HISTORIA - DE - LA - CALIDAD Obli

CLASE
3 HISTORIA, MODELOS Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD

Relator María Angélica Cifuentes Canales

INTRODUCCIÓN

En esta clase desarrollaremos la calidad en su contexto histórico y evolutivo, como así
mismo presentar a aquellos de han sido pineros en este mundo. Miraremos la calidad
en sus dimensiones, y veremos los distintos modelos de instalación de este Sistema de
Gestión. Cuáles son sus haceres en salud y sus perspectivas de aplicación.

Temario

1 Historia de la calidad
2 Definiciones de Calidad
3 Pioneros de la calidad
4 Evolución histórica de la calidad
5 Dimensiones de la calidad
6 Modelos de gestión de calidad
7 Gestión de calidad en salud

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DIPLOMADO GESTION DE CALIDAD EN SALUD 2015
UNIVERSIDAD LA REPUBLICA – OTEC GECASEP
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1 HISTORIA DE LA CALIDAD

El concepto de calidad comienza desde el primer hombre en la tierra, desde que
surgen su primeras necesidades y debe satisfacerlas con productos que satisfacían o
no sus expectativas. En esos momentos no se proveía una definición con palabras
precisas, sino más subjetiva donde se percibía la calidad.

La historia de la calidad desde los tiempos remotos,
la efectuaba el hombre con la confección de las
armas, elaboración de sus alimentos y su
vestimenta que paulatinamente va mejorando a
través del tiempo.

La preocupación por la calidad en la asistencia
sanitaria es tan antigua como el propio ejercicio
médico. Encontramos su origen en Papiros egipcios
(3000 años a.C.); en el Código de Hammurabi
(creado en el año 1760 a. C.); y en el tratado La Ley
del propio Hipócrates (460-‐377 a.C.).

En las culturas antiguas se observa la calidad como
la construcción de las pirámides Egipcias (2500
años aC.), siendo medidos los bloques de piedra
con un cordel, también fue usada por la Mayas en
América Central (200 a años d. C.), y los frisos en
los templos griegos.
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Estas civilizaciones antiguas establecieron leyes, normas, controles de calidad dando
importancia en los negocios a la equidad y como resolver sus quejas. En la Edad Media
los mercados se popularizaron la costumbre de colocarles marca a sus productos y con
esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación de sus
productos como la porcelana de China y en Damasco la confección de las sedas.
Debido a lo artesanal de los procesos, la inspección era realizada por el mismo
artesano.

2 DEFINICIÓN

Existen muchos conceptos de calidad. Académicamente se designa con el término de
calidad a aquella propiedad, o al conjunto de ellas, que están presentes en las
personas o en las cosas y que son las que permitirán apreciarlas y compararlas con
respecto a las restantes que también pertenecen a su misma especie o condición.
Otras definiciones de calidad son:
• Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las
necesidades del mercado.
• Aptitud para el uso, todo producto posee una variedad de elementos que si son
tomados conjuntamente nos informan de su aptitud para el uso.
• Totalidad de las funciones y características de un producto o servicio dirigidas a
su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario. A tales

funciones o características se les denomina características de calidad.
• Conformidad con los requerimientos.
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• Cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes.
La definición de calidad ha pasado desde la calidad como cumplimiento de los

requisitos que la empresa estableció para su producto, hasta la visión actual de la
calidad en que los requisitos del producto los establece el cliente.
El Instituto de Medicina de USA., enumera seis componentes de calidad. La primera es
que la atención debe ser segura. Atención en Establecimientos de atención de salud
debe ser tan segura como atención en su casa. En segundo lugar, el cuidado debe ser
eficaz. Debe tener base científica y basada en la evidencia. Tercero, la atención debe
ser eficiente, que la atención que ofrecemos, y los servicios que ofrecemos pueden ser
eficaces en función de los costos. Cuarto: oportuna, que no debe haber espera o
retrasos, durante nuestra prestación de asistencia. Quinta el cuidado debe ser
centrado en el paciente. Los sistemas de atención deben girar en torno a nuestros
pacientes. Y sexto, que la atención debe ser equitativa. Las disparidades en los
cuidados deben ser erradicadas.

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3 PIONEROS DE LA CALIDAD

Florence Nightingale

Nació en Florencia, Gran Ducado el 12 de Mayo 1820 y
fallece en Londres el 13 de Agosto de 1910, fue Enfermera,
escritora y estadística británica considerada pionera de la
enfermería moderna y creadora del primer modelo
conceptual de enfermería.
Se destacó desde muy joven en matemáticas, y aplicó sus
conocimientos de estadística a la epidemiología y a la
estadística sanitaria. Alcanzó fama mundial por sus trabajos pioneros de enfermería en
la asistencia a los heridos durante la guerra de Crimea. A partir de ese momento fue
conocida como «la dama de la lámpara», por su costumbre de realizar rondas
nocturnas con una lámpara para atender a sus pacientes.
Durante la guerra ella no reconoció que la falta de higiene era una de las causas
principales de muerte, creyendo que el elevado índice de mortalidad se debía a la mala
nutrición, a la falta de suministros médicos y al agotamiento extremo de los hombres,
y nunca reclamó crédito alguno por ayudar a disminuir el número de muertes. Pero a
su regreso a Londres comenzó a reunir pruebas para la Comisión Real para la Salud en
el Ejército a fin de sustentar su posición de que los soldados fallecían a causa de las
deplorables condiciones de vida en el hospital. Esta experiencia influyó decisivamente
en su carrera posterior, llevándola a abogar por la importancia de mejorar las
condiciones sanitarias hospitalarias. En consecuencia, ayudó a reducir las muertes en
el ejército durante tiempos de paz y promovió el correcto diseño sanitario de los
hospitales. El Juramento Nightingale efectuado por los enfermeros al graduarse, fue
creado en su honor en 1893. El Día Internacional de la Enfermería se celebra en la
fecha de su cumpleaños.
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Walter A. Shewhart
Es conocido como el padre del control estadístico de

la calidad. Combinó de manera exitosa las disciplinas
de la estadística, la ingeniería y la economía, y puso a
la teoría de la estadística a trabajar para resolver las
necesidades de la industria.
Entre los años 1918 y 1924, trabajó como ingeniero en
Western Electric y Bell Telephone Laboratories. Luego
integró el Ministerio de Guerra, las Naciones Unidas y
el gobierno de la India. También tuvo una participación activa en el Consejo Nacional
de Investigación y en el Instituto Internacional de Estadística.
Algunos sostienen que la obra de Shewhart derivó en la revolución de la calidad
durante la primera parte del siglo XX.

Shewhart es famoso por haber desarrollado el “Diagrama de Control”. Una
herramienta simple, pero muy efectiva que representó el primer pasó hacia lo que
Shewhart denomino “la formulación de una base científica para garantizar el control
económico”
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Karl Albrecht

Es un consultor de gestión ejecutiva, futurista,
conferenciante y autor de más de 20 libros sobre el
rendimiento profesional, el desempeño organizacional y
estrategia de negocio. Ha sido pionero en una serie de
importantes conceptos nuevos, destacando la
importancia de la Calidad en el servicio al cliente interno,
como paso imprescindible para lograr calidad en el
Servicio al cliente externo. Defiende la inversión de la pirámide de la organización
proponiendo que toda la organización debe servir al cliente externo. Centra su teoría
en vender al cliente lo que realmente desea comprar.

Su metodología la basa en 10 principios a saber:
1. Conocer al cliente según sus preferencias y como persona.
2. Aplicar los momentos de verdad a la formación de la opinión, de la calidad en el
servicio, el producto y el costo.
3. Manejar la libreta de calificaciones del cliente.
4. Investigar la percepción de los clientes.
5. Reconocer al cliente.
6. Hablar frente a frente.
7. Manejar las encuestas centradas en el ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Cómo?
8. Analizar la información.
9. Hacer propuestas.
10. Cerrar el ciclo.

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Avedis Donabedian, Beirut (Líbano) 1919-‐2000.
Es uno de los grandes maestros de la calidad, aporta un
extenso y profundo análisis de los componentes de la Calidad
de la Atención. Su dilatada labor en la sistematización de
conocimientos dentro de las ciencias de la salud,
especialmente centrada en la mejora de la calidad asistencial,
ha sido reconocida mundialmente y merecedora de diversos
galardones.

Describió los siguientes componentes:

a) Componente técnico, es la expresión del ajuste entre la asistencia que se presta, los
avances científicos y la capacitación de los profesionales, lo que implica la ejecución de
todos los procedimientos con destreza.
b) Componente interpersonal, es la expresión de la importancia, históricamente
consensuada, de la relación paciente-‐profesional de salud
c) Componente correspondiente al entorno, es la expresión de la importancia que
tiene para la asistencia, el marco en el cual ésta se desarrolla, lo que se ha
denominado "las amenidades"
Además planteó que la evaluación de la calidad tiene cuatro componentes: identificar,
cuantificar, valorar y comparar. Hizo especial énfasis en los métodos de medición de la
calidad, por ser esta intrínsecamente cualitativa, especialmente en como incorporar
juicios de valor, sin caer en la subjetividad.
Donabedian, formuló en el trabajo ya señalado la más conocida clasificación de los
métodos de análisis de la calidad de la asistencia:
• Análisis de la calidad de los medios: evaluación de la estructura.
• Análisis de la calidad de los métodos: evaluación del proceso.
• Análisis de la calidad de los resultados: evaluación de los resultados.
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Kurt Lewin
Psicólogo que nace en Mogilno, Polonia un 9 de
septiembre de 1890, y Fallece el 12 de febrero de
1947, Newtonville, Massachusetts, Estados Unidos. Se
interesó en la investigación de la psicología de los
grupos y las relaciones interpersonales. Desarrolló la
teoría sobre el liderazgo, creando las dinámicas de
grupo. Planteó que las dinámicas de grupo adquieren
un valor específico de diversión que estimula la
emotividad, la creatividad, el dinamismo y la tensión positiva.
El Modelo de Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable, el cual es producto de dos tipos
de fuerzas: las fuerzas impulsadoras que ayudan a que se efectué el cambio y las
fuerzas restrictivas que impiden que el cambie se produzca y que desean mantener el
mismo estado de la organización. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles
de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio cuasi
estacionario. Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el
cambio o disminuir la que lo impiden, o cambiar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en
su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y
hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de
equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura
organizacional.
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William Edward Deming

Nació en la ciudad de Sioux, Iowa el 14 de Octubre de
1900; fallece 20 de Diciembre 1993 Washington DC, EUA.
En 1921 se graduó en la Universidad de Wyoming con una
diplomatura BS en Ingeniería Eléctrica, en 1925 recibió un
Máster en matemáticas en la Universidad de Colorado en
Boulder. A sugerencia y con el apoyo de uno de sus
profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la
Universidad de Yale para su doctorado como físico-‐matemático que obtuvo en 1928.
Aunque tenía asegurada la enseñanza necesitaba dinero para su mantención por lo
que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de AT&T, el que tuvo una
gran influencia sobre él. También recibió influencia de Walter Shewhart, quien cambió
su vida.
Es considerado el más importante precursor del estudio de la calidad, se le reconoce
que logró cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad
es un arma estratégica. Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart,
el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las
cuales son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Además propuso 14 puntos para
implementar la gestión de calidad.
Los 14 puntos de Deming.
1. Constancia: El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la
empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo
en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación,
el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. Nueva filosofía: Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos
viviendo una nueva era económica en la que los gerentes deben tomar conciencia de
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sus responsabilidades y afrontar el liderazgo que los responsabilizan de lograr el
cambio.
3. La inspección: Se debe realizar de acuerdo al concepto de calidad en todos los
procesos de producción eliminando la inspección en masa, lo cual aminora costos y
permite aumentar calidad.
4. Las compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en
el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los
precios más bajos. Se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales,
creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia
prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejoramiento continuo: La búsqueda por mejorar debe ser continua, no
momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a
través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
6. Entrenamiento: Se debe entrenar y capacitar a los trabajadores como una de las
tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino
mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. Liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que
la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino
que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su
trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para
hacerlo.
8. El miedo: Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay
que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o
preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se
esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
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9. Barreras: Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su
gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de
largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos,
permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
10. Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y
lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y
calidad.
11. Cuotas: Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para
gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos
o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos.
Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por
objetivos.
12. Logros personales: Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el
orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de
méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. Capacitación: Se debe establecer un programa interno de educación y auto
mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la
elección de las áreas de desarrollo.
14. Transformación: Todos, absolutamente todos los miembros de la organización
deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos,
productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que
basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en
cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

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Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, Rumania, y falleció el 18 de febrero 2008. Se
radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en
ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos
de gerente de calidad en la Western Electric Company.
Fue funcionario del gobierno y profesor de ingeniería
en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en
la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la
revolución de la calidad en Japón, y en 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito
con la orden del tesoro sagrado.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:
1. Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.
2. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. Su
“trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos. También identifica los
componentes la planificación de la calidad en Japón:
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1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr
calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea
o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos
para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.

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La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad
Juran ha identificado el proceso global de la planificación para alcanzar las metas de
calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que respondan a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos para fabricar las características del producto en condiciones
operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También
promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su
análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor de la gestión de calidad total. Define las actividades
relacionadas con la calidad:
• La calidad es parte del plan de la alta dirección.
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• Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
• Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de

la calidad.
• Las metas de despliegan a los niveles de acción.
• La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
• La medición se efectúa en cada área.
• Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
• Se reconoce la performance superior.
• Se replantea el sistema de recompensas.

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Arman Vallin Feigenbaum

Nación en Nueva York, 6 de abril 1922 y muere en
Pittsfield, Massachusetts, el 13 de noviembre del 2014.
Fue empresario y experto en control de calidad. Creó el
concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido
como Administración de Calidad Total.

Control de Calidad Total: Es un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos
del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de los diferentes grupos de una
organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles,
más económicos para la satisfacción de las necesidades de los usuarios.
Costes de calidad: En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos
costes en los que una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de
calidad. Éstos según su origen se pueden clasificar en:
1. Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los
costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan revisiones
de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora,
entre otros.
2. Costes de reevaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto.
Incluye conceptos como la inspección de materias primas, reevaluación de
inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y producto.
3. Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que
el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de
equipo, y pérdidas por rendimientos.
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4. Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al
cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garantía.

Los tres pasos hacia la Calidad
Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visión
más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la
calidad. Estos pasos son:
Liderazgo en calidad: El primer paso se centra especialmente en la administración y el
liderazgo en calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada
minuciosamente, y que no es causa de la casualidad. Esta propuesta está más
enfocada hacia la excelencia que los enfoques tradicionales, los cuales se basaban en
los fallos o defectos. Lograr que la calidad sea excelente, significa mantener
un esfuerzo constante en la conservación de la calidad.
Técnicas de calidad modernas: En una organización es necesaria la integración de
todos los departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad que
satisfaga las expectativas de los clientes.
Compromiso de la organización: El compromiso por parte de la organización es un
pilar fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la motivación del
personal de la empresa de forma permanente y establecer la calidad como un
elemento estratégico de planificación empresarial.

Además, Feigenbaum estableció 19 Pautas para la Mejora de la Calidad e implantar un
sistema de control de calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una
elevada calidad en sus productos y servicios. La filosofía de Feigenbaum se asienta
sobre 10 principios que deben estar presentes en el sistema de control de la calidad
total.
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Estos principios están compuestos por:
• La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.
• La calidad es lo que el cliente dice que es.
• Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
• La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
• La calidad es un modo de administración.
• La calidad e innovación son mutuamente dependientes.
• La calidad es una ética.
• La calidad requiere una mejora continua.
• La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para
la productividad.
• La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
proveedores.

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Kaoru Ishikawa

Nació en Tokio, Japón 13 de julio de 1915, Falleció el 16 de
abril de 1989. Teórico de la administración de empresas
japonés, experto en el control de calidad. Desde 1949
participó en la promoción del control de calidad, trabajó
como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón
de la postguerra. En 1952 Japón ingresó a la ISO
(International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de
fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. En sus libros sobre el
control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-‐efecto (también llamado
"Diagrama de espina de pescado" por su forma) como una herramienta de estudio de
las causas de los problemas. Plantea que los problemas de calidad tienen causas
múltiples. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el
diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas preventivas.
Los círculos de Calidad
Ishikawa propuso la idea de los Círculos de Calidad. Consisten en crear conciencia de
calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a
través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así
como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que
afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas
y alternativas con un enfoque de mejora continua. La misión de un Círculo puede
resumirse en que contribuyen a mejorar el desarrollo de la empresa y respetan el lado
humano de los individuos para crear un ambiente agradable de trabajo y de realización
personal. Además, propician la aplicación del talento de los trabajadores para el
mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
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Philip Crosby

Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Fallece
el 18 de Agosto 2001 Asheville, Carolina del Norte Estados
Unidos.
Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea
donde decidió que su meta sería enseñar administración en
la cual previniendo problema sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos.
Philip Crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue
"Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The
absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
Un resumen de su obra puede ser el siguiente: "Su lema mejor conocido es la
exhortación a lograr cero defectos". "La calidad empieza en la gente no en las cosas"
Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son: la definición, el sistema, el
estándar de desempeño y la medición.

Catorce pasos de la administración por calidad de Crosby
Compromiso de la Dirección: Aclarar la posición de la dirección respecto a la calidad.
Equipo para el Mejoramiento de la Calidad: Administrar el Proceso para el
Mejoramiento de la Calidad.
Medición: Proporcionar una gráfica de los incumplimientos presentes y potenciales de
forma tal que permita la evaluación objetiva y la acción correctiva.
Costo de la Calidad: Definir los elementos del Costo de la Calidad (CDC) y explicar su
uso como herramienta de la Dirección.
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Crear conciencia sobre la Calidad: Proporcionar un método para elevar en todos los
empleados su interés personal en el cumplimiento de los requisitos de productos o
servicios y en la reputación en calidad de la compañía.
Acción Correctiva: Proporcionar un método sistemático a fin de resolver para siempre
los problemas identificados a través de otros pasos.
Planificación de Cero Defectos: Estudiar las diversas actividades que deben realizarse
como preparación para la presentación formal del Día de Cero Defectos (Día del
Compromiso de la Calidad).
Educación: Proporcionar la capacitación necesaria a todos los empleados para
desempeñar en forma activa su papel el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad.
Celebración del Día Cero Defectos: Crear un evento que permita a cada individuo
darse cuenta, a través de la experiencia personal, de que ha ocurrido un cambio.
Fijar Metas: Convertir las promesas y los compromisos en acciones, alentando a las
personas a fijar metas de mejoramiento para ellas mismas y para los grupos de trabajo
a los que pertenecen.
Eliminación de Causas de Error: Proporcionar a cada individuo un método para
comunicar a la Dirección las situaciones que le impiden mejorar.
Reconocimiento: Apreciar a quienes participan.
Consejos de Calidad: Reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre
la administración de la calidad, en forma regular.
Repetir todo el Proceso: Asegurarse de que el Proceso para el Mejoramiento de la
Calidad nunca termine.

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4 EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las
etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa Artesanal: En esta etapa la producción era escasa y
estaba en manos de artesanos que producían de acuerdo
con sus mejores habilidades. En este periodo se producía
haciendo las cosas bien independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello. El objetivo era satisfacer al
cliente y satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho.
Crear un producto único.

Revolución Industrial: Con el surgimiento de maquinarias, la
producción se multiplicó exponencialmente. En este periodo
el objetivo era hacer muchas cosas no importando que sean
de calidad. Aquí se identifica Producción con Calidad. Se
buscaba satisfacer una gran demanda de bienes.

Segunda Guerra Mundial: En este periodo se buscaba
asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con
la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad).
El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento
eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Postguerra: Es un periodo donde el énfasis estaba puesto en producir, cuanto más
mejor. Había que satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra. Surge el
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control de calidad y las técnicas de inspección en producción para evitar la salida de
bienes defectuosos. El objetivo era satisfacer las necesidades técnicas del producto. En
la posguerra en Japón, se comenzó a hacer las cosas bien a la primera, intentando
minimizar costes mediante la Calidad de sus productos. Surge la satisfacción del cliente
y el concepto de competitividad entre empresas.

Aseguramiento de la Calidad: En este periodo se pone
en el centro de la organización los sistemas y
procedimientos de la organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos. Surge el concepto de
satisfacción al cliente. El énfasis aún está puesto en
prevenir errores para reducir costos y aumentar la competitividad.

Calidad Total: Teoría de la administración empresarial
centrada en la permanente satisfacción de las
expectativas del cliente. Satisfacer tanto al cliente
externo como interno. Ser altamente competitivo. Su
principal herramienta es la mejora continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de
dónde proviene la necesidad de ofrecer
una mayor calidad del producto o servicio
que se proporciona al cliente y, en
definitiva, a la sociedad, y cómo poco a
129
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poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin.
La calidad no se ha
convertido únicamente en
uno de los requisitos
esenciales del producto
sino que en la actualidad es
un factor estratégico clave
del que dependen la mayor
parte de las organizaciones,
no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia.

5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD

Las dimensiones de la calidad
son los distintos aspectos que
conforman la calidad de un
producto, son los requisitos
solicitados a un producto para
ser considerado como “de
calidad”. Dichos aspectos están
directamente asociados con las
necesidades y requerimientos
de los usuarios del producto ya que se considera que la calidad no se limita al
aseguramiento de la exactitud y precisión del producto, sino que debe también
considerar los aspectos de satisfacción de sus usuarios. Las dimensiones de la calidad
130
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son los elementos o factores que los clientes tienen en cuenta cuando evalúan la
calidad de un producto.
Las dimensiones que deben ser consideradas para diseñar un producto de calidad son:

Accesibilidad: Es la facilidad con que el usuario externo o cliente obtiene los servicios
que le ofrece la organización. La accesibilidad enfrenta distintos tipos de barreras a
considerar:
• Económicas: Están relacionadas con los costos en que se debe incurrir para
acceder al producto, por ejemplo, el costo del transporte hasta Establecimiento
Asistencial.
• Geográficas: Climáticas, ruralidad, aislamiento.
• Culturales: etnias, creencias, los valores, sus tradiciones y sus mitos.
• Organizacionales: Son aquellas en que el sistema organizativo del
establecimiento dificulta la accesibilidad. Sistema de agenda de horas en

horario diurno, no existe un buen funcionamiento del sistema de referencia y
contra referencia en la red, escaso Recurso Humano para dar atenciones de
calidad.

Equidad: Es la entrega de productos a la comunidad, considerando los desequilibrios
que existen en las necesidades de los usuarios y clientes, otorgando significando con
su utilización. Esto es dar más a quien necesita más, dar menos a quien necesita
menos, pero a igualdad de necesidades, igualdad de servicios.
• Equidad en el acceso a la salud: debe ser igualitario, libre, de fácil acceso a las
acciones de salud.
131
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• Equidad en la atención: lograr una distribución de la atención, de acuerdo a las
necesidades de los usuarios, y de los recursos disponibles.

Competencia Profesional: Es la capacidad de los integrantes de la organización para
utilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas y su juicio para entregar un producto
que entregue satisfacción al usuario. La competencia profesional es influida por una
serie de factores como: la experiencia, tipo de formación profesional, inserción en el
trabajo, los recursos financieros, físicos, insumos y tecnológico.

Satisfacción del Usuario: Es un cumplimiento o no cumplimiento por parte del Sistema
de Salud respecto de las expectativas del usuario”. Es considerado un indicador de
resultado de la calidad de la atención. La satisfacción del usuario fue considerada uno
de los Cuatros Principios Orientadores de la actual Política de Salud, durante el
mandato del Presidente Lagos (2000), incorporada en los principios de la Calidad junto
a los Equidad, Derechos y Deberes de los usuarios, y la Solidaridad.

Eficacia: Según Koontz y Weihrich es el cumplimiento de objetivos. Es lograr los
objetivos propuestos. La eficacia no considera un buen uso de los recurso, solo
considera lograr los objetivos. Por ejemplo, una campaña de vacunación es eficaz si se
vacuna a toda la población objetivo.

Eficiencia: Es lograr los objetivos haciendo el mejor uso posible de los recurso
disponibles para ello. Significa otorgar el mayor beneficio posible, al menor costo
razonable. Por ejemplo, una campaña de vacunación es eficiente si se vacuna a toda la
población objetivo en un plazo menor y utilizando menos recursos.

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Efectividad: Es lograr los mejores resultados con los recursos de los que se dispone. Es
lograr los objetivos de la mejor forma posible, utilizando todos los recursos disponibles
para ello. Por ejemplo, una campaña de vacunación es efectiva si la población evita
enfermarse a causa de la vacunación.

Seguridad: Es la eliminación o reducción de riesgos,
accidentes, infecciones, efectos perjudiciales
vinculados al producto o servicio, tanto para el
usuario como para el proveedor.

Continuidad: que el producto o servicio se entregue
en forma ininterrumpida y coordinada entre
productor y proveedores.

Oportunidad: es la prestación de servicios, en condiciones adecuadas, cuando el
usuario lo requiera y no cuando el equipo quiera o pueda.

Privacidad y confidencialidad: Se refiere a que al otorgar el producto, la organización
debe respetar y mantener la privacidad y la confidencialidad de toda la información
relacionada con el cliente.

Comodidades, amenidades o confort: Esta dimensión envuelve todos aquellos
aspectos que no inciden directamente con el producto, pero que inciden obviamente
en su calidad, preocupándose por la experiencia que vive el cliente en su consumo.

Con la utilización y combinación de estas dimensiones las empresas tienen la
oportunidad de diferenciarse del reto y de mejorar su posición competitiva. En
133
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concreto permiten que la empresa conozca qué aspectos de sus productos son los más
valorados por cada cliente. Esto supone saber de manera más operativa que hacer
para mejorar la calidad. Además, comparar estas dimensiones con el resto de
competidores permite determinar los puntos fuertes y débiles con respecto a cada uno
de ellos, estableciendo sus oportunidades para competir dentro de su sector, una vez
analizada la posición de todos los competidores.

6 MODELOS DE GESTION DE CALIDAD

Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy, han debido
internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les
podrá asegurar obtener ventajas competitivas, y así lograr el cumplimiento de su
misión y objetivos.
Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas investigaciones de la
academia, como también, de la práctica empresarial, lo que ha conducido a obtener
una cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que se iniciaron en la
inspección de calidad hasta llegar hoy día a lo que se denomina "Gestión de la Calidad
Total".
En el mundo organizacional público y privado, se han creado modelos de gestión de
calidad conducentes a premios y certificaciones, con el objeto de incentivar la gestión
de la calidad total, como método de obtener ventajas competitivas con una
orientación al cliente. A continuación se describen los modelos más importantes:
134
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LAS NORMAS ISO 9000

Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por
la Organización Internacional de Normalización (ISO). Son aplicables en cualquier tipo
de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas
recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de
implantación como los métodos de auditoría. El ISO 9000 opera sus estándares de
calidad de la organización, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20
elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los
sistemas operan.
Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para
las empresas:
• Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización
por medio de la documentación.
• Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y
servicios de manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos
y actividades.
• Medir y monitorear el desempeño de los procesos.
• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos.
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
• Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
• Mantienen la calidad.
Sin embargo, los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de
los sistemas pueden constituirse en una desventaja.
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La normalización con base sistemática de la operación y científica nace a finales del
siglo XIX, con la Revolución Industrial, ante la necesidad de producir más y mejor. En
1947, se formó la “International Organization for Standardization -‐ ISO. Con sede en
Ginebra, y dependiente de la ONU. ISO genera un gran número de normas de
certificación internacional y estándar para distintos tipos de rubros. En gestión las
normas de certificación son las ISO 9000.

La familia de normas ISO 9000 incluye las ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004 que
permiten certificar en cualquier empresa la Gestión de Calidad. Con la 9001:2008 las
organizaciones se presentaban a una auditoria para obtener su certificación. El resto
de las norma apoyan la implementación de la 9001. A continuación se presenta un
resumen de las normas ISO destinadas a la implementación de sistemas de gestión de
calidad.

MODELO MALCOM BALDRIGE

El Modelo Malcolm Baldrige hace referencia al Premio Nacional a la Calidad en USA,
vigente desde 1982 y que se desglosa en 6 premios: 2 dirigidos a empresas
industriales, 2 para empresas de servicios y otros 2 para empresas pequeñas. El
Modelo es una herramienta de evaluación de la calidad total de las organizaciones,
más basado en aspectos de gestión que otros modelos de calidad total y desde una
perspectiva de la gestión global de la organización. Este modelo se basa en los
siguientes criterios:

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1 Liderazgo: La categoría liderazgo examina cómo los líderes de la organización guían y
sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo
la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad.
2 Planificación estratégica: La categoría planificación examina cómo la organización
desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina
cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y
modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso.
3 Enfoque en el cliente y el mercado: La categoría enfoque en el cliente y el mercado
examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las
expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina
cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores
clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del
consumidor.
4 Medida, análisis y gestión del conocimiento: La categoría medida, análisis y gestión
del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y
mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También
examina cómo la organización revisa su desempeño.
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5 Enfoque en los recursos humanos: La categoría enfoque en los recursos humanos
examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los
empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su
completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la
estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la
organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los
empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y
organizativo.
6 Gestión por procesos: La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave
del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos,
servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a
apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas
las unidades de trabajo.
7 Resultados: La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su
mejora en todas las áreas clave-‐ resultados del producto y servicio, satisfacción de los
clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos,
resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño
se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan
productos y servicios similares.
Joint Commission on Accreditation of Hospitals

Al comienzo de los años
cincuenta la Joint Commission
on Accreditation of Hospitals, al
exigir unos estándares a los
hospitales, explicita qué centros
tienen capacidad para hacerlo bien.
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En la actualidad la JCAHO (Joint Commission on Accreditation of Health Care
Organizations) considera en su proceso de acreditación, además de la estructura, la
gestión de los recursos humanos, la orientación al paciente y la mejora de los
procesos. Detrás de la auditoría para la revisión de la práctica clínica no hay una
finalidad punitiva, sino que impera la aspiración de aprender para prevenir el error.

Los trabajos de análisis de los resultados que comienzan en los años setenta, que
alcanzan su zenit en la década de los ochenta y un poco más tarde en nuestro país,
persiguen asegurar un buen resultado, iniciándose la “Agenda para el Cambio” lo que
conlleva a efectuar:
• Revisión de los estándares,
• Mejoramiento de los estudios y el proceso de toma de decisiones
• Creación de la base de datos con buenos indicadores capaces de medir la
performance de una organización, considerando la política, el manejo
administrativo y clínico de los servicios otorgados para dar satisfacción a los
usuarios.
• Manejo de las herramientas que nos permitan la evaluación y el mejoramiento
continuo de una organización.
• Resultados de los procesos en la atención en salud.

J.C.A.H.O. revisa desde el año 1992 el “Manual de Acreditación de Hospitales” hasta la
nueva edición y nos encontramos que en sus revisión anteriores se basan en los
estándares del mejoramiento de la calidad, se incorporan los procesos de monitoreo y
evaluación analizando las barreras y agregando los indicadores que nos permiten
medir el compromiso de los líderes.

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EFQM (European Foundation for Quality Management)

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) ha desarrollado un modelo
de autoevaluación que permite aplicar la Gestión de Calidad Total. El modelo EFQM de
Excelencia es un marco de trabajo no-‐prescriptivo basado en nueve criterios que
puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la Excelencia. El
modelo se fundamenta en la premisa: “Los resultados excelentes en el Rendimiento
general de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que
actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que
se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos”.

Criterios del EFQM

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Liderazgo: Las organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo
hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos
e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización
anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito
continuo.

Personal: Las Organizaciones Excelentes valoran a las personas que las integran y
crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización
de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas
y fomentan la justicia e igualdad. Se preocupan, comunican, recompensan y dan
reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas, incrementar su
compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.

Planificación estratégica: Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión
desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones
desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia.

Colaboradores y recursos: Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las
alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue y
ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así como para lograr el
eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su
impacto social y ambiental.

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Procesos: Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos,
productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros
grupos de interés.

Resultados en entorno: Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el
tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y
expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad.

Resultados en usuarios: Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el
expectativas de sus clientes.

Resultados en personal: Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el
expectativas de las personas.

Resultados claves: Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo
resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de
los grupos de interés que aportan la financiación.

MODELO DEMING PRIZE

Este Modelo se crea en 1951, con la misión de convertirse en una herramienta de
mejora y transformación en la gestión de las empresas japonesas. El principal objetivo
es comprobar que mediante la implementación del control de calidad en toda la
compañía se hayan obtenido buenos resultados. Se basa en el enfoque básico es la
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satisfacción del cliente y el bienestar público, basado en el análisis estadístico de la
calidad, la resolución oportuna de los problemas que afecten la calidad, el
perfeccionamiento o mejora continua de la calidad.

En este modelo un comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son
adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y
desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización) son propias de
la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos
que la organización se imponga en el futuro.

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo
previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes
entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y
transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

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Los criterios que evalúa el modelo Deming Prize son:
• Política de dirección y su despliegue
• Desarrollo de nuevos productos e innovación de procesos
• Mantenimiento y mejora
• Sistema de dirección
• Análisis de información
• Desarrollo de los recursos humanos

En 1951, se implantó en Japón el Premio Nacional a la Calidad, llamado Premio Deming
en honor a Edwards Deming. Fue creado por la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers). Este premio es considerado como el número uno en la calidad. Este premio
ha sido clave para la implementación en Japón de la cultura de la calidad total. El
Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no japonesas, privadas o públicas,
o a individuos que demostraran un comportamiento ejemplar en el mejoramiento de
la calidad.

PREMIO IBEROAMERICANO

El objetivo de este premio es reconocer la excelencia de la gestión de las
organizaciones premiadas para estimular el desarrollo de las organizaciones
iberoamericanas. Promueve la autoevaluación y la focalización hacia la satisfacción de
las necesidades y expectativas del cliente y de las partes interesadas. También difunde
las mejores prácticas de las organizaciones ganadoras y con ello facilitar la mejora de
otras organizaciones.

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Para poder realizar la evaluación de las organizaciones postulantes mediante los
equipos internacionales, se utiliza un programa informático de diseño propio accesible
por la red, el programa PREVALEX, que facilita el intercambio de información y la toma
de decisiones.

La misión del Premio Iberoamericano es que los resultados se logren con liderazgo,
estilo de dirección y procesos adecuados, basados en el liderazgo, los clientes, los
procesos y los resultados.

El premio Iberoamericano se basa en 9 criterios divididos en cinco procesos clave
llamados Procesos Facilitadores, y cuatro Criterios de Resultados. Los cinco criterios
que integran los Procesos Facilitadores se encuentran a su vez divididos en cuatro sub
criterios cada uno.

Criterios Procesos Facilitadores

Liderazgo y estilo de gestión
(140 puntos): Analiza cómo se
desarrollan y se ponen en
práctica la cultura y los valores
necesarios para el éxito a largo
plazo, mediante adecuados
comportamientos y acciones de todos los líderes. Estudia cómo se desarrolla y se pone
en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de
gestión, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia.

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Política y estrategia (100 puntos) Analiza cómo la organización desarrolla su Misión y
su Visión y las pone en práctica a través de una clara Estrategia orientada hacia los
distintos agentes y personas con quien interactúa, y está apoyada con programas
adecuados.

Desarrollo de las personas (140 puntos) Analiza cómo la organización desarrolla,
conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en
equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y
eficiente gestión.

Recursos y asociados (100 puntos) Analiza cómo la organización gestiona sus recursos
internos, por ejemplo: los financieros, de Información, de conocimientos, tecnológicos,
de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con
proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la
eficiente y eficaz gestión de la misma.

Clientes (120 puntos) Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve
productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer
plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes y usuarios actuales y
futuros.

Criterios de Resultados

Resultados de clientes y usuarios (110 puntos) Lo que está consiguiendo la
organización en relación con sus clientes externos.
Resultados del desarrollo de las personas (90 puntos) Lo que está consiguiendo la
organización en relación con el desarrollo de las personas.
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Resultados de sociedad (90 puntos) Lo que la organización está consiguiendo en
cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e
internacional (según proceda).
Resultados globales (110 puntos) Lo que está consiguiendo la organización en relación
con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas
de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la Misma.

Los principios fundamentales que orientan el Premio Iberoamericano son:
• Orientación en los resultados
• Orientación hacia el cliente
• Liderazgo y coherencia con los objetivos
• Dirección por procesos y hechos
• Desarrollo e implicación del personal.
• Aprendizaje, innovación y mejora continua
• Desarrollo de alianzas y asociaciones
• Responsabilidad social

La consecución del Premio Iberoamericano permite a quien lo recibe:
• Reconocimiento internacional
• Utilización del logotipo acreditativo
• Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización galardonada en toda
Iberoamérica, a través de las siguientes actividades: Participación en las

Convenciones Iberoamericanas, publicación de las Mejores Prácticas de la
147
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organización, inclusión de su experiencia en el cuerpo documental de las
Mejores Prácticas Iberoamericanas de Gestión, difusión de noticias de la
organización galardonada, relacionadas con la Excelencia, Inclusión de un
enlace directo a la web de la organización galardonada desde la página
FUNDIBEQ.

MODELO CHILENO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA

En Chile, se ha adaptado el
Modelo Norteamericano a su
propia realidad, creando el
MODELO CHILENO DE GESTIÓN
DE EXCELENCIA. El Modelo de
Gestión de Excelencia es un
instrumento integral que permite
el ordenamiento estratégico en
todos los ámbitos de una
organización, a través de ciclos de mejora continua e innovación.
El Modelo proporciona, además, un sistema que permite evaluar todos los ámbitos de
la gestión. A través de un puntaje, la organización conoce cuál es su nivel y cuáles son
los aspectos que debe mejorar. Esta medición permite realizar planes de mejora para
abordar los aspectos deficitarios, luego de lo cual podrá volver a evaluarse para
continuar el ciclo de mejora continua.

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El Modelo de Gestión de Excelencia es un marco de referencia que nos señala que,
para conseguir resultados excelentes, se requiere:
• que cada ámbito de gestión relevante sea abordado como un proceso
• el alineamiento de cada uno de estos procesos, entre ellos y hacia los objetivos
de la organización
• que en la organización, como un todo, se genere aprendizaje organizacional.

De esta manera, el Modelo de Gestión de Excelencia es una guía que proporciona una
forma de evaluar el grado de desarrollo de cada uno de los procesos de la organización
y muestra un camino para el mejoramiento y la innovación.

Una organización, privada o pública, productiva o de servicios, grande o pequeña, se
constituye a partir de muchos procesos, cuyo alineamiento es clave para alcanzar un
objetivo. El Modelo de Gestión de Excelencia propone organizar la complejidad de
dichos procesos en ámbitos de gestión. Se identificaron siete ámbitos de gestión,
macro procesos, los que se ligan a resultados. Esos ámbitos son:
1. Liderazgo
2. Clientes y Mercado
3. Personas
4. Planificación
5. Estratégica
6. Procesos
7. Información y Conocimiento
8. Responsabilidad Social

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A cada uno de ellos y a sus resultados, se les llama “Criterio”. Así, el Modelo de Gestión
de Excelencia es una representación de las distintas actividades o componentes de la
gestión de una organización, que permite gestionarla con éxito.

En efecto, toda organización tiene como propósito proveer algún producto o servicio a
sus clientes (Criterio 2) y producir algún tipo de resultado (Criterio 8). Para lograrlo, se
necesita de un liderazgo conductor (Criterio 1), para gestionar sus procesos (Criterio 5),
con responsabilidad social (Criterio 7), en el marco de definiciones estratégicas
(Criterio 4). Obviamente todo lo anterior sólo es posible a través de su personal
(Criterio 3) y con información (Criterio 6), para una adecuada toma de decisiones.

Los desafíos de Chile y de sus empresas, requiere de organizaciones con cada vez más
altos estándares de gestión. Para ello, el uso del Modelo de Gestión de Excelencia es
una poderosa herramienta que los ayudará en ese objetivo para ser parte del
movimiento mundial por la mejora continua y la Innovación en la gestión.

7 GESTION DE CALIDAD EN SALUD

Todos los principios y conceptos relativos a la gestión de calidad creados para la
industria son aplicables a los Servicios de Salud, siendo el principal elemento la Mejora
Continua de Calidad. Para ello la calidad debe estar en el centro de la Organización,
con su Visión, Misión que la sustente los lideres deben estar impregnados en la
Planificación Estratégica de su Servicio. Los líderes deben tener conocimiento y estar
involucrados en el mejoramiento de la calidad, y todos los funcionarios de los Servicios
deben participar y cooperar con la calidad. No deben existir barreras y se debe
mantener un diálogo permanente entre los proveedores y los usuarios.
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Además, el Servicio de Salud debe promover un espíritu de respeto a los cambios que
aumentaran su efectividad mediante la eliminación de los procesos que impidan
instaurar la calidad.

También se debe considerar la cultura organizacional, la que refleja el tipo de
comportamiento al interior de las empresas, las que han experimentado una era de
rápidos, cambios y transformaciones debido al progresos tecnológicos y sociales, de
mayor competencia interna e internacional y grandes deseos de libertad y democracia.

Los Servicios de Salud en Chile tanto públicas como privadas en todos los niveles de
atención (Alta Complejidad, Mediana Complejidad y Baja Complejidad), deben realizar
atenciones de calidad a los usuarios externos y beneficiarios de su Sistema de Salud.
Los equipos de salud deben organizarse y crear su propia Política de Calidad inserta en
su Plan de Calidad, las que serán medidas a través de las dimensiones, mencionadas en
puntos anteriores, con sus indicadores respectivos, usando herramientas básicas para
entender el concepto de la calidad y los cambios que generan resistencia a nivel de los
directivos y Equipos de Salud.

Por ello los equipos que trabajan en calidad deben de tener una base de
conocimientos sólidos de las siguientes disciplinas como: Salud Pública, Estadística,
Administración, Planificación, Acreditación.

151
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En Chile, el concepto de Calidad tiene un marco de referencia que está conformado
por:

• Política de Salud
• Reforma del Sistema de Salud Chileno
• Plan Auge (GES).
• Ley de Autorización Sanitaria.
• Políticas Sociales: Laboral, Sindical e Institucional.
• Desarrollo Económico
• Financiamiento

Los integrantes de las Oficinas de Calidad deben estar capacitados para medir y
manejar las etapas del Ciclo de Mejora Continua, apoyándose en la Regulación
emanada del MINSAL. Los equipos deben saber el significado del concepto de Calidad
en las Organizaciones de Salud, tanto en la salud pública como privada. Según la
definición del Ministerio de Salud en el Año 1991, calidad es "la Provisión de Servicios
Accesibles y Equitativos con un nivel profesional óptimo con los recursos disponibles,
logrando la adhesión y satisfacción del usuario". Está es la definición de calidad
utilizada en el Primer Programa de Calidad de la Atención, realizado en Chile, por su
gestora Dra. Gilda Gnecco Tassara.

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CLASE

3 HISTORIA, MODELOS Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD

• Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las

necesidades del mercado.

su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario. A tales

• Conformidad con los requerimientos.

La definición de calidad ha pasado desde la calidad como cumplimiento de los

Es conocido como el padre del control estadístico de

• La calidad es parte del plan de la alta dirección.

• Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el

consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de

• Las metas de despliegan a los niveles de acción.

• La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

• La medición se efectúa en cada área.

• Se reconoce la performance superior.

• Se replantea el sistema de recompensas.

• La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.

• La calidad es lo que el cliente dice que es.

• Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

• La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

• La calidad es un modo de administración.

• La calidad e innovación son mutuamente dependientes.

• La calidad es una ética.

• La calidad requiere una mejora continua.

• La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y

• Geográficas: Climáticas, ruralidad, aislamiento.

• Culturales: etnias, creencias, los valores, sus tradiciones y sus mitos.

• Organizacionales: Son aquellas en que el sistema organizativo del

establecimiento dificulta la accesibilidad. Sistema de agenda de horas en

acciones de salud.

necesidades de los usuarios, y de los recursos disponibles.

por medio de la documentación.

• Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y

• Medir y monitorear el desempeño de los procesos.

• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus

• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

• Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.

• Mantienen la calidad.

• Política de dirección y su despliegue

• Desarrollo de nuevos productos e innovación de procesos

• Sistema de dirección

• Análisis de información

• Desarrollo de los recursos humanos

• Orientación en los resultados

• Orientación hacia el cliente

• Liderazgo y coherencia con los objetivos

• Dirección por procesos y hechos

• Desarrollo e implicación del personal.

• Aprendizaje, innovación y mejora continua

• Desarrollo de alianzas y asociaciones

• Utilización del logotipo acreditativo

• Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización galardonada en toda

Iberoamérica, a través de las siguientes actividades: Participación en las

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