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  • Capítulo 6 Analisis Interno

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    SONEION) Pane | Anais Esato LECTURAS RECOMENDADAS Aue, D. F (1980). Defining the Business, Preotice-Hall, Englewood Clif, capitulo 8 Hu, Wy Jon's, G. R. (2005): Adminisracton Estratégica. Un Brfoque Integrado, McGraw-Hill, México, 6° edicion, capitulo 2 Ponarn, M. C982): Hetategia Compentira, CECSA., México, capitulos L V7. Capitulo 6 Analisis interno de la empresa Introduccién El andlisisintermo investiga las caracteristicas de ls recursos, lactres, me- os, hadiidaces y capacidades de quo dispone la empresa para hacer frente a entommo, tanto general como especitic, que se acaba de analzar Esto and lisse refiere, por tanto, al daseubrimionto de los puntos fuertes y débies de la empresa, de modo que pueda ser evaluado su potencial para cesarola fa cesirategia que haya de ser tinalmente elegda, Este dagnéstoo se puede llevar a cabo a través de técnicas tales como el andiisis dela identidad de la empresa, el per esiatagieo da la empresa, la cadena de valor, el Benchmarking, las matrices de analsis estraégico, el and. lists DAFO o el andiss de los recursos y capacidades de la empresa, Dada la importaneia que para la empresa tiene este time, sera objeto do tratamiento ‘separado on ol siguiente capitulo, Objetivos + Justcar a mportancia que el ands intrno tene dento del ands os: wateoco * eanticr las falas y datas de empresa. * Concce as prinpaes ténicas disponibles para o andl ntorna ZO) Pare + Anil Esagjo0 apis 112 18 ute do dost Capt 1 y 15 @ a oiendstico InTERNo DE LA EMPRESA ET andlisis interno persigue idenuificar las fortalezas y debilidades cic tiene una empresa para desarrollar su actuacion competitiva, Para ello, ha surgido, tanto en la literatura especializad como en la pritica empresa, tun conjunto de técnicas de andlisis que investigan, desde distintas optics, feos aspectos, Uno de los oigenes del andlisis interno se puede sisuar en el trabajo de Prvrose (1959) acerea del proceso de crecimiento de la empres y sus limites. Para Penrose, éste dependia de la dotacion de recursos de que disponia la empresa y de la habilidad ce sus directives parn gestionarios adecuadamente, por 1o que incidia en aspectos meramente interns de la ‘empresa para jUsliear su crecimiento, A continuacin, estadiaremos algunas de ls principales wenicas de andl sis existentes, Cada una de ellas recoge aspectos parciales del fterior de la empresa teniendo presenta sus ventas e inconvenentes, Su consideracién, Conjunta aporta mayor rqueza al andl La identidad de ta empresa 1a primera aproximacion que realizamos para el estcio del ambit inter: no de la empresa es la delimitacién de lo que denominamos la identi de la empresa. Exe aniliss es clertamente de caricter muy general y st wiivo es determinar el tipo y caracteristicas fundamentales de la empresa. No se pretende, por tanto, identifcarfortalezas y debllidades de la empresa de forma directa, sino conocer mejor los sangos que la deinen para que sean tenidos en cuenta como informacicn complementara en un aniliss mis exhaustive a uavés de orcas técnica, CConocer la identidad de Ia empresa ayuda a entender mejor el soporte cesraégico fundamental para si acwuacién competitiva, Algunas de ls ca rcterieas hisicas del sistema empresarial que pueden ser consieradas para esta descripcion general son las sjgutentes: | Edad de ta empresa: bce referencia al momento 0 etapa bistorea ten la que se encuentra la empresa En general, las etapas hasieas que ARE) Pane «Anse Esrateg pueden identificarse son: emengente, adolescente, desarollada 0 quik ibracla, madura 0 adults y anémica © vieja * Tamatio de la empresa: rlaivo a su dimensién, especialmente en relacién con las denis empresas del sector, Desde este punto de vista, | empresa puede, con canicter muy general, ser consierada come pequena, medians © grande. Es un ipdieador de la cantidad de reeur- sow que [a empresa tiene a si disposicion, Las variables wtiizadas mas Inabitualmente para la medida del tamafo son ls cifra de negocios, e} activo total y et mimero de empleadas, © Campo de actividas que ae dedica la empresa 0, due trata de saislacer, grupos de clientes a lox que atiende y teeno- combinacién de productos y meseados 3 los iernaticamente, Funciones 0 necesidades Jogias empleadas para ello * Tipo de propiedad: sein sea la emprest de propiedad publica 0 privada. En este dime caso, seain sea st estructura de propiedad familiar, concenirads en pocos socios 0 de propiedad may dlsperss Sila empresa es familiar, suele plantear problemas especticos, camo Jn incomomcion de los miembros de la Familia a los puestos dinecti- vos o los problemas de sucesién de padres a hijos, Sila propiedad ce dispetsa puede haber problemas de agencia en ka relcién entee ppropictarios y diectivos, lo que da lugar a buscar soluciones de yo- biemno de la empresa, © Ambito geogrdfico: se rctiowe 4 1a amplitud del marco. geogratico ‘que se aliende. Asi, la empresa puede ser local, regional, nacional o ‘multinacional. Ades, puede distingulise entre empresas monoplania Gnalaciones en un Unico lugar) y multiplanta (varias instalaciones) Fn este ultimo caso, convendria conocer si las instalaciones estén geoeraficamente concentradas © prOximas o si estan dispensas. Mu- thos problemas bisicos de gestion se ven condicionados por este aspecto, 4 Retructura juridica: sewin |s formula juries bajo la cual se va 4 desempeniar la actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las Sociedades anénimas, de responsabilidad limiadi, coopernivas, ec ‘Asimismo, se puede hacer referencia a su caricter unisocietario (ana ‘nica sociedad para todas Ias actividades) 0 plursocietario (grupo de empresas). 1a considerseién de estos factores permite identiicar las caractersicas ‘generales de la empresa a tavés de una imagen global de ésta. No es 16 ‘mismo’ una pequenia empresa familiar que se dleict una sola actividad ‘que una empres multinacional diversificad 6.1.2. El perfil estratégico de la empresa I perfil estratégico de la empresa es una técnica de andlisis interno que ‘wat cle identificar sus puntos fuertes y dcbiles a través del estudio ¥ anilisis de las dreas funcionales de ta empresa. Como es sido, las reas funcionales son las distintas actividades parciales que toda empresa lesarolla tales como producci6n, comercializicion, financiaciin, recutsos hhumanos, orgunizacién, eteéter, Desde un punto de vista formal, su elaboracion ex muy similar a la el. peril estratégico del entorno, descrito en el capitulo correspon iente al andlisis externo, aunque, evidentemente, eon otto contenido ¥-¢0n otto objetivo. Mientras que cl perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a partir del analisis de un conjunto de va viables externas, el perfil de la empresa persigue identiticar fortalezas y debilidades « partir de un conjunto de variables internas. Por tanto, la elaboracion del perfil, tal y como aparece en la figura 6.1, consta de dos partes; * Lista de variables: son los Sactores 0 aspectos clave de euyo correcto funcionamiento depende, en mayor © menor medida, la potenciali- dad de la emprest pari alcanzar sus objetivos. En definitva, sobre dlichas variables reposan los puntos fuertes y debiles relevantes de la empresa y es sobre cllas sobre las que se efeetuani tin ddgndstco iis profundo. Estas variables se agrapan por areas funcionalen, Las ‘reas funcionales a considerar, el nimero de variables a identificar y cl contenido de estas variables dependen de cada empresa, ya que un ‘mismo. aspecto puede tener un grado de importancia muy diferente dependiendo del tipo dle empresa de que se tite, el sector en el que ‘opera, la forma en que se compite en el sector, testers 1+ Valoracion de las variables: para ello normalmente se suele vilizas una escal de 1 a 5, representativa de tin comportamiento muy nega tivo, negative, equilibrado, positive © muy positiva de cad variable, respectivamente (Lier, 1967). Esta valonacion debe ser levacla cabo por la alta direccin de la empresa en funcidn de la pereepeidn que iene de ta situacin de cada vara. 1a intexpretacion det perfil estratégico es sencilla, En la medida en la due la representacion grafiea esté mis vencida hacia la derecha o hacia la iaquierda, indicara un perfil mas favorable © desfavorable, respectivamente Los picos hacia ta derecha que presente la figura respecto del valor equi librado signiiean puntes fuertes, mientras que los picos hacia la iaquietda son representatives de puntos débiles Cine 6+ Ars ic ew emsesn ORNS H perfil estratégico es un instrumento muy intulvo, cualitativo y sencillo de elaborar Su diseno nos muestra una imagen grdfica muy’ fic de inter preiar acerca de lx situacién de la empresa. Su principal uildad reside en Servie de soporte sisemtico pant un diagnésticn adecuado de la situacin de la empress, al permite identificar cules son las variables clave para el funclonamiento interno y cémo se comporan cada una de ellis, Sin embargo, la utizackin del perfil etratégico debe hacerse con clerta prulencia debido a algunas Himitaciones que es preciso tener en cuent 115 relativo, ya que la informacion que proporciona no deb considera se en sus valores absolutos, Una emprest tend foraleas 0 derillackes fm Ta medida en la que sus actividades se desarollen mejor 0 peor que Jas de sus rivals, Por ello, conviene proponer un perfil de neferencit con el que comparar sus puntos fuertes y débiles, tal como se presents cn fe Figura 6.1. Fate perfil de referencia puede ser Ix media det sector, cl principal competidor, et der de la industria © un pei eal 1 Fs subjetivo, lo que puede inducir 4 un problema de autocompl ‘cencia por parte de hi direceién dela emprest, al considerar gue’ tt autocritica puede ir en conta de sus intereses, Este aspecto debe ser especialmente cuidado por cuanto que una visién compkiciente 0 demasiado eritica no ayuda a preparar ala empress para abordar sis Es estdtteo, ya que representa la imagen de la empresa en un determi ‘nado momento del tiempo. Esta limitacién podria obviarse disefando varios perils de la misma empresa para distintos periolos temporal. Con cllon podria observarse como evolucionan Jos puntos fuertes ¥ debiles alo largo del tempo, © Us canena De vaLoR 1a cadena de valor consutuye uno de los spsinumenios mis Ficos y ‘popiilares desarrollados para el anal iagnostico interno de fa em RST su propuests y difusi6n se debe a Pormmk (1987). El concepto de Ciuena de valor hice referencia a la desagregacion de Ta empresa en evar a cabo para vender un) (COMPETENCIA representa, a Ei lw carne cola ln abla pen pore poetd NANG) Parte + Andisis Estatgico suipera el coste de las dstntas actividades, la empresa generaré un maggen © eneficio por su actividad (valor generado por a empresa) 1a cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor mis amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente. El objetivo del andlisis de la cadena cle valor esti en identificar las fuentes de ventajas com- petitivas para la empresa, es deci, los aspectos o partes de fa empress ‘que més contebuyen a la generacién del Walor total obenido. sts fuemtes pueden estar en: LECOTO PH 1 Las actividades biscas, ‘Las interelaciones entre actividades. ‘Las interelaciones dent del sistema de valor. \eamos, a continuaciin, Jos principales elementos de la cadena de valor 6.2.1. Las actividades de la cadena de valor 1a construccion de la cadena de yalor se leva a cabo mediante a. des- agregacidn de las actividades de la empresa, en funcién de su vinculacién. direct 0 no con el proceso producti, tal como aparece representado en la Fgura 6.2 (Prue, 1987; 57-61: Diss y Lown, 2003: 84-94). Con base en este citerio, las actividades pueden ser claficadas on primarias y de apoyo: 1) Actividades primartas: son las que forman el proceso productive bisico de la empresa desde tin punto de visu fisco, asf como su transfe= rencia y atencién post-venta al cliente. Fstas son. ‘+ Logistica interna 0 de entrada de factores: recep, slmacen- :miento, control de existencias y disribucion interna de matesias primas ¥Y materiales ausiliares hasta su ineorporacién al proceso proxuctivo. + Operaciones 0 produccién propiamente dicha: jcividades rehi ‘éonadas con 1a transformacién fisica de los faciores en productos 0 servicios + Logistica externa o distribucién: actividades de almacenamiento lsinbuicidn fisca a los clientes de los productos terminades, ‘¢ Marketing y ventas: actividades encaminadas 4 conseguir la venta del producto | Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utlzacién del proxucto vendido, ‘Cio 6 + Anis tern ce a empress BOP AEMINIE ner CTIVOADES DE APOFO IRFRAESTRUCTURADE LA ENPRESA ZOMINSTFAGION REGURSOS HIMANOS & DESARAOLLODE TECNOLOGIA ‘APROUSIONAENTO eee aes ‘ACTIVIDADES PRNAAIAS Fant: Poe (186755). 2) Actividades de apoyo: no foran paste dieectamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primaria, garanti= zando el normal funcionamiento de la empresa. Fstas son ‘* Aprovisionamientor sctividad de compra de faetores que van a ser utlizados en la empresa. Fstos factores deben ser entendlidos en senti-

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