver párr. (22))
8. Ingeniería y Proyectos, que se ocupa principalmente de la
expansión de los sistemas de AP y ALC-S existentes; estas
funciones son pasibles de terciarización, más que cualquier
otra función de la EPSA.
12
El Area 1 Gestión no es considerada operativa sino ejecutiva. El Area No. 8 Ingeniería
y Proyectos, si bien es operativa, de principio no será cubierta por módulos de
capacitación del SAS, dado que las competencias laborales que se requiere en esta Area
8, son adquiridas de manera más idónea p.ej. en la carrera universitaria de ingeniería
civil / sanitaria o en cursos especiales (no modulares) del SAS.

Cap. 4. PROCESOS DE LA EPSA A AUDITAR
(132) Para facilitar la identificación de los procesos en

cada una de estas áreas, o por lo menos para facilitar la
comunicación sobre ellos en el presente módulo, se introduce
aquí una simple nomenclatura:
G = Gestión
T = Operaciones Técnicas
C = Comercial
A = Administrativa-Financiera
H = Administración y Desarrollo de RR.HH.
I = Informática
E = Educación Sanitaria
P = Ingeniería y Proyectos,
donde el siguiente dígito indica el número correlativo del proceso
dentro del área; ejemplo: proceso T1 = proceso "Producción" en el
área operativa "Operaciones Técnicas". Cabe notar que la nómina
de procesos que se presenta a continuación es poco diferenciada.
Así, el proceso C3 Facturación, el cual sirvió de ejemplo en el cap. 3
a partir del párr. (83), inc. e) al explicar el método de diagnóstico y
evaluación, debería ser desglosado, creando nuevas sub-siglas
(p.ej. C3a Cálculo preliminar de montos a
facturar, C3b Revisión de inconsistencias, C3c Í La EPSA podrá utilizar estas u otras
Devengamiento de montos a facturar, C3d siglas, con tal que disponga siquiera de
un sistema de codificación para facilitar
Distribución de pre-facturas, C3e Control de la organización y el seguimiento de sus
distribución de pre-facturas; por lo común, el procesos operativos.
sub-proceso Emisión de facturas sería parte
del proceso C4 Recaudación).
4.1 Area de gestión

(133) Podemos definir los siguientes procesos operativos
que obviamente no representan todas las actividades en esta
área, sino solamente aquellas que constituyen procesos, o sea
aquellas que se dejan plasmar como rutinas estandarizadas que
vuelven a aparecer en la EPSA con cierta regularidad y
frecuencia (ver también párr. (131), inc. 1):
G1 Planificación estratégica: Etapa en la que se define el Procesos de
propósito y la filosofía de la empresa, las políticas o líneas planificación
guía de acción dentro de las cuales se fijan los objetivos a
alcanzar y se seleccionan las estrategias a implementar
para alcanzar los objetivos.
La planificación estratégica también responde a preguntas
como: ¿Dónde nos encontramos?, ¿A dónde queremos
llegar?, ¿Cuáles estrategias serán las adecuadas?, ¿Qué
decisiones debemos tomar para alcanzar nuestro futuro?,

y finalmente ¿Cómo debemos observar y revisar

periódicamente nuestro desempeño?
G2 Implementación y seguimiento del POA: La EPSA deberá
a) implantar el sistema de programación de operaciones
identificando las funciones, los componentes y las
interrelaciones
b) asignar funciones a las áreas y unidades funcionales
c) establecer sistemas de información
d) elaborar y presentar manuales y reglamentos
específicos al ejecutivo máximo de la EPSA
e) designar responsables del POA.
G3 Desarrollo organizacional, entendiéndose como tal las Procesos relativos
acciones dirigidas a buscar o mejorar la eficiencia de la a organización y
EPSA, buscando formas para cambiar la organización de métodos
su estado actual hacia otro más desarrollado o más
competente con el fin de tener resultados más eficientes y
más eficaces.
G4 Implementación de manuales y reglamentos
internos: Las ESPAs deben elaborar instructivos,
reglamentos, manuales, procedimientos que hagan
operable el sistema de planificación y control.
Son instrumentos diseñados para acelerar la implantación
del sistema y facilitar la elaboración de los POAS y planes
estratégicos y tienen el objetivo de uniformar los
conceptos y procedimientos en el área de planificación y
control.
Los reglamentos son de aplicación general en todas las
unidades técnico-operativas y administrativas de las EPSA.
Serán desarrollados para un adecuado desarrollo de las
tareas, funciones, procedimientos, actividades, metas y
objetivos planificados durante la elaboración de la
planificación, implantación, desarrollo y seguimiento.
G5 Desarrollo y actualización del SIG, que se debe Procesos en torno
entender como una actividad sistemática que debe seguir a seguimiento y
un plan para: evaluación
a) determinar los centros de decisión

b) identificar las necesidades de información
c) establecer las frecuencias de información
d) determinar el origen de los datos básicos para cada
indicador y su captura
e) diseñar una base de datos

f) establecer el proceso de producción de información

g) definir los niveles funcionales a los cuales llegará la
información
h) definir las necesidad de programas computacionales
i) programar acciones de verificación cruzada de la
información
j) evaluar y ajustar periódicamente.
G6 Manejo de auditorías, que son
herramientas para el examen integral Í Este es el proceso que ve la auditoría
o parcial de una organización con el operativa que es un proceso que ve
propósito de precisar su nivel de otros procesos.
Suena como disco rayado, ¡pero es así!
desempeño y sus oportunidades de
mejora, a partir de este concepto definir objetivos de
control, organización, producción, servicio, calidad,
cambio, aprendizaje, contribuyendo a una adecuada toma
de decisiones de la parte ejecutiva de la EPSA.
G7 Evaluación del estado de la EPSA, que es la
verificación crítica del estado de la EPSA emitiendo
opiniones fundadas sobre los parámetros de su
desempeño a la luz de los objetivos, efectos, y supuestos
en cuanto a las condiciones de la empresa. La evaluación
se basa en los datos arrojados por el diagnostico y
concluirá siempre en recomendaciones para implementar
acciones correctivas, si fuesen necesarias.
G8 Difusión e implementación de acciones correctivas:
Determinación de los mecanismos de información, control
y evaluación para garantizar el cumplimiento de las
recomendaciones propuestas. No se limita a una
observación de las acciones sino a aportar elementos de
crecimiento de la organización, mediante la verificación de
las acciones realizadas, facilitar a los ejecutivos la toma de
decisiones para corregir cualquier desvío, constatar que las
acciones se hayan llevado a cabo con la oportunidad y
forma señalada en las recomendaciones y, concluido éste,
elaborar un nuevo informe sobre la efectividad de las
recomendaciones.
4.2 Area de operaciones técnicas

(134) Los procesos en el área técnica están basados en el
ciclo físico que sigue el producto que en nuestro caso es el
agua. Bajo este criterio definiremos estos procesos en la
entidad, siguiendo simplemente el ciclo de nuestro producto
desde su fuente hasta su disposición final.

(135) Para el servicio de AP tenemos los siguientes procesos Procesos

básicos: específicos del AP
T1 Producción o generación que se refiere a la captación del

líquido elemento que puede ser por gravedad de
deshielos, de los ríos y de bombeo de pozos profundos
T2 Conducción, referida a los acueductos principales para
conducir el agua cruda de las fuentes de producción a las
plantas potabilizadoras
T3 Tratamiento (potabilización) que corresponde al
proceso de limpieza y desinfección del agua cruda en las
plantas de potabilizadoras
T4 Distribución, correspondiente a las redes principales y
secundarias de AP que distribuyen dicho elemento a las
zonas a las que se presta el servicio, y finalmente las
T5 Conexiones domiciliarias de AP que se refieren a la
etapa final del proceso que termina en el objetivo final que
es la conexión o la entrega del servicio en la propiedad
inmueble de los usuarios.
(136) En cuanto se refiere al servicio de ALC-S, tendremos los Procesos
procesos básicos siguientes: específicos del
ALC-S
T6 Conexiones domiciliarias de ALC-S que corresponden
a las instalaciones que posibilitan la evacuación o desagüe
de las AS o aguas residuales, de las propiedades al
exterior de sus predios
T7 Recolección de ALC-S, correspondiente a las tuberías o
colectores mayores y menores que reciben ALC-S para
trasladarlos a áreas de descarga o de tratamiento de esta
agua
T8 Tratamiento (depuración), aplicable a casos de EPSAs
que cuenten con plantas de tratamiento de ALC-S.
(137) Existen además procesos que podríamos enfocar como Procesos comunes
transversales y complementarios a los procesos básicos
enunciados arriba, a saber:
T9 Operación y mantenimiento: Este proceso se refiere a
a) los procedimientos y actividades para el funcionamiento
óptimo de los procesos hidráulicos y otros físicos, es decir las
acciones que deben seguirse para que la operación, en cada
una de las etapas del ciclo del AP y ALC-S, sea eficiente en
cuanto al objetivo que se espera obtener de manera
específica,
y por otra parte al

b) mantenimiento preventivo y correctivo (reparación) de sus

instalaciones para respaldar su operación.
T10 Obras y equipamiento: Con el objetivo de lograr la
óptima utilización y funcionamiento de las instalaciones
que posibilitan la secuencia de los procesos del AP y ALC-
S, se requerirá de determinadas obras de mejora o
equipamiento; estas obras, de acuerdo a la magnitud de la
inversión y a las características del servicio de cada EPSA,
pueden ser previamente planificadas o emergentes de
fallas ocasionales. Generalmente las obras mayores se
efectúan en las primeras etapas del ciclo de AP y en las
últimas de ALC-S; ejemplo: en AP serán mayores los
costos de inversión en los procesos de Producción,
Aducción y Tratamiento y también en Distribución, cuando
se trata de mejorar el servicio a través de ampliación en
las instalaciones. Las obras de menor magnitud se refieren
básicamente al mantenimiento correctivo de redes de
distribución y conexiones domiciliarias, que considera
también el mantenimiento de micromedidores,
considerando el ejemplo referido al AP.
T11 Control de calidad del agua: Se refiere a los
procedimientos que tienen como finalidad mantener las
condiciones adecuadas del producto AP en cuanto a su
calidad, con mayor énfasis en los procesos de Tratamiento
y Distribución. Este proceso requiere de un control de
laboratorio permanente a través de análisis de muestras
de agua y la aplicación de normas de calidad que rigen en
la materia.
T12 Macromedición: Está
Í La Macromedición es mutuamente
compuesto por los
complementaria con el proceso C2
procedimientos de medición de Micromedición, conformando entonces un
caudales de agua en las sistema transversal entre áreas funcionales,
diferentes etapas de cada aunque desde el enfoque operativo, ambos
proceso, en función a las procesos están bastante segregados uno del
condiciones y necesidades de otro.
la prestación de este servicio Como este hay muchos ejemplos de
transversalidad del procesos y funciones. ¡La
en cada EPSA. De esta manera
EPSA es nomás un organismo complejo!
tendremos mediciones de
caudal a la entrada de las plantas de tratamiento, a la
salida de estas instalaciones y en las redes y estaciones de
distribución. Mediante la comparación de estos indicadores
se verificarán las pérdidas del producto en cada uno de los
procesos. La tendencia es reducir este nivel mediante una
eficiente detección de pérdidas de agua.

4.3 Area comercial

(138) Los procesos básicos de esta área empresarial tienen
como base la relación con los usuarios. Constituyen los procesos
más importantes para lograr una adecuada relación en el área de
contacto con el ambiente o entorno externo, en este caso con los
usuarios (prioritariamente con los clientes), que definimos en los
temas conceptuales de organización (ver arriba párr. (21)).
C1 Manejo del catastro de clientes: Proceso dirigido a un Procesos en torno
adecuado registro de los clientes tanto en los listados, como a la administración
en su ubicación geográfica e incorporarlos a las rutas de de los clientes y
lectura de medidores, apertura de su hoja de control y servicios”
seguimiento y asignación de un código sistemático.
C2 Micromedición: Proceso referido a las operaciones,
actividades y funciones de medición en las conexiones
domiciliarias o micromedidores. El objetivo principal de
este proceso es medir, lecturar, registrar y consolidar los
volúmenes de AP consumidos por los usuarios cuya
información es fuente para el proceso C3 de Facturación.
C3 Facturación: Constituye uno de los procesos más
importantes de la empresa, en cuanto se refiere a la
generación de recursos financieros para cada EPSA a
través de la emisión de facturas a los clientes por el
consumo de AP. En Bolivia tenemos poca experiencia para
el cobro específico de los servicios de ALC-S; por tal razón
nos referiremos a la facturación de agua.
Tiene su base en la medición de consumo de AP en m3,
información que es recibida de las lecturas de los
micromedidores o, en casos de no contar con medidores,
en la estimación de consumos y la correspondiente
aplicación de tarifas fijas. Procesos en torno
a la generación de
Se inicia con la información consolidada (sometida a crítica, ingresos
depurada) sobre el consumo medido respectivamente no
medido. Se aplican las tarifas vigentes en cada EPSA de
cuya combinación se obtiene el monto a facturar en
términos monetarios. Para tener una buena calidad en este
proceso, se tiene inmerso en cada subproceso o área de
facturación un control de inconsistencias para corregir
oportunamente errores o fallas de procedimiento que
pueden repercutir en la emisión de facturas erradas y
consecuentemente la presentación de reclamos por parte de
los usuarios afectados.
C4 Recaudación o cobranza: Corresponde a los
procedimientos de pago de las facturas emitidas a través
de las propias cajas recaudadoras de la EPSA. o entidades

financieras, así como al control de los montos recaudados

y su deposito en las cuentas bancarias de cada empresa.
Este proceso requiere de una supervisión y control muy
rigurosos, en razón de la sensibilidad en la presentación
de irregularidades al tratarse de manejo de dinero en
efectivo. Este proceso tiene relación de dependencia con
el área de Informática, ya que generalmente las cuentas
de los clientes de encuentran sistematizadas y los pagos
de sus facturas deben ser correctamente dadas de baja en
cada cuenta, lo que exige la aplicación de procedimientos
de conciliación y arqueos de caja de forma diaria.
C5 Recuperación de la mora: Se define a este proceso como
los procedimientos para la recuperación de montos no
pagadas sobre facturas emitidas y que pasaron su plazo de
vencimiento de pago, período que estará regido por las
características de cada EPSA. Se refiere a una cobranza de
deudas con diferentes grados posibles de coercitividad.
Las acciones para lograr este objetivo consisten en la
obtención de información confiable en cuanto a los
clientes con facturas vencidas que son sujetos del corte de
servicio. De la clasificación de esta información se decidirá
los rangos o grupos de clientes que serán objeto de corte
de servicio de agua (ver proceso C6).
El sub-proceso consecuente es la rehabilitación del servicio,
es decir la suspensión del corte efectuado por el pago de las
facturas vencidas por parte de los usuarios antes morosos.
El objetivo de este proceso es el de aplicar las acciones de
corte con criterios muy bien predeterminados y, sobre la
base de información oportuna y confiable, un seguimiento
para evitar o detectar las reconexiones clandestinas y una
pronta rehabilitación una vez que los usuarios procedieron
al pago de sus facturas vencidas y en mora.
C6 Cortes y reconexiones: Proceso
Í La instalación (nueva) de conexiones
vital del área comercial y su función domiciliarias también es considerado
principal es constituirse en un como un proceso básico. No aparece en
elemento de coerción para el pago esta lista porque algunas EPSAs lo
de deudas atrasadas y tienen un manejan en el Área 2, otras en Área 3; no
procedimiento especifico para la existe uniformidad ni consenso al
elaboración de listas de usuarios a respecto. Para fines del Sistema Modular,
ser cortados así como la oportuna se lo maneja como proceso comercial.
reconexión de quienes han cumplido su obligación de pago
u otra, para evitar reclamos del público.
(139) Existen además procesos que podríamos enfocar como Procesos
transversales y complementarios a los procesos básicos transversales
enunciados arriba, a saber:

C7 Atención al cliente: Se refiere a actividades relacionadas

con la atención a los usuarios. Se trata de mantener un
área única de atención a los usuarios ("ventanilla única"),
a objeto de no dispersar la atención y la solución a las
solicitudes y reclamaciones.
Los procedimientos de este proceso deben definir
concretamente los pasos a seguirse en caso de recibir una
solicitud de los usuarios, que puede ser de
a) solicitudes de servicios a nuevos clientes
b) cambios en la información de la base de datos de
facturación, y también pueden referirse a
c) reclamos relacionados con los servicios.
De esta manera definiremos procedimientos para tratar los
reclamos técnicos referidos a la calidad del servicio de AP y ALC-S
y de reclamos comerciales que pueden originarse principalmente
en facturas mal emitidas o en la aplicación errada de categorías
de clasificación de clientes por actividades.
4.4 Area administrativa-financiera

(140) Hemos dado esta denominación a lo que tradicionalmente
se conoce como área administrativa y financiera, con la intención
de ampliar esa área a procesos que no solamente se refieren a la
administración financiera; sino también a la administración de
recursos materiales y humanos. El criterio Í La incorporación orgánica del Área 5
de clasificación en esta área tiene relación RR.HH. a la estructura de esta Área 4 es
con los denominados Sistemas de práctica común sobre todo en las EPSAs
Administración y Control definidos en la pequeñas. Aún así, RR.HH. no deja de ser
un sistema con sus procesos.
Ley 1178, conocidos como SAYCOs.
A1 Contabilidad general: Proceso que tiene como finalidad el Procesos relacio-
registro de las transacciones de la entidad, de manera integral nados directamen-
y sobre la base de técnicas y principios contables determinados te al manejo de
por las características de constitución de cada entidad y la fondos
presentación de la información financiera traducida en estados
financieros a los niveles que requieren esta información para
conocer los resultados de una gestión y la situación de las
finanzas de la EPSA a una determinada fecha.
A4 Presupuesto: Conformado por procedimientos propios de las
etapas del proceso presupuestario; es decir la formulación,
aprobación, ejecución y control. En lo posible, el presupuesto
debe cubrir la mayor parte de las actividades económicas y
financieras de la EPSA; sin embargo será básicamente
suficiente el mantener un presupuesto de Ingresos y de
Gastos.

A5 Tesorería: Es importante definir procedimientos específicos

para el manejo de recursos financieros, lo que trataremos
como proceso de Tesorería, que se refiere al manejo y control
de las cuentas bancarias, una vez que estos recursos fueron
captados en cajas recaudadoras.
El objetivo de este proceso es muy importante, ya que sobre
una adecuada planificación de ingresos y gastos permitirá
mantener el equilibrio financiero a través de una adecuada
Programación de Caja.
Los procedimientos para este proceso deben contener
controles precisos a objeto de evitar irregularidades en el
manejo de la Tesorería; debe evitarse al máximo el manejo
de dinero en efectivo y los procedimientos de pago a través
de bancos deben cumplir con normas precisas de control en
cuanto al registro de la información y las conciliaciones de
cuentas con la información registrada por los bancos que
administran las cuentas.
A2 Administración de almacenes: Se refiere a los Procesos relacio-
procedimientos aplicables a la administración de los recursos nados directamen-
materiales de utilización permanente que requiere mantener te al manejo de
un stock de estos materiales para dotación a las áreas bienes
solicitantes de estos recursos.
El objetivo de este proceso es el mantener adecuados niveles
de stock, de manera que representen la cantidad mínima
necesaria para la dotación oportuna a las áreas operativas.
A3 Administración de activos fijos: Consistente en
procedimientos para la óptima administración de los bienes
permanentes de la EPSA, lo que se conoce como activos fijos,
especialmente en cuanto se refiere al control de su vida útil a
las mejoras aplicadas y la amortización de su costo.
A6 Compras: Corresponde a uno de los procesos más
importantes en cuanto se refiere a la generación de
información para los otros procesos, ya que al tratarse de
compras de materiales o equipos, afectará a los procesos de
almacenes y activos fijos y finalmente a las cuentas de la
Contabilidad General.
De acuerdo al tipo de EPSA, el procedimiento a definirse para
este proceso será diferente. En las entidades estatales se
aplicará lo dispuesto por las Normas para la Administración de
Bienes y Servicios.

4.5 Area de recursos humanos

(141) La EPSA debería tener funcionando los siguientes
procesos en esta área operativa:
H1 Convocatoria, selección y contratación de personal
H2 Inducción y desarrollo
H3 Capacitación
H4 Control
H5 Elaboración de planillas de remuneración.
4.6 Area de informática

(142) La EPSA debería tener funcionando los siguientes
procesos en esta área operativa:
I1 Compra de productos o servicios informáticos
I2 Instalación y puesta en marcha de sistemas informáticos
I3 Control de la integridad y seguridad de datos
I4 Mantenimiento de hard y software
I5 Apoyo al usuario de sistemas informáticos
I6 Optimización del ambiente informático del usuario
I7 Desarrollo y actualización de sistemas informáticos que
soportan los procesos operativos de la EPSA
I8 Comercialización de productos o servicios informáticos.
4.7 Area de educación sanitaria

(143) A sabiendas de que no
Í Cabe notar lo novedoso de esta lista, ya que
existe todavía un consenso general estos procesos aún no se encuentran
entre las EPSAs sobre su rol en la institucionalizados en las EPSAs del país. Como
educación sanitaria y menos aún entonces aún no existe consenso ni experiencia
sobre su integración como función práctica entre las EPSAs en cuanto a estas
importante y regular, se propone a actividades como procesos rutinarios, es
continuación una nómina de conveniente entender esta lista como preliminar.
procesos en esta área operativa.
(144) Según las áreas de contacto (ver arriba párr. (20) ss.)
principalmente involucradas, podemos distinguir entre tipos de
procesos de carácter externo, ambos externo e interno, y
netamente interno.

(145) Entre los procesos de orientación primordialmente Procesos de

externa, tenemos: orientación externa
E1 Investigación social en SB:
Permite determinar las características de los grupos meta
de los servicios de la EPSA. Sin investigación específica y
local, no puede haber calidad en los quehaceres de la ES
que debe ejecutar la EPSA.
E2 Ejecución de la promoción social en SB:
Por lo común se tratará de varios procesos de este tipo
que corren de forma paralela. Cada uno de ellos abarca
sub-procesos de información, sensibilización, educación,
motivación y organización.
E3 Capacitación de multiplicadores y facilitadores en ES:
El o los funcionarios de la Í La figura del responsable de ES no existe aún en
EPSA a cargo de la ES, las EPSAs del país. Los encargados de Relaciones
por lo común requerirán Públicas y de C7 Atención al Cliente desempeñan
de aliados externos, o sea funciones aledañas, pero no las de ES como tal.
de multiplicadores de mensajes de educación y
facilitadores de procesos grupales como p.ej. un profesor
de escuela, un dirigente de junta vecinal, una ama de
casa, una "comidera". Para que estos multiplicadores /
facilitadores sigan la estrategia entendida por la EPSA, es
necesario capacitarlos más o menos permanentemente.
(146) Entre los procesos operativos de carácter tanto externo Procesos de
como interno, tenemos: orientación externa
e interna
E4 Planificación estratégica de la ES:
Considérase éste como un proceso aparte del proceso G1
(ver párr. (138)), dado que involucra a una cantidad
considerable de actores externos a la EPSA con
características especiales. Sin embargo, la planificación
para ES deberá estar íntimamente articulado con el
proceso general de planificación estratégica de la toda la
EPSA (G1).
E5 Monitoreo y evaluación de los procesos de ES:
En realidad se tratará de varios procesos de este tipo que
corren de forma paralela. Son claves para determinar
avances y logros de las actividades de ES que, dicho sea
de paso, son especialmente difíciles de medir.
E6 Sistematización de experiencias de procesos
educativos en SB:
La sistematización en el sentido de un ordenamiento,
difusión y operativización de experiencias hechas, apunta

Procesos de
orientación interna
tanto a otros funcionarios en la EPSA como a los aliados

estratégicos de la EPSA en esta área ES.
(147) Entre los procesos de carácter netamente interno,
tenemos:
E7 Mantenimiento y actualización del sistema de
información social en SB:
Al igual que en cualquier otra área de funciones de la
entidad, es sumamente importante mantener una
continuidad y coherencia en las actividades. Instrumento
clave de ello es el sistema de información social específico
para ES.
E8 Diseño de programas operativos de ES en SB:
Las diversas actividades de ES idealmente deben
operativizarse en forma de programas. Si estos programas
no están bien diseñados, no será posible lograr los
objetivos de la ES. Por tanto es necesario disponer de una
correspondiente rutina de diseño.
4.8 Area de ingeniería y proyectos

(148) La clasificación de las operaciones en esta área como
procesos, o sea como rutinas estandarizadas que vuelven a
aparecer en la EPSA con cierta regularidad y frecuencia, es
ciertamente discutible. Depende mucho del tamaño y de las
características específicas de la entidad y de su mercado de
servicios, si es procedente o no establecer estas operaciones
como procesos. Lo que sí es seguro, es que se trata de
funciones originarias propias y de responsabilidad de la EPSA,
por más que por buenos motivos sean delegadas a terceros. El
siguiente listado debe ser entendido bajo estos criterios.
(149) Al no ser que la EPSA prefiera terciarizar los Procesos en caso
correspondientes servicios (ver abajo), o sea cuando ejecuta de ejecución propia
proyectos de obras y suministros mayores por administración
directa, debería tener implantados los siguientes procesos:
P1 Elaboración de planes maestros
P2 Elaboración de estudios de pre-factibilidad
P3 Elaboración de estudios de factibilidad
P4 Licitación de obras y suministros mayores
P5 Evaluación de ofertas y contratación de obras y
suministros mayores
P6 Ejecución de obras mayores
P7 Ejecución de suministros mayores

P8 Supervisión de obras y suministros mayores

P9 Recepción y entrada en operación de obras y suministros
mayores.
(150) En el caso de terciarización (outsourcing) de algunos Procesos en caso
de estos procesos, o sea contratación p.ej. de una empresa de contratación
consultora especializada, la entidad deberá manejar
mínimamente estas rutinas de proceso:
P9 Recepción y entrada en operación de obras y suministros
mayores
P10 Supervisión de consultorías contratadas para obras y
suministros mayores.
33. Revise la lista de procesos presentada en este cap. 4. ¿Cuáles procesos
?
importantes faltarían a su entender? Verifique si los que Ud. identificó
adicionalmente, realmente tienen calidad de proceso operativo.
34. ¿Cuáles serían los procesos que más frecuente o urgentemente deberían ser
sometidas a auditoría operativa? Discutan.
15. Intente hacer una lista de los procesos con los que Ud. diariamente tiene o ha
tenido que ver. Trate incluso de definir procesos subsidiarios o sub-procesos.
16. Consulte el manual de organización y/o funciones y/o cargos de su EPSA o de

cualquier otra. ¿Contiene procesos definidos? Anote cuáles y compárelas con la
lista en este cap. 4. - ¿Cómo están descritos los procesos en ese manual? ¿A
través de flujogramas (ver ejemplo en la Fig. 2) o de cuál otra manera?

5. INDICADORES
5.1 Generalidades
(151) Indicadores son unidades de medida que Definición
a) por un lado, son establecidas de antemano para precisar
el grado de cumplimiento de un objetivo o meta que se
pretende lograr
b) por el otro lado, son utilizados después de ejecutadas las
operaciones,
• para medir los resultados efectivamente obtenidos en
la ejecución de la actividad, y
• para determinar el grado de cumplimiento del
objetivo o meta y el grado de avance logrado en el
desarrollo de una función
(ver también definición en el glosario del Anexo 4). Un indicador
puede darnos información sobre la eficacia, eficiencia, oportunidad
y congruencia de una operación, actividad, función o proceso, o
sea que sintetiza muchas otras informaciones antecedentes,
dándonos un panorama diríamos "ejecutivo" o resumido de los
hechos pretendidos respectivamente reales que expresa. Ello
implica que un indicador por lo común no sirve para entender el
porqué de un resultado o de un grado de cumplimiento.
(152) Un indicador bien formulado tendrá estas Elementos
características: Debe ser constitutivos
• orientado a los objetivos del proceso operativo

• esencial, es decir, refleja el contenido específico de un
objetivo en términos precisos
• plausible o relevante o pertinente, es decir, los cambios de
situación registrados mediante el indicador pueden ser
atribuidos directamente al proceso (función, actividad,
operación) en cuestión
• independiente, es decir que difiere en su Í Viendo esta lista de requisitos
contenido de otros indicadores, por lo exigentes, nos podemos dar cuanta
menos parcialmente13 que la formulación de buenos
indicadores es todo un arte.
y estar constituido mínimamente por estas 4 Pensándolo bien, ¿será que ya
dimensiones: habremos formulado n “indicadores”
en nuestra vida laboral que a ciencia
a) calidad → ¿cuán positivo? cierta no ameritaban el nombre?
b) cantidad → ¿cuánto?
13
Formulación propia en base a GTZ (ed.): ZOPP. Una introducción ..., pág. 22

Cap. 5. INDICADORES
c) tiempo → ¿cuándo? (plazo)

d) lugar → ¿dónde?. 14
Bajo estos criterios, sería un buen indicador: "Incremento de la
cobertura de conexiones domiciliarias de AP en un 5% en las
urbanizaciones del noroeste de la ciudad en la gestión 2002", y
no lo sería este otro: "Mejoramiento de la
facturación" porque nos dice poco sobre la calidad Í En realidad, “Mejoramiento de
la facturación” no es un indicador
del mejoramiento y el quién o dónde (se supone sino más bien un objetivo.
que es la EPSA), y nada sobre la cantidad y el
plazo del mejoramiento.
35. A la hora de considerar el criterio de la plausibilidad en la formulación de un
?
indicador, ¿cómo podemos asegurar que los cambios de situación registrados
mediante el indicador sean directamente atribuibles al proceso en cuestión? Si la
cuestión no es obvia a primera vista, ¿cuáles técnicas de análisis se puede
emplear para esclarecer la relevancia o pertinencia del indicador? Discutan.
17. Memorice las 4 características así como las 4 dimensiones de un buen indicador.
18. Escoja 3 procesos entre aquellos referidos en el cap. 4, y formule un indicador

para cada uno. Preséntelos a su compañero/a de curso para crítica. ¿Qué parte
de la formulación le ha resultado más difícil?
5.2 Indicadores utilizables en la auditoría operativa

(153) Para visualizar claramente el rol y lugar de los Los indicadores
indicadores en el contexto de una auditoría operativa, nos como herramienta
acordaremos que, como hemos visto en el cap. 315, el diagnóstico imprescindible de
arroja hallazgos del estado actual de los procesos de una EPSA. La la auditoría
mayoría de estos hallazgos consistirán en resultados de los
procesos auditados que en la siguiente etapa serán sometidos a
evaluación, comparándolos entre otros con las metas establecidas
previamente por la entidad. Tanto las metas previstas Í Las metas y los resultados
como los resultados de hecho logrados deben ser deben ser comparables, deben
expresados de forma clara y concisa. Esto se logra “hablar un mismo idioma”.
utilizando indicadores.
(154) Más allá de las características y dimensiones genéricas
referidas en el sub-cap. anterior, en el caso de las EPSAs, los
indicadores muchas veces tienen una característica
marcadamente aritmética expresada con fórmulas, lo cual se
debe a la fuerte dimensión cuantitativa de todo servicio público.
(155) En nuestro contexto podemos distinguir entre dos tipos Tipología y
de indicadores: terminología
• de proceso los cuales reflejan el grado del logro de las

metas establecidas por la EPSA para cada proceso
14
Formulación propia en base a GTZ (ed.): ZOPP Flipcharts ..., pág. 23 s.
15
Ver párrs. (83) inc. g), (87) incs. g) e i), (94) inc. 2, (96), (97) incs. d) y f).

• de gestión que representan macro-indicadores compuestos

por varios indicadores de proceso agregados, reflejando el
estado general de la EPSA en visiones de conjunto.
De principio, no existe diferencia entre ambos tipos de indicadores
desde el punto de vista conceptual. Se distingue entre ellos solo por
motivos de su aplicación: los de gestión son aquellos que el gerente
de una EPSA habrá seleccionado para el seguimiento de su gestión
en relación a su POA y Plan Estratégico; la selección puede variar
entre una entidad y otra, según los parámetros de gestión que
sean los más importantes a monitorear. Los indicadores de gestión
serán tratados en el Módulo # 1.4.4.
(156) Si bien indicador e índice son
Í Así p.ej. tendremos indicadores técnicos
utilizados como sinónimos en el compuestos por índices de cobertura, dotación,
contexto de los procesos operativos, de agua no contabilizada etc.; indicadores
utilizaremos a continuación el comerciales compuestos por índices de
sustantivo indicador para señalar un recaudación, índices de reclamos etc.
grupo de índices.
(157) Los indicadores para EPSAs son producto de muchos Colección de
años de experiencia del sector. Hay algo así como un cánon indicadores de
mínimo de indicadores, típicos y de uso común en el sector. procesos de la
Incluso existen listas de indicadores como p.ej. aquella EPSA”
sugerida por ANESAPA o aquella empleada por la SISAB. A
partir de estas listas se presenta abajo en la Tabla 16, una lista
"larga" detallada de los 62 indicadores de procesos que más
interesan en cuanto a EPSAS medianas y pequeñas. Cabe notar
que la lista es tentativa, no exhaustiva, pero trae los
indicadores que más frecuentemente se
suelen utilizar en el contexto de los Í ¡Atención! Aquí viene una herramienta
clave para el auditor operativo.
procesos operativos.16
16
Posiblemente habrá un módulo detallado de capacitación del SNCSB/SAS que
traerá una lista completa y autoritativa de indicadores y que profundizará todos los
aspectos de su manejo.

Cap. 5. INDICADORES
Indicadores Proceso rela-
directamente
relacionado
Indicador
Unidad Valor17 cionado al área Observa-
No. Nombre Fórmula ciones
corr.
de
medida mín. deseable máx. T C A H I E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Indicadores comerciales
Indice de Reclamos N° de reclamos com. presentados
1 ∗ 100 %
comerciales 3) N° de reclamos com. atendidos
N° de clientes morosos
2 Capacidad de gestión ∗ 100 %
N° total de clientes
Monto facturado cobrado
3 Indice de Recaudación 3) ∗ 100 %
Monto facturado emitido
Período promedio de Monto anual de cuentas por cobrar
4 meses
cobranzas Monto promedio de ventas mensuales
Relación de Cortes de N° de cortes efectuados
5 ∗ 100 %
conexiones N° de ordenes emitidas
Importe total facturado
6 Tarifa media 3) Bs./m3
Volumen total de AP facturado
Indicadores técnicos de AP
Cobertura de AP Población servida
7 ∗ 100 %
(situaciones A, B, C) *2) 3) Población total
Cobertura por conexión N° de viviendas conectadas
8 ∗ 100 %
domiciliaria N° total de viviendas
Cobertura de N° de conexiones con medidor
9 ∗ 100 %
micromedición 3) N° total de conexiones
 n  *1)
∑ Hi ∗ Ui
Continuidad del servicio  i= l 
10 1 −  ∗ 100 %
AP 3) 
H ∗ U

 
17
depende del POA
directamente
relacionado
Indicador
corr.
de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
N° de muestreos realizados
11 Control de calidad de AP 3) ∗ 100 %
N° de muestreos recomendados
Agua No Contabilizada Vol. producido − Vol. facturado
12 ∗ 100 %
(ANC) 3) Volumen producido
Caudal actual del sistema
13 Cantidad en el sistema ∗ 100 %
Caudal de diseño
Continuidad en la Horas de suministro por día
14 ∗ 100 %
prestación del servicio 24 horas
15 Calidad del AP Cloro residual en la red mg/l
Volumen producido
16 Dotación per cápita 3) l/h/d
Población servida
Volumen facturado por año
17 Consumo per cápita / 365 l/h/d
Población servida
Relación del Volumen Volumen medido
18 ∗ 100 %
medido de AP en red Volumen producido
Longitud calles con AP
19 Cobertura de redes AP ∗ 100 %
Longitud total calles
Longitud de la red AP por Longitud total red AP m/
20
conexión N° conexiones de AP conex.
Índice de Utilización de capaci- Vol. promedio producido

21 ∗ 100 %
dad de producción de agua Capac. instalada de producc.
Índice de Utilización de la Vol. promedio aducido
22 ∗ 100 %
capacidad de aducción de agua Capac. instal. de aducc.

Cap. 5. INDICADORES
directamente
relacionado
Indicador
corr.
de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Índice de Utilización de la Vol. promedio tratado
23 ∗ 100 %
capacidad de tratamiento de AP Capac. instal. de tratam.
Índice de Utilización de la capacidad Capac. instal. de almacenaje
24 ∗ 100 %
de abastecimiento con reserva Volumen medio distribuid o
Consumo de cloro
25 Consumo unitario de cloro g/m3
Vol. tratado de agua
Consumo unitario de Consumo de sulfato
26 g/m3
sulfato de aluminio Vol. tratado de agua
Consumo de cal
27 Consumo unitario de cal g/m3
Vol. tratado de agua
Consumo de energía Consumo de energía eléctrica
28 kW/m3
eléctrica vs. Agua captada Volumen captado de agua cruda
Relación Volumen medido Volumen medido
29 ∗ 100 %
de agua distribuida Volumen producido
Nivel de Atención del Fallas corregidas en sistema AP
30 ∗ 100 %
mantenimiento en el sistema AP Fallas ocurridas en sistema AP
Indicadores técnicos de ALC-S
Población servida
31 Cobertura de ALC-S 3) ∗ 100 %
Población total
Cobertura de redes de Longitud calles con ALC − S
32 ∗ 100 %
ALC-S Longitud total calles
Longitud de la red de ALC- Longitud total red ALC − S m/
33 conex.
S por conexión N° conexiones de ALC − S

directamente
relacionado
Indicador
corr.
de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Índice de Utilización de la Vol. promedio en emisario
34 ∗ 100 %
capacidad del emisario Capac. instalada del emisario
Índice de Utilización de la Volumen promedio de AS
35 ∗ 100 %
capacidad de tratamiento de AS Capac. instal. de tratamiento
Consumo de energía eléctrica Consumo de energía eléctrica
36 kW/m3
en bombeo de AS Volumen tratado de AS
Nivel de Atención del manteni- Fallas corregidas en sist. ALC − S
37 ∗ 100 %
miento en el sistema ALC-S Fallas ocurridas en sist. ALC − S
Indicadores administrativos
Gastos operativos por Gastos de operación Bs./
38
funcionario N° de funcionarios empleado
Gastos operativos por Gastos de operación Bs. /

39
conexión N° conexiones AP y ALC − S conex.
Gastos operativos totales Gastos totales de operación

40 Bs./m3
por m3 producido Volumen producido
Gastos operativos de Gastos de producción de agua
41 Bs./m3
producción por m3 producido 3) Volumen producido
Gastos operativos de Gastos de operación sistema ALC − S
42 Bs./m3
ALC-S por m3 recolectado Volumen de AS recolectad a s
Casos de cese voluntario
43 Relación de Cesantía ∗ 100 %
Contrataciones de personal
Casos de despido
44 Relación de Despidos ∗ 100 %
Contrataciones de personal

Cap. 5. INDICADORES
directamente
relacionado
Indicador
corr.
de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Casos de promoción
45 Ratio de Promoción ∗ 100 %
N° de funcionarios
Coste medio de Gastos de capac itac ión Bs./
46
capacitación por empleado N° de funcionarios empleado
Productividad del personal N° de funcionarios Empleados/

47 3) ∗ 1.000
N° conexiones AP y ALC − S 1.000 conex.
Productividad del personal N° de funcionarios AP Empleados/

48 ∗ 1.000
AP 3) N° de conexiones AP 1.000 conex.
Productividad del personal N° de funcionarios ALC − S Empleados/

49 ∗ 1.000
ALC-S 3) N° de conexiones ALC − S 1.000 conex.
Indicadores financieros
Costos operativos Factor
50 Razón de trabajo 3) adimen-
Ingresos operativos sional
Indice de Ejecución de Inversiones ejecutadas

51 ∗ 100 %
inversiones 3) Inversiones presupuestadas
Costo promedio de comer- Costo de comerc ialización Bs. /
52
cialización por cliente 3) N° de clientes cliente
Indice de Liquidez Activo corriente

53 ∗ 100 %
corriente 3) Pasivo corriente
Ingresos totales anuales
54 Autofinanciamiento ∗ 100 %
Costo de funcionam i ento anual
Activo total
55 Solvencia del activo total ∗ 100 %
Deuda total

directamente
relacionado
Indicador
corr.
de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Activo disponible − Inventarios Factor
56 Fluidez ("prueba ácida") adimen-
Pasivo corriente sional
Rentabilidad sobre costo Ingresos operativos

57 ∗ 100 %
de trabajo Costos operativos
Rentabilidad sobre Utilidad
58 ∗ 100 %
patrimonio Valor cuentas del patrimonio
Rentabilidad sobre Utilidad
59 ∗ 100 %
operaciones Ventas netas
Utilidad líquida
60 Índice de Endeudamiento ∗ 100 %
Patrimonio
Índice de Endeudamiento Pasivo a corto plazo
61 ∗ 100 %
a corto plazo Patrimonio neto
Razón de Endeudamiento Pasivo total
62 ∗ 100 %
total 3) Activo total
Notas: 1) Fórmula de continuidad ver párr. (164). 2) En la cobertura de AP se pueden presentar 3 situaciones: A) con servicio 24 h, B) con servicio
parcial 1-23 h, C) con pileta pública. Estas situaciones pueden ser desglosadas aún en otras categorías. 3) Ver caps. 5.2.1 a 5.2.4 para más explicaciones.
Tabla 16: Lista "larga" de indicadores de procesos utilizables en la auditoría operativa de EPSAs medianas y pequeñas18
18
Elaboración propia en base a VEGA, Cuadro 8.1, págs. 24-27, e informaciones de la SISAB.
Cap. 5. INDICADORES
(158) En los sub-caps. siguientes se presentará con

Í Ojo: Allí se detallan sólo
más detalle a algunos de los indicadores listados en 19 de los 62 indicadores.
la anterior Tabla 16.
(159) Cada EPSA deberá determinar, perfeccionar y aplicar Manejo permanen-
continuamente su propio juego de indicadores, incorporando te de indicadores
en las EPSAs
• todos los indicadores que exige la SISAB
• adicionalmente aquellos que crea importantes, a la luz de las
condiciones específicas propias de su gestión.
(160) Los indicadores utilizados por la EPSA deberían
idealmente ser llevados y actualizados regularmente en un
banco de indicadores como parte de un SIG. Sin embargo,
en la gran mayoría, las entidades en Bolivia actualmente no
disponen de tales sistemas. El Anexo 3 muestra un formato
modelo que da una idea de cómo se puede llevar de manera
simple una lista de indicadores seleccionados a través del
tiempo, para su comparación y control.
11. Cabe recordar que la anterior lista "larga" de indicadores no es completa, pero sí
!
representa una parte bastante grande de lo que sería el cánon de indicadores.
Los indicadores señalados no son novedosos en si, pero encontrarlos reunidos
en una lista consolidada como ésta, significa un importante avance en la difusión
del conocimiento sobre esta temática, entre los profesionales del sector.
36. ¿Por qué se habrá llamado "larga" a la anterior lista de indicadores? ¿Cuál sería
?
entonces la lista "corta", y en qué momento de la auditoría operativa se la
confecciona?
37. Trate de imaginarse y de describir, con el mayor detalle posible, las ventajas de
un banco de indicadores como parte de un SIG computarizado.
19. Repase uno por uno los 62 indicadores señalados en las cols. 2 a 4 de la lista
"larga". Identifique aquellos que Ud. no termina de comprender. Para esclarecer
sus dudas,
• busque en los siguientes sub-caps. donde tal vez encontrará las
explicaciones adicionales que le faltaban
• charle con los compañeros/as del curso
• consulte al docente.
20. En la lista "larga", marque con X la o las áreas funcionales en los que se ubica
cada indicador (cols. 8 a 13 de la Tabla 16).
21. Escoja unos 3 indicadores de la lista "larga" y rellene en las cols. 5 a 7 sus
valores mínimos, deseables y máximos. Para ello, recurra a valores que se
manejan en su EPSA o a valores de experiencia de Ud. o de los compañeros/as
de este curso.
22. Para 3 indicadores, trate de identificar otros indicadores que estén directamente
relacionados, indicando sus siglas en la col. 14 de la lista "larga". El
relacionamiento puede consistir p.ej. en que dos indicadores expresan un
resultado similar (pero diferente), o en que algún indicador es subsidiario de otro
compuesto (macro-indicador).

6. No existiendo un banco de indicadores de procesos operativos en la EPSA,

cualquier auditoría operativa tendrá que prever suficiente tiempo para la
recolección y homologación "a mano" de datos dispersos en diferentes medios de
archivo.
7. Aduéñese de la lista de indicadores en la Tabla 16, sacándose una fotocopia
# (idealmente en formato horizontal, para ganar espacio para notas) y metiéndola a
su "caja de herramientas" para auditorías operativas. Cada vez que Ud. tenga que
ver con alguno de los indicadores, vaya anotando sus experiencias específicas en
la col. 15. Aproveche las cols. 5 a 7 para ir coleccionando valores. Así, con el
tiempo la lista se volverá cada vez más valiosa y le servirá también para otros
fines aparte de la auditoría.
5.2.1 Indicadores técnicos

(161) El índice de cobertura del servicio de AP referido en Cobertura de los
la Tabla 16 bajo el No. 7 se detalla como sigue: servicios
Definición: Es la relación porcentual entre la población servida
con AP y la población total.
Fórmula de cálculo:
Población servida
CAP = ∗ 100
Población total
donde:
Población servida = cantidad de usuarios que cuentan con
servicios de AP y están debidamente
registrados en la EPSA (catastro de
clientes)
Población total = cantidad del universo de la población en
el área total de servicio (área de
concesión) de la EPSA.
(162) El índice de cobertura del servicio de ALC-S referido
en la Tabla 16 bajo el No. 31 se detalla como sigue:
Definición: Es la relación porcentual entre la población servida
con ALC-S y la población total.
Población servida
CALC − S = ∗ 100
Población total
donde:
Población servida = cantidad de usuarios que cuentan con
servicios de ALC-S y están debidamente
registrados en la EPSA (catastro de
clientes)

Cap. 5. INDICADORES
Población total = cantidad del universo de la población en

el área total de servicio (área de
concesión) de la EPSA.
(163) El índice de cobertura de la micromedición referido
en la Tabla 16 bajo el No. 9 se detalla como sigue:
Definición: Es la relación porcentual entre el número de conexiones
con medidor y el número total de conexiones.
N° de conexiones con medidor
CM = ∗ 100
N° total de conexiones
donde:
N° de conexiones con medidor = el número de clientes con
micromedidor, debidamente
registrados en la EPSA
(catastro de clientes).
N° total de conexiones = el número total de clientes
con servicio de AP.
(164) El índice de continuidad del servicio de AP referido Calidad del
en la Tabla 16 bajo el No.10 se detalla como sigue: servicio AP
Definición: Este indicador muestra la relación porcentual de la
continuidad del servicio en un determinado período
considerando el área de servicio.
 n

 ∑ Hi ∗ Ui 
R6 = 1 − i=l  ∗ 100
 H∗U 
 
donde:
Hi = número de horas de interrupción del servicio durante un
período dado
Ui = usuarios afectados por la interrupción durante Hi
H = número total de horas durante el período dado
U = número total de usuarios del sistema
N = número de interrupciones en el período dado.
(165) El índice de control de calidad del AP referido en la
Tabla 16 bajo el No.11 se detalla como sigue:
Definición: Es la relación porcentual entre el número de muestras
realizadas en un período determinado y el número de
muestreos recomendados, por norma boliviana o
guías de la OPS/OMS, en el mismo período.

N° de muestreos realizados
CCAP = ∗ 100
N° de muestreos recomendad os
donde:
N° muestreos realizados = el número de muestreos
realizados en un período
determinado
N° muestreos recomendado = el número de muestreos
recomendados por norma
boliviana o guías de la OPS/OMS
en el mismo período.
(166) El índice de ANC referido en la Tabla 16 bajo el No. 12 Disponibilidad del
se detalla como sigue: AP
Definición: Es la relación entre el volumen de ANC y el volumen
total de AP, donde el volumen de ANC es la cantidad
de agua que representan las pérdidas físicas y
comerciales y resulta de la diferencia entre el
volumen total de AP y el volumen facturado de AP.
Volumen producido − Volumen facturado
ANC =
Volumen producido
donde:
Volumen producido = volumen de AP en m3 entregado por la
EPSA al sistema de distribución durante
el período de análisis, medido en la
entrega de agua en bloque, sea a
tanques de almacenamiento o a la red
Volumen facturado = volumen de AP en m3 facturado por la
EPSA durante el período de análisis.
El ANC podrá ser expresada en porcentaje, que resulta de
multiplicar por cien el valor arriba obtenido.
(167) El índice de dotación per cápita (l/h/d) referido en la
Tabla 16 bajo el No. 16 se detalla como sigue:
Definición: Es la cantidad calculada de AP asignada por
persona y por día, como resultado de dividir el
volumen total de AP entre la población total servida
con AP.
Volumen producido
D=
Población servida

Cap. 5. INDICADORES
donde:
Volumen producido = AP total producida en l/d
Población servida: = cantidad total de usuarios servidos por
la EPSA, en número de habitantes.
5.2.2 Indicadores comerciales

(168) El índice de recaudación referido en la Tabla 16 bajo el Cultura de pago y
No. 3 se detalla como sigue: generación de
ingresos
Definición: Es el porcentaje de recuperación efectuada en un
período determinado, en relación a la facturación
emitida en el mismo período.
Monto facturado cobrado
recaudació n = ∗ 100
Monto facturado emitido
donde:
Monto facturado cobrado = valor en Bs. de los pagos
realizados por los clientes, en el
período de evaluación dado,
incluyendo los mismos conceptos
de la facturación de ese mismo
período (información de caja,
tesorería)
Monto facturado emitido = valor en Bs. de las facturas
expedidas a los clientes en un
período de evaluación dado,
incluyendo: cargos fijos, consumos,
conexiones, reconexiones, multas,
intereses por mora y otros
(información de la unidad de
facturación).
Este índice se calcula al cabo del primer semestre y a fin de
gestión.
(169) El índice de reclamos comerciales referido en la Tabla Calidad de
atención al cliente
16 bajo el No. 1 se detalla como sigue:
Definición: Es el porcentaje de reclamos de carácter comercial
atendidos por la EPSA en un período dado, en
relación a los reclamos comerciales presentados por
los usuarios en el mismo período.

N° de reclamos comerciale s atendidos

IRC = ∗ 100
N° de reclamos comerciale s presentado s
donde:
Reclamos comerciales presentados = el número de reclamos de
carácter comercial que
fueron presentados por los
usuarios de los servicios en
el mismo período, referidos a
consumos elevados, cambios
de categoría, errores de
lectura, falencias en la
distribución de facturas,
errores en conceptos
facturados, pagos duplicados
y otros.
Reclamos comerciales atendidos = el número de reclamos que
merecieron respuesta de parte
de la empresa en un período
determinado.
(170) El índice de la tarifa media referido en la Tabla 16 bajo Carga tarifaria a
el No. 6 se detalla como sigue: los clientes
Definición: Es la tarifa promedio de un período dado, obtenida
de la división de los valores por ingresos facturados
por concepto de los servicios de AP y ALC-S, entre
el volumen facturado del mismo período.
Im porte total facturado
TM =
Volumen total de AP facturado
donde:
Importe total facturado = el importe total facturado en Bs. a
clientes con medidor y sin medidor
por el servicio de AP y ALC-S, en un
período determinado
Volumen total de AP facturado: = el volumen de AP, medida y
estimada en el período,
expresada en m3.
5.2.3 Indicadores administrativos

Eficiencia del
(171) El índice de productividad del personal referido en la trabajo
Tabla 16 bajo los Nos. 47 a 49 se detalla como sigue:

Cap. 5. INDICADORES
Definición: Muestra el nivel de eficiencia del trabajo y permite

compararse con otras EPSAs.
Fórmula de cálculo para el servicio de AP:
N° de funcionari os AP
∗ 1.000
N° conexiones de AP
Fórmula de cálculo para el servicio de ALC-S:
N° de funcionari os ALC − S
∗ 1.000
N° conexiones de ALC − S
Fórmula de cálculo para ambos servicios de AP y ALC-S:
N° de funcionari os
∗ 1.000
N° conexiones de AP y ALC − S
donde:
N° de funcionarios = los empleados permanentes y eventuales
directos de la EPSA.19 La cantidad del per-
sonal que no es claramente asignable a nin-
guno de los dos servicios porque de alguna
manera trabajan Í Veamos un ejemplo. La situación dada sea:
para ambos, se 50 funcionarios asignables a AP + 10
prorratea entre asignables al ALC-S + 30 “no asignables” = 90
ambos servicios en total. Asignando los “no asignables”, la
según la propor- distribución quedaría así: 50 asignables + ((30 x
ción entre (50 / (50+10))) no asignables = 75 asignados a
AP; y 10 asignables + ((30 x (10 / (50+10))) no
funcionarios asignables = 15 asignados al ALC-S.
claramente
asignables a AP resp. a ALC-S.
N° de conexiones = el total de las conexiones domiciliarias
instaladas, activas e inactivas.
5.2.4 Indicadores financieros

(172) La razón de trabajo referido en la Tabla 16 bajo el No. Cobertura de
50 se detalla como sigue: costos
Definición: Muestra el grado de cobertura de los gastos
operativos, por los ingresos generados en la venta
de los servicios.
Costos operativos
RT =
Ingresos operativos
19
En los casos de contratos de servicios externos (terciarizados), debe darse a
conocer por separado estos costos dentro de los costos totales de personal.

donde:
Costos operativos: = costos de operación + costos de
mantenimiento y de administración +
impuestos aplicables generados en la
prestación de ambos servicios AP y ALC-S,
durante el período de análisis; sin incluir
depreciación, ni previsión de incobrables, ni
costos por servicios de la deuda y demás
costos financieros
Ingresos operativos: = ingresos generados por ventas de servicio
de AP, ALC-S, conexiones, reconexiones,
multas, intereses por mora, derechos de
conexión y otros que correspondan y estén
relacionados a los servicios de AP y ALC-S.
(173) El índice del costo operativo del m3 de AP referido en Eficiencia de
la Tabla 16 bajo el No. 41 se detalla como sigue: costos
Definición: Muestra el nivel de costo operativo medio por m3
de AP facturado, en un período dado.
Gastos de producción de agua
COMC =
Volumen producido
donde:
Gastos de producción de agua: = costos de operación +
costos de mantenimiento y de
administración + impuestos
aplicables generados en la
prestación del servicio durante
el período de análisis; sin
costos por servicio de la deuda
y demás costos financieros
Volumen producido = expresado en m3, comprende el volumen
de AP medida y estimada para el mismo
período.
(174) El índice del costo de comercialización promedio
por cliente referido en la Tabla 16 bajo el No. 52 se detalla
como sigue:
Definición: Muestra el costo promedio de comercialización por
cliente o conexión (no usuario) en un período dado.
Costos de comerciali zación
CCPU =
N° de clientes

Cap. 5. INDICADORES
donde:
Costos de comercialización = todos los recursos relacionados con
la comercialización de los servicios
que se presta en el período que se
evalúa, en Bs.
N° de clientes = clientes activos e inactivos, según estado
del catastro de clientes al final del período
que se evalúa.
(175) El índice de ejecución de inversiones referido en la Cumplimiento de
Tabla 16 bajo el No. 51 se detalla como sigue: los objetivos
estratégicos
Definición: Muestra el nivel de ejecución de las inversiones
respecto a las programadas o previstas en el
presupuesto de la empresa.
Inversione s ejecutadas
IEI = ∗ 100
Inversione s pre sup uestadas
donde:
Inversiones ejecutadas = valor total en Bs. de los recursos
utilizados dentro del período de
evaluación, para la realización del
plan de inversiones
Inversiones presupuestadas = valor total en Bs. de las
inversiones previstas en el plan de
inversiones, para el mismo período.
(176) El índice de liquidez corriente referido en la Tabla 16 Capacidad de
bajo el No. 53 se detalla como sigue: cumplimiento de
los compromisos
Definición: Muestra el grado en que los recursos de corto plazo financieros
pueden cubrir las obligaciones de corto plazo de la
EPSA.
Activo corriente
ILC = ∗ 100
Pasivo corriente
donde:
Activo corriente = valor en Bs. de todos los bienes y
derechos de corto plazo (un año); incluye
activos diferidos que no sobrepasen un año
Pasivo corriente = valor en Bs. de todas las obligaciones de
corto plazo (un año).
(177) El índice de endeudamiento total referido en la Tabla
16 bajo el No. 62 se detalla como sigue:

Definición: Señala la parte de los activos de la EPSA que está

comprometida con terceros.
Pasivo total
IET = ∗ 100
Activo total
donde:
Pasivo total = la sumatoria en Bs. de todas las obligaciones de
corto y largo plazo, al final del período de
evaluación
Activo total = el valor en Bs. del conjunto de bienes y
derechos, al final del período de evaluación.
5.3 Manejo de indicadores en la auditoría operativa

(178) Ud. se recordará que durante la auditoría habrá que Selección de
confeccionar varias listas "cortas", una por proceso a auditar indicadores para
(ver párr. (83) inc. h)), a partir de la anterior (ver Tabla 16) u procesos
otra lista larga, y bajo los siguientes criterios de selección: seleccionados”
1. ¿Cuál proceso seleccionado para auditoría está cubierto por qué indicadores?
2. ¿Qué indicador cubre cuáles procesos seleccionados para auditoría?
3. ¿Cuáles son los indicadores más apropiados para esta EPSA, desde el punto de vista de la
practicabilidad de su aplicación (más fácil en el levantamiento del correspondiente valor,
inequívoco de su aplicación (más fácil en el levantamiento del correspondiente valor,
Tabla 17: Preguntas para la selección de indicadores a utilizar
(179) La aplicación de indicadores conlleva cierto riesgo de Análisis de consis-

error. Un valor hallado puede ser inconsistente (dudoso, no tencia de indicado-
veraz) debido a errores en los registros de los hechos o valores res de resultados
que lo componen. El auditor operativo debe constantemente
tener presente esta
posibilidad, desconfiar "por Í He aquí una experiencia anecdótica donde un auditor
operativo "cayó en la trampa": En una EPSA a auditar
oficio" de los valores
donde se solía emitir pre-facturas antes de las facturas
hallados, someterlos a mismas, el gerente hizo creer al auditor que la recauda-ción
análisis de consistencia (ver se remontaba al 90% de las "facturas" emitidas, re-sultado
arriba párr. (87), inc. i) y erróneo que quedó registrado en el informe de au-ditoría.
Tabla 10) y saber cómo Hubiera sido fácil mirar los ingresos con relación al
detectar las inconsistencias. consumo medido; así se hubiera notado que la recupera-
ción en realidad era sólo del 60%. El problema fue que
(180) Veamos ahora un • la entidad no pre-facturaba el 100% de lo facturable (!)
ejemplo concreto de • no emitían factura sobre todos los ingresos percibidos (!)
análisis de consistencia de • el gerente se había referido al 90% de las pre-facturas
varios indicadores, median- emitidas, no de las facturas emitidas.
te una examinación

Cap. 5. INDICADORES
cruzada de la coherencia entre ellos y otros datos de la

gestión:
El auditor recibió de la EPSA el siguiente indicador de resultado, Ejemplo:
calculado con la siguiente fórmula: Agua no
contabilizada
Vol. anual producido − Vol. anual facturado
(a) ANC = ∗ 100
Volumen anual producido
(ver también párr. (166)). El auditor quiere verificar la veracidad

o consistencia del valor (a) de ANC calculado por la EPSA. Para
ello, él recurre al hecho que ANC también es
(c ) Dotac. per cáp. y día − (d) Cons. per cáp. y día
(b) ANC= ∗ 100
(c ) Dotación per cápita y día
El auditor está al tanto de que

Pr omedio diario del vol. producido
(c) Dotación per cápita y día =
Pr omedio de la población servida
Pr omedio diario del vol. facturado
(d) Consumo per cápita y día =
Por ende, el auditor sabe que se puede reemplazar los términos

en la fórmula (b) de esta manera:
Pr om. diario vol. prod. Pr om. diario vol. fact.
(c ) − (d)
Pr om. pobl. servida Pr om. pobl. servida
(e) ANC = ∗ 100
Pr omedio diario del volumen producido
(c )
y que de ahí tiene que resultar otra vez

Volumen producido − Volumen facturado
(a) ANC = ∗ 1 00
Volumen producido
Para verificar el indicador (a) de ANC, el auditor lo cruzará

entonces con los indicadores (c) Dotación y (d) Consumo. Eso
requiere disponer adicionalmente de los datos
• promedio diario del volumen producido
• promedio diario del volumen facturado
• promedio de la población servida.
Veamos todo esto con cifras concretas. Supongamos que el valor
del ANC indicado por la EPSA al auditor es
2.281.250 m 3 / año − 1.825.000 m 3 / año

(a) ANC = ∗ 100
2.281.250 m 3 / año
= 0,20 ∗ 100 = 20%

(datos proporcionados por el Area 2 de Operaciones
Técnicas respectivamente 3 Comercial)

y que
• promedio diario del volumen producido = 6.250.000 l/d (dato
proporcionado por el Area 2)
• promedio diario del volumen facturado = 5.000.000 l/d (dato
• promedio de la población servida = 50.000 usuarios (dato
proporcionado por el Area 3).
Entonces, el cálculo de control del auditor sería:
6.250.000 l / d 5.000.000 l / d
(b) − (c )
50.000 hab. 50.000 hab.
(e) ANC = ∗ 100
6.250.000 l / d
(b)
50.000 habitantes
6.250.000 l / d − 5.000.000 l / d
= ∗ 100
6.250.000 l / d
= 0,20 ∗ 100 = 20%

con lo cual quedaría constatada la consistencia del valor del
indicador (a). Aún así, hay Í Resumiendo el ejemplo:
casos donde el auditor deberá Dado que el ANC no solamente es calculable a partir
seguir cuestionando, de valores anuales de AP sino también a partir de
preguntándose si una perfecta valores diarios promediados y de la población servida,
congruencia de ambos valores el auditor tiene una buena oportunidad de cotejar
ambos valores de ANC, sobre todo si las fuentes de
ANC como se la observa en información son diferentes, por ejemplo de diferentes
este ejemplo, no es incluso Areas funcionales de la EPSA. Puede ser que una sola
sospechosa; puede ser que examinación cruzada no sea suficiente.
ambos valores estén basados
en el mismo valor base que a su vez puede estar equivocado. El
que sea sólo 20% el nivel del ANC, sería un fenómeno casi
insólito en nuestro medio, y por tanto sería recomendable
proceder a otra examinación cruzada más.
(181) Estudiaremos otro ejemplo de cruce de información
entre valores comerciales y técnicos:
Si el Area Comercial de la EPSA nos entregó un monto dudoso de Ejemplo:
los ingresos en un mes determinado por los servicios de AP y Ingresos mensuales
ALC-S, o si no podemos obtener ningún dato siquiera, nosotros
podemos aproximarnos a él por otro lado, toda vez que ese
monto también debería ser más o menos:
  ANC 
(f) IngrServMes =  Vol. producido ∗ 1 −  ∗ Tarifa media del mes
  100 
siendo la tarifa media del mes el promedio ponderado de todas

las categorías de usuarios facturadas en el mes.
Veamos todo esto con cifras concretas. Suponiendo que

Cap. 5. INDICADORES
(g) IngrServMes = 421.875 Bs. (dato proporcionado por el Area 3)

y que
• Volumen producido en el mes = 187.500 m3 (dato
• ANC = 20% (dato proporcionado por el Area 2)
• Tarifa media del mes = 3,75 Bs./ m3 (dato proporcionado por
el Area 3),
nuestro cálculo de control sería:
  20 
(f) IngrServMes = 187.500 m 3 ∗ 1 −  ∗ 3,75 Bs. / m 3
  100 
= 187.500 m3 ∗ 0,80 ∗ 3,75 Bs./m3 = 562.500 Bs.

con lo cual el valor (g) queda bajo sospecha de ser inconsistente
puesto que está 25% por debajo del monto (f) calculado por el
auditor.
Sabemos muy bien que el método de cálculo empleado
difícilmente puede arrojar una congruencia de resultados; el
método se basa entre otros en la tarifa media, además en un sólo
mes, lo cual puede implicar imponderables causados por un
comportamiento atípico del consumo Í Tal vez basta que una sola fábrica grande no
en las diferentes categorías de haya estado trabajando en ese mes, para que
usuarios. Pero sin embargo, no nos la tarifa media se distorsione sustancialmente.
contentamos con la diferencia del
25% porque llegamos a la conclusión que es demasiado grande
como para ser justificada por la referida inseguridad
metodológica. Por tanto decidimos seguir investigando hasta
aclarar o subsanar la inconsistencia:
• Habrá que investigar p.ej. qué valores de importe facturado y
de volumen facturado (ver párr. (170)) la unidad comercial
utilizó para llegar a la tarifa media de 3,75 Bs./ m3. Puede ser
también que la correspondiente operación aritmética de
división contenga un simple pero fuerte error.
• Asimismo es posible que los valores de volumen producido y
del ANC indicados por el Area de Operaciones Técnicas estén
incorrectos.
• Si no encontramos errores en esos parámetros, tendremos
que revisar el comportamiento de los consumos en ese mes.
• etc.

12. Retendremos de este último cap. sobre todo la siguiente conclusión básica:
Muchos indicadores de resultados de procesos operativos de las EPSAs están
íntimamente relacionados entre si. Esto es porque frecuentemente hay una
!
lógica única inherente a los procesos operativos, lógica que en el caso de los
quehaceres de una EPSA es tal vez más obvia que en otros ramos de la
economía.
13. ¿Se dio cuenta Ud.? En el párr. (178) aparecen referencias importantes para
poder contestar la pregunta No. 36 que se encuentra antes del inicio del cap.
5.2.1.
38. En los párrs. (180) y (181) hemos visto examinaciones cruzadas entre varios
? indicadores (ejemplos de ANC e ingreso mensual). ¿Hubiera Ud. procedido de la

misma manera que los auditores hipotéticos en aquellos ejemplos? ¿Cuál otro
raciocinio hubiera aplicado Ud.? ¡Discutan!
23. Como hemos visto, casi siempre podremos encontrar valores aproximados que
nos permitirán verificar la consistencia de los valores proporcionados por una
repartición de la EPSA. Para que Ud. termine de interiorizar las relaciones
existentes entre indicadores y adquiera destreza en el malabarismo de las
fórmulas de cálculo, haga Ud. algunos ejercicios repitiendo las examinaciones
cruzadas entre varios indicadores en torno al ANC e ingreso mensual (párrs.
(180) y (181)), pero ahora sobre estos otros datos de una EPSA hipotética:
Población servida 45.000 habitantes o usuarios
Volumen producido
Volumen producido
Volumen facturado
1.600.000
133.333
1.200.000
m3/año
m3/mes
m3/año
Dotación per cápita 100 l/h/d
Consumo per cápita 73 l/h/d
Tarifa media del mes 1,20 Bs./m3
ANC 25 %
Ingreso mensual por AP 1.450.000 Bs./mes.
24. Incluso trate de ejercitarse en cuanto a otras relaciones que las de los referidos
ejemplos ANC e ingreso mensual.
***

ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
Pág. 100 de 11205-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

Anexo 1: Formato de Planificación del Módulo (FPM)

Código: Código:
Area: Gestión Programa: Seguimiento y Evaluación
1 1.4
Objetivo del Programa: Los/las participantes están en condiciones de controlar la gestión de una EPSA.
Estar a cargo de una EPSA, de una de sus

DIAGNOSTICO Y EVALUACIÓN DE LOS Código: Requi-
Módulo: gerencias de área o de su área de planifica-
PROCESOS OPERATIVOS DE LA EPSA. 1.4.2 sitos:
ción.
Objetivo
Los/las participantes Tiempo total
terminal 32:00
conocen los métodos de diagnostico y evaluación de una EPSA. [hr:min reloj]:
del Mód.:
UNIDADES TEMÁTICAS
Objetivo parcial Tiempo
Prerrequi- Bibliografía
Cód.
Tema y contenidos [hr:min

sitos Recomendada
Los/las participantes reloj]
• Ley 2066 de servicios de
1.4.2.1
... conocen el fin del Introducción al diagnóstico y evaluación 08:00

diagnostico y eva- de procesos agua potable y
luación y su aplica- alcantarillado sanitario
ción • Ley SAFCO
• Normas básicas del
sistema de programación
de operaciones
• Normas de auditoría
gubernamental
• Planificación Estratégica
1.4.2.2
... conocen los Conceptos de la auditoría operativa en UT 1.4.2.1 08:00

diferentes problemas EPSAs de George A Steiner.
metodológicos de • Auditoria Administrativa de
diagnóstico y eva- 1. Las organizaciones y su desarrollo
Enrique Benjamín Franklin
luación. 2. Mejor información para mejores
decisiones
3. La administración por procesos
• Auditoria Administrativa de
1.4.2.3
... están en condicio- Metodología de la auditoría operativa en UT 1.4.2.2 08:00

nes de implementar EPSAs José Antonio Fernández
un diagnostico y 1. Objetos y enfoques de la auditoría Arena
evaluación en sus operativa
diferentes etapas 2. Etapa de organización del trabajo
3. Etapa de diagnóstico
4. Etapa de evaluación
5. Etapa de elaboración y presentación del
informe
6. Etapas post-evaluación
1.4.2.4
... conocen el rol de Procesos de la EPSA a auditar UT 1.4.2.3 08:00

los indicadores en el 1. Area de gestión
diagnóstico y eva- 2. Area de operaciones técnicas
luación de la EPSA 3. Area comercial
4. Area administrativa-financiera
5. Area de recursos humanos
6. Area de informática
7. Area de educación sanitaria
8. Area de ingeniería y proyectos
• GTZ (ed.): ZOPP
1.4.2.5
Indicadores
1. Indicadores utilizables en la auditoría Flipcharts ..., pág. 23 s
operativa
2. Manejo de indicadores en la auditoría
operativa

ANEXO 2
Anexo 2: Extracto de un informe de auditoría operativa de una EPSA en Bolivia
a) Muestra del alcance de una auditoría operativa

Planificación estratégica
Macroproceso Proceso Subproceso
1. Planificación estratégica 1.1. Definición del plan. 1.1.1. Análisis de metas y objetivos comprometidos en oferta.
1.1.2. Análisis de variables internas y externas del negocio.
1.1.3. Confección de plan estratégico.
1.2. Análisis y seguimiento del plan. 1.2.1. Definición de indicadores de gestión estratégicos.
1.2.2. Análisis de desvíos respecto del plan inicial.
1.2.3. Revisión del plan y definición de correcciones.
Ciclo de ingresos
1. Medición 1.1. Medición 1.1.1. Contratación de servicios.
1.1.2. Planificación de lecturas.
1.1.3. Lecturas de medidores.
1.1.4 Tratamiento de mediciones registradas.
1.1.5. Análisis de incidencias.
1.1.6. Estimación de mediciones.
1.1.7. Transmisión de datos para la facturación.
1.1.8. Mantenimiento y recambio de medidores.
2. Facturación 2.1. Emisión General 2.1.1. Ingreso.
2.1.2. Lanzamiento del proceso.
2.1.3. Verificación y autorización.
2.1.4. Emisión.
2.2. Facturación de eventuales por emisión general. 2.2.1. Generación.
2.2.2. Valorización.
2.2.4. Emisión.
2.3. Facturación on-line de eventuales 2.3.1. Generación.
2.3.2. Valoración.
2.3.4. Emisión.
Ciclo de ingresos
2.4. Facturación manual. 2.4.1. Generación.
2.4.4. Emisión.
2.5. Distribución. 2.5.1. Contratación de servicios.
2.5.2. Impresión y armado.
2.5.3. Distribución.
3. Facturación. 3.1. Anulación y refacturación. 3.1.1. Generación.
3.1.4. Emisión.
4. Recaudación. 4.1. Recaudación en oficinas propias. 4.1.1. Cobranza en cajas de oficinas propias.
4.1.2. Aplicación de cobranzas.
4.2. Recaudación de Bancos. 4.2.1. Cobranza en Bancos.
4.3. Recaudación por debito automático. 4.3.1. Debido automático de facturas.
4.4. Recaudación por otros medios. 4.4.1. Cobranza por otros medios.
5. Gestión de cuentas a . 5.1. Gestión de cuentas a cobrar vencidas. 5.1.1. Identificación de cuentas a reclamar.
Cobrar vencidas 5.1.2. Planificación de la gestión de reclamos.
5.1.3. Generación de los reclamos.
5.1.4. Ejecución y control de reclamos.
5.2. Gestión de cortes de servicio. 5.2.1. Identificación de cuentas a cortar.
5.2.2. Ejecución de cortes.
5.2.3. Control y seguimiento de clientes cortados.
5.3. Gestión personalizada de cuentas a cobrar 5.3.1. Identificación de cuentas a reclamar.
Vencidas. 5.3.2. Planificación la gestión de reclamos.
5.3.3. Ejecución y evaluación de reclamos.

ANEXO 2
Ciclo de ingresos
6. Gestión de cuentas a 6.1. Gestión de planes de pago. 6.1.1. Verificación y autorización.
Cobrar vencidas. 6.1.2. Verificación y autorización.
6.1.3. Seguimiento y evaluación.
6.2. Gestión de cobro tercerizado. 6.2.1. Identificación de cuentas a tercerizar.
6.2.2. Contratación de servicios.
6.2.3. Asignación y reasignación de cuentas.
6.2.4. Control y seguimiento.
6.3. Gestión de cobro por estudios jurídicos. 6.3.1. Identificación de cuentas a pasar a estudios jurídicos.
6.3.2. Contratación de servicios.
6.3.3. Asignación y reasignación de cuentas.
6.3.4. Control y seguimiento.
7. Proceso y Contabiliza- 7.1.Facturación y ajustes. 7.1.1. Registración contable.
ción de transacciones. 7.1.2. Conciliación del mayor vs. Submayor.
7.2. Recaudación, Cobranzas y Cuentas a Cobrar. 7.2.1. Registración contable.
8. Campañas Generales. 8.1. Recupero de información para la base de datos.
8.2. Instalación y Recambio de Medidores.
8.3. Expansión.
9. Gestión de solicitudes y 9.1. Reclamos/Solicitudes comerciales de clientes. 9.1.1. Recepción y registro de reclamos/solicitudes.
Reclamos comerciales. 9.1.2. Planificación de resolución de reclamos/solicitudes.
9.1.3. Resolución de reclamos/solicitudes.
9.1.4. Cierre y comunicación al cliente.

Ciclo de Egresos
1. Compras de bienes y 1.1. Selección de Proveedores. 1.1.1. Selección y calificación de proveedores.
Servicios 1.1.2. Mantenimiento de proveedores.
1.2. Compras de bienes de capital. 1.2.1. equisición de compra.
1.2.2. Selección de la modalidad de compra.
1.2.3. Generación de ordenes de compra o contratos.
1.3. Compras de Bienes de Consumo y Servicios. 1.3.1. equisición de compra.
1.3.2. Selección de la modalidad de compra.
1.3.3. Generación de ordenes de compra y contratos.
2. Gestión de Inversión. 2.1. Planificación, Presupuestación y Programación. 2.1.1. Planificación.
2.1.2. Presupuestación.
2.1.3. Generación de pliegos/especificaciones.
2.1.4. Programación.
2.2. Gestión de proyectos de inversión. 2.2.1. Generación de proyectos.
2.2.2. Seguimiento y control de proyectos.
2.2.3. Cierre de proyectos.
2.3. Administración y Ejecución de Obras. 2.3.1. Control de ejecución y certificaciones.
2.3.3. Seguimiento contractual y de reglamentaciones.
2.3.4. Control de materiales.
2.3.5. Control de mano de obra propia.
2.3.6. Registración técnica.
3. Cuentas a pagar. 3.1. Cuentas a pagar. 3.1.1. Verificación y autorización de facturas.
3.1.2. Ingreso al sistema.
3.1.3. Gestión de anticipos a proveedores.
4. Administración de 4.1. Mantenimiento del Maestro de Personal.
Personal. 4.2. Liquidación de sueldos y jornales.
4.3. Liquidación de cargas sociales y retenciones.
5. Proceso y Contabili- 5.1. Cuentas a Pagar.
zación de transacciones.

ANEXO 2
b) Muestra de un resumen ejecutivo
PROCESO: RECLAMOS COMERCIALES

Tipo Observaciones Recomendaciones
PRO- 1. La actividad comercial registrada en SAC (Sistema de Atención al Cliente), no refleja la Registrar en el sistema SAC todos los tramites,
CESO totalidad de los trabajos reclamos o tramites recibidos en las oficinas comerciales, consultas y reclamos comerciales, que se producen en
debido a que: cada Oficina Central.
• No se registran en el sistema los trámites originados en solicitudes de conexiones.
• No se registran las consultas realizadas por los clientes (resolución rápida, previa
consulta del estado del cliente en el AS400)
• No se registran otros reclamos que no originen una inspección.
2. Los reclamos son registrados como “terminados” en el sistema, cuando se ha Actualizar cada reclamo como “terminado”, una vez
ingresado el resultado de la inspección (determinación de reclamo “procedente” o que efectivamente se haya producido esta situación.
“improcedente”), aunque posteriormente se deban realizar otras tareas tales como
modificaciones o la facturación, ajustes, etc., en caso de que el mismo fuese necesario.
SIS- 3. La funcionalidad del sistema, no contempla la registración de los distintos estados por Prever en el sistema, los estados reales por los que
TEMAS los cuales pasa un reclamo desde su ingreso hasta su resolución. pasa un reclamo desde su ingreso hasta su resolución
y actualizar los mismos en forma oportuna.
PROCESO: ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

Tipo Observaciones Recomendaciones
PRO- 1. Los pagos a proveedores se realizan en las oficinas de tesorería y mediante la emisión Implementar el pago a proveedores a través de
CESO de cheques en forma manual. Adicionalmente no se cuenta con un día fijo de pago. bancos con una fecha fija de pago (viernes).
Para los cheques que deban ser emitidos en tesorería,
se debe implementar su emisión a través de
chequeras de formulario continuo.
2. El sector de tesorería emite cheques a la orden de empleados de la Cía. en base a Eliminar la emisión de estos tipos de pagos. Solo
solicitudes de anticipos de fondos destinados al pago de proveedores, impuestos, etc. deberían admitirse anticipos de gastos o sueldo, los
En el mes de septiembre, la cantidad de cheques emitidos por dicho concepto que deben ser registrados como tales para su
asciende a 170 por un monto de U$S. 330.000. posterior control.

Anexo 3: Formato modelo para seguimiento de indicadores de gestión seleccionados

PSA: ______________
Períodos del quinquenio

INDICADORES Unidad de medida 1999 2000 2001 2002 2003
Firma 2do 1er 2do 1er 2do 1er 2do 1er 2do
contrato Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre
Comerciales
1 Índice de Recaudación %
2 Índice de Reclamos Comerciales %
3 Tarifa Media Bs./m3
Técnicos
4 Cobertura del Servicio de AP %
5 Cobertura del Servicio de ALC-S %
6 Cobertura de Medición %
7 Cobertura del Servicio %
8 Control de Calidad de AP %
9 Índice de ANC %
10 Dotación l/h/d
Administrativos
11 Productividad del personal AP Empl./103 conex. AP
12 Productividad del personal AP Empl./103 conex. ALC-S
13 Productividad del personal AP Empl./103 cx. AP+ALC-S
Financieros
14 Razón de trabajo factor adimensional
15 Costo Operativo por metro cúbico Bs./m3
16 Índice de Ejecución de inversiones %
Costo de Comercialización promedio
17 Bs./cliente
por cliente
18 Índice de Liquidez Corriente %
Índice de rentabilidad de Activos
19 %
Fijos
20 Índice de Endeudamiento total %

ANEXO 4
Anexo 4: Glosario
Nota: La flecha → señala otros términos que también son explicados en este glosario.
actividad medida con contenido y duración definidos20, constituida por una o más
→operaciones
(Ver también figura al final de este glosario.)
análisis examen detallado de los hechos, para conocer sus elementos

constitutivos, sus características representativas, sus interrelaciones, así
como la relación de cada elemento con el todo21; método de trabajo
constitutivo tanto del →diagnóstico como de la →evaluación
análisis de la en el contexto del presente Módulo, →análisis que se extiende a la

situación totalidad de los hechos que hacen a una situación existente en la EPSA;
actual método de trabajo constitutivo tanto del →diagnóstico como de la
→evaluación; prácticamente sinónimo de →análisis
auditoría = auditoría operacional

operativa estudio y →evaluación de los resultados obtenidos en la asignación y
utilización de recursos6 para cumplir con →operaciones, →actividades,
→funciones y →procesos
calidad totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se

relacionan con su capacidad para satisfacer determinadas necesidades6
decisión resultado del proceso de →análisis y selección entre diversas alternativas

posibles6
diagnóstico proceso de acercamiento gradual al conocimiento →analítico de un

hecho o problema existente, que permite destacar los elementos más
significativos de su composición y funcionamiento6
eficacia capacidad de una organización para cumplir los →objetivos propuestos6
eficiencia uso adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar un
→objetivo predeterminado6
estrategia principios y rutas fundamentales que orientarán un →proceso para alcanzar

los →objetivos propuestos; marco de referencia que permite la evaluación
del →análisis y comparación del desempeño de un proyecto en términos de
→eficiencia, →eficacia y congruencia6
estructura ordenamiento de las unidades administrativas de una →organización de

orgánica acuerdo con criterios de jerarquía y especialización; sistema formal en que
se plasma la división del trabajo, precisando la interrelación y coordinación
de las →funciones con la misión y →objetivos6
20
Fuente: KRESSIRER / SALZER, pág. 100 (ver bibliografía en el Anexo 5)
21
Fuente: FRANKLIN, pág. 543 ss. (ver bibliografía)

evaluación proceso de confrontación (comparación, cotejo) de los resultados

obtenidos de las acciones realizadas, con las metas previamente
establecidas, proceso que
• →analiza las causas del logro o no de las metas
• mide la →eficiencia, →eficacia, productividad y congruencia22, entre
otros mediante →indicadores
• puede o no desembocar en la elaboración de acciones de ajuste,
mejora y/o desarrollo
función grupo de →actividades afines necesarias para alcanzar los →objetivos de

una →organización6
conjunto de →actividades asignadas a cada una de las unidades
administrativas que integran una →organización, definidas a partir del
ordenamiento que la crea6
conjunto de →actividades ejercidas por un elemento vivo que persigue un
propósito predeterminado; las funciones pueden ser de carácter general,
en cuyo caso pueden ser desglosadas en funciones más específicas, hasta
llegar a estar constituidas por una sola →actividad23
función conjunto de →actividades laborales ejercidas por un elemento vivo que

productiva persigue un propósito predeterminado, el cual debe ser expresado en
términos de resultado o de logro8
indicador dimensión utilizada para medir un estado;

unidad de medida que se establece ex ante para
• medir los resultados efectivamente obtenidos en la ejecución de un
programa, proyecto o →actividad
• precisar el avance en el desarrollo de una →función;
elemento constitutivo del →diagnóstico y de la →evaluación24
jerarquía orden de precedencia establecido entre los integrantes de una

→organización, derivado de la distribución de autoridad y
responsabilidad6
objetivo propósito o fin que se pretende alcanzar con la realización de una

→operación, →actividad, →procedimiento o →función6
operación cada una de las acciones, pasos o etapas, físicas o mentales, que es
necesario ejecutar para llevar a cabo una →actividad o labor determinada;
división mínima del trabajo6 en la EPSA
organización unidad social constituida en forma liberada con fines y →objetivos

predeterminados sobre una base de actuación de cierta permanencia, que
se rige por un orden normativo y se →estructura alrededor de centros de
poder y de decisión internos6
paradigma ejemplo o muestra que sirve de orientación y que influencia los patrones
de pensamiento de forma más o menos permanente
22
Formulación propia en base a FRANKLIN, pág. 550
23
Fuente: Fundación Nacional INFOCAL, pág. 5 s. (ver bibliografía)
24
Formulación propia en base a FRANKLIN, pág. 551 y KRESSIRER / SALZER, pág. 101 s.

ANEXO 4
procedimient sucesión cronológica de →operaciones concatenadas entre sí que

o constituyen una unidad dentro de un ámbito determinado de aplicación6
proceso = →proceso operativo

conjunto de →actividades interrelacionadas con insumos y rendimientos
prescritos, que atraviesan los límites →funcionales de una
→organización6
proceso = →proceso
operativo En el contexto del presente Módulo, el adjetivo →"operativo" es en
realidad redundante (supérfluo), toda vez que todo →proceso tal como
definido anteriormente, abarca →operaciones (agrupadas éstas en
→actividades y →funciones). Sin embargo, para facilitar la comprensión
del lector, se añade en ocasiones el adjetivo →"operativo" para evitar que
→"proceso" pueda entenderse como otros tipos de →proceso que también
pueden darse en las EPSAs, tales como procesos de dinámica de grupos,
procesos legales etc.
proceso
función
procedi-
miento
actividad
operación
Interrelación jerárquica de los términos que representan
los objetos de →análisis en una →auditoría operativa (aproximación)

Anexo 5: Bibliografía
CONTRALORÍA Normas de Auditoría Gubernamental

GENERAL DE LA La Paz, Septiembre de 2000
REPÚBLICA (ed.)
idem Curso Internacional de Auditoría Operativa

La Paz, Abril 1999
FERNANDEZ Auditoria Administrativa

ARENA, José Editorial Diana, México, Enero 1981
Antonio
FRANKLIN Auditoría Administrativa

FINCOWSKY, McGraw Hill, México, Noviembre 2000
Enrique Benjamín
FUNDACIÓN Glosario de Términos Técnicos utilizados en el contexto del Sistema

NACIONAL Modular de Capacitación del SNCSB
INFOCAL (= Creación del Sistema Modular, 10/99-08/00, Parte III de IV,
Producto D2, ed. SNCSB), La Paz, Agosto 2000
(Ver también Anexo 2.)
GACETA OFICIAL Ley 2066 Prestación de servicios de agua potable y alcantarillado

(ed.) sanitario
La Paz 1999
idem Ley 1178 De administración y Control Gubernamental

La Paz, Agosto de 1996
GTZ (ed.) ZOPP Flipcharts. Cuadros de presentación. Versión española

Eschborn, Marzo 1987
idem ZOPP. Una introducción al método

Eschborn, Marzo 1987
KRESSIRER, Robert Monitoring und Evaluierung in Projekten der Technischen

/ Zusammenarbeit. Ein Orientierungsrahmen
SALZER, Walter (= Schriftenreihe der GTZ, No. 229, ed. GTZ), Eschborn 1992
MINISTERIO DE Normas Básicas del sistema de Programación de Operaciones

HACIENDA (ed.) La Paz, Agosto de 1996
STEINER, George A. Planificación Estratégica

Compañía Editorial Continental, México 1998
YPFB (ed.) Curso de Capacitación. Grupo de Auditoría de Sistemas

desarrollado con el asesoramiento de Coopers & Lybrand, La Paz,
Noviembre 1976

© ANESAPA, La Paz / Bolivia y GTZ, Eschborn / Alemania
Todos los derechos reservados
05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2

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Capacitación para

Autor: Ing. Eddy Jaén Fuentes

Ing. Ronny Vega Márquez Lic. Michael Rosenauer

05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 3 de 112

5.2.4 Indicadores financieros 92

Pág. 4 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 5 de 112

Pág. 6 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

principalmente dirigido a las pequeñas y medianas empresas donde serán los

Ing. Eddy Jaén Fuentes Lic. Thomas M. Sonntag

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 7 de 112

1. INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO Y EVALUACION DE

Pág. 8 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

existido sobre este tema, adoptando una posición práctica y

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 9 de 112

a) obtener una radiografía de una parte o de toda la

Pág. 10 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

(14) Proponiéndose con constancia el logro de mayor eficacia Beneficios de la

1. Cuando se trata de mejorar la eficacia y eficiencia de las operaciones de una

! recomendaciones de mejora. Estas a su vez resultarán de una auditoría regular

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 11 de 112

Fig. 1: Conceptos básicos determinantes del diagnóstico y evaluación de procesos

2.1 Las organizaciones y su desarrollo

Pág. 12 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

eficiencia. Sobre esta base, se define una estrategia planificada a

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 13 de 112

(21) En este punto deberán definirse concretamente los aspectos

Pág. 14 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

2.2 Mejor información para mejores decisiones

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 15 de 112

a) Una gestión estratégicamente orientada formula objetivos;

2.3 La administración por procesos

Pág. 16 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

los clientes internos o externos. Dentro de un proceso, las actividades

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 17 de 112

una organización. Se entiende que una organización no es un

Con orientación en el paradigma

Por lo común, las características mencionadas en la col. derecha

Pág. 18 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

! 4. La EPSA no vive independientemente de su entorno. La entidad tiene una serie

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 19 de 112

3. METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERATIVA EN EPSAs

Pág. 20 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

• Posibilidad de contar con documentación estándar:

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 21 de 112

5. de generación y desarrollo de soluciones

9. ¿Por qué motivo se insiste en que en la auditoría operativa, las estructuras

? organizativas son de interés secundario?

3.1 Objetos y enfoques de la auditoría operativa

3.1.1 Medida y evaluación de la eficacia de los controles

3.1.2 Comprobación de la aplicación de los principios de

Pág. 22 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

(47) Al revisar los principios de organización debe darse la La relación objetivos

11. ¿Cuán innovadora es su EPSA? ¿Existe un espíritu abierto al cambio?

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 23 de 112

3.1.3 Análisis de políticas y prácticas

Pág. 24 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

• responsabilidad de los niveles de la unidad respecto al

(58) El propósito final del auditor en esto será indicar las

? ¿Cuáles más puede haber?

3.1.4 Revisión y análisis de los procesos y procedimientos

SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pág. 25 de 112