Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
S5 Contenido
S5 Contenido
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los grupos en las organizaciones: equipos de trabajo
y curva del cambio
Todos los derechos de autor son de la exclusiva propiedad de IACC o de los otorgantes de sus
licencias. No está permitido copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar, emitir, difundir, poner a
disposición del público ni utilizar los contenidos para fines comerciales de ninguna clase.
APRENDIZAJES
ESPERADOS
2
ÍNDICE
APRENDIZAJES ESPERADOS 2
INTRODUCCIÓN 4
EJERCICIO 7
EJERCICIO 13
EJERCICIO 17
SÍNTESIS DE LA SEMANA 21
COMENTARIO FINAL 22
REFERENCIAS 23
1 2
3
INTRODUCCIÓN
Hasta ahora, a lo largo de las semanas sin duda, de manera individual serían
han podido estudiar el comportamiento imposibles. O los equipos de trabajo, que
organizacional desde la perspectiva de la sacan adelante proyectos, muchas veces
persona individual. multidisciplinarios, que no verían la luz de
hacerlo de manera individual.
Pero las personas no siempre se
comportan de la misma forma cuando Y frente al cambio, son los grupos de
están en grupos. El ser humano es trabajo los que otorgan seguridad y
gregario por naturaleza y los grupos estabilidad en medio de la incertidumbre.
satisfacen su necesidad de afecto y
contención. Por lo mismo, es fácil En esta semana, se pretende analizar la
subordinarse al comportamiento grupal, influencia de los cambios en la organización
cuando todos los miembros validan una sobre el comportamiento grupal.
conducta determinada.
4
1. ¿GRUPOS DE TRABAJO O EQUIPOS DE TRABAJO?
Si se realiza una pequeña encuesta donde se solicita indicar si, por ejemplo, la
“Roja” (selección chilena de fútbol) es un grupo o un equipo, posiblemente la
respuesta es un equipo. Si, dentro de las preguntas, aparece un coro o banda de
música, algunos dirán grupo, otros equipo. Y si se consulta por las personas que se
reúnen cada mañana en el paradero a esperar locomoción, con certeza indicarán
que se trata de grupo
¿Por qué se hace esa diferencia?, ¿por qué no, simplemente, son
todos grupos o todos equipo?, ¿qué hace que “la Roja” sea equipo
y no aquellas personas que, juntas, esperan micro en el paradero?
Es porque simplemente se sabe que es así. Parece ser que la diferencia está en el
inconsciente colectivo, pero a la hora de explicarlo, se vuelve muy difícil. Para ello
se revisarán ambos conceptos de manera que se puedan responder esas
preguntas.
5
1.1 CONCEPTO DE GRUPO
Conjunto Intereses u
de personas objetivos comunes
Los grupos informales, por su parte, tienen relación con aquellas alianzas que no
están estructuradas desde la organización y surgen espontáneamente en el
ambiente de trabajo, como respuesta a la necesidad de contacto social. Por ejem-
plo, el grupo de compañeros de trabajo que almuerzan juntos.
Otro tipo de clasificación sería entre grupos homogéneos, es decir cuando todos
los integrantes del grupo tienen necesidades, conocimientos, motivaciones e
incluso personalidades similares; y los heterogéneos, cuando esas similitudes no
están presentes.
6
Ahora bien, independientemente del tipo de grupo, todos tienen ciertas característi-
cas comunes. Hay ciertas reglas de comportamiento y normas que se establecen al
interior del grupo y determinan la conducta de sus integrantes. Por ejemplo, se
espera que en un club de lectura todos sus miembros lean los libros acordados
antes de reunirse.
También hay roles que cada miembro del grupo asume. Siguiendo el ejemplo
anterior, habrá uno que definirá la temática del libro, otro se encargará de tener
comida y bebida y otro pondrá su casa a disposición del grupo. Hay una percepción
común respecto a la conducta al interior del grupo, entendida como el punto de
vista de los miembros acerca de cómo deben comportarse ante una situación
determinada. Y, finalmente cohesión, relacionado con el nivel de unidad percibido
entre los miembros del grupo y que los motiva a permanecer en el mismo.
7
La construcción de un equipo tiene diferentes etapas y constituye un proceso
dinámico. Si bien no todos los grupos pasan por las mismas etapas de la misma
manera, ya que depende, entre otros, del contexto organizacional donde se desen-
vuelve, se ha visto que esta secuencia es bastante común para la mayoría de ellos:
8
Roles, normas y estructura del grupo.
Los grupos de trabajo no son un conjunto desorganizado de personas que están juntas,
sino que tienen influencia sobre el comportamiento de sus miembros e influyen en el
desempeño y se configuran ciertas caracterísicas.
La primera de ella tiene que ver con los roles que cada miembro interpreta en el grupo.
Los roles son los patrones de conducta esperados atribuidos a un sujeto que ocupa un
lugar determinado en una unidad social. Los diferentes grupos imponen roles con
requerimientos distintos sobre las personas.
Ahora bien, hay ciertos elementos relacionados con el rol que se deben considerar. El
primero tiene relación con la identidad del rol, es decir, con aquellas conductas y
actitudes reales compatibles con un rol determinado. Está también, el punto de vista de
cómo se supone que hay que actuar en determinadas situaciones, lo cual se denomina
percepción del rol. Finalmente, están las expectativas de rol que tiene relación con la
forma en que los demás creen que alguien debe comportarse en una situación dada.
Otro elemento importante en los grupos son las normas. Éstas corresponden a los
estándares de conductas aceptadas y compartidas por todos los integrantes del mismo.
Comunican lo que se espera de los miembros de los grupos; cómo actuar en determi-
nadas circunstancias. Las normas difieren de un grupo a otro, pero siempre están
presentes e impactan en el comportamiento de los individuos.
El tamaño del grupo afecta el comportamiento general al interior del mismo, de distin-
tas formas. Por ejemplo, investigaciones señalan que las personas se desempeñan
mejor y terminan antes sus actividades cuando están en grupos pequeños, pero la
resolución de problemas resulta mejor cuando los grupos son más grandes puesto que
hacen aportaciones más variadas.
Finalmente, la cohesión es otro factor que difiere de un grupo a otro. Este concepto tiene
relación con el grado en que los integrantes del grupo se ven atraídos el uno con el otro y
están motivados en permanecer en el mismo. Este elemento afecta en la productividad y
dependen de las normas relacionadas con el desempeño, establecidas por el grupo.
9
1.2 CONCEPTO DE EQUIPO
Conjunto de
Interacción Social
personas
Meta en comun y
comparten la Interdependiente
responsabilidad de
los resultados
10
Grupo de trabajo y equipo de trabajo no es lo mismo. En el primero, el desempeño
depende de lo realizado por cada uno de sus integrantes, mientras que, en el
equipo, además, se incluye el resultado del trabajo colectivo. Otras diferencias se
pueden observar en el cuadro a continuación:
11
Tipos de equipos
Autores como Robbins (2013), plantea que hay ciertos pasos que pueden mejorar
sustantivamente las dinámicas al interior de equipos funcionales:
Este tipo de equipos sirven para unir habilidades y conocimientos de personas provenien-
tes de diferentes áreas de trabajo para solucionar problemas operacionales.
Otro tipo de equipos son los equipos virtuales, los cuales surgen a partir de los
cambios tecnológicos que permiten que la interacción cara a cara dejara de ser indis-
pensable. Las tareas relacionadas con el conocimiento pueden ser realizadas por
personas que están en diferentes lugares a través de herramientas como correo
electrónico, chat o video conferencias, entre otros.
Una de las claves para este tipo de equipos tiene que ver con las tecnologías sincroni-
zadas, que permiten a sus integrantes interactuar al mismo tiempo, además, por
supuesto, de la tecnología asincrónica como el correo electrónico.
Los equipos autodirigidos son, por esencia, independientes. Ejecutan tareas operativas y
responsabilidades administrativas como planificar, programar o evaluar el desempeño.
Tienen altas facultades para la toma de decisiones. Y, finalmente, las fuerzas de tarea, que
son equipos temporales que se conforman para una tarea específica y luego se disuelve.
Lo primero es la selección de los integrantes del grupo. Se debe tener especial cuida-
do de que, cuando se decide contratar integrantes de equipos, los candidatos cumplan
con sus roles en el equipo junto con su capacidad técnica para el trabajo. No todas las
personas tienen aptitudes para trabajar en equipo.
Finalmente, las recompensas, incentivar para que el individuo quiera ser (buen)
integrante de un equipo. Este sistema debe estimular la cooperación y no la competen-
cia, y junto con los incentivos extrínsecos, no se deben olvidar las recompensas intrín-
secas, como la camaradería.
12
1.3 EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
Los equipos de alto desempeño o alto rendimiento son codiciados y poco frecuen-
tes. Tiene relación con una actitud compartida, comprometida y dirigida en un cien
por ciento con la tarea a realizar.
El alto rendimiento está conectado con la positividad, con el desarrollo del potencial,
la capacidad de cambio, de generar y articular lo que se desea. El equipo de alto
desempeño es un espacio de interacción donde son todos reconocidos y se genera
un contexto compartido con un significado y sentido común a todos los integrantes
del equipo. Desde ahí, y junto a la emocionalidad individual, se construye un ánimo
expansivo y permanente, llamado Espacio Emocional Efectivo E3, clave en el
desarrollo de estos equipos.
Este tipo de equipo, de acuerdo con lo señalado por Chiavenato (2009), tiene
claridad sobre varios aspectos, los cuales se grafican en el siguiente esquema:
13
¿Dónde
estamos
ahora?
¿Hacia
¿Quiénes
Análisis de dónde nos
somos?
la situación. dirigimos?
Evaluación
del equipo.
Visión.
Autoevaluación. Salidas.
Autoconocimiento. Resultados.
Valores. Propósitos.
Realimentación.
¿Qué Reconocimiento. EQUIPO Objetivos. ¿Cómo
reconocimientos Remuneración. DE ALTO Planes de acción. llegaremos
deseamos? Prestaciones. DESEMPEÑO ahí?
Ascensos.
Marcos de
referencia Reglas básicas.
(benchmarking). Responsabilidades.
Cuestionamiento. Confiabilidad.
Revisión de los
procesos del Capacitación
equipo.
y desarrollo.
¿Qué tan Aprendizaje ¿Qué se
eficaces en equipo. espera de
somos? nosotros?
¿Qué apoyo
necesitamos?
14
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO
EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
15
2.1 ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
Podemos clasificar los cambios como reactivos, cuando ocurren después que desde
el exterior se ha afectado el desempeño, o proactivo, para aprovechar futuras
eventuales oportunidades.
No hay una sola manera de enfrentar el cambio. Cuando las organizaciones usan
estas tres vías de cambio al mismo tiempo, los cambios culturales suelen ser más
permanentes.
La progresión a través de las etapas del cambio representa una nueva oportuni-
dad de crecimiento y manejo del riesgo con responsabilidad.
16
IMPORTANTE En los recursos adicionales podrás encontrar un video donde
podrás observar diferentes maneras de enfrentar el cambio.
Elisabeth Kübler- Ross es una médico psiquiatra que dedicó gran parte de su carre-
ra a estudiar el fenómeno del duelo. A lo largo de su trabajo, desarrolló un modelo
que clasifica las conductas de las personas frente a los diferentes cambios, el cual
es conocido como la curva del cambio, que se grafica de la siguiente manera:
FASE 1 FASE 4
Negación Compromiso
ESTADO ESTADO
ACTUAL DESEABLE
FASE 2 FASE 3
Resistencia Exploración
17
La primera fase corresponde a la negación y es, en la mayoría de los casos, la
primera respuesta ante los cambios. La negación se manifiesta ignorando el
cambio o rememorando épocas pasadas de seguridad y comodidad.
Esta fase corresponde a una transición entre sentir el cambio como una amenaza
y verlo como una oportunidad.
18
Considerando lo aprendido, volvamos a la automatización de procesos en la empresa
del ejemplo. Frente a esto, hay varios trabajadores que pueden sentir que su puesto de
trabajo está amenazado.
Uno de ellos, podría pensar que esta situación no es real, “los jefes llevan años dicien-
do que van a mejorar las cosas en la planta y nunca pasa nada”. En este caso, estaría-
mos frente a la negación.
Una vez que el cambio comienza a darse, encontraremos trabajadores que, al conocer
la nueva maquinaria se entusiasman con su uso. “En realidad, no es tan malo como
pensaba, creo que puedo hacerlo”, lo que ejemplifica la etapa de exploración.
Las organizaciones siempre están cambiando y deben hacerlo, ya sea para aprovechar
oportunidades de negocios, enfrentar variaciones de mercado o, como en nuestro
ejemplo, automatizar procesos para mejorar la productividad, entre otros. Y los directi-
vos de las organizaciones pueden asumir diferentes actitudes frente al cambio: desde
ignorarlo y que los sorprenda, hasta provocar el cambio, anticipándose al mismo.
Si bien la conducta de los directivos influye, sin duda, en la conducta de los colaborado-
res, como se revisó en el apartado anterior, cada persona vive el cambio de manera
diferente, en función de sus características y experiencias.
Por otra parte, socializar el cambio permite persuadir a las personas sobre la importan-
cia de generar los cambios y sobre los factores que llevan a tomar esa decisión como,
en el ejemplo anterior, el ahorro de tiempo en el empaque y una mejora sustancial en la
rentabilidad de la empresa, con lo que se espera poder ampliar la planta productiva.
19
2.4 IMPACTO DEL CAMBIO EN LOS GRUPOS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
Seguramente, la mayoría de las personas han escuchado sobre las normas ISO
9001, que certifican los procesos internos de una organización. Para implementar y
mantener estos sistemas de control de calidad, el concepto de mejora continua es
clave. Y mejora continua no es más que una sucesión de eventos de cambio al
interior de la organización, para lo cual se necesita la participación de todos los
colaboradores, a través de la conformación de equipos de trabajo autodirigidos.
20
SÍNTESIS DE LA SEMANA
A lo largo de esta semana pudimos revisar los conceptos de grupo y equipo de trabajo, así como también
el concepto de cambio y su impacto en la conducta personal y grupal
Definimos grupo, como dos o más personas que interactúan entre sí, que son interdependientes, y que
se unen para lograr un objetivo común (Chiavenato, 2009).
Los grupos pueden ser formales e informales y se conducen con normas establecidas de comporta-
miento, tienen estructura y roles definidos.
Equipo es un conjunto interdependiente de personas que trabajan juntos, pero esta vez, hacia una
meta común donde el resultado que se persigue es de responsabilidad de todos sus integrantes.
Existen diferentes tipos de equipos: funcionales, virtuales, autodirigidos. Estos últimos son los que hoy
se conocen como equipos de alto rendimiento, los cuales son fundamentales para llevar a cabo proce-
sos de cambio en la organización.
La curva del cambio muestra 4 fases por las que los individuos atraviesan frente a los cambios:
Negación
Resistencia
Exploración
Compromiso
21
COMENTARIO FINAL
Los grupos y equipos de trabajo facilitan el logro de los objetivos y satisfacen la necesidad de rela-
cionarse con otros, de aprender de otros. Ahora bien, si bien no son lo mismo, en ambos casos hay
una estructura y normas compartidas que se respetan e influyen el comportamiento individual. No es
raro notar que personas que, de manera individual se comportan de una manera, en grupo se com-
portan de otra.
Por otra parte, los equipos de trabajo son parte fundamental en la gestión del cambio al interior de las
organizaciones y éstos, sin duda impactan en el comportamiento, tanto a nivel individual como grupal.
22
REFERENCIAS
Gil, F. & Alcover, C. (2014). Introducción a la psicología de las organizaciones. Madrid: Alianza Editorial.
“Reflexiones acerca de los Equipos de Alto Desempeño”, Serie Psicología y Empresa Nº 9, octubre
2006. Escuela de Psicología. Universidad Adolfo Ibáñez.
Robbins, S. & Judge T. (2013). Comportamiento organizacional Decimoquinta edición. México: Edito-
rial Pearson.
23