Admi Final

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AdministracióN De Empresas 1 Final
administracion empresarial 1 (Universidad Argentina de la Empresa)
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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS I
UNIDAD I: INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y LA
ADMINISTRACIÓN
CAPITULO 1
GERENTES
- La primera razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, estriba en que éstas
requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en tiempos inciertos, complejos y
caóticos. —> Juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo
de soluciones creativas.
- Resultan fundamentales para que las cosas se hagan —> Crear y coordinar el entonar laboral.
- Pueden ejercer un impacto positivo o negativo —> Calidad de la relación entre empleados y superiores
directos.
Gerente: Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la
empresa.
- La labor del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su
trabajo.
Clasificación de los gerentes

En las organizaciones con estructuras piramidales podemos observar:
- Empleados no gerenciales (base) —> involucrados en la fabricación de productos/ suministro de
servicios
- Gerentes de primera linea —> Administran el trabajo de los empleados no gerenciales. Ostentan títulos
de supervisores, gerentes de turno, generen de distrito, departamento u de oficina
- Gerentes de nivel medio —> Administran a los anteriores. Pueden tener títulos como gerente regional,
líder de proyecto, gerente de tienda o división
- Gerentes de alto nivel (apice) —>Son los responsables de tomar las decisiones organizacionales de
amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Ej presidente
ejecutivo, presidente, director administrativo, director operativo, director general.
Organización: Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito

especifico.
Estas organizaciones son consideradas como tales en virtud de tres características:
- Proposito definido —> Generalmente expresado en las metas que pretende lograr
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- Personas —> Conformadas por personas, se requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo necesario
para que la empresa cumpla con esos objetivos
- Estructura deliberada —> Forma el marco en el que trabajan los miembros que la integran. La estructura
puede ser abierta y flexible —> sin responsabilidad laborales especificas o con una estricta adhesión a
arreglos laborales específicos.
En las organizaciones flexibles el trabajo se define en términos de tareas a ejecutar.
ADMINISTRACIÓN
Se encargan de administrar
Administración: Coordinación y supervisión de las
actividades laborales de otras personas, de tal manera que
se realicen de forma eficiente y eficaz.
Eficiencia: Hacer las cosas bien o lograr los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de recursos
Eficacia: Hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades
laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la
empresa
Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas, la eficacia está
relacionada con los fines o, en otros términos, con el logro de los objetivos organizacionales
Debemos saber que hacer en caso de que la Efectividad se contraponga con la Legitimidad (si al hacerlo
se respetaron los derechos de las personas involucradas en la misma realización de esta misma acción o
afectadas por la misma) Para saber si una acción es legitima aplicamos tres criterios:
- Ética —> Alineada con nuestros propios valores
- Moral —> Alineada con las costumbres o códigos del grupo
- Legal —> Alineadas con las leyes definidas por el estado
Funciones administrativas de los gerentes

Fayol determino 5 funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar
Esas funciones fueron resumidas en 4:
- Planeación = Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de
estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades
- Organización = Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para
lograr los objetivos organizacionales Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar,
quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en dónde se
toman las decisiones.
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- Dirección = Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los
objetivos organizacionales Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los
conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecución de las
tareas, seleccionan los canales de comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera
problemas relacionados con el comportamiento del personal, están dirigiendo.
- Control = Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.
El desempeño real es comparado con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se han logrado,
es labor del gerente corregir la situación. El proceso sigue los siguientes pasos: 1º Medición - 2º
Comparación y 3º Acción correctiva.
Se puede efectuar:
* Con anterioridad a la acción: preventivo
* Mientras se desarrolla la actividad: simultáneo
* Con posterioridad a la acción: correctivo
ROLES GERENCIALES
Rol Gerencial de Mintzberg - Modelo contemporáneo de la administración
Según él, la mejor manera de revisar los roles que desempeñan los gerentes al llevar a cabo su trabajo.
Roles gerenciales = Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera
que éstos encarnen y define que hay:
- Roles interpersonales = Roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de carácter
ceremonial y simbólico
* Representante/ Figura destacada (Figurehead): Representa a la organización en actividades sociales y
legales. Símbolo representativo de la organización
* Líder (Leader): Motiva, dirige, capacita, alienta, reprende, sanciona, estimula
* Enlace (Liaison): Enlace a la organización con el entorno, crea red de contactos.
- Roles informativos = Roles gerenciales que tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión
de información
* Monitor : Examina el ambiente para reunir información de oportunidades y riesgos
* Difusor (Spokeperson) : Da información externa o de otros subordinados hacia el interior de la
organización
* Portavoz (Disseminator): Transmite información hacia fuera de su unidad, dentro o fuera de la
organización. Representa a la organización ante terceros.
- Roles decisorios = Roles administrativos que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de
alternativas
* Emprendedor / Empresario (entrepreneur): Implica la búsqueda, iniciación, y supervisión de nuevos
proyectos que tiendan a mejorar la performance de la organización
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* Solucionador de conflictos / Controlador de perturbaciones (Disturbed- handler): Solucionar conflictos El

gerente enfrenta a menudo situaciones no previstas que debe resolver.
* Asignador de recursos: (Resource- allocator) Asigna recursos eficientemente ya sea humanos, técnicos
o monetarios
* Negociador (Negotiator): Negocia con otras organizaciones u otras áreas.
Según Mintzberg explico que el gerente administra de tres maneras:

A) Ocupándose directamente de las acciones
B) Manejando a las personas que ponen en ejecución las acciones
C) Manejando la información que impulsa a los individuos a poner manos a la obra
HABILIDADES GERENCIALES
Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales:
- Habilidades técnicas, son el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para
realizar de forma competente las tareas laborales
- Habilidades humanas, involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto
individualmente como en grupo
- Habilidades conceptuales, son la capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas
Otras habilidades gerenciales que han ido identificadas son:

* Administrar el capital humano
* Inspirar compromiso
* Manejar el cambio
* Estructurar el trabajo y conseguir que se
hagan las cosas • Facilitar los contextos
psicológico y social del trabajo
* Emplear redes para cumplir propósitos
específicos
* Administrar los procesos de toma de
decisiones
* Administrar la estrategia y la innovación
* Administrar la logística y la tecnología
Cambios que enfrentan los gerentes —>
Importancia de los clientes para la labor
gerencial:
Los gerentes han ido reconociendo que, en el
competitivo entorno actual, proporcionar un
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servicio al cliente consistente y de alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito, y que los
empleados constituyen una parte muy importante de la ecuación. La conclusión es evidente: los gerentes
deben crear una organización sensible a los clientes, con empleados amistosos, corteses, accesibles,
informados, listos para responder a sus necesidades, y dispuestos a hacer lo que sea necesario para
complacerlos
Importancia de las redes sociales para la labor gerencial:

Los gerentes necesitan comprender y administrar tanto el potencial como los riesgos implícitos en las redes
sociales. Cada vez son más las empresas que están volviendo la mirada hacia las redes sociales, no sólo
como un mecanismo para conectarse con los clientes, sino también para administrar sus recursos humanos
y aprovechar sus innovaciones y talentos. Ahí reside el potencial de las redes sociales. Por otro lado, el
riesgo está en cómo son utilizadas. Cuando se convierten en un medio para que los empleados
jactanciosos presuman sus logros, para que los gerentes publiquen mensajes dictatoriales dirigidos a la
fuerza laboral, o para que los trabajadores critiquen o se quejen de algo o de alguien que les desagrada en el
trabajo, las redes sociales pierden toda su utilidad. Para evitarlo es preciso que los gerentes recuerden que
estas plataformas representan una herramienta que debe ser bien administrada para resultar beneficiosa.
Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial:

En el siglo xxi surge el concepto de administrar de forma sustentable, y esto ha provocado un aumento de
la responsabilidad corporativa, no sólo para administrar de manera eficiente y eficaz, sino también para
responder estratégicamente a un amplio rango de desafíos medioambientales y sociales.
Sustentabilidad: Capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales
y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades económicas,
medioambientales y sociales en sus estrategias de negocio.
Recompensas y desafios del

gerente
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ORGANIZACIONES VIRTUALES
Se considera como una organización que consiste de un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y
especialistas externos contratados de forma temporal en función de las exigencias de los proyectos en
desarrollo Por lo general, el trabajo consiste en “investigación, ventas, marketing y desarrollo de redes
sociales”, tareas que pueden ser ejecutadas desde cualquier lugar, a condición de que se cuente con una
computadora y acceso a Internet. Algunas organizaciones están estructuradas de manera que facilita el que
casi todos sus trabajadores sean empleados virtuales.
ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Obligación social: Comportamiento que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales
debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal. En
ese caso, la organización se limita a hacer aquello que es su obligación, pero nada más.
Perspectiva clásica de la responsabilidad social: Punto de vista según el cual la única responsabilidad
social de la administración es maximizar las utilidades la responsabilidad primordial de los gerentes consiste
en operar el negocio de manera que se vean satisfechos los intereses de los accionistas, cuyas principales
preocupaciones son de carácter financiero (Según economista Milton Friedman)
Perspectiva socioeconomica: Punto de vista según el cual la responsabilidad social de la administración

no consiste exclusivamente en generar utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la
sociedad
Sensibilidad social: Actitud que exhibe una empresa cuando se involucra en acciones sociales en
respuesta a determinadas necesidades populares. En este caso, los gerentes son guiados por valores y
normas sociales y sus acciones están determinadas por decisiones prácticas y orientadas al mercado. Ej
Ford avalo un reglamento federal prohibiendo el envío de mensajes de texto mientras se conduce.
Responsabilidad social: La intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus
obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte
beneficiada, a largo plazo. Nuestra definición da por sentado que la empresa obedece las leyes y se ocupa
de satisfacer a sus accionistas, pero su actividad se ve determinada por un imperativo ético que la lleva a
hacer aquello que mejora a la sociedad en lugar de empeorarla. En otras palabras, si la organización es
socialmente responsable, hará lo correcto por la sencilla razón de que considera que hacerlo es su
obligación ética. Ej poner una guardería en la compañía, utilizar papel reciclado.
Se puede clasificar en:
* Responsabilidades primarias: Inherentes a las actividades especificas de la empresa
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* Responsabilidades secundarias: Mejora de la incidencia de la actividad especifica de la empresa en los

grupos interdependientes con ella (stakeholders)
* Responsabilidades terciarias: Mejora el entorno social mediante acciones no incluidas en la actividad
especifica de la empresa.
Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas:
Existen ISR, que son fondos

destinados a la inversión socialmente
responsable, por el cual apoyan a a
las empresas socialmente
responsables. Deben tener algún
filtrado social, por el cual se aplican
criterios sociales y medioambientales
para las decisiones de inversión. Ej
no invertir en empresas relacionados
con bebidas alcohólicas.
Aparentemente, que las acciones
sociales de las empresas no
perjudican su desempeño económico.
Tomando en cuenta las presiones
políticas y sociales que exigen la
participación social, es probable que
los gerentes tengan que considerar
los temas y objetivos sociales al
planear, organizar, dirigir y controlar.
ADMINISTRACIÓN VERDE y sustentabilidad
Es la forma de administración que toma en cuenta el impacto que tiene la organización en el medio ambiente.
Son muchas las empresas que han modificado radicalmente sus productos y procesos de producción.
Hay diferentes enfoques y se mencionan de poca a mucha sensibilidad ambiental:
- Enfoque legal (verde claro): a organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley.
- Enfoque de mercado: responder a las preferencias ecológicas de los clientes. La organización proveerá
aquello que los clientes demanden en términos de productos amigables con el medio ambiente.
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- Enfoque de las partes con intereses en la organización: la organización se esfuerza por satisfacer
las demandas ambientales de múltiples grupos que tienen intereses en ella, como sus empleados,
proveedores o la comunidad en donde opera.
- Enfoque activo (verde oscuro): quiere decir que busca formas de proteger los recursos naturales del
planeta. El enfoque activista representa el grado más elevado de sensibilidad ambiental e ilustra la
responsabilidad social.
Cuando una empresa se vuelve “más verde”, es común que informe al público los resultados de su
desempeño en términos ecológicos. Evidencian su compromiso ecológico es mediante su adhesión a las
normas desarrolladas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, Organization for
Standarization), un organismo no gubernamental. Las más conocidas son ISO 9000 (enfocada en la
administración de la calidad) e ISO 14000 (administración ambiental).
Empresas B
Las empresas B o B corporations son un tipo novedoso de compañías que buscan utilizar las fuerzas del
mercado para dar respuesta a problemas sociales y/o ambientales de las comunidades en las que están
insertas.
- Se diferencian por perseguir la doble misión de generar utilidades razonables para sus inversionistas y
generar, mediante su actividad principal, beneficios sociales.
- Amplían el deber de accionistas y gestores para incluir intereses no financieros, se comprometen a
generar un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente, y a operar con altos estándares de
gestión y transparencia, al tiempo que buscan el mejor rendimiento financiero y permiten la distribución
de utilidades entre accionistas.
- Las compañías incorporan un compromiso de impacto social y/o medioambiental en sus estatutos.
(protegidos legalmente).
- B LAB a través de un sistema de evaluación certifica a las empresas como B. Quedan sujetas a revisión
y a revalidar la certificación cada 2 años. La misión de ONG B LAB —> proporcionarle a los
consumidores herramientas para diferenciar entre tácticas de marketing y acciones verdaderamente
positivas de parte de las empresas.
- La expansión del modelo generó la necesidad de un marco regulatorio adecuado para este tipo de
organizaciones, así como también de instrumentos formales que faciliten su identificación por parte de
los inversores. Estas necesidades dieron origen a las siguientes iniciativas:
* Comunidad Jurídica B: está compuesta por abogados representantes de distintos países miembros de
la comunidad. Su objetivo es impulsar el desarrollo de políticas públicas favorables a las empresas B y
modificar las estructuras legales vigentes que no resultan adecuadas para estas empresas.
* Sistema Global de Evaluación de inversiones de impacto: Se trata de una plataforma online que
evalúa el impacto social y ambiental de las empresas con el fin de guiar a aquellos inversores que deseen
apostar por proyectos con efectos positivos en la comunidad y el medio ambiente
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Beneficios de certificarse:
- Les permite proteger su misión social y/o ambiental ante eventuales cambios de dirección debido a la
exigencia de modificar sus estatutos.
- La evaluación se convierte en una herramienta de mejora continua y conocer en que áreas la empresa
debe superarse.
- Les permite formar parte de una red que les da acceso a inversores, profesionales, nuevos clientes y
grandes corporaciones que trabajan con empresas que cuenten buenas prácticas.
- Las empresas obtienen beneficios intangibles en términos de difusión y posicionamiento.
Sistema B
Es la organización que coordina y nuclear las empresas B en Latinoamérica. Su misión es articular y
promover las empresas B, así como también, generar un ecosistema que favorezca el desarrollo de este tipo
de empresas.
Marco regulatorio para empresas B

Las empresas B son sociedades mixtas porque persiguen ambos propósitos: el animo de lucro y la búsqueda
del interés general. En EEUU se incorporo la figura legal de “Sociedades de Beneficio”.
En Argetina —> Anteproyecto de Ley de Sociedades de Beneficio de Interés Colectivo en Argentina (BIC)
Los elementos esenciales que distinguen estas sociedades son:
* Propósito: Se definen por la persecución de un triple objetivo: económico, social y ambiental.
* Deberes de los administradores: Los administradores deberán considerar los intereses a mediano y a
largo plazo de los actores vinculados al negocio (o stakeholders): socios, empleados, consumidores, la
comunidad y el medio ambiente.
* Reporte y transparencia: Los administradores presentarán un reporte anual mediante el cual
acrediten las acciones llevadas a cabo para el cumplimiento de su triple objetivo. El reporte será de
acceso público y un tercero imparcial se encargará de auditarlo.
Deben cumplir con los siguientes requisitos:

- Especificar de forma precisa y determinada cuál es el impacto social y ambiental positivo y verificable
que se obligan a generar
- Indicar las causales de exclusión de socios que ejecuten actos contrarios a esta premisa.
- Exigir el voto favorable al 75% de los socos con derecho a voto para modificar el objeto y los fines
sociales de la empresa
La expansión del Sistema B resulta más factible para el caso de pequeñas y medianas empresas que
cuentan con mayor flexibilidad para realizar las transformaciones necesarias sin que esto implique afectar
sus niveles de rentabilidad.
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EMPRESAS FAMILIARES
Una distinción importante entre las empresas no familiares y las familiares y entre los diferentes tipos de
empresas familiares es la manera en que se formula y ejecuta la estrategia. Estas diferencias en los
comportamientos estratégicos pueden causar variaciones en los resultados empresariales. Es fundamental
entender los componentes de participación de la familia en los negocios y la esencia o las consecuencias de
dicha participación.
La mayoría de los modelos teóricos de las empresas de familia consideran la interrelación entre tres
elementos: 1. familia, 2. empresa y 3. propiedad.
La definición de empresa familiar debe considerar tres condicionamientos fundamentales: 1. una o dos
familias poseen más de 50 % de la propiedad de la empresa, 2. existen miembros de la familia que ocupan
cargos directivos o ejecutivos en la empresa y 3. los miembros de la familia consideran que la empresa va a
ser transferida a las siguientes generaciones.
Las empresas familiares tienen características comunes: son normalmente dirigidas por sus dueños,
tienden a sufrir concentración y a generar interferencia de índole familiar en la toma de decisiones; este
aspecto se constituye en un grave obstáculo para la óptima gestión financiera y comercial; los éxitos y
fracasos de la empresa afectan a la familia.
Los valores en las empresas familiares son un factor clave en el desempeño de dichas organizaciones y
logran convertirse en una ventaja competitiva que se puede conservar a lo largo del tiempo. dado que
habitualmente existen intereses contrapuestos entre los objetivos de la familia y los objetivos de la empresa,
los valores de la empresa familiar deben ser definidos y compartidos, de tal manera que sean los pilares
sobre los que se asiente un sistema duradero, que beneficie a ambas partes
Las principales diferencias que se suelen esgrimir entre la cultura de este tipo de organizaciones y de las
empresas que no poseen la característica familiar son las siguientes:
• La empresa familiar tiene más partes interesadas (stakeholders) y un mayor número de
interrelaciones entre ellos.
• Los accionistas acostumbran a tener un compromiso distinto con la empresa.
• Los ciclos de evolución y desarrollo de la empresa familiar tienen conexiones con las cambiantes
necesidades de los miembros de la familia que la dirigen.
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FAMILINESS
Hace referencia al concepto que asocia a las organizaciones familiares como un entorno de recursos
únicos, se convierten en una fuente generadora de significativas ventajas competitivas frente a las
sociedades no familiares.
La teoría plantea que las compañías de tipo familiar desarrollan ventajas competitivas a partir de una
cultura empresarial que promueve valores, como el compromiso, la confianza y la pertinencia, el espíritu
emprendedor, la flexibilidad administrativa, la rapidez en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, el
empoderamiento y el sacrificio, entre otros.
Algunos estudios, presentan las organizaciones familiares como entes empresariales que desarrollan altas
capacidades competitivas en todos los sectores de la economía, hecho que permite generar debate frente al
concepto de éxito como variable condicionada a la vinculación o no de personas familiares en una
compañía.
El capital social es conceptualizado como un conjunto de tres dimensiones: 1. estructural, 2. cognitiva y 3.

relacional. Si lo vinculamos a Familiness obtenemos:
- Dimensión estructural del Familineess: Se define como la interacción social, que incluye los patrones y la
fuerza de los lazos entre los miembros de un colectivo. Las empresas familiares pueden tener una ventaja
sobre las empresas no familiares en la creación de capital social estructural debido a los vínculos de la
red familiar
- Dimensión cognitiva de Familiness:El objetivo común de la familia y de la firma crea la comprensión
colectiva de que es necesario mantener la colaboración de la familia para alcanzar sus metas a largo
plazo.
- Dimensión relacional del Familiness: Consta de los recursos creados a través de relaciones personales,
que incluyen la confianza, las normas, las obligaciones y la identidad.
- Dimensión de las capacidades organizacionales del Familiness
MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR
- MODELO DE LOS TRES CIRCULOS

Este explica la manera en que se sobreponen los tres pilares que conforman la empresa de familia: 1. la
familia, 2. la propiedad y 3. la empresa, así como el lugar que ocupa cada uno de los miembros que
pertenecen a alguno de los siete subconjuntos que se forman en las áreas de sus intersecciones y los
conflictos que se presentan en este tipo de empresa.
* Area 1: Pertenecerá cualquier miembro de la familia, que sin ser propietario, ni estar trabajando en la
empresa, pueda influir de forma directa o en un futuro en las decisiones empresariales.
* Area 2: propietarios que no son miembros de la familia, ni trabajan en la empresa.
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* Area 3: Trabajan en la empresa y perciben un beneficio económico sin

ser propietarios ni miembros de la familia.
* Area 4: miembros de la familia que disponen de cierta propiedad en la
empresa, pero que no trabajan en ella.
* Area 5: propietarios que trabajan en la empresa, pero que no tienen
ningún parentesco con la familia.
* Area 6: miembros de la familia que sin ser propietarios trabajan en la
empresa
* Area 7: propietarios que, además de pertenecer a la familia, trabajan en
la misma empresa.
- MODELO HOLISTICO DE LA EMPRESA FAMILIAR Y SU ENTORNO

En este modelo, se incluyen, para el análisis de la empresa familiar, las interrelaciones de esta con el
entorno, así como la influencia que las políticas macroeconómicas y sociales tienen sobre el sector.
- MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS

- MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
Es un modelo basado en el de los tres círculos que añade la dimensión del tiempo y así se obtiene una
nueva visión del proceso de crecimiento de la empresa familiar. O sea, lo introducen en una dimensión
evolutiva.
- MODELO INTEGRADOR
El éxito en las empresas familiares se le

atribuye a:
- Introducción de un excelente sistema de
perfeccionamiento de dirección
- Formación de los miembros de la familia
en los derechos y responsabilidades de
los propietarios.
- Trato justo y leal a los empleados
- Fuerte sentido de responsabilidad social
- El interés de ofrecer calidad, ya que de
eso depende el nombre de la familia
- Rápida adopción de decisiones
- Adopción de una perspectiva estratégica
a largo plazo
- Conservación del espíritu innovador y
emprendedor.
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Los problemas de las empresas familiares

- Falta de voluntad por parte de la generación anterior para renunciar a la propiedad y a la dirección en
momento oportuno
- Incapacidad de retener y atraer a los sucesores competentes y motivados pertenecientes a la familia
- Rivalidad desenfrenada entre hermanos para la sucesión
- Incapacidad de retener y atraer a los ejecutivos competentes y motivados pertenecientes a la familia
- Asignación optima de funciones entre los distintos órganos de gobierno.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS

Según la profe:
Nivel 1 —> Organizaciones domesticas = Operan en un solo país y por lo general los recursos
necesarios los obtienen en un solo país. Sus ventas se realizan en el mercado interno.
Nivel 2 —> Org. Internacionales = Tienen una sede en un solo país pero realizan transacciones
internacionales de manera sistemática y continua. Compra- venta en otros países.
Nivel 3 —> Org. Multinacionales = Realizan sus operaciones en dos o más países simultáneamente pero
esta localizada en un país sede desde donde se administra y controla las operaciones el resto. Toma de
decisiones centralizada. Es Etnocéntrica
Nivel 4 —> Org. Trasnacionales = Realiza sus operaciones en varios países simultáneamente pero ha
descentralizado la toma de decisiones. Presenta actitud policéntrica.
Org. Sin Fronteras = Organización mundial, pretende eliminar las barreras geográficas artificiales para
que pueda globalizarse completamente. Geocéntrica.
Según el libro:
Corporación multinacional (CMN) Se trata de un término de amplio espectro que hace referencia a
cualquier tipo y a todos los tipos de empresa internacional que opera en varios países
- Corporación multidoméstica: Una CMN que descentraliza sus decisiones administrativas y de otra
índole en el país local. No pretende replicar los éxitos que ha alcanzado en su región de origen
administrando sus operaciones en el extranjero desde la sede central. Policéntrica. por lo general
contrata empleados locales para que se encarguen de administrar el negocio, y sus estrategias de
marketing suelen ser adaptadas a las características únicas del país en donde se utilizarán.
- Empresa global: CMN que centraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en su país de
origen. Etnocéntrica. Abordan el mercado mundial como un todo integral y se enfocan en la necesidad
de generar eficiencias globales y reducir costos.
- Organización trasnacional o sin fronteras: CMN en la que se eliminan las barreras geográficas
artificiales. Refleja mentalidad geocéntrica.
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UNIDAD II: GESTIÓN ESTRATÉGICA

CAPITULO 3 (72-82)
PERSPECTIVA GLOBAL
Provincianismo: Concepción del mundo basada exclusivamente en las perspectivas personales y que da
lugar a la incapacidad de reconocer las diferencias que existen entre los individuos. Las personas con
mentalidad provinciana no reconocen que los demás tienen formas distintas de vivir y trabajar.
Tipos de mentalidades:
- Mentalidad etnocéntrica: Forma de pensar derivada del provincianismo, según la cual los mejores
enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el país de origen. Los gerentes no confían en
los empleados extranjeros cuando se trata de tomar decisiones clave o de intervenir en temas de
tecnología.
- Mentalidad policéntrica: Forma de pensar basada en la creencia de que los gerentes del país huésped
utilizan los mejores enfoques y prácticas laborales. Son proclives a dejar que los empleados encargados
de la operación extranjera sean quienes tomen las decisiones.
- Mentalidad geocéntrica: Forma de pensamiento de orientación universalista que se enfoca en usar los
mejores métodos y la gente más capaz sin importar de qué lugar del mundo provengan. os gerentes que
asumen este tipo de mentalidad tienen una perspectiva global y buscan los mejores métodos y la gente
más talentosa, independientemente de cuál sea su origen. . Éste es el tipo de enfoque que necesitarán los
gerentes que deseen tener éxito en el ámbito global de nuestros días.
Alianza comerciales regionales

- Union europea (UE): Unión de 27 naciones europeas creada como una entidad económica y comercial
unificada. Se removieron las barreas al comercio, a los viajes, los empleos y las inversiones. Poseen una
moneda común.
- Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN): Acuerdo entre los gobiernos de México,
Canadá y Estados Unidos, en el que las barreras comerciales se han eliminado
- Asociación del Sudeste Asiatico (ASEAN): Alianza comercial entre 10 naciones del sudeste asiático
MECANISMOS DE COMERCIO GLOBAL

- Organización mundial del Comercio (OMC): Organismo global integrado por 159 países, encargado de
establecer las reglas para el comercio entre naciones
- Fondo monetario Internacional (FMI): Organización constituida por 185 países que promueve la
cooperación monetaria internacional y brinda asesoría, créditos y asistencia técnica a sus socios
- Grupo del Banco Mundial: Agrupación de cinco instituciones asociadas que ofrece asistencia en materia
financiera y técnica a las naciones en vías de desarrollo
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- Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE): Organismo internacional que

contribuye al crecimiento económico sustentable y al aumento de empleos de los 34 países que la
integran
CAPITULO 8 (222)
PLANEACIÓN
La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el
establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo)
Funcionalidades:
- La planeación les da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de empleados.
- Reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar el cambio,
considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas adecuadas.
- Minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las actividades laborares son coordinadas en función
de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.
- Establece objetivos o estándares que se utilizan en la función central de control.. De no haber
planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el esfuerzo laboral.
Tipos de planes
- Por su alcance:
* Los planes estratégicos son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan los objetivos
generales de la misma. Los planes operativos. Amplio alcance
* Los planes operativos son los que abarcan únicamente un área operativa de la organización. Alcance
limitado.
- Por su marco temporal:
* Planes de largo plazo, cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años
* Planes de corto plazo, cuyo marco temporal se extiende por un año o menos
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- Por su especialidad:
* Los planes direccionales son flexibles y sólo establecen lineamientos generales
* Los planes específicos están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación
- Por su frecuencia de uso:
* De un solo uso: Planes específicos que se implementan una única vez y son especialmente diseñados
para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular
* Permanentes: Planes de implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de actividades
repetitivas.
CAPITULO 9
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Definición: Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones
Estrategias = Planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial, cómo competirá
con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos
Un concepto que suele utilizarse en la administración estratégica es el de modelo de negocios —>

Conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos. El modelo de
negocios parte de dos incógnitas: (1) si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y (2) si ésta
puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.
Importancia de la administración estratégica

- Puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una organización.
- Los gerentes de todo tipo de organizaciones se ven afectados por constantes cambios de
circunstancias. Emplean el proceso de administración estratégica para examinar los factores relevantes
y decidir cuáles acciones poner en práctica.
- Las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con
las demás para cumplir los objetivos generales.
Proceso de administración estratégica
Procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias
Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización
Misión = Declaración del propósito de la organización
Paso 2: Realización del análisis externo

Analizar el entorno constituye un paso de enorme relevancia en el proceso de administración estratégica.
Los gerentes deben realizar un análisis externo para averiguar, por ejemplo, qué está haciendo la
competencia, cuáles leyes pendientes de aprobación podrían afectar a sus organizaciones o cuáles son las
características de la fuerza laboral en los lugares donde operan. Por ende el gerente debe analizar los
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componentes económicos, demográficos, político/legales, socioculturales, tecnológicos y globales con la

finalidad de detectar cualquier cambio o tendencias.
Se puede realizar un Análisis FODA, donde veremos las oportunidades (tendencias positivas) o
amenazas (tendencias negativas) en el entorno externo.
Paso 3: Realización de un análisis interno

A partir del cual se obtendrá información importante respecto de los recursos (activos que usa la
organización para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes) y capacidades
(habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para realizar las tareas requeridas por su actividad
de negocios) específicos con que cuenta la organización.
Las principales capacidades de generación de valor de la organización y que representan herramientas
competitivas son sus capacidades fundamentales.
Se puede realizar un Análisis FODA donde veremos las fortalezas (cualquier actividad en cuya realización
se destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición) y debilidades (actividades que
la organización no realiza adecuadamente; también los recursos que requiere pero de los que carece).
* Al terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas, es decir,
estrategias que (1) aprovechen las fortalezas de la organización y las oportunidades que le ofrece el
entorno externo, (2) minimicen o protejan a la organización de las amenazas externas, o (3) corrijan sus
debilidades más importantes.
Paso 4: Formulación de estrategias

Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán son:
- CORPORATIVAS= Estrategia organizacional que determina en qué líneas de negocio opera o desea
operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Hay tres tipos de estrategias:
* Crecimiento: Estrategia corporativa utilizada cuando una organización quiere ampliar el número de
mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante su(s) línea(s) de negocio
actual(es) o poniendo en marcha otra(s) nueva(s) Las organizaciones crecen a partir de la
> Concentración. —> se enfoca en su principal línea de negocio y aumenta la cantidad de productos que
ofrece o busca atender más mercados con ella.
> Integración vertical —> si es hacia atrás, la organización se convierte en su propio proveedor,
pudiendo controlar sus insumos
—> si es hacia adelante, la organización asume el papel de su propio distribuidor y
así controlar el destino de su producción.
—-> en ambas direcciones
> Integración horizontal —> las compañías crecen combándose con sus competidores.
> Diversificación. —-> Relacionada: ocurre cuando la empresa se alía con compañías que operan en
industrias diferentes pero relacionadas.
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—> No relacionada: Se da cuando la compañía se combina con otras que pertenecen

a industrias distintas o no relacionadas.
* Estabilidad: Estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual. La empresa
se enfoca en seguir atendiendo a los mismos clientes ofreciéndoles los mismos productos o servicios, en
conservar su participación de mercado y en mantener inalteradas sus operaciones de negocio vigentes.
La organización no crece, pero tampoco se rezaga.
* Renovación: Estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño.
> Racionalización: es una estrategia de renovación de corto plazo, utilizada para solucionar problemas de
desempeño no muy complejos.
>Recuperación: Se utiliza cuando los problemas de la organización son mas serios. Se toman medidas
radicales en reducción de costos y reestructuración de las operaciones organizacionales.
Manejo de estrategias corporativas:
* Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varias líneas de negocio, los gerentes
pueden manejar el portafolio correspondiente mediante una herramienta conocida como matriz de
portafolio corporativo. Ofrecen un marco de trabajo para comprender distintas áreas de negocio y ayuda
a que los gerentes establezcan prioridades para asignar los recursos disponibles.
Matriz BCG: Herramienta estratégica que sirve de guía para las decisiones de asignación de recursos
con base en la participación de mercado (eje horizontal) y la tasa de crecimiento (eje vertical) de las
unidades estratégicas de negocio (UEN). C/ UEN se evalúa mediante un análisis FODA y luego se coloca
en una de las siguientes categorías
> Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado —> Pueden llegar a vacas
lecheras.
> Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado —> Usar lo que
recaudan en inversión, limitar las inversiones en ella misma
> Interrogaciones: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado —> Decisiones
más difíciles, vender algunos y proteger a otros.
> Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado —> Deben ser vendidos o
liquidados
- COMPETITIVAS = Estrategia organizacional que determina cómo competirá la organización en su(s)

línea(s) de negocio. Cuando una organización opera en varias líneas de negocio distintas, aquellas que son
independientes de las demás y cuentan con sus propias estrategias competitivas se denominan unidades
estratégicas de negocio (UEN).
Para desarrollar una estrategia competitiva eficaz es preciso —> Ventajas competitivas (Aquello que
distingue a una organización respecto de todas las demás; su sello distintivo):
* Calidad: Puede representar un buen mecanismo para que las organizaciones generen una ventaja
competitiva sostenible.
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* Pensamiento de diseño: Pueden solucionar cualquier problema de trabajo que pueda surgir. En la gestión
estratégica de sus empleados y gerentes puede resultar una herramienta competitiva muy poderosa.
La empresa debe ser capaz de sostener la ventaja competitiva que posee
Porter recomienda el análisis de la industria basada en el Modelo de las Cinco Fuerzas:
1) Amenaza de los nuevos competidores
2) Amenaza de los sustitutos
3) Poder de negociación de los compradores
4) Poder de negociación de los proveedores
5) Rivalidad actual
* Una vez evaluado el modelo de las cinco fuerzo efectuado un análisis FODA estarán listos para
seleccionar la estrategia competitiva apropiada:
A) Dirigidas al mercado general
> Estrategia de liderazgo en costos: Se basa en tener los costos más bajos.
> Estrategia de diferenciación: Si compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados por los
clientes.
B) Dirigida a un segmento/nicho:
> Estrategia de enfoque: Se dirige a un segmento o nicho y puede involucrar una ventaja de costo o una
ventaja de diferenciación. Los segmentos pueden estar basados en la variedad del producto, en el tipo de
clientes, en el canal de distribución o en la ubicación geográfica.
- FUNCIONALES = Estrategia utilizada por los diversos departamentos de la organización para respaldar
la estrategia competitiva.
Paso 5: Implementación de estrategias

El desempeño de la organización se verá afectado si las estrategias no se implementan de la forma
apropiada.
Paso 6: Evaluación de resultados

Tras evaluar los resultados obtenidos se puede determinar si requiere cambios y si requiere corregirlos.
En resumen:
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Necesidad de un liderazgo estratégico

Los gerentes de 1er nivel son responsables, en última instancia, de las acciones que toma y de las acciones
que emprende cada uno de los empleados de la compañía. Una de las funciones de estos gerentes, es el
liderazgo estratégico —> Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar
estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para implementar los cambios que
generarán un futuro viable y valioso para la compañía
Flexibilidad estratégica —> Capacidad para reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin
demora los recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está
funcionando
Estrategias de comercio electrónico

Los gerentes utilizan estrategias e comercio electrónico (e- business) para desarrollar una ventaja
competitiva sustentable. Los líderes de costos pueden emplearlas para reducir sus costos de muy variadas
maneras. Si la empresa sigue una estrategia de diferenciación, deberá ofrecer productos o servicios cuya
singularidad sea percibida y valorada por los clientes. Por último, en vista de que las organizaciones que
implementan una estrategia de enfoque pretenden acercarse a un mercado más acotado con productos
personalizados.
Estrategias de servicio al cliente

Estas estrategias tienen que ver con dar a los clientes lo que desean, comunicarse eficazmente con ellos y
capacitar a los empleados en términos de servicio. Los gerentes necesitan saber qué está ocurriendo con
sus clientes y averiguar qué les satisfizo y qué no en su último encuentro, desde la interacción con los
empleados hasta la experiencia con el producto o servicio real. Es necesario que los empleados estén
sujetos a una capacitación constante en materia de atención a los consumidores.
Estrategias de innovación
Los gerentes deben decidir en qué áreas aplicarán la innovación de forma más enfática. El último enfoque
estratégico de la innovación es el desarrollo de procesos. Si la organización es la primera en llevar una
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innovación de producto al mercado o en utilizar una innovación en sus procesos de trabajo, será reconocida
como pionera.
Estrategia de Océano Azul: búsqueda de oportunidades sin oposición (sacado de la clase + pp)
Es sin oposición porque ofrece un producto o servicio único, no hay competencia. Crea y desarrolla una
nueva demanda para sus productos/servicios. Estrategias de diferenciación y bajo costo
Según ficha técnica

GESTIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1 —> La definición del fin
El fin, siempre dentro del marco y los límites de la Legitimidad que deben tener todas las acciones humanas,
es lo que da sentido a todo lo que hacemos en nuestras vidas privadas, en nuestros grupos, y en las
empresas en todos sus niveles.
Se debe tener en claro el Fin para poder alinear nuestras acciones y adaptarlas a todos los cambios que
suceden. Y a la vez, hay que evitar confundir las tareas con el FIN y definir fines que estén fuera del
ámbito de las responsabilidades o
posibilidades de acción que tenemos. Individual
- A nivel empresa: Se pueden Análisis Grupal

por Actores
clasificar según su fin general en: Etapa de Creación
Organización
* Empresas socioculturales Acción Los términos “Organización» y «Empresa» son usados muchas
veces como sinónimos, aquí entenderemos por Empresa todo
* Empresas politicas Proyecto
Emprendimiento, y por Organización los Emprendimientos que
requieren acciones mas complejas que las individuales o grupales.
* Empresas económicas Emprendimiento

En el análisis por finalidad diferenciaremos como un cuarto grupo
* Organismos del Estado
/ Empresa
los Entes y Servicios Públicos por sus características específicas.
A la vez hay fines específicos que

Etapa de Concreción
Sociocultural
Análisis
pueden estar sujetos a revisión y ser
Política
por Finalidad
redefinidos según la evolución del
Económica
contexto.
- A nivel sector o posición
Su fin es impactar realmente en la organización resolviendo ese problema o aprovechando la oportunidad del
mejor modo y con el mayor valor agregado y al menor costo posible. . Un sector o posición ve su
efectividad en la gestión del “cliente” interno o externo donde impacta y si su nivel de costos para lograr ese
impacto es el menor posible.
Marco de Legitimidad
FIN de la Organización
TAREAS
Tareas Efectividad
Tercero
Externo FIN de un Sector
(Contratista) o Posición:
Impactar en el Ideal: 1
¿Quién aporta más persona
problema u
valor agregado?
oportunidad con
el mayor valor Problema
agregado u Oportunidad
no solucionable
por los que ya están
21 Sector
de 66 (por falta de tiempo o
(Posición) TAREAS incapacidad)
Interno

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- A nivel práctico
El fin no debe pensarse y escribirse en forma de acciones sino de resultados o impactos a lograr. Todo
responsable de sector o posición debe tener claro sus ventajas (valor agregado) con relación a un
proveedor o servicio externo que podría reemplazarlo.
Paso 2: Lectura del contexto y la situación

Tener una lectura e información lo mas exhaustiva y posible del contexto y la situación. Se debe:
1) Conocer la agenda de la empresa: Conocer las expectativas de su Directorio, accionistas o roles
análogos.
2) Recopilar toda la información interna de la empresa y /o del sector o posición necesaria para poder
definir el Plan de Trabajo
3) Recopilar toda la información del contexto externo de la empresa y/o del sector o posición necesarias
para poder definir el plan de trabajo
4) Investigar y tener parámetros externos de referencia para la gestión: tomar como referencia para
comparar, valorar y enriquecer su gestión.
5) Prever los principales escenarios que pueden afectar la gestión futura
6) Tener una visión sintética y global consolidad de todo el contexto y la situación. La Matriz FODA es
una forma práctica de hacer esto agrupando en cuatro bloques la información: Amenazas y
Oportunidades del Contexto Externo; Debilidades y Fortalezas del Contexto Interno de la Empresa,
Sector, o Posición
La Priorización del contexto externo requiere evaluar sus tendencias según la probabilidad de
ocurrencia (alta, media, baja); el momento de la ocurrencia (corto, mediano, largo plazo); y el nivel de
impacto de la ocurrencia (grande, medio, bajo).
La Priorización del contexto interno requiere evaluar sus rasgos según su posibilidad de cambio (alta,
media, baja), y nivel de impacto en la gestión (grande, medio, bajo.
Cada uno de los cuadrantes del FODA requerirá luego diferentes Planes Estratégicos:
⋅En el Contexto externo: Con las Oportunidades viendo cómo explotarlas y expandirlas, y con las
Amenazas viendo cómo evitarlas y contrarrestarlas.
⋅En el Contexto interno: con las Fortalezas viendo cómo reforzarlas y construir a partir de ellas, y con las
Debilidades viendo cómo reducirlas o remediarlas.
7) Posicionarse frente al contexto

- Ver la posibilidad de influir productivamente sobre el contexto (Lobby)
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- Ver las formas de alinearnos con el contexto. Aceptación del contexto

- Redefinir nuestro Fin si vemos que no es posible alcanzarlo en el actual contexto
Paso 3: Definición del Plan

Una gestión estratégica efectiva tiene como resultado un plan estratégico asumido como el más válido
posible para alcanzar en el actual contexto y situación el fin de la organización
Se ha construido un plan estratégico en base a 7 preguntas, está metodología es de las “7S”
1- Estructura: se deben definir cuáles son los objetivos 2.

1. Finalidad (Misión) C
donde debe “focalizarse” la gestión en este contexto o
n
para maximizar el logro del FIN de la organización, • Nivel Empresa
• Nivel Sector
t
• Nivel posición 3. Plan Estratégico (Visión) x
sector o posición. Técnica de las “7 s”
t
o
2- Valores compartidos de gestión/ Cultura (Share) Directrices Básicas
1. (Estrategia) Focos de la Gestión
Son los criterios clave donde debe apuntar la gestión

2. Valores Compartidos (share) de Gestión
G.E
G.E Parte Interna Hard Parte Interna Soft
G.O
para garantizar su efectividad en un contexto G.O G.O
3. Estructura:
organización y
6. Skills: habilidades
y conocimientos
tecnología 7. Estilo de gestión
determinado. La consistencia de valores compartidos de G.O 4. Procesos y sistemas
5. Personal (Staff):
y conducción.
cantidad y perfil Base

gestión de una organización y la implementación de
acciones coherentes con los mismos en la vida real
constante en el tiempo —> Cultura
Estilo de gestión y conducción : Este análisis implica ver si en el macro de los valores y cultura de gestión,
es necesario el desarrollo de nuevas actitudes o formas de comportamiento en el personal o los mandos a
nivel general de toda la empresa o de algunos sectores
3.- Estructura: La definición de la Estructura de soporte que debe tener la gestión debe hacerse desde dos
dimensiones: la estructura organizativa y la tecnológica.
* Organización —> Es la forma en que se asignan las personas según los procesos y tareas definidas, y
se determina el esquema de autoridad con los niveles de firma y poder de decisión.
* Tecnología —> Es la infraestructura técnica específica (sustantiva) de la gestión de la Empresa, sector
o posición, y/o de la tecnología informática sobre la que se realiza.
4- Los sistemas, procesos e información: Se entienden los procesos en los que se articula la gestión (con o
sin base de automatización e informática), y los sistemas informativos que permiten su control.
* Procesos Ver si los procesos actuales dan soporte adecuado a la gestión. Se debe hacer un mapa de los
procesos del Sector (incluir procesos internos y conexiones con proveedores y clientes), luego analizarlo
y ver si hay procesos que requieran revisión, problemas de integración, si falta algún proceso para poder
garantizar la efectividad de la gestión. O si hay algún proceso superfluo o innecesario que deba
suprimirse.
* Información: Ver si se cuenta con adecuada información, con una visión histórica en el tiempo y de fácil
acceso para el seguimiento y control de los procesos.
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5 - Staff (Personal): Implica pensar el personal necesario para la gestión en dos aspectos:
* Cantidad de personas (Head Count): Ya sea por nivel, sector o tarea. Debe ser la menor cantidad
suficiente para alcanzar con los objetivos de la gestión. En una revisión puede que se requiera un
incremento o disminución del mismo.
* Perfil de base necesario para la cobertura de c/posición y conjunto de posiciones: Son las
capacidades y competencias ya desarrolladas que debe tener una persona para poder responder a las
exigencias actuales del puesto a ocupar. y/o adquirir.
Se debe seguir un criterio de “stock y flujo” en el cual se debe dar soporte y contención al “stock” de
personal actual de modo de compensar su falta de competencias adecuadas, y tomar nuevo “flujo” de
personal con el perfil necesario ahora
6 - Skills / Competencias (conocimientos y habilidades): implica revisar si hay nuevos conocimientos o
habilidades (“competencias”) necesarios para alguna persona en corto, mediano o largo plazo.. Esto debe
complementarse con la formación para cubrir esta necesidad en el marco de recursos virtuales actuales de
aprendizaje, focalizando en su rol como facilitadora de recursos para autoaprendizaje
7- Estilo de trabajo y conducción (actitudes): Este análisis implica ver si en el marco de los valores y
cultura de gestión, es necesario el desarrollo de nuevas actitudes o formas de comportamiento en el
personal o los mandos a nivel general de toda la empresa o de algunos sectores. Se da
- A nivel del personal en general
- A nivel del personal con mando
UNIDAD III: LOS EMPRENDIMIENTO Y LA

ADMINISTRACIÓN AYER Y HOY
TURBULENCIA GENERACIONAL
Las distintas generaciones presentan una personalidad generacional, que radica en diferencias profundas de
la forma de pensar. Distintas actitudes, valores y estilos
Tradicionalistas (1900 - 1945)

Inmigrantes digitales
Estaba influenciados por patriotas, héroes, divas. Viven eventos como las guerras mundiales y la gran
depresión. Por primera vez hay una proyección internacional.
La tecnologia de la epoca es la radio y el cine
Sus valores son: aprender a vivir con poca, el ahorro, patriotismo, trabajar duro, fe en las instituciones
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Management: Se puede observar cadena de mando (modelo militar) Tienden a valorar el sacrificio, hay
conformismo y respeto por la autoridad. Creen en la lógica. Piensan que el retiro es una compensación y lo
esperan ansiosamente.
Baby boomers (1945- 1964)

Hay una explosión demografica. Se generan cambios en todos los sectores de actividad. Tienen como
referentes a personas de gran influencia o ideología. Se encuentran con una economía postguerra en
contexto de construcción, optimismo y abundancia de puestos de trabajo. Hay altos niveles de educación.
La tecnología: productos de consumo, TV, publicidades
Management: Es una generación que busca competir y generar cambios. Busca liderar. Sienten que pueden
ganar dinero y triunfar. Buscan poder y participación. Buscan el equilibrio entre la vida personal y laboral.
Creen que su retiro no sucederá, desean ser productivos.
Generación X (1964- 1980)

Son escépticos e incomprendidos. Se observa cambios sociales, triplica la tasa de divorcio. Se pierde la
confianza en las instituciones y personas. Tienen más fe en si mismos que en otros. Aparecen la violencia,
SIDA, drogas y destrucción del medio ambiente.
Tecnologia: TV 24 hs, cable, videogames, computadora
Management: Cambian buscando lo que prefieren (rotación), desconfían de las promesas. Son
independientes y autónomos. Buscan calidad de vida. Autodesarrollo. Negociación de sueldos
Generación Y (1980- 2001)

Nativos digitales
Son incomprendidos y pragmáticos. Se denominan ciudadanos del mundo. Son optimistas. Crecieron
participando de las decisiones familiares. Valoran la diversidad y son respetuosos con las diferencias.
Tecnologia: Internet, telefonos celulares .
Management: Buscan contexto laboral con diversidad, un espacio para participar. Quieren autonomía y
poder de decisión. Justicia y solidaridad. Formar parte de un ambiente de colaboración. Desean vivir como
ellos deseen.
Generación Z (2001- 2010)

Nativos digitales
Desde su niñez ya existía internet y el auge de las tecnologías de información. No presentan rechazo a la
tecnología y comienzan a aparecer adictos a internet o a los juegos.
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Módulo historia Cap 1
MODELOS DE LA ADMINISTRACION
Adam Smith
Señala que se producirán ventajas económicas (tanto para la empresa como para la sociedad) si se realiza
la división (o especialización) del trabajo —> la fragmentación de las labores en tareas simples y
repetitivas. Aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador y hacia evitar
la perdida de tiempo necesario para cambiar de tarea.
Revolución industrial
A finales de S. XVIII, cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las maquinas ocurrió la
revolución industrial que marco un hito al permitir que resultaran mas económico producir bienes en fabricas
que en lugar de hacerlo en el entorno domestico.. Aparece el rol del gerente, para poder dirigir las
organizaciones.
MODELO CLÁSICO
Hacían hincapié en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo
más eficientes posible.
Presenta dos teorias principales:
- Administración cientifica (Taylor): Enfoque administrativo que involucra el uso del método científico
para determinar la “mejor manera” de realizar un trabajo
Taylor definió directrices para mejorar la eficiencia en materia de producción:
1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un individuo
para reemplazar el antiguo método empírico.
2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y desarrollarlos.
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3. Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado
de acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado para dicho propósito.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los

trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que
los trabajadores.
Uso en la actualidad: Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben ser
realizadas, emplean el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, y cuando
diseñan sistemas de incentivos con base en la producción, utilizan los principios de la administración
científica.
- Administración general (Fayol): Es un modelo administrativo que se enfoca en describir lo que

hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa..
Desarrollo principios de administración —> Reglas administrativas fundamentales que podrían
aplicarse en todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las escuelas:
1. División del trabajo. La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más
eficientes.
2 Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les concede ese privilegio.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único.
5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción que guíe a
los gerentes y a los trabajadores.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier
empleado o grupo de empleados en particular no deben tener preeminencia respecto de los intereses de
la organización en su conjunto.
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios.
8..Centralización. Este término se refiere al grado en el que los subordinados se involucran en la toma
de decisiones.
9. Jerarquía. Se trata de la línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más
bajos del escalafón.
10. Orden. Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento exacto.
11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12.Estabilidad de los puestos de trabajo. La administración debe realizar una planeación ordenada
del personal, y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica, deben ejercer
altos niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo. Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la org.
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Estructuralista o burocracia Weber incorporo el termino burocracia —> Forma de organización

caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados
y relaciones impersonales. Burocracia —> normatizado. Posee un enfoque más generalista, donde le da
impersonalidad a los cargos, formado por las mejores personas para ocupar esos puestos. A su vez, habla
de tareas y rutinas dentro de las áreas de departamentos. Los puestos no están monopolizados, no son de
por vida.
MODELO CONDUCTUAL
Se analiza las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo = Comportamiento
organizacional (CO).
• La aportación más importante son los estudios de Hawthorne = Serie de investigaciones realizadas
durante las décadas de 1920 y 1930, que dio lugar al surgimiento de nuevos conceptos sobre el
comportamiento individual y grupal
La intención era examinar el efecto que tenían varios niveles de iluminación ambiental en la productividad
laboral. No pudieron determinar que era lo que tenia incidencia en la productividad grupal.
• Luego Elton Mayo, realizó otro estudio donde concluyeron que las normas sociales o grupales
constituían determinantes clave del comportamiento laboral individual y que la retribución económica
influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares del grupo y las actitudes de sus
miembros. Lo que sí es importante es que fomentaron el interés en el comportamiento humano dentro de
las organizaciones.
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• Fallet, ve al individuo como miembro de grupo, como parte de la organizaciones Habla de sistemas
sociales (no formales) conformado por individuos que tienen necesidades. Y este sistema se relaciona
con el sistema abierto que es la organización y con su contexto. —> Etica grupal
• Herbert Simon: Teoria de las decisiones —> La organización es un sistema de decisiones en el que c/
persona participa de manera consciente y racional, eligiendo y decidiendo entre alternativas de acuerdo
con su personalidad, sus motivaciones y sus actitudes.
MODELO CUANTITATIVO (Ciencias de la administración)

Uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Evolucionó a partir de las
soluciones matemáticas y estadísticas que se desarrollaron para enfrentar problemas militares durante la
Segunda Guerra Mundial.
Involucra la aplicación de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información, simulaciones por
computadora y otras técnicas cuantitativas para administrar las actividades. Se aplican tanto en la toma de
decisiones gerencial y en la administración de la calidad total = Filosofía administrativa cuyos ejes son
la mejora continua y la sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del cliente
1) Intenso enfoque en el cliente: hace referencia tanto a los entes ajenos a la organización que compran
sus productos y servicios, como a los clientes internos que interactúan en ella y dan servicio a otros
integrantes de la empresa.
2) Interes en la mejora continua
3) Enfoque en los procesos: se enfoca en los procesos de trabajo, mientras la calidad de los bienes y
servicios mejora de manera continua.
4) Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización: se refiere al producto final, a los
mecanismos que utiliza la empresa para hacer las entregas, a cuán expedita es para responder las
quejas, a la cortesía con que se contestan las llamadas telefónicas, etc.
5) Uso de medidas precisas : emplea técnicas estadísticas para medir todas las variables de importancia
en las operaciones de la organización. Los resultados se contrastan con normas para identificar
problemas, llegar hasta su raíz y erradicar las causas.
6) Empoderamiento de los empleados involucra a las personas que participan en el proceso de mejora.. Se
utilizan mucho los equipos de trabajo, como vehículos de empoderamiento para encontrar problemas y
solucionarlos.
MODELO CONTEMPORANEO
Comenzaron a tomar en cuenta lo que ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización.
Existen dos modelos:
- Modelo sistemático: Reconoce que mientras los gerentes coordinan las actividades laborales que se
llevan a cabo en las distintas partes de la organización, se aseguran de que todas esas partes trabajen
en conjunto para poder lograr los objetivos de la empresa.. Además, implica que las decisiones tomadas
por un área organizacional y las acciones que se pongan en práctica en ella terminarán por perjudicar a
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otras áreas. Por último, reconoce que las organizaciones no son autosuficientes. Dependen de su
entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción.
- Modelo de contingencia: Modelo administrativo que reconoce las diferencias que existen entre
organizaciones, lo cual implica que cada una de ellas enfrenta situaciones (contingencias) distintas y
requiere formas de administración específicas. Se trata de un método intuitivamente lógico, ya que las
organizaciones y hasta las unidades dentro de una misma organización son distintas entre sí: difieren en
cuanto a su tamaño, sus objetivos, sus actividades laborales, etc.
Existen 4 variables bien conocidas:
* Tamaño de la organización. A medida que la empresa crece, también lo hacen los problemas de
coordinación.
* Tecnologías rutinarias. Las tecnologías rutinarias demandan estructuras organizacionales, estilos de
liderazgo y sistemas de control distintos de los que son necesarios cuando se utilizan tecnologías a la
medida o no rutinarias.
* Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre provocado por los cambios del entorno influye en
el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible podría ser totalmente
inapropiado en un entorno impredecible y caracterizado por una rápida transformación.
* Diferencias individuales. Las personas son distintas entre sí en términos de su deseo
de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias
individuales resultan particularmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación,
estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.
Los distintos modelos pueden seguir uno de dos enfoques:

Enfoque formal: estudia la estructura de la organización sin tener en cuenta a las personas que la
componen
Enfoque informal: las personas como miembro de grupo
Tener en cuenta que las escuelas de administración son evolutivas. Ninguna escuela cancela a la anterior.
Clase —> Enfoques contemporáneos

Teoria de los sistemas
Una organización es un sistema compuesto por unidades y subsistimos que interactúan en forma
permanente y son mutuamente dependientes
Es necesario para que de manera integrada y coordinadas conformen este gran sistema
Hay 4
1- Subsistema de Tecnologia y procesos: Tareas, maquinas. Procesos aplicados a través de la tecnología
2 - Subsistema administrativo y de estructuras: organización formal, departamentos, reglas , distribución
interna del poder, relaciones de dependencia, procedimientos de control.
3- Subsistema personal: los individuos + sus características personales
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4- Subsistema informal: no todo lo que se da en las organizaciones tiene que ver con un sistema formal, si
no que tiene que ver con las relaciones interpersonales de los individuos
Enfoque de contingencia
No hay una unica escuela/solucion
No existen principios de administración que puedan ser aplicados, según ciertos parámetros de criterio, en
todo tipo de situaciones.
La esencia del enfoque radica en evitar el enunciado de soluciones estandarizadas-
Depende del tamaño , del dinamismo del entorno, de la capacitación de las personas —> mayor diversidad
en las soluciones.
- No existe una mejor solución para todas las organizaciones

- Organizaciones jerárquicas y con estructuras rígidas son efectivas en ambientes con un aceptable nivel
de estabilidad y certidumbre.
- Organizaciones que presentan variables permanentes de las condiciones comerciales, donde los
adelantos tecnolgocios son rápidos y complejos poseen tipos de organizaciones menos piramidales y
flexibles y con capacidad de dar rápida respuesta a los problemas que el contexto plantea. Mayor
complejidad horizontal, trabajo en equipos interdisciplinarios.
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

- Definen el conocimiento como una combinación de valores, experiencia estructurada e información
originada y aplicada en la mente de las personas que pueden arraigarse en las rutinas, procesos,
prácticas y normas institucionales para la adquisición e incorporación de nuevas experiencias en las
organizaciones.
- Es considerado una fuente de ventaja competitiva
- Se origina una nueva economía fundamentada en el conocimiento y así lograr la optimización de los
procesos organizacionales, herramientas, productos y servicios e incrementar la productividad. —> Un
requisito indispensable para lograr tal propósito, consiste en contar con trabajadores que dominen
diversas habilidades, incluida la de realizar procesos de reingeniería en sus puestos de trabajo, a partir
del conocimiento acumulado y su adecuada expresión
- Gestión del conocimiento es la capacidad de administrar eficazmente los flujos de conocimiento al
interior de la organización para garantizar su acceso y reutilización permanente, con lo cual se estimula
la innovación, la mejora de los procesos de toma de decisiones y la generación de nuevos conocimientos.
- El conocimiento es almacenable, siendo posible interiorizarlo de una manera física o psíquica y
transmitirlo por diferentes medios de manera fluida en la comunicación establecida por las personas que
conforman una organización.
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- Distinción entre dos tipos de conocimiento:

* Tácito, es interno y propiedad de cada persona, constituido por modelos mentales, creencias y
perspectivas que la persona no puede expresar con facilidad, lo que hace difícil su formalización y
comunicación; se adquieren a través de los valores, emociones individuales y experiencias personales.
* Explícito: conocimiento factible de ser estructurado almacenado y transferido a través del lenguaje
formal con la ayuda de las tecnologías de información y comunicación.
- Etapas de desarrollo:
* Socialización: Sirve para transferir conocimiento tácito adquirido. Involucra el reconocimiento y
aceptación de las creencias, modelos mentales y emociones de
los demás —> empatía entre interlocutores.
* Exteriorización: Representación explicita del conocimiento. Es
el primer paso para transformar el conocimiento tácito en
explícito. Creación de metáforas.
* Combinación: Transformación de nuevos conocimientos
explícitos obtenidos a partir de conocimientos explícitos ya
existentes. Ejemplo: juntas, conversaciones, correos
electrónicos.
* Internalización: Es la transformación de conocimiento explícito a tácito. Interviene el aprendizaje.
Pueden convertir ese conocimiento en algo interno y propio de ellas
- Aprendizaje organizacional: considerado como la capacidad que tienen las organizaciones de generar
nuevo conocimiento a partir de la creación, organización y procesamiento de la información, con lo cual
se configura una cultura generadora de nuevas capacidades, productos y servicios orientados a la mejora
de los procesos.
- la organización que aprende o “learning organization” para referirse a las compañías que crean y
recrean su futuro con base en el conocimiento, logrando su transformación en respuesta a las
necesidades de los individuos y colectivos que las integran (clientes, grupos sociales y proveedores,
entre otros). Su objetivo consiste en gestionar el cambio para obtener una ventaja competitiva en un
mercado cada vez más global, a través del aprendizaje permanente que potencie y facilite el desarrollo de
las competencias de cada uno de los miembros de la organización. El conocimiento debe traspasar la
frontera de la individualidad
- Competencias: Incluye habilidades de pensamiento (razonamiento lógico y analítico, solución de
problemas, curiosidad intelectual), habilidades de comunicación efectiva, trabajo en equipo, y capacidades
para identificar, acceder y gestionar el conocimiento y la información, la creatividad y el rigor intelectual;
sin desconocer valores como la ética práctica (deontología profesional), persistencia, tolerancia e
integridad. Las competencias son un medio valioso para alcanzar objetivos y metas trazadas por la
organización en su misión y visión.
- Capital intelectual: Se relaciona con los recursos intangibles y las capacidades de carácter estratégico
que posee y controla una organización, constituyéndose en fuente de ventaja competitiva sostenible y
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apropiable. Dentro de los recursos intangibles tenemos: el capital humano (conjunto de competencias
(talento individual) de los empleados o conocimiento que poseen las personas a través de su educación y
experiencia, puestas al servicio de la organización) , el capital relacional (conocimiento generado a
partir de las relaciones que establece la organización con su entorno) y el capital organizativo/
estructural (conocimiento que procede de la misma organización, siendo elementos constitutivos del
mismo la tecnología, los sistemas administrativos, la estructura y la cultura organizacional, entre otros).
En clase:
Gestión del conocimiento
Buscar las herramientas para que el conocimiento circule a través de la organización.
Es la creación de las condiciones internas que favorezcan todos los procesos relacionados con el
conocimiento: su creación, su codificación, transmisión, aplicación y reutilización.
- Crear el conocimiento
- Captar el conocimiento del entorno
- Compartir el conocimiento
- Mantener el conocimiento —> Reutilizar —> Creación de base de datos
- Depurar el conocimiento
“Convertir el talento individual en inteligencia colectiva” Convertir el yo en nosotros ( se relaciona con

pensamiento wiki)
Componentes del conocimiento:
- Experiencia, verdad práctica, complejidad, criterio, reglas empíricas, valores y creencias.
Conocimiento tacito: es el conformado por los saberes difíciles de codificar y trasmitir y al resto de la
organizaciones: Actitudes, habilidades personales, experiencias, valores e ideales.
Conocimiento explicito: Es el saber codificado y compartido, toda la información utilizada dentro de la
organización.
Proceso de creación de conocimiento (Nonaka)

Condiciones facilitadores:
- Intencionalidad: tiene que ver con la intención y el propósito. Se relaciona con la visión. Orientada a la
acción, es decir ocurre cuando las personas buscan alcanzar algo quedes importe profundamente.
- Caos-fluctuación: a veces, es necesario introducir caos para generar nuevas estructuras de interacción
entre las personas y sus medios. Desestructuración.
- Autonomía: una organización autónoma aumenta la probabilidad de adquirir, relacionar o interpretar
información. Descentralizada.
- Redundancia: Se repite y por eso el conocimiento es importante dentro de esa organización
- Variedad: Poder recurrir a una variedad de fuentes para poder resolver un problema a través de otras
perspectivas y hace que la generación de conocimiento más abarcativa.
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Propuestas teoricas:
- Socialización: es el proceso de adquirir el conocimiento tácito a través de compartir experiencias por
medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones.
- Combinación: es el proceso de crear conocimiento al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto
numero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos y se
puede categorizar confrontar y clasificar para formar bases de datos con el fin de producir conocimiento
explícito. (Variedad)
- Interiorización: Transforma el conocimiento explicito en conocimiento tácito por medio del análisis de
experiencias adquiridas en la puesta en practica de los nuevos conocimientos, que se incorporan como
modelos mentales compartidos o practicas de trabajo.
- Exteriorización:es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos. A partir de mi
experiencia, valoraciones personales voy a explicarte un concepto.
Reto primero: Transformarse en una organización inteligente (OI)

Es una organización flexible, con reducida jerarquía, con espacios de colaboración y multidisciplinarios. Las
personas poseen formación para poder flexibilizar y cambiar sus funciones.
Reto segundo: Generar capacidade de OI
Generar conductas que deben ser desarrolladas tanto en las personas como en las organizaciones para
adaptarse a las necesidades del nuevo milenio—> generación colectiva de nuevos conocimientos, trabajo en
red y en equipo, pensamiento wiki.
Reto tercero: Aplicar dispositivos para la GC y la colaboración
Ecología del conocimiento (EC): a través de las interacciones dentro de la organización las personas
intercambian saberes, valoraciones etc. generando una verdadera red de conocimiento. El conocimiento esta
en las personas, en las comunidades y en las instituciones. La fuente de valor del conocimiento es su uso
(know how) antes de su simple posesión, por lo que se debe promover la aplicación y el uso del
conocimiento. Favorece la construcción del mapa de conocimiento de la OI.
Comunidad de practica: Grupo de personas que comparten una pasión, un conocimiento especifico
dentro de la organización. Siguen tres dimensiones: compromiso mutuo, una empresa compartida y
repertorio compartido.
Herramientas: comunidades de práctica o foros de colaboración, manual de procedimiento.
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Clase —> Management

Management
Conjunto de personas organizadas para cumplir objetivos eficientemente: Finalidad + definición de roles y
distribución de tareas + división de la autoridad y del poder formal + sistema de comunicación y
coordinación + criterios de evaluación y control de resultados.
En management 1.0 se habla de las escuelas clásicas y modernas. Representado por un mundo de
organizaciones que son administradas mediante la ejecución eficiente de operaciones que llevan a la
maximización de utilidades. El principal objetivo esta puesto en la productividad y eficiencia muy útil para
un mundo estable sin cambios continuos persistentes. Se habla de eficiencia, escala, burocracia,
estructura jerárquica, objetivos en cascada, definiciones precisas de roles, elaboración de reglas y
procedimientos, coordinación, estandarización, especialización, control, planificación e intereses del
accionista. El Managment 1.0 no nos ayuda a resolver problemas actuales (a partir de 1950)
Management 2.0
El impacto de las nuevas tecnologías de información (TIC) y producción, las nuevas fuentes energetivas, la
revalorización del humano, la creciente preocupación por el desarrollo sustentable y cuidado ambiental, el
auge de la globalización y el surgimiento de las redes están definiendo un nuevo mundo de negocios donde
el dinamismo, la heterogeneidad y la complejidad del entorno determinan que la innovación constante y la
dirección de la evolución de las organizaciones prevalezcan por sobre la eficiencia, liderazgo, jerarquía,
planificación y control a la hora de conseguir rendimientos empresariales superiores al promedio.
Las empresas altamente expuestas a estas novedades del entorno requieren nuevos modelos
administrativos yp or sobre todo un nuevo paradigma que algunos autores denominan Management 2.0 o
Management en red.
Dif con management 1.0, este es:

Supuestos del nuevo paradigma:
Problemas principales para las organizaciones:
- Cambios acelerados tecnológicos en el entorno —> evitar que las empresas pierdan el foco y la
eficiencia y que sean altamente adaptables.
- Innovación —> predomina la creación destructiva, como mantener los beneficios y relevancia de su
empresa.
- Emprendedores—> como brindarles talento, imaginación y pasión . Empresas Start ups
- Accionistas —> costos ocultos de la industrialización se tornan evidentes, como los gerentes deben
cumplir sus responsabilidad con los stakeholders.
* Hay una instasifacion del status quo —> necesito nuevas maneras de resolución de conflicto, necesito
visión más amplia.
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* Coraje para apuntar alto —> mas conectados con las redes, con la globalización. Los grandes
compromisos comienzan con grandes aspiraciones y con la búsqueda de nuevas formas radicales para
movilizar y organizar las capacidades humanas.
Algunos postulados del Management 2.0:

• Asegurar que el trabajo de los gerentes sirva a propósitos y elevados y nobles.
• Incluir el contorno a las organizaciones—> las ideas de comunidad y ciudadania en los sistemas
administrativos.
• Reconstrurir los pilares filosóficos del Management.
• Eliminar las patologías de la jerarquía formal —> eliminar o reemplazarlas las cadenas largas de mango,
mayor complejidad horizontal pero menor en verticalidad.
• Reducir el miedo e incrementar la confianza —> que todos tengan voz en las organizaciones
• Reinventar los medios de control —> no autoridad de derecho divino si no de un control a través de
control de desempeño, de fijar objetivos de manera conjunta jefes y subordinados —> más democracia
• Expandir y aprovechar la diversidad
• Reinventar la estrategia como un proceso emergente
• Desestructurar y desagregar la organización —> no tan formal no tan rigida
• Reducir dramáticamente la fuerza del pasado
• Compartir el trabajo de establecer la dirección
• Desarrollar medidas de performance holisticas
• Crear una democracia de información
• Dar poder a los renegados y desarmar a los reaccionarios
• Expandir el alcance de la autonomía de los empleados —> empoderamiento de los empleados dentro de
las organizaciones, con capacidad, información y herramientas suficientes para resolver problemas
• Crear mercado internos para ideas, talento y recursos
• Despolitizar el proceso de tomas de decisiones
• Optimizar mejor los Trade -offs (gannacias en corto plazo vs crecimiento a largo plazo, competencia vs
colaboración, disciplina vs libertad, éxito individual vs éxito grupal, estructura vs emergencia)
• Dar mayor rienda suelta a la imaginación humana
• Posibilitar comunidades de pasión
• Rediseñar el management para un mundo abierto
• Humanizar el lenguaje y la practica de los negocios
• Reciclar las mentes de los Managers
• Redefinir el trabajo del liderazgo —> El líder va ser una persona que guía a los demás, pero que exista un
equilibrio entre los individuos individuales y los empresariales.
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Las empresas deberán ser responsables de:

• Crear una democracia de ideas
• Amplificar la imaginación humana
• Relocalizar los recursos en forma dinámica
• Reunir sabiduría colectiva
• Minimizar el poder, los viejos modelos mentales
• Dar a cada uno la posibilidad
Y principalmente:
- Acelerar dramaticamente el ritmo de la renovación estratégica tanto en organizaciones grandes como
pequeñas.
- Hacer de la innovación en trabajo cotidiano de todos y cada uno de los miembros de la organización
- Crear un ambiente de trabajo que comprometa y que inspire a los empleados a dar lo mejor de si
mismos.
Comparación entra Management Clásico - Moderno - 2.0
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Pensamiento Wiki: Colaboraciones, no hay secretos. El sistema nos permite gestionar conocimiento y que
este se distribuya.
Clase + Nota sobre Neuromanagement.
Mapa mental
Neurociencias —> Ayudan a facilitar a los lideres para la resolución de problemas modernos.
Neurociencias —> Permiten analizar los
mecanismos físicos cerebrales que explican mas
eficientemente nuestras elecciones entre una decisión
y otra, entre un camino y otro. Ha demostrado que
existen procesos cerebrales ultrarrápidos que
determinan la toma de decisiones.
Neuromanagement —> Aplicación de
neurociencias cognitivas al gerenciamiento y la
conducción de organizaciones.
Se focaliza en:
- Los procesos neurológicos vinculados con la toma de
decisiones
- El desarrollo de inteligencia individual y organizacional
(inteligencia de equipos)
- La planificación y gestión de personas (selección, formación,
interacción grupal y liderazgo)
Beneficios:
* Potencia desarrollo de habilidades de liderazgo
* Aumenta capacidad para tomar decisiones eficaces
* Disminuye el riesgo de no elegir a las personas adecuadas
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* Enriquece métodos para el desarrollo de creatividad (pensamientos nuevos, tiene que ver con lo
abstracto)
* La investigación y la creación de nuevos productos y servicios adquieren nuevas dimensiones.
Neuroplanning
Preparar el cerebro e quienes tienen a su cargo las actividades relevantes de liderazgo y gestión para que
puedan operar a una velocidad acorde con la velocidad del cambio.
Es una disciplina que promueve el pensamiento independiente, consciente, meta consciente, analítico e
intuitivo.
Hoy es posible que el escenario más probable que no ocurra y es posible de que el escenario improbable
ocurra.
Evitar memorización de las respuestas —> pensamiento lateral.
Planificación por escenarios no excelentes:
- Método de “supuestos/ if” —> Radica en el entrenamiento cerebral del directivo, de su equipo y de la
organizaciones para responder instantáneamente ante las distintas situaciones posibles, si …
En el cerebro gerencial ubicamos dos plataformas de planeamiento y toma de decisiones:

* Tablero de comando cerebral operativo: a corto plazo, detallado y especifico
* Tablero de comando estratégico: más abarcativo y general.
La densidad de atención es la cantidad de atención que se le presta a una experiencia mental durante un
lapso de tiempo. —> Momentos de entendimiento y densidad de atención en los equipos de trabajo.
Neuroplasticidad = Fenómeno mediante el cual el aprendizaje y la experiencia modifican continuamente el

cerebro en forma temporal o permanente.
Representamos el mundo a través de nuestras percepciones
- La que surge de la experiencia externa
- La que surge de representaciones internas
¿Que es la inteligencia? La inteligencia es una función activa de la mente, puede desarrollarse y
potenciarse.
Inteligencias múltiples: mas herramientas que acompañan
- Visual - Especial
- Logico - matematica
- Linguistica
- Corporal - Kinestésica.
- Musical
- Intrapersonal
- Naturalista
- Espiritual.
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- Emocional
- Social
- Creativa: Asombro —> Motivación —> Coraje Intelectual —> Relajación
UNIDAD IV: EL PROCESO DE DIRECCIÒN, MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
Cap. 17 - Robbins. Pag 504 - 509

¿Qué es la motivación?
Son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona
para alcanzar un objetivo
- Energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. La persona se esfuerza y trabaja
arduamente.
- Dirección: canalizar el esfuerzo para que beneficie a la organización.
- Persistencia: que persistan en su esfuerzo para lograr esas metas.
Teorias tempranas de la motivación

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Plantea que las necesidades humanas (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización)
conforman una jerarquía. N
- Necesidades fisiológicas: Necesidades que tiene una persona, como alimentarse, ingerir líquidos,
contar con un refugio, sentirse sexualmente satisfecha, y otras necesidades corporales
- Necesidades de seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad y protección contra
daños físicos y emocionales, así como la seguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo
satisfechas.
- Necesidades sociales: Necesidades que tiene una persona de afecto, pertenencia, aceptación y
amistad.
- Necesidades de estima: Necesidades que tiene una persona de factores internos como el respeto a sí
misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
- Necesidades de autorrealización: Necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su
potencial y satisfacción personales; es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de ser.
Los individuos ascienden un nivel a la vez en la jerarquía de necesidades —> C/nivel se debe satisfacer de
forma sustancial antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante.
Si la necesidad se satisface de manera sustancial el individuo ya no estará motivado a satisfacerla.
Teoria de X e Y de McGregor
Basado en la naturaleza humana
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- Teoria X: Es una visión negativa de las personas, que supone que a los empleados les disgusta el
trabajo, tienen pocas ambiciones, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser obligados a
trabajar (controlados de cerca).
- Teoria Y: Es una visión positiva, que supone que a los empleados les gusta el trabajo, buscan y aceptan
responsabilidades, son creativos y pueden dirigirse a sí mismos.
Teoria de los dos factores (o de la motivación e higiene) de Herzberg

Teoría de la motivación que relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y la motivación,
mientras que asocia factores extrínsecos con la insatisfacción laboral. Herzberg propuso la existencia de un
continuo doble: lo opuesto de “satisfacción” es “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no
insatisfacción”. Por lo tanto, los gerentes que deseaban eliminar los factores que producían insatisfacción
laboral podrían evitar que las personas se sintieran insatisfechas, pero no necesariamente lograrían
motivarlas.
- Factores extrínsecos que provocan insatisfacción laboral —> Factores de higiene —> Supervisión,
políticas de la compañía, relación con el supervisor, condiciones laborales, salario, relaciones con los
compañeros, vida personal, relación con los subordinados, estatus, seguridad.
- Factores intrínsecos relacionados con el trabajo en sì —> Motivadores —> Logro, reconocimiento,
trabajo en sì, responsabilidad, progreso, crecimiento.
Teoria de las tres necesidades McClelland

Plantea los principales impulsores del trabajo son tres necesidades adquiridas (no innatas):
- Necesidad de logro (nLog): que es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un
conjunto de estándares. Evitan tareas fáciles o muy difíciles (si no que tengan una retroalimentación
ràpida), se concentran en sus propios logros.
- Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se
lograría con ningún otro medio
- Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas
Sabemos que los mejores administradores tienden a presentar una alta necesidad de poder y una baja
necesidad de afiliación.
Influencias en la motivación
Motivar en circunstancias económicas difíciles: Los gerentes se dieron cuenta de que en una
economía incierta, debían ser creativos para mantener los esfuerzos de sus empleados activos, dirigidos y
sin interrupciones para lograr las metas. Se vieron obligados a buscar formas de motivación que no
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involucraran dinero o que fueran relativamente económicas. Así recurrieron a realizar reniones con los
empleados para mantener abiertas las líneas de comunicación y conocer sus opiniones sobre los problemas;
establecer una meta común, como mantener un excelente servicio al cliente y mantener a todos enfocados;
crear un sentimiento de comunidad para que los empleados vieran que los gerentes se preocupaban por
ellos y por su trabajo; y proporcionar a los trabajadores oportunidades para continuar aprendiendo y
creciendo. Y, desde luego, una palabra de aliento siempre era bien recibida.
Manejo de los retos motivacionales transculturales

Si tomamos en cuenta la jerarquía de necesidades de Maslow podemos aplicarla sin ningún problema en la
cultura estadounidense pero en la cultura japonesa, mexicana o griega nos encontraríamos que los
cimientos de la jerarquía están dados por las necesidades de seguridad. Mientras que en países como
Suecia, Dinamarca, Noruega, el nivel básico estaría conformado por las necesidades sociales.
Estudios han demostrado que el deseo de tener un “trabajo interesante” es importante para casi todos los
trabajadores, sin importar su cultura nacional. Y se puede relacionar con los factores intrínsecos que
identificó Herzberg.
Motivación de grupos singulares de trabajo
- Motivar a una fuerza laboral diversa: Los empleados de la generación Y valoran el hecho de poder
ser independientes : y estar expuestos a diferentes experiencias, mientras que los trabajadores mayores
podrían estar más interesados en tener oportunidades laborales muy estructuradas. Diversas
recompensas para motivar a empleados con necesidades diferentes. Asimismo, muchas compañías han
establecido arreglos laborales flexibles, como semanas laborales comprimidas, horarios flexibles y
puestos compartidos que reconocen las diferentes necesidades.
- Motivar a los profesionistas: Tienen un compromiso firme y de largo plazo con su campo de
especialidad. Para mantenerse actualizados en su área, necesitan actualizar regularmente sus
conocimientos y, debido al compromiso que tienen con su profesión, es raro que definan su semana
laboral con un horario de las ocho de la mañana a las cinco de la tarde, cinco días a la semana. Su
principal recompensa es el trabajo en si.
- Motivar a los trabajadores temporales: Reducir las interacciones con otro tipos de empleados para
evitar problemas. Se pueden motivar con el objetivo de quedar permanentes o por ganar experiencia en el
campo.
- Motivar a los empleados poco calificados y que perciben el sueldo minimo: Para motivarlos, los
gerentes podrían recurrir a los programas de reconocimiento de empleados.
Diseño de programas de recompensas adecuados:

- Administración de libro abierto: Método motivacional en el que los estados financieros de una
organización (los “libros”) se comparten con todos los empleados para que se sientan motivados a tomar
mejores decisiones acerca de su trabajo y para que puedan entender mejor las implicaciones de lo que
hacen, cómo lo hacen y su impacto final en la situación financiera. El objetivo de la administración de
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libro abierto es lograr que los empleados piensen como propietarios al observar el impacto que tienen sus
decisiones sobre los resultados financieros.
- Programas de reconocimiento de empleados: Atención personal y expresiones de interés,
aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Usted podría felicitar personalmente a un empleado en
privado por realizar un buen trabajo o podría enviarle una nota manuscrita o un mensaje por correo
electrónico reconociendo algo positivo que haya hecho. En el caso de los trabajadores que tienen una
gran necesidad de aceptación social, podría reconocer públicamente sus logros. Para aumentar la
cohesión y la motivación de grupo, podría celebrar los éxitos de los equipos.
- Pago por desempeño: Planes variables de remuneración que se otorgan a los empleados con base en
alguna medida de desempeño como la medida de productividad individual o por equipo, las utilidades
generales de la organización.
Clase —> Motivación

Motivación
Es el resultado de una interacción entre una persona y una situación, es un rasgo personal
Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos
hacia el logro de una meta
- Energia: Es una medida de intensidad o impulso
- Dirección: hacia las metas de la organización
- Perserverancia: dar el máximo esfuerzo para lograr las metas
La motivación funciona mejor cuando las necesidades del individuo son compatibles con las metas de la
organización.
Motivo: lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera
Motivadores: Recompensas o incentivos que inducen a una persona actuar
Extrinsecos
Intrínsecos
Motivación son los procesos que generan en un individuo
Ciclo motivacional
1 - Estimulo o incentivo
2 - Necesidad
3 - Tension
4 - Comportamiento o acción
5 - Satisfacción
6 - Equilibrio (retroalimentacion al estimulo o incentivo)
Al no poder satisfacerse la necesidad aparece la frustraciòn.
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Teoria del equilibrio -Ecuación de la motivación

Relación en equilibrio entre los aportes de los individuos y los resultados obtenidos en todos sentidos y
para todos los integrantes.
Aportes de los miembros : Tiempo + esfuerzo + educación + experiencias + habilidades + conocimiento +

conductas de trabajo
Resultados obtenidos: Pago + seguridad en el empleo + prestaciones + vacaciones + autonomía +

satisfacción en el trabajo + responsabilidad + sentimiento de logro
Teoria de la jerarquia de las necesidades de Maslow

Las necesidades se clasifican en 5 niveles de menor a mayor
Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel
superior.
Las necesidades satisfechas ya no motivaran
La motivación de una persona depende de conocer en que nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa
persona.
Estima: pertenencia y reconocimiento
Jerarquia de necesidades
De orden inferior (externas) fisiológicas , seguridad
De orden superior (internas) sociales estima y autorrealización
Teoria bifactorial Herzberg

Factores higiénicos o insatisfactorios: Hacen que las personas no se sientan insatisfechas pero tampoco
motivan. En relación con las necesidades fisiológicas, seguridad e incluso sociales.
Ej supervicion, politicas de la compañia, relaciones con el supervisor, condiciones laborales, salario,
relaciones con los colegas
Logran dividir en No insatisfacción - insatisfacción
Salario justo, condiciones ambientales adecuadas
Factores motivadores —> relacionado con autorrealización. Ser exitoso. Factores intrínsecos (psicologicos)
que crean satisfacción en el trabajo
Ej logros reconocimiento responsabilidad avance
Intentaba explicar porque la satisfacion laboral da como resultado un mayor desempeño
Logran dividir: Satisfacción o no satisfacción
Teoria X e Y de McGregor
Teoria X
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Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades
y tienen que ser supervisados de cerca
Teoria Y
Supone que los trabajadores pueden utilizar autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta tu
trabajo.
Teoria de las tres necesidades (McClealland)

Hay tres
Logro Poder Afilación
Son necesidades adquiridas
Teoria de la madurez y de la inmadurez Argryis
Madurez: Activos independientes con objetivos precisos. Buscan satisfacer las necesidades de orden
superior
Inmadurez: Pasivos, dependientes, con objetivos superficiales. Buscan ser coordinados.
Schein
Equilibrio entre aportes y compensaciones.
Contrato psicologico: No formal, no esta implicito.
Contrato formal: Firmamos como contrato de trabajo
Cap 18 de Robbins (págs. 536 a 539, 541 a 542 y 544 a 552)
LIDERAZGO
Lider: Individuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa
Liderazgo: Proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas
Las primeras teorías del liderazgo se enfoca- ban en el líder (teorías de los rasgos del liderazgo) y en la
forma en que el líder interactuaba con los miembros de su grupo (teorías conductuales del liderazgo).
Teoria de los rasgos del liderazgo

Rasgos que se demostró están asociados al liderazgo efectivo:
1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro relativamente
alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera incansable en sus actividades y
muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros. Demuestran su
disposición para asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus seguidores al
ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia entre lo que dicen y lo que
hacen.
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4. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por lo tanto,
los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos para convencer a los seguidores de que sus
metas y decisiones son correctas.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e
interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces de crear visiones, resolver
problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes para el puesto. Los líderes efectivos poseen altos niveles de
conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos.
El conocimiento profundo les permite tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones
de las mismas.
7. Extroversión.Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables,afectivos y pocas
veces son callados o aislados.
8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva con un liderazgo
efectivo debido a que produce un fuerte sentido de responsabilidad por los demás.
La teoria era insuficiente ya que ignoraba las interacciones de los lideres con los miembros de su grupo y
los factores situaciones.
Teorias conductuales del liderazgo

Teorías del liderazgo que identifican las conductas que distinguen a los líderes efectivos de los líderes no
efectivos
- Estudios de la Univ de Iowa: Exploraron tres estilos de liderazgo:
* Estilo democrático: Involucra a los subordinados, delega la autoridad y alienta la participación
* Estilo autocrático: Líder que impone métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la
participación de los empleados
* Estilo laissez - faire: Da libertad al grupo para tomar decisiones y realizar el trabajo
- Estudios de la Universidad estatal de Ohio: Identificaron dos dimensiones importantes en las
conductas del lider.
* Estructura de iniciación: Grado en que un líder define su participación y la de los miembros del grupo para
el logro de las metas
* Consideración: Grado en que las relaciones laborales de un líder se caracterizan por la confianza mutua y
el respeto por las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo
- Estudios de la Univ de Michigan: El grupo de Michigan también planteó dos dimensiones de la
conducta de liderazgo a las que denominaron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los
líderes orientados a los empleados hacían hincapié en las relaciones personales. Los líderes orientados a la
producción, en contraste, tendían a destacar los aspectos de la tarea del puesto.
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- Rejilla gerencial: Es bidimensional, sirve para evaluar los estilos de liderazgo. En la parte vertical esta
el interés por las personas y en la parte horizontal el interés por la producción y evalúa el uso que
daba el líder a tales conductas al ordenarlas en una escala del 1 a 9.
* 1.1 Administración empobrecida
* 9.1 Administración de la tarea (gran interés en la producción)
* 5.5 Administración media
* 1.9 Administración club campestre
* 9.9 Administración de equipo.
No hace hincapié en las características que hacen de un gerente un líder efectivo.
Teorias de contingencia
Teoria del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Se centra en la preparación de los seguidores. Sin importar lo que el líder haga, la eficacia del grupo
depende de las acciones de los seguidores.
Preparación: Grado en que las personas tienen la capacidad y la disposición para realizar una tarea
específica
Combinaron las dos dimensiones de liderazgo ya identificadas con cuatro estilos específicos de liderazgo:
• Hablar (alta tarea-baja relación): El líder define los roles y le indica a la gente qué, cómo, cuándo y
dónde realizar diversas tareas.
• Vender (alta tarea-alta relación): El líder dirige y proporciona apoyo.
• Participar (baja tarea-alta relación): El líder y los seguidores comparten la toma de decisiones; el
principal papel del líder es la facilitación y la comunicación.
• Delegar (baja tarea-baja relación): El líder proporciona poca dirección y apoyo.
El componente final del modelo son las cuatro etapas de preparación (R) de los seguidores:
* R1: La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. Los seguidores no
son competentes ni tienen confianza en sí mismos.
* R2: La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas laborales necesarias. Los seguidores
están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas.
* R3: La gente es capaz pero no está dispuesta a realizar lo que el líder desea. Los seguidores son
competentes pero no quieren hacer algo.
* R4: La gente es capaz y está dispuesta a realizar lo que se le pide.
Ej: Si los seguidores se encuentran en R1 (son incapaces y no están dispuestos a realizar una tarea), el
líder necesita utilizar el estilo de hablar y proporcionar instrucciones claras y específicas; si los seguidores
se encuentran en R2 (son incapaces pero están dispuestos), el líder necesita utilizar el estilo de vender y
mostrar una alta orientación a la tarea para compensar la falta de habilidad de los seguidores y una alta
orientación a la relación para que los seguidores “apoyen” los deseos del líder; si los seguidores están en
R3 (son capaces pero no están dispuestos), el líder debe utilizar el estilo de participar para lograr su apoyo;
y si los empleados encuentran en R4 (son capaces y están dispuestos), el líder no necesita hacer mucho y
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debería utilizar el estilo de delegar.
Teorias contemporáneas del liderazgo

Teoría del intercambio líder- miembro (TILM): Teoría del liderazgo que plantea que los líderes crean
círculos internos y círculos externos, y que los miembros del círculo interno tendrán mayores puntuaciones
de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral.
Liderazgo transformacional- transaccional
Lider transaccional: Líderes que dirigen utilizando principalmente intercambios (o transacciones) sociales.
Guían o motivan a los seguidores para que trabajen hacia metas establecidas al intercambiar recompensas
por su productividad. - Factores extrínsecos
Lider transformacional: Líderes que estimulan e inspiran (transforman) a sus seguidores para que logren
resultados extraordinarivos - Factores intrínsecos.
Liderazgo carismático- visionario
Lider carismatico: Líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen para que
las personas se comporten de cierta manera. Puede nacer o entrenarse
Liderazgo visionario: Habilidad para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro que
mejora la situación actual. La visión de una organización debería ofrecer una imagen clara y convincente
que estimule las emociones de las personas e inspire entusiasmo para perseguir las metas de la
organización.
Lideres de equipos
El reto para muchos gerentes les aprender a convertirse en lideres de equipo efectivos; deben adquirir
habilidades como compartir información pacientemente, ser capaces de confiar en otras personas y
renunciar a la autoridad, y entender cuándo deben intervenir.
Liderazgo en el S. XXI
Administración del poder
Fuentes de poder de un líder:
- Poder legitimo: Poder que tiene un líder como resultado de su puesto en la organización
- Poder coercitivo: Poder que tiene un líder para castigar o controlar
- Poder de recompensa: Poder que tiene un líder de entregar recompensas positivas
- Poder del experto: Poder que se basa en la pericia, conocimientos o habilidades especiales
- Poder referente: Poder que deriva de los recursos o rasgos personales deseables de un individuo. Ej si
una persona admira a otra.
Confianza
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Credibilidad = Grado en el que los seguidores perciben a alguien como una persona honesta, competente y
capaz de inspirarlos
Confianza = Creencia en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder
Se identifican 5 dimensiones que conforman el concepto de confianza:
• Integridad: honestidad y veracidad
• Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales
• Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las situaciones
• Lealtad: disposición para proteger a una persona, tanto física como emocionalmente
• Apertura: disposición para compartir ideas e información con libertad
Empoderamiento
El empoderamiento implica aumentar la discreción de los trabajadores en la toma de decisiones. Otra razón
es la necesidad de que las personas más conocedoras tomen decisiones rápidas (y a menudo se trata de
empleados de bajo nivel organizacional). Si las compañías desean competir con éxito en una economía
global dinámica, los empleados deben ser capaces de tomar decisiones e implementar cambios con rapidez.
Para poder enfrentar las mayores demandas laborales, los gerentes deben dar poder a su personal
Liderazgo transcultural
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo debido a que influye la forma en que los seguidores
responderán. Los líderes no pueden (y no deben) elegir su estilo de manera aleatoria; están limitados por las
condiciones culturales que sus seguidores esperan. Hay aspectos universales en el liderazgo, estos
elementos incluyen la visión, la anticipación y la capacidad para ser proactivos.
Convertirse en un líder efectivo

Implica dos aspectos importantes:
- Capacitación del líder: Se puede entrenar a las personas para que desarrollen “un entendimiento acerca
de los temas que son críticos para las visiones efectivas”. También es posible enseñar habilidades como
el desarrollo de la confianza y la consejería. Además, los líderes pueden aprender habilidades para hacer
análisis situacionales: pueden aprender la forma de evaluar las situaciones, cómo modificarlas para que
se ajusten mejor a su estilo y cómo determinar cuáles conductas de liderazgo podrían ser más efectivas
en ciertas situaciones.
- Sustitutos del liderazgo: Algunas de las características de los seguidores, como la experiencia, la
capacitación, la orientación profesional o la necesidad de independencia, pueden neutralizar el efecto del
liderazgo.
Clase
Liderazgo = Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores
para que logren metas de trabajo prefilados.
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Con la escuela de relaciones humanas de Elton Mayo

- Modelo de Rasgos (1930)
Las personas para poder convertirse en lideres tenían que tener ciertos rasgos de personalidad para poder
influir en el resto de las personas: humildad- extroversión - confianza en el mismo - calidez-
Motivaciones: tenacidad residencia - orientación al logro - poder - ética del trabajo
Resulto insuficiente porque se centraba en la persona y no en el conexto.
Universidad estatal de Iowa x Lewin

Identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático
Universidad de Michigan: Linkert
- orientado al trabajo
- Orientado a las personas
Universidad de Ohio Stodgill
Presenta 4 estilos, en cuanto a función de su estructura y consideración del personal . Van a generar cuan
importante es para el líder orientarse a la estructura (autoritario), si se considera más a la persona más
democrático será.
Centrado en la tarea
Centrado en las personas Centrado en la tarea
Democratico - permisivo - participativo Autocrático - Restrictivo - Distante
No esta orientada a la productividad Orientado a la productividad
Tiende a satisfacer a las personas y la cohesión del No satisface a las personas —

grupo
Va a depender de la situación, del objetivo
Consideración = conducta que indica que un gerente confía en sus subordinados, los respeta y se preocupa
por ellos —> Democratización de sus empleados
Iniciar la estructura = comportamiento que observan los gerentes para asegurarse de que el trabajo se
realiza, que la gente se desempeña de manera aceptable y que la organización es eficiente y efectiva
La rejilla de liderazgo (Blake, Mouton. Barnes y Greine)
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Lider ausente: baja

consideración baja estructura
Lider empobrecido: con
connotación positiva, logro
autonomía en el equipo de
trabajo.
Con connotación negativa
cuando es un líder ausente y
no lidera al grupo que lo
precisa. (1,1)
Lider amistoso: sirve para
motivar y guiar a las personas, sin enfocarse en el logro de objetivos, en la estandarización de trabajo o en
el la distribución de tareas. (1,9)
Lider de autoridad y obediencia: Eficiencia en las operaciones, estandarización del trabajo, orientado a la
productividad. (9,1)
Lider de equipo: muy pendiente de satisfacer las dos áreas la consideración personal y la producción y
tareas
Lider medio (5,5)
Delegación:
La responsabilidad es inherente al cargo, puedo delegar el poder/autoridad a otras personas u otros
sectores. Sirve para lograr autonomía.
Tiene que ver con que yo transmita la mejor manera de realizar la tarea, el conocimiento tácito.
Teoria de contigencia -> Teoria situacional
La diferencia con la rejilla de liderazgo, es que esta es bidimensional. Mientras que esta rejilla situaciones es
Tri dimensional, el interés y la relación con las tareas, el interés y la relación con las personas y la
búsqueda de la eficiencia en la situación o contigencia.
Al cuadrante de 9,1 DECIR/ ESPECIFICAR EL TRABAJO (que hacer como hacer donde hacerlo como
llevarlo a cabo / mucha importancia a las tareas y poca importancia a las personas)—> 9,9 VENDER
(lider mas participativo / importancia de las tareas e importancia en las personas) —>1,9
PARTICIPACIÓN (el líder y los subordinados comienzan a tomar las decisiones en conjunto / —> 1,1
DELEGAR (con connotación positiva)
Gerente transacional — factores extrínsecos

Gerente transformacional - factores intrínsecos
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UNIDAD V: Los valores de gestión y la cultura organizacional
Capítulo 2 (págs. 40 a 60)

Visiones de la gerencia:
- Visión omnipotente de la administración: Perspectiva según la cual los gerentes son responsables
directos del éxito o fracaso de una organización
- Visión simbólica de la administración: Perspectiva según la cual buena parte del éxito o fracaso de la
organización se debe a factores externos que están más allá del control de los gerentes
Lo cierto es que los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco están indefensos. Sin embargo, sus
decisiones y sus acciones tienen limitantes: las restricciones externas provienen del entorno en el que opera
la organización y las restricciones internas son resultado de la cultura organizacional.
Entorno externo
Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma
- El componente económico engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios en el
ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo económico.
- El componente demográfico tiene que ver con las tendencias que se presentan en las características
demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación geográfica, el ingreso y la
composición familiar.
- El componente político/legal tiene relación con las leyes federales, estatales y locales de cada país, así
como con las legislaciones globales. Además, incluye las condiciones políticas y el nivel de estabilidad de
las naciones.
- El componente sociocultural está conformado por factores sociales y culturales, como los valores, las
actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los gustos y los patrones de
comportamiento.
- El componente tecnológico se centra en las innovaciones científicas o industriales.
- Y el componente global abarca los temas relativos a la globalización y la economía mundial.
Como el entorno afecta a los gerentes:
- Cualquier modificación en el entorno puede impactar sobre el trabajo y los empleos, para bien o para mal.
Los gerentes deben hacer reajustes, deben equilibrar las demandas laborales y contar con el personal
apropiado, con las habilidades correctas y en cantidades suficientes para llevar a cabo el trabajo
requerido por la organización. También influye en como se administran esos puestos de trabajo.
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- Incertidumbre del entorno: Se refiere al grado de

cambio y de complejidad característico del entorno
organizacional —> Matriz de incertidumbre — >
Cuando hablamos de grado de cambio nos
referimos a transformaciones impredecibles. Si
hablamos de grado de complejidad del entorno nos
referimos a el número de componentes que lo
conforman y por el nivel de conocimiento que tiene la
organización acerca de los mismos.
- Administración de las relaciones con grupos de
interés —> Son cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organización y se vean
afectadas por las decisiones y acciones de ésta. al tomar decisiones, los gerentes de empresas de alto
desempeño tienden a considerar los intereses de todos los grupos que tienen participación en ellas. En
vista de que la organización depende de estos grupos externos como fuente de sus insumos (recursos) y
destino de su producción (bienes y servicios), los gerentes necesitan tomar en cuenta sus intereses al
tomar decisiones. —> Se relaciona con la responsabilidad social.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Definición: Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la
empresa, influyen en la manera en
que éstos actúan y distinguen a la
organización entre todas las demás
La cultura es:
- Una percepción, invisible e
intangible.
- Descriptiva
- Compartida, describen la cultura
de la empresa en términos
similares.
7 dimensiones capturan la esencia
de la cultura organizacional —>
Los orígenes de la cultura suelen

hallarse en la visión de los fundadores
de la empresa. Pueden establecer los primeros rasgos culturales mediante la articulación de su visión de
cómo desean que llegue a ser la empresa.
Para adaptar a los empleados a la cultura organizacional las empresas lo hacen por medio de la
socialización. —> en la capacitación.
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—-> Anécdotas: suelen constar de la narración de acontecimientos significativos o descripciones de

personas relevantes, y su tema gira casi siempre en torno de los fundadores de la organización, algún
momento en que se quebrantaron las reglas, cómo se reaccionó en el pasado cuando se cometieron errores,
etc. Las anécdotas anclan el presente en el pasado, explican las prácticas actuales y las legitiman,
ejemplifican lo que es importante para la organización y proporcionan imágenes atractivas de sus objetivos.
—> Rituales: son secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los valores y objetivos más
relevantes de la organización.
—> Objetos y símbolos materiales: La distribución de las instalaciones de una organización, cómo visten
sus empleados, el tipo de automóviles que proporciona a sus ejecutivos de alto nivel y la disponibilidad de un
avión corporativo son ejemplos de símbolos materiales. Lo mismo ocurre respecto del tamaño de las
oficinas, la elegancia del mobiliario, los beneficios adicionales para ejecutivos os gimnasios para empleados,
los comedores para el personal y los espacios de estacionamiento reservados para ciertos miembros de la
organización. Los símbolos materiales transmiten a los empleados el mensaje de quién es importante y de
cuáles son los comportamientos (disposición a asumir riesgos, conservador, autoritario, participativo,
individualista, etc.) esperados y que se consideran apropiados.
—> Lenguaje: Al aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa, sus integrantes confirman su aceptación
de la cultura y su disposición a contribuir a su conservación. Al aprender el lenguaje que se utiliza en la
empresa, sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su disposición a contribuir a su
conservación.
Cultura organizacional innovadora

Características:
- Desafíos e involucamiento: los empleados deben involucrarse, estar motivados y comprometidos con
objetivos de largo plazo.
- Libertad
- Confianza y apertura
- Tiempo de reflexión
- Alegría/ buen humor
- Resolución de conflictos
- Debates
- Toma de riesgos
Cultura sensible al cliente
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Culturas fuertes
Culturas organizacionales
basadas en valores clave
intensamente arraigados
y compartidos por la
vasta mayoría de los
integrantes de la empresa.
Entre más sean los empleados que aceptan los valores clave de la organización y se comprometen con
ellos, más fuerte es la cultura organizacional. Las empresas que poseen una cultura fuerte tienden a tener
empleados más leales. Desventaja: no permite tener nuevos enfoques.
Espiritualidad en el centro de trabajo

Es una expresión cultural en la que los valores organizacionales promueven un sentido de propósito a través
del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad. Las organizaciones con una cultura
espiritual reconocen que las personas estamos constituidas por una mente y un espíritu, que queremos
encontrar un sentido de propósito en nuestro trabajo, y que deseamos vincular- nos con otros seres
humanos y ser parte de una comunidad.
Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características culturales:
- Fuerte sentido de propósito: No solo el de utilidades.
- Enfoque en el desarrollo individual
- Confianza y apertura
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- Empoderamiento de los empleados

- Tolerancia a las manifestaciones de los empleados
Espiritualidad en el centro de trabajo —> El reconocimiento de que las personas tienen una vida interior
que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
Beneficios de la espiritualidad
- Mejora la productividad de los empleados
- Reduce la rotación de personal
- Mejora el desempeño organización
- Mayor creatividad. Mayor desempeño en equipo. Mayor satisfacción de los empleados
- Mayor compromiso organizacional
Capítulo 5 (págs. 136 a 146)

ETICA
Son los principios, valores y creencias que definen cuales son los comportamientos y decisiones correctos
y cuales se consideran incorrectos.
Para determinar si alguien asume un comportamiento ético o antietico ante un dilema hay que tener en
cuenta varios factores:
- La etapa de desarrollo moral en la que se encuentra:
* 1er nivel: Preconvencional = la elección que hace el individuo entre lo correcto y lo incorrecto se basa en
las consecuencias que enfrentará
* 2do nivel: Convencional = las decisiones éticas dependen de mantener ciertos estándares deseables y
ponerse a la altura de las expectativas que tienen los demás.
* 3er nivel: Principios = los individuos definen sus valores morales distanciándose de la autoridad de los
grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general.
- Sus características individuales : Valores de cada persona = las convicciones fundamentales que se
tienen acerca de lo que es correcto e incorrecto. La fuerza del ego se refiere a la solidez que tienen las
convicciones personales. El locus de control es el grado en que un individuo considera que tiene el
control de su propio destino; si tiene un locus de control interno consideran que tienen dominio absoluto
sobre su propio destino mientras que las personas con un locus externo consideran que lo que les ocurre
es consecuencia de la suerte o el azar, de algo externo.
- El diseño estructural de la empresa: Por ej si se enfocan exclusivamente en los resultados lo que lleva a
cometer actos no éticos para conseguirlos.
- Su cultura organizacional
- La intensidad del problema etico: la magnitud del daño, el nivel de consenso respecto de qué es
incorrecto, la probabilidad de ocasionar un perjuicio, la inminencia de las consecuencias, la proximidad de
la(s) víctima(s) y la concentración del efecto.
Fomento del comportamiento etico
- Selección de empleados
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- Códigos de ética y reglas de decisión: Declaración formal de los valores fundamentales de una
organización y de las reglas éticas que espera que sigan sus empleados tienen su propio código.
- Liderazgo
- Objetivos de trabajo y evaluación de desempeño: Para fomentar el comportamiento ético, es preciso que
se evalúen tanto los fines como los medios.
- Capacitación en ética
- Auditorias sociales independientes
- Mecanismo de protección: as organizaciones podrían designar consejeros éticos para los empleados que
se vean en medio de una disyuntiva moral. De hecho, tales consejeros podrían proponer también las
alternativas éticamente “apropiadas” para resolver los problemas.
Clase:
Cultura organizacional
La personalidad es a los individuos lo que la cultura es a la organización. Es un sistema de propósitos
compartidos y de bienes comunes. Transmitir elementos tácitos y explicitos, transmitir los valores
importantes.
Factores que influyen como debilidades o fortalezas: Tamaño, edad, indice de rotación. A mayor edad de la
organización mayor tamaño de la misma, mayor sistematización, mayor burocracia
Una cultura fuerta: ayuda al comportamiento

Se relaciona con la visión, misión y posicionamiento.
Visón omnipotente de la administración
• Los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización
• La calidad de la organización esta determinada por la calidad de sus gerentes
• Los gerentes son considerados responsables del desempeño de la organización, aunque es difícil atribuir
un buen o mal desempeño directamente a su influencia en ella.
Artefactos: Deben reflejar los valores básicos si no no están bien constituidos.

Valores compartidos: la causa de porque hacemos algo. Representados por las normas, códigos de ética,
valores de compañía. Cuando un valor prospera y se vuelve creencia y luego presunción
Como se establece y se mantiene la cultura:
Ingresar grafico
Como aprenden la cultura los empleados: A través de elementos culturales visuales visble
- Historias: Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que trasmiten el espíritu de la
organización
- Rituales: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización
- Símbolos materiales: Activos físicos que distinguen a la organización
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- Lenguaje: Acrónimos y jerga de terminos, frases y significados que son específicos para una
organización.
Creación de una cultura ética
- Sea un ejemplo visible
- Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas
- Proporcione capacitación sobre ética.
- Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos.
- Proporcione mecanismos de protección de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre
ética y denunciar sin miedo los comportamientos poco éticos. —> Que las personas se sientan cómoda
para hacer una retroalimentación. Se puede poner una auditoria externa.
Creación de una cultura sensible al cliente —> en empresas de servicios

- Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte interés en servir a los clientes)
- Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rigidas.
- Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para realizar sus labores.
- Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes
- Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigüedad y el conflicto y aumentar la
satisfacción laboral
- Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar iniciativa —> Capacitarlos en autonomía -
empowerment
TIPOS DE CULTURA
- Modelo Deal y Kennedy: Modelo de de 2 ejes (más estatico)
Utilizan 2 aspectos del mercado para el modelo cultural: Grado de riesgo asociado a las actividades de
empresa + Velocidad de retroalimentación
(copiar tabla)
* Cultura dura —> Retroalimentación rápida y riesgo alto Ej Financiera
* Cultura “apuesta x su empresa” —> Riesgo alto + retroalimentación lenta Ej petroleras, NASA,
* Cultura de trabajo —> Riesgo bajo + retroalimentación rápida
* Cultura “de procesos” —> Riesgo bajo + retroalimentación baja —> Ej tramites de consultados.
- Modelo Quinn: Modelo circular 4 ejes (más dinámico) posee subculturas

Foco interno: interno a la organización = empleados
Foco externo: por fuera de la organización
Flexibilidad: Más autonomo
Control: Estrategia mas de formalización, sistematización, control establecido
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Apoyo: Flexibilidad + Foco interno = participación, colaboración, Si lo relacionamos con el otro modelo se
relacionaría con cultura de trabajo
Reglas: Control + Foco Interno = respeto de la autoridad, comportamiento racional, división de trabajo.
Objetivos: Control + Foco externo = evalua el entorno, indicadores de rendimiento.
Innovación: Flexibilidad + Foco externo = Creativa, que busca el cambio en realación a la competencia y al
entorno
Depende la situación o contingencia o la estrategia que pueda formar esa organización Puedo tener una
cultura general en la organización y una subcultura en un área o departamento donde sea especifica para
ella.
DEFINICIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO
- Entorno especifico: Microentorno
- Entorno general: Macroentorno —> Se vincula con PESTEL
Matriz de incertidumbre ambiental
Como afecta —> Incertidumbre ambiental: El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el
cambio y que pueden predecir en el entorno externo de su organización se ven afectados por:
* Complejidad ambiental: el numero de componentes en el entorno externo de una organización Ej el nro
de competidores
* Grado de cambio en los componentes ambientales: que tan dinamico o estable es el entorno externo Ej
que tan estable son esos competidores en el entorno.
Celda 1 —> Estable + Simple = más certeza te puede dar . Necesidad mínima de conocimiento. Ej:
metalúrgica con mucha especificación.
Celda 2 Ej heladería
Celda 3 Ej Confiterias.
Celda 4 —> Dinamico + Complejo = mayor incertidumbre. Necesito el conocimiento
PARTES INTERESADAS
Son todos los elementos del entorno de una organización que se. Ven afectados por sus decisiones y
acciones. Puede conducir a mejorar el desempeño organizacional. Es importante porque somos un sistema
abierto.
Es lo “correcto” por hacer dada la interdependencia de la organización con cada una de las partes
interesadas externas.
Pasos:
1. Identificar las partes interesadas externas de la organización
2. Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas
3. Decidir que tan critica es cada parte interesada para la organización
4. Determinar como administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas externas.
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UNIDAD VI: ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Cap 11 (págs. 330 a 342)
Organización: Es la función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para
lograr los objetivos
organizacionales.
Propósitos de la organización —>
La estructura organizacional
es la disposición formal de los
puestos de trabajo dentro de una
organización. Esta estructura,
cuya representación visual se conoce como organigrama, también sirve para muchos propósitos
Diseño organizacional: Creación o modificación de la estructura organizacional. Involucra decisiones
relativas a seis elementos: especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del
control, centralización y descentralización, y formalización
- Especialización del trabajo / División del trabajo: Acción de dividir las actividades laborales en
tareas específicas para distintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa,
empleados individuales se “especializan” en la realización de una parte de la misma con el propósito de
incrementar la productividad laboral.
- Departamentalización: Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área
de trabajo delimitada Uno de los tipos de equipo que muchas organizaciones están utilizando es el
equipo interfuncional, un equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias
especialidades funcionales.
* Departamentalización funcional - Agrupación de puestos de trabajo por función
* Departamentalización geográfica - Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica. Hay una
duplicación de funciones y sensación de aislamiento.
* Departamentalización por productos - Agrupación de puestos de trabajo por linea de producto
* Departamentalización por procesos - Agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de
productos o clientes
* Departamentalización por clientes: Agrupación de puestos de trabajo con base en clientes
específicos y únicos con necesidades comunes
- Cadena de mando: Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos
hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién le reporta a quién
* Autoridad se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus
subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas. Se puede delegar.
Diferenciaron la autoridad de línea (autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un
empleado) de la autoridad de staff (puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para
respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea)
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+ Teoria de la aceptación de la autoridad: Teoría según la cual la autoridad es resultado de la disposición

de los subordinados a aceptarla.
* Responsabilidad: Obligación de desempeñar cualesquiera deberes asignados
* Unidad de mando: Principio administrativo según el cual cada empleado debe reportarle únicamente a un
gerente
- Tramo de control: Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia;
también se le conoce como tramo administrativo. Es obvio que los tramos de mayor amplitud son más
eficientes en términos de costo. Sin embargo, en algún punto podría reducirse su efectividad si el
desempeño de los empleados empeora porque los gerentes ya no tienen tiempo suficiente para dirigirlos
con eficacia.
- Centralización: Grado de concentración de
la toma de decisiones en los niveles más altos
de la organización. Descentralización:
Grado en que los empleados de nivel inferior
hacen aportaciones para la toma de
decisiones o son responsables, en términos
prácticos, de tomarlas
Empoderamiento de los empleados: Dar a
los empleados más autoridad (poder) para
tomar decisiones
- Formalización: Nivel de estandarización de
los puestos de trabajo de una organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la
misma está determinado por reglas y procedimientos En las organizaciones con un alto nivel de
formalización, existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y
procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los empleados
tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo se hace.
Estructuras
* Organización mecanicista: Diseño
organizacional rígido y estrechamente
controlado
* Organización orgánica: Diseño
organizacional altamente adaptativo y
flexible
Factores de contingencia que afectan

la decisión estructural
- La estructura de la organización debe facilitar el cumplimiento de sus objetivos. Por ejemplo, la
flexibilidad y el libre flujo de información característicos de la estructura orgánica dan buenos resultados
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cuando la organización está enfocada en generar innovaciones únicas y significativas. Por otro lado,
debido a su eficiencia, estabilidad y rígidos controles, la organización mecanicista funciona mejor para
las empresas que buscan un estricto control de costos.
- En comparación con las organizaciones pequeñas, las de gran tamaño tienden a ser más especializadas,
departamentalizadas y centralizadas, y a contar con más reglas y regulaciones. A su vez el agregar un
número mayor de empleados a la pequeña genera más cambios.
- Entre más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la estructura; en contraste, las organizaciones
con tecnologías menos rutinarias son más propensas a tener estructuras orgánicas.
- Entre más alta es la incertidumbre, mayor es la necesidad que experimenta la organización por un diseño
orgánico.
Clase: Estructura organizacional

Organizar —> Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización
Estructura organizacional —> La distribución formal de los puestos de una organización
Diseño organizacional —> Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos claves.
Propósitos para organizar
Para dividir el trabajo en áreas y departamentos. Para que cada persona tenga una responsabilidad que va
a a ser inherente al cargo y a la tarea.
Asignar tareas y responsabilidades
Agrupar puestos
Coordinar diversas tareas organizacionales
Establecer lineas formales de autoridad —> Cadena de mando
Asignar y utilizar recursos de la organización
PARAMETROS
1 - Diferenciación Horizontal
* Especialización del trabajo —> división del trabajo —> aprovecho los recursos tantos humanos como y
monetarios. La desventaja es la deseconomias humanas (relacionada con Taylor) (elementos
desmotadores causados por una excesiva división del trabajo. Tareas simples y de aprendizaje fácil y
rápido.
Permite el aprovechamiento eficiente de los recursos humanos y del recurso monetario los empleados
altamente calificados ganaran más por su tarea de aquellos menos preparados. Encontrar en el mercado
a las personas indicadas. Cual es el limite de especializar: hasta el grado de especialización produzca un
costo por unidad mayor a la rentabilidad obtenida. Puede traer problemas de comunicación y
coordinación Si queremos aumentar la satisfacción de trabajadores ampliando el alcance y el
enrrequecimiento de los empleados
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* Departamentalización: (5 criterios o base departamental 4 interdependencias) Agrupo bajo los mismos

patrones diferentes actividades a fines.
Criterios:
+ Funcional agrupar por las funciones
Desventaja: perdida de la visión global, dificultad para integrar los departamentos, cada gerente de área
puede volverse tan especialista que pierda contacto o control de la participación general.
+ Productos agrupar por linea de productos —> ej moto bicicleta
+ Geograficas agrupar de acuerdo al territorio —> Si tengo diferentes sucursales debo generar un nivel
funcional dentro de las geográficas
+ Por procesos por flujo de productos o clientes —> ej chapa pintura
Ventaja: Uso la tecnologia especializada, simplificación de la capacitación, brinda mayor control
Desventaja:
+ Por clientes
Interdependencia de Escala (tener un contador para las 3 sucursales)
Interdependencia sociales: interacciones con las diferentes personas del trabajo
2 - Diferenciación vertical - integración
Se delega la autoridad.
* Cadena de mando: linea ininterrumpida que va de los niveles mas altos a los niveles mas bajos de la
estructura organizacional. Niveles de jerarquicos, quien está por encima de quien. Cuanto mayor sea la
especialización horizontal mayor será
* Grado de control (amplitud de control): Responde a cuantas personas puede supervisar efiicientemente
un jefe o un gerente. Es importante la capacitación del empleado y el supervisor, el tipo de tarea, el tipo
de persona
Proximidad física + claridad de los planes y de la delegación
* Centralización / Descentralización: Centralización: El apice estrategico, el CEO, el gerente general.
Descentralización: Cada uno de los niveles jerárquicos de la estructura pueden tomar decisiones.
Responsabilidad no se delega (inherente al cargo), se puede compartir.
* Formalización (relacionado con Weber) de procesos y de tareas
La estructura se visualiza a través del organigrama: Es la representación gráfica de la estructura formal de
la organización.
Diseñar implica desarrollar o modificar la estructura de una organización.
Factores de contingencia
- Estrategia: Innovación se relaciona con estructuras orgánicas + Minimizaron de costos (sistematización)
se relaciona con estructura mecánica
- Tamaño de la empresa
- Incertidumbre ambiental Entornos estables y sencillos —> Estructura mecanisista. Entornos dinámicos y
mas complejos estructuras mas organicas.
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- Tecnologia: Se hablan de tres tipos de producción, unitaria (trabajo artesanal) se relaciona con
estructura orgánica , masiva se relaciona con estructura mecánica o por procesos se relaciona con
estructuras creativas, innovadoras y orgánicas.
Última clase.
Diseños tradicionales: Tiene que ver con las necesidades de la institucional.
* Estructura simple: Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca
formalización.
Fortalezas: rapidas, flexibles, económicas, responsabilidades claras
Debilidades: no es adecuado cuando una organización crece, depende de una sola persona es arriesgado.
* Estructura funcional: departamentalización x función. Operaciones, finanzas, mkt, rrhh, e investigación y
desarrollo de productos.
Fortalezas: ventajas de ahorro de costos, derivadas de la especialización (economia de escala - duplicación
mínima del personal y equipo) los empleados se agrupan con otros que desempeñan tareas similares.
Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que
es mejor para toda la organización, los especialistas funcionales se aíslan y tienen poco conocimientos de
las otras unidades hacen
* Estructura divisional: Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía
limitada bajo la coordinación y controlo de corporación matriz. Megaestructura, esta organizada por las
unidades estratégicas de negocios (son semi autónomas, con coordinación del ápice estrategico) La
parte media es la parte clave. Ej UNILEVER, Protec and Gamble
Fortalezas: se enfocan en los resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre con
sus productos y servicios
Debilidades: la publicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.
Diseño organizacionales contemporáneos

Estructura de equipo
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Es una estructura en la que toda la organización esta formada por grupos o equipos de trabajo. (o
constelaciones de trabajo)
Ventajas: Los empleados están involucrados y tienen más autoridad. Reducción de barreas entre áreas
funcionales.
Desventajas: No hay una cadena de mando clara. Presión sobre el desempeño de equipo
Estructura matricial y de proyectos
Matricial: Es aquella que se asigna especialmente a distintas áreas funcionales a determinados proyectos
pero luego regresan a sus áreas cuando el proyecto esta concluido. Consitutido por personas de la
organización. Se trabaja con dualidad. Ej UADE
De proyectos: es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos, cuando un
proyecto termina, los empleados se mueven al siguiente proyecto. Son personas que no pertenecen a la
estructura organizacional. Ej contratar consultoras o
Ventajas: diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Toma de decisiones rápidas
Desventaja: complejidad para asignar personas a los proyectos, conflictos de tareas y de personalidad.
Estructura sin limites:

Es una estructura que no esta definida o restringida por limites artificiales horizontales, verticales, o
externos. Incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. Puedo tener tercerizada los diferentes
componentes.
Ventajas: muy flexible y receptiva, utiliza el
talento dondequiera que se encuentre. (donde sea
más eficiente)
Desventajas: falta de control y dificultad de
comunicación.
La organización que aprende

* Organizaciones que están abiertas y se
adaptan a los cambios del entorno.
* Ha desarrollado la capacidad de aprender
continuamente de adaptarse y cambiar
mediante la practica de la administración del
conocimiento por parte de los empleados
* Posee las siguientes caracteristicas:
- Un diseño organización abierta, basada en equipos, otorga factuldaes de decísion a sus empleados
- Achatada con mas amplitud ohorizontal
- La información se comparte de manera amplia y abierta
- Un liderazgo que proporciona una visión compartida
Desafios actuales:
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- Comunicación con los empleados (empleados móviles y dispersos)

- Construcción de una organización que aprende
- Manejo de problemas estructurales globales (implicaciones culturales de los elementos)
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AdministracióN De Empresas 1 Final

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Funciones administrativas de los gerentes

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* Solucionador de conflictos / Controlador de perturbaciones (Disturbed- handler): Solucionar conflictos El

Según Mintzberg explico que el gerente administra de tres maneras:

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Existen ISR, que son fondos

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Deben cumplir con los siguientes requisitos:

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