Libro Formulaciny Evaluacinde Proyectosde Inversin

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Libro Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión
Book · December 2019
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Vladimir Vega
Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES Ecuador) + Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"
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Diego Andrés Carrillo Rosero, Mg.
Vladimir Vega Falcón, PhD.
Silvia Navas Alcívar, Mg.
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE
PROYECTOS DE INVERSIÓN
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVER-
SIÓN
© Diego Andrés Carrillo Rosero, Mg.

© Vladimir Vega Falcón, PhD.
© Silvia Navas Alcívar, Mg.
ISBN Nº 978-9942-801-04-0
PRIMERA EDICIÓN DICIEMBRE 2019
TIRAJE 100 ejemplares
Texto digital proporcionado por los autores.
Esta obra no puede ser reproducida, total o

parcialmente, sin autorización escrita de los autores
“Impresión Digital”
Edición realizada en los talleres de Editorial Jurídica del Ecuador;
con la calidad y tecnología de equipos de producción XEROX
Editorial Jurídica del Ecuador

Miguel de Trujillo Nº E5-55, Quito
Teléfono: 2642 - 984
www.editorialjurídicadelecuador.com
Email: editorialjurídicadelecuador@gmail.com
Impreso en Ecuador / Printed in Ecuador

5
ÍNDICE
Resolución .......................................................................... 9
Informe de Expertos ....................................................... 11
CAPÍTULO I
PROYECTOS DE INVERSIÓN, CONCEPTO,
IMPORTANCIA, TIPOS Y ETAPAS
OBJETVO DE APRENDIZAJE DEL CAPÍTULO ........ 15

INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO ............................... 15
CONCEPTUALIZACIÓN DE PROYECTOS .............. 17
TIPOS DE PROYECTOS DE INVERSIÓN ................... 21
FASES DE UN PROYECTO ........................................... 25
ETAPA DE INVERSIÓN ................................................. 38
CAPÍTULO II
EL ESTUDIO DE MERCADO
EL ESTUDIO DE MERCADO ....................................... 41

COMPONENTES DEL ESTUDIO DE MERCADO .... 42
ANÁLISIS DE LA OFERTA ........................................... 44
6 DIEGO CARRILLO - VLADIMIR VEGA FALCÓN - SILVIA NAVAS
CALCULO DE LA ELASTICIDAD DE LA OFERTA... 44

EVALUACIÓN CUALITATIVA DE LA OFERTA ...... 46
ANÁLISIS DE LA DEMANDA ...................................... 48
EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LA
DEMANDA ...................................................................... 50
CÁLCULO DE ELASTICIDAD DE LA DEMANDA . 50
EVALUACIÓN CUALITATIVA DE LA DEMANDA . 53
LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO ........................ 53
LA MEZCLA DE MARKETING ................................... 70
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ............................. 81
CAPÍTULO III
EL ESTUDIO ADMINISTRATIVO
INTRODUCCIÓN A LOS CONTENIDOS

DEL CAPÍTULO .............................................................. 83
FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL................................ 84
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................... 89
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ............................. 91
ELEMENTOS GRÁFICOS DEL ORGANIGRAMA
ESTRUCTURAL .............................................................. 92
PROCEDIMIENTOS ....................................................... 96
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ............................. 97
FLUJOGRAMAS ............................................................. 99
CAPÍTULO IV
ESTUDIO FINANCIERO
INTRODUCCIÓN A LOS CONTENIDOS DEL

CAPÍTULO ..................................................................... 101
PRESUPUESTO DE INVERSIONES........................... 104
ÍNDICE 7
PRESUPUESTO DE INGRESOS.................................. 107

PRESUPUESTO DE EGRESOS .................................... 110
PRESUPUESTO DE GASTOS ...................................... 115
FLUJO EFECTIVO ........................................................ 116
FLUJO DE CAJA OPERATIVO ................................... 119
CAPÍTULO V
GESTIÓN DE PROYECTOS MEDIANTE
INDICADORES

CAPÍTULO ..................................................................... 123
¿QUÉ SON LOS INDICADORES? ............................. 124
¿CUÁNTOS TIPOS DE INDICADORES EXISTEN?. 125
¿CUÁLES SON LOS INDICADORES
FINANCIEROS QUE SE DEBEN ANALIZAR
EN UN PROYECTO DE INVERSIÓN? ...................... 127
DEBEN ANALIZAR EN UN PROYECTO DE
INVERSIÓN? ................................................................... 87
¿CÓMO CALCULAR EL VALOR ACTUAL NETO
MANUALMENTE?....................................................... 128
CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO
MEDIANTE MICROSOFT EXCEL.............................. 132
CRITERIOS PARA ACEPTAR O RECHAZAR UN
PROYECTO SEGÚN LA TIR ....................................... 139
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA
INVERSIÓN ................................................................... 140
CÁLCULO DEL PERIODO DE RETORNO
DE LA INVERSIÓN CON FLUJOS IGUALES
EN TODOS LOS PERIODOS........................................ 142
CRITERIOS PARA LA ACEPTACIÓN DE UN

PROYECTO DE ACUEROD CON EL PRI.................. 143
PREGUNTAS DEL CAPÍTULO................................... 144
CONCLUSIONES ......................................................... 146
Bibliografía ..................................................................... 147
9
DEDICATORIA
Para mi amado hijo Diego Martín
(Diego Carrillo)
17
CAPÍTULO I
PROYECTOS DE INVERSIÓN, CONCEPTO,
IMPORTANCIA, TIPOS Y ETAPAS
“A menudo la diferencia entre un hombre triunfador y un

fracasado; no son las mejores habilidades o ideas del prime-
ro; sino el valor que tuvo al aportar por sus ideas, afrontar
un riesgo calculado y su voluntad de actuar”
Maxwell Maltz
OBJETIVO DE APRENDIZAJE DEL CAPÍTULO

Relacionar el concepto de Proyectos de Inversión
con la toma de decisiones inteligentes que permitan la
innovación y la agregación de valor en las industrias;
especialmente en el campo del turismo.
INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO
Ecuador impulsa su desarrollo económico princi-
palmente gracias al aporte de pequeñas y medianas
empresas que; generalmente, comienzan como pe-
queños emprendimientos familiares inducidos por el
ímpetu y la necesidad. Según Araque, (2015) el Censo
Nacional Económico reporta que 99 de cada cien em-
presas están clasificadas como Mipymes; es decir, la
economía del Ecuador depende en gran parte de un
conjunto de empresas integradas por:
a) Micro- empresas con ventas entre 1 y 100000 dó-

lares; y entre 1 y 9 trabajadores.
b) Pequeñas empresas con ventas entre 100001 y
1000000 de dólares; y entre 10 y 49 trabajadores;
y
c) Medianas empresas entre 1000001 y 5000000 de
dólares; y entre 50 y 200 trabajadores.
El dato citado permite inferir la importancia del de-
sarrollo de nuevos proyectos que agreguen valor y di-
versifiquen la oferta actual mejorando la competitivi-
dad y generando empleo digno para nuestro pueblo.
En este contexto, el desarrollo de habilidades ge-
renciales orientadas a la generación de proyectos de
inversión que promuevan la implementación, amplia-
ción y el fortalecimiento de las Mipymes; es necesario
y pertinente para el desarrollo del país. Un aspecto
clave a desarrollar es el conocimiento referente a la
formulación y evaluación de proyectos de inversión
mediante indicadores financieros; con el fin de reducir
el empirismo y el riesgo de cierre en los primeros años
de funcionamiento del negocio, que de acuerdo a un
estudio realizado por la Escuela Politécnica del Lito-
ral ESPOL (2010) en Ecuador el promedio de vigencia
antes del quiebre de pequeñas y medianas empresas
es de tres años (con una incidencia del 5% del total).
En el turismo se presenta igual coyuntura; puesto
que el aumento del flujo turístico interno e internacio-
nal; así como condiciones sociales y demográficas ta-
les como el envejecimiento de la población; el aumen-
to de la esperanza de vida o la sociología de las nuevas
generaciones como los millenials (personas nacidas a
PROYECTOS DE INVERSIÓN, CONCEPTO, IMPORTANCIA,... 19
partir de mediados de la década de los 80´s que hoy se

encuentran en edad productiva y que entre otros as-
pectos, postergan decisiones como el matrimonio o la
compra de inmuebles, priorizando los viajes y las ex-
periencias), motivan a muchas personas a optar por
la creación, ampliación o actualización tecnológica de
organizaciones orientadas a la prestación de servicios
turísticos; este tipo de opciones deben ser orientadas
por criterios profesionales que brinden argumentos
suficientes sobre las alternativas de inversión que con
las que un gestor de proyectos cuenta.
El riesgo de quiebra se reduce siempre que la em-
presa oferte productos o servicios consistentes con las
necesidades del mercado al cual atiende; para lo cual
es necesario, en primer lugar, establecer una idea de
negocio que brinde un valor agregado para el cliente
e identifique segmentos de mercado desatendidos o
al menos no saturados por competidores y productos
sustitutos.
En este capítulo se define el concepto y la impor-
tancia de los proyectos para la toma de decisiones
respecto a la inversión, de tal manera que el riesgo
se minimice y se optimicen los recursos. Además, se
detallan los componentes de integran este tipo de es-
tudios, mismos que se analizan a profundidad en los
capítulos posteriores
CONCEPTUALIZACIÓN DE PROYECTOS
Un proyecto es un estudio técnico que analiza las
ventajas y desventajas de invertir tiempo y recursos
en el desarrollo de una iniciativa determinada; para
lo cual se aplican técnicas de evaluación cualitativa y
cuantitativa que determinan la factibilidad del pro-

yecto en el entorno macro; específico, en el mercado y
en el plano financiero.
Los resultados de la evaluación cuali-cuantitativa,
aportan información pertinente al gestor del proyec-
to para la toma de decisiones respecto a la inversión
en consideración de la rentabilidad de un proyecto,
el plazo de retorno de la inversión, y otros indicado-
res que orientan al inversionista hacia la decisión más
acertada no solo desde el punto financiero, sino tam-
bién en conocimiento del comportamiento del merca-
do y la evolución de la demanda y su contexto.
En el turismo, el desarrollo de proyectos de inver-
sión se presenta como una necesidad básica, puesto
que minimiza el riesgo de quiebra, especialmente en
pequeños emprendimientos en los cuales el inversio-
nista cuenta con recursos limitados y, por lo tanto, re-
quiere alta efectividad en el uso del dinero; además
el desarrollo de proyectos reduce el empirismo, direc-
ciona la oferta hacia segmentos de demanda insatisfe-
cha o no aprovechados por empresas competidoras;
lo cual contribuye a la diversificación de la oferta y la
agregación de valor en la industria turística.
Para Sappag Chain & Sappag Chain (2008); un pro-
yecto es “la búsqueda de una solución inteligente al plan-
teamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantos,
una necesidad humana”. Este concepto aporta dos inte-
resantes referencias: la primera ser una “solución in-
teligente”; es un estudio meditado que analiza varias
opciones y discrimina información relevante en con-
sideración de un conjunto de procedimientos estable-
cidos; luego, al resolver problemas y necesidades hu-
manas, construye un concepto de proyecto con base

en una relación directa a la dinámica coyuntural del
mercado y el entorno específico en el cual el proyecto
competirá en caso de superar las etapas de prefactibi-
lidad y factibilidad, que se explican más adelante.
Morales Castro & Morales Castro, (2009) señalan
que “las inversiones implican la aplicación de recur-
sos con la esperanza de obtener un beneficio en el
futuro. Es cualquier gasto efectuado para el manteni-
miento de la empresa, como la compra de bienes du-
raderos que producen una renta monetaria, siempre
y cuando se obtenga un beneficio o rendimiento de
ello”. Este concepto aporta una conceptualización de
un proyecto de inversión; como el análisis del bene-
ficio a obtener producto de la inversión ya sea en la
creación de una nueva empresa; o en la actualización,
mantenimiento, ampliación o reducción de una que
ya opera en el mercado.
Sea que un proyecto se oriente a la creación de una
nueva empresa o a la ampliación, actualización o in-
clusive reducción de la misma; es pertinente que in-
cluya un componente importante de innovación; en el
cual oferte en el mercado un producto o servicio que
se distinga de la competencia y ofrezca un valor único
en el usuario.
Amazon, UBER, AirBnB, Facebook o Netflix son
ejemplos de empresas que en poco tiempo se han po-
sicionado como líderes de sus respectivas industrias
debido a que han innovado sus productos y/o proce-
sos de tal manera que brindan una experiencia única
de consumo que la competencia no puede imitar con
facilidad; parece ser que aspectos comunes entre las
características de sus productos incluyen la inmedia-

tez, la ubicuidad, la garantía y el liderazgo en costos;
los gestores de estas organizaciones tuvieron un rasgo
común: la visión, para anticipar el comportamiento
futuro del mercado en consideración de los contextos
tecnológicos, sociales y económicos; lo cual sumado
a su experiencia específica en cada área y sus nexos
estratégicos con actores clave de cada giro de negocio,
les han permitido forjar imperios.
Figura 1: Idea del Proyecto de Inversión.
Fuente: elaboración propia.

TIPOS DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

No existe una clasificación estandarizada del tipo
de proyectos; sin embargo, algunos autores los agru-
pan a los proyectos de acuerdo con:
• Sector económico
o Primario. Orientados a la extracción de materia
prima directamente de la naturaleza; incluyen
caza, pesca, agricultura, ganadería, minería
o Secundario. Agregan valor a la materia prima
combinándola y transformándola en productos
útiles, como por ejemplo empresas productoras
de calzado o ropa; que adquieren materia prima
(cuero, caucho, telas, hilos) y la transforman en
bienes elaborados.
o Servicios. Satisfacen necesidades como los via-
jes, el transporte, la educación, la salud, asesora-
miento legal, tributario, consultorías y otros in-
tangibles. Las organizaciones turísticas ejecutan
proyectos en el área de servicios dentro de una
amplia gama que incluye: el alojamiento, la gas-
tronomía, el transporte turístico, la intermedia-
ción y operación de viajes y recorridos; y otros
servicios complementarios al turismo que per-
miten satisfacer las necesidades del viajero con
estándares de calidad. La característica principal
de los servicios consiste en su heterogeneidad en
cuanto a la impresión de calidad que generan en
el cliente, por cuanto esta depende de un conjun-
to de características subjetivas que dependen del
contexto en el que se brinda el servicio incluyen-
do dimensiones como la rapidez, la relación cos-

to – beneficio, la atención al cliente, entre otras.
o Investigación y desarrollo. Se orientan a la investi-
gación e innovación tecnológica; recopilan y ad-
ministran datos, información y contenidos que
permiten avances en diferentes campos tecnoló-
gicos y de la ciencia.
• Interés empresarial
o Reemplazo o actualización. Orientados a la repo-
sición de activos fijos depreciados, deteriorados
o que se encuentran tecnológicamente desactua-
lizados; y que por lo tanto requieren un estudio
para identificar las ventajas de invertir recursos
en su adquisición. Por ejemplo: la automatiza-
ción de procesos obliga a las empresas a contar
con software especializado; lo cual a su vez im-
plica el desuso de ciertas máquinas o equipos
que deben ser dados de baja; siempre que el pro-
yecto determine que la inversión representa un
beneficio para la organización.
o Expansión. Su finalidad es incrementar la capa-
cidad productiva; instalaciones físicas o el mer-
cado en el cual operan; por ejemplo, organiza-
ciones que buscan abrir sucursales o franquiciar
su marca.
o Recorte o reducción. Implica el cierre, recorte de
personal o reducción del tamaño de las instala-
ciones o procesos productivos en una empresa;
para tomar esta decisión es aconsejable que el
nivel directivo realice un proyecto que identifi-
que el costo – beneficio de eliminar reducir re-
cursos. Por ejemplo, marcas de ropa que como
consecuencia del incremento progresivo de las

ventas en línea optan por cerrar puntos de venta
físicos y en su lugar abren tiendas virtuales que
representan menor costo en cuanto a personal,
pago de servicios y arriendos.
o Lanzamiento de nuevos productos o servicios. - Iden-
tifican la existencia de un segmento de mercado
interesado en consumir un producto o servicio
con el que la organización aún no cuenta; para
luego establecer el beneficio a obtener al compa-
rar los ingresos y egresos proyectados.
• La propiedad del proyecto y los beneficios que
genera
o Público. Persiguen un beneficio para la sociedad;
sin que su inversión necesariamente genere ex-
cedentes financieros; por ejemplo, un proyecto
de transporte público como el Metro de la Ciu-
dad de Quito; es evaluado no en función de la
rentabilidad que genera; sino de los beneficios
que brinda a la sociedad, a la ciudad y al estado;
como reducción uso de vehículos particulares o
mejora del tráfico de automotores en la zona ur-
bana
o Privado. Su finalidad es obtener un rédito econó-
mico que permita a los inversionistas incremen-
tar su patrimonio y garantizar el retorno de los
recursos invertidos.
o Mixto. Participación conjunta de organismos
públicos y privados, en los que debe existir a la
par un rédito económico y un beneficio para la
sociedad. Por ejemplo, proyectos hidroeléctri-
cos, mercados, redes de telecomunicación, entre
otros.
o Social. De origen público o privado se caracteri-

zan por tener un fin social, en el caso de organi-
zaciones privadas los proyectos sociales pueden
ser motivados por la sensibilidad social de los
inversionistas.
• El mercado al que se dirigen
o Sustitución de importaciones. Implican la produc-
ción de bienes que normalmente se importan de
otros países en el territorio local; a fin de abaratar
costos de producción, por ejemplo, un proyecto
de innovación tecnológica para abaratar costos
de fabricación de calzado, con el fin incrementar
la competitividad del calzado ecuatoriano com-
parado con similares importados.
o Exportación de bienes o servicios. Producen bienes
que exceden la demanda nacional y son reque-
ridos en otros países, en los cuales el producto
presenta ventajas competitivas.
• De acuerdo con el organismo que aprueba el
proyecto
o Inversionistas. Verifican que la rentabilidad del
proyecto sea mayor en comparación con otras
alternativas de inversión; así como el tiempo de
retorno de la inversión y la utilidad total del pro-
yecto convertida a valor actual.
o Entidades crediticias. Observan que los flujos de
efectivo proyectados no presenten periodos de
iliquidez y que la tasa de retorno del proyecto
sea superior a la tasa de interés del crédito a con-
cederse.
o Autoridades. Requieren que el proyecto se ajuste

a una estrategia organizacional que justifique la
inversión del proyecto.
o Organismos públicos. Revisan que el proyecto
cumpla con la normativa legal vigente y sean
presentados en un formato específico; además
de que se encuentre alienado a las políticas y es-
trategias nacionales.
FASES DE UN PROYECTO
Pre-inversión. Es una etapa de análisis en la que se
determina la factibilidad de un proyecto en el entor-
no, en el mercado y en el ámbito financiero. Requiere
la consulta a fuentes secundarias (estudios previos) y
primarias (sujetos vinculados al proyecto).
Someter a un proyecto a una etapa de preinversión;
minimiza los riesgos pues caracteriza el entorno po-
lítico, legal, económico, social, tecnológico y ambien-
tal en el que se desarrollará el proyecto; así como el
mercado meta y sus características geográficas, demo-
gráficas y conductuales. En la etapa de preinversión
también se analizan los recursos físicos, tecnológicos
y humanos necesarios; mismos que son cuantificados
en presupuestos para establecer flujos de efectivo re-
sultantes e indicadores financieros que establezcan la
rentabilidad y el periodo de recuperación de la inver-
sión de los recursos a invertirse.
En la etapa de preinversión se desarrollan tres tipos
de estudios:
• Perfil
• Prefactibilidad
• Factibilidad
Perfil. Identifica las condiciones que caracterizan
el entorno de un proyecto en función del estudio de
fuentes secundarias, como estadísticas oficiales, li-
bros, revistas, prensa y otros medios.
Se trata de una investigación descriptiva que iden-
tifica la pertinencia del proyecto en relación con el
entorno político, económico, social, tecnológico y am-
biental; su finalidad es determinar la factibilidad del
proyecto en la coyuntura de factores mencionados.
Por su nivel de detalle implica pocos recursos para
su desarrollo, ya que principalmente requiere la bús-
queda, lectura y filtro de datos relevantes para la de-
terminación de políticas, planes nacionales y legisla-
ción vinculada al proyecto; así como estadísticas rela-
cionadas a la población, ingresos, costumbres, modas
y tendencias de la población que constituye el merca-
do meta.
El factor clave para su desarrollo es la existencia de
estudios y estadísticas previas que aporten suficiente
información; útil y veraz.
El Ministerio de Turismo del Ecuador (2019) pro-
pone un formato específico para la presentación de
perfiles de proyectos, en este caso de desarrollo; con
la siguiente estructura:
En la primera sección requiere la descripción de da-
tos generales relacioados al proyecto como:
• Nombre
• Ubicación
• Costo
o Inversión de las entidades cooperantes
o Monto de financiamiento requerido
• Duración
• Entidad ejecutora
• Socios
• Persona de contacto
• Lugar y fecha de presentación
En la segunda sección se formula el proyecto con

los siguientes componentes:
• Antecedentes y presentación del problema: Re-
quiere el análisis de los planes nacionales, políti-
cas, estrategias sectoriales y leyes vinculadas al
proyecto.
• Programas y proyectos del PLANDETUR 2020
relacionados: Se enuncian los proyectos del Plan
Nacional de Turismo del Ecuador que contribu-
yen e impulsan el proyecto propuesto.
• Objetivo y descripción del proyecto: Se descri-
be el objetivo general y específicos del proyecto;
estos deben ser medibles, alcanzables, orienta-
dos a resultados y específicos en el tiempo.
• Componentes del proyecto y principales activi-
dades dentro de estos: Identifica las actividades
a desarrollarse en el proyecto y que contribuyen

al logro de los objetivos planteados.
• Soluciones y servicios para desarrollar: Plantea
la propuesta de valor (beneficios) que represen-
ta el proyecto para la comunidad (puesto que se
trata de proyectos de desarrollo).
• Impactos esperados: Requiere la descripción
de las consecuencias positivas que representa
el proyecto para la comunidad, en los ámbitos
sociales, culturales, económicos o ambientales;
por ejemplo, la adecuación de un sendero en
un atractivo turístico; provocaría reducción del
tiempo de traslado hasta el atractivo; minimiza-
ción de riesgos de caída y pérdida, incremento
del número de visitantes e incremento del gasto
turístico.
• Beneficiarios: Describe las características pobla-
cionales de la comunidad que recibe los impac-
tos del proyecto.
• Plazo de ejecución: Establece tiempos específi-
cos para el desarrollo de las actividades progra-
madas.
• Costo y financiamiento: Monetiza a cada acti-
vidad en función del requerimiento de recursos
económicos.
• Declaración de aportes en efectivo: Describe
la licitud de la proveniencia de los fondos que
aporta la entidad ejecutora.
Por otra para BANECUADOR (2019); solicita un
formato que incluye los siguientes componentes:
• Datos generales del proyecto

• Conceptualización: Planteamiento del negocio o
actividad económica
• Aspectos de mercado: Análisis de oferta, deman-
da y competencia.
• Aspectos organizacionales: Organigrama estruc-
tural
• Aspectos financieros: flujo de caja
En términos generales un perfil debe consistir en
un estudio general de las condiciones macro del sec-
tor en el cual el proyecto operará una vez se encuentre
en fase de ejecución; se realiza mediante el análisis de
fuentes secundarias; es decir, estudios oficiales, esta-
dísticas, reportes de prensa y otras referencias previa-
mente publicadas. El perfil es un documento conciso
de corta extensión, que da paso, en caso de demostrar
la viabilidad de la idea de proyecto, al desarrollo de
estudios más amplios y profundos que se incluyen en
el desarrollo de la fase de prefactibilidad.
El perfil del proyecto debe analizar variables políti-
cas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales;
para (Chapman, 2004) “El análisis PEST es una he-
rramienta de gran utilidad para comprender el creci-
miento o declive de un mercado, y en consecuencia,
la posición, potencial y dirección de un negocio”; por
ende resulta beneficioso su aplicación en el desarrollo
de perfiles de proyectos por cuanto permite analizar
de manera integral la evolución de un sector e inferir
la coyuntura actual para la inversión planeada.
Dentro de la variable política, es pertinente anali-

zar los planes, programas y estrategias que el estado
ejecuta para promover el sector; en el caso del Ecua-
dor por ejemplo, en el sector turístico es conveniente
analizar planes nacionales como el plan nacional de
desarrollo PND; el plan nacional de desarrollo turís-
tico PLANDETUR; así como otros documentos rela-
cionados tal es el caso del Plan Integral de Marketing
Turístico; en estos documentos se deben analizar los
objetivos y metas que el gobierno plantea cristalizar
mediante el aparataje estatal y que por ende, permi-
ten inferir el interés del sector público en promover el
sector turístico.
Adicionalmente se debe analizar el tipo de gobier-
no; la ideología política del partido político que man-
tiene el poder; y la estabilidad política del país. Final-
mente es recomendable revisar los planes y proyectos
de los Gobiernos Autónomos Descentralizados de la
circunscripción territorial donde operará el proyecto
En cuanto a la variable legal; es necesario estudiar
los cuerpos normativos que enmarcan y regular la ac-
tividad; la Ley de Turismo, el Reglamento General de
Actividades Turísticas; el Reglamento de Operación e
intermediación turística; el reglamento de Alojamien-
to Turístico; Reglamento Turístico de Alimentos y
Bebidas; así como también ordenanzas de Gobiernos
Autónomos. En estos documentos se deben identificar
los artículos de determinan requisitos de operación y
funcionamiento; así como normativas relacionadas
con la organización, producción y comercialización.
En el ámbito económico, es necesario identificar lí-
neas de crédito, plazos, garantías solicitadas, periodos
de gracia y tasas de interés de las instituciones públi-

cas y privadas que pueden financiar la inversión que
requiere el proyecto; así como también indicadores
macroeconómicos del sector como número de empre-
sas registradas, producto interno bruto de la industria,
balanza comercial, índice de precios, inflación y poder
adquisitivo del mercado meta. También es convenien-
te revisar las estadísticas contenidas en el Boletín de
Estadísticas Turísticas del Ministerio de Turismo; así
como la cuenta satelital de turismo del Ecuador.
En el ámbito social quien formule el proyecto debe
estudiar indicadores poblacionales como censos ofi-
ciales del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
INEC; estos indicadores incluyen tamaño de la po-
blación, pirámide poblacional, población económi-
camente activa, índice de personas por hogar, ingre-
sos promedios por hogar, entre otros. Es importante
también incluir en el análisis una descripción de las
costumbres y tradiciones que implicarían un compor-
tamiento del consumidor positivo hacia el proyecto;
así como las modas y tendencias
Dentro del análisis tecnológico, es recomendable
investigar sobre las características técnicas de la ma-
quinaria, equipos, equipos de cómputo, software; el es-
tudio verifica la disponibilidad de proveedores nacio-
nales o por el contrario la necesidad de importación
de los equipos; de igual manera analiza costos, tiem-
pos de entrega, garantías, costos de mantenimiento,
repuestos y asesoramiento técnico para la operación;
abarca también la identificación del talento humano
requerido para operar los equipos técnicos y tecno-
lógicos; con el fin de cuantificar el mercado laboral e
inferir necesidades de contratación y/o capacitación.
Finalmente la dimensión ambiental del estudio

PEST; requiere el análisis de permisos ambientales,
cumplimiento de normativas relacionadas a la gestión
de riesgos y previsión de los impactos que el proyecto
generará en el entorno natural y social de influencia;
por ejemplo un proyecto para la implementación de
un centro comercial deberá analizar además de los
requerimientos normativos para la gestión de riesgos
(salidas de emergencia, rotulación, gradas de escape,
sistemas contra incendios), las medidas necesarias
para no impactar de medida negativa en el tráfico de
la zona circundante, es decir planificar suficientes es-
pacios de parqueo para vehículos; así como espacios
adecuados para la recolección de desechos, aislamien-
to acústico, entre otros.
Para Chivannato (2009) la responsabilidad social se
refiere a “las obligaciones que asume una organiza-
ción para preservar o incrementar el bienestar de la
sociedad al mismo tiempo que tratade satisfacer sus
propios intereses”. De acuerdo con este autor existen
tres grados de responsabilidad social: el primero re-
lacionado a la responsabilidad social y legal que hace
referencia al cumplimiento de la normativa vigente y
que es vinculante y de cumplimiento obligatorio como
por ejemplo pago de impuestos, afiliación de colabo-
radores a la seguridad social, entre otros. El segundo
grado se refiere al enfoque de responsabilidad social,
que hace referencia a la gestión que implica no sólo
la búsqueda de la rentabilidad en el proyecto; sino
además la proyección de una imagen “políticamente
correcta”, es decir este segundo nivel va más allá del
cumplimiento de la ley y se preocupa de no generar
impactos negativos en la sociedad sobre la que influ-
ye mediante acciones y proyectos de bienestar social

relacionados con su giro de negocio, el tercer nivel de
responsabilidad social estaría constituido por la sen-
sibilidad social, en la cual los directivos del proyecto
no solo se preocupan por los impactos negativos que
se pueden derivar de la operación del proyecto en la
sociedad; sino que de manera proactiva porponen po-
líticas y destinan recursos para solucionar problemas
sociales que no necesariamente se vinculan a la opera-
ción del proyecto.
La Tabla 1 resume las variables que se recomienda
analizar en cada una de las dimensiones del estudio
PEST.
Tabla 1: Variables recomendadas en las dimensio-
nes del estudio PEST.
Politíca – Legal Programas, estrategias y proyectos

oficiales relacionados al sector
Tipo de gobierno, coyuntura
política, filosofía de partidos
gobernantes.
Marco legal, leyes, reglamentos
y ordenanzas relacionadas al
proyecto
Económica Fuentes de crédito (plazos, montos,

condiciones)
Indicadores macro económicos:
inlfación, producto interno bruto
sectorial, ingreso per cápita
Volumen del mercado, índice de
precios
Social Universo poblacional del segmento

de mercado
Costumbres, tradiciones y usos
Características demográficas (edad,
género)
Tecnológica Proveedores de maquinarias,

equipos, hardware y software
Garantías y repuestos
Talento humano requerido para
la operación de los equipos
programados.
Ambiental Permisos ambientales

Normativa de prevención de
riesgos
Políticas de responsabilidad social
para el proyecto
El desarrollo del perfil del proyecto puede ser com-

plementado mediante el análisis del entorno específi-
co en el que se identifiquen la viabilidad en las dimen-
siones agrupadas en el estudio competitivo propues-
to por Porter (1985) citado por Then, y otros (2014)
propone el análisis de las características propias de
un proyecto de acuerdo con las siguientes variables
básicas: competidores potenciales, productos sustitu-
tos, rivalidad en el mercado, poder del comprador y
poder del proveedor.
El análisis de estas dimensiones permite inferir la
competitividad de la industria, lo que en palabras de
Porter (2008), permite desarrollar una perspectiva es-
tratégica para la diferenciación de los proyectos; en

este sentido el análisis de la industria resulta primario
para el formulador del proyecto puesto que cambios
estructurales en el mercado específico pueden resultar
determinantes para la viabilidad de un proyecto.
Caso Ilustrativo: Netflix versus Blockbuster; cómo
la innovación venció a un gigante.
Los datos mencionados a continuación fueron to-
mados a partir de la publicación de la revista Faculty
and Research de Harvard Business School autoría de
Shih, (2014).
Wayne Huizenga, abrió en 1985 la primera tienda
Blockbuster en Dallas Estados Unidos; la coyuntura
del mercado fue propicia para el surgimiento de un
modelo de negocio fundamentado en el alquiler de
casetes de video (películas y series).
Su fundador identificó una tendencia al uso de re-
productores de video caseros (VHS), así como la am-
plia oferta de series de televisión y películas que se
expendían en formatos de reproducción compatibles
con estos dispositivos; sumado a un comportamiento
de los consumidores orientado a preferir las estancias
caseras por sobre la asistencia a salas de cine, que en
ese momento carecían de la innovación necesaria para
atraer a segmentos jóvenes, impulsó el desarrollo de
la marca hasta alcanzar las tres mil tiendas en Esta-
dos Unidos; y posteriormente fue vendida a Viacom
en 1994 por la increíble cifra de 8,4 billones de dóla-
res. Para ese entonces Blockbuster se había convertido
en una marca mundial existiendo tiendas en ciudades
como Quito y Guayaquil.
Mientras tanto uno de los clientes habituales de

Blockbuster, Reed Hastings luego de olvidar devolver
un video rentado, debió pagar en cumplimiento de las
políticas de la empresa una multa superior a los 40 dó-
lares; esta situación provocó que Hastings identificara
una oportunidad de negocio, que consistía en una pla-
taforma digital que gestionaba la renta sin límites de
videos mediante correo postal; se había originado un
nuevo pequeño emprendimiento: NETFLIX.
Si bien NETFLIX no fue un competidor mayor para
Blockbuster durante los primeros años de coexisten-
cia; Netflix crecía de manera sostenida; en su momen-
to Hasting propuso a Blockbuster la compra de la nue-
va empresa por “apenas” 50 millones de dólares; la
oferta fue desestimada por Blockbuster debido a que
en palabras de sus corporativos “ni siquiera se mos-
traban en el radar de competidores de su empresa”.
Para el año 2010, Netflix representaba una empresa
de más de 2.200 millones de dólares, impulsada por
el auge en el uso del internet, el surgimiento de nue-
vas tecnologías (3G, 4G) y dispositivos individuales
como tablets, smartphones y palms; paradójicamente
ese mismo año Blockbuster se declaró en bancarrota.
En conclusión, el error de Blockbuster al parecer
obedece a una desconexión entre la gestión estratégica
y el análisis del comportamiento del consumidor; así
como la no consideración de los avances tecnológicos
que como consecuencia redujeron ostensiblemente los
costos de reproducción en línea de contenido multi-
media, dando origen a plataformas denominadas “on
demand”; situación que Netflix por el contrario advir-
tió de manera visionaria.
Casos similares se pueden citar en otros campos

como, por ejemplo: Sears versus Wallmart; Whatsapp
versus Messenger o HI5 versus Facebook; sin embar-
go, tal parece que existe una constante en todos los
casos; la ausencia de un análisis pertinente y puntual
de las tendencias sociales, tecnológicas, políticas y
ambientales; así como la deficiente consideración del
comportamiento del cliente, de los proveedores, com-
petidores y productos sustitutos.
En palabras de Druker ““La prueba de una innova-
ción no es su novedad, ni su contenido científico, ni el
ingenio de la idea... es su éxito en el mercado”.
Prefactibilidad. Cuando un proyecto demuestra
ser factible en la etapa de perfil; se requiere el desa-
rrollo de estudios que incorporen investigaciones de
campo con el aporte de fuentes primarias, en los cua-
les, mediante técnicas como encuestas, entrevistas se
recopilen datos relacionados al comportamiento del
consumidor que ratifiquen la existencia de una de-
manda efectiva en el mercado; además, en esta etapa
se profundiza el detalle de los estudios administrati-
vos y financieros.
Los estudios que se desarrollan en la etapa de pre-
factibilidad son:
• Estudio de mercado: Analiza oferta y demanda
mediante la consulta directa a fuentes primarias;
recopila, tabula, analiza e interpreta los datos
sistematizándolos para cuantificar el marcado
y establecer estrategias orientadas al posiciona-
miento del proyecto en el segmento específico.
• Estudio administrativo: Describe la organiza-

ción de recursos humanos que el proyecto ame-
rita para cumplir sus propósitos; debe identificar
la estructura, cargos, plazas y funciones del ta-
lento humano; así como su remuneración. Debe
ser específica y austera.
• Estudio Técnico: Analiza la ubicación, tamaño
óptimo de la planta de producción, local comer-
cial o establecimiento; de ser el caso; así como
las maquinarias, equipos, hardware y software
necesario para el desarrollo del proyecto.
• Estudio Financiero: Determina presupuestos de
inversión, ingresos proyectados, costos, gastos
flujos de efectivo e indicadores financieros rela-
cionados con la rentabilidad, el valor actual neto,
la tasa interna de retorno, punto de equilibrio y
el periodo de retorno de la inversión.
FACTIBILIDAD
Requiere mayor rigor y detalle en su elaboración;
ya que este documento será revisado por las entida-
des que financian el proyecto; revisa y corrige datos
que por cuestiones temporales pueden haber desac-
tualizado o perdido vigencia; incluye los estudios de
mercado, administrativo, técnico y financiero.
Estos estudios son detallados y descritos en los ca-
pítulos II y III de este libro, respectivamente.
ETAPA DE INVERSIÓN
La etapa de inversión de un proyecto, gestiona los
recursos humanos, técnicos y financieros de una ma-
nera ordenada y consistente con los objetivos que se
TURISMO, GASTRONOMÍA Y AMBIENTE 41
persiguen; es una consecuencia del resultado positivo

obtenido en la etapa de pre inversión y requiere habi-
lidades gerenciales que logren llevar al proyecto a una
consecución efectiva; para Morales Castro & Morales
Castro (2009) la etapa de inversión incluye:
• Gestión de recursos:
• Ejecución
• Desarrollo de planes formulados
• Evaluación y Control
• Evaluación de resultados
• Ajustes al plan original
43
CAPÍTULO II
“El marketing no es el arte de vender lo que uno

produce, sino de saber qué producir”.
Philip Kotler
Objetivo de aprendizaje del capítulo

Establecer las características y componentes que
permiten la determinación de la factibilidad de mer-
cado en un proyecto de inversión.
Un aspecto básico para el correcto desarrollo de un
proyecto es el análisis del mercado; es decir, la identi-
ficación de las preferencias de los clientes potenciales
del bien a producir o del servicio a ofertar, estas me-
diciones deben orientarse a recabar información res-
pecto a las características del producto, los medios de
promoción preferidos para obtener información sobre
el mismo, los canales de distribución propicios para
acercar el producto al cliente y la disposición de pago
o percepción del precio.
Un error frecuente en muchas organizaciones es la
producción de un bien sin la consideración del merca-
do; lo cual eventualmente genera una lógica inversa
en la cual primero se produce y luego se identifica a

quien vender. En palabras de Berango, (2012) “la em-
presa debe producir lo que se vende y no vender lo
que se produce” y añade “Conocer los determinantes
de un mercado, nos ayuda a disparar apuntando”.
De acuerdo con Kotler, (1999) los negocios requie-
ren una transición en el enfoque de su gestión comer-
cial como consecuencia del mercado moderno; entre
las recomendaciones del autor destacan: la necesidad
de compararse y mejorar a la competencia; trabajar
en redes y colaborar, gestionar la organización con
un enfoque centrado en el cliente, ofrecer productos
adaptados y costumizados; y, practicar un marketing
segmentado y enfocado.
Se puede concluir entonces que el conocimiento del
mercado es clave para poder posteriormente evaluar
la rentabilidad del proyecto; puesto que proporciona
datos relacionados al ingreso generado producto de
las ventas y consecuentemente debe ser estructurado
minuciosamente para no medrar su efectividad. Esto
conlleva un sesudo análisis de variables sociales, eco-
nómicas y empresariales; modas, costumbres y ten-
dencias; datos que luego deben ser extrapolados a
instrumentos de investigación como encuestas, entre-
vistas y fichas de observación que aplicados mediante
las técnicas adecuadas sean pertinentes y puntuales
para el desarrollo del estudio.
COMPONENTES DEL ESTUDIO DE MERCA-
DO
De acuerdo con Morales Castro & Morales Castro
(2009) el estudio de mercado “estima la cantidad de
EL ESTUDIO DE MERCADO 45
productos y/o servicios que se podrían adquirir” en

un periodo de tiempo determinado por parte de un
segmento específico de la población seleccionado de
acuerdo con las características del proyecto de inver-
sión. En tal virtud, el estudio de mercado debe conte-
ner al menos los siguientes análisis:
• Análisis de la oferta. Identifica la cantidad, ubi-
cación, precio, características de calidad y estra-
tegias de los competidores y productos sustitu-
tos del proyecto. El análisis de la oferta permite
inferir el grado de saturación del mercado con el
fin de evitar ingresar en segmentos industriales
que se canibalicen por precios.
• Análisis de la demanda. Cuantifica el volumen
de productos o servicios requeridos, la disposi-
ción de pago, frecuencia y usos de lo que el pro-
yecto va a ofertar. Es conveniente también reali-
zar un análisis de la elasticidad de la demanda
en función de la cantidad de producto requerido
comparado con del precio del producto.
• Mercado meta u objetivo. Identifica mediante
variables, geográficas, demográficas y conduc-
tuales, el conjunto de personas al cual la empre-
sa dedicará sus esfuerzos comerciales para el po-
sicionamiento del proyecto.
• Estrategias mercadológicas o mezcla de merca-
do. Establece el precio sugerido para la comer-
cialización del bien y/o servicio; determina los
canales de distribución adecuados para facilitar
el intercambio comercial con el cliente, identifica
los medios y las estrategias idóneas para la pro-
moción de la marca de acuerdo con las preferen-
cias del mercado objetivo; y recomienda caracte-

rísticas de físicas y cualitativas para el producto
consistentes con las expectativas del mercado.
ANÁLISIS DE LA OFERTA
Se entiende por oferta según Simón,(2019) como “la
cantidad de bienes (o servicios) que los productores
están dispuestos a vender a los consumidores, en una
unidad de tiempo específica”; y, añade que “la ley de
la oferta indica que la oferta es directamente propor-
cional, con constante de proporcionalidad positiva,
al precio (a mayor precio más unidades se ofrecen).
Esto quiere decir que mientras exista una tendencia
positiva a la elevación del precio de un bien; exisitirán
nuevos productores interesados en competir.
CÁLCULO DE LA ELASTICIDAD DE LA OFERTA

Como se mencionó un incremento en el precio de
un bien impulsa a un mayor número de ofertantes a
competir; de igual forma una reducción del precio im-
plicará que algunos competidores opten por dejar de
ofertar sus productos.
La fórmula para el cálculo de la elasticidad de la
oferta es la siguiente:
Siendo que para el cálculo de la variación en la

oferta se utiliza la fórmula
Donde:
Q1 = cantidad ofertada previo al incremento del
precio
Q2 = cantidad ofertada posterior al incremento del
precio
P1 = Precio ofertado antes del incremento
P2= Precio ofertado luego del incremento
Ejemplo de aplicación:
Un paquete turístico ha incrementado su precio de
300 a 400 dólares provocando un incremento de cupos
disponibles de 50 a 60.
Reemplazando obtenemos:
En este caso el resultado es 0,636 que por ser infe-

rior a 1 implica que la cantidad ofertada varía menos
que proporcionalmente a la variación del precio. Es
decir, un aumento en el precio del paquete turístico
implica que existan algunos nuevos competidores por
debajo del porcentaje incrementado en el precio.
EVALUACIÓN CUALITATIVA DE LA OFERTA
Si bien una evaluación cuantitativa de la oferta es
necesaria; el análisis cualitativo también es requerido
puesto que proporciona información importante res-
pecto a caracterísitcas, ubicación, calidad y estrategias
de los competidores.
El análisis de competitividad de la industria plan-
teado por Michael Porter (1990) ha sido desde su
publicación un marco de referencia mundial para el
estudio de las características coyunturales de una in-
dustria en función de cinco fuerzas:
• Poder de negociación con clientes
• Poder de negociación con proveedores
• Productos sustitutos
• Barreras de ingreso de nuevos competidores
• Rivalidad entre las fuerzas.
Estas variables permiten inferir la saturación de un
segmento industrial mediante un estudio cualitativo
de las características coyunturales que presentan los
competidores frente a la organización o al proyecto
que se plantea implementar.
El análisis se realiza principalmente mediante fuen-

tes secundarias como: libros, revistas, publicaciones
oficiales y otros datos originados en investigaciones
previas. Se parte de una recopilación de información
relacionada con el estudio, privilegiando fuentes ofi-
ciales, para posteriormente realizar una minería de da-
tos (tamizaje comparativo de información relevante
y pertinente); finalmente, se estructura un informe
orientado a describir las características de cada fuerza.
Poder de Negociación con clientes: Su objetivo
es determinar la existencia de la cantidad suficiente
de consumidores y su características conductuales
como: preferencia y fidelidad por marcas específicas,
frecuencia y volumen promedio de cada compra, per-
cepción de precio y medios de pago generalmente uti-
lizados.
Poder de Negociación con proveedores: Establece
las características de las empresas que ofertan la ma-
teria prima y los equipos que requiere el proyecto, su
costo, forma de pago, calidad y posibles épocas de es-
casez. Posibilita identificar el volumen de aprovisio-
namiento requerido para evitar paros en la produc-
ción producto de un eventual desavastecimiento.
Productos sustitutos: Un producto sustituto sa-
tisface la misma necesidad que aquel con el cual se
compara; por ejemplo las galletas son un sustituto del
pan; por cuanto ambos son un alimento constituido
por carbohidratos que generalmente se consumen
acompañando una bebida caliente. La existencia de
muchos productos sustitutos puede implicar una ma-
yor disperción del mercado y consecuentemente dis-
minuir el número de consumidores potenciales; por
lo que es necesario analizar, su precio, características,

ubicación y cantidad.
Barreras de ingreso de nuevos competidores: A
medida que ingresar a competir en un determinado
segmento industrial resulta más dificil, existe un me-
nor nivel de saturación del mercado, por lo que las
empresas que ya compiten tienen mayores garantías
de que su inversión no se verá amenazada por even-
tuales guerras de precios. Un elevado monto de in-
versión inicial, la exigencia de requisitos legales como
patentes o permisos específicos o la necesidad de un
talento humano altamente especializado o equipos de
alto costo constituyen entre otros barreras de ingreso
que se deben analizar.
Rivalidad entre las fuerzas: Se entiende por com-
petidor directo a la organización que oferta el mismo
producto y/o servicio en el mismo segmento de mer-
cado. El análisis de esta fuerza implica un análisis de
las estrategias empleadas por los competidores y la
tendencia a la apertura o cierre de proyectos simila-
res; también se estudia la evolución de los precios en
el tiempo y la existencia de monopolios u oligopolios
que pudieran afectar la libre competencia en el seg-
mento.
ANÁLISIS DE LA DEMANDA
Coca Carasila, (2011) sostiene que la evaluación de
la demanda es “un tema estratégico fundamental, ya
que sin éste toda estrategia deja de tener sentido algu-
no, sobre todo si la empresa se precia de encontrarse
orientada al cliente, orientada al mercado en definiti-
va”.
Se entiende por demanda al conjunto de consumi-

dores interesados en consumir un producto y/o servi-
cio en un determinado espacio de tiempo; conocer al
cliente es elemental para el éxito de un proyecto pues-
to que permite formular estretegias efectivas para fa-
cilitar los procesos mercadológicos y de esta manera
invertir los recursos de manera efectiva.
A inicios del siglo XX Henry Ford redefinió el ho-
rizonte del mercado automotriz con su modelo Ford
T; masificando la producción de coches e incluyendo
a la emergente clase media de la época en el mundo
del automóvil; ¡es famosa la frase de Ford sobre las
opciones de sus clientes “Todo el mundo tiene dere-
cho a elegir el color del auto que desea conducir! … en
tanto sea negro!”; la frase denota el momento históri-
co; siendo Ford el único capaz de producir un coche
al costo que se ofertó el modelo T, podía imponer las
características finales del producto sin importarle las
preferencias de los consumidores; desde aquella épo-
ca el mercado se ha vuelto complejo, global y especia-
lizado; hoy en día muy pocas marcas pueden darse el
lujo de proferir tales sentencias, puesto que su super-
vivencia depende del continuo ajuste con las expecta-
tivas del cliente. En las últimas décadas del siglo XX
por ejemplo, la industria automotriz estadounidense
(la marca Ford incluida), fue severamente amenazada
y disminuida por las empresas Japonesas, que ofre-
cían las mismas o mejores características en sus co-
ches y a un precio más competitivo; las condiciones
externas impulsaron a las organizaciones a mejorar
sus estructuras internas de marketing y a profesiona-
lizar a este talento humano para el desarrollo de nue-
vas estrategias comerciales, orientadas no solamente
a la promoción y publicidad de sus productos, sino a

la estructuración de procesos que integran la investi-
gación de mercados y la generación de fidelidad a la
marca producto de un marketing relacional con una
propuesta de valor diferenciado y difícil de imitar.
Es por tanto imperativo caracterizar a la demanda;
identificando su volumen, así como sus características
comportamentales, aspectos que se detallan a conti-
nuación.
EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LA DE-

MANDA
CÁLCULO DE ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

El comportamiento del consumidor respecto a la
demanda de un bien o servicio puede ser influenciado
positiva o negativamente por el precio; es decir un au-
mento del precio puede significar que ciertos compra-
dores se abstengan de consumir un determinado bien;
este comportamiento está influido por aspectos como:
la necesidad que satisface el producto, la existencia de
productos sustitutos o aspectos temporales de consu-
mo; como por ejemplo paquetes turísticos. De forma
inversa una reducción del precio puede impulsar la
demanda generando que más personas se integren al
mercado real del producto.
Jimber del Río,et al. (2017) consideran que el turis-
mo además de ser sensible al precio, esta influenciado
por el valor percibido, las recomendaciones brindadas
por otros. El análisis de elasticidad sin embargo, es ne-
cesario para tomar decisiones respecto a que precio
vender; así como que cantidad producir.
Barrientos, Velilla, & David. (2018) sostienen que

el análsis la elasticidad de la demanda es uno de los
“más importantes parámetros del análisis económico
y las prácticas econométricas, dado que indica el por-
centaje de cambio en la cantidad demandada en res-
puesta al porcentaje de cambio en el precio”
Para el cálculo de la elasticidad de la demanda se
requiere comparar la variación en la cantidad deman-
dada para la variación en el precio.
Es decir:
Donde el % de varación en la cantidad demandada

se obtiene de:
Siendo:
Q1 = cantidad demandada previo al incremento
del precio
Q2 = cantidad demandada posterior al incremento
del precio
P1 = Precio ofertado antes del incremento
P2 = Precio ofertado luego del incremento
El cálculo de elasticidad de la demanda puede esta-
blecer tres escenarios que se describen a continuación:
Demanda Inelástica: Cuando el resultado de la

fórmula es menor a uno; entonces la cantidad deman-
dada varía menos que proporcionalmente a la varia-
ción del precio.
Demanda Elástica: Cuando el resultado de la fór-
mula es mayor a uno, significa que el volumen de
la demanda reacciona por encima del porcentaje de
cambio en el precio.
Demanda Elástica unitaria: La demanda varía en
el mismo porcentaje del precio
Si la tarifa de un Hostal se incrementa de 25 usd. a
30 usd.; y se registra un decrecimiento en las reservas
de 120 a 100 huéspedes por mes; entonces se obtiene:
En este caso el resultado es 0,5 por lo que al ser in-

ferior uno; se trata de una demanda inelástica; es decir
una variación en el precio provoca una reacción en el

volumen de la demanda proporcional al porcentaje de
variación en el precio.
EVALUACIÓN CUALITATIVA DE LA DEMAN-

DA
LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Conocer al cliente es un pilar estratégico de una
estrategia comercial; su diseño y aplicación mediante
las técnicas adecuadas reduce el riesgo al fracaso mer-
cadológico de un proyecto; puesto que direcciona los
esfuerzos comerciales a las preferencias del segmento
de mercado al cual se dirige la empresa.
De acuerdo con Benassini, (2009) la investigación
de mercados “ayuda a la dirección a comprender su
ambiente, identificar problemas y oportunidades,
además de evaluar y desarrollar alternativas de acción
de marketing”. La autora añade que los motivos para
realizar un estudio de mercado incluyen: El carácter
rápidamente cambiante del medio y el incremento del
número de competidores.
Se puede definir; por ende, al estudio de mercado
como: el análisis sistemático del entorno y las caracte-
rísticas cualitativas y cuantitativas que enmarcan las
opciones de comercialización de un producto o servi-
cio; y cuyos resultados permiten tomar acciones perti-
nentes de marketing.
El análisis de la demanda es necesario porque de-
termina la factibilidad de un proyecto en función del
interés del consumidor por adquirir un bien o servi-
cio; así como una estimación del volumen de compra-

dores, la frecuencia con la cual realizan el consumo;
el precio que están dispuestos a pagar; y las caracte-
rísticas generales que esperan del mismo, los medios
de promoción a los que acuden para decidir sobre la
compra y otros aspectos que resultan de alto interés
para la gerencia del proyecto; ya que se convierten en
el insumo principal para el desarrollo de estratégicas
de marketing.
Los factores esenciales para el desarrollo de un es-
tudio de demanda se detallan en la Tabla 2:
Tabla 2: Factores esenciales para el desarrollo de
un estudio de demanda.
Factor Detalle
Volumen Estimación del mercado total y meta
para el producto / servicio
Frecuencia Cantidad de transacciones de compra
estimada en un periodo de tiempo de-
terminado (diario, semanal, mensual,
anual)
Disposición de Percepción de la demanda respecto al
pago precio sugerido de venta (costoso, ade-
cuado, barato)
Características Cualidades intrínsecas del producto y
esperadas del envase, que son preferidas por el
mercado meta (tamaño, color, material,
tipo de envase, sabor, etc.)
Medios de in- Costumbres de acceso a la información
formación pre- para la toma de decisiones relacionas
feridos con la compra. (prensa, redes sociales,
televisión, radio, persona a persona)
Formas de dis- Preferencias respecto a ubicación de

tribución y co- puntos de venta, zonas geográficas o
mercialización métodos de distribución (de cliente a
cliente, mayoristas, minoristas)
Aspectos con- Comportamiento relacionado al uso
ductuales del que le da al producto; por ejemplo, la
consumidor empresa Hot Toys; desarrolla figuras de
personajes ficticios y de películas que
forman parte de la cultura popular; más
que juguetes con artículos de colección
con alto grado de semejanza a los per-
sonajes originales. Otro aspecto dentro
de este análisis es la compañía en la
cual se consume el producto o servicio;
por ejemplo, la cadena McDonald´s or-
ganiza sus espacios incluyendo zonas
de parqueo y juegos infantiles; porque
conoce que sus productos son consumi-
dos, en gran parte por familias integra-
das por niños.
El levantamiento de información para el desarrollo

del estudio de demanda requiere de la aplicación de
técnicas e instrumentos de investigación específicos
entre los que destacan:
• Observación directa: implica la realización de
investigación de campo, con la ayuda de instru-
mentos como fichas de observación; en la cual
se registren a detalle aspectos de interés para el
investigador; por ejemplo un estudio de merca-
do para el desarrollo de una nueva bebida ener-
gética, podría involucrar visitas a gimnasios o
sitios en los cuales las personas desarrollen acti-

vidades físicas; y observar el tipo de bebida que
consumen; tamaño del empaque, material del
envase, marcas preferidas, momento en el cual
se hidratan, entre otros aspectos.
La realización de este método requiere previamen-
te la formulación de preguntas de investigación, que
permitan el enfoque de la actividad hacia aquellos
aspectos que contribuyen efectivamente al desarrollo
del estudio. Posterior a la observación, la información
levantada debe ser tabulada para establecer conclu-
siones y delinear estrategias comerciales. Como as-
pectos positivos la observación implica menos costos
y tiempo; sin embargo, debe ser desarrollado por per-
sonas con experiencia para evitar caer en subjetivida-
des y sesgos.
• Entrevistas a expertos: una técnica de levan-
tamiento de información de bajo costo son las
entrevistas a expertos; consisten en una conver-
sación guiada puntual y enfocada; en este caso
el investigador debe preparar un cuestionario
estructurado que interrogue al experto sobre
aspectos como: comportamiento habitual del
cliente, modos de pago preferidos, estrategias
comerciales y de distribución efectivas, medios
de promoción más adecuados; entre otros aspec-
tos clave. La entrevista a experto brinda la po-
sibilidad de profundizar en información válida
proporcionada por personas con experiencia, en
tal sentido se convierte en una consultoría di-
recta con el profesional y por tanto es pertinente
para la estructuración de estrategias comercia-
les.
• Grupo Focales: es una entrevista grupal que fa-

cilita la discusión con clientes potenciales y per-
mite analizar sus puntos de vista y percepciones
respecto al proyecto, producto, bien o servicio,
para Hamui-Sutton & Varela-Ruiz, (2013,)” es un
espacio de opinión para captar el sentir, pensar y
vivir de los individuos, provocando auto expli-
caciones para obtener datos cualitativos”. Para
su desarrollo es necesario programar un encuen-
tro con personas que reúnan el perfil del mer-
cado objetivo, posteriormente se expone a los
participantes a la idea del proyecto, o a que ex-
perimente el producto, para finalmente proceder
a desarrollar el diálogo orientando las preguntas
hacia los aspectos que se deseas recabar.
• Encuesta: esta técnica de investigación permite
obtener información de un universo mayor de
personas, mediante la aplicación de cuestiona-
rios estructurados en función de objetivos de in-
vestigación previamente planteados; en el caso
de la investigación de mercados, la aplicación de
la encuesta debe observar los siguientes aspec-
tos:
Plantear los objetivos de la investigación.

Estructurar el cuestionario de encuesta en

función de los objetivos a investigar.
Identificar el universo de investigación.

Establecer el tamaño de la muestra estadísti-

ca.
Identificar el método de recolección de la in-

formación.
Aplicar las encuestas.


Tabulación.

Interpretación.

Conclusiones.

Plantear los objetivos de la investigación:

consiste en brindar un propósito a la inves-
tigación, en función de aspectos clave para el
desarrollo del estudio de mercado, entre los
principales destacan:
Identificar el perfil demográfico del consumidor.

Medir el volumen del mercado total y potencial

del proyecto.
Determinar las preferencias del consumidor res-

pecto a medios de información; puntos de ven-
ta, estrategias de distribución, características de
producto y precio.
Estructurar el cuestionario de encuesta en

función de los objetivos a investigar: en esta
etapa se diseña el cuestionario, con el menor
número de preguntas posibles; pero plantea-
das de tal manera que permitan recabar la
información necesaria para el delineamiento
de las estrategias comerciales. Las preguntas
pueden ser abiertas, semiabiertas o cerradas;
aunque aclarando que las preguntas abiertas
tienen mayor dificultad en cuanto a su tabu-
lación; y las respuestas obtenidas pueden ser
llegar a ser dispersas e inclusive abstractas,
por lo que las preguntas cerradas o semiabier-
tas son más recomendables.
La estructura del cuestionario integra los siguien-

tes acápites:
Saludo. Redactado de manera cordial, invita a la

persona a participar en la investigación.
Objetivo. Explica el propósito de la encuesta y

su trascendencia; se recomienda que su redac-
ción inicie con un verbo en infinitivo más el qué
se investiga y el para qué se utilizará la informa-
ción, por ejemplo: Indagar la impresión del con-
sumidor respecto al consumo de bebidas hidra-
tantes, para estructurar estrategias comerciales
que se ajusten a sus preferencias.
Sección A: Datos demográficos. Incluye aspectos

como edad, género, ocupación y residencia.
Sección B: Preguntas. Se detallan las interrogan-

tes que permiten obtener la información plan-
teada en los objetivos de la investigación; es
recomendable que las primeras preguntas del
cuestionario se orienten a consultar el interés del
consumidor en adquirir o no el producto; y pos-
teriormente la frecuencia con la cual lo consumi-
ría, el precio que se encuentra dispuesto a pagar;
el sitio que prefiere para adquirir el producto,
los medios de pago, si consume el producto solo
o en compañía, a través de qué medios se infor-
ma para realizar adquisiciones de ese tipo de
productos, y demás características relacionadas
al producto o proyecto que se consideren per-
tinentes e indispensables para el desarrollo del
estudio.
Es recomendable, también, que en la parte superior

derecha se indique la fecha de aplicación; y el número
de cuestionario, lo cual facilitará la tabulación.
Identificar el universo de investigación: se en-

tiende como universo al total de elementos que
poseen características comunes y que se inclu-
yen en el estudio (Lind, Marchal, & & Wathen,
2008); en el caso de estudios de mercado, gene-
ralmente se refiere al número de personas que
integran una población con rasgos geográficos,
demográficos o conductuales similares, que in-
tegran el grupo de interés al cual se acude para
la recolección de datos. La identificación del uni-
verso se realiza mayoritariamente a través de
fuentes secundarias, en el caso ecuatoriano y es-
pecíficamente del turismo, destacan:
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos


INEC.
Turismo en cifras (servicio en línea del Minis-

terio de Turismo del Ecuador)
Ecuador emprende (servicio en línea de Ba-

nEcuador)
Establecer el tamaño de la muestra estadística:


está determinado por la porción de la población
que estadísticamente representa al todo; su cál-
culo implica el uso de fórmulas específicas se-
gún el tamaño del universo.
Para poblaciones finitas o inferiores a 100000 ele-
mentos.
Donde:
Z: coeficiente que expresa el nivel de confianza de
la muestra; en función de la distribución siguiente:
Confianza Valor Z
90% 1,645
95% 1,96
97,5% 2,240
99% 2,576
P. Porcentaje del universo que reúne las caracterís-

ticas que requiere el estudio
Q. Porcentaje del universo que NO reúne las carac-
terísticas de interés para el estudio. (Generalmente los
valores de P & Q son de 0,5 para cada uno).
N. Representa el universo de investigación
e. Expresa el margen de error del estudio; es reco-
mendable que oscile entre el 5 y el 7% máximo; puesto
que márgenes más pequeños determinarían muestras
mayores y, por ende, que requieren mayor tiempo y
recursos; en tanto que márgenes mayores al 7% deter-
minarían un nivel de error superior al aceptable.
Ejercicio de aplicación: Se requiere determinar la
muestra estadística de un universo de 75000 personas;
con un 6% de margen de error y un 95% de nivel de
confianza.
Reemplazando los datos en la ecuación:
Es decir, la muestra es de 266 encuestas

Para poblaciones infinitas o superiores a 100000
elementos
Ejercicio de aplicación:
Se requiere determinar la muestra estadística de un
universo de 234000 personas, con un 90% de nivel de
confianza y un 5% de margen de error.
En este caso el tamaño del universo es solo referen-
cial, para saber el tipo de fórmula a ser aplicado.
Es decir, se requieren 271 encuestas.

Identificar el método de recolección de la infor-

mación: existen varios métodos para el mues-
treo de la población; en este libro se hace refe-
rencia al muestreo aleatorio estratificado que de
acuerdo con Gomez, y otros, (2017) ”supone la
divisón de la población en elementos, grupos o
porciones que tengan propiedades homogéneas,
y que son de interés para el estudio por parte
del investigador”. La divisón de la muestra se
puede realizar de dos maneras: afijación simple
o afijación proporcional; en este segundo caso
se realiza una división del número de elemen-
tos del estrato en el universo, multiplicado por
el número total de la muestra; para el total del
universo de investigación, es decir:
Donde:
ne: tamaño de la muestra del estrato
Ne= tamaño del estrato en el universo
n= Muestra
N= universo
Ejemplo:
Un universo de investigación de 75000 está com-
puesto por 30000 niños, 25000 adolescentes; y 20000
adultos; se ha calculado una muestra de 266. ¿Cuáles
serían los estratos?
Para el estrato niños:
Para el estrato adolescentes:
Para el estrato adultos:

También se puede realizar el cálculo mediante la

Tabla 3:
Tabla 3: Cálculo de los estratos.
Muestra Tamaño del Universo Tamaño del estrato de la

(n) estrato (Ne) (N) muestra ((n*Ne) /N)
266 30000 75000 106
266 25000 75000 89
266 20000 75000 71
TOTAL 266
Nota: los resultados han sido aproximados.

En el ejemplo, se deben aplicar 106 encuestas a ni-
ños, 89 encuestas a los adolescentes; y, 71 encuestas a
los adultos.
Aplicación, tabulación e interpretación: una

vez estructurados los cuestionarios; y calculado
el número de la muestra se aplican las encues-
tas; para posteriormente tabularlas mediante
programas electrónicos; actualmente es posible
también, aplicar las encuestas mediante medios
digitales, en portales como Google forms, que
ofrecen la ventaja de requerir menor cantidad de
recursos y tabular automáticamente la informa-
ción recolectada, la distribución de los cuestio-
narios se realiza mediante correo electrónico o
aplicaciones móviles; el sujeto que responde al
cuestionario accede al link y procede a contestar
las preguntas, sus respuestas quedan registradas
y posteriormente pueden ser descargadas como
una sola tabla de Microsoft Excel para posterio-
res análisis. Para configurar el cuestionario es

necesario contar con una cuenta de Gmail activa;
una vez dentro de formularios de Google, pulsar
añadir nueva forma; y posteriormente ingresar
una por una las preguntas y sus opciones de res-
puesta; una vez finalizado pulsar “enviar” para
generar el link que será distribuido a las perso-
nas que serán consultadas.
En el caso de la tabulación física, es necesario con-
tar con los cuestionarios llenos y numerados; poste-
riormente se genera una tabla en Microsoft Excel u
otro programa de hoja electrónica; en la primera co-
lumna se indica el número de cuestionario; y en las
siguientes una por una las preguntas del cuestionario;
finalmente, se procede a uno por uno registrar las res-
puestas obtenidas en estricto apego a lo que conste en
el cuestionario físico.
Finalmente, los resultados tabulados son traslada-
dos a gráficos y/o tablas interpretativas, en los cuales
se resume de manera ponderada y proporcional, las
respuestas obtenidas; y se procede al análisis; es decir
la inferencia que realiza el investigador de los resulta-
dos obtenidos en función de los objetivos de la inves-
tigación; en este caso las alternativas comerciales que
pueden desarrollarse con base en las respuestas de las
personas consultadas.
Conclusiones del estudio de mercado: respon-

den directamente a los objetivos de la investiga-
ción; es decir:
Estimación del mercado total para el proyec-

to.
Identificación del mercado meta.


Establecimiento de estrategias de producto.

Establecimiento de estrategias de precio.

Establecimiento de estrategias de distribu-

ción.
Establecimiento de estrategias de promoción.

Identificación del perfil del consumidor.

Estimación del mercado total para el proyecto: el
mercado total puede ser definido como el volumen
máximo de demanda para un determinado producto
o servicio en un periodo de tiempo determinado. El
cálculo del mercado total permite inferir la factibili-
dad del proyecto; una vez que se contraste el dato con
el volumen de la oferta y se estime el mercado meta.
De acuerdo con Izquierdo Maldonado, (2011) para el
cálculo del mercado total es necesario conocer el tama-
ño de la población y el consumo percapita; esto último
se consigue mediante la identificación de la frecuencia
de compra multiplicado por el valor de la transacción
promedio para cada compra.
Se puede entonces identificar como fórmula para
el cálculo:
Mt = %N * F * p
Donde:
Mt= mercado total
%N= porcentaje del universo de investigación que
en la encuesta respodió que efectivamente consume o
consumiría el producto o servicio.
F= frecuencia registrada en la investigación de

mercado.
p= precio pagado por cada transacción
Ejemplo de aplicación: Un estudio de mercado ha
demostrado que el 15% de una población de 125000
personas consume comida vegana con una frecuencia
quincenal, gastando en promedio 7 dólares en cada
ocasión. ¿Cuál es el mercado total anual del producto?
%N= 15% (125000)
%N= 18750
F= 365/15
F= 24
p= 7
Reemplazando en la fórmula
Mt= 18750 * 24 * 7
Mt= 3´150.000 dólares
En este caso el mercado total anual de comida ve-
gana asciende a tres millones ciento cincuenta mil dó-
lares.
Identificación del mercado meta: identifica el vo-
lumen de compradores efectivos que la organización
o proyecto aspira obtener en un periodo de tiempo
determinado, tomando como base el mercado total
calculado. Andrade, Morales, & Andrade, (2008,) ci-
tan a McCarthy y Perreault (2001) y Kotler y Arm-
strong (1998), quienes coinciden en “el hecho de que
en un mercado deben existir necesidades similares,
compartidas y la voluntad de hacer intercambios, lo

cual permite agrupar consumidores o usuarios para
lograr una mayor homogeneidad”.
Para brindar mayor objetividad al cálculo del mer-
cado meta, es conveniente incluir el parámetro de
participación de mercado tanto de los competidores
directos, como de los productos sustitutos. En el mis-
mo ejemplo de la comida vegana; aunque el volumen
del mercado total es alto; una vez que se incorpore
en el análisis en número de empresas que compiten
por los mismos consumidores; la cifra original puede
determinar la verdadera factibilidad del negocio, en
función de sus capacidades internas y sus estrategias
comerciales.
Ejemplo de aplicación: Siendo el mercado total
3´150.000 dólares, se requiere estimar un mercado
meta consistente con las posibilidades de la empresa,
considerando que actualmente se han identificado 10
restaurantes de comida vegana altamente posiciona-
dos en la zona de impacto del proyecto; y 12 productos
sustitutos entre los que destacan servicios de entrega a
domicilio de productos similares, puestos de comida
ambulante y otros. ¿Podría estimar un mercado meta
posible para la empresa con estos parámetros?
Mt= 3150000
Competidores directos y productos sustitutos: 22
Cuota de mercado promedio para cada competi-
dor: (3150000/22) = 143181 dólares anuales.
Para el cálculo del mercado meta, se recomienda
estimar en función de las capacidades internas de la
empresa y sus estrategias de marketing, un porcentaje

mayor o menor de la cuota de mercado promedio. Es
decir, si la cuota de mercado promedio es de 143181,
la empresa puede incrementar un porcentaje de esta
participación (generalmente entre el 2 y 5%) para esti-
mar su mercado meta. Para efectos del ejemplo se es-
tima un incremento del 3% a la cuota promedio por lo
que el mercado meta anual del proyecto será: 236250
dólares, valor que equivale al 7,5% del mercado total
(el porcentaje promedio es del 4,5% - resultado de la
división de 100 entre 22 competidores).
LA MEZCLA DE MARKETING
En la segunda parte del siglo XX, el mundo expe-
rimentó un conjunto de cambios tecnológicos, políti-
cos, ambientales y sociales; el fin de la segunda gue-
rra mundial; y el consecuente inicio de la guerra fría
entre Estados Unidos y Rusia, determinó avances en
transportación, telecomunicaciones, medicina y otros
aspectos; estos cambios generaron una ruptura en las
estructuras sociales, económicas y comerciales; surge
el fenómeno de la globalización que impulsa a varios
pensadores de la época; entre los que destaca Jerome
McCarthy, a proponer en la década de los 60 del si-
glo anterior, el concepto de las 4 P´s del marketing:
precio, producto, plaza y promoción; elementos que
constituyen un conjunto de variables controladas por
la empresa, con el propósito de facilitar los procesos
de intercambio con su mercado objetivo (Peñaloza,
2005).
Aunque posteriormente varios autores han pro-
puesto la adición de nuevas variables a la mezcla ori-
ginal de McCarthy, como por ejemplo Booms y Bitner,
quienes plantean la adición de: procesos, personas, y

planta física; y posteriormente Goldsmith quien su-
giere añadir la variable producción; el modelo clásico
de las 4 P´s es el más común y ha sido respaldado por
autores destacados del marketing como Kotler; por lo
que en este libro se lo toma como marco referencial.
El desarrollo del estudio de mercado en la fase de
factibilidad de un proyecto brinda la información ne-
cesaria y pertinente para la formulación de una correc-
ta mezcla de marketing, que responda efectivamente
a las preferencias y percepciones de las personas que
se encuentran dentro del mercado objetivo delineado
por la empresa, en tal sentido el diseño de la investi-
gación; y la correcta aplicación de los instrumentos, es
básico para generar una mezcla de marketing efectiva.
Establecimiento de estrategias de producto. In-
cluyen la composición del portafolio de productos de
la empresa; es decir, el conjunto de bienes o servicios
que se ofertarán. Kotler P. &. Armstrong, (2008), iden-
tifican tres dimensiones en el producto: básico, real y
aumentado.
En la dimensión básica se ubica la necesidad que
el producto satisface o el problema que resuelve en el
mercado; por ejemplo un cebiche satisface básicamen-
te la necesidad de alimentación; o una prenda de ves-
tir satisface una necesidad de abrigo y protección; la
segunda dimensión hace referencia a las característi-
cas reales del producto como: tamaño, sabor, material,
empaque y demás características físicas; en el mismo
ejemplo del cebiche se relaciona a los ingredientes uti-
lizados, el sabor, la temperatura, la sazón, el montaje
del plato, etcétera.
Finalmente, la dimensión aumentada, se refiere a

los servicios adicionales, garantías, asesoramiento
técnico, repuestos y demás características que el con-
sumidor recibe como beneficios agregados por el con-
sumo del producto o la utilización del servicio; en el
ejemplo del cebiche, se relaciona al servicio a la mesa,
la rapidez, cordialidad, pero también aspectos como
la seguridad, la decoración del local, espacios para
parqueo, música ambiental y demás aspectos relacio-
nados.
Ocuparse en cada una de las dimensiones es im-
portante porque a medida que la empresa atiende di-
mensiones superiores, puede enfocarse en segmentos
de mercado más rentables, donde no competiría por
precio, sino más bien por calidad y valor agregado.
Figura 2: Dimensiones del producto.
Establecimiento de estrategias de precio: Porter

M., (2017) señala que existen tres estrategias genéri-
cas que permiten lograr una ventaja competitiva en el
mercado; liderazgo en costos; diferenciación por cali-

dad; y, enfoque o alta segmentación.
La primera se relaciona a la eficiencia y la austeri-
dad; requiere altos esfuerzos de disciplina para man-
tener un nivel de calidad esperado por el segmento
de mercado, produciendo al menor costo en relación
a la competencia; la consecuencia es un margen de
utilidad reducido pero estable, gracias a la oferta del
producto a un precio competitivo; empresas como
Wallmart, el gigante de los supermercados en Estados
Unidos aplica este tipo de estrategias; todos sus pro-
cesos de agregación de valor reflejan esta filosofía, por
lo que sus locales son austeros, simples y ordenados,
inclusive sus oficinas administrativas y de alta direc-
ción se ajustan a este patron de discresión y austeri-
dad.
La segunda estrategia es la diferenciación por ca-
lidad; requiere un alto cumplimiento de estándares y
la minimización de errores, elevando el valor percibi-
do por el cliente como consecuencia de materiales de
alta calidad, finos acabados, detalles que otras marcas
no ofrecen; consecuentemente se vuelven significa-
tivas para el consumidor, por lo cual pueden ofertar
sus productos a precios más elevados incrementando
sus márgenes de utilidad, aunque sustetándose en un
volúmen de ventas menor; empresas como Audi o
Mercedez Benz son ejemplos de la difenreciación por
calidad; puesto que sus productos no solamente satis-
facen una necesidad básica, sino que además brindan
reconocimiento y otorgan un estatus personal eleva-
do.
La tercera estrategia, enfoque o alta segmentación;
se refiere a la atención específica a grupos de consumi-
dores con características únicas, generando productos

adaptados a sus necesidades y preferencias; un ejem-
plo de esta estrategia es la marca Under Armour; que
nació de la necesidad precibida por su fundador Ke-
vin Plank, quien siendo jugador de futbol americano
identifico que ninguna otra marca de ropa deportivas
ofrecía prendas de vestir confeccionadas con materia-
les transpirables y de secado rápido; Plank tenía que
cambiar su indumentaria varias ocasiones durante los
entrenamientos y los partidos de futbol para sentir-
se cómodo; Under Armour fue la primera en confec-
cionar prendas deportivas adaptadas a este tipo de
necesidad; llegando incluso a liderar el mercado por
encima de marcas como Nike o Adidas; y aunque ac-
tualmente estas marcas han desarrollado sus propias
versiones de este tipo de prendas, Under Armour lo-
gró un rápido posicionamiento gracias al enfoque en
nichos específicos.
Figura 3: Ejemplos de estratégias génericas.

Establecimiento de estrategias de distribución:

los canales de distribución son los medios a través
de los cuales las organizaciones acercan el producto
a sus clientes objetivos y potenciales; actualmente, los
canales de distribución virtuales; especialmente en el
turismo, han ganado protagonismo por la tendencia
global al acceso a internet y redes de datos; así como
las redes sociales. Amazon, Uber, AirBnB, Booking,
Trip Advisor; son ejemplos de distribución 2.0; es de-
cir, plataformas en las cuales, a través de internet, los
usuarios compran directamente de la empresa, sin ne-
cesidad de intermediarios, los productos que desean.
Esta cadena de distribución marca una diferencia
competitiva respecto de canales tradicionales (mayo-
rista, minorista, cliente); por cuanto es ubicua (dis-
ponible en todo lugar y en todo momento), reduce
el precio final de venta al eliminar intermediarios; y
permite generar una “reputación en línea” mediante
la retroalimentación de la satisfacción de los clientes.
“El desempeño de los canales está ligado a diver-
sos factores potenciales previamente analizados por
la empresa como el mercado potencial, la competen-
cia, el ciclo de vida del producto y sus condiciones de
uso, los gustos y necesidades del cliente y el canal a
usar analizando su eficiencia operativa” (Barselli, De
Souza, & Gómes Ricci, 2018 ).
Figura 4: Canales de distribución.
La determinación de estrategias de distribución,

también se nutre de la información proporcionada por
el estudio de mercado, en lo relacionado a: ubicación
de puntos de venta, espacio requerido para el funcio-
namiento, áreas necesarias, entre otros aspectos.
Establecimiento de estrategias de promoción: las
decisiones de promoción, se relacionan a los medios
idóneos para comunicar las novedades y ofertas del
proyecto al segmento de mercado; utilizando aquellas
plataformas que de manera costumbrista las perso-
nas que forman parte del target de la empresa utili-
zan para informarse; también se relaciona al mensaje
a difundir y el concepto general que la empresa quiere
posicionar en la mente de sus cliente objetivo y poten-
ciales.
En turismo, es de suma importancia manejar re-
comendaciones mediante el denominado marketing
de boca a boca; también conocido por sus siglas en

inglés como WOM (Word of mouth marketing); una
de las posibles estrategias a utilizar en este sentido
es recurrir a líderes de opinión e influencers, para que
mediante sus redes sociales recomienden el proyecto
(Aguado Guadalupe & García García, 2009); la utili-
zación de plataformas virtuales sirve también como
un punto de referencia para verificar las recomen-
daciones de quienes ya han consumido el producto
y obtener retroalimentación sobre oportunidades de
mejora de clientes insatisfechos, con el fin de generar
una espiral de mejoramiento continuo que promueva
el posicionamiento de la marca en el mercado.
Las estrategias de promoción pueden orientarse al
marketing ATL (above the line) o tradicional, utilizan-
do medios masivos como televisión, prensa escrita o
radio; o, al marketing BTL (bellow the line), mediante
medios alternativos como: sponsoring, flyers, marke-
ting P.O.P. (point of purschase), marketing de guerri-
lla y otros. En general, se deben preferir aquellos me-
dios que, al menor costo posible, acerquen el mensaje
al segmento objetivo de manera efectiva. Mediante el
marketing 2.0 se puede realizar campañas de bajo cos-
to y bien enfocadas, por lo que es pertinente incluirlas
como una opción.
Finalmente, en el área de promoción es convenien-
te identificar actividades de relaciones públicas e ima-
gen institucional, orientadas a proyectar la marca en
el mercado y la sociedad; además, construir relaciones
comerciales con clientes, empresas y líderes de opi-
nión, para consolidar el posicionamiento de la empre-
sa en el segmento.
Tabla 4: Medios de promoción.
ATL BTL
Segmentación Masivo Enfocado
Presupuesto Alto Bajo
Medios Tradicionales Alternativos:
TV, Radio, artículos utilitarios,
Prensa redes sociales, p.o.p.
Identificación del perfil del consumidor: el per-

fil del consumidor resume las variables socio demo-
gráficas del consumidor (Vanegas Pérez, y otros,
2002); además explica aspectos psicográficos y com-
portamentales. Conocer al cliente y definir posibles
conductas ante el producto, permite a la empresa
segmentar adecuadamente el mercado y establecer
estrategias más efectivas. El marketing moderno, se
orienta a construir relaciones comerciales con el clien-
te fundamentadas en un preciso conocimiento de sus
preferencias y expectativas.
El perfil del consumidor se orienta a la identifica-
ción de tres rasgos principalmente: demográficos, psi-
cográficos y conductuales. El primero hace referencia a
aspectos como: lugar de residencia, edad, género, ocu-
pación; y nivel de ingresos; este último muchas veces,
presenta el riesgo de que al realizar la investigación
de campo, las personas no brinden información verí-
dica en cuanto a sus ingresos; por lo que al estructurar
el cuestionario se pueden utilizar preguntas alterna-
tivas, que permitan inferir el nivel socio económico
de las personas; como por ejemplo: indagar si utilizan
tarjetas de crédito; o si tienen vivienda propia.
El rasgo psicográfico se relaciona a los aspectos de

personalidad de los individuos; se orientan a prefe-
rencias y gustos; ciertos clientes pueden ser conser-
vadores y preferir el consumo de marcas ya posicio-
nadas y experimentadas por otros usuarios, en tan-
to que otros pueden ser vanguardistas y buscar el
consumo de marcas nuevas o productos diferentes y
nuevos. En turismo, es conocido el modelo de tipolo-
gía del visitante de Plog; quien establece preferencias
para la selección de destinos, servidores y actividades
turísticas, en función de su personalidad y estilo de
vida; Plog, identifica cinco tipologías, en los extremos
se encuentran las conductas alocéntricas y psicocén-
tricas; la primera incluye a los individuos que gustan
de sitios naturales, alejados, sin mayores comodida-
des, que privilegian las actividades al aire libre y que
requieren esfuerzo físico, buscando el contacto con
gente local; en tanto que el segundo perfil, incluye
a quienes buscan destinos con facilidades y confort;
prefiriendo el descanso por sobre la aventura; entre
estos dos extremos se ubican perfiles cuasi alocéntri-
cos y cuasi psicocéntricos; el último perfil se relaciona
a los viajeros mesocéntricos, es decir, aquellos viajeros
que disfrutan tanto de las actividades al aire libre y de
la aventura, cuanto del descanso y el relax en destinos
desarrollados. El estudio de mercado debe proporcio-
nar información suficiente para conocer el perfil psi-
cográfico del consumidor, para estructurar la mezcla
de marketing más efectiva.
Finalmente, el rasgo conductual hace referencia a
las preferencias del consumidor en cuanto a cuatro
aspectos básicos: frecuencia, compañía, uso y disposi-
ción de pago; aspectos que ya se revisaron en párrafos
anteriores.
Tabla 5: Perfil del consumidor.
RASGO VARIABLES
Demográfico Residencia
Edad
Género
Ocupación
Nivel socio – económico
Psicográfico Conservador
Aventurero
Alocéntrico
Psicocénctrico
Mesocéntrico
Conductual Frecuencia
Compañía
Uso
Disposición de pago
Fuente: Elaboración propia.
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

El estudio de mercado es un insumo muy importan-
te para la determinación de la rentabilidad financiera
del proyecto; actualmente las marcas se esfuerzan por
posicionarse en segmentos específicos y fidelizar a sus
clientes, como consecuencia de una mezcla de marke-
ting adecuada que se ajuste a las expectativas y prefe-
rencias de los clientes reales y potenciales de la mar-
ca; para determinar estas características, es necesario
realizar una constante investigación que mediante
fuentes primarias y secundarias, caracterice cualita-
tivamente y cuantitativamente el mercado objetivo.
Tanto el cálculo del mercado meta, como el perfil del
consumidor, requieren de un estudio de mercado se-
sudo y técnico.
85
CAPÍTULO III
EL ESTUDIO ADMINISTRATIVO
“Las estructuras están bien, siempre y cuando estén

controladas por las personas que trabajan dentro de
las estructuras, pero son arriesgadas incluso allí”
George Woodcock
Objetivo de aprendizaje del capítulo:

Determinar los componentes que integran el estu-
dio administrativo del proyecto, describiendo sus ca-
racterísticas y detalles técnicos.

CAPÍTULO
La búsqueda de la eficacia, ha sido el motivador
recurrente en la Teoría General de la Administración
(Chiavenato, 2009); la Teoría Científica, planteó la ne-
cesidad de seleccionar a las personas adecuadas para
los cargos; la Teoría Clásica y Neoclásica; formularon
el ciclo administrativo: planificar, organizar, dirigir y
controlar; la Teoría Burocrática, propuso la necesidad
de estandarizar y normalizar las funciones y tareas
de la empresa y sus trabajadores; en tanto que la Teo-
ría Estructuralista, determinó que las organizaciones

son más efectivas, si se organizan en niveles con fun-
ciones específicas; posteriormente, las Teorías de las
Relaciones Humanas y de la Motivación, estudiaron
el comportamiento del individuo en la empresa y los
impulsos que le otorgan mayor compromiso y desem-
peño; estos planteamientos fueron retomados por la
Teoría del Desarrollo Organizacional para estudiar el
clima y la cultura de las empresas; fue entonces cuan-
do la Teoría de Sistemas propuso la integración de la
empresa en el entorno y la consideración de los Stake-
Holders (Grupos de Interés); finalmente, la Teoría
de la Complejidad, estableció que el entorno volátil
y multidimensional en el que compiten las organiza-
ciones requieren que los líderes organizacionales ges-
tionen las empresas considerando los postulados de
todas las teorías anteriores; en este sentido; todo pro-
yecto requiere planificar su estructura, identificar sus
niveles, delimitar las funciones que desempeñan sus
colaboradores; y formular la visión, misión y valores
organizacionales, para generar una cultura competi-
tiva.
FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL
La filosofía organizacional orienta los esfuerzos del
proyecto hacia propósitos específicos que se ajustan a
los principios y objetivos delineados por sus gestores
(Orzuza, 2001), en tal sentido, definir los componen-
tes de la filosofía, brinda enfoque y alinea la estruc-
tura y la cultura organizacional de la empresa hacia el
escenario futuro esperado por sus directivos, se pue-
de definir entonces a la filosofía organizacional como
el conjunto de reflexiones que explican la esencia de la
EL ESTUDIO ADMINISTRATIVO 87
organización, su auto apreciación del rol que ejercen

en el mercado y sus expectativas futuras.
La filosofía organizacional integra los siguientes
componentes:
• Visión
• Misión
• Políticas y valores
Visión. Constituye el objetivo macro de la empre-
sa; la apreciación de la condición futura esperada por
sus gestores; y el escenario al cual se pretende llegar
mediante el cumplimiento de su rol en el mercado; es
decir es el punto en el horizonte hacia el cual se ca-
mina día a día; y que representa el destino esperado
después del recorrido. “La visión de la organización
está acotada al resultado de ideas, valores y creencias
que originan el contexto institucional, de tal forma
que se pueden ver como realidades concretas con or-
denamientos de recursos para obtención de objetivos”
(Bañuelos, 2016).
La formulación de la visión requiere un esfuerzo de
reflexión sobre el escenario deseado para el proyecto
dentro de un periodo de tres a cinco años, en función
de un análisis del contexto; y las posibilidades reales
de la empresa. En términos generales se recomienda
que la formulación de la visión sea: breve, específica,
ambiciosa, posible y emocionante.
Algunos ejemplos de Visión:
• Apple: Hacer excelentes productos y poner el foco en
la innovación
• Google: Proporcionar acceso a la información del

mundo en un solo clic.
• Adidas: Ser líderes en innovación y diseño que ayu-
dan a los atletas de todos los niveles de habilidad a
lograr el máximo rendimiento con cada producto que
traemos al mercado.
• McDonald’s: Ir hacia un crecimiento rentable y me-
jorar para servir comida deliciosa a más clientes, cada
día y en todo el mundo.
• Metropolitan Touring: Liderar el camino de ex-
celencia en la industria de viajes en Sudamérica
Misión. Implica la razón de ser de la organización;
es decir, explica el propósito para el cual fue creada, la
misión se entiende como el enunciado que contiene el
diario accionar de la empresa para alcanzar la visión
planteada. Es lo que la empresa realiza hoy para llegar
al destino programado en el futuro. Su formulación
requiere la identificación del producto o servicio que
se ofrece; el mercado al cual se dirige y el o los factores
que distinguen a la empresa respecto a la competen-
cia.
Algunos ejemplos de Misión:
• Google: organizar la información del mundo y
hacerla universalmente accesible y útil.
• Coca-Cola: refrescar al mundo. Inspirar momen-
tos de optimismo y felicidad. Crear valor y hacer
la diferencia.
• Apple: diseñar las mejores computadoras per-
sonales del mundo, liderar la revolución de la
música digital y definir el futuro de los medios
móviles.
• McDonald’s: proveer un ambiente divertido

y seguro donde los clientes disfruten de buena
comida con ingredientes de calidad y a precios
accesibles.
Metropolitan Touring: compartir las maravillas de
América del Sur con los exploradores del mundo.
Valores corporativos. Constituyen el conjunto
de principios que enmarcan la cultura organizacional
- sistema de creencias y valores compartidos que se
desarrolla dentro de una organización o dentro de
una subunidad y que guía y orienta la conducta de
sus miembros - (Chiavenato, 2009, citado por Chong,
2019). Los valores implican la manera en que los ges-
tores de proyecto esperan que sus colaboradores se
comporten; y por ende, son importantes para generar
el clima organizacional – atmósfera psicológica en el
trabajo -; que promueva y facilite el cumplimiento de
la visión y misión formuladas.
Ejemplos de valores corporativos:
Apple
Investigación e innovación tecnológica constante, dan-
do calidad en los productos y servicios que desarrolla.
Lealtad e integridad: trabajando con empatía con el
usuario y teniendo como objetivo una contribución
social positiva avanzando con visión para lograr me-
tas agresivas.
Hoteles Marriot
Servicio al cliente: “buena comida y buen servicio
a un precio justo.” Nos centramos en los detalles, to-
dos los días y en todos nuestros hoteles alrededor del

mundo.
Integridad: Somos fieles a unos compromisos lega-
les y éticos indiscutibles. Esto engloba nuestra con-
ducta empresarial diaria, las políticas de nuestros em-
pleados, las políticas de nuestra cadena de suministro,
nuestros programas y prácticas medioambientales y
nuestro compromiso con los derechos humanos y res-
ponsabilidad social.
Políticas. Son pronunciamientos oficiales que
orientan el proceder de la empresa respecto a los gru-
pos de interés: clientes, proveedores, accionistas, so-
ciedad, y colaboradores. Identifican cómo la empresa
se comporta ante ellos y manifiesta lo que estos gru-
pos de interés pueden esperar de la misma.
Ejemplo de políticas empresariales:
Hoteles DeCameron
Para los clientes: Todas las actividades y tratos en
la organización se realizan con respeto y justicia sin
importar género, niveles jerárquicos, académicos, an-
tigüedad o condiciones sociales.
Para los proveedores: Se propenderá por seleccionar
proveedores que cuenten con políticas similares res-
pecto a los principios éticos; promoveremos la adop-
ción e implementación del Código de Conducta Na-
cional para la protección de niños, niñas y adolescen-
tes en el sector de los viajes y el turismo, fortaleciendo
y brindando oportunidades en el entorno donde se
opera.
Para con la sociedad: La organización evitara ser par-

te de actividades o actos que pongan en riesgo el de-
sarrollo comunitario, social y en particular aquellas
actividades ilícitas en contra de las personas menores
de edad. (Hoteles DeCameron, 2019)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Establece de manera intencional y planificada la
distribución de funciones y departamentos del pro-
yecto; determina los roles y genera un soporte ima-
ginario que identifica líneas de mando, subordina-
ción y coordinación de esfuerzos entre las partes que
integran la empresa y sus colaboradores (Dessler &
Varela, 2011). La estructura organizacional implica el
establecimiento de los siguientes niveles jerárquicos:
Nivel directivo. Le corresponde funciones supe-
riores como la presidencia, gerencia general, rectoría;
también se incluyen vicepresidencia, subgerencia o
vicerrectorados; tienen a cargo, además de la repre-
sentación legal del proyecto; la determinación de los
objetivos estratégicos y la efectividad de la misma en
el cumplimiento de lo propuesto. Por ser el nivel de
mayor jerarquía tiene línea de mando y autoridad
para emitir disposiciones de obligatorio cumplimien-
to para todos los departamentos y cargos de la organi-
zación, sin tener que encontrarse subordinado a otros
cargos, salvo la existencia de comités o junta de accio-
nistas; además deben sus decisiones deben siempre
enmarcarse en las normativas legales vigentes.
Nivel asesor o staff. Apoya la gestión del nivel di-
rectivo, ya sea mediante actividades relacionadas a
la comunicación empresarial, organización de docu-
mentos; o, la consulta técnica en aspectos legales, tri-

butarios y otros. En los niveles de apoyo, generalmen-
te se ubican la secretaria, mientras que, como asesores
o staff, pueden incluirse, dependiendo de la estructu-
ra que el nivel directivo determine, talento humano, el
departamento legal, contabilidad, marketing y otros.
Diferencia entre función de línea y staff. Por función
de línea se entiende a la supra y subordinación de car-
gos dentro de la estructura jerárquica de una empresa,
con la autoridad y mando establecidos para emitir or-
denes que deben ser acatadas por los niveles subordi-
nados; mientras que por función de staff se entiende
aquellos cargos que apoyan la gestión de otros, pero
sin capacidad o línea de mando para emitir órdenes a
cargos subordinados.
Nivel administrativo. Se preocupa de la eficiencia
organizacional, expresada como el cumplimiento de
lo planificado y el control del desempeño del personal
operativo, es un nivel intermedio con autoridad limi-
tada; es decir, tienen línea de mando sobre los cargos
de su departamento, pero no pueden emitir órdenes
a otros departamentos, sino solo coordinar; en este
nivel se ubican cargos como jefes de departamento,
coordinadores o supervisores.
Nivel operativo. En las empresas de servicios está
conformado por los cargos que mantienen contacto
directo con los clientes; estos colaboradores se ocupan
del proceso central de la empresa, también denomina-
do core business, por ejemplo, en un banco el nivel ope-
rativo está conformado por cajeros y personal del bal-
cón de servicios; mientras que en un hotel el personal
operativo lo constituyen camareras, recepcionistas,

meseros, conserjes, etc. El nivel operativo tiene suma
importancia en la estructura del negocio, puesto que,
si bien no tiene autoridad para emitir órdenes a otros
cargos, su desempeño genera la impresión de calidad
que el cliente obtiene de la empresa, marca o proyecto,
por cuanto su comportamiento refleja la cultura orga-
nizacional y el cumplimiento de los valores y políticas
expresadas en la filosofía organizacional.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
El organigrama estructural es la representación
gráfica de la estructura de una empresa; es decir, es
una ilustración visual que expresa los niveles jerárqui-
cos, la distribución de departamentos, cargos, líneas
de mando y coordinación entre los elementos estruc-
turales de la organización. Identifica los cargos indis-
pensables para garantizar la eficiencia y alcanzar la
eficacia del proyecto.
Previo a la estructuración del organigrama, es
conveniente revisar algunos conceptos relacionados
como: departamento, cargo, función y línea de man-
do.
Departamento. Es una agrupación de cargos que
comparten objetivos comunes dentro de la organiza-
ción; cuenta con estructura propia y limitada autono-
mía. Por ejemplo, el departamento de marketing, pro-
ducción o financiero.
Cargo. Representa un conjunto de funciones con
un objetivo específico dentro de la organización. Por
ejemplo: recepcionista, ama de llaves, camarero.
Plaza. En el contexto de la estructura de una orga-

nización, el termino plaza hace referencia al número
de puestos de trabajo disponibles para un cargo por
ejemplo, el cargo de recepcionista puede representar
tres plazas de trabajo en el organigrama.
Puesto de trabajo. Hace referencia al espacio físi-
co en el cual el colaborador desempeña sus funciones.
Por ejemplo, en el caso de un contador, el puesto de
trabajo consiste en la oficina y mobiliario que ocupa la
persona para el ejercicio de sus funciones.
Función. Es un conjunto de tareas que permiten el
cumplimiento del objetivo por el cual un cargo que
creado dentro de la estructura orgánica del proyecto.
Por ejemplo, en el caso de la camarera llevar el regis-
tro sistemático de las reservas y estado de las habita-
ciones del hotel.
Línea de mando. Expresa la relación de autoridad,
subordinación y supra ordinación; identifica como se
dan las ordenes dentro de la estructura orgánica del
proyecto. En este sentido, si un cargo se ubica bajo la
línea de mando de otro, debe acatar las disposiciones
emitidas por el cargo supra ordinado.
ELEMENTOS GRÁFICOS DEL ORGANIGRA-
MA ESTRUCTURAL
La ilustración de un organigrama estructural re-
quiere la utilización de ciertos elementos gráficos que
se describen en la tabla 6.
Tabla 6: Elementos gráficos del organigrama es-

tructural
El rectángulo es la figura geométrica más
utilizada para representar los cargos de la
estructura orgánica de un proyecto
El circulo se utiliza generalmente para in-
dicar el número de plazas que ocupan un
mismo cargo
La línea se utiliza para expresar la línea
de mando y relaciones de autoridad entre
cargos; si el cargo de menor jerarquía se co-
necta con una línea solida con el cargo su-
perior, indica que existe subordinación del
inferior; y que el superior tiene autoridad
para ordenar.
La línea lateral a la derecha se utiliza gene-
ralmente para expresa la existencia de un
nivel de apoyo o de staff, como el caso de
un secretara o asistente
Las líneas entre cortadas a la izquierda ex-
presan la existencia de un cargo terceriza-
do, o externo al proyecto.
En algunas ocasiones por motivos de espa-
cio, las relaciones de subordinación entre
cargos de la misma jerarquía respecto a
otros de nivel jerárquico superior, se ex-
presan mediante una línea ramificada; en
este caso se entiende que el cargo de mayor
jerarquía tiene línea de mando sobre todos
los cargos inferiores; pero que aquellos que
se conectan mediante la línea ramificada
tienen el mismo nivel jerárquico; por lo
tanto no existe subordinación ni supra or-
dinación entre ellos; sino solamente coor-
dinación y cooperación.
En la Figura 5 se muestra un ejemplo de organigra-

ma estructural.
Figura 5: ejemplo de organigrama estructural.
En la Tabla 7 se muestra un ejemplo de niveles de

organización.
Tabla 7: ejemplo de niveles de organización.
NIVEL JE- DEPARTA- CARGO PLAZA

RARQUI- MENTO
CO
Directivo Junta de ac-
cionistas
Gerencia Gerente general 1
general
Staff Talento Hu- Asistente Talento 2
mano Humano
Gerencia Secretaria de ge- 1
general rencia
Producción Secretaria de Pro- 1
ducción
Adminis- Marketing Jefe de marketing 1
trativo
Producción Jefe de producción 1
Operativo Marketing Supervisor de 1
ventas
Marketing Vendedor 3
Producción Logística 2
Producción Operación 6
TOTAL COLA- 19
BORADORES
En el ejemplo se puede observar que la organiza-

ción, cuenta con tres niveles jerárquicos, el directivo, el
administrativo y el operativo; además de un nivel de
staff y apoyo; el primero está integrado por la gerencia
general, que a su vez cuenta con una secretaria y el ni-

vel de staff de talento humano; en tanto que el nivel ad-
ministrativo se encuentra conformado por los jefes de
los departamentos de marketing y producción respec-
tivamente; finalmente en el nivel operativo se ubican
los cargos de supervisor de ventas, vendedor, logística
y operaciones. En total la organización cuenta con 19
cargos.
Organigrama funcional
El organigrama funcional describe, como su nom-
bre indica, las principales funciones de cada cargo
identificado en el organigrama estructural; consiste
en una ilustración similar al organigrama estructural,
con la diferencia de que los rectángulos que identifi-
can a los cargos amplían su espacio para describir las
funciones estratégicas de los cargos.
PROCEDIMIENTOS
Un procedimiento es un diseño sistemático de ac-
tividades coherentes y dinámicamente interrelacio-
nadas que permiten el cumplimiento efectivo de un
objetivo. El diseño de un proceso requiere de un co-

nocimiento detallado de las áreas, recursos y tiempo
requeridos para el cumplimiento de los objetivos pla-
nificados.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Es un documento formal de comunicación organi-
zacional que contiene el detalle del conjunto de proce-
dimientos que el personal de una organización debe
observar en el desempeño de las tareas diarias. Contar
con un manual de procedimientos permite disminuir
los riegos de errores, reduce la merma y mejora el
desempeño general de los colaboradores, puesto que
identifica con detalle los pasos a seguir para el cum-
plimiento de un proceso; en este sentido su diseño co-
bre especial relevancia al establecerse que más allá de
un registro es un documento de uso diario para los
trabajadores.
Formato del manual de procedimientos. - El manual de
procedimientos maneja fichas individuales para cada
proceso registrado; en la primera parte se identifican
los datos generales de la empresa, área, departamen-
to, cargo y nombre del proceso. En una segunda parte
se detallan las actividades, responsables, documentos
generados y tiempos estimados para cada actividad.
Tabla 8: Ejemplo de actividades por áreas.
Empresa:
Área: De- Cargo: Nombre del
parta- proceso:
Operaciones mento: Recepcionista
Recep- Registro del
ción huésped
(Check in)
Actividad Respon- Documento / Tiempo Es-
sable Archivo gene- timado
rado
1 Saludo y Recep- 1 minuto
bienvenida cionista
al cliente
2 Verifica- Recep- Generación de 2 minutos
ción de cionista búsqueda de
reserva o solicitud de
disponi- reserva / dis-
bilidad de ponibilidad de
habitacio- habitaciones en
nes el sistema
3 Registro Recep- Ingreso de da- 3 minutos
de datos cionista tos particulares
personales del huésped en
del hués- el sistema de
ped registro
4 Registro Recep- Ingreso de for- 2 minutos

de datos cionista ma de pago y
de tarjeta generación del
de crédito voucher respec-
y formas tivo
de pago
5 Firma de Recep- Ficha física 1 minutos

registro cionista firmada por el
personal huésped para
y políticas archivo
del esta-
blecimien-
to
6 Entrega Recep- 1 minuto

de tarjeta cionista
electrónica
Fecha de Fecha de apro-
realización y bación y res-
responsable ponsable de la
del diseño autorización
del proceso
Como se puede observar, el manual de procesos re-

quiere la formalización del documento, mediante el
registro de la fecha de diseño y aprobación; así como
los nombres de las personas responsables de estas ta-
reas; además es conveniente que cuenten con sellos
para mayor formalidad. Una vez que el manual ha
sido estructurado, debe ser socializado a todos los ni-
veles de la empresa; y normar su obligatorio cumpli-
miento.
FLUJOGRAMAS
Un flujograma (ver Figura 6) es la ilustración de
un proceso, con detalle de responsables, actividades
e identificación de eventos en los que se requiere to-
mar decisiones, en este caso si la actividad se cumple,
se avanza a una actividad posterior; caso contrario, el

proceso retrocede a una etapa anterior o se archiva; su
diseño parte del manual de procedimientos; siendo la
referencia para la ilustración del flujograma.
Figura 6: Elementos gráficos del organigrama.
Inicio / Fin del proceso
Actividad
Actividad en la que se toma decisión
Archivo

103
CAPÍTULO IV
ESTUDIO FINANCIERO
“La mayoría de la gente invierte el 95% con los ojos y sólo el 5%

con la mente. A menudo compran de manera emocional, en vez
de hacerlo racionalmente”.
Robert Kiyosaki
Objetivo de aprendizaje del capítulo

Determinar los componentes que integran el análi-
sis financiero del estudio de prefactibilidad de un pro-
yecto de inversión; para la generación en el lector de
competencias para la estructuración técnica de flujos
financieros que permitan la determinación de la ren-
tabilidad de un proyecto.

CAPÍTULO
El estudio financiero constituye el cuarto y final es-
tudio comprendido en el análisis de prefactibilidad y
factibilidad de un proyecto; se estructura al final por-
que se compone a partir de los datos obtenidos en los
estudios de mercado (para la estimación de ingresos);
y, en los estudios técnicos y administrativos (para el
cálculo de los costos y gastos). En tal sentido, su co-
rrecta estructuración es la consecuencia lógica de la
pertinencia y precisión de los datos que se identifi-

quen en el proceso de composición del proyecto.
El análisis financiero permite reducir la incertidum-
bre de la inversión al contrastar ingresos y egresos
proyectados (Chaparro Pérez, 2019), los flujos finan-
cieros calculados en el estudio financiero permiten
la posterior construcción de indicadores de gestión
como la rentabilidad sobre la inversión, la tasa interna
de retorno, el valor actual neto y el periodo de recu-
peración de la inversión. Por tal motivo, constituye el
análisis central del proyecto al reflejar la viabilidad de
la inversión y el retorno que el gestor del proyecto ob-
tendrá al utilizar los recursos monetarios necesarios.
El análisis financiero incluye los siguientes compo-
nentes:
• Presupuesto de inversiones
• Presupuesto de ingresos
• Presupuestos de egresos
• Presupuestos de gastos
• Flujo financiero operacional
Previo al desarrollo de estos temas se analizan en el
presente capítulo algunos términos relacionados, que
requieren ser descritos para una mejor comprensión
del tema.
Presupuesto. Es una proyección técnica de ingre-
sos y egresos esperados en un determinado periodo
de tiempo. (Welsh, Hilton, & Gordon, 2005). Constitu-
ye una herramienta financiera para estimar el costo y
la rentabilidad de un proyecto.
ESTUDIO FINANCIERO 105
La estructuración de presupuestos organiza los re-

cursos y permite inferir la rentabilidad de un proyecto
mediante una comparación entre ingresos y egresos;
los presupuestos son útiles incluso para el cálculo de
la capacidad de ahorro y endeudamiento en el plano
personal, su estructuración permite tomar decisiones
como recorte de gastos innecesarios, optimización de
costos y materia prima; o, búsqueda de nuevas fuen-
tes de ingresos.
Actualmente, es convencional el uso de programas
de computación (hojas de cálculo) que facilitan el in-
greso de datos y realizan los cálculos mediante fórmu-
las pres establecidas.
Proyecciones. - Son pronósticos técnicamente cal-
culados para identificar los resultados esperados en
un periodo de tiempo determinado, respecto a datos
iniciales determinando estimaciones y predicciones
sobre entornos a futuro. (Altamirano, González, Espi-
noza, Cordero, & & Esparza, 2019). “Esa dimensión de
desempeño esperado puede comprenderse a partir de una
extrapolación simple de los principales factores que afec-
tan el desarrollo futuro de la empresa” (Fornero, 2019)
Ejemplo de aplicación. - Si un bien proyecta incre-
mentar su precio de venta en un 5%, para el siguiente
mes respecto al precio actual; entonces para el cálculo
del precio futuro se debe multiplicar el precio actual
por el porcentaje de incremento proyectado; y luego
sumar el precio actual para obtener el precio futuro.
(a)Precio (b) Porcentaje (c)Incremento Precio

actual de incremento esperado (a*b) proyectado (a+c)
$10 5% $0,50 $10,50
Ejercicio de aplicación. Si una empresa espera in-

crementa sus ventas mensuales actuales en un diez
por ciento, sabiendo que actualmente vende 1000 pro-
ductos por mes; ¿Cuál es el número de productos pro-
yectados a ser vendidos el próximo mes?
Productos actuales Porcentaje de Aumento en Ventas

vendidos por mes incremento ventas esperado proyectadas
? ? ? ?
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Implica la estructuración del presupuesto estimado
de adquisiciones de bienes de capital requeridos para
la operatividad de la empresa; ya sea en el inicio de
sus actividades, o en proyectos de ampliación o reno-
vación; calcula el monto de efectivo que deben aportar
los accionistas, la empresa o los gestores del proyecto,
ya sea con recursos propios o mediante financiamien-
to, para que el proyecto inicie operaciones. (Cárdenas
y Nápoles, 2008).
Activos fijos. - La disposición transitoria XIV, del
Reglamento de aplicación de la Ley de Régimen Tri-
butario Interno (Registro Oficial, 2019) en su literal a
“considerará como activo fijo a los bienes tangibles de
propiedad del contribuyente y que sirven para pro-
ducir bienes o servicios y que duren más de un ejerci-
cio fiscal completo, adquiridos localmente o importa-
dos”. Generalmente, las cuentas de activos fijos son:
• Inmuebles: terrenos, edificios, oficinas, construc-

ciones; inclusive aeronaves y barcazas
• Vehículos: autos, camionetas, y otros tipos de
transporte terrestre.
• Instalaciones y maquinarias y muebles
• Equipos de cómputo y software
Depreciaciones. La depreciación representa la per-
dida lineal de valor de un bien en el tiempo; De acuer-
do con el numeral 6 del artículo 28 del Reglamento
para la aplicación de la Ley de Régimen Tributario In-
terno (Registro Oficial, 2019), referente a la deprecia-
ción de activos fijos, manifiesta que: “la depreciación
de activos fijos dependerá de la naturaleza de los bie-
nes, a la duración de su vida útil y la técnica contable.
Para que este gasto sea deducible no podrá superar
los siguientes porcentajes:
(I) Inmuebles (excepto terrenos), naves, aeronaves,
barcazas y similares 5% anual.
(II) Instalaciones, maquinarias, equipos y muebles
10% anual
(III) Vehículos, equipos de transporte y equipo ca-
minero móvil 20% anual
(IV) Equipos de cómputo y software 33% anual”
Aplicando la norma mencionada, se pueden cons-
truir las tablas 9, 10, 11 y 12 para calcular el presu-
puesto de inversiones.
Tabla 9: Cálculo del presupuesto de inversiones

(1).
AC- ITEM VALOR CAN- VA- % DE DE- DEPRE-

TI- UNITA- TI- LOR PRECIA- CIA-
VO RIO DAD TOTAL CION CION
FIJO ANUAL
Edifi- Cons- $600 (por 200 $120000 5% $6000

cios truc- metro
ción cuadra-
do)
Ma- Cal- $1200 1 $1200 10% $120

qui- dera
naria
Vehí- Ca- $18000 2 $36000 20% $7200
culos mio-
neta
Equi- Com- $1000 3 $3000 33% $990
po de puta-
com- dor
puto
Amortizaciones. El artículo 12 de la Ley de Régi-

men Tributario Interno establece que “será deducible
la amortización de los valores que se deban registrar
como activos, de acuerdo a la técnica contable, para su
amortización en más de un ejercicio impositivo, y que
sean necesarios para los fines del negocio o actividad
en los términos definidos en el Reglamento” (ECUA-
DOR, 2016)
Capital de trabajo. Constituye un respaldo mone-

tario que garantiza la liquidez financiera para las ope-
raciones de un proyecto; se obtiene de la resta entre
activo corriente y pasivo corriente; generalmente se
calcula para un periodo de tres meses, en los que se
contempla los costos previstos en cuanto a mano de
obra, materia prima y gastos administrativos.
PRESUPUESTO DE INGRESOS
El presupuesto de ingresos permite establecer las
proyecciones esperadas por la empresa para reabas-
tecerse de rubros económicos producto de las ven-
tas de los bienes o servicios que oferta en el mercado
(Glenn, Hilton, Gordon, & Rivera, 2005).
La estructuración del presupuesto de ingresos par-
te de los datos obtenidos en el estudio de mercado;
en donde se establece el porcentaje de participación
esperado para cada producto; respecto del total de
ventas proyectado y luego ese dato esta traducido a
cifras mensuales proyectadas de ventas. Por ejemplo;
si una empresa en su estudio de mercado determina
ventas mensuales de 900 unidades; y además la inves-
tigación de campo refleja que el 22% de las ventas le
corresponde al Producto A, 45% al producto B y 33%
al producto C, entonces se calcula un total de unida-
des proyectadas de ventas de 200 para el producto A;
400 para el producto B y 300 para el producto C.
Tabla 10: Cálculo del presupuesto de inversiones (2).

PRODUCTO UNIDADES MEN- PORCENTAJE
SUALES PROYECTA- DE VENTAS
DAS DE VENTAS
Producto A 200 22%
Producto B 400 45%
Producto C 300 33%
TOTAL 900 100%
Posteriormente, se deben estructurar tablas de in-

gresos para cada producto a ofertar; en las cuales el
total de ventas anuales resulta de la multiplicación del
número de unidades vendidas, multiplicadas por el
precio; y este resultado multiplicado por el número
de meses del año. Finalmente, se proyectan las ventas
para los periodos sucesivos, en función del crecimien-
to esperado o la estacionalidad.
Tabla 11: Cálculo del presupuesto de inversiones (3).
PRODUCTO A AÑO AÑO AÑO AÑO Año

1 2 3 4 5
UNIDADES 200 220 230
MENSUALES
PRECIO $2 $2 $2
UNITARIO
INGRESO $400 $440 $460
MENSUAL
INGRESO $4800 $5280 $5520
ANUAL
En el ejemplo que antecede, se calcula que en el año

1 las ventas mensuales del producto A serán 200 uni-
dades; y, el precio $2; es decir los ingresos mensua-
les serán $400, lo que representa $4800 al año; para
el año dos y tres, se proyecta un incremento de diez
unidades mensuales al mes para las ventas del mis-
mo producto manteniendo el precio, lo cual eleva los
ingresos a $5280 en el año 2; y $5520 en el tercer año;
se propone que el estudiante complete la tabla para el
año 4 y 5; contemplando los mismos parámetros de
años anteriores.
Al final del presupuesto de ingresos, es necesario
resumir los ingresos anuales de todos los productos,
para consolidar las cifras.
Tabla 12: Cálculo del presupuesto de ingresos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Producto A $4800 $5280 $5520
Producto B $14400
Producto C $9000
Ingresos Totales $28200
Ejercicio: Complete la tabla que antecede; consi-

derando las siguientes premisas, para el Producto A
copie los datos calculados para los años 4 y 5 de la
tabla anterior. Para los productos B y C; realice tablas
individuales por producto considerando un precio de
$3; y un incremento en ventas del 5% para cada año
sucesivo; en el caso del producto C, un precio de $3; y
un incremento en ventas del 10% para cada año.
PRESUPUESTO DE EGRESOS
“Implica un proceso de costeo mediante el cual se
determinan los valores de los materiales, de la mano
de obra directa y demás costos indirectos, que absor-
ben todos y cada uno de los productos que se ofertan”
(Pacheco, 2015. )
La estructuración del presupuesto de egresos ini-
cia también con la proyección de ventas calculada en
el estudio del mercado; al cual según Pacheco (2015)
se le debe sumar el inventario final esperado por la
empresa. Por ejemplo, si para el Producto A se espe-
ran vender 200 unidades de acuerdo con el estudio de
mercado y el inventario final esperado es 50, entonces
se deben producir 250 unidades de ese producto.
Para la estructuración del presupuesto de egresos,
es necesario detallar conceptos relacionados que per-
miten un mejor entendimiento del tema:
Costos Directos. Según Carrillo (2019) representan
los insumos y materia prima que se utilizan en la pro-
ducción de un bien y forman parte de los mismos, por
ejemplo en la confección de un pantalón constituyen
costos directos los materiales como la tela, el hilo, los
botones y los cierres.
Mano de obra directa. Esta representada por el
personal operativo que participa directamente en la
producción de un bien o la prestación de un servicio.
En el mismo ejemplo de la prenda de vestir, incluye a
los sastres o costureras que confeccionan la prenda de
vestir.
Costos Indirectos. Insumos y materiales que inter-
vienen en la fabricación del producto y forman parte
integral del mismo, pero no cumplen con las carac-

terísticas de identificación, uso y valor. (Sepúlveda,
2019) Otra característica de los costos indirectos impli-
ca que pueden intervenir en el proceso productivo de
más de un producto; en el caso de la prenda de vestir,
se considera como costo indirecto a la electricidad uti-
lizada para la confección de la prenda,
Costo indirecto unitario. Resulta de la suma de los
costos indirectos más la mano de obra; dividido para
el total de unidades producidas en un periodo; por
ejemplo si el total de costos indirectos y mano de obra
suman $2000; si se producen 4000 unidades entonces
el costo indirecto unitario es de $0,50 centavos por
unidad.
Para la estructuración del presupuesto de costos,
se debe realizar en primer lugar, el presupuesto de
costos indirectos unitarios, para lo cual se requiere
costear tanto la mano de obra, como los costos indi-
rectos. En el caso de la mano de obra se requiere la
identificación del cargo el número de plazas, el salario
nominal por trabajador, los beneficios sociales (aporte
patronal, vacaciones anuales, fondos de reserva, dé-
cimo tercer y décimo cuarto sueldo) que, en nuestro
país, en términos generales representan alrededor del
32% adicional al salario nominal.
BENEFICIO PORCENTAJE
Aporte patronal IESS 11,15%
Fondos de reserva 8,33%
Décimo tercer sueldo 8,33%
Décimo cuarto sueldo 4,17%
TOTAL BENEFICIOS 31,98%
A continuación de se presenta un ejemplo descrip-

tivo del costeo de mano de obra para un taller de con-
fección
Cargo Plazas Salario Beneficios Egreso

Legales mensual
Costurera 2 $450 $144 $1188
Diseñador 1 $750 $240 $990
TOTAL $2178
Posteriormente, se realiza el cálculo de costos in-

directos, para lo cual se describe el ítem, la cantidad
utilizada, el costo unitario y el costo total.
ITEM CANTIDAD COSTO COSTO

UNITARIO TOTAL
Etiquetas 400 $0,30 $120

Fundas de 400 $0,25 $100
empaque
Electricidad 240 kilova- $0,65 $156
tios
TOTAL $376
Una vez calculado tanto el rubro de mano de obra,

cuanto de costos indirectos; se estima el costo unitario
indirecto dividiendo la suma de los costos de mano
de obra e indirectos para el total de unidades planifi-
cadas a producir.
COSTO MANO DE OBRA $2 178

COSTOS INDIRECTOS UNITARIOS $376
TOTAL $2 554
UNIDADES PRODUCIDAD 400
COSTO INDIRECTO UNITARIO $6,39
Luego de establecer el costo directo unitario, es ne-

cesario determinar el costo directo de cada producto,
para lo cual se estructuran matrices con detalle de ma-
terial, cantidad, costo unitario y costo total.
INSUMO CANTIDAD COSTO COSTO

UNITARIO TOTAL
Tela 2,5 metros $5 $12,5
Hilo 1,25 metros $2 $2,5
Botón 4 $0,25 $1
TOTAL $16
Cuando se han calculado los costos directos de cada

producto, se procede a estimar el costo total, multipli-
cando la suma del costo directo más el costo directo
unitario por el número de unidades estimadas a pro-
ducirse en el mes; y luego por el número de periodos
del ano. Finalmente se proyecta el costo en el tiempo
para años sucesivos.
PRODUCTO AÑO 1 AÑO AÑO AÑO AÑO

A 2 3 4 5
COSTO DI- $16
RECTO UNI-
TARIO
COSTO IN- $6,39

DIRECTO
UNITARIO
COSTO TO- $22,39
TAL
UNIDADES 400
MENSUALES
COSTO TO- $8956

TAL MEN-
SUAL
COSTO TO- $107472
TAL ANUAL
Finalmente se consolida los costos totales anuales

de los productos en una sola tabla y se obtiene el costo
anual de producción
PRODUCTO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO

1 2 3 4 5
PRODUCTO A $107
472
PRODUCTO B $78
950
PRODUCTO C $135
678
COSTO DE $322
PRODUCCION 100
ANUAL
PRESUPUESTO DE GASTOS
Consiste en la estimación técnica de las erogaciones
por concepto de salarios del personal administrativo,
promoción y ventas; y, gastos financieros. (Herrscher,
2013)
Gastos administrativos. - Proyecta las salidas mone-
tarias en las que incurrirá la empresa para solventar
el pago de salarios del personal administrativo, inclu-
yendo los niveles directivos y de apoyo.
CAR- PLA- SALA- BE- GASTO GASTO

GO ZAS RIO NEFI- EN SALA- ANUAL
NOMI- CIOS RIO MEN-
NAL SUAL
Gerente 1 $1500 $480 $1980 $23760

Secre- 1 $425 $136 $561 $6732
taria de
geren-
cia
Super- 1 $700 $224 $924 $11088

visor de
produc-
ción
TOTAL $41 580
Gastos financieros. Estima las erogaciones com-

prometidas para cubrir las cuotas de préstamos o
compromisos financieros adquiridos.
Gastos de ventas. Identifica los gastos proyectados
en la promoción y publicidad del proyecto para el po-
sicionamiento de marca.
FLUJO EFECTIVO
Contrasta los ingresos y egresos esperados por el
proyecto, en un periodo de tiempo determinado (Pé-
rez-Carballo, 2013). Consiste en el resumen integrado
que contrasta las fuentes de entradas y salidas mo-
netarias de la empresa; y, generalmente se proyecta a
cinco años, aunque también puede estructurarse para
periodos más cortos de tiempo en función del análisis
que se requiere.
El flujo de efectivo se realiza al final del estudio
financiero del proyecto, sin embargo constituye el
análisis medular de la evaluación de viabilidad en la
etapa de factibilidad, su efectividad es directamente
proporcional a la pertinencia y precisión de los pre-
supuestos de inversiones, ingresos, costos y gastos,
puesto que incorpora de manera resumida los montos
totales de cada presupuesto, contrastando las fuentes
de ingresos y las salidas monetarias, para un periodo
de tiempo que generalmente fluctúa entre los tres y
diez años, dependiendo principalmente del monto de
inversión requerido.
Para el cálculo del flujo de efectivo, se requiere es-
tructurar una matriz en la que se identifica la etapa de
preinversión como año cero; y luego la etapa de ope-
ración en las siguientes columnas; como se ha men-
cionado, generalmente la proyección es a cinco años.
En la primera columna se identifican en cada fila los
rubros de:
• Inversión en activos fijos
• Capital de trabajo
• Total de inversión (sumatoria de los rubros ante-

riores)
Estos rubros corresponden a los datos que se iden-
tifican en la etapa de preinversión en el año cero. Pos-
teriormente se añaden los datos que corresponden a
las fuentes de ingresos o entradas monetarias para el
proyecto.
• Ingresos por ventas
• Ingresos por venta de activos fijos
• Otros ingresos
• Total de ingresos (sumatoria de los rubros ingre-
sos)
Un tercer bloque identifica las salidas o erogacio-
nes de dinero proyectadas para el proyecto.
• Costos de producción
• Gastos Administrativos
• Gastos de promoción y ventas
• Gastos financieros
• Depreciaciones
• Amortizaciones
• Total Egresos (sumatoria de los rubros egresos)
Al bloque de egresos se debe también añadir los
rubros estimados por depreciaciones y amortizacio-
nes, puesto que conforme a las disposiciones legales
vigentes son deducibles del impuesto a la renta.
Utilidad bruta. Indica el margen de utilidad del

proyecto en unidades monetarias producto de las
ventas, luego de que la empresa ha pagado todas sus
obligaciones. (De La Hoz Suárez, 2008). Es la diferen-
cia entre el total de ingresos menos el total de egresos
del año 1 en adelante del proyecto.
De la utilidad bruta se deben restar las utilidades
que les corresponden a los trabajadores y, los impues-
tos causados y que constituyen obligaciones tributa-
rias para las organizaciones. En el caso de las utilida-
des, los trabajadores que durante el ejercicio fiscal ter-
minado hayan participado en la empresa bajo relación
de dependencia tienen el derecho según lo establece
el Art. 97 del Código de Trabajo de Ecuador el valor
equivalente al 15% de las utilidades liquidas. El 10%
se distribuye entre todos los empleados y el 5% entre
las cargas familiares registradas. (Codigo del Trabajo
Registro Oficial Suplemento 167 de 16-dic-2005, 2019 )
En cuanto al impuesto a la renta, en cumplimien-
to a la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno ,
(2019) artículo 37 “Los ingresos gravables obtenidos
por sotiedades tonstituidas en el Etuador, así tomo
por las sutursales de sotiedades extranjeras domiti-
liadas en el país y los establetimientos permanentes
de sotiedades extranjeras no domitiliadas aplitarán la
tarifa del 25% sobre su base imponible”.
Para facilitar el cálculo en microsoft excel se utiliza
la función lógica, “SI”, para introducirla es necesario
ubicarse en la celda en la que se realiza en cálculo e
inserta el signo “igual” ( = ) seguido sin espacios de
la palabra “SI”, posteriomente marcamos la celda en
la cual se encuentra calculada la utilidad bruta, segui-
do de la condición lógica “mayor que cero” (- 0 ) y

el signo de punto y coma ( ; ), luego describimos la
respuesta para el caso en que la condición lógica se
cumple o es verdadera en este caso si la utilidad bruta
es mayor que cero entonces la celda de utilidad bru-
ta debe ser multiplicada por el 15%, este cálculo debe
encerrarse entre paréntesis; finalmente establecemos
la fórmula para el cálculo de la respuesta negativa, es
decir cuando no existe utilidad bruta o cuando esta es
igual a cero: en este caso utilidad bruta menos cero,
por cuanto al no existir utilidad no se deden cancelar
utilidades a los colaboradores.
Utilidad neta. Es el resultado de la sustracción de
los montos correspondientes a utilidades e impuestos
del total correspondiente a la utilidad bruta.
FLUJO DE CAJA OPERATIVO

Representa al disponible en efectivo que tendrá la
empresa luego del ejercicio de todas las operaciones
de ingreso y egreso comprendidas en el periodo de
cálculo
De acuerdo con Calvo, (2019) a partir de la utili-
dad o pérdida neta del ejercicio que aparece en el Es-
tado de Resultados, y se le adiciona el rubro calculado
de Depreciaciones y amortizaciones para el periodo;
puesto que aunque fueron restadas de los ingresos
por ser deducible de impuestos, no constituyen una
erogación monetaria sino un desgaste del valor del
bien en el tiempo, por lo que se restituyen al cálculo
del flujo de caja final. Calvo (2019) manifiesta que ade-
más tienen que restarse:
a) Estimaciones de cuentas incobrables.

b) Estimaciones de inventarios obsoletos.
c) Gastos pendientes de pago al cierre del ejercicio
(provisiones de pasivo: intereses, sueldos, ren-
tas, servicios, impuestos, pensiones, etc.)
HOJA DE CÁLCULO PROPUESTA PARA EL FLUJO

DE EFECTIVO DEL PROYECTO
AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
0 1 2 3 4 5
ACTIVOS
FIJO
CAPITAL
DE TRA-
BAJO
TOTAL
DE IN-
VERSION
INGRE-
SOS TO-
TALES
COSTOS
TOTALES
GASTOS
ADMINIS-
TRATI-
VOS
GASTOS
FINAN-
CIEROS
GASTOS
DE PRO-
MOCIÓN
Y VEN-
TAS
DEPRE-
CIACIO-
NES Y
AMORTI-
ZACIO-
NES
UTILI-
DAD
BRUTA
PARTICI-
PACIÓN
DE EM-
PLEADOS
IMPUES-
TO A LA
RENTA
UTILI-
DAD
NETA
DEPRE-
CIACIO-
NES Y
AMORTI-
ZACIO-
NES
CUENTAS
INCO-
BRABLES
INVEN-
TARIOS
OBSOLE-
TOS
GASTOS
PEN-
DIENTES
DE PAGO
FLUJO
DE CAJA
OPERATI-
VO
125
CAPÍTULO V
GESTIÓN DE PROYECTOS MEDIANTE
INDICADORES
“Lo que se mide mejora”

Peter Druker
Objetivo de aprendizaje del capítulo:

Identificar la utilidad e importancia de los indica-
dores financieros comúnmente utilizados para la eva-
luación de proyectos de inversión

CAPÍTULO
Según Cosenz (2013) citado por Zapata Jaramillo &
Castro Rojas (2016) “no se controla aquello que no
se mide”; se infiere la necesidad de generar una ges-
tión integral que verifique el cumplimiento de metas
de manera objetiva sobre la base de datos medibles y
observables.
La inferencia anterior es especialmente relevante en
la determinación de la factibilidad financiera de pro-
yectos de inversión; en los cuales es escencial reducir
el riesgo mediante proyecciones financieras que sobre
la base de estimaciones de ingresos fundamentadas
en estudios de mercado técnicamente desarrollados;

permitan calcular indicadores clave para la seguridad
de la inversión.
Figura 7: Lógica del desarrollo de un proyecto.
¿QUÉ SON LOS INDICADORES?

Un indicador es un constructo que permite inferir
la condición de una dimensión analizada, tanto de
manera cualitativa como cuantitativamente. Al con-
ducir un auto por ejemplo nos fijamos en ciertos in-
dicadores clave como el nivel de combustible; el nivel
de aceite, la condición de la batería, las revoluciones
por minuto del motor, la velocidad entre otros; con la
revisión del tablero de control el conductor infiere si
el auto presenta o no algún tipo de problema; si por
ejemplo se enciende el sensor de combustible, la per-
sona dirige el auto inmediatamente a un gasolinera a
fin de prevenir no solo que el auto se detenta por falta
de combustible; sino también prevenir daños mayores
ocasionados por la falta de atención oportuna al insu-
ficiente combustible.
Esta analogía permite establecer varias cionclusio-
nes:
GESTIÓN DE PROYECTOS MEDIANTE INDICADORES 127
• Los indicadores son básicos para la gestión de

proyectos por cuanto permiten idenficar la con-
dición tanto general como específica de cada uno
de sus ocmponentes.
• Se debe procurar gestionar el proyecto solamen-
te con los indicadores escenciales, por cuanto
una saturación de indicadores hace perder con-
centración y enfoque.
• Los indicadores deben sustentarse sobre datos
objetivos y reales; pues deben de manera sincró-
nica reflejar la situación del área específica que
analizan.
¿CUÁNTOS TIPOS DE INDICADORES EXIS-
TEN?
Los indicadores pueden ser tanto cualitativos,
como cuantitativos.
Un indicador cualitativo establece la condición de
una dimensión específica en función de tres paráme-
tros:
• Cantidad,
• Calidad y
• Tiempo;
por ejemplo si una persona desea viajar al destino
de sus sueños antes del fin de año; y suponiendo que
el costo del viaje requiera un presupuiesto de 3000
partiendo de cero; un indicador cualitativo para com-
probar el avance en el logro de su objetivo sería: “aho-
rrar al menos 750 dólares cada trimestre del año hasta
acumular un total de 3000”; de esa manera la persona

puede al final del primer trimestre evaluar si sus há-
bitos de ahorros son efectivos para lograr la meta de
1000 dólares al final del año; si la persona detecta que
al finalizar el primer trimestre no se alcanza el indica-
dor debe tomar los correctivos necesarios como por
ejemplo incrementar sus ingresos o reducir sus gastos.
Un indicador cuantitativo es una comparación en-
tre datos o conjunto de datos; cuyo resultado mide
una dimensión que para efectos de quién analiza tiene
un significado. Gráficamente se podría expresar de la
siguiente manera:
En el mismo caso del viaje soñado; el indicador

cuantitativo resultaría de la comparación del dato 1
equivalente a cantidad ahorrada disponible dividida
para el dato 2 equivalente a la cantidad ahorrada ne-
cesaria para el viaje; si por ejemplo ha logrado reunir
hasta el cuarto trimestre 2500 dólares; entonces el in-
dicador cuantitativo de cumplimiento sería 0,83 que
convertido en porcentaje (al multiplicarlo por cien)
estable un cumplimiento del 83%
Si bien la gestión organizacional puede establecer

indicadores cuatitativos y cualitativos para cualquier
dimensión en específico; muchos indicadores finan-
cieros cuentan con fórmulas prestablecidas; como se
revisa más adelante.
¿Cuáles son los indicadores financieros que se de-

ben analizar en un proyecto de inversión?
De acuerdo con Morales Castro & Morales Castro
(2009); “Las finanzas son aquellas funciones que se
enfocan en planear y controlar el flujo de fondos de
una empresa, es decir, lograr que los fondos de ésta se
apliquen lo mejor posible”.
Si se define a un proyecto como una “decisión in-
teligente” entonces los flujos financieros del proyecto
deben reflejar un escenario de beneficio para la em-
presa; este análisis obedece al cálculo de indicadores
financieros a partir de los flujos esperados para cada
periodo del proyecto.
Los indicadores financieros a los que generalmente
se recurren para determinar la factibilidad financiera
de un proyecto son:
• Rentabilidad
• Valor actual neto
• Tasa Interna de retorno
• Periodo de retorno de la inversión
Valor Actual Neto
Es un criterio que permite inferir la viabilidad de
una inversión en función de la diferencia entre la in-
versión inicial y la sumatoria de los flujos finales de
cada periodo comparada con la tasa de actualización
estimada para evaluar dicho proyecto.
Según Sappag Chain & Sappag Chain (2008) “El
criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su
valor actual neto (VAN) es igual o superior a cero;

donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingre-
sos y egresos expresados en moneda actual”. Es decir
posterior al análisis del Valor Actual Neto se pueden
presentar tres escenarios:
• VAN L 0; entonces el proyecto es factible, por
cuanto el valor actual de la comparación de los
flujos futuros transformados a valor presente es
superior a la diferencia con la inversión inicial;
entendiéndose que mientras un resultado más
alejado del cero significa mayor conveniencia en
la inversión.
• VAN = 0; entonces el proyecto se encuentra en
un umbral de rentabilidad; es decir no existe
pérdida ni ganancia; en la comparación entre la
inversión inicial y los flujos futuros convertidos
a valor presente.
• VAN l 0; entonces el proyecto es inviable por
cuanto representaría pérdidas para el inversio-
nista; ya que la sumatoria de los flujos futuros
convertidos a valor presente, es inferior al mon-
to de la inversión incial del proyecto.
¿Cómo calcular el Valor actual neto manualmen-
te?
Como ya se mencionó, el VAN es un indicador fi-
nanciero que permite inferir la factibilidad de inver-
sión de un proyecto determinado; luego de calcular
la diferencia entre la inversión inicial y la sumatoria
de los flujos finales de cada periodo del proyecto con-
vertidos a valor presente en función de una tasa de
actualización.
De lo anterior se establece como fórmula para el

cálculo del VAN la siguiente:
Donde:
VAN= valor actual neto
∑= Sumatoria de los flujos finales (beneficios netos)
comparados con la
tasa de actualización elevada al número de periodo
para el cálculo.
BN= beneficio neto (resultados obtenidos en el flu-
jo de caja para cada
periodo; obtenidos de la comparación entre los
ingresos y egresos;
después de impuestos).
1 = Constante que representa el 100% del valor del
beneficio total para el
periodo determinado.
t = tasa de actualización, correspondiente al inver-
so de una tasa de interés;
es decir; es un factor financiero que determina el
descuento del dinero en
el tiempo.
t = tiempo o periodo, sucesivo según el número de
años en los que se calcule
un proyecto
I0= = Inversión realizada en el año cero del proyec-
to; es decir inversión inicial.
Sea la inversión de un proyecto 32000 dólares; y los
beneficios netos del mismo en el primer año $22000
con un incremento del 7% cada periodo hasta el año
cinco; además se ha determinado que la tasa de actua-
lización es del 10.
Planteamiento
Estructuramos una tabla en la que en el año 0 iden-
tificamos la inversión inicial; y en los años del 1 al cin-
co los beneficios netos según los datos del problema;
en este caso incrementando el 7% cada año respecto
del anterior (para esto o bien realizamos una regla de
tres o bien multiplicamos el valor del año anterior por
100 más el porcentaje de incremento (en este caso 7) y
dividimos para cien.
Inversión Beneficio neto

inicial
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

$32 000,00 $22 000,00 $23 540,00 $25 187,80 $26 950,95 $28 837,51
Resolución
Una vez planteado el problema, sustituimos los da-
tos en la ecuación del VAN:
Paso 1
Calculamos el factor de actualización en función de
la tasa planteada elevada al número de periodo que
corresponda
Paso 2
Realizamos el calculo de valor del beneficio neto de
cada periodo actualizado a tiempo actual
Paso 3
Sumamos los beneficios netos calculados a valor
presente de todos los periodos:
Paso 5
Calculamos la diferencia entre la sumatoria de los
beneficios netos y la inversión inicial
VAN = 62692,21
En este caso el Valor Actual neto del proyecto es de
sesenta y dos mil seis cientos noventa y dos dólares
con veinte y un centavos.
Interpretación:
Dado que el VAN es mayor que cero el proyecto es
factible.
Cálculo del Valor Actual Neto en Microsoft Excel

El cálculo del Valor actual neto puede realizarse au-
tomáticamente mediante Microsoft Excel; para lo cual
luego de tener estructurada la tabla en la que se deta-
lle la inversión inicial y los beneficios netos de cada
periodo.
1. Con el ratón, hacemos clic en la celda “Fx” en la
barra superior
2. Al desplegarse el casillero “inserta función”; ha-
cemos clic en la pestaña de “seleccionar catego-
ría”
3. Seleccionamos la categoría “financiera”
4. Deslizamos las opciones hasta VNA (valor neto
actual) y hacemos clic
5. En la celda “Tasa” escribimos el factor de actua-
lización o tasa de descuento estimada para el
proyecto; si lo introducimos como % de número
debe ir como entero: ejemplo 10%; también se lo
puede introducir como su decimal equivalente
en este caso 0,10.
6. En la celda “valor n”; marcamos (fuera del casi-
llero de insertar función) la celda que contiene el
valor del periodo 1; así sucesivamente con todos
los periodos de cálculo.
7. Clic en “aceptar”
8. Tal como nos pide la fórmula restamos el monto
de inversión.
En este caso con los mismos valores del ejemplo

de aplicación; el programa arroja un resultado de
$ 62.692,20; la diferencia de un centavo seguramente
se debe a aproximaciones decimales del programa.
Nota: También se puede introducir la fórmula di-
rectamente haciendo clic en la celda en la cual desea-
mos obtener el resultado y luego
=VNA (tasa; valor1; valor2; valor3; valor4; valor5)-
inversión
En este caso obtenemos la misma respuesta:
$ 62.692,20
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Según Bierman y Smidt (1977) citados por Sappag
Chain & Sappag Chain (2008) la TIR “representa la
tasa de interés más alta que un inversionista podría
pagar sin perder dinero, si todos los fondos para el fi-
nanciamiento de la inversión se tomaran prestados; y
el préstamo (principal e interés acumulado) se pagara
con las entradas en efectivo de la inversión a medida
que se fuesen produciendo”.
La Tasa interna de retorno constituye un criterio
financiero que identifica el porcentaje máximo de in-
terés que un proyecto puede cubrir de tal manera que
los desembolsos iniciales se igualen a la sumatoria de
los beneficios netos de cada periodo de cálculo des-
contados a valor actual.
Según Altuve, (2004) la Tasa Interna de Retorno se
expresa como el “ valor relativo que iguala el valor
actual de la corriente de ingresos con el valor ac-
tual de la corriente de egresos estimados”.
En otras palabras y tal como convencionalmente

se la conoce; la tasa interna de retorno es aquella que
al ser remplazada en la fórmula del valor actual neto
vuelve a este criterio cero.
Entonces si reemplazamos este criterio en la fórmu-
la del VAN obtenemos:

Dado que calcular la tasa interna de retorno de
forma manual puede volverse una tarea compleja; en
este libro se aplica el método de propuesto por (Gil-
Lafuente, (2012))
Para el cálculo de la tasa interna de retorno me-
diante este método; en primer lugar calculamos el va-
lor inferior mediante la fórmula:
Donde:
I = Tasa de retorno (límite inferior)
∑BN = Sumatoria de los beneficios netos de los pe-
riodos del proyecto
I0 = Inversión inicial
Ejemplo de aplicación
Con una inversión de 10000 dólares y beneficios
netos de 5000; 75000, 10000 y 12000 dólares en los años
del 1 al 4 respectivamente. Reemplazando en la fór-

mula tenemos:
Se ha identificado un límite inferior de 54,6

Posteriormente, es necesario establecer el límite su-
perior para lo cual utilizamos la fórmula:
Con los mismos datos del ejercicio obtenemos
Se infiere que la tasa interna de retorno del proyec-

to se encuentra dentro del rango de 54,6 y 71,8.
Ahora reemplazamos el valor de r en intervalos de
cinco; en la fórmula del VAN hasta encontrar el pri-
mer valor negativo.
Primer reemplazo 54,6%
VAN = 1178,59
Segundo reemplazo 59,6%
Tercer reemplazo con 64,6%
Hemos encontrado el primer VAN negativo, por lo

cual, a partir del último valor de r, sumamos uno; en-
tonces reemplazando con 60,6
Reemplazando con 61,6

Reemplazando con 62,6
Se deduce que los valores consecutivos de r entre

los cuales el valor del VAN se vuelve cero, se encuen-
tra entre 61,6 y 62,6.
Ahora utilizamos los valores del VAN para los dos
intervalos conocidos; con la siguiente fórmula:
Finalmente sumamos al primer intervalo el valor

obtenido
61,6+0,677 = 62,274
La tasa interna de retorno del proyecto es de
62,274%
Cálculo de la Tasa Interna de Retorno mediante
Microsoft Excel
El cálculo de la tasa interna de retorno, si bien re-
sulta complejo de manera manual, es sencillo con la
ayuda de hojas electrónicas como Microsoft Excel;
simplemente hacemos clic en la celda “Fx” de la barra
de tareas del programa; posteriormente se desplegará
el cajón “insertar función”; en la pestaña selecciona
categoría se escoge “financiera” y luego se hace clic en

TIR; se desplegará el cajón; argumentos de función; en
donde en “valores” seleccionamos las celdas que con-
tienen los beneficios netos de cada periodo del flujo
de caja del proyecto; incluido la inversión inicial con
saldo negativo; y en la celda “estimar” introducimos
la tasa de descuento que sirve como referente para la
comparación de un proyecto o la tasa esperada por el
inversionista. Luego damos clic en aceptar.
En el caso del ejemplo; con una inversión de 10000
y beneficios netos de 5000; 7500, 10000 y 12000; el pro-
grama calcula una tasa interna de retorno del 62,274%;
mismo que coincide con el cálculo manual explicado.
Criterios para aceptar o rechazar un proyecto se-
gún la TIR
En principio los mismos criterios que se utilizan
para la evaluación de proyectos mediante el Valor Ac-
tual Neto, aplican de manera similar para la Tasa In-
terna de Retorno, por lo que:
Cuando el TIR es mayor que la tasa de actualiza-
ción que se utiliza como referencia para comprar un
proyecto respecto a otro; el proyecto es factible.
Cuando el TIR es igual a la tasa de actualización el
proyecto apenas permite obtener una recuperación de
lo invertido; por lo cual su ejecución es criterio geren-
cial del inversionista
Cuando el TIR es menor a la Tasa de Actualización,
el proyecto debe rechazarse por cuanto el Valor Actual
Neto será cero con una tasa inferior a la demandada
por el inversionista.
Periodo de Recuperación de la Inversión

El Periodo de Recuperación o Retorno de la Inver-
sión; también conocido como Payback, es un criterio
que permite identificar, en valor presente del dinero;
el tiempo en el cual un proyecto devolverá la inver-
sión inicial, en función de los flujos finales para cada
periodo de evaluación del proyecto.
Según Sappag Chain & Sappag Chain (2008) el Pe-
riodo de Retorno de la Inversión, determina el núme-
ro de periodos necesarios para recuperar la inversión
inicial, resultado que se compara con el número de
periodos aceptable por la empresa.
Para el cálculo del PRI (periodo de retorno de la
inversión), se realiza una matriz en la cual en la pri-
mera columna se ubican los periodos del proyecto,
en la segunda identificamos el saldo a recuperar de
la inversión; en la tercera el flujo efectivo operacional
del proyecto para cada periodo; y en la última la di-
ferencia entre el saldo inicial y el flujo del año que co-
rresponde.
Por ejemplo, si un proyecto requirió una inversión
inicial de 5000 y una vez realizados los flujos de caja
obtiene valores por 800; 1200; 1400; 1800 y 1600; la ma-
triz se ordenaría de la siguiente manera:
PERIO- INVER- FLUJO EFEC- SALDO POR RE-

DO SIÓN POR TIVO OPERA- CUPERAR EN
RECUPE- CIONAL DEL EL SIGUIENTE
RAR PERIODO PERIODO
AÑO 1 5000 800 4200
AÑO 2 4200 1200 3000
AÑO 3 3000 1400 1600
AÑO 4 1600 1800
AÑO 5
Como se observa en la matriz; en el año 4 la dife-

rencia entre la inversión a recuperar; y, el flujo efectivo
operacional del periodo sería negativa; es decir, antes
de finalizado el año cuatro se recuperará toda la in-
versión; por lo cual para identificar el lapso de tiempo
comprendido entre el año 3 y el cuatro dividimos la
inversión a recuperar para el flujo del año en el cual
observamos una diferencia negativa, en este caso:
Para precisar el número de meses en el cual se cum-

plirá la fracción identificada se realiza una regla de
tres:
El resultado es 10,66; es decir deberán pasar diez

meses y el 66% de un mes para que se recupere la in-
versión. Finalmente realizamos una nueva regla de
tres para conocer el número de días:
La respuesta es 19,8 días; entonces el periodo de re-

cuperación de la inversión es de 3 años, diez meses y
19,8 días.
Como se indicó el PRI, determina el plazo en el que
se recupera la inversión en valor presente del dine-
ro; para brindar mayor precisión al análisis es conve-
niente actualizar los flujos operativos en función de
la tasa de descuento utilizada para calcular el VAN.
Por ejemplo, con una tasa de actualización del 10%, el
cálculo sería:
Perio- Inversión Flujo efec- Flujo efectivo Saldo por recupe-

do por recu- tivo opera- operacional rar en el siguiente
perar cional actualizado periodo
Año 1 5000 800 727,28 4272,72
Año 2 4272,72 1200 971,74 3300,98
Año 3 3300,98 1400 1051,84 1800,14
Año 4 1800,14 1800 1229,42 570,72
Año 5 570,72 1600 993,47
Realizando el mismo procedimiento (división y re-

glas de tres) se obtiene un PRI de 4 años 6 meses y
veinte siete días.
CÁLCULO DEL PERIODO DE RETORNO DE
LA INVERSIÓN CON FLUJOS IGUALES EN TO-
DOS LOS PERIODOS
Aunque es inusual encontrar proyectos que refle-
jen flujos iguales en cada periodo; de darse el caso, se
debe aplicar la siguiente fórmula:
Donde:
PRI= Periodo de retorno de la inversión
I0= Inversión inicial
F= Flujo final del periodo
Ejemplo:
Si un negocio requiere una inversión inicial de
$8000 y los flujos de cada periodo son iguales a $1500
entonces:
En este caso el proyecto devolverá el montó de la

inversión inicial en 5,33; si se desea conocer el plazo
en meses y días, como ya se indicó, se debe realizar la
regla de tres que corresponde.
Se debe anotar que este cálculo no aplica una tasa
de descuento; es decir el valor del os flujos no se ha
calculado a valor presente.
CRITERIOS PARA LA ACEPTACIÓN DE UN
PROYECTO DE ACUEROD CON EL PRI
El PRI reduce la incertidumbre del inversionista, al
identificar el plazo en el cual se recupera el monto ini-
cial invertido; mientras menor sea el plazo mayor será
el índice de aceptación de un proyecto.
Aunque no hay consenso respecto al criterio que
determina la factibilidad de un proyecto respecto al
PRI; es necesario considerar aspectos como: el periodo

de depreciación de los activos fijos; y el plazo de com-
promisos financieros; puesto que si el PRI devuelve
la inversión inicial antes de que se cumpla la vida útil
de los activos fijos; o, antes de que se cumpla el plazo
de la deuda contraída, el proyecto representa mayores
ventajas para el inversionista.
PREGUNTAS DEL CAPÍTULO

1. ¿Comente qué es un indicador y por qué es útil
para la evaluación de un proyecto?
2. ¿Identifique cuáles son los tipos de indicadores
y cómo se construye cada uno?
3. Identifique los indicadores financieros que con-
vencionalmente se utilizan en la evaluación de
proyectos.
4. ¿Critique la utilidad del valor actual neto y es-
tablezca el procedimiento para su cálculo?
5. Determine los parámetros según los cuales un
proyecto es viable en función del resultado del
valor actual neto
6. Identifique la utilidad de la tasa interna de re-
torno y determine el procedimiento para su cál-
culo
7. Especifique el criterio según el cual un proyec-
to es factible de acuerdo con la tasa interna de
retorno
8. Explique cómo se calcula el periodo de retoro
de la inversión de un proyecto
9. Establezca la diferencia entre el periodo de re-

torno de la inversión y el PRI descontado
10. Conceptualice la tasa de descuento
11. Explique las ventajas y desventajas de la utili-
zación de hojas electrónicas para el cálculo de
los indicadores financieros.
12. Realice una tabla comparativa de los indicado-
res financieros de acuerdo con sus criterios de
aceptación de un proyecto.
13. Explique el procedimiento de cálculo del perio-
do de retorno de la inversión con flujos iguales.
Conclusiones
En la presente obra se relaciona el concepto de Pro-
yectos de Inversión con la toma de decisiones inteli-
gentes que permitan la innovación y la agregación de
valor en las industrias; especialmente en el campo del
turismo.
Los autores establecen las características y compo-
nentes que permiten la determinación de la factibili-
dad de mercado en un Proyecto de Inversión.
A través del libro se determinan los componentes
que integran el estudio administrativo del proyecto,
describiendo sus características y detalles técnicos.
Igualmente, se determinan los componentes que
integran el análisis financiero del estudio de prefac-
tibilidad de un Proyecto de Inversión; para la genera-
ción de competencias vinculadas a la estructuración
técnica de flujos financieros que permitan la determi-
nación de la rentabilidad de un proyecto.
Finalmente, los autores identifican la utilidad e im-
portancia de los indicadores financieros comúnmente
utilizados para la evaluación de proyectos de inver-
sión.
149
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A Method Based on Patterns for Deriving Key Performance
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D.F.
“Impresión Digital”
Edición realizada el mes de diciembre de 2019 en los
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PRIMERA EDICIÓN DICIEMBRE 2019

TIRAJE 100 ejemplares

Texto digital proporcionado por los autores.

Esta obra no puede ser reproducida, total o

Editorial Jurídica del Ecuador

Impreso en Ecuador / Printed in Ecuador

OBJETVO DE APRENDIZAJE DEL CAPÍTULO ........ 15

EL ESTUDIO DE MERCADO ....................................... 41

CALCULO DE LA ELASTICIDAD DE LA OFERTA... 44

INTRODUCCIÓN A LOS CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN A LOS CONTENIDOS DEL

PRESUPUESTO DE INGRESOS.................................. 107

INTRODUCCIÓN A LOS CONTENIDOS DEL

CRITERIOS PARA LA ACEPTACIÓN DE UN

Para mi amado hijo Diego Martín

“A menudo la diferencia entre un hombre triunfador y un

OBJETIVO DE APRENDIZAJE DEL CAPÍTULO

a) Micro- empresas con ventas entre 1 y 100000 dó-

partir de mediados de la década de los 80´s que hoy se

cuantitativa que determinan la factibilidad del pro-

manas, construye un concepto de proyecto con base

características de sus productos incluyen la inmedia-

Fuente: elaboración propia.

TIPOS DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

do dimensiones como la rapidez, la relación cos-

consecuencia del incremento progresivo de las

o Social. De origen público o privado se caracteri-

o Autoridades. Requieren que el proyecto se ajuste

En la segunda sección se formula el proyecto con

a desarrollarse en el proyecto y que contribuyen

• Datos generales del proyecto

Dentro de la variable política, es pertinente anali-

de gracia y tasas de interés de las instituciones públi-

Finalmente la dimensión ambiental del estudio

ye mediante acciones y proyectos de bienestar social

Politíca – Legal Programas, estrategias y proyectos

Económica Fuentes de crédito (plazos, montos,

Social Universo poblacional del segmento

Tecnológica Proveedores de maquinarias,

Ambiental Permisos ambientales

Fuente: elaboración propia.

El desarrollo del perfil del proyecto puede ser com-

tratégica para la diferenciación de los proyectos; en

Mientras tanto uno de los clientes habituales de

Casos similares se pueden citar en otros campos

• Estudio administrativo: Describe la organiza-

persiguen; es una consecuencia del resultado positivo

“El marketing no es el arte de vender lo que uno

Objetivo de aprendizaje del capítulo

en la cual primero se produce y luego se identifica a

productos y/o servicios que se podrían adquirir” en

cias del mercado objetivo; y recomienda caracte-

CÁLCULO DE LA ELASTICIDAD DE LA OFERTA

Siendo que para el cálculo de la variación en la

En este caso el resultado es 0,636 que por ser infe-

El análisis se realiza principalmente mediante fuen-

lo que es necesario analizar, su precio, características,