Gestión de Operaciones

La Cadena Logística

Conocer y manejar a cabalidad la cadena logística, es el primer paso para gestionar de

forma apropiada las operaciones de una organización que busca añadir valor a sus
productos o servicios. Para ello, resulta fundamental conocer las distintas formas de
organizar una cadena logística

Hace 40 años atrás la doctrina en las empresa era la “calidad”, posteriormente y después de varios cambios
comerciales y socio-geo-políticos, el entorno de la empresas se transformó a “Calidad – Precio”. Y esto se
manifestó de dos formas:

Los consumidores a igual calidad escogían por precio

O bien, estaban dispuestos a sacrificar la calidad y/o mejorarla por precio

Unos años más tarde, sin embargo, nos instrodujimos en el mundo de la “Calidad – Precio – Servicio”. Esto está
siendo la realidad de lo que nos piden a diario en nuestros trabajos. La calidad ya pasa a ser un comodity, pero
el precio es una bisagra en el nivel de servicio. Es decir, estamos dispuestos a pagar más para obtener un
mejor servicio. O bien, es el servicio el que nos hace escoger un proveedor ante una calidad y precio similar.
Pero es acá donde viene el desafío: el nuevo cambio que se nos avecina se llama: “Calidad – Precio – Servicio
– Valor”. Es decir, lo que mandará en los mercados futuros es el valor que entregaremos a nuestros clientes.
Los mercados futuros y las empresas que los dominen, ya no serán aquellas que tengan calidad a un precio
razonable y con adecuados niveles de servicio a sus clientes; sino que serán aquellas que aporten y entreguen
valor a sus clientes.
De esta forma, se establecerán las competencias de mercado por el valor que seamos capaces de entregarles a
nuestros clientes. Entendiendo por valor, la capacidad que tienen las empresas de superar las expectativas que
tienen los clientes por nuestros productos, bienes o servicios que les entregamos.
La pregunta más importante es: ¿Cómo entregaremos valor a nuestros clientes? A través de nuestra “Cadena
de Logística”. Será estratégico en las compañías el tener cadenas de logística que aporten valor a sus clientes y
que entreguen una diferenciación alineada con las necesidades y expectativas que tienen los consumidores en
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el mercado.
Debemos prepararnos para esta competencia, y debemos ser capaces de establecer cadenas de logística que
no sólo produzcan valor a los clientes, sino también diferenciaciones estratégicas.
La nueva forma de competir será: “Calidad – Precio – Servicio – Supply Chain (Logística)”

Antecedentes Generales de la Logística

La mejor definición de la logística se puede encontrar en la señalada por la reunión anual del “Council of
Logistic Management”, evento efectuado en el año 1998 y que nos señala:
“La Logística es el proceso de planificación, implantación y control de la eficiencia, flujo efectivo y
almacenamiento de las materias primas, inventarios, productos terminados e información relacionada, desde el
punto de inicio hasta el punto de consumo, con el propósito de conformar los requerimientos del cliente.”
La logística centra sus actividades en procesos de inicio a término y desde los proveedores hasta los clientes,
resolviendo cinco grandes temas centrales: la Planificación, el Abastecimiento, la Producción, la Distribución,
y el Servicio al Cliente.
A su vez, resuelve cuatro principales flujos: Información, Material, Flujo de Efectivo y Procesos
Operativos/Organización.
Es así como esto se puede representar con el siguiente esquema:

La integración organizacional del proceso logístico y la estrategia

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Las estrategias corporativas de negocios pasan por definir y apoyarse en las estrategias logísticas de sus
operaciones. Está claro que los clientes y consumidores del futuro valorarán de las empresas su “entrega de
valor”, asociada a sus productos y servicios. Ello condiciona a que este proceso de entrega de valor sea a
través de las cadenas de logística de las empresas.
De ahí que las estrategias de logística necesariamente deben pasar por la alineación de sus procesos,
integrando proveedores y empresas en pos de los servicios y productos entregados a sus clientes y
consumidores, basados en las ofertas de valor que sean apreciados por ellos. Lo relevante es lograr la
alineación de los flujos y de los procesos entre los proveedores, nuestra propia cadena y los clientes y
consumidores.
Esta integración traerá consigo la readecuación de sus procesos, la integración de tecnologías habilitantes y la
disposición de las personas de aceptar adecuadamente procesos de cambio organizacional que cambiarán los
paradigmas actuales de operación.
La importancia del establecimiento de una adecuada estrategia de Logística asociada a la estrategia
corporativa de una empresa, está basada en lograr una comunión entre las estrategias comerciales y
productivas de una empresa y las estrategias logísticas que provean una solución a:

Qué producir: Orientada a definir productos y servicios que aporten valor al mercado.

Cómo comercializarlo: Orientada a establecer los mecanismos y caminos más adecuados para llegar a
los mercados.

Cómo entregarlo: Orientada a solución la “triada” – el Producto correcto, en el momento correcto en la

cantidad correcta y de la forma más eficiente.

Entendemos por logística aquel proceso que planifica, implementa y controla

la eficiencia del almacenamiento de las materias primas, inventarios y
productos terminados. Esto se realiza desde el inicio de la producción hasta el
punto de consumo, de manera de satisfacer los requerimientos del cliente. Los
principales aspectos de esta cadena son: la Planificación, el Abastecimiento,
l a Producción, la Distribución, y el Servicio al Cliente. A su vez, la cadena
logística resuelve cuatro principales flujos: Información, Material, Flujo de
Efectivo y Procesos Operativos/Organización.

Tendencias en Logística
Existen en la actualidad, muchísimas tendencias en las Cadenas de Logística. Sin embargo, en esta
oportunidad nos referiremos a las cuatro más importantes, las cuales están provocando los cambios más
significativos en los procesos logísticos de las empresas. Ellas son:

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- La integración del eSupply Chain o la tecnología a la cadena.

- El Business Intelligence asociado al Knowledge Management
- Alianzas Estratégicas entre Clientes y Proveedores sobre cadenas de logísticas integradas.
- El cambio de Push a Pull.
A continuación entregamos una breve explicación de cada una de ellos:
a) El eSupply Chain (manifestación de la Cadena de Logística integrada con la tecnología de
interconectividad – Cadena de Logística virtual)
La tendencia del mercado, desde hace algunos años, es la de trabajar sobre una Economía interconectada, la
cual se ha caracterizado por:
 Las conexiones inter-empresas extienden los procesos de negocios hasta cubrir toda la cadena de valor de
estos.
 El conocimiento de los productos y servicios está ampliamente accesible a los clientes y consumidores.
 La Visibilidad es global, la Fuente es difícil de identificar.
 Un mercado virtual integrado, reemplaza los productores, proveedores, distribuidores y los procesos de
clientes tradicionales independientes.
 El manejo del conocimiento genera ventajas competitivas.
 La administración del Conocimiento Virtual es una disciplina emergente.
De esta forma, la integración de las estrategias y tecnologías asociadas la interconectividad ha llevado a
establecer sobre las cadenas de logísticas nuevas formas de trabajar y operar que han permitido:
 Desarrollar nuevos Canales de Comercialización (aumento y desintermediación de canales y llegadas
directas al consumidor final – páginas web y comercio electrónico – Ejemplo: compras por internet).
 Generar nuevos Productos y Servicios sobre las Cadenas de Logísticas integradas con una visión “e-e”
(Ejemplos: Kodak, Emol, MP3, Supermercados Wong, Tiendas Exito). Todas ellas han generado Cadenas de
Logísticas virtuales llegando a su clientes y consumidores a través de la integración a través de la tecnología)
 Desarrollar nuevas empresas extendidas, donde la Cadena de Logística juega un rol importante (Ejemplo:
despegar.com, Amazon, Transora, Quadrem).
 Generar nuevos y más eficientes mercados, a través de la integración de portales y comunidades web que
facilitan la relación y el trabajo integrado.
b) El Business Intelligence y el Knolwledge Management
Nuestros Clientes esperan siempre que seamos capaces de venderles nuestros productos y servicios, pero
también que seamos líderes de opinión en los temas que a ellos les conciernen. Por lo tanto, nosotros debemos
ser capaces de transmitirles, a través de nuestros puntos de contacto con ellos, este conocimiento y nuestra
visión de los problemas.
La Administración de nuestros conocimientos, así como la capacidad de entregarlo adecuadamente a quién lo
necesite, nos potenciará como empresa e individualmente a cada uno de los profesionales se involucra en el
proceso. La tarea no es fácil, pero requiere la adopción de nuevos estándares y formas de operación.
La inteligencia de negocios y la administración del conocimiento son un conjunto de herramientas, estrategias y
técnicas asociadas, que permiten efectuar tal acometido. Ahora bien, el punto más importante, es que la gran
mayoría de ellas opera sobre las cadenas integradas de logística de las empresas.
c) Las Alianzas Estratégicas
Las Alianzas son relaciones colaborativas entre dos o más firmas sobre su Cadena de Logística, con la
intención de lograr metas mutuamente compatibles que serían difíciles de lograr por cada uno de los socios por
separado.
d) El cambio de Push a Pull
Hoy en día, la gran mayoría de las empresas produce y/o compra para vender a los clientes y consumidores.
Una vez que tienen los productos y servicios y ellos son puestos en los diferentes canales y cadenas de
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comercialización, el cliente o consumidor accede a ellos y comienza a operar la Cadena de Logística. Sin
embargo, a modo de apoyar / incrementar los volúmenes de comercialización, las empresas utilizan las técnicas
y estrategias de la mercadotecnia (marketing, campañas, publicidad, etc.) para empujar los productos y
servicios hacia los mercados. A esto se le denomina estrategia del tipo Push, donde el producto y/o servicio es
empujado hacia los mercados.

A su vez, el mercado y especialmente los clientes y consumidores están actualmente en un proceso de

profundo cambio de hábitos y formas de interactuar con el mercado. El mayor acceso a la información, internet,
la mayor preocupación por su consumo, la oferta de valor y las ventajas competitivas, están haciendo que los
clientes y consumidores prefieran “comprar” a que les “vendan”.
Lo anterior ha llevado a que ellos se sientan más dueños de ejercer su capacidad de compra y por consiguiente
más exigentes, no solo con las variables asociadas al producto, sino que además han incorporado las variables
de valor, ubicación, formato y una gran variedad y diversidad de características a los productos y servicios que
desean adquirir.
Así, las empresas consientes de este proceso de cambio, están destinando sus esfuerzos, estrategias y
capacidades a estimar adecuadamente estas demandas, de forma tal de hacerlas calzar en la forma más exacta
que se pueda con las ofertas que ellos lanzan o colocan a disposición de los mercados. Esto se conoce
como Estrategia de tipo Pull.
Básicamente una estrategia de tipo Pull presupone que yo fabrico, produzco y/o compro para lo que el mercado
quiere consumir, orientando la operación a efectuar un calce entre la demanda y la oferta; lo cual
evidentemente genera un alto nivel de trabajo y especialización para efectos de predecir, de forma certera, los
requerimientos del mercado. Y más aún, entendiendo que estos requerimientos deben hacer coincidir el
Producto correcto; en el Lugar correcto; en el Momento correcto; en la Cantidad correcta; al Precio justo y de la
forma más eficiente.
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Sin embargo, como aún los mercados y las compañía no están preparadas para trabajar en un mercado Pull
(Se estima que hacia el 2020, el estándar serán los mercados Pull), hoy se está operando en una estrategia
híbrida del tipo Push – Pull; donde existe una combinación y balance entre porciones de las trabajadas en
forma Push, otras trabajadas en modalidad Pull y un grupo, en crecimiento, trabajado en forma híbrida (ambas
estrategias).

La Cadena de logística y sus diferentes manifestaciones

Las cadenas de logísticas tienen diferentes manifestaciones dependiendo de la industria y/o empresa en que
operan. Sin embargo, cada uno de sus eslabones principales se mantienen:

Proceso de Planificación: Tiene por misión definir la planificación del abastecimiento de materias
primas, insumos y productos para que sean transformados y/o comercializados en las etapas siguientes
de la cadena. Su gran objetivo es la de planificar el desarrollo de una oferta similar a la demanda.

Proceso de Abastecimiento y Almacenamiento (Compra): Tiene por objetivo efectuar las compras y
acuerdos de aprovisionamiento con los proveedores, para así cubrir las demandas de las etapas
siguientes de la cadena. Además, tiene como fin, almacenar y controlar los diferentes productos y/o
servicios adquiridos.

Proceso de Transformación (Producción): A veces llamado de producción, tiene por objetivo

transformar los insumos y/o materias primas en productos terminados y/o semi terminados.

Proceso de Distribución y Transporte: Orientado a distribuir y entregar a los clientes los diferentes
productos y servicios a través de los diferentes canales de distribución.

Proceso de Servicio al Cliente: Orientado a servir a los clientes luego de los procesos de ventas y
distribución. Además, este proceso busca operar como un canal de comunicaciones abierto con los
clientes y la comunidad.
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Ahora veremos en forma detallada cada uno de los eslabones de la cadena de logística.

1. La planificación en la Cadena de Logística

Las decisiones estratégicas de producción (o compra en el caso de la industria del retail), se centran sobre lo
que el mercado demanda y lo que los consumidores quieren. En esta primera etapa, para desarrollar una
Supply Chain ágil, se considera qué y cuántos productos producir o comprar, qué y cuáles partes o
componentes debieran ser manufacturados y en qué plantas o externalizados a qué proveedores.
Por lo tanto, estas decisiones se centran sobre la capacidad, calidad y volumen de productos, considerando lo
que el cliente quiere y cómo satisfacerlo.
Las decisiones operacionales se enfocan sobre la programación de la carga de trabajo, la mantención de los
equipos y la satisfacción de la demanda del mercado/clientes. El control de calidad y el balance de la carga de
trabajo son aspectos claves a considerar en la toma de decisiones. De este elemento se obtendrá, por lo tanto,
información de análisis del sistema productivo o de abastecimiento asociado al negocio; identificando
ubicación, capacidad, calidad y volumen de productos, entre otros.
El proceso de planificación en la logística considera la ejecución de tres diferentes etapas que son:
a) La planificación de la demanda, la cual contempla básicamente dos grandes fuentes de alimentación. Por un
lado, el proceso de presupuestación de ventas y sus modelos asociados, los cuales son desarrollados a partir
de información histórica, conocimiento del mercado, de los productos, de los clientes y de la estacionalidad
asociada a nuestro negocio. Y por el otro lado, es necesario contar con información de todos aquellos
elementos provenientes de actividades de marketing, que al interaccionar con el mercado, pueden producir
efectos sobre la demanda. Lo anterior nos permite un estimativo preliminar de la planificación de nuestra oferta.
b) Asociado a lo anterior, debemos estructurar todas aquellas variables logísticas que conformarán la oferta
y que se denominan el DRP (Distribution Requierements Planning), y que tienen por objetivo determinar para
cada uno de los productos y/o servicios a ser planificados, los niveles de stock de seguridad, niveles de
reposición de inventarios, planificación de inventarios por productos, procesos de reposición (Incluidos los
tiempos de respuesta de los proveedores), de forma tal de contar con la información necesaria para efectos de
establecer los niveles de inventarios y los puntos de reposición para cada uno de nuestros productos y
servicios.
c) Finalmente, debemos definir el “Supply Production Planning”; el cual es el proceso de planificación
detallada de la producción a ser ejecutada, el cual nos permitirá cotejar las variables de la oferta a desarrollar,
con las capacidades internas que tenemos para obtenerlas y los tiempos requeridos para ellas.
El resultado final del proceso de planificación en una Cadena de Logística está dado por la planificación de los
procesos de transformación asociados a las necesidades y requerimientos de abastecimiento de materias
primas e insumos.

1.1 Las Herramientas y Estrategias de Planificación

Las herramientas y estrategias del proceso de Planificación Logístico están gobernadas por los siguientes
conceptos:
ESQUEMA JUST IN TIME
Proceso Just in Time: Procesos productivos y/o de reposición que siguen directamente la demanda y permiten
planificar las existencias de la Cadena en función de la planificación de las compras por parte de los clientes y
de un trabajo arduo y sincronizado con los Proveedores
Proceso Lean Manufacturing: Proceso de Mejoramiento de los procesos productivos y de la Cadena de
Logística basados en la técnica de eliminación de desperdicios denominada Lean
Proceso Mass Customization: Procesos de orientación de la Cadena de Logística a establecer balances
adecuados en cada uno de los eslabones de la Cadena de Logística
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Proceso respuesta Rápida (ECR): Procesos Logísticos orientados a tener los productos adecuados en los
lugares adecuados, cuando los clientes lo requieran, de la forma más óptima posible.

2. Los Procesos de Abastecimientos y Compras

2.1 Las estrategias de Abastecimientos
En esta etapa, la organización debe determinar cuál o cuáles instalaciones son capaces de producir y/o
comprar, económica y eficientemente, mientras se mantiene la calidad de los productos. Cuando las empresas
no pueden por sí mismas proporcionar los componentes a un costo razonable y en forma efectiva, el
outsourcing debe ser considerado como alternativa.
La empresa debe cuidadosamente seleccionar sus proveedores para la materia prima, productos, partes o
componentes. Cuando se selecciona un proveedor, entonces debiéramos centrarnos en desarrollar la
velocidad, calidad y flexibilidad, mientras disminuimos los costos o los mantenemos tan bajos como sea posible.
En resumen, las decisiones estratégicas debieran determinar las capacidades clave de la empresa y las
alianzas que establezca. Esta dimensión permitirá identificar y relacionar, por ejemplo, los diferentes
proveedores y empresas asociadas, y los niveles de respuesta que de éstos se tiene, entre otras cuestiones.

En la etapa de Abastecimiento y compra, la empresa debe definir qué partes de la cadena de producción
es capaz de generar por sí misma, y cuáles debe comprar de forma eficiente y económica, procurando
siempre mantener la calidad de los productos. Cuando se opta por la segunda opción, la organización
debe buscar y seleccionar cuidadosamente a sus proveedores, de manera de mantener la velocidad y
calidad de sus procesos.

El proceso de compras está siendo cada día una actividad más profesionalizada y que requiere saber de las
técnicas específicas de compra y de negociación, así como conocer también de los productos y servicios que se
están adquiriendo.
Este proceso se inicia con el requerimiento de algún cliente y/o área usuaria, o bien a través de un proceso
normal de reposición, y termina con la generación de una orden de compra al proveedor al cual se le adquirirá
el producto, bien o servicio.
Las mejores prácticas de los procesos de compras nos indican que:
Las compras basadas en relaciones transaccionales han sido reemplazadas por acuerdos estratégicos de
abastecimiento de largo plazo. Por ejemplo: sociedades formadas con contratos formales de alianzas
estratégicas.
Los proveedores de las compras entregan servicios de mayor valor agregado a los clientes preferentes
basados en beneficios compartidos entre empresas ubicadas en el Supply Chain. Por ejemplo: VMI,
Respuesta Oportuna, JIT.
La información se hace visible a través de toda la cadena de logística, lo que ayuda a optimizar el
desempeño y a exceder y/o alcanzar las necesidades de los consumidores.
Las tecnologías son claves para el correcto funcionamiento de estos procesos. En sentido, Internet es uno
de los mayores facilitadores.
Cada día existe un mayor apalancamiento con los proveedores, a través de alianzas estratégicas.
Las empresas se concentran en el desarrollo de Programas de Administración y desarrollo de
Proveedores.
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Existe una fuerte tendencia del uso de OTB (Open To Buy u Órdenes de Compras Abiertas).
Se genera un fuerte apalancamiento de las compras usando VMI (Vendor Management Inventory).

Las tendencias más observadas que se están dando en el mercado en el ciclo de abastecimientos:

La racionalización y consolidación a unos “pocos proveedores”.

El desaparecimiento de la intermediación en la atención.

Los contratos a largo plazo u O.T.B.

La respuesta inmediata a la orden del cliente.

Los proveedores compenetrados en el flujo de trabajo de los clientes y consumidores.

El acceso al inventario a través de diferentes medios.

La misión imperativa de los Proveedores con un gran poder de negociación : “La satisfacción del Cliente”.

2.2 La Selección de los Proveedores

¿Dónde encontrar al proveedor?
Las páginas amarillas, las publicaciones especializadas, internet, nuestros propios contactos, los programas de
radio y televisión y los periódicos son algunos de los recursos utilizados en la búsqueda de proveedores. Las
competidores y/o proveedores de la industria, como así las guías de las Industrias son otros de los medios que
permiten conocer potenciales proveedores; estos últimos son directorios y publicaciones que listan y clasifican
las empresas de acuerdo a los productos que fabrican; en algunos casos ofrecen información adicional, como
datos financieros y las direcciones de sus locales comerciales. En importante destacar a Internet como una
novedosa y efectiva herramienta de identificación de recursos.
En la búsqueda de posibles fuentes de abastecimiento, las recomendaciones de empresarios, colegas y/o
profesionales son, para muchos, los medios más utilizados. Esto es así puesto que de esta forma se obtiene
información fidedigna sobre el desempeño real de los proveedores, sus prácticas comerciales, su seriedad, la
calidad de sus productos y la exactitud en las entregas, entre otras variables de importancia para el cliente.
¿Cómo seleccionar al proveedor?
Después que han sido localizados los potenciales proveedores, se procede a realizar un proceso de análisis,
comparación y selección de los mismos. Para ello, se debe desarrollar previamente un criterio de evaluación,
en función tanto en las políticas como en las necesidades de la empresa.
Una vez determinados los aspectos del proveedor que mayor relevancia tengan para la firma compradora, se
realiza la ponderación en función de su importancia relativa, procediéndose a la calificación del proveedor y a
su posterior selección.
Existen muchos métodos para efectuar la calificación. Un ejemplo de este proceso se describe a continuación:
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Supongamos que los atributos a medir para escoger un proveedor son los precios, las condiciones de pago, la
calidad y los plazos de entrega. Se otorga un puntaje entre 0 y 1 a cada variable, en función de su importancia
para la compañía, como por ejemplo:

Atributo / Variable Puntaje

Precio 0,4

Condiciones de Pago 0,3

Calidad 0,2

Plazo 0,1

Para esta hipotética empresa, los precios y las condiciones de pago son los criterios más relevantes, mientras
que los plazos de entrega son relativamente de menor importancia.(Nótese que la suma de los puntos
asignados a las variables debe ser igual a 1)
A continuación se procederá a evaluar y calificar a los proveedores en relación a los atributos escogidos. Para
esto se confeccionará una tabla con los nombres de todos los proveedores que se desean evaluar y se les
otorgará un puntaje entre 1 y 10, de acuerdo al conocimiento de los mismos que se tenga y/o las propuestas por
ellos elevadas:

Atributo Proveedor A Proveedor B Proveedor C

Precio 7 4 6

Condiciones de
5 7 5
Pago

Calidad 4 8 5

Plazo 7 3 8

Total 23 22 24

Para obtenerlos, se debe multiplicar el valor dado a cada variable con los puntajes absolutos para cada uno de
los proveedores bajo análisis, tal como se muestra a continuación:
La tabla nos indica, por ejemplo, que los precios del proveedor B no son competitivos, mientras que el
proveedor A ofrece los precios más bajos, razón por la cual su puntuación es mejor. El mismo análisis puede
realizarse con el resto de los parámetros escogidos.
Si sólo se tuvieran en cuenta los puntajes absolutos, el proveedor C sería el escogido, ya que su suma arroja el
mayor resultado. Sin embargo, los puntajes deben relacionarse con la importancia que cada uno de los factores
tiene para la firma, esto es, se deben tomar los puntajes ponderados.
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Puntaje Puntaje Puntaje

Puntaje
Atributo Ponderado Ponderado Ponderado
Ponderado
Proveedor A Proveedor B Proveedor C

Precio 0,4 2,8 1,6 2,4

Condiciones de
0,3 1,5 2,1 2,5
Pago

Calidad 0,2 0,8 1,6 1,0

Plazo 0,1 0,7 0,3 0,8

Total 1,0 5,8 5,6 5,7

En un proceso de compras tradicional, los precios, las condiciones de pago, los plazos de entrega y la calidad
son las características más utilizadas en la selección de proveedores.
Se puede apreciar que el proveedor C, que tenía el mayor puntaje absoluto, no es el que arroja el mejor
resultado cuando se lo relaciona con los factores de ponderación. El proveedor A es, en este caso, el que reúne
las mejores condiciones, constituyéndose en el proveedor calificado para realizar negocios con la firma.
Dada la creciente tendencia a desarrollar relaciones de asociación entre cliente-proveedor, las cuestiones de
solidez financiera, de habilidad técnica y de capital intelectual están desempeñando un papel cada vez más
importante en este proceso.
Otras de las variables que pueden utilizarse para comparar y elegir proveedores son: localización, servicios de
asesoramiento previo a la compra, garantías y servicios técnicos, servicios post-venta, certificación de normas
de calidad, nivel y actualización tecnológica, propiedad de patentes o licencias, capacidad instalada,
flexibilidad, relaciones laborales estables, cartera de clientes, antecedentes de la compañía, antigüedad en la
industria, experiencia, seriedad para el cumplimiento de relaciones contractuales, responsabilidad.
2.3 Los facilitadores más importantes del proceso de Abastecimiento
Existen tres principales facilitadores al proceso de compras y abastecimiento que son OTB, VMI y eSupply
Chain. A continuación se definen cada una de ellos
a) El Modelo OTB (Open To Buy – Órdenes de Compras Abiertas)
Las estrategias de compra OTB (Open To Buy), muy utilizadas en las Industrias del retail y de consumo masivo,
son representadas por el establecimiento final de las “órdenes de compras abiertas” entre un proveedor y un
cliente, las cuales presuponen un proceso de negociación previo con los proveedores que conducirá a:
 Negociaciones por largos períodos: Orientadas a establecer un marco de referencia contractual por un largo
período de abastecimiento.
 Establecimiento de condiciones comerciales para ellos: Orientado a definir las condiciones comerciales,
contractuales y operacionales asociadas al proceso de abastecimiento. Lo anterior además permite financiar
precios, premios y castigos asociados a la actividad de abastecimiento.
 Establece Órdenes de Compras Abiertas: Define finalmente un modelo de compras que puede ser
ejecutado de diferentes puntos previamente establecidos contra este proceso de negociación.
 Evaluación de los Compradores: Además debe definir los mecanismos claros y transparentes para efectuar
las evaluaciones periódicas de este proceso y del comportamiento de ambas partes.
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 Definición de Acuerdos de Niveles de Servicios: Estas evaluaciones son generalmente efectuadas a través
de Indicadores de Gestión denominados KPI (Key Perfomance Indicator), sobre los cuales se establecer los SLA
(Services Level Agreemnent), que no son otra cosa que los acuerdos finales suscritos entre ambas partes
(comprador y vendedor) y que representan los desafíos esperados para los indicadores.
Cabe hacer presente que el gran desafío de OTB es definir un marco global y a largo plazo de las condiciones
contractuales del proceso de abastecimiento, de modo tal que el proveedor y comprador, ya no se desgasten en
el proceso de negociación de “compra a compra” y orienten sus esfuerzos a mejorar la relación, los procesos
asociados y la innovación en los productos y servicios que los unen.
b) El Modelo VMI (Vendor Management Inventory o Administración de Inventarios por los Proveedores)
El modelo VMI presupone que los inventarios y existencias son administradas y manejadas por el proveedor:
 Requiere de acuerdo de largo plazo (Alianzas Estrategias).
 El comprador ya no se preocupa de la reposición y del control y manejo de los productos. Esta actividad es
desarrollada por el proveedor, pero controlada y supervisada por el comprador.
 Generalmente los proveedores obtienen una ganancia que proviene del “pronto pago”.
 Finalmente, ambos trabajan en conjunto en los puntos de ventas para lograr mayores niveles de satisfacción y
expectativas de los clientes y consumidores finales.
c) El Modelo eSupply Chain
El modelo de eSupply Chain en las áreas de Abastecimiento de las compañías, les permite a éstas aumentar
considerablemente sus procesos de eficiencia y eficacia y, además, entregar valor agregado a los clientes,
proveedores y consumidores
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Sin embargo se puede destacar aquellos puntos más importantes, en los cuales las tecnologías entregan valor
al ciclo de Abastecimiento:
Compras (eProcurement): Orientada a establecer un proceso de abastecimiento a través de los procesos
electrónicos.
Planificación: Orientada a efectuar los procesos de planificación de abastecimiento y entregas, la gran
mayoría de ellos a través de portales de proveedores en la web.
Reposición Automática: Orientado a establecer procesos de compras automáticos entre las compañías
una vez que los niveles de stock llegan a los niveles de reposición.
Manejo de Órdenes: Orientado a efectuar el tracking de las órdenes de compras en tiempo real.
Originamiento Estratégico: Orientado a establecer procesos de seguimiento y rastreabilidad de los
productos en las redes de logísticas integradas entre Proveedores y Clientes. Más conocido como
“visibilidad global”.
Web de Valor: Orientado a establecer una relación de comunicación, trabajo y cooperación entre clientes y
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proveedores sobre la cadena de logística a través de la web.

Conocimiento de la Demanda: Orientado a conectar la cadena de logística “aguas arriba” de la cadena de
la empresa para conocer y obtener visibilidad del comportamiento de las ventas y de la demanda de los
productos en nuestros clientes.
Mejor Control de los Productos: Orientado a apoyar y a facilitar los procesos de control y toma de
inventarios, a obtener mayor visibilidad de los productos que circulan sobre la Cadena de Logística y a
automatizar de forma adecuada los flujos de productos y mercadorías, especialmente a aquellas que están
en las bodegas y Centros de Distribución.

Ejercicio práctico

Existen muchísimas tendencias en las Cadenas de Logística, pero la clase hace referencia a las
cuatro más importantes. ¿Cuál de las siguientes NO corresponde a una de esas tendencia?

Selecciona tu respuesta:
A) La integración del eSupply Chain o la tecnología a la cadena.
B) El Business Intelligence asociado al Knowledge Management.
C) La planificación en la Cadena de Logística.
D) Alianzas Estratégicas entre Clientes y Proveedores sobre cadenas de logísticas integradas.
E) El cambio de Push a Pull.
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Procesos de almacenamiento, distribución y control del

inventario

Los procesos de almacenamiento, distribución y control del inventario son parte

importante de la cadena logística. Manejar adecuadamente estos procesos nos permitirá
reducir costos al manejar ofertas adecuadas a las demandas del mercado.

El proceso de almacenamiento es el conjunto de actividades que se realizan en una bodega para guardar y
conservar artículos en buenas condiciones para su utilización: desde que son producidos hasta que son
requeridos por el usuario o cliente final.
Este almacenamiento es efectuado en un área física definida e independiente utilizada exclusivamente para la
administración de un proceso integral de recepción, transporte, control, manejo, información, custodia, procesos
especiales y distribución de productos
Los objetivos específicos esperados para el proceso de almacenamiento son:

Mantener los stocks previstos de materiales y mercancía al mínimo costo.

Controlar perfectamente los inventarios de productos.

Entregar una adecuada atención de los pedidos de productos.

Lograr que el movimiento de los productos a lo largo de las operaciones sea eficiente.

Prestar el mejor servicio al cliente interno y externo.

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Los Almacenes, Bodegas y Centros de Distribución

Para desarrollar adecuadamente el proceso de almacenamiento se deben ejecutar una serie de procesos que
permitan mover y transportar eficientemente los diferentes productos al interior de las bodegas y Centros de
Distribución.
L a Bodega y Centros de Distribución es una entidad de la organización cuya función es prestar un servicio.
Deben:

Recepcionar los productos que alguien utilizará con posterioridad.

Almacenar en forma adecuada, para que los productos no sufran daño y puedan ser utilizados en el
futuro.

Entregar o despachar, al mínimo tiempo posible, los productos almacenados para ser utilizados por los
usuarios.

En definitiva, deben hacer que los productos al interior de ellas se muevan de la forma más eficiente posible,
maximizando el espacio del almacén, minimizando la operación del flujo de materiales, controlando sus
existencias y manejando la Información relacionada con la operación.

La operación y los Procesos en las Bodegas

Para desarrollar adecuadamente lo anterior, se deben ejecutar una serie de procesos que permitan mover y
transportar eficientemente los diferentes productos al interior de las bodegas y Centros de Distribución:
Proceso de Planificación de la Recepción: Orientado a ordenar y sistematizar las entradas de los
productos desde los proveedores a las bodegas y a preparar adecuadamente la infraestructura y recursos
para recibirlos. Además, apoya las actividades de aumento de velocidad de los productos en la Cadena al
no provocar atraso en los proveedores de despacho. También apoya en la disminución de las mermas.
Proceso de Recepción: Orientado a recibir eficientemente los productos entregados por los proveedores,
efectuando los controles de calidad y de revisión de las entregas de acuerdo a los despachos y órdenes
de compras asociadas.
Proceso de Almacenamiento: Proceso orientado a introducir los productos a las bodegas e instalarlos en
los racks y/o ubicaciones determinadas para ellos. Este proceso de almacenamiento debe ser siempre
desarrollado teniendo en consideración, al menos, los siguientes conceptos:
-La velocidad y facilidad de salida posterior del producto desde la bodega.
- El tipo de almacenamiento necesario para el producto (racks, piso).
- Las condiciones requeridas para los productos (frío, congelado, sustancias peligrosas).
- Las condiciones de seguridad requeridas para los productos.
Proceso de Picking: Este proceso corresponde a una actividad de salida de los productos desde las
bodegas hacia los clientes y/o a otras partes de la Cadena de Logística (Distribución y Despacho).
Generalmente se usan listas consolidadas de los productos que saldrán desde las bodegas (denominadas
Picking List) para efectos de aumentar la productividad en el proceso de búsqueda de los productos al
interior de las Bodegas y Centros de Distribución.
Estas listas provienen de la consolidación de varios pedidos de los diferentes clientes internos que lo

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solicitan a las Bodegas y Centros de Distribución, siendo un factor importantísimo en la productividad y en

el rendimiento en la salida de los productos desde las bodegas.
Proceso de Staging: Una vez obtenidos todos los productos consolidados desde su lugar de
almacenamiento, se trasladan a un área de “staging” en donde a través de un proceso de
desconsolidación, orientado a constituir los pedidos iniciales previo a la consolidación, se proceden a
conformar en los diferentes pedidos iniciales solicitados por cada uno de los requirentes.
Proceso de Packing: Finalmente, cada pedido de un cliente particular es preparado y empacado para ser
enviado a cada uno de los destinatarios solicitantes.
Proceso de Cross Docking: En algunas bodegas existen procesos que permiten hacer en un mismo
instante de tiempo un proceso de recepción des consolidado en conjunto con un proceso de despacho
consolidado.
Ejemplo: En una Bodega y/o Centro de Distribución puedo estar recibiendo al mismo tiempo tres camiones. Uno
con azúcar, otro con fideos y un tercero con arroz. De los tres productos, una parte va a la bodega y otra parte al
área de Packing, para que en ese mismo instante sea despachado un camión a un cliente con azúcar, fideos y
arroz.
Estos procesos de Cross Docking le dan una alta velocidad a los productos y aumentan considerablemente la
eficiencia de la operación de las bodegas.

Para mover y transportar de forma eficiente los productos al interior de las bodegas y Centros de
Distribución se deben realizar tres procesos: De Planificación de la recepción, de Recepción y de
Almacenamiento. En éste último deben considerarse: La velocidad y facilidad de salida posterior del
producto desde la bodega, el tipo de almacenamiento necesario para el producto, las condiciones
requeridas para los productos, las condiciones de seguridad requeridas para los productos.

Los modelos de Almacenamiento

Existen tres modelos principales de almacenamiento y, para ellos, diferentes alternativas de cómo acopiar los
productos que ingresan a las Bodegas y Centros de Distribución. A continuación exponemos cada uno de ellos:
a) Configuración de flujo continuo
Es una configuración que, básicamente, sigue el flujo de los productos al interior de las Bodegas y Centros de
Distribución. Se usa generalmente en operaciones de alto volumen y con una configuración de edificios larga y
angosta en la cual se logra una asignación de posiciones óptima para el acomodo o la extracción, pero
difícilmente para ambas al unísono
b) Configuración en “U”
Es una de las configuraciones más usada en las pequeñas y medianas instalaciones y da la flexibilidad de
compartir los muelles para despacho y recibo, permitiendo las transacciones duales de acomodo y extracción
de productos y minimizando las faldas para camiones y las vías.
c) Configuración modular
Es una de las configuraciones usada en forma típica para altos volúmenes de operación y frecuentemente
utiliza almacenaje y manejo automatizados. Entrega una adecuada flexibilidad de expansión con mínima
interrupción, pero el costo de sus instalaciones físicas es alto. A su vez, los productos que se han ingresado en
las Bodegas y Centros de Distribución se pueden mantener al interior de ellas de diferentes formas, siendo las
más comunes las siguientes:
1.- Almacenamientos al Piso (Arrumes)
Este tipo de almacenamiento está orientado a dejar los productos en el suelo, sin utilizar para ellos ningún tipo
de estanterías y/o facilitadores logísticos. Tiene las ventajas de lograr una adecuada utilización del volumen,
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empleando equipos sencillos y no requiriendo altas inversiones de estantería.

2.- Almacenamiento en Estanterías (de diversos tipos)
El almacenamiento en estanterías permite lograr una apilación más fácil y ordenada de los productos,
facilitando el acceso a ellos, a través de un mayor control, haciendo más eficiente la operación. Existe una
amplia gama de componentes entre las que se destacan a los Racks (simples y dobles, estos últimos entregan
más capacidad de almacenamiento, pero no facilitan los procesos de control FIFO), Racks drive–in, Racks
push–back, cantiléver, entre otros,
Este tipo de almacenamiento tiene la desventaja de tener costos más elevados; además de la dificultad para su
instalación y desmantelación, pues requieren de una estructura rígida. Asimismo, en ocasiones, pueden causar
subutilización del espacio y requieren de mayor equipamiento para su utilización, ya sea en plano y/o altura.
3.- Almacenamiento en estanterías de Flujo (Rodillos)
Son formas de almacenamiento que obtienen una alta eficiencia en el manejo de los productos, logrando una
adecuada rotación del inventario, reduciendo los movimientos de los productos. Además resultan ser muy
eficiente para productos de movimiento rápido y de un tamaño pequeño.
Tiene por desventaja el que necesita de estibas especiales y debe ser diseñada por expertos. Este tipo de
almacenamiento no es para todo el inventario.
4.- Almacenamiento en estanterías móviles
Permiten una muy buena utilización del espacio y una alta flexibilidad de almacenamiento, entregando además
una adecuada seguridad al producto almacenado
Sin embargo, tienen un alto costo en equipos con un funcionamiento lento.

Los modelos de almacenamiento más utilizados para ordenar los productos

que ingresan a las Bodegas y Centros de Distribución son tres: Configuración
de flujo continuo, Configuración en “U”, y Configuración modular. Éste último a
la vez se divide según la forma en que se pueden mantene rlos productos
dentro de las bodegas, las cuales pueden ser: Almacenamientos al piso,
almacenamiento en estanterías, almacenamiento en estanterías de Flujo y
almacenamiento en estanterías móviles

Otras formas de almacenamiento, tal vez menos utilizadas son:

a) Cantilever
Son parecidos a los racks, permiten manejar carga pesad, no estructurada y larga.
b) Cámaras Refrigeradas
Son instalaciones que permiten almacenar productos con cadena de frío.
c) Jaulas
Son instalaciones que permiten almacenar productos resguardados y generalmente usados para productos
susceptibles de ser robados.
d) Drive In (deslizantes)
Son instalaciones que permiten almacenar productos, generalmente pequeños y/o livianos y que caen y/o se
surten debido al efecto de la gravedad.
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Las estrategias de ingreso de los productos al Almacenamiento

Existen tres principales estrategias de ingreso de los productos al almacenamiento que son:

Ingresos normales: Normalmente en este caso es el bodeguero quien decide en qué lugar se dejan
cada uno de los productos al interior de las bodegas. Es bastante rápido y simple, pero muy ineficiente y
dependiente del bodeguero.

ngresos tipo zonas: Orientada a ordenar las bodegas por zonas de almacenamiento de productos,
facilitando un poco más su ubicación y distribución. A su vez, este ingreso por zonas ha sido mejorado a
través del uso de las estrategias del tipo ABC, en donde esta zonas se han definidos en sectores ABC,
siendo la zona A son los productos de alta rotación y, por tanto, generalmente se ubican cerca de las
salidas de las bodegas y Centros de Distribución; B para productos de rotación media y ubicadas en
puntos medios de las bodegas y C, para productos de baja rotación y generalmente ubicados en lugares
distantes de las salidas.

Ingresos caóticos: En donde un sistema experto (y en constante perfección) se encarga de definir la

posición exacta del producto a ser almacenado. En este caso, se requiere de sistemas de alta tecnología
y procesos muy eficientes al interior de las bodegas y Centros de Distribución.

El Proceso de Distribución y Transporte

Las nuevas estrategias y métodos en la distribución y transporte de nuestras cadenas de logística, deberían
crear nuevos valores para nuestros clientes.
El proceso de transporte también es considerado como un proceso crítico en la gestión y administración de las
Cadenas de Logística. Además, generalmente representa un costo importante del total del costo logístico. Por
tal consideración se hace prioritario el manejar y planificar adecuadamente sus redes de transporte y
distribución.
Es por ello que los grandes objetivos que se persiguen en los procesos de distribución y transporte en las
compañías están dados por:
Mejorar los niveles de servicio al cliente.
Aportar valor agregado a los clientes, a través de los servicios de transporte y distribución.
Racionalizar las redes de distribución.
Explorar los servicios compartidos.
Reducir el ciclo de tiempo de la distribución.

La planificación del proceso de transporte

En la planificación del transporte no hay un objetivo único. En general hay varios, cuya finalidad es la obtención
de un sistema satisfactoriamente eficiente, en consonancia con el desarrollo de valor para los clientes y
consumidores hacia los cuales este proceso está dirigido.
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Las principales líneas de trabajo del proceso de planificación del transporte son:

El conocimiento de los diferentes medios de transporte y sus características.

El conocimiento de las necesidades y requerimientos de servicio que tienen nuestros clientes de este
proceso de transporte.

El conocimiento de las regulaciones y restricciones existentes en las áreas a ser cubiertas y/o en los
productos y/o servicios que transportamos.

El análisis de la demanda de distribución existente y su asociación a cada modo de transporte.

La planificación de las diferentes rutas de transporte y su relación con redes que deben ser cubiertas

La evaluación y seguimiento del impacto ambiental de este proceso. Este tema será de suma importancia
en los años venideros, cuando se tenga que medir, controlar y compensar la “huella de carbono” que
produce nuestro sistema de transporte y distribución.

El correcto uso de los medios de Distribución y Transporte

El transporte de carga es una de las actividades fundamentales en el aparato productivo de cada país, ya que
es el sector que permite que un producto llegue al consumidor final, genere la circulación de bienes y dinamice
la economía.
Es importante resaltar la importancia del transporte de carga, no sólo en cuanto a la carga que se transporta en
el territorio nacional, sino también en lo relativo a la competitividad de las exportaciones. El sistema de
transporte debe integrar las principales zonas de producción y de consumo del país. Por lo tanto, la demanda y
los costos de transporte juegan un papel determinante en el precio final de los bienes.
Ante estos retos, las empresas requieren entregar puntualmente y en el menor tiempo de ciclo posible sus
productos a los clientes, ya que al reducir este tiempo de ciclo, los inventarios de la cadena de suministro y los
costos operacionales también se aminoran.
De ahí resalta la importancia de administrar efectivamente el proceso de distribución o entrega a nuestros
clientes, ya sean internos o externos.
Para eso se requiere una administración formal del proceso de distribución que permita utilizar adecuadamente
los recursos de transporte y almacenamiento, como flota de transporte, número de andenes, número de visitas o
paradas por cada unidad de transporte, capacidad de almacenamiento, capacidad de transporte, introducción
del concepto de circuitos y el cross-dock, entre otras.

Las tendencias y estrategias en el proceso Distribución y Transporte

Las tendencias principales observadas desde el mercado que son seguidas por las empresas en el proceso de
Distribución y Transporte son:

Orientación y trabajo para lograr disminuir los costos de transporte y distribución.

Fuerte trabajo para mejorar el Servicio al Cliente en el proceso de distribución y transporte.

Desarrollo de facilitadores tecnológicos para incrementar la eficiencia operacional del proceso de

transporte y distribución.

Tendencia al desarrollo y utilización de métricas de operaciones en el proceso de transporte y

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distribución.

La administración de las flotas de transporte en el mundo están comenzando a ser administradas en

forma proactiva a través de planes estratégicos y mediciones de tácticas claves. Por ejemplo: total de
costos, reemplazo de ciclo de vida, optimización de entrada.

La red de distribución está siendo rediseñada para optimizar productos y flujos de información con el
transporte como componente fundamental.

El uso de las tecnologías. Las transacciones sin papel y las comunicaciones están evolucionando
rápidamente, convirtiéndose en un valor agregado para sus clientes. Por ejemplo, el uso del Comercio
Electrónico y de las tecnologías “e-e”.

La utilización de Tecnología conlleva a una mayor eficiencia y a un menor costo. Por ejemplo: Rutas y
calendarios, planificación de envíos, planificación de carga, etc.

Externalizando los servicios de transporte y distribución, lo que lleva a un mayor nivel de servicio,
reducción de costos y mejoras en el portfolio de inversiones.

Optimización de Fletes, Mix y composición de cargas.

Mejoras de los procesos de “Inbound transportation”. Es decir el mejoramiento de los flujos de productos
que se mueven al interior de las dependencias de las cadenas de logística de las empresas

Utilización del transporte y distribución para la obtención de conocimiento de los clientes.

El Proceso de Control de Inventarios y Existencias

El proceso de administración y control de inventarios es crítico en la gestión y administración de las bodegas y
Centros de Distribución. Los inventarios representan, en muchas industrias, un alto Capital de Trabajo detenido
y que debe ser resguardado y cuidado.
Los objetivos de efectuar adecuados procesos de inventarios son los siguientes:
• Mantener control de uno de los activos de la empresa (Capital de Trabajo).
• Estar preparado para satisfacer las variaciones de productos terminados en la demanda.
• Flexibilizar los programas de producción.
• Mantener adecuados márgenes de seguridad por incumplimientos de proveedores (baja confiabilidad).
• Apoyar el proceso de reposición y aprovechar el tamaño económico de pedido.
• Controlar las mermas y pérdidas.
• Ajustar los inventarios lógicos (Provenientes de los Sistemas de Información) a los inventarios físicos
(Provenientes del Proceso de Toma de Inventario).
Un aspecto muy importante en la Industria es el proceso de Toma de Inventarios, para lo cual se deben tener en
cuenta las siguientes consideraciones:
• Proceso de Toma o conteo.
• Medios de Toma
Lo importante de este proceso es uniformar el inventario físico (producto del conteo) con el inventario lógico,
que son las existencias lógicas que provienen o están registradas en los Sistemas de Información.
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Un adecuado proceso de administración y control de inventarios apoya eficientemente a la operación de las

empresas, aportando valor en los siguientes puntos:

Establecer procesos de reposición de productos más ajustados a la realidad.

Manejar más adecuadamente el Capital de Trabajo en existencias de las compañías.

Velar / controlar de forma más eficiente las mermas y pérdidas.

Evitar los quiebres de stock, mejorando los niveles de servicios.

Inventario Total v/s Inventario Cíclico

Las tendencias hoy en día en los procesos de toma de inventarios están en:

Externalizar los procesos de tomas de inventarios.

Orientados a independizar la toma de los inventarios para evitar los conflictos de intereses, orientando de
esta forma al personal interno a las actividades propias de su giro de negocio, evitando además los altos
desgastes de sus colaboradores en estos procesos de toma de inventarios.

Efectuar Inventarios Cíclicos o Periódicos.

Los inventarios cíclicos por su naturaleza periódica y repetitiva, pueden detectar y corregir los errores de
los inventarios en forma oportuna, sin alterar los resultados finales. Además, permiten orientar el trabajo
hacia la gestión de inventarios mediante la planificación del proceso según necesidades y contar con
información oportuna sobre mermas y brecha efectiva, para registro, control y gestión de inventarios.
Asimismo, facilitan la racionalización de esfuerzos en los procesos de análisis, efectuándolos de forma
oportuna y sobre transacciones recientes. También apoyan en la racionalización de la carga de trabajo
en jornadas cortas, que no alteran el funcionamiento normal del Centro de Distribución o Puntos de
Ventas, apoyando en la racionalización de la dotación de personal necesario, lo que facilita las labores
de control y supervisión del trabajo realizado.

Veamos las diferencias entre un Inventario Total y un Inventario Cíclico.

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El proceso de Normalización de Inventarios

Una vez finalizados los procesos de toma de inventarios en las compañías, es necesario equiparar el Inventario
Lógico expresado en los Sistemas de Información y el Inventario Físico resultante del proceso de toma de
inventarios.
La estrategia consiste en mantener siempre el inventario físico (expresado en los Registros de los Sistemas de
Información) con los valores reales del inventario, por cuanto este registro es el que se usa para efectos de
proceder a los procesos de compras, reposición de productos y estrategias a seguir en el control de los stock y
de los quiebres de ellos.
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Las Mermas y Pérdidas de Inventarios

Todo proceso eficiente y eficaz de Reposición parte con sus cálculos tomando como válida la información de los
Inventarios Lógicos.
Sin embargo, la realidad es que siempre existen diferencias entre los niveles de stock reflejados por los
sistemas de información (Inventario Lógico) y aquel que es el inventario real de los productos de existencias
(Inventario Físico). A estas diferencias de inventarios se les denominan “descalce de inventarios” y son
producidas específicamente por la diferencia entre el Inventario Físico y el Lógico, producto de las Mermas.
De ahí la importancia que tiene en la operación de las existencias, un adecuado manejo y control de las
mermas, con el objetivo de tener buenos pronósticos, cálculos y reposición de los stocks. Si se tienen malos
datos del stock lógico, constituidos en los sistemas de información, se tendrán inadecuadas recomendaciones
de reposición de stocks.
Las causas más comunes por las que se producen mermas en las cadenas de logística son las siguientes:
• Robos internos y externos: Son pérdidas de productos y mercaderías debido al robo interno y/o externo en la
empresa.
• Producto decodificado temporalmente o mal codificado: Son faltantes de productos debido a una mala
codificación de ellos.
• Producto deteriorado por manipulación: Son productos que producto de una manipulación deficiente y/o mal
manejo, se deterioran.
• Productos obsoletos: Son productos que por su mal manejo y/o control se vencen o bien quedan obsoletos.
• Productos perdidos: Son productos que por su mal manejo y/o falta de orden o estructuración se pierden.

Técnicas y Estrategias para la reducción de mermas y pérdidas de

inventarios
De esta forma, se hace necesario controlar de la forma más adecuada las mermas en las existencias y así
apoyar a los procesos de regularización de los Inventarios Lógicos con los Inventarios Físicos.
Las formas más adecuadas para efectos de cuidar y controlas en forma precisa las mermas y tener inventarios
lógicos mas cercas de la realidad son las siguientes:
• Adecuados planes de Auditoría Interna sobre las existencias.
• Inventarios Periódicos.
• Controles adicionales sobre los Productos (Alarmas).
• Educación y sensibilización al personal.
• Creación de Departamentos de Control de Mermas  Investigación.
• Tecnologías (Cámaras y otras).
• Guardias de seguridad.
• Incentivos a empleados para la disminución de las mermas.
• Boletines de Noticias para apoyar el control de mermas.
• Líneas telefónicas anónimas para denunciar hechos.
En definitiva, una de las estrategias relevantes de las compañías en los temas de administración y control de los
inventarios, es el de controlar adecuadamente las mermas y pérdidas de ellos. Esta estrategia denominada
Loss Preventions es hoy una de las preocupaciones relevantes de las áreas logísticas de las empresas; pues
ellas ayudan directamente a controlar y cautelar el Capital de Trabajo de las Empresas.
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Finalmente es relevante tener claro que los objetivos estratégicos de las compañías, en materia de sus
procesos logístico, en los mercados de este inicio de siglo, están orientadas a:

Comprender los cambios que vienen y entender el Rol de la Logística en estos cambios

Comprender la Cadena de Valor del Negocio y su equivalencia con la cadena de logística en las
empresas

Comprender los diferentes procesos y eslabones logísticos en las organizaciones

Desarrollar estrategias logísticas en las empresas para establecer ofertas de valor a los diferentes
mercados en que desea participar

Comprender las más importantes técnicas, herramientas y estrategias para cada uno de los eslabones
del proceso logístico en las empresas

Comprender la importancia de la tecnología como elemento diferenciador de los procesos logísticos

Todo ello les permitirá ser más competitivos y entregar más adecuados y mejores procesos y servicios a sus
clientes, buscando como pilar esencial el aporte de valor de ellos.

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Dell: Configurar equipos de acuerdo a la necesidad del

cliente

Los procesos de Dell se caracterizan por ser "just-in-time" (fabricación a pedido),

buscando evitar tiempos de almacenamiento, desde la fabricación hasta la entrega.

DELL es una empresa multinacional que se dedica a la fabricación y venta de tecnología computacional,
principalmente notebooks, servidores y programas informáticos.
Su crecimiento se dio principalmente durante la década del ’80 y el ’90, consolidándose como el mayor
vendedor de computadores y servidores en el mundo. En 2006 la revista Fortune nombró DELL como la
empresa más grande el mundo en la lista Fortune 500, y en 2008 la compañía contaba con 95.000 empleados
en todo el mundo.
Por esta razón, Dell ha sido objeto de estudio a nivel mundial debido a su especial fortaleza en el ámbito
logístico. El modelo planteado por su fundador, Michael Dell, ha marcado una diferencia gracias al foco en la
cadena de abastecimiento.
Este modelo, que se basa en configurar equipos de acuerdo a la necesidad del cliente (build to order), fabrica
los productos según los requerimientos particulares de cada usuario en tiempo récord, lo que lo convierte en
una alternativa real a la ya tradicional producción contra stock (build to stock).

Esto ha sido posible gracias al desarrollo de un proceso logístico y de alianzas entre Dell y los proveedores de
componentes a nivel mundial, los de fabricación, y los proveedores de entrega final.
De este modo, la demanda se distribuye a lo largo del proceso, sin generar los efectos de "látigo", muy propios
de los esquemas de producción ante predicciones de demanda. Esto sucede cuando una mayor demanda del
mercado, induce a una mayor producción, la que tiende a generar niveles de sobre stock de los productos
terminados, contrayendo nuevamente la producción. Por este motivo, la logística para Dell es un elemento clave
y diferenciador en la producción de los computadores que ofrece a sus clientes.
Todo lo anterior a su vez es facilitado por sus sistemas de información conectados en tiempo real desde la base
de los requerimientos, es decir, los clientes. De esta forma, pueden transmitir y programar rápidamente un
pedido al cliente en tiempo real hacia sus líneas de producción.
Además, este sistema tiene otras características muy beneficiosas. Por el hecho de no trabajar con productos en
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stock. Dell tiene siempre la oportunidad de ofrecer a sus clientes la última tecnología disponible.

Dell ha llamado la atención del mundo de las empresas debido a su especial fortaleza en el ámbito
logístico. Se trata de un modelo planteado por Michael Dell, fundador de la compañía. Este modelo se
basa en configurar los equipos de acuerdo a la neceidad del modelo. Es decir, "build to order", lo que
significa que fabrican lso productos según los requerimientos particulares, en un tiempo récord. Esto lo
han logrado principalmente gracias al desarrollo del proceso logístico de Dell y a sus alianzas
estratégicas con proveedores a nivel mundial.

Just-in-time
Es así como los procesos se caracterizan por ser del tipo "Just-in-Time" (JIT), buscando evitar tiempos de
almacenamiento, desde la fabricación hasta la entrega final. "En particular, los procesos en que Dell tiene
mayor intervención, son aquellos que se relacionan con el envío de productos terminados desde los centros de
producción", dice un antiguo Director de Logística.
En estos procedimientos, intervienen diversos proveedores logísticos integrados en una sola cadena. De este
modo, se hace uso de las mayores economías de escala posibles, las mejores prácticas que aporta cada
proveedor y se aplican las competencias propias de cada uno de ellos, lo que le permite a la compañía contar
con lo mejor que ofrece el mercado en cada momento, beneficiando al cliente final.
Una operación de este tipo, se caracteriza por ser muy intensa en transacciones y con variados participantes en
la cadena. Por ejemplo, en las operaciones que realiza en Chile, la empresa ha buscado estar lista para
enfrentar diversas situaciones mediante la creación de una relación transparente y comprometida con sus
proveedores. Es así, que además de contar con los planes de contingencia usados por la industria, disponen de
la capacidad de reaccionar de modo eficiente y original cuando las circunstancias lo requieren.

Mirando hacia el futuro

En relación a los desafíos futuros, Dell se está preparando para complementar el modelo directo, con aquellas
cualidades logísticas que suplan las nuevas necesidades de los clientes. Hoy se encuentran muy atentos a las
últimas transformaciones que la corporación sugiere y que los motivan a ser mejores y más eficientes.
En Dell saben que el cliente del mañana, además, requiere soluciones con ahorro de energía, por lo que están
conscientes de la importancia de la huella de carbono en la Cadena de Logística y de que los usuarios no sólo
desean mejorar su implementación tecnológica, sino que también buscan valorizar lo que tienen, conocer qué
deben reemplazar y saber qué hacer con ello. Por este motivo, en Dell apuntan a “cerrar el circuito", proveyendo
soluciones de reutilización y reciclaje.
De esta forma, podemos ver cómo Dell ha ido desarrollando la estrategia de eSupply Chain al comprender cuál
es el valor que requiere el cliente, estableciendo acciones orientadas a cumplir con ese valor. Junto a ello, la
compañía de computadores tiene una ventaja competitiva clara sobre la cadena de logística que le entrega
valor al cliente. Al tener ciclos de respuesta Just in Time, los equipos estarán siempre provistos de la última
tecnología, tema muy relevante para los clientes, dada la velocidad con que las tecnologías varían y se mejoran
en los mercados.
Fuente: http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?
idnoticia=20111123873850
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Resumen y Glosario Unidad 5

Resumen
El nuevo desafío de las organizaciones está en lograr competir bajo la lógica de: “Calidad – Precio –
Servicio – Supply Chain (Logística)”.
Las estrategias de logística necesariamente deben pasar por la alineación de sus procesos, integrando
proveedores y empresas en pos de los servicios y productos entregados a sus clientes y consumidores.
Existen en la actualidad, muchísimas tendencias en las Cadenas de Logística. Las cuatro más importantes
son: La integración del eSupply Chain o la tecnología a la cadena; el Business Intelligence asociado al
Knowledge Management; las Alianzas Estratégicas entre Clientes y Proveedores sobre cadenas de
logísticas integradas, el cambio de Push a Pull.
La Bodega y Centros de Distribución es una entidad de la organización que debe: Recepcionar los
productos que alguien utilizará con posterioridad, almacenar en forma adecuada, entregar al mínimo
tiempo posible los productos almacenados.
El proceso de distribución y transporte representa un costo importante del total del costo logístico. Los
grandes objetivos de este proceso son: Mejorar los niveles de servicio al cliente, aportar valor agregado a
los clientes, racionalizar las redes de distribución, explorar los servicios compartidos, reducir el ciclo de
tiempo de la distribución.
El proceso de administración y control de inventarios es crítico en la gestión y administración de las
bodegas y Centros de Distribución. Los inventarios representan, en muchas industrias, un alto Capital de
Trabajo detenido y que debe ser resguardado y cuidado. Algunos objetivos de efectuar adecuados
procesos de inventarios son: Mantener control de uno de los activos de la empresa, estar preparado para
satisfacer las variaciones de productos terminados en la demanda, flexibilizar los programas de
producción, controlar las mermas y pérdidas.
Algunas técnicas para cuidar y controlar las mermas del inventario son: Adecuados planes de Auditoría
Interna sobre las existencias, inventarios Periódicos, controles adicionales sobre los Productos (Alarmas),
educación y sensibilización al personal, entre otras.

Glosario
Logística: La mejor definición de la logística se puede encontrar en la señalada por la reunión anual del
“Council of Logistic Management”, evento efectuado en el año 1998 y que nos señala: “La Logística es el
proceso de planificación, implantación y control de la eficiencia, flujo efectivo y almacenamiento de las
materias primas, inventarios, productos terminados e información relacionada, desde el punto de inicio
hasta el punto de consumo, con el propósito de conformar los requerimientos del cliente.” La logística
centra sus actividades en procesos de inicio a término y desde los proveedores hasta los clientes,
resolviendo cinco grandes temas centrales: la Planificación, el Abastecimiento, la Producción, la
Distribución, y el Servicio al Cliente. A su vez, resuelve cuatro principales flujos: Información, Material, Flujo
de Efectivo y Procesos Operativos/Organización.
Supply Production Planning: Es el proceso de planificación detallada de la producción a ser ejecutada, el
cual nos permitirá cotejar las variables de la oferta a desarrollar, con las capacidades internas que
tenemos para obtenerlas y los tiempos requeridos para ellas. El resultado final del proceso de planificación
en una Cadena de Logística está dado por la planificación de los procesos de transformación asociados a
las necesidades y requerimientos de abastecimiento de materias primas e insumos.
Proceso Just in Time: Procesos productivos y/o de reposición que siguen directamente la demanda y
permiten planificar las existencias de la Cadena en función de la planificación de las compras por parte de
los clientes y de un trabajo arduo y sincronizado con los Proveedores.
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Proceso de almacenamiento: El proceso de almacenamiento es el conjunto de actividades que se

realizan en una bodega para guardar y conservar artículos en buenas condiciones para su utilización:
desde que son producidos hasta que son requeridos por el usuario o cliente final. Este almacenamiento es
efectuado en un área física definida e independiente utilizada exclusivamente para la administración de un
proceso integral de recepción, transporte, control, manejo, información, custodia, procesos especiales y
distribución de productos. Los objetivos específicos esperados para el proceso de almacenamiento son:
mantener los stocks previstos de materiales y mercancía al mínimo costo; controlar perfectamente los
inventarios de productos; entregar una adecuada atención de los pedidos de productos; lograr que el
movimiento de los productos a lo largo de las operaciones sea eficiente; prestar el mejor servicio al cliente
interno y externo.