Crítica Al Liderazgo Situacional

X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS AC
(ACACIA)
“LIDERAZGO SITUACIONAL EN MICROEMPRESARIOS DE
GUANAJUATO”
TEMA: LIDERAZGO, CAPITAL HUMANO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
M. A. ERIKA LOURDES GONZÁLEZ ROSAS
DRA. MARTHA LETICIA GUEVARA SANGINÉS
DRA. BEATRIZ ACOSTA URIBE
Universidad de Guanajuato
Escuela de Artes Plásticas
Lascurain de Retana # 5 6to. Piso
01 (473) 73-2-00-06 ext. 8701
erikaglz@quijote.ugto.mx
leticiag@quijoteu.ugto.mx
SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. MÉXICO 30 DE ENERO DE 2006

Liderazgo situacional en microempresarios de Guanajuato
Resumen
La Teoría de Liderazgo Situacional establece una relación entre el líder y sus

subordinados y considera dos tipos de comportamiento para el líder, tarea y
relación. Utiliza dos dimensiones, alta y baja. Con base en las combinaciones
entre los tipos de comportamiento y las dimensiones sugiere cuatro estilos de
liderazgo: Dirigir, Persuadir, Participar y Delegar. Además considera el nivel de
maduración de los subordinados (Hersey & Blanchard, 1998). La Teoría
Situacional es una de las más controvertidas, ya que se aducen problemas en su
conceptualización y operacionalización (Graeff, 1993 y otros).
El objetivo del presente estudio fue determinar el estilo de liderazgo de los

microempresarios guanajuatenses e identificar la relación entre los cuatro estilos
de liderazgo propuestos por Hersey y Blanchard (1998).
Participaron 37 microempresarios de cinco municipios del Estado de

Guanajuato y de seis sectores diferentes. Los microempresarios tenían una edad
promedio de 32 años al momento de responder el cuestionario.
Los resultados confirmaron lo esperado, el estilo predominante de los

microempresarios fue el “Participativo”. Asimismo, se encontraron relaciones
negativas y significativas entre los estilos de liderazgo lo cual apoya lo
teóricamente planteado por los autores de la teoría, dichos resultados abren una
veta para continuar la investigación sobre liderazgo.
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Introducción
El presente trabajo centró sus objetivos en dos temas fundamentales: el liderazgo

desde el punto de vista situacional y el microempresario guanajuatense.
La Teoría de Liderazgo Situacional es una de las más conocidas del mundo

(Fernández y Vecchio, 1997), sus autores: Paul Hersey y Ken Blanchard (1971)
revolucionaron el concepto de liderazgo y subordinación a principios de los 70´s.
La Teoría Situacional de Liderazgo ha sido incorporada a programas de
entrenamiento de 400 de las 500 compañías de la revista Fortune (Fernández y
Vecchio, 1997) y se calcula que más de un millón de líderes y sus subordinados
han estado inmersos en la teoría y en su modelo de capacitación.
La economía de muchos países está centrada en la microempresa. En

México, el porcentaje llega hasta un 95%. En Guanajuato, la microempresa ocupa
casi el 99% del mercado de las 137,000 empresas que existen, sin embargo, su
valor agregado, sueldos y productividad son muy bajos (SDES, 2004). Por esta
razón, este estudio se centró en el microempresario guanajuatense que como líder
debe guiar e impulsar su empresa. La finalidad del estudio es detectar áreas de
oportunidad que puedan ayudar a los microempresarios y con ello activar la
economía guanajuatense. Es pues, un asunto prioritario no sólo para el Estado
sino para la economía nacional.
El estudio busca identificar el estilo de liderazgo de acuerdo a la teoría

situacional e la inferir la correlación entre los estilos de liderazgo situacional con la
finalidad de detectar puntos a favor o en contra de la teoría en el entorno
guanajuatense.
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Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
Uno de los enfoques más utilizados para describir el estilo de liderazgo, es la

Teoría Situacional de Liderazgo creada por Hersey y Blanchard a principios de los
70´s.
La teoría situacional está basada en la relación entre el ambiente, la

organización y el estilo de liderazgo, figura 1.1 (Hersey y Blanchard,1998). El
ambiente está formado por la organización, los accionistas, los supervisores, los
requisitos del trabajo, el líder mismo y los seguidores o subordinados. El éxito
organizacional supondría la conjunción de los esfuerzos de todas las variables,
buscando la congruencia entre todos.
Relación entre ambiente, organización y líder
Organización
Asociados
Supervisores
Requisito del
Trabajo
Líder
Seguido
Baja - Tarea - Alta
Figura 1.1 Relación entre ambiente organización y líder (Hersey & Blanchard,
1998, p. 184)
Hersey y Blanchard profundizaron esta relación de variables y la

concretaron a la relación entre el estilo de liderazgo y el nivel de madurez del líder.
La figura 1.2 es la representación de la Teoría Situacional de Liderazgo, en la
parte superior, la curva representa los diferentes estilos de liderazgo que se
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pueden presentar, los cuadros inferiores representan los diferentes niveles de

madurez de los subordinados. De acuerdo a la madurez del subordinado es como
el líder debe actuar. La teoría sugiere que el líder debe ser sumamente flexible
para adecuarse según la situación.
Figura 1.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard, 1971)
La teoría está basada en dos tipos de comportamiento: tarea y relación. La “tarea”

se refiere a la delegación de actividades del líder hacia los individuos,
dependiendo de qué, cómo, cuándo, dónde y por qué. También se define como el
grado en que el líder tiene la capacidad de organizar y los papeles de los
subordinados; así como el establecimiento de patrones de organización, y el
cumplimiento de las metas. Mientras que la “relación” se ha definido como las
relaciones personales que el líder mantiene con los miembros de sus
subordinados, la forma de comunicarse, incluye también la facilitación y el
respaldo, así como las formas para conseguir la realización de los trabajos
(Hersey y Blanchard, 1998, 1982/1992, 1982ª, 1982b, 1979, 1979b y 1971).
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El “estilo” se fundamenta en el comportamiento de relación y de tarea. La

teoría situacional establece cuatro estilos: dirigir, persuadir, participar y delegar,
sobre dos dimensiones (alta o baja).
Además existe un tercer elemento que se denomina “madurez de los

seguidores” definida como la capacidad y el deseo de los subordinados para
asumir la responsabilidad de dirigir su comportamiento. Primero, analizaremos los
estilos de liderazgo y posteriormente nos abocaremos a la madurez de los
seguidores. A continuación se presenta las definiciones conceptuales de los
estilos de liderazgo según Hersey y Blanchard:
Estilo 1 (S1) Comportamiento de tarea por encima del

promedio y un comportamiento de relación por debajo.
Conducta de alta tarea/baja relación (E1) Dirigir:
Comunicación unilateral, en la cual el líder define los roles de
los subordinados y les dice qué, cómo, cuándo y dónde
realizar las diversas tareas.
Estilo 2 (S2) Ambos comportamientos están por

encima del promedio.
Conducta de alta tarea/alta relación (E2) Persuadir: La
mayor parte de la dirección todavía. El o ella además, intenta
por medio de la comunicación bilateral y respaldo
socioemocional persuadir psicológicamente al seguidor (es)
sobre la decisión que de tomarse.
Estilo 3 (S3) Comportamiento de relación por arriba del

promedio y el comportamiento de tarea por debajo.
Conducta de alta relación/baja tarea (E3) Participar: El
líder y seguidor (es) participan en la tarea de decisión
mediante una comunicación bilateral y una conducta
facilitadora por parte del líder ya que los subordinados tienen
la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
Estilo 4 (S4) Comportamiento de relación y tarea por

debajo del promedio
Conducta de baja relación/baja tarea (E4) Delegar: El
estilo implica dejar al subordinado (s) “manejar su propio
trabajo”. El líder delega al subordinado (s) que tiene alta
madurez, y quiere y es capaz de realizar el trabajo.
Hersey y Blanchard (1998) afirmaron que ninguno de estos estilos es

totalmente óptimo, todo depende de la situación y de los subordinados. Si el estilo
es adecuado para la madurez del subordinado de acuerdo a cada situación dada,
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se determina si es eficaz o ineficaz. El líder debe adaptarse a las distintas

situaciones.
El “nivel de madurez” tiene dos dimensiones: técnica y psicológica. La

“madurez técnica” se refiere al nivel de experiencia, conocimientos y habilidades
que un individuo aporta al desarrollo de una tarea dada y la “madurez psicológica”
se fundamenta en la voluntad, el compromiso, la motivación y la confianza para
llevar a cabo una tarea. Se ha establecido que los individuos alcanzan la madurez
técnica y la madurez psicológica cuando tienen los siguientes elementos: los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, el compromiso, la motivación y la
confianza. En cuanto al “conocimiento” se refiere al nivel de comprensión que
tiene el subordinado de una tarea dada, mientras que la “experiencia” se
fundamenta en la frecuencia con que el subordinado repetido determinada tarea.
En relación a la “habilidad” se centra en la satisfacción de las tareas; el
“compromiso” se basa en el grado de dedicación del subordinado. Mientras que la
“motivación” se refiere al esfuerzo requerido para lograr la tarea. Finalmente, la
“confianza” es la seguridad del subordinado para realizar la tarea.
Otros elementos fundamentales dentro del modelo situacional son la

preparación, la capacidad y la disposición. La “preparación” es el grado en que el
seguidor demuestra la capacidad o discapacidad para cumplir una tarea (Hersey y
Blanchard, 1998, p. 193) mientras que la “capacidad” se define como los
conocimientos, la experiencia y las habilidades que el subordinado aporta a
determinadas tareas. Por otra parte, la “disposición” se refiere al grado de
confianza, comportamiento y motivación con que las personas realizan una tarea.
El líder tiene seguidores con distintos niveles de maduración y como ya se

dijo, se debe adaptar su estilo de acuerdo a una situación específica. Existen
cuatro niveles de maduración que se describen a continuación. Sin embargo, es
importante aclarar que este nivel de maduración aplica para una situación
determinada, ya que un subordinado puede ser poco maduro para una actividad y
autosuficiente para otra, nuevamente el nivel de madurez depende de la situación
determinada y no es nunca universal al individuo.
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NIVELES DE MADUREZ
RECEPTIVO M1 PARTICIPATIVO M3
Inmadurez técnica Madurez técnica
Inmadurez psicológica Inmadurez psicológica
No puede y no quiere o Puede pero no quiere o
No puede y se siente inseguro Puede pero se siente inseguro
CONSULTIVO M2 AUTOSUFICIENTE M4
Inmadurez técnica Madurez técnica
Madurez psicológica Madurez psicológica
No puede pero quiere o Puede y quiere o
No puede pero se siente seguro Puede y se siente seguro
Estilos de liderazgo y niveles de maduración más adecuados
Hersey y Blanchard establecieron las combinaciones entre los estilos, las

dimensiones y los niveles de madurez que se pueden presentar en situaciones
dadas. Desde su perspectiva, hay combinaciones que son ideales y otras que son
poco efectivas o en algunos casos hasta infectivas. Más aún, sugieren los estilos
de liderazgo más acordes a la situación. El punto medular del modelo como ya se
ha reiterado, se fundamenta en la adecuación entre el nivel de preparación y el
estilo de liderazgo más adecuado para trabajar. A continuación se analizarán
todas las posibilidades y algunos de sus efectos.
Las tablas 1.3 y 1.4 presentan una breve descripción de todas las
combinaciones y algunas de sus características. Por ejemplo, cuando se presenta
el estilo “Dirigir” “E1” y el nivel de madurez “M3”, los líderes ven a sus seguidores
como poco confiables, sin embargo, los seguidores tienen elevada preparación,
por lo que es un estilo inadecuado para la situación lo que puede complicar los
resultados.
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Tabla 1.3 Estilo de liderazgo y nivel de preparación (Hersey & Blanchard, 1998, p.
298-335)
Estilo de liderazgo y nivel de preparación de los subordinados
1.- Perfil de estilo 1-3
-Ven a sus subordinados como flojos, poco confiables e irresponsables.
-Gente con preparación moderada, eficaz para niveles de elevada preparación.
-Los subordinados los ven como personas buenas o malas y viceversa.
-Parecido al 1-3.
-Al subordinado que es competente lo dejan solo y viceversa.
-Bien con gente con niveles medios de preparación.
-Dificultades para la disciplina.
-Casi todo el tiempo mejor con los estilos R2 y R3.
-Aumentan o disminuyen su respaldo socio-emocional.
-Eficaz en niveles de escasa moderación.
-Trabajar bajo presión.
-Ingeniero ascendido a gerente de producción.
-Los que no se sienten seguros a menos que hayan dado muchas instrucciones.
-Establecen relaciones personales.
-Diálogo y responsabilidad socio-emocional.
-Aumentan y disminuyen el apoyo socio-emocional.
-Incomodidad para iniciar una estructura o dar instrucciones.
-Moderada a elevada preparación.
-Gerentes eficaces con equipos competentes.
Dicha relación es analizada más detalladamente en la tabla 1.4, se presenta

la misma relación, pero con un rango de efectividad, es decir, establece los
segundos, terceros y peores estilos de acuerdo al nivel de madurez o preparación.
Por ejemplo, para un nivel de maduración “R1”, el mejor estilo de liderazgo sería
“Dirigir” “S1”, seguido de “Persuadir” “S2” y “Participar” “S3”y finalmente “Delegar”
“S4” como el peor estilo para dicho nivel de madurez.
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Tabla 1.4 Adecuación entre el nivel de preparación y el estilo de liderazgo (Hersey

& Blanchard, 1998, p. 302)
Adecuación entre el nivel de preparación y el estilo de liderazgo más acertado para trabajar
Mejor Segundo Tercer Estilo
Preparación
Estilo mejor estilo estilo menos eficaz
R1 S1 S2 S3 S4
Escasa Dirigir Persuadir Participar Delegar
S1 Decir
R2 S2 S4
ó
Escasa a moderada Persuadir Delegar
S3 Participar
S2 Persuadir
R3 S3 S1
ó
Moderada a elevada Participar Decir
S4 Delegar
R4 S4 S3 S2 S1
Elevada Delegar Participar Persuadir Dirigir
Para una mejor comprensión, en el cuadro (1.5), Hersey y Blanchard

detallaron aún más estas relaciones y presentaron, el resumen de las
características de liderazgo y los niveles de madurez, lo llamaron correspondencia
entre el estilo de liderazgo y el nivel de madurez. Es decir, se establece el mejor
estilo para cada nivel de madurez. El estilo “Dirigir”, es mejor para el nivel de
madurez “Receptivo”. El estilo “Persuadir” debe utilizarse en un nivel de madurez
“Consultivo”. Mientras que el estilo y nivel “Participativo” se complementan
bastante bien. Finalmente, el estilo “Delegar” es mejor con un nivel de madurez
“Autosuficiente”.
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Tabla 1.5 Correspondencia entre los estilos de liderazgo y el nivel de madurez

(Hersey & Blanchard, 1998)
CORRESPONDENCIA ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONALY
NIVEL DE MADUREZ
ESTILOS DE LIDERAZGO NIVEL DE MADUREZ-SEGUIDORES
DIRIGIR RECEPTIVO
Comportamiento de TAREA Inmadurez técnica
ALTO
E1 Comportamiento de RELACIÓN
BAJO M1 Inmadurez psicológica
El Jefe da instrucciones No puede y no quiere o

específicas y vigila de cerca de
sus subordinados No puede y se siente inseguro
PERSUADIR CONSULTIVO
Comportamiento de TAREA Inmadurez técnica
ALTO
ALTO M2 Madurez psicológica
El jefe explica sus decisiones y No puede pero quiere o

da oportunidad a sus No puede pero se siente
subordinados de aclarar seguro
detalles
PARTICIPAR PARTICIPATIVO
Comportamiento de TAREA Madurez técnica
BAJO
ALTO M3 Inmadurez psicológica
El jefe comparte ideas con sus Puede pero no quiere o

subordinados y les deja Puede pero se siente inseguro
participar en las decisiones
DELEGAR AUTOSUFICIENTE
Comportamiento de TAREA Madurez técnica
BAJO
BAJO M4 Madurez psicológica
El jefe delega en sus Puede y quiere o

subordinados la Puede y se siente seguro
responsabilidad de toma de
decisiones y su implantación
Crítica al modelo Situacional
Graeff (1983), uno de los principales opositores al modelo, afirmó que la Teoría
Situacional no propuso novedades en el estudio de liderazgo, sugiriendo que la
teoría se basó principalmente en los trabajos previos de Reddin, con las
categorías tradicionales para el comportamiento de un líder: consideración y
estructura inicial. Posteriormente, Graeff identificó problemas en la justificación
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teórica de la Teoría Situacional, así como en la relación curvilínea, ya que según

este autor no tiene fundamento teórico y debería ser una relación lineal.
Hersey y Blanchard basaron su representación en variables de los estudios

de Korman, que sugirió en los 60´s, la representación curvilínea, la cual no era
para estructura inicial y consideración, sino para cada una de éstas con otras
variables. Graeff también adujo problemas de conceptualización para la variables
o niveles del modelo situacional, por ejemplo; la definición de comportamiento de
relación. La alta relación de comportamiento se basa en dos formas de
comunicación y apoyo socio-emocional, aludiendo que no hay razón para
considerar el “apoyo socio-emocional” como un comportamiento de alta relación.
Adicionalmente, consideró que el comportamiento del líder es mínimo ya que las
acciones del líder se definen en el comportamiento del subordinado. Otro
problema que Graeff presentó como una inconsistencia del modelo es el
instrumento LEAD, donde parece identificar problemas de validez de constructo ya
que el estilo de relación de tarea baja está representada en muchas de las
situaciones de respuesta. Con respecto a la escala no le quedó claro como se
asignó el valor de respuesta a cada reactivo. Sin embargo, Graeff reconoció que la
mayor contribución de la teoría situacional al estudio de liderazgo es el
reconocimiento de la adaptabilidad del estilo de liderazgo; y afirma que la teoría
situacional es un modelo y no una teoría, sin dejar de reconocer relevancia de la
aplicación masiva de la teoría, en programas de liderazgo en 400 de las 500
compañías de la Revista Fortune (Fernández & Vecchio, 1997).
También se han criticado las inconsistencias y cambios en la definiciones

conceptuales de la teoría, Graeff (1997) presentó un estudio detallado de los
cambios de fondo, conceptos y cosmética, que la teoría ha sufrido a lo largo de los
años, lo que parece ser un indicador de las adaptaciones que se han hecho a la
misma. Por ejemplo, para el modelo de 1985, estuvo en desacuerdo con la
definición que se presentó para confianza y motivación ya que son dimensiones
independientes para compromiso, aspecto que después fueron afinados. Graeff
los llamó “problemas de consistencia” para las categorías del comportamiento del
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líder. Además, Graeff insistió en “faltas en la justificación teórica en como los

componentes gemelos del seguimiento y desarrollo”.
Blank & cols. (1990) concordaron en algunos puntos con Graeff, después
de haber realizado un estudio en directores y asesores de dos universidades del
oeste de los Estados Unidos de Norteamérica. Para este estudio relacionaron el
desenvolvimiento del subordinado y su satisfacción con la interacción del
comportamiento del líder hacia la tarea y la madurez del subordinado. Después de
un análisis extenso que incluyó doce modelos de regresión determinaron que los
hallazgos no impulsan la confianza en la teoría situacional, sin embargo,
consideraron que los resultados pueden ser explicados con base a los
procedimientos de medida utilizados. Las mediciones de otros estudios de la
teoría utilizaron algunas dimensiones que interactúan con el comportamiento del
líder y que su estudio no encontró. Finalmente, sugirieron la realización de más
investigación para la medición y fundamentar la validez de la teoría situacional
debido a la relevancia y aplicación mundial de la teoría.
Buttler (1993) realizó un estudio cuyo objetivo fue identificar problemas

específicos del instrumento “LEAD” y sugerir mejoras. La investigación encontró
que la mayoría de las situaciones descritas en el instrumento no operan como se
pretende, lo adujo a lo que el llama “falta de validez de constructo” en los reactivos
de respuestas (escenarios) y también señaló errores de confiabilidad, como el
estilo “S4” cuyos reactivos de respuesta son “obvios” y al que los encuestados
podrían evadir una respuesta “comprometedora”. Una sugerencia final del estudio,
fue que se deben realizar instrumentos que combinen no sólo una teoría de
liderazgo sino varias, ya que eso permitiría tener una visión global del estilo de la
persona.
En general, se ha recomendado la teoría para efectos de capacitación y

entrenamiento, Goodson & cols. (1989) realizaron un estudio en el que
concluyeron que la estandarización del nivel de madurez de un subordinado, es
decir cuando se debe considerar maduro, es una de las principales ventajas de la
teoría y del instrumento “LEAD”, la ventaja de resaltar la relación “armoniosa”
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entre el líder y el subordinado. Por otra parte, Vecchio & cols. (1992) consideraron
que este estudio sólo proporciona información de una forma “omnibus” (tests
simultáneos entre todos los niveles de madurez). Así como lo que Yulk llamó la
flexibilidad o adaptabilidad del líder. Por otra parte, encontraron que los estilos de
“Persuadir” y “Participar” están relacionados con niveles más altos de satisfacción
del empleado, mientras que “Dirigir” estuvo asociado con indeseables prácticas de
actitudes negativas, y “Delegar” con las peores actitudes. Por otro lado,
desestimaron la recomendación de usar “alta estructura” y “baja consideración”
(Dirigir) con baja madurez del subordinado, la cual según estos autores parece ser
contraproducente. Motivando a los gerentes a hacer poco uso de sus conceptos;
en conclusión Vecchio (1992) afirmó que los empleados recién contratados
requieren mayor atención por parte del líder. Así como que la teoría situacional
tendría poca aplicación para los empleados con altos niveles de madurez y
finalmente que la teoría situacional recibiría más apoyo empírico, si fuera probado
desde una perspectiva cruzada, en lugar de una perspectiva sólo del trabajo del
subordinado.
Además, Vecchio argumentó que la teoría implica tres formas de interacción

entre dos dimensiones del comportamiento del líder y la madurez del subordinado
y que la teoría sólo hace predicciones para combinaciones específicas de las
variables. Así como del poco interés de los autores en la documentación empírica
de la teoría.
Posteriormente, Vecchio y Fernández (1997) encontraron que hay aspectos

intuitivamente apeladores que parecen correctos. En un estudio que realizaron en
empleados universitarios y supervisores, se encontró que el monitoreo de los
empleados y la consideración pueden interactuar con el nivel del trabajo. Además,
que el monitoreo tuvo un impacto positivo mayor para los trabajadores de nivel
bajo y los autores insistieron y recalcaron que muchos de los estudios que critican
a la teoría situacional tienen poco valor metodológico.
El estudio encontró que hay evidencia de la precisión de la teoría dentro de

las demarcaciones de su instrumento y reiteraron la afirmación que han hecho
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otros autores de que la medición del liderazgo debe concentrarse en el

comportamiento de los líderes en lugar de sus actitudes. Los resultados mostraron
que el monitoreo del supervisor y la consideración parecen estar diferencialmente
relacionados con las variables “de salida” como una función del nivel de trabajo, lo
que apoya la teoría situacional (Fernández y Vechio, 1990, p. 80). En general, los
resultados de este estudio coincidieron con el estudio realizado con Norris y
Vecchio anteriormente. Encontraron que las principales fortalezas de la teoría
situacional son la facilidad de su aprendizaje, el enfoque en el desenvolvimiento
de los involucrados, así como la importancia que se da a la interacción humana y
el aprendizaje en lugar de la utilización del correctivo.
Sánchez y González (1998) utilizaron los conceptos de la teoría situacional,

así como el instrumento “LEAD” para estudiar los estilos de dirección de líderes en
la Administración Pública en España, encontrando semejanzas para los estilo E2
“Persuadir” y E3 “Participar”, lo que impulsa la participación del subordinado,
también realizaron una comparación de las diferencias de género, no encontrando
ninguna significativa.
Hersey y Blanchard (1982) hicieron comparaciones con la teoría de Blake y

Mouton. La teoría “Grid” (parrilla o rejilla) que se relaciona con la producción y el
interés de las personas con una “actitud apropiada según el momento” mientras
que la teoría situacional se relaciona con el comportamiento de la tarea y el
comportamiento a la relación, “mejores comportamientos según la situación”. Por
esta razón, Hersery y Blanchard establecieron en que la “Rejilla Gerencial”
(Managerial Grid) describe las actitudes y predisposiciones hacia la producción y
personas, mientras que el liderazgo situacional busca describir cómo se
comportan las personas, sin embargo, esto no quiere decir que ambos enfoques
sean incompatibles y adaptables según las circunstancias.
En otro estudio realizado por Norris y Vechio (1992), con enfermeras de

tiempo completo y sus supervisores. Los resultados del estudio arrojaron
resultados a favor de la teoría en los niveles bajo y moderado de madurez de
acuerdo a los substitutos de liderazgo, aunque los autores consideraron los
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resultados no significativos, los consideraron como la punta para nuevas

investigaciones. El estudio se basó en tres hipótesis de interacción con ambas
regresiones y análisis de subgrupos. Los resultados enfocaron hacia un modelo de
madurez que incluya una perspectiva longitudinal, porque al parecer el
comportamiento de líder se basa en una respuesta al desempeño del subordinado,
como se ha mencionado anteriormente. Al mismo tiempo sugirieron que la
medición de la madurez del empleado es un problema para probar la teoría. Más
aún, propusieron que el concepto de tarea debe ser redefinido, en lugar de
concentrarse en tareas debe concentrarse en el trabajo. Y por último,
recomendaron que se deben analizar el éxito de los programas de entrenamiento
basado en la teoría situacional, aunque no niegan que estos programas deben
tener un impacto al sensibilizar a los supervisores con los principios de la teoría.
Otro estudio que encontró evidencia mixta a favor de la teoría situacional,

en un estudio en asesores de dos grandes universidades del medio oeste que
realizó Blank (1972). Utilizó la teoría situacional, pero para la operacionalización
se basó en sus propios instrumentos: un cuestionario de once preguntas para
medir la madurez psicológica y un índice de antigüedad en el trabajo para medir la
madurez en el trabajo. El estudio buscó encontrar la relación entre alguno de los
dos constructos de madurez psicológica o del trabajo. El procedimiento consideró
la concordancia mucho más abierta y por esta razón, los resultados fueron más
alentadores. A pesar de eso los resultados de la concordancia sólo alcanzaron el
30%. Por lo que se dijo que existirían serias dificultades en tratar de documentar o
probar la teoría en campo. No obstante, los resultados que encontraron,
permitieron tener evidencia suficiente para seguir probando la teoría.
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La Microempresa
Los datos estadísticos nos muestran que en México hay casi 2.8 millones de
empresas, de las cuales el 99.7% son MIPyMES, ver tabla 1.6, únicamente el
0.3% son empresas grandes y tan sólo el 1.0% son medianas y apenas el 3.3%
son pequeñas, por lo que el 95.3% son microempresas (SDES; 2004).
Tabla 1.6 Microempresas en México
Las empresas guanajuatenses difieren muy poco de la media nacional, por

ejemplo en Guanajuato, el 99.8% de casi 137 mil de empresas son MIPyMES
(tabla 1.7) y tan sólo el 0.2% son empresas grandes. Con respecto al valor
agregado, las 269 empresas grandes que existen en el mercado tienen casi el
50% del total con 25 millones, mientras que 135 mil MIPyMES tienen casi los
mismos 25 millones de valor agregado. En el rubro de empleo las microempresas
guanajuatenses mantienen más de 273 mil empleos directos con casi la mitad de
las fuentes de trabajo, mientras que las grandes empresas sólo tienen el 20%
(SDES; 2004).
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Tabla 1.7. Empresas por tamaño y sector en el Estado de Guanajuato

Empresas por tamaño y sector en el estado de Guanajuato
Establecimientos Personal Ocupado Valor Agregado (Miles de pesos)
Clasificación Absoluto % del total Absoluto % del total Absoluto % del total
Total * 135,633 99.3% 579,562 100.0% 52,288,571 100.0%
Industria
Subtotal 21,267 100.0% 252,539 100.0% 33,191,134 100.0%
Micros 18,032 84.8% 54,900 21.7% 2,933,497 8.8%
Pequeñas 2,462 11.6% 54,222 21.5% 2,917,688 8.8%
Medianas 676 3.2% 69,136 27.4% 4,455,702 13.4%
Grandes 97 0.5% 74,281 29.4% 22,884,247 68.9%
Comercio
Subtotal 74,163 100.0% 181,552 100.0% 13,005,589 100.0%
Micros 72,727 98.1% 133,489 73.5% 7,479,185 57.5%
Pequeñas 1,050 1.4% 17,629 9.7% 2,148,603 16.5%
Medianas 307 0.4% 15,444 8.5% 1,978,237 15.2%
Grandes 79 0.1% 14,990 8.3% 1,399,564 10.8%
Servicios
Subtotal 41,202 100.0% 145,471 100.0% 6,091,848 100.0%
Micros 39,669 96.3% 85,112 58.5% 2,682,477 44.0%
Pequeñas 1,337 3.2% 27,308 18.8% 1,349,565 22.2%
Medianas 103 0.2% 7,350 5.1% 484,913 8.0%
Grandes 93 0.2% 25,701 17.7% 1,574,893 25.9%
* El total no coincide con el total del Censo 1998, por razones metodólogicas.
Fuente: Elaborado por la SDES con datos de INEGI.
El Gobierno del Estado de Guanajuato ha detectado que la microempresa

guanajuatense al igual que otras del país se caracteriza por tener altos niveles de
flexibilidad, así como pocas inversiones en capital fijo y capacitación. Además, las
microempresas están muy aisladas y existe poca integración de empresa. El
esquema dueño-empresario gerente está aún vigente en la gran mayoría (SDES,
2004).
Adicionalmente, el gobierno estatal ha detectado que dos de cada tres

empresas desaparecen en los primero años de vida y solamente una de cada diez
empresas tiene posibilidades para crecer; además una de cada cuatro genera
solamente lo necesario para sobrevivir (SDES, 2004). Como en la mayoría de los
países subdesarrollados, la microempresa no tiene la cultura de la innovación y el
desarrollo tecnológico, además de un escaso acceso al financiamiento.
Dada la importancia de las MIPYMES y la problemática que enfrenta es

relevante conocer y comprender su comportamiento organizacional en diversos
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niveles. Este estudio se enfoca al individual y específicamente se dirigió a

investigar aspectos relacionados con la Teoría de Liderazgo Situacional en
microempresarios de Guanajuato. Las preguntas que originaron este trabajo son
las siguientes: ¿cuál es el estilo de liderazgo predominante de los
microempresarios guanajuatenses? y ¿cómo se relacionan los diversos tipos de
liderazgo?
Metodología
Participantes
En el presente estudio participaron treinta y siete microempesarios del Estado de

Guanajuato con un promedio de edad de 32 años. Los empresarios provenían de
cinco municipios del Estado (León, Salamanca, Guanajuato, Silao y San Francisco
del Rincón). Sus empresas tienen en promedio 10 empleados y un promedio de
ventas brutas de $679,076.00 (sólo 13 de los 37 entrevistados proporcionaron esta
información). De las empresas participantes 8 son del sector alimentario, 3 de
autopartes, 11 de la construcción, 1 del electrónico, 1 de plásticos, 1 del comercial.
Del total, 19 empresarios declararon que contratan a su personal por tiempo
indeterminado, 2 por tiempo determinado, 5 por obra terminada, 1 por tiempo
indeterminado y determinado, 2 no tienen empleados.
En cuanto a la educación formal, 5 de ellos cuentan con estudios de

posgrado, específicamente de maestría, 11 microempresarios cuentan con
licenciatura, 9 cuentan con estudios de nivel medio superior (4 carrera técnica o
comercial, 5 la preparatoria) y únicamente 3 microempresarios mencionaron tener
estudios básicos (1 la secundaria y 2 la primaria), los faltantes no proporcionaron
información al respecto.
Instrumento y unidad de análisis
A los microempresarios se les administraron tres instrumentos: LEAD (Descripción

de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder de Hersey y Blanchard, 1982/1992);
Inventario de Autogobierno (Acosta Uribe, B., Padilla García, J.L., Sánchez Santa-
Bárbara, E. y Guevara, M. 2003); y el Inventario de Componentes Volitivos (ICV;
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Guevara, 1998; Guevara, 2004). Cabe resaltar que este estudio se concentrará
únicamente en los datos del primer instrumento.
Instrumento LEAD
El instrumento LEAD (por sus siglas en inglés, Leader Effectiveness and

Adaptability Description) es una escala de madurez del líder que evalúa la
voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en
un objetivo particular o responsabilidad. El test está formado por doce situaciones
hipotéticas, cada una de las cuales contiene dos señales indicando alta o baja
habilidad o buena voluntad. Cada situación está seguida de cuatro posibles formas
de comportamiento en las que un líder puede actuar dada esa situación (Hersey y
Blanchard 1982/1992). Esos cuatro comportamientos representan los cuatro
estilos de liderazgo descritos en la Teoría Situacional de Liderazgo.
El estilo de rango es juzgado por la frecuencia a las respuestas de los

cuatro comportamientos, el estilo de adaptabilidad de acuerdo a las respuestas
que concuerdan con los preceptos de la teoría y la adaptabilidad de acuerdo a una
clave desarrollada por los autores Hersey y Blanchard (1982/1992). Ellos
diseñaron el instrumento el LEAD para medir tres aspectos del comportamiento
del líder: el estilo, la amplitud y la adaptabilidad. El “estilo” especifica que los
líderes tienen uno principal y un secundario. La “amplitud” se refiere al grado en
que el líder es capaz de modificar su estilo; mientras que la “adaptabilidad” es la
capacidad para modificar de manera adecuada de a las exigencias de cada
situación.
Conducción del Estudio
Los cuestionarios se administraron en dos etapas. En la primera fase, los

instrumentos fueron aplicados en el 1er. Foro Microempresarial realizado en
Centro Universitario Vinculación con el Entorno en la ciudad de Silao, Gto. en
Diciembre del 2003. Dicho Foro realizó una feria de exposiciones que tuvo una
duración de dos días y participaron empresas de cinco ciudades del Estado de
Guanajuato (León, Guanajuato, Salamanca, Silao y San Francisco del Rincón). Se
20/27
invitó a los empresarios a participar en el estudio, una vez que aceptaron la

invitación a responder los cuestionarios se les pidió que pasaran a una sala de
juntas para que contestaran los instrumentos en un lugar apartado de la
exposición.
La segunda se llevó a cabo en el año 2004. Se capacitó a estudiantes de la

licenciatura de Relaciones Industriales. Durante la capacitación a los estudiantes
se les pidió que permanecieran con los empresarios para cerciorarse de la
aplicación de los instrumentos. A los microempresarios se les administraron los
cuestionarios en su negocio, todos ellos ubicados en la ciudad de Guanajuato
capital.
Los microempresarios tardaron en responder a los cuestionarios 35 minutos

aproximadamente, en el primer caso, la aplicación fue grupal y en el segundo fue
individual.
Hipótesis
H1 Los microempresarios guanajuatenses tienen un estilo de liderazgo

“Participativo”.
H2 El estilo de liderazgo “Dirigir” de los microempresarios se relaciona

negativamente con “Participar”.
H3 El estilo de liderazgo “Persuadir” de los microempresarios se relaciona

negativamente con “Delegar”.
H4 El estilo de liderazgo “Dirigir” se relaciona negativamente con “Persuadir” y

“Delegar”.
H5 El estilo de liderazgo “Participar” se relaciona negativamente con “Persuadir” y

“Delegar ”.
Análisis de la información
Los resultados de las encuestas fueron analizados en el paquete estadístico SPSS

para windows versión 12.00 Con el propósito de determinar el estilo imperante en
los microempresarios guanajuatenses, se calculó el estadístico “z” y para
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identificar la relación entre los diversos estilos de liderazgo propuestos por Hersey
y Blanchard (1998) se llevó a cabo el análisis de correlación
Resultados
Los resultados indicaron que el estilo predominante en los microempresarios

guanajuatenses fue el participativo (z=1.12), seguido del Persuasivo (z=1.18) y en
menor medida los microempresarios tienen un estilo de Delegación (z=1.38; ver
tabla 1.8). El estilo que menos destaca en este grupo es el directivo (z=-4.17); por
lo tanto, el perfil de los empresarios indica una alta relación y una baja tarea.
Tabla 1.8 Descripción estadística del LEAD (N=37)

Escala Subescala Mínimo Máximo Media D.S. z
LEAD Dirigir 0 4 1.43 1.30 -4.17
Persuadir 2 18 11.03 3.52 1.18
Participar 3 27 12.97 5.43 1.12
Delegar 0 16 2.05 3.48 -1.38
Figura 1.3 Representación del Estilo “Participar” de los microempresarios
En cuanto a la relación entre los cuatro componentes de Liderazgo (tabla

1.9) indica que Dirigir correlacionó significativa y negativamente con Participar (r=-
0.65), y con Persuadir de forma no significativa (r=-0.15), así como positiva, pero
no significativamente con Delegar (r=0.19). Persuadir correlaciona significativa y
22/27
negativamente con las otras dos (rParticipar=-0.48 y rDelegar=-0.60). Finalmente,

Participar y Delegar no se asocian (r=-0.02).
Tabla 1.9 Correlación entre las escalas del LEAD

Correlación Persuadir Participar Delegar
Dirigir -0.15 -0.65** 0.19
Persuadir -0.48** -0.60**
Participar -0.02
Discusión y conclusiones
El objetivo del presente trabajo fue identificar el perfil de los microempresarios

guanajuatenses y como se planteó en las hipótesis se esperaba obtener un estilo
participativo. Como pudo apreciarse los resultados permiten aceptar la primera
hipótesis sobre el perfil de los microempresarios.
El perfil de los microempresarios del estudio corresponde a Participar, que

está basado en una conducta de relación alta y tarea baja, donde el empresario
facilita y promueve la comunicación.
Los microempresarios guanajuatenses y sus subordinados realizan la toma

decisiones juntos y tienen una amplia comunicación entre ambos, actuando el líder
como facilitador y se basa en el supuesto de que el subordinado tiene la madurez
para realizar las tareas, conforme a lo esperado en la primera hipótesis.
La Teoría Situacional también establece que los individuos tienen un estilo

de liderazgo primario y otro secundario. Los individuos objeto de este estudio
tienen el estilo Participativo como estilo primario y el estilo Persuasivo como
secundario.
Los resultados muestran hay una correlación negativa entre Dirigir y

Participar, es decir que entre más participativo es un microempresario, menos
23/27
utiliza el estilo Dirigir, como describe el modelo situacional, conforme a lo

planteado en la hipótesis.
En cuanto al estilo Delegar que se basa en una conducta de relación y tarea

baja, el líder deja las acciones en manos del subordinado y se relaciona poco con
el. Los resultados muestran que hay una baja relación positiva y no significativa
con Dirigir y negativa y moderadamente alta con Persuadir conforme a lo
postulado con la teoría.
En conclusión, la hipótesis sólo se confirma parcialmente para el estilo

participativo que de acuerdo a la teoría situacional es el opositor del estilo Dirigir,
sin embargo llama la atención porque no se confirma para los otros estilos.
Por último, el estilo Persuadir se relaciona negativamente en forma

moderada con Participar y demostrando tipologías excluyentes conforme a lo
esperado, aunque Sánchez (1993) ya había encontrado semejanzas entre ambos
estilos.
Los resultados no muestran una relación negativa significativa, no se

asocian, contrario a lo esperado. Delegar tiene una conducta de relación y tarea
baja y Participar una tarea baja y relación alta como ya se dijo. La hipótesis se
rechaza.
Los resultados del estudio de la teoría situacional en microempresarios en

las dos relaciones principales (Persuadir vs Delegar y Participar vs Dirigir)
coinciden esencialmente con la propuesta Hersey y Blanchard; pues las relaciones
negativas que marcarían la exclusión de un estilo con otro, están presentes. De
las otras cuatro relaciones hay coincidencia en que tres parejas de tipos no
correlacionan y sin embargo, un par si correlacionan negativamente, aunque el
coeficiente sea moderado, el Participar con Persuadir, lo que indicar que en este
caso, la contraposición de la orientación a la tarea, sea de mucho peso y jale
también elementos de la supuesta alta orientación a la relación, lo que se atribuye
a la sugerencia de Buttler (1998) en cuanto a que la relación de tarea baja está
presente en muchas opciones de respuesta lo cual es consistente con la hipótesis
y la teoría. Esto sugiere “lagunas” en la teoría y la operacionalización de la misma,
24/27
lo cual concuerda con Graeff (1993) sobre la falta de evidencias de constructo de

la teoría. En la misma línea, Blank (1992) dedujo que el instrumento LEAD es el
problema pues no impulsa la confianza e inclusive operacionalizó la teoría con
otros instrumentos y obtuvo resultados parciales a favor.
El presente estudio no pretendió hacer un análisis exhaustivo de la de la

validez, confiabilidad y estandarización del instrumento, sino más bien valorar el
comportamiento de liderazgo y empezar a comprender su perfil en un contexto
cultural específico de microempresarios guanajuatenses. Los resultados nos
permiten sugerir que nuestra conclusión es similar a las que se han presentado en
otros estudios, donde afirman que la adaptabilidad del líder parece ser la gran
aportación de la teoría situacional y que el instrumento LEAD presenta problemas
metodológicos.
Este primer estudio es la pauta para seguir con una línea de investigación
en los microempresarios guanajuatenses, pueden hacerse inferencias cruzadas
con la información sociodemográfica que proporcionaron los encuestados y
analizar los datos relativos a las características personales de autogobierno y
autorregulación.
Una propuesta final del estudio, sería desarrollar programas de capacitación

para los microempresarios de Guanajuato basados en la teoría situacional,
buscando capacitar tanto a los microempresarios como a los subordinados en
adaptar el estilo de liderazgo de acuerdo a la situación. Postura que incluso
opositores al modelo han marcado como su principal aportación. Dado el rezago
de productividad de la microempresa guanajuatense podría ser una herramienta
muy eficiente y de fácil aprendizaje para sus microempresarios.
25/27
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SDES. Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable (2004). 1a. Feria de

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Subsecretaría de Empleo y Sectores Económicos. Guanajuato: Gobierno del
Estado de Guanajuato. Agosto 2004.
27/27

Crítica Al Liderazgo Situacional

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TEMA: LIDERAZGO, CAPITAL HUMANO Y COMPORTAMIENTO

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DRA. MARTHA LETICIA GUEVARA SANGINÉS

DRA. BEATRIZ ACOSTA URIBE

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01 (473) 73-2-00-06 ext. 8701

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La Teoría de Liderazgo Situacional establece una relación entre el líder y sus

El objetivo del presente estudio fue determinar el estilo de liderazgo de los

Participaron 37 microempresarios de cinco municipios del Estado de

Los resultados confirmaron lo esperado, el estilo predominante de los

El presente trabajo centró sus objetivos en dos temas fundamentales: el liderazgo

La Teoría de Liderazgo Situacional es una de las más conocidas del mundo

La economía de muchos países está centrada en la microempresa. En

El estudio busca identificar el estilo de liderazgo de acuerdo a la teoría

Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

Uno de los enfoques más utilizados para describir el estilo de liderazgo, es la

La teoría situacional está basada en la relación entre el ambiente, la

Relación entre ambiente, organización y líder

Baja - Tarea - Alta

Hersey y Blanchard profundizaron esta relación de variables y la

pueden presentar, los cuadros inferiores representan los diferentes niveles de

Figura 1.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard, 1971)

La teoría está basada en dos tipos de comportamiento: tarea y relación. La “tarea”

El “estilo” se fundamenta en el comportamiento de relación y de tarea. La

Además existe un tercer elemento que se denomina “madurez de los

Estilo 1 (S1) Comportamiento de tarea por encima del

Estilo 2 (S2) Ambos comportamientos están por

Estilo 3 (S3) Comportamiento de relación por arriba del

Estilo 4 (S4) Comportamiento de relación y tarea por

Hersey y Blanchard (1998) afirmaron que ninguno de estos estilos es

se determina si es eficaz o ineficaz. El líder debe adaptarse a las distintas

El “nivel de madurez” tiene dos dimensiones: técnica y psicológica. La

Otros elementos fundamentales dentro del modelo situacional son la

El líder tiene seguidores con distintos niveles de maduración y como ya se

Estilos de liderazgo y niveles de maduración más adecuados

Hersey y Blanchard establecieron las combinaciones entre los estilos, las

Dicha relación es analizada más detalladamente en la tabla 1.4, se presenta

Tabla 1.4 Adecuación entre el nivel de preparación y el estilo de liderazgo (Hersey

Para una mejor comprensión, en el cuadro (1.5), Hersey y Blanchard

Tabla 1.5 Correspondencia entre los estilos de liderazgo y el nivel de madurez

El Jefe da instrucciones No puede y no quiere o

El jefe explica sus decisiones y No puede pero quiere o

El jefe comparte ideas con sus Puede pero no quiere o

El jefe delega en sus Puede y quiere o

Crítica al modelo Situacional

teórica de la Teoría Situacional, así como en la relación curvilínea, ya que según

Hersey y Blanchard basaron su representación en variables de los estudios

También se han criticado las inconsistencias y cambios en la definiciones

líder. Además, Graeff insistió en “faltas en la justificación teórica en como los

Buttler (1993) realizó un estudio cuyo objetivo fue identificar problemas

En general, se ha recomendado la teoría para efectos de capacitación y

Además, Vecchio argumentó que la teoría implica tres formas de interacción

Posteriormente, Vecchio y Fernández (1997) encontraron que hay aspectos

El estudio encontró que hay evidencia de la precisión de la teoría dentro de

otros autores de que la medición del liderazgo debe concentrarse en el

Sánchez y González (1998) utilizaron los conceptos de la teoría situacional,

Hersey y Blanchard (1982) hicieron comparaciones con la teoría de Blake y

En otro estudio realizado por Norris y Vechio (1992), con enfermeras de

Persuadir -0.48 -0.60