Apuntes de clase

TECNICATURA EN GESTION Y ADMINISTRACION DE

ORGANIZACIONES CON ORIENTACIÓN EN INSTITUCIONES
UNIVERSITARIAS

FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS

MÓDULO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Mgter. Pablo J. Carricondo D.

Lic. Emilia Muzaber

 2

UNIDAD III

1. La Selección y la cultura

Como hemos introducido en las unidades anteriores, si deberíamos definir el

desafío de las organizaciones actuales podríamos decir sin duda que es adaptarse al
paradigma de cambios frecuentes que vivimos para seguir prestando el mejor servicio y cumplir
sus metas.

En este sentido el reclutamiento de nuestros colaboradores en los distintos

niveles de nuestra nómina, es un tema central, ya que ellos son quienes deberán ser los que
lleven la organización hacia el puerto deseado.

Para alcanzar este objetivo de buena selección, lo que primero debemos analizar es la
cultura de nuestra organización, «Para conocer una organización, el primer paso es conocer
su cultura, ya que formar parte de ella significa asimilarla. Vivir en una organización, trabajar en
ella, tomar parte de sus actividades y hacer carrera es participar íntimamente de su cultura»
(Chiavenato, 2007, p. 72).para poder articular de la mejor forma posible los interés del personal
a seleccionar y la organización. Haciendo foco en esto lo primero que necesitamos definir es
nuestra cultura organizacional

“Conjunto aprendido de creencias, valores y conductas que se aceptan como

suficientemente satisfactorias como para transferirse a las nuevas generaciones.”.1

Pero al seguir profundizando sobre el constructo en cuestión, podemos decir que la

misma tiene tres niveles distintos, pero muy relacionados. La estructura que sostiene tales
elementos es parecida a un árbol. (mira la figura).

Artefactos

Valores

Presunciones Básicas

1
Carro Suarez J. , Sarmiento S & Paredes G. La cultura organizacional y su influencia en la
sustentabilidad empresarial. La importancia de la cultura en la sustentabilidad empresarial.
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592317300773
 3

Algunos de los elementos son visibles. A éstos se les denomina artefactos, o

manifestaciones visibles de una cultura como su arte, vestimenta, comida, arquitectura y
costumbres. Un ejemplo de esto sería la asignación de los lugares de estacionamiento como la
manifestación visible de una cultura organizacional que hace hincapié en el estatus.

La base de una cultura, como el tronco de un árbol, son sus valores. Los valores son,
en esencia, creencias perdurables acerca de que ciertas conductas o consecuencias
específicas sean personal o socialmente preferibles que otras. No obstante, lo que sostiene el
árbol es invisible. La mayoría de los componentes de una cultura yacen debajo de la superficie,
por lo que son difíciles de observar, a menos que se realice un esfuerzo considerable por
descubrirlos. Se trata de las presunciones básicas de la cultura, es decir, los supuestos acerca
de los aspectos fundamentales de la vida2.

De manera inconsciente, la vida organizacional va creando valores y creencias como

resultados implícitos de las acciones impulsadas para enfrentar y resolver los problemas de
supervivencia y desarrollo. En este sentido, está la propuesta de Maturana y Varela (1980), que
destaca la capacidad de los organismos vivos de autoreferenciarse, autocrearse,
autoproducirse y autoconservarse a través de un sistema de interrelaciones más o menos
cerradas, para mantener una identidad. La identidad cultural es también una autoidentidad que
se forma de manera evolutiva3.

1.2 Tipos de Cultura Organizacional

Así como avanzamos sobre el concepto de cultura organizacional, podemos seguir

profundizando sobre este constructo y encontrar que existe una clasificación que determina
una tipología para la misma, estamos hablando sobre el modelo de Cultura Organizacional
desarrollado por Cameron y Quinn (1999) se basa en el “Competing Values Framework”
propuesto por Quinn (1988), para crear lo que denominan “Instrumento para la valoración de la
cultura organizacional (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI)”, el cual distingue
cuatro tipos de culturas: clan, adhocrática, mercado y jerarquía 4.

Para poder avanzar sobre este análisis los autores tomaron dos variables para analizar
el fenómeno y dar un marco de estudio:

1- Orientación hacia la estabilidad, el control y el orden. va desde lo rígido hasta lo flexible

2- Es la Orientación de la organización hacia el exterior (pensada en el cliente buscando

diferenciación y rivalidad) o hacia el interior (integración de sus unidades)

2
Petrich G. Cultura y Organizaciones. Cap. 4
3
Rodriguez Garay, R. LA CULTURA ORGANIZACIONAL UN POTENCIAL ACTIVO ESTRATÉGICO DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN.
file:///D:/Documents%20and%20Settings/mcosta/Mis%20documentos/Downloads/Dialnet-LaCulturaOrga
nizacionalUnPotencialActivoEstrategic-3394655.pdf
4
Vivanco Florido J. & Zesaty R. Los tipos de cultura organizacional y el rendimiento de las pymes en
Aguascalientes. CDMX. 2012
 4

El poder definir claramente la cultura de la organización, nos permitirá saber claramente

cuál es el perfil o el rol del colaborador que necesito a la hora de la selección que se acoplen a
las características culturales de la entidad, es decir logremos una articulación entre los
objetivos de la entidad y sus colaboradores.

1.3 Características de las formas culturales 5

Clan:
La empresa es como una gran familia. La gente comparte mucho con los demás. La gerencia
se puede considerar como ejemplo de buen tutor, consejero y padre de todos los que están
dentro de la gran familia que es la empresa. El estilo de dirección se caracteriza por promover
el trabajo en equipo, el consenso y la participación. Los valores compartidos por el personal
son la lealtad, el compromiso con la empresa y la confianza mutua. El trabajo en equipo es muy
importante. Estratégicamente es importante el desarrollo humano de sus miembros. Que exista
una gran confianza y una mentalidad abierta y participativa. El éxito se basa en el desarrollo
humano, el trabajo en equipo, el compromiso e interés por los trabajadores.

5
Vivanco Florido J. Los sistemas de control de gestión y la cultura organizacional en las Pymes de la
Revista Mercados y Negocios volumen 12 número ½ enero-diciembre 2011.
 5

Burocracia o Jerarquía
La empresa es una entidad muy jerarquizada, formalizada y estructurada. Para cualquier
actividad existen procedimientos y normas previamente definidos. La gerencia se puede
considerar como ejemplo de coordinador, organizador y defensor de la eficiencia. El estilo de
dirección se caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y
la existencia de poca incertidumbre. Los valores compartidos por el personal son el respeto por
las normas y políticas formales y el cumplimiento con la jerarquía. Es muy importante que todo
esté coordinado. Estratégicamente es importante la permanencia y la estabilidad de sus
miembros. Eficiencia, control y funcionamiento fluido son aspectos clave. El éxito se basa en la
eficiencia. El cumplimiento en el servicio, la adecuada programación de la producción y los
bajos costes son aspectos críticos.

Redarquía
La empresa es una entidad muy dinámica y emprendedora. La gente está dispuesta a apostar
por sus ideas y asumir riesgos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de
emprendedor nato, innovador y tomador de riesgos. El estilo de dirección se caracteriza por
promover la iniciativa del individuo, la asunción de riesgos, la innovación, la libertad y la
singularidad. Los valores compartidos por el personal son el compromiso con la innovación y el
cambio continuo. Hay que estar siempre a la última en todo. Estratégicamente es importante el
dinamismo y la predisposición a aceptar nuevos retos. Experimentar o probar nuevas cosas y
aprender de los errores son aspectos críticos. El éxito se basa en el desarrollo de productos
únicos y novedosos. Ser líder en productos e innovación.

Mercado
La empresa es una entidad orientada a resultados. La gente es muy competitiva y enfocada
fundamentalmente a conseguir los objetivos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de
ejecutivo agresivo, competitivo y con orientación clara a resultados. El estilo de dirección se
caracteriza por promover la competitividad agresiva y la consecución de objetivos ambiciosos.
Los valores compartidos por el personal son la agresividad, el espíritu ganador y la
consecución de los objetivos previstos. Todos saben que el mercado es muy agresivo.
Estratégicamente es importante las acciones competitivas y el logro de objetivos agresivos. Se
hace énfasis en la idea de vencer a la competencia. El éxito se basa en la penetración en el
mercado y la cuota de mercado. Ser el número uno respecto a los competidores

Estas características serán muy importantes a la hora de tomar al colaborador correcto

para el lugar correcto.
 6

2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 6

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para

llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera
independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
sociedad.

Proceso de reclutamiento.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la
persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el directivo que solicitó el nuevo empleado.

Se debe tener en cuenta:

1. Entorno: mercado laboral, coyuntura económica, oferta educativa, etc.

2. Internamente: políticas de la organización, planificación de R.H., requerimientos de

puesto ( descripción y perfil).

Entorno

Respecto del entorno es importante tener en cuenta qué está pasando en el mercado de
trabajo para decidir qué estrategia de búsqueda se va a utilizar.
El mercado de trabajo es una dinámica de oferta y demanda de empleo/personas.
Cuando hay muchas empresas que buscan personas, es decir que ofrecen trabajo, hay
abundancia de empleo y las personas económicamente activas pueden elegir, seleccionar en
donde quieren trabajar, pueden tener más exigencias a la hora de arreglar las condiciones
laborales. Por el contrario las empresas deben hacer mejores ofertas y condiciones de trabajo
para atraer a los mejores candidatos o retener a los empleados que están trabajando. ( mejoran
salarios, beneficios, capacitación, planes de carrera, etc.). La oferta de trabajo es mayor que
la demanda de trabajo (personas buscando trabajo).
Cuando la oferta de trabajo es menor que la demanda de trabajo ( personas buscando
trabajo) sucedo lo contrario, las empresas exigen más, levantan las barreras de ingreso y

6
Gaspari Sandra. Cedido por Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH. Resumen de:
Werther & Davis “Administración de Personal y Recursos Humanos”
 7

ofrecen menos, las personas se ven obligadas a aceptar dichas condiciones. En esta situación
surge lo que se denomina DESEMPLEO.
Cuando oferta y demanda de trabajo son iguales, se denomina pleno empleo. Esta
situación es prácticamente hipotética ya que el mercado es tan dinámico que es poco
esperable que esté en equilibrio por mucho tiempo.
Generalmente los equilibrios o desequilibrios se presentan por sectores, nivel educativo de las
personas que buscan trabajo, edad, etc. Por ej. los jóvenes sin experiencia de trabajo son
vulnerables al desempleo, las personas con baja calificación también. Hay sectores de nuestra
economía que se encuentran con escasez de recursos humanos , por ej. la metalmecánica, la
industria minera – técnicos y profesionales. Abundan recursos humanos en Mendoza, por ej.
médicos, abogados, contadores.

Política de la empresa

Tipos de Reclutamiento

● Políticas de promoción interna ( reclutamiento interno ). Las políticas de promoción

interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a
determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo, motiva, genera expectativas de logro. Esta práctica puede tener el
efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye
esta política.

● Política de reclutamiento externo: Cuando la organización prefiere atraer personas del

mercado laboral sin considerar el potencial interno. Este tipo de reclutamiento tiene como
mayor inconveniente la desmotivación interna del personal con aspiraciones.

Se aconseja utilizar una combinación de ambos tipos según el tipo de puesto, la situación del
mercado laboral, el tipo de organización, etc. En el caso de los no docentes de la Universidad,
recientemente se ha normalizado que los últimas 3 categorías serán concursadas en forma
abierta, esto es que el personal interno no tendrá prioridad en la selección para cubrir vacantes,
competirá en igualdad de condiciones con postulantes externos a la organización.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? Por lo
general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que
una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos
desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es
la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
● ¿Qué es necesario hacer?
● ¿Qué es necesario saber?
● ¿Qué es necesario aprender?
● ¿Qué experiencia es realmente relevante?
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Costos
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El
costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organización.

Canales de reclutamiento
Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de
amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. La información proveniente de amigos y
parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que
se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en
busca de un empleo utilizan más de un canal.

▪ Candidatos espontáneos
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o
envían por correo electrónico su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés
se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para
que se las considere válidas (un año).

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento
de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento
de la organización
2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y
científicos difíciles de localizar.
3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán
similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos
desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Anuncios en la prensa:
Pueden llegar a mayor número de personas.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la
organización y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando
se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y
periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el
contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el
aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo
presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y
conciso. El aviso ideal debe incluir:
● Las responsabilidades del empleo.
● La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e
información inicial a presentar.
● Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
El reclutador también puede recurrir a:
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▪ Agencias de empleos o selectoras, que participan en la búsqueda y selección de los

candidatos pero no deciden quien es el elegido, proponen una terna y luego la
organización decide.
● Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones
académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas
peticiones de salarios.
● Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen
programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que
pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en
su campo.
● Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de
sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
● Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando"
personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado
lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas
relativamente razonables que cobran.
● Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas
empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la
compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los
servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en
cómputo, un contador o un repartidor.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento,
se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto
tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección
en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye
con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa
adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos.
Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con
gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafíos de la selección de personal.

La información brindada por el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que
son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.
Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
 10

adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

Selección de personal: panorama general.

.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante
cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en
ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
generales de la organización.

Selección interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante
para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la
compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos
puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes
de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de
reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se
habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta
razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se
puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas
contratadas será bajo.

Concepto de selección
La selección de personal es un proceso de comparación, decisión y elección que
implica varias etapas.

1. Recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con la lectura de las
solicitudes de empleo o los currículo vital.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos
contenidos en la solicitud.

2. Verificación de datos y referencias

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este
recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente
objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
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El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el
medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida.
Actualmente se utiliza con frecuencia la constatación de las referencias especificadas en el
currículo, se consulta en antiguos trabajos acerca del desempeño del candidato.

3. Pruebas de conocimientos
Las pruebas de desempeño son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto, en términos de experiencia, información y
conocimientos específicos. Para ello se diseñan una serie de evaluaciones que permitan
verificar habilidades, saberes, etc. que el candidato dice tener y el puesto requiere. Pro ej.
evaluación de idioma, manejo de PC, dactilografía, conocimientos de circuitos administrativos,
etc.

4. Pruebas psicológicas

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero
es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede
considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente:

● Las pruebas psicológicas que se enfocan en la personalidad, son complejas y deben ser
suministradas por profesionales. Permiten determinar la correlación entre la personalidad y
el desempeño de determinadas funciones.

● Pruebas de aptitud: estas evaluaciones miden aptitudes que la persona puede tener
respecto a determinadas habilidades que el puesto requiere, por ej. reflejos, coordinación-
visomotriz , habilidad para el manejo de símbolos, habilidad verbal, habilidad para las
relaciones, etc.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no
justifique la inversión.

5. Entrevista de selección.
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica
en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados
calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.
También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para
que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no
varíen de entrevistador a entrevistador.
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Tipos de entrevista:
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la organización y
un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en
las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes
con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente
las respuestas de los diferentes solicitantes.
● Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento
o experiencia del solicitante.
● Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se
establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora
la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de
estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.
● Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa
que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al
proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

6.Técnicas de Simulación

Esta técnica es cada vez más utilizada para puestos complejos o jerárquicos, se requiere de
habilidad y experiencia para evaluar a las personas en acción en situaciones “simuladas” de la
realidad. Se puede diseñar para evaluar:

● Solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera

que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el
solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad
para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones
hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.
● Respuesta ante la tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran
presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de
esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el
puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

7. Examen médico

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las
siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y
para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a
diferentes grupos de adultos.
En la Argentina hay exámenes médicos obligatorios: radiografía de torax y columna, análisis
clínicos, orina, electrocardiograma.
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Cada puesto requerirá de otros exámenes según sean las exigencias del mismo, por ej. : vista,
oído, equilibrio, etc.

8. Entrevista con el futuro jefe inmediato

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último

término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor
precisión a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de
contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más
idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten
adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que
hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados
que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.
Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia
técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la
contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación
psicológica de ayudar al recién llegado.

9. Decisión de contratar.
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye
ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro
puesto.

Resultados y retroalimentación.
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado
sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere
retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo
empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación
negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de
la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.

Una vez celebrado el contrato, el nuevo empleado deberá pasar al proceso de

integración, que consta de dos componentes: socialización y orientación, que serán vistos en la
unidad próxima.
 14

INTEGRACIÓN

Una vez finalizada la etapa de selección, cuando el candidato ha sido elegido y luego
de firmar el contrato de trabajo el candidato pasa a ser parte de la organización
En ese momento inicia el proceso de Integración, el cual intenta “integrar” los más
ràpido y eficiente posible al nuevo empleado a la organización.

El costo de aprendizaje y adaptación de un nuevo empleado es alto en términos de

tiempo, errores, demoras, dinero pagado no productivo, desmotivación por sentir que no hace
las cosas correctamente, sentir que no sabe, etc.

Es por ello que esta etapa es muy importante a fin que la organización lo acompañe en
los primeros tiempos

Este tiempo de adaptación es variable pero en promedio puede dudrar 3 meses, que
no casualmente es el período de prueba legalizado.

El proceso consta de dos etapa:

Inducción: es facilitar desde la organización toda la información que éste pueda

requerir acerca de la organización misma, su historia, visión, misión, valores, organigrama,
reglamentación, sistema de remuneración, derechos y deberes, sus funciones,
responsabilidades ( descripción y perfil del puesto), etc.

Para ello la organización debe tener disponible y sistematizada esta información y

entregársela al nuevo empleado al ingreso, de forma tal que rápidamente éste comprenda
dónde está, qué tiene qué hacer y cómo lo tiene que hacer.

También en esta primer etapa se le ofrece capacitación/entrenamiento en el puesto de

trabajo asignando un tutor o mentor para que le enseñe sus funciones , lo acompañe y lo guíe
durante el primer tiempo.

Socialización: Este proceso se enfoque en integrar al nuevo empleado desde el

punto de vista “social”, culturizarlo, mostrarle y enseñarle los comportamientos aceptados y los
no aceptados dentro de los grupos sociales de la organización.
Generalmente esto posee un componente altamente informal y es función de sus
mismos compañeros de trabajo.

En algunas organizaciones, por tratarse de un proceso de culturización, asumen

activamente el rol de socialización siendo ellas, a través de los directivos y jefaturas quienes
culturizan y socializan transmitiendo los valores, hábitos, creencias significativas para la
organización.
 15

3. La Selección no habitual, Roles de Belbin

Una metodología que rompe con la tradicional selección de personal es la

desarrollada por el Psicólogo Meredith Belbin, el cual propone un análisis de selección,
basándose en dos conceptos equipo y rol.

Equipo:

Número limitado de personas seleccionadas para trabajar juntas en favor de un

objetivo compartido, de tal manera que cada una pueda realizar una contribución
distintiva, produciéndose una interdependencia entre sus miembros7

Está definición es fundamental para poder comparar respecto a un concepto que

suele confundirse con este o usarse como sinónimo qué es el de grupo el cual
podemos definir como: Personas reunidas entorno a un objetivo común aunque
demasiado numerosa para poder establecer relaciones que permitan potenciar
fortalezas de los miembros, produciéndose una relación de dependencia

Grupo Equipo

Tamaño Indefinido Limitado

Selección Inmaterial Roles

Liderazgo Único Compartido o Rotativo

Dinámica Interna Centrada en el líder Conocimiento y Comprensión mutua

Estilo Conformismo Coordinación

Clima Unión Interacción Dinámica

Luego de haber trabajado en esta definición avanzamos sobre el otro eje

trascendental para la aplicación de esta metodología en la selección, estamos haciendo
referencia al concepto de rol de equipo, entendiendo a éste como:

7
Belbin Meredith. www.belbin.es. 2016
 16

“Una tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos con otros de una

manera determinada.8”

Dentro de este marco y luego de haber analizado miles de test, este teórico
británico, determinó que existían 9 roles que se repiten en todos los equipos se dividen
en tres grupos:

-1 Sociales

-2 Mentales

8
Belbin Meredith. www.belbin.es. 2016
 17

-3 Acción

Existen tres condiciones para la gestión de estos roles los cuales se definen en:

1- Menos Preferidos 2- Gestionables 3- Preferidos

Estos roles tanto su gestión como su interacción están definidos por una
interdependencia o
interrelación que
permiten potenciar
las fortalezas de
estos y disminuir las
amenazas, con el
objetivo final de
potenciar al máximo
al equipo. Esta
interdependencia
funciona, oponiendo
el rol que le da
complementariedad
para poder resaltar
las virtudes de
ambos, un ejemplo
de esto es como el Cerebro una persona que vive innovando y pensando se
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complementa de forma potenciador con un implementador aquel que va a llevar de la

mejor manera posible las ideas del primero.

En este marco teórico práctico desarrollado, avanzamos sobre el dilema de la

selección y colocación de un perfil no solo buscando la elegibilidad , típica variable
utilizada en este tipo de procesos, sino que además agregamos el de la idoneidad de la
persona evaluada

Elegibilidad Idoneidad
Criterio de Entrada Criterio de Desempeño

Experiencia Relevante Aptitud

Cualificaciones Versatilidad

Referencias Evaluaciones

Aceptabilidad en la entrevista Buena adecuación de sus roles de equipo

con el puesto

Al cruzar estas dos dimensiones se generan cuatro posibles resultados para la

incorporación:
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Luego de haber hecho el test respectivo de idoneidad y al aplicar al gráfico

anterior, daremos mayor relevancia a la idoneidad dándonos como mejor resultado el
de adecuación imprevista a la hora de elegir un puesto dado que estas estancias
generan en la persona seleccionada un mayor compromiso motivando aún más para
potenciar el trabajo del equipo, la segunda opción es la de la adecuación total, debido a
que es una persona que con las condiciones ideales pero esto suele traer aparejado las
instancias cortas en el puesto de trabajo debido a que el postulante no tiene mucho por
descubrir

Bueno espero que haya sido de tu agrado esta unidad, nos vemos en el aula,
quedo a tu disposición para cualquier duda o comentario, saludos…..