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Antes del desarrollo de cada uno de los temas que componen la unidad, es válido aclarar que
los conceptos a visualizar, en principio, remiten a pensar en sistemas de ventas que no
responden en todos sus aspectos, de manera exacta en el formato de venta directa.
Sin embargo, las metodologías (muy sencillas) que se han seleccionado resultan claramente
aplicables a la situación de quien conduce personas en el marco del sistema venta directa,
puesto que, más allá de las características particulares que en esencia hacen que quienes se
suman como vendedores, lo hacen sobre una dinámica personal de cumplimiento de
formalidades (horarios, rutinas de trabajo, etc.) el tener un horizonte planificado permite – al
menos- detectar y medir la brecha entre lo “ideal” y lo que efectivamente se lleva adelante por
parte de cada componente de la fuerza de ventas.
De esa planificación se desprenden los objetivos particulares para cada uno de los
vendedores (en nuestro caso Revendedores) que se tiene a cargo y que desarrollaremos en el
punto 4.2 con el nombre de Q de ventas. Posteriormente, en base a la cantidad de ventas que
se desean lograr se determinará el tamaño y perfil del equipo comercial, siendo ésta una de
las actividades más delicadas y que también desarrollaremos específicamente un poco más
adelante.
Sobre la base de esa estructura, es decir, un plan, metas y un equipo constituido comienza la
verdadera acción la cual requerirá el desarrollo de habilidades conductivas y un fuerte poder
de liderazgo. Finalmente, todo esto no tendría continuidad si no se dispusiera de los
parámetros y medidas que hacen a un control efectivo del accionar del equipo, lo cual,
además de la propia información, nos permitirá retroalimentar los planes, objetivos y cuotas de
ventas.
Este proceso que describimos de manera sintética es el corazón del manejo efectivo que lleva
adelante un responsable de la fuerza de ventas y es un aspecto primordial del presente
programa.
Una vez que se ha establecido el mercado que pretende abordarse el análisis siguiente es la
capacidad de consumo de productos o utilización de servicios que tiene ese mercado, que es
lo que permitirá definir el concepto más apropiado para las proyecciones comerciales conocido
como “demanda”.
INSUFICIENCIA COMPLETAR LA
DE LOS GAMA DE
PRODUCTOS PRODUCTOS
INSUFICIENCIA
DE LA AMPLIAR LA
DISTRIBUCION DISTRIBUCION
INSUFICIENCIA ESTIMULAR
DE LOS USOS LOS USOS
GLOBAL
DEFENDER SU
EMPRESA
POSICION
Aquí vemos cómo inicialmente una empresa tiene a disposición lo que el mercado absorbe de
la producción de todas las empresas participantes de ese rubro. Por ejemplo, si hablamos del
consumo de productos relojes, la demanda global será la sumatoria de todo lo que vende cada
una de las empresas en ese mercado bajo análisis.
Por lo tanto, si tomamos -por ejemplo- una empresa “A” su estrategia básica será defender su
posición de mercado y, a partir de sus fortalezas, poder atacar la participación de sus
competidores.
Una vez que la demanda global se denota como satisfecha las empresas -para seguir
creciendo- deberán utilizar estrategias un tanto más costosas y complejas. En primera
instancia, buscar que aquellas personas que renuevan poco sus accesorios o aquellas que no
lo utilizan se inclinen al uso de relojes. Ello se podría lograr con esfuerzos publicitarios o
promocionales bien sean individuales de cada empresa o a nivel de Cámara Empresarial (Por
ejemplo lo que hizo la Cámara del Vino para incrementar de manera global el consumo,
beneficiando a todos sus integrantes).
Otra estrategia para ampliar esa demanda será desarrollar más profundamente los circuitos o
canales de distribución o innovar en cuanto a canales como lo hace la venta directa.
Una proyección de ventas constituye una herramienta que se irá ajustando de manera
continua puesto que las condicionantes propias del emprendimiento y de los consumidores
varían permanentemente.
Es normal que cuando se comienza con el uso de esta herramienta no se logre una máxima
efectividad de la misma dado que también interviene el factor experiencia.
¿Por qué es tan importante realizar una proyección de ventas? En realidad es más simple ver
lo que ocurre cuando no se utiliza que hacer una larga lista de las razones de su uso:
Existe una clasificación general que nos divide a los métodos en dos grandes grupos:
- los objetivos, que son los que dependen de un análisis numérico o cuantitativo.
Reflejan más el potencial del mercado que el pronóstico de ventas, dado que estos números
no son desarrollados por investigaciones propias y, consecuentemente, no tienen una
validación directa.
En definitiva, este método permite una primera aproximación, sobre todo cuando no se
dispone de recursos para realizar estudios propios y se pretende abordar un mercado nuevo.
Ventajas Desventajas
Responde a la suma de las opiniones de cada uno de los integrantes del equipo, las cuales
muchas veces no tienen el rigor y la profesionalidad que se espera puesto que los
vendedores, en general, son muy optimistas o muy pesimistas, es decir, priman más sus
intereses o su visión que la propia realidad del mercado que abordan.
Esta metodología es una de las más utilizadas dada su naturaleza cotidiana, la relevancia
propia del trabajo del responsable comercial y su equipo de vendedores, y el costo absorbido
por la propia retribución que se hace al equipo.
Ventajas Desventajas
Es dado por las personas con la Prejuicios del personal de ventas por
responsabilidad del resultado, intereses personales.
que lo hace más exacto. Conocimiento profundo de los
El pronóstico está disponible por directores de su gente, con lo cual
unidades de mercadeo, mucha veces no toman objetivamente
ayudando al control y dirección los datos aportados por alguien al que
del esfuerzo de ventas particularmente no tiene mucha
confianza, lo que puede ser fruto de
un verdadero prejuicio también.
Ventajas Desventajas
La prueba de mercado se inscribe como una técnica particular dentro del amplio universo de la
investigación de mercado propiamente dicha.
Las pruebas de mercado no pueden realizarse sin una metodología rigurosa y sumamente
controlada puesto que un error de la prueba se multiplica como tal de manera exponencial al
momento de la venta en el mercado real.
Ventajas Desventajas
A través del tiempo los especialistas han ido desarrollando modelos que permiten corregir las
deficiencias de los métodos tradicionales para llegar a cálculos más certeros.
El más sencillo de los métodos es pronosticar un crecimiento vegetativo sobre las ventas
actuales, en general tomando como punto de partida lo que creció en población el mercado
bajo estudio o la estimación de crecimiento del PBI, por ejemplo, las estimaciones privadas
señalan que el PBI para el 2010 crecerá en el orden del 4%, con ese dato se toman las ventas
promedio de los últimos 3 periodos y se multiplica por un 4% de crecimiento estimado,
conformando así la proyección de ventas para el 2010.
Con esta acción, dejan de lado criterios elementales como la potencialidad de la sub-zona que
le toca al vendedor, sus características personales y laborales, derivando en que aquel
vendedor que excede su cuota fácilmente puede perder tiempo en actividades poco
provechosas para la empresa, mientras que aquel cuyo número lo excede largamente de sus
posibilidades reales entra en un proceso pronunciado de desmotivación.
Sabemos que el modelo de venta directa propone un accionar más a medida del tiempo
disponible de cada Revendedor, sin embargo el trabajo del coordinador será el de detectar
aquellos que se concentran más en la acción de venta y aquellos que sólo lo tienen como un
mero pasa tiempo o directamente como algo esporádico.
La idea de establecer cuotas (para los que realmente trabajan la venta) no debe pensarse
como una acción de coerción, sino por el contrario y como vamos a ver como una acción de
fuerte motivación.
- Una cuota de ventas está bien establecida cuando el vendedor demuestra objetivamente que
ha utilizado su tiempo en el desarrollo de contactos, presentaciones, negociaciones, cierres de
operaciones y las cuestiones administrativas pertinentes.
Representa la meta del vendedor y como tal, es una poderosa herramienta de motivación si se
maneja bien porque constituye la organización de su trabajo y lo que él puede alcanzar en
términos de comisiones por su trabajo.
1. Volumen de ventas
Están relacionadas con el potencial del territorio, son fácilmente entendibles y de amplia
aceptación por quienes ejercen la acción de venta.
2. Actividades
Otra forma de establecer las metas que deben alcanzar los vendedores consiste en fijarle
dimensión a cada una de las actividades básicas que debe realizar éste. Por ejemplo:
Por lo tanto para un ejercicio inicial podemos tomar el monto de ventas que tenemos
proyectados para el siguiente mes en curso y, analizando nuestra fuerza de Revendedores (en
un ejemplo simplificado de sólo 4) y utilizando como criterio básico lo que vienen
comercializando, podremos hacer una primera aproximación de lo que podremos “exigirles”
(sugerirles, recomendarles) como cuota.
1. Porque si no está bien definido es probable que no se logren realizar todos los
negocios potenciales que puedan tenerse en un mercado determinado.
2. Estimar la cantidad de contactos que necesita un Revendedor para lograr una venta.
Continuando con el ejemplo, para lograr una venta se necesita ver a 10 personas.
Por lo tanto, para lograr 40 ventas se necesitará ver a 400 personas.
3. Estimar el tiempo que demora cada contacto. Si cada contacto, entre todas las
actividades que implica (llamarlo, visitarlo, asesorarlo, etcétera), llevara un promedio
de 30 minutos para efectivizar los 400 contactos necesitaríamos 200 horas de trabajo
por mes.
Es importante destacar que los cálculos anteriores nos permiten tener a la vista el “marco
ideal”, sabiendo que quienes ingresan a la venta directa muchas veces no cumplen con
“reglamentos” más propios de sistemas de venta tradicionales.
Desde allí podrá trabajarse o bien en la motivación para que las personas incorporadas
incrementen sus horas asignadas a la venta (sin que se transforme en una obligación que los
desmotive y los lleve a dejar el sistema) o bien en aumentar la actividad de reclutamiento
optimizando los perfiles de selección.
La experiencia demuestra que los vendedores exitosos entre sus cualidades poseen la de
optimizar su jornada de trabajo, sea ésta fija o variable como ocurre en la venta directa.
Por ejemplo, el siguiente listado (no exhaustivo) permite ver claramente como la actividad
fundamental –generar entrevistas- se lleva la mayor proporción de tiempos:
Por ejemplo: si un vendedor tenía armada su agenda con tres entrevistas y por motivos
climáticos pudo cubrir sólo 1 en un día determinado, esas dos que quedaron pendientes se
deben “cargar” –en lo posible- no más allá de la misma semana o a lo sumo la siguiente.
3) Empleo adecuado del tiempo, para lo cual le servirá de ayuda una planificación flexible,
que dependiendo de las circunstancias (como vimos) puede replanificarse diaria, semanal
o quincenalmente.
Utilizando técnicas de respuestas muy rápidas (Ej. correo electrónico con cartas breves,
conversaciones telefónicas cortas y objetivas, acceso rápido a la base de datos y al
sistema, informatización muy ágil, soluciones estándar codificadas).
4) Una buena labor de formación y motivación, que les sirva para administrar mejor su
tiempo y también colaborar activamente con quienes tiene como responsabilidad de la
fuerza de ventas. Esta labor es continua y debe coordinarse con las instancias de control
de gestión, entendiendo como un beneficio para el equipo y para el vendedor y no como
acciones de coerción que lleven a desmotivar al revendedor, sobre todo a quienes se
están iniciando en la actividad.
Los puntos descriptos no son únicos, sino que deben potenciarse con más y mejores
propuestas que surgirán de la permanente actualización por parte de quien está leyendo el
presente material, de quien descontamos su predisposición y su querer crecer más en el
fascinante mundo de la Venta.