Gestion de Mypes

GEStión DE MyPE
Dr. Luis Cotacallapa Subia
PROESAD
Título : GESTIÓN DE MYPE
Autor: Dr. Luis Cotacallapa Subia
Diseño interior: Doris Sudario Sobrado

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en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2013-10641
IMPRESO EN EL PERÚ
PRINTED IN PERU
PRESENTACIÓN
El crecimiento económico de nuestro país es indudable y con ello la capacidad
emprendedora del peruano. Según el GENERAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR
(GEM), LA TASA DE ACTVIDAD EMPRENDEDORA (TAE) 2010 del Perú, el número
de emprendimientos entre la Población Económicamente Activa es del 27.2%.
De esta manera, se convirtió en el séptimo país en el mundo, y el primero entre
las economías basadas en eficiencia, con mayor índice de actividad emprende-
dora en etapa temprana.
El emprendimiento por oportunidad fue referido por el 21.1% de los entrevistados,

mientras que el emprendimiento por necesidad lo fue por el 5.8%. Con ello, el ratio
TEA oportunidad/TEA necesidad se incrementó de 2.5 en el 2009 a 3.6 en el 2010,
con lo que se afianza la tendencia creciente mostrada en años anteriores. Por otro
lado, es relevante el hecho de que 25 de cada 100 mujeres estén involucradas en
un emprendimiento en etapa temprana; la edad promedio de los emprendedores
en etapas iniciales es de 35.9 años, mientras que la mayor parte de emprendedores
(57%) tiene entre 25 y 44 años. (GEM 2010, Esan).
Poseemos una cultura emprendedora extraordinaria que representa un gran capital

social, la cual muchas veces se ve afectado por una tasa de mortalidad empresarial
muy alta. Según información de la SUNAT, al año se registran 300,000 empresas, a la
par cierran 200,000, siendo el 80% de ellas microempresas, señala la Cámara de Co-
mercio de Lima (CCL).
Estos datos corroboran lo mencionado anteriormente. El Perú tiene una prevalencia de

7.2% de empresas establecidas. El índice de descontinuación de negocios fue de 9.3%
para el 2010, aunque el 24% de los emprendedores que había descontinuado un negocio
refirió que este siguió operando, mientras que el 9% mencionó que siguió funcionando
pero en actividades diferentes. Los principales motivos de descontinuación fueron: la ren-
tabilidad del emprendimiento (34%), los motivos personales (29%), y la dificultad para
conseguir financiamiento (22%).
Como podemos ver, son indicadores altos de descontinuación en el negocio que gran por-
centaje están referidos a una INCAPACIDAD DE GESTIÓN, el desconocimiento del negocio
y el mercado, en este sentido los ingresos no están acorde a las expectativas, la realidad
es que muchas de estas microempresas basan su desarrollo empresarial en el empirismo.
Es urgente entonces buscar mecanismos eficientes, donde el microempresario acceda a la

generación de capacidades empresariales a través de herramientas de gestión que le provean
el soporte empresarial necesario para crecer.
El presente módulo es material de guía y autoaprendizaje en la asignatura de Gestión de

PYMES, pretende contribuir al esfuerzo de los emprendedores a mejorar su capacidad de ges-
tión y al estudiante tomar una actitud emprendedora, frente a la realidad actual empresarial.
ÍNDICE
UNIDAD I 13
CONOCIENDO A LAS MYPES Y SU ENTORNO
SESIÓN N.° 1: LAS MYPES EN EL PERÚ Y EL MUNDO .............................................................15

1.1. Introducción .................................................................................................................15
1.2. Presencia de la Mypes ................................................................................................15
1.3. Experiencias .................................................................................................................16
1.4. Más Mypes en los países emergentes y su incidencia en el desarrollo
empresarial nacional ...................................................................................................17
1.5. Las Mypes en el Perú ..................................................................................................17
1.5.1. Estimación del número de micro y pequeñas empresas ...............................18
1.5.2. Estimación del número de Mype totales incluyendo independientes ..........20
1.5.3. Estimación del número de Mype formales .....................................................20
1.5.4. Estimación del número de Mype informales ..................................................22
1.5.5. Estimación del número de Mype por actividad económica ...........................23
1.5.6. Estimación del número de Mype por departamento .....................................24
1.5.7. Análisis de empleo generado en la Mype ......................................................25
Autoevaluación...................................................................................................................27
UNIDAD II
CONSIDERACIONES ANTES DE GESTIONAR UNA MYPE 31
SESIÓN N.° 2: CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR Y LA GENERACIÓN DE NEGOCIOS ...............33

2.1. Característica empresariales .......................................................................................33
2.2. Factores que motivan a crear una empresa ..............................................................35
2.3. Importancia de las Mypes...........................................................................................36
2.4. Características del futuro empresario ........................................................................37
2.5. Requisitos básicos para el éxito de una nueva empresa..........................................39
2.6. Causas del fracaso en la creación de empresas ........................................................42
SESIÓN N.° 3: MI PLAN DE NEGOCIOS....................................................................................43

3.1. Consideraciones generales .........................................................................................43
3.2. Elementos necesarios al elaborar un plan de negocio .............................................44
3.3. Guía para elaborar un plan de negocios ....................................................................58
SESIÓN N.° 4: CONSTITUYENDO MI EMPRESA ........................................................................61
4.1. Conceptos básicos que debe conocer ........................................................................61
4.2. Etapas a seguir para la constitución de empresas con personería jurídica .............62
4.3 Disposiciones legales de las Mypes ...........................................................................65
4.4 Alcances de la nueva ley de micro y pequeña empresa ..........................................66
4.5 Regímenes tributarios .................................................................................................68
4.6. Nuevo régimen único simplificado (rus) ...................................................................68
4.7. Régimen especial del impuesto a la renta ................................................................75
4.8. Régimen general del impuesto a la renta .................................................................78
Autoevaluación 82
UNIDAD III
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN 85
SESIÓN N.° 5: ADMINISTRANDO Y ORGANIZANDO................................................................87

5.1. La estructura 87
5.2. Organigramas y manuales de organización ..............................................................90
5.3. Evaluación del desempeño ........................................................................................94
SESIÓN N.° 6: PENSANDO ESTRATéGICAMENTE .....................................................................95

6.1. Entorno general ..........................................................................................................95
6.2. Entorno Competitivo ...................................................................................................96
SESIÓN N.° 7: CONTABILIDAD PARA MYPES.........................................................................101

7.1. Aspectos relacionados a la contabilidad .................................................................101
7.1.1. Definición ........................................................................................................101
7.1.2. Objetivos .........................................................................................................101
7.1.3. Campos de aplicación de la contabilidad ......................................................101
7.1.4. La ecuación contable ......................................................................................101
7.1.5. A quienes interesa la contabilidad de un negocio .......................................102
7.1.6. Ubicación de la contabilidad en la empresa .................................................103
7.1.7. Los estados contables ....................................................................................103
7.1.8. Clasificación de los estados contables ..........................................................103
7.1.9. Estado de pérdidas y ganancias ....................................................................103
7.1.9.1. Forma de presentación del estado de pérdidas y ganancias .........104
7.1.9.2. Las cuentas en el estado de resultados o estado de
pérdidas y ganancias .......................................................................105
7.1.10. Estado de situación financiera (balance general) .....................................106
SESIÓN N.° 8: COSTOS Y GASTOS .........................................................................................109
8.1. Diferencias entre Costos y gastos ............................................................................109
8.2. Los costos según actividad .......................................................................................110
8.3. Clasificación de los costos ........................................................................................110
SESIÓN N.° 9: EL USO DEL MARkETING ................................................................................115

9.1. Objetivos del Marketing ...........................................................................................115
9.2. La mezcla del marketing ..........................................................................................115
9.2.1. Descripción de producto o servicio, con enfoque en el cliente ...................116
9.2.2. Estrategia de precio orientada al costo .........................................................117
9.2.3. Estrategia de distribución o plaza con enfoque en la comodidad
del cliente ...............................................................................................................118
SESIÓN N.° 10: FINANCIAMIENTO DE LAS MYPES ................................................................121

10.1. Características financieras de las Mypes ...............................................................121
10.2. Actividad financiera en las Mypes .........................................................................121
10.3. Como calcular el costo de un crédito bancario .....................................................122
10.4. Como estimar el capital necesario.........................................................................124
10.5. Estructura de la inversión .......................................................................................124
10.6. Programas de financiamiento para las Mypes: Cofide .........................................125
SESIÓN N.° 11: INSTRUMENTOS MODERNOS DE GESTIÓN ...................................................127

11.1. BENCHMARkING .....................................................................................................127
11.2. EMPOWERMENT .......................................................................................................128
11.3. FRANQUICIA .............................................................................................................130
11.4. OUTSOURCING ..........................................................................................................131
SESIÓN N.° 12: TALLER: SIMULADOR VIRTUAL, GESTIÓN DE PYMES ....................................135

12.1. Procedimiento para el uso del software ...............................................................135
Autoevaluación.................................................................................................................138
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................141
SUMILLA
Es una asignatura que pertenece al área de for-
mación profesional que es de naturaleza teórico-
práctica. Comprende la Planeación, Organización y
Dirección de las MYPEs, esto se aborda mediante el
desarrollo de un Plan de Negocio y clases expositi-
vas. De esta forma el estudiante podrá potenciar el
proceso administrativo de una MYPE, para que pueda
generar emprendimientos que en un futuro corto se
transformen en generadores de empleo, sirviendo para
su desempeño profesional, en la iglesia y la sociedad.
ORIENTACIONES METODOLÓGICAS
CÓMO ESTUDIAR
LOS MÓDULOS DIDÁCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
MÉTODO A2D
El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Mo-

rales, es un método de fácil aplicación para la mayoría
de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si Antes de la lectura
el estudiante aplica este método, su trabajo intelectual A2D Durante la lectura
será más rápido y eficaz. Después de la lectura
A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos, que
se propone para la lectura de un módulo didáctico o
cualquier otro texto.
ANTES DE LA LECTURA
Consiste en la exploración preliminar y se debe:
Â Echar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo
unidades y lecciones que se van explicando en el módulo didáctico.
Â Anotar las dudas que van surgiendo durante el vistazo general,
para esclarecerlas durante la lectura o después de ella.
Â Adoptar una actitud positiva.
DURANTE LA LECTURA
Esta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura lo pone
cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
Â Mantén una actitud positiva.
Â Participa activamente en la lectura: tomando apuntes, subrayan-
do, resumiendo y esquematizando.
Â Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida,
consulta con tu profesor, tutor o un diccionario.
DESPUÉS DE LA LECTURA
Esta fase va a afianzar la lectura, mejorando tu comprensión lectora. Para
ello debes tener en cuenta lo siguiente:
Â Repasa los apuntes tomados durante la lectura.
Â Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que
sea siempre a la misma hora.
Â Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas.
Â Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
Â Al final de cada capítulo, haz un cuadro sinóptico o mapa conceptual.
Â Elabora tu propio resumen.
Enriquece tu vocabulario para entender

mejor las próximas lecturas.
Facultad de Ciencias Empresariales
UNIDAD I
CONOCIENDO A LAS MYPES Y SU
ENTORNO
SESIÓN N.° 1: Las MYPEs en el Perú

y el mundo
Competencias
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL

• Identifica el estudiante los • Desarrolla una comparación • Asume una actitud dife-
factores que influyen directa del desarrollo de las MYPEs rente, frente al contexto
o indirectamente en el de- a nivel mundial y de nues- en el que se desarrollan
sarrollo de las MYPEs en el tro país. las MYPEs.
Perú.
Gestión de MYPE
13
Universidad Peruana Unión
Unidad I
14
Sesión
1
LAS MYPES EN EL
PERÚ Y EL MUNDO
1.1. INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas los micros y pequeñas empresas (MyPEs) han sido objeto de una gran
atención, tanto por investigadores académicos como por empresarios y políticos. Uno de los que
contribuyó a que este interés se propalara fueron los resultados de la investigación empírica
realizado por Birch en el año 1979. Aquí Birch concluyó que en los Estados Unidos las pequeñas
empresas crean más empleos que las grandes. Esta conclusión empírica puso de manifiesto lo
que en realidad ya venía ocurriendo: las pequeñas empresas empezaban a empujar las econo-
mías de los principales países del mundo.
Otros investigadores sentenciaron esta realidad. En un estudio más extenso Peter Drucker, el
mismo Birch y Storey concluyen, siempre para el caso de los EE.UU., que más del 80% de los nue-
vos empleos entre 1960 – 1985 fueron creados por las empresas pequeñas y más del 60% por
las nuevas empresas. En casi todos los países latinoamericanos las pequeñas empresas superan
ampliamente el 50% de creación de empleo. Estas evidencias provocaron un enorme interés e
incorporaron a las pequeñas empresas en las políticas de Estado como un sector estratégico de
importancia internacional.
Como es habitual, el creciente interés por las pequeñas empresas empezaron en EE.UU., Reino
Unido y la mayor parte de los países de Europa. Latinoamérica y los llamados países del tercer
mundo como el África aún no logran consolidar una efectiva política de Estado para fomentar
el desarrollo de las MyPEs, todas ellas realizan actividades aisladas y no integradas hacia un
objetivo claro.
1.2. PRESENCIA DE LAS MYPES

Las pequeñas empresas, en casi todos los países, constituyen una proporción mayoritaria del
tejido empresarial. Por ejemplo, en Perú del total de empresas, el 94,4% son microempresas (1-
10 trabajadores) y el 3,9% son pequeñas empresas (11-50 trabajadores). Es decir, el 98,3% de
todas las empresas son pequeñas y estas generan el 88% de los empleos del sector empresarial,
el 60% del empleo total y 7.2 millones de puestos de trabajo; esto según el trabajo de Lévano,
el año 2005.
Situación similar se observa en otros países. En Brasil, para el año 2000, el 92% de las empresas
son microempresas (1-9 trabajadores) y aproximadamente el 7% son pequeñas y medianas (10-
99 trabajadores); en conjunto emplean al 48 % del total del sector de la empresa.
En Chile para el año 2001, el 89% son microempresas (hasta 60.000 dólares de ventas anuales)
Gestión de MYPE
15
y el 10 % son pequeñas y medianas (de 60.001 hasta 2.500.000 dólares anuales); estas empre-
sas emplean al 63% de los trabajadores. En Colombia para el año 2000, cerca del 99% son MyPEs
y acogen al 81% de los trabajadores. De igual modo, México presenta la misma característica,
donde 99% son MyPEs que acogen a casi el 60% de los trabajadores. Todas estas son cifras
elocuentes que hacen notar claramente el enorme peso que tienen las MyPEs dentro del tejido
empresarial en el mundo de hoy.
1.3. EXPERIENCIAS
A pesar de la importancia que tienen las MyPEs y el peso que representan, los países latinoa-
mericanos aún no implementan políticas orientadas al fomento y desarrollo de este sector, en
nuestro país recién con la nueva Ley MyPEs promulgada el año 2008 se está dando un impulso
a la misma. En cambio, los países desarrollados si lo han hecho y mucho de lo que son ahora
ha sido consecuencia de las políticas de apoyo a la creación y gestión de pequeñas empresas.
También lo hacen los llamados países emergentes quienes desde hace lustros han tomado a la
pequeña empresa como un sector estratégico viable para el desarrollo de dichos países.
Algunos ejemplos nos ilustrarán la importancia estratégica del sector de las pequeñas empre-
sas. Europa después de la segunda guerra mundial se enfrentaba al reto de su reconstrucción,
teniendo destruida más de la mitad de su infraestructura física y económica y experimentaba
altas tasas de desempleo. Los países europeos promovieron iniciativas locales en general y más
concretamente apoyaron a las pequeñas empresas como una estrategia para crear empleos, y
ahora estos países le deben su desarrollo y crecimiento a las pequeñas empresas. Una de las
fortalezas de la Unión Europea en la actualidad se debe al fomento y apoyo que se les da a las
pequeñas y medianas empresas (Pymes), ya que se les considera como un factor de creación de
empleo, creación de riqueza e impulsor de la innovación tecnológica.
Estados Unidos también ha seguido un curso parecido respecto al apoyo a las Pymes. En este
caso crearon un Sistema de Empresas Incubadoras, utilizados aún en la actualidad, que brinda-
ban espacios físicos y asesorías, lo cual permitían una rápida expansión de ellas. En esta tarea,
un creciente número de estados y municipios se involucraron para apoyar el establecimiento de
incubadoras empresariales. El crecimiento de empresas locales incubadas, se había convertido
en una efectiva estrategia de desarrollo del país, porque estas empresas locales eran más aptas
para permanecer en el lugar y creaban empleos de manera sostenida. Las incubadoras o víveros
empresariales, asimismo, reducían el alto nivel de fracaso empresarial que existía y revitalizan
las economías locales.
Los países asiáticos tampoco han sido la excepción. Países como Japón, Taiwán, Corea y ahora
China han implementado, y desde el Estado, políticas de apoyo a las pequeñas empresas. El
auge de este sector empresarial está permitiendo consolidar el desarrollo a dichos países resol-
viendo los problemas de empleo, creación de valor, sostenibilidad del crecimiento, innovación
y competitividad.
África es otro continente donde se viene inaugurando políticas de apoyo a las pequeñas em-
presas. Nigeria y Sudáfrica son ejemplos claros de cómo aún, de manera incipiente, están fun-
cionando las Incubadoras de Negocios donde instituciones públicas y privadas comprometen su
accionar para fomentar el desarrollo de las empresas.
En general, estas experiencias ponen en evidencia de que el sector de las MyPEs, y también la
mediana, juegan un papel muy importante en la economía de un país. La finalidad es la misma,
se busca expandir la actividad productiva de un país a través de las MyPEs, ya sea del sector
industrial, comercial o de servicios, el fin, es el mismo.
Unidad I
16
1.4. LAS MYPES EN LOS PAÍSES EMERGENTES Y SU INCIDENCIA EN EL DESA-

RROLLO EMPRESARIAL NACIONAL
La gran industria no hubiera existido sin la empresa familiar, microempresa o pequeña empresa.
Algunos ejemplos: Empresa de Jerome I. Case (1842: máquina trilladora). Empresa Ford. Empre-
sa Microsoft (Bill Gates). Empresa Nokia. A continuación presentamos algunos casos de países
emergentes:
CASO JAPÓN
 El 40% del PEA están empleados en empresas con menos de 10 trabajadores. Solo el 25%
están en compañías mayores a 100 trabajadores.
 Muchas pequeñas empresas son subsidiarias de las grandes compañías. Actúan asociadas.
 Otras pequeñas firmas, sobre todo en el sector textil y comercial, son independientes.
 Son altamente especializadas.
 El crecimiento de la economía japonesa se debe al CONSUMO INTERNO (absorbe el 89% de
la PRODUCCIÓN NACIONAL).
CASO EUROPA
 El sector empresarial está bien estructurado: hay compañías multinacionales, de tamaño
medio y empresas de tamaño pequeño de carácter familiar.
 Medianas y pequeñas empresas son subsidiarias de las grandes empresas de insumos y
componentes.
 Las empresas pequeñas tienden cada vez a especializarse en un producto, sector o marca.
 La agricultura tiende a especializarse. Sus empresas de tipo familiar. Aporta al PBI el 4% y al
PEA de 8%.
 Los servicios aportan al PBI 57% y al PEA 66%, en los países bajos es mayor.
CASO ESTADOS UNIDOS-CANADÁ

 También existen empresas de todos los tamaños: desde las grandes multinacionales hasta
las empresas familiares.
 La agricultura que es altamente especializada y fundamental para la economía norteameri-
cana es explotada por EMPRESAS FAMILIARES.
 Tanto las medianas empresas así como las pequeñas empresas trabajan para las grandes
empresas.
 Otras lo hacen para sí mismas.
 La mano de obra es altamente calificada.
CASO CHINA
 La mayor producción es para la exportación, sobre todo para el interior del Asia (60%).
 Las MyPEs, representan el 95% de todas las empresas chinas. Han fortalecido la economía nacio-
nal, la competitividad, aumento de puestos de trabajo y impulso de la innovación tecnológica.
 Su agricultura concentra el 50% del PEA.
 El Comité Permanente de la Asamblea Popular Nacional de China está a punto de aprobar
el proyecto de ley de promoción de PYMEs, que permitirá el otorgamiento de fondos para
ofrecer orientación y servicios financieros a las 9 millones de empresas
1.5. LAS MYPES EN EL PERÚ

En el Perú, a pesar de la importancia numérica de las MYPEs y su preponderante repercusión
Gestión de MYPE
17
en el empleo, los niveles de informalidad tributaria (73%) y formalidad laboral (solo 9.2% son
trabajadores formales en las MYPEs), reflejan una profunda brecha de productividad respecto de la
mediana y gran empresa. Adicionalmente el grado de penetración en el comercio exterior es muy
débil (menos del 1% de la microempresa y el 5% de la pequeña empresa exporta directamente).
Esta preocupante situación exige el diseño de un Sistema Nacional de promoción de la MYPE (dado
su carácter transversal y multisectorial), de tal manera que el Estado pueda intervenir de una ma-
nera eficaz y eficiente –lo que demanda una clara estrategia de focalización– a través de los diver-
sos programas e Instituciones a favor de la promoción, competitividad y formalización de la MYPE.
Cabe precisar que los datos más actualizados de las MYPEs son las que provienen de las fuentes del
INEI (último censo del 2006) y del Ministerio de Trabajo. Las estadísticas que se han considerado,
en algunos casos, están en base a la Ley 28015 (Ley Mype del 2003) y no a la Ley 1086 que recién
es aplicable desde octubre del 2008.
1.5.1. Estimación del número de micro y pequeñas empresas
Estimación del número de MYPEs totales sin incluir autoempleo, para la estimación del número
total de MYPE se emplea la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) 2006-Anual del INEI. El pri-
mer paso es calcular la PEA que se ocupa en las MYPEs y para ello se incluye en el conteo del
número de trabajadores:
 A los que se declaran como empleadores y conductores de negocios de menos de 49 traba-

jadores.
 A los trabajadores remunerados y a los trabajadores familiares no remunerados (TFNR) que
declaran laborar en una unidad empresarial.
 Al trabajador independiente que utiliza TFNR, y declara dirigir un negocio como ocupación
principal.
El número de micro y pequeñas empresas se puede obtener a partir de dos métodos:

 Método 1: A partir de estimar la PEA asociada a diferentes rangos de trabajadores y dividir
esta por la media o mediana del rango.
 Método 2: A partir de estimar el número de conductores de unidades económicas, para ello
se contabiliza el número de empleadores y de trabajadores independientes que utilizan
TFNR, que declaran dirigir un negocio como ocupación principal. De acuerdo al número de
trabajadores (asalariados y TFNR) se les clasifica como micro o pequeñas empresas.
En el cuadro siguiente se muestran los resultados obtenidos por ambos métodos, distinguiendo
si se localizan en el área urbana o rural
Unidad I
18
De acuerdo al cuadro se observa que el número total de MYPEs depende del método a ser utili-
zado. Independientemente del método empleado, existe una concentración de las MYPEs en las
unidades productivas de menor tamaño. Las microempresas que emplean entre 2 y 4 trabajadores
representan en promedio el 83% de las MYPEs (cuadro siguiente), seguidas de las microempresas
de 5 a 9 trabajadores (13%). La pequeña empresa representa menos del 3% de las MYPEs.
Existe una mayor cantidad de microempresas en áreas rurales que en áreas urbanas: aproxima-
damente el 53% se ubica en el área rural. Una mayor cantidad de pequeñas empresas de 10 a
20 trabajadores se ubican en el área urbana que en el área rural. El 67% de estas se ubica en las
áreas urbanas.
En el cuadro siguiente se muestra la distribución porcentual de las MYPES por tamaño de empresa.
Gestión de MYPE
19
Se observa un incremento en el número de MYPEs de todos los tamaños, sin embargo, el nú-
mero de microempresas que emplean entre 5 y 9 trabajadores son las que muestran un mayor
dinamismo, aumentado en 54.8%. Este estrato representa el 15.1% del total de MYPE.
1.5.2. Estimación del número de MYPEs totales incluyendo independientes
Los trabajadores independientes o autoempleados son aquellas personas que trabajan en forma
individual o asociada, explotando una empresa, negocio o profesión y que no tienen trabaja-
dores a su cargo. El número de trabajadores independientes es alto y mayor que el número de
micro y pequeñas empresas. La mayor parte de ellos son trabajadores independientes no cali-
ficados, principalmente ubicados en áreas urbanas (aproximadamente 2 millones) y en menor
medida en áreas rurales (650 mil).
1.5.3. Estimación del número de MYPEs formales
En esta sección usamos el término formalidad en un sentido legal y tributario. Ello implica asumir
que la empresa formal, sea esta constituida como persona natural o persona jurídica, tiene una
actividad legal y cumple con su obligación fiscal, es decir tener un RUC y acogerse a alguna de las
modalidades de pago de tributos por ingresos derivados de renta de tercera categoría (corres-
pondiente a negocios de personas naturales y empresas) ante la SUNAT (es decir RUS, RER o RG).
El universo de contribuyentes de la SUNAT es amplio y está conformado por:
 Personas naturales sin empresa.

 Personas naturales con empresa unipersonal.
 Sociedades (anónima, comercial de responsabilidad limitada, irregular, conyugal con empre-
sa unipersonal, etc.).
 Empresa individual de responsabilidad limitada.
 Asociaciones.
 Otros contribuyentes.
De este universo, para estimar el número de unidades empresariales se ha considerado a los

contribuyentes que, siendo personas naturales o personas jurídicas, generan rentas de tercera
categoría, es decir ingresos derivados de negocios o empresas. Dichos contribuyentes realizan
sus obligaciones tributarias de pago mensual del IGV y/o Renta de tercera utilizando los for-
Unidad I
20
mularios 0118, 0119 y el PDT 0621 para los períodos enero a diciembre del 2006 y formularios
del Régimen Único Simplificado (formulario 1610 y 1611) presentados por los períodos ene-dic.
2006. También se ha considerado la información que las empresas declaran en los formularios
0400 y el PDT 0600, correspondiente a retenciones y contribuciones sobre remuneraciones de
trabajadores dependientes por concepto de aportes a ESSALUD.
Los datos proporcionados por la SUNAT acerca del número de empresas por rango de ventas anua-
les y número de trabajadores proporcionado por la SUNAT se presentan en el cuadro siguiente:
Se observa que de acuerdo al criterio de número de trabajadores, o tamaño de empresa, existi-

rían 116,779 micro y pequeñas empresas formales, de las cuales el 89% son microempresas y el
11% pequeñas empresas. Sin embargo, este número subestimaría el número de MYPE, ya que
no se considera a aquellas que emplean trabajadores asalariados en otra modalidad de contra-
tación (como servicios no personales) y a aquellas empresas que utilizan trabajadores familiares
Gestión de MYPE
21
no remunerados. El cruce de información de ventas y trabajadores dependientes subestima aún

más el número de las MYPEs. Por lo cual, se considerará el criterio de rango de ventas anuales
para la estimación del número de MYPEs formales.
1.5.4. Estimación del número de MYPEs informales
La estimación del número de micro y pequeñas empresas informales se realiza por residuo. En
base a ello, se estima que para el 2006, el número de microempresas informales ascendería a
2.3 millones y el número de pequeñas empresas informales a 15 mil. Es decir, a nivel nacional,
el 73.3% de micro y el 30.7% de pequeñas empresas serían informales en el 2006.
Unidad I
22
Cabe resaltar que entre los años 2004 y 2006 la participación de los micros y pequeñas formales
en el universo de las MYPEs se ha incrementado. El porcentaje de microempresas formales se
ha incrementado de 25% a 26.7% y el de las pequeñas empresas formales de 62.0% a 69.3%
entre el 2004 y el 2006.
1.5.5. Estimación del número de las MYPEs por actividad económica
Las micro y pequeñas empresas, a nivel nacional, se concentran principalmente en actividades

extractivas (agropecuaria y pesca), donde se ubican aproximadamente 1.9 millones de unidades
empresariales, es decir el 59.8% de las MYPEs se concentran en estas actividades. Sin embargo,
de acuerdo a la información de la SUNAT, es en estos sectores donde menos empresas formales
existen.
Aproximadamente 209 mil micros y pequeñas empresas se dedican a actividades industriales,

626 mil a comercio, 387 mil a servicios y 70 mil a construcción.
Gestión de MYPE
23
Con respecto a los independientes, estos se ubican principalmente en las actividades de comer-
cio y servicios. Aproximadamente el 67% de ellos o 900 mil se dedican a estas actividades.
1.5.6. Estimación del número de MYPEs por departamento
A partir de la información calculada en base a la ENAHO INEI 2006 (Anual), las MYPEs se concen-
tran principalmente en el departamento de Lima, al igual que los independientes. Lima también
concentra la mayor parte de las MYPEs formal.
Unidad I
24
1.5.7. Análisis del empleo generado en las MYPEs
De acuerdo a la Encuesta Nacional de Hogares 2006 del INEI, en las MYPEs se ocuparon el 62.1%
de la PEA nacional (sin incluir autoempleo). Las MYPEs continúan representando el sector empre-
sarial más importante, mostrando gran dinamismo. Ello se traduce en que las MYPEs generaron
en el 2006 el 88% de los empleos del sector empresarial, es decir 8.93 millones de puestos de
trabajo versus los 7.2 millones de puestos que generaba en el 2002. Además la PEA involucrada
en la microempresa y pequeña empresa han aumentado entre 24% y 22% respectivamente,
mientras que la PEA total aumentó en 19%.
La microempresa es el segmento laboral que mayor empleo genera, este responde por el 54.7%
del empleo en el 2006. Sin embargo, la mayoría de empleos se concentra en empresas de me-
nos de 4 trabajadores.
Gestión de MYPE
25
En el 2006 las empresas de menos de cuatro trabajadores concentraron el 65.7% del empleo
MYPE, decayendo en 3% respecto al empleo concentrado en el 2002. Por otro lado, el porcentaje
de empleo generado por las unidades que emplean entre 5 y 9 trabajadores ha aumentado de
19.2% a 22.4%, mientras que el de la pequeña empresa de 6.2% a 6.4% en el 2006 respecto
al 2002.
Del cuadro anterior se deduce que el número de trabajadores empleados en la microempresa,

considerando tanto trabajadores asalariados como TFNR es de 4, 704, 173, de ellos 2.1 millones
son asalariados y 2.5 millones constituyen TFNR, mientras que el número de trabajadores en la
pequeña empresa es de 1, 016, 717 de los cuales 957 mil son asalariados y 41mil TFNR
Sin embargo, el número de trabajadores que laboran en empresas formales es mucho menor.
De acuerdo a la información brindada por la SUNAT, solo el 9.2% de los trabajadores ocupados
en las MYPEs trabajan en empresas formales. Es decir solo 527 745 de los 5.7 millones de traba-
jadores (asalariados mas TFNR) son trabajadores dependientes que gozan de beneficios sociales.
Unidad I
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AUTOEVALUACIÓN
CONCEPTUAL
1. ¿Cuáles son los principales factores que influyen en el desarrollo de las MYPES?
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2. ¿Cuál es la importancia de las MYPES en Latinoamérica y en el mundo?

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3. ¿Cuál es la estimación de las MYPES informales?

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Gestión de MYPE
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4. Según el tipo de actividad económica ¿dónde se están concentrados la mayor cantidad de

MYPES?
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5. Después de Lima ¿cuál es el departamento con mayor número de MYPES en el Perú?

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Unidad I
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PROCEDIMENTAL
1. Desarrolle una tabla comparativa entre el desarrollo de las MYPEs a nivel mundial y nuestro
país.
2. Desarrolle una tabla comparativa del número de MYPEs en entre las zonas rurales y urbanas
y explique los factores provocan tal diferencia.
ACTITUDINAL
1. Luego de haber realizado un análisis del entorno en que se desarrollan las MYPEs ¿Cuál es tu
opinión en cuanto al rol del estado frente a las falencias aun visibles?
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2. ¿Cuál sería tu rol frente a esta problemática?

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Gestión de MYPE
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UNIDAD II
CONSIDERACIONES ANTES DE GESTIO-
NAR UNA MYPE
SESIÓN N.° 2 Cualidades del emprendedor

y la generación de negocios
SESIÓN N.° 3 Plan de negocios
SESIÓN N.° 4 Constituyendo mi empresa
Competencias

• Identifica el estudiante las • Desarrolla el proceso para • Asume una actitud dife-
mejores cualidades del em- constituir una empresa con rente, frente al reto de
prendedor, pasos para reali- documentos reales. elaborar planes de nego-
zar un plan de negocio y el cio y ponerlos en marcha.
proceso para constituir le-
galmente una empresa.
Sesión
2
CUALIDADES DEL
EMPRENDEDOR Y
LA GENERACIÓN DE
NEGOCIOS
2.1. CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES
Independientemente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme madura la
persona, ciertas cualidades suelen ser evidentes en los empresarios de éxito. A continuación se
describen algunas de estas características.
a) Pasión por el negocio: El empresario debe tener más que un interés casual en el negocio,
porque habrá muchos obstáculos y problemas por vencer. Si no tiene la pasión o un interés
que lo consuma, el negocio no tendrá éxito. Steven Jobs, cofundador de Apple Computer,
dice que su compañía tuvo éxito no porque fuera una buena idea, sino porque fue "construi-
da con el corazón". Implica un compromiso personal o emocional.
b) Tenacidad a pesar del fracaso: Puesto que deben vencerse obstáculos y problemas, el em-
presario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de
éxito lo tuvieron solo después de haber fracasado varias veces. Se ha dicho que los empresa-
rios de éxito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje. Sabían que las dificultades
simplemente son oportunidades con un atuendo de trabajo. Paúl Goldin, CEO de Score Board
Inc., asegura: "Uno no debe temer al fracaso. Tal vez haya necesidad de volver a intentarlo
siete u ocho veces".
Walt Disney fue a la quiebra tres veces antes de filmar su primera película de éxito. Henry
Ford fracasó dos veces. Nunca hubieran tenido éxito si se hubieran rendido con facilidad. Joe
Namath, el exitoso mariscal de campo de fútbol americano, hace la mejor descripción de una
actitud positiva hacia el fracaso cuando afirma: "Nunca he perdido un juego, aunque algunas
veces se me ha acabado el tiempo antes de ganar".
c) Confianza: Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de nego-

cios. Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan. Sin embargo,
esta confianza no carece de fundamento. Es frecuente que tengan un conocimiento profundo
del mercado y la industria, y hayan llevado a cabo meses (y en ocasiones años) de investi-
gación. Es común que los empresarios se compenetren en una industria mientras trabajan
para otra persona. Esto permite obtener conocimientos y cometer errores antes de lanzarse
por cuenta propia. Un empresario de éxito describe esta ventaja diciendo: "Prefiero aprender
a manejar en la bicicleta del vecino, y no en la mía".
Gestión de MYPE
33
d) Autodeterminación: Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la importancia

de la automotivación y autodeterminación para el éxito en los negocios. Jon P. Goodman, di-
rector del programa empresarial de University of Southern California, declara que la autodeter-
minación es una señal crucial del empresario de éxito, porque este actúa por voluntad propia.
Nunca son víctimas del destino. El empresario cree que su éxito o su fracaso depende de sus
propias acciones. Esta característica se conoce como el centro interno de control. Una persona
que cree que el destino, la economía u otros factores externos son los que determinan el éxito,
tiene un centro externo de control y no es probable que triunfe como empresario.
e) Manejo del riesgo: A menudo el público general cree que los empresarios toman altos ries-
gos; no obstante, esto suele no ser cierto. En primer lugar, como ya se dijo, más de dos terce-
ras partes de las personas que están tratando de comenzar un negocio tienen un trabajo de
tiempo completo o parcial o están manejando otro negocio. No invierten todos sus recursos
y tiempo en el negocio sino hasta que parece viable. Los empresarios, a menudo, definen los
riesgos durante una etapa temprana en el proceso y los minimizan en todo lo posible.
Los empresarios también ven los riesgos en forma diferente a las demás personas, aunque
con frecuencia esto es por su conocimiento de la industria. Un redactor de Business Week uti-
liza los ejemplos de Chuck Yeager, el famoso piloto de pruebas, y de Scott Schmidt, fundador
de "esquí extremo" para ilustrar este punto. Los años de experiencia de Yeager en la cabina
del avión y su notable habilidad para el vuelo hacen que su percepción del riesgo sea dife-
rente de la de los demás cuando se trata de probar nuevos diseños. Scott Schmidt se lanza
en esquíes de acantilados de 20 metros de altura, patrocinado por compañías fabricantes de
equipo para esquiar. Los vídeos de sus extraordinarios saltos convencen al público general
de que es un maniático irremediable. Sin embargo, en cada salto Schmidt calcula con sumo
cuidado el punto de despegue y el de aterrizaje. Por tanto, él mismo no se considera un ma-
niático; simplemente considera que es un excelente esquiador. Lañe Nemeth, fundadora de
Discovery Toys, declaró que los empresarios conciben el riesgo de manera diferente. Cuando
ella comenzó la compañía con $50 000, miró el dinero y se preguntó: "¿Qué pasa si fracaso?"
Pero esa fue la última vez que pensó en fracasar.
f) Los cambios son oportunidades: Para el público en general, es frecuente que el cambio sea
algo aterrador y que se debe evitar. Sin embargo, los emprendedores ven el cambio como
normal y necesario. Buscan el cambio, responden a este y lo explotan como una oportuni-
dad. Esta explotación del cambio es la base para la innovación.
g) Tolerancia de la ambigüedad: La vida de un empresario carece de mucha estructura. No

hay ninguna persona que fije programas o proceso paso a paso que pueda seguir. No hay
garantía de éxito. Los factores incontrolables, como la economía, el clima y los cambios en
el gusto de los consumidores con frecuencia tienen un efecto radical en un negocio. Se ha
descrito la vida de un empresario como la de un profesional acribillada por la ambigüedad
-una carencia constante de claridad-. El empresario exitoso se siente cómodo con esta incer-
tidumbre.
h) Iniciativa y necesidad de realización: Casi todo el mundo está de acuerdo en que los em-
presarios de éxito toman la iniciativa cuando otras a veces no lo hagan. Su disposición para
actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas que no son emprende-
doras. Muchos tienen buenas ideas, pero tales ideas no se convierten en acción. Los empre-
sarios actúan con base en sus ideas porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros.
Muchos estudios han mostrado que los empresarios de éxito tienen una mayor necesidad de
Unidad II
34
obtener sus objetivos que la población general. Esta motivación se convierte en un impulso
y en una iniciativa que favorecen el logro de tales objetivos.
i) Orientación al detalle y al perfeccionismo: Es frecuente que los emprendedores sean per-

feccionistas, y esa lucha por alcanzar la excelencia o "perfección" es lo que ayuda a hacer
que el negocio tenga éxito. La atención al detalle y la necesidad de perfección da como
resultado un producto o servicio de alta calidad. No obstante, esta necesidad de perfección
a menudo es fuente de frustración para los empleados, que pueden no ser perfeccionistas.
A causa de esto, los empleados pueden percibir que el empresario es un patrón difícil.
j) Percepción del transcurso del tiempo: Los empresarios están conscientes de que el tiempo
pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Por esta orientación
al tiempo, nada se hace con la suficiente prontitud y todo está en crisis. Al igual que con la
tendencia al perfeccionismo, esta actitud de premura puede irritar a los empleados, que no
ven la misma urgencia en todas las situaciones.
k) Creatividad: Una de las razones por las que los empresarios logran el éxito es que tienen
imaginación y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la habilidad de reconocer opor-
tunidades que otras personas no ven. Nolan Bushnell, quien creó el primer videojuego para
el hogar y el personaje de Chuck E. Cheese, cree que el acto de creación es solo tomar algo
muy normal en un negocio y aplicarlo a otro. Por ejemplo, Bushnell había trabajado en par-
ques de diversiones mientras estudiaba en la universidad y pudo combinar su conocimiento
de las diversiones con la tecnología de vídeo para crear su videojuego para el hogar. Cree
que los empresarios deben saber lo que los clientes desean en ocasiones, un poco antes de
que estos sepan que lo desean y antes de que se den cuenta de que es posible obtenerlo.
l) El panorama: Es frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada;
tienen la capacidad de ver el "panorama" mientras otros solo ven las partes. En un estudio
se encontró que los propietarios de éxito de empresas manufactureras reunían más informa-
ción acerca del ambiente de los negocios y la recopilaban con mayor frecuencia que aquellos
que tenían menos éxito. Este proceso de captar información, conocido como exploración del
terreno, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y le ayuda a
visualizar el panorama de la actividad de negocios. Este es un paso importante para deter-
minar la forma en que competirá la compañía.
2.2. FACTORES QUE MOTIVAN A CREAR UNA EMPRESA

Son muchos los factores, que llevan a una persona o a un grupo de personas a tomar la decisión
de crear una empresa, entre ellos podemos citar:
 Pérdida de su puesto de trabajo.

 Experiencia acumulada en una determinada actividad.
 Crear puestos de trabajo para sus hijos.
 Creen tener una idea fabulosa.
 Deseos de independizarse y de ganar mucho dinero.
 Les molesta estar subordinados (dependientes) a los deseos de los demás.
 Desean hacer riqueza, para satisfacer su ego personal.
 Por la falta de posibilidades de desarrollo en su país.
 Poseen un gran empuje y creatividad, lo que ejerce en ellos una gran motivación de “hacer
país” y contribuir al crecimiento y desarrollo del mismo.
Gestión de MYPE
35
2.3. IMPORTANCIA DE LAS MYPES

Según estadísticas, y no solo en el Perú sino en América Latina y en algunos países desarrolla-
dos, más del 90% de las empresas tiene menos de 20 trabajadores. En el Perú es el 98%; en
Japón, el 90%, y en EE.UU., el 95%. Aunque nacen y se mueren muchas, su relevancia está en
el empleo que generan, que –incluyendo la mediana empresa– es el 83%. O sea, cuatro de cada
cinco empleos están generados por estas unidades de menos de 20 o menos de 50 trabajadores.
La presencia de las MYPES en el país se puede resumir a los siguientes puntos:
 La MYPES/PYMES en nuestro país es numerosa y aportan con el 42% al PBI, generando in-
gresos económicos en todos los sectores de la población.
 Las MYPES tienen mucha importancia en el desarrollo del país, ya que son generadoras del
77% del empleo total y una ocupablidad del 46% del PEA.
 La mayoría de las MYPES se concentran en la ciudad de Lima y otras ciudades importantes

del país debido a la migración de las zonas marginales.
 Las MYPES se encuentran en todas las actividades económicas del país, teniendo una mayor
participación en el sector comercio del 49%; como segundo sectores encuentra la actividad
de servicios con el 33%, el sector manufactura ocupa el 11%, agropecuario el 2.9%, cons-
trucción el 2.5%, minería el 0.4% y por último el sector pesca con el 0.3%.
 Las MYPES en el país aumentan rápidamente por ser pequeñas y adaptables a cualquier cam-
bio económico, político y social. Además por el apoyo de las entidades microfinancieras es-
pecíficamente y ahora por la Banca Comercial que está entrando con mucha fuerza a vender
sus productos a las MYPES. Por último, el tema de las MYPES se encuentran en las agendas de
los gobiernos ya que aporta de manera considerable al PBI, por ende al desarrollo nacional.
 Las Mypes/Pymes si se articulan con las grandes empresas en cadenas productivas y logran
asociarse, tendrán fuerza. Italia, Alemania y Japón, después del desastre de la Segunda Guerra
Mundial, basaron su recuperación en distritos industriales de miles de pequeñas empresas.
La diferencia con nosotros pasa por la capacitación, la inversión en el capital humano, en tec-
nología y en la innovación. Ningún distrito industrial italiano se basa en mano de obra barata.
Necesitamos personal calificado, innovador y creativo, capaz de competir.
Los TLC son una gran oportunidad. La pregunta es qué tenemos para ofrecer. Nuestra oferta es
limitada. La formación de la mayoría de emprendedores es empírica. Inventan su puesto de tra-
bajo. No hay una escuela. Lo que hacemos las instituciones educativas es darles herramientas de
gestión que los ayuden a superar sus cuellos de botella, sus problemas de tecnología, calidad y
gestión comercial. Ese es el principal problema aunque, si uno le pregunta al pequeño empresa-
rio cuál es su problema principal, dirá que no tener acceso a crédito ni al mercado. Es cierto pero,
si lo tienen, puede que no tengan capacidad de lograr lo que el mercado quiere.
El Perú fue considerado el país más emprendedor del mundo según el GEM (Global Entrepre-
neurship Monitor), que dice que el 40% de los peruanos entre 18 y 65 años está vinculado con
algún negocio. Lo que debemos lograr es que esos sean negocios innovadores y creativos.
Unidad II
36
2.4. CARACTERÍSTICAS DEL FUTURO EMPRESARIO

El futuro empresario debe poseer cuatro características fundamentales:
a. Personalidad
 Debe ser intuitivo, imaginativo y optimista,capaz de descubrir oportunidades reales de

mercado, donde otros no ven nada.
 Estar entusiasmado por la idea del futuro negocio y por el hecho de convertirse en em-
presario y crear una empresa. Charles De Gaulle dice: “Nunca se conseguirá nada grande
sin hombres grandes, y los hombres solo son grandes si están decididos a serlo”.
 Tener una profunda fe en el éxito del proyecto, saber comunicarlo y convencer a todos
los que están relacionados con él como: inversores, colaboradores, clientes, proveedores
e instituciones de crédito.
 Estar obsesionado por conseguir el éxito y a la vez estar dispuesto a pagar el precio que
cuesta alcanzarlo: respetar la ética profesional, trabajar muchas horas, viajar frecuente-
mente, entrevistarse con personas muy variadas, clientes, proveedores, bancos, sindica-
tos, estudiar, seguir insistiendo, luchando, mejorando productos, sistemas, procesos, etc.
 Poseer una gran capacidad de liderazgo para: formar, informar, convencer y motivar a su
equipo, dirigirlo, estimularlo, guiarlo, delegando autoridad y responsabilidad, infundién-
dole confianza para alcanzar las metas previstas.
 Ser capaz de tomar muchas decisiones al día, aunque en ese momento no disponga de
una información exhaustiva pero sí suficiente, asumiendo los riesgos que cualquier deci-
sión conlleva, pero sin olvidar nunca que los riesgos deben ser minimizados.
 Tener muy claro que las empresas se crean para ganar dinero y, por lo tanto, deben ser
rentables.
 Amar la perfección y el detalle. No dejar nada deshilvanado o pendiente de completar.
El éxito está en los detalles.
 Ser organizado, perseverante y tenaz para planificar y posteriormente impulsar el naci-
miento y futuro desarrollo de la nueva empresa. Los retrasos en el éxito no tienen por
qué ser el preámbulo del fracaso, simplemente es que algo se hizo mal; pero no hay que
desanimarse porque las cosas salgan de forma distinta a lo previsto; con organización,
perseverancia y tenacidad, se podrán encontrar nuevos caminos, y un día no muy lejano
se podrán recoger los frutos del esfuerzo realizado.
Anthony Robbins, dice:
“¿Que habría ocurrido si Thomas Edison hubiera abandonado después de su primer intento
fallido de fabricar una bombilla eléctrica? ¿Y si lo hubiera dejado después de cien intentos?
Afortunadamente para todos nosotros, insistió incluso después de miles de intentos”.
Thomas A. Edison, decía:
“El genio es uno por ciento inspiración y un noventa por ciento de transpiración”, con lo cual
quería decir, que las ideas geniales surgen después de muchas horas de sudor, trabajo duro,
constancia y dedicación.
 Tener un gran sentido de la ética, de la lealtad y el respeto con todos: socios, empleados,
clientes y proveedores, entre otros y hacer de él una cuestión de honor.
Gestión de MYPE
37
 Y por sobre todas las cosas, ser una persona altamente operativa, convencida de que so-
lamente la acción continuada creará y consolidará la empresa y ser capaz, por lo tanto, de
llevar a la práctica lo planificado y, a la vez, improvisar con genialidad cuando sea necesario,
adaptándose constantemente a nuevas situaciones.
Si el futuro empresario no reúne la mayor parte de los requisitos mencionados, es aconse-

jable que: se rodee de un buen equipo gestor, contrate un gerente capacitado asignándole
la dirección de la empresa y se reserve para él la función de: administrador, presidente del
consejo directivo o cualquier otra función supervisora, que finalmente saldrá ganando.
b. Conocimientos
Hoy en día, los continuos cambios en el mercado, el avance tanto científico como tecno-
lógico, hacen que la gestión empresarial sea cada vez más complicada; hace veinte años,
todo era mucho más sencillo, el emprendedor precisaba conocer muchas menos cosas que
ahora. Hoy necesita tener una sólida base de conocimientos en: organización, planificación,
dirección, marketing, ventas, costos, mercados, sistemas de producción, informática, etc. El
mercado cada vez se vuelve más competitivo, por lo que es necesario, que el empresario
también se capacite, para que pueda dialogar, razonar y tomar decisiones con las personas a
las que asigne estas funciones, sin que su mente quede sumida en un mar de confusiones.
Por los antecedentes antes mencionados, es necesario que el empresario actualice sus cono-
cimientos, mediante cursos de corta duración, complementándolos con la lectura diaria de
temas relacionados con su empresa, su sector, sus clientes, nuevos sistemas de dirección y
gestión.
c. Idea de futuro
Antes de empezar su empresa, el emprendedor debe tener una idea muy clara, concreta y
precisa de lo que pretende hacer.
El futuro emprendedor deberá tener una idea muy clara sobre:
 El tipo de empresa o negocio que quiere empezar.

 La forma jurídica que adoptará la futura empresa.
 El mercado al que piensa dirigirse:
 Clientes a los que venderá.
 Competidores con los que deberá luchar.
 La gama de productos que ofrecerá:
 En calidad.
 Características físicas.
 Funcionamiento.
 Aplicaciones.
 El servicio que ofrecerá.
 La forma de conseguir los productos:
 Comprando.
 Elaborando.
 Si opta por elaborarlos, cómo lo hará y que necesitará para ello:
 Métodos.
 Procesos.
Unidad II
38
 Recursos necesarios:
 Humanos.
 Materiales
 Tecnológicos.
 Organización.
 Lo que le costará ponerla en marcha. Inversión en inmovilizado y en circulante.
 Los ingresos que razonablemente espera conseguir.
 Los costes de mantenerla en funcionamiento.
 Los beneficios durante los próximos cinco años.
d. Visión a largo plazo
Hoy en día, cuando el mercado se desenvuelve en un constante cambio, cuando cada vez
es necesario ser más competitivo para sobrevivir, resulta muy arriesgado enfocar el negocio
solamente de cara al corto plazo. Una de las diferencias entre un emprendedor de éxito y
otro que fracasa, es que el primero antes de ponerse en acción, se ha formulado las pregun-
tas precisas y ha buscado las respuestas correctas, para posteriormente y en el momento
oportuno ponerlas en práctica.
El emprendedor debe:
 Tener una ambiciosa visión de futuro.
 Formularse las preguntas adecuadas.
 Buscar las respuestas correctas.
 Pasar a la acción en el momento oportuno.
 Tener enormes deseos de superación y pasión por el trabajo.
 Ser persistente y poseer la suficiente voluntad para superar los inconvenientes que se le
presenten, hasta alcanzar sus metas a largo plazo.
Estas son algunas de las preguntas que el emprendedor deberá formularse:

 ¿Debo quedarme, solamente con el negocio que poseo, incrementándolo poco a poco?
 ¿Hay otras formas de hacer negocios y ganar dinero a partir de lo que tengo?
 ¿Qué problemas y oportunidades tiene el sector en el que estoy?
 ¿Cómo puedo seguir mejorando la situación que he alcanzado y de paso ganar dinero?
Estas y otras preguntas, le llevarán a ser un empresario de éxito.
2.5. REQUISITOS BÁSICOS PARA EL ÉXITO DE UNA NUEVA EMPRESA

Para que una nueva empresa tenga éxito, hacen falta una serie de requisitos: liderazgo, conoci-
mientos, recursos, organización, procesos, estilos de gestión y posición competitiva.
a. Liderazgo
El futuro empresario deberá ser un auténtico líder para sus empleados.
b. Conocimientos
El futuro empresario y sus directivos deberán conocer y dar a conocer:

 El tipo de negocio que desean crear o, al menos, conocer cómo funcionan las empresas
consolidadas de ese sector.
Gestión de MYPE
39
 El mercado al que van dirigidos sus productos, comprendiendo: las zonas que piensan
trabajar y en cada una de ellas los sectores en los que desean estar presentes. Conocien-
do tanto a los clientes como a los competidores.
De los clientes se deberá conocer:

 Necesidades.
 Motivaciones de compra.
 Capacidad de compra.
 Grado de satisfacción que obtienen actualmente en los productos similares que adquie-
ren.
De ello se deducirán:
 Barreras de entrada.
 Oportunidades.
 Riesgos y amenazas.
De los competidores, se estudiarán:

 Puntos fuertes que poseen y que serán un obstáculo para la futura empresa, como:
introducción en el mercado, calidad de sus productos y servicio, y buena gestión.
 Puntos débiles de su organización que constituirán lugares por dónde se les podrá ata-
car, como: fallas en los productos, mal servicio, problemas financieros.
Las características de los productos o el servicio que deberá ofrecerse. Ambos deberán po-
seer ventajas notables sobre lo que en ese momento existe en el mercado, dando con ello
mayor satisfacción a los clientes y estando en condiciones de poder luchar con posibilidades
de éxito contra los competidores ya establecidos.
c. Recursos
El promotor deberá disponer de:
 Recursos humanos. El futuro empresario debe ser un líder y saber rodearse de un pequeño,
pero eficaz equipo de colaboradores; deberá poseer el personal justo e imprescindible para
esta primera etapa, los mejores que pueda encontrar por los salarios que esté en capacidad
de pagar y, por sobre todo, que sean capaces de entusiasmarse con la idea y seguir al líder
en la consecución de la meta trazada a pesar de las dificultades que surgirán a lo largo del
camino.
 Recursos financieros. Durante el período inicial de funcionamiento de toda empresa, todo

es pagos, y casi siempre más de los previstos, por ello de entrada no hay que confiar sola-
mente en el cash-flow generado por las ventas. Deberá existir la suficiente base financiera,
que respalde las inversiones previstas y una parte importante de los costos de producción,
por si las ventas se retrasaran, los márgenes fuesen inferiores a lo esperado, los plazos de
pago, contrariamente a lo previsto, fuesen inferiores a los de cobro.
 Recursos materiales. Suficientes para llevar a cabo una buena gestión en las diferentes
áreas de la empresa (producción, comercial, administración, almacén, distribución física,
etc.) y realizar en ellas las acciones que proporcionen una productividad y una calidad de los
productos superiores a los que están obteniendo en ese momento sus futuros competidores.
Unidad II
40
 Recursos tecnológicos. Tanto en lo que se refiere a la tecnología de producción, para con-

seguir una capacidad de producción, una productividad, unos costos, calidad, etc., como a la
tecnología inherente a los productos de la gama. Todo ello con el propósito de obtener una
mayor ventaja competitiva.
d. Organización
El buen funcionamiento de la empresa precisa el desempeño de determinadas funciones y

del personal que las realice. La interrelación de dichas funciones y responsabilidades da lugar
a una estructura organizativa, capaz de conseguir una excelente gestión que lleve adelante
el proyecto.
Actualmente existe personal joven altamente capacitado, capaz de responsabilizarse en el

logro del proyecto, este personal no precisa de muchos niveles de mando, ya que cada jefe
puede tener un número muy elevado de colaboradores. Como máximo cuando la empresa
alcance su dimensión adecuada, deberá tener cuatro niveles: gerencia, directivos, mandos
intermedios y empleados.
El emprendedor en una primera instancia deberá hacerse cargo de numerosas funciones, no

obstante, poco a poco deberá liberarse de todas las tareas rutinarias y concentrarse en las
creativas, organizativas y de dirección, aunque siempre esté dispuesto a realizar cualquier
tarea.
e. Procesos
Antes de implantar un proceso debe estudiarse los diversos modelos de las mejores empre-
sas del sector elegido, e incluso de otros sectores.
Habrá que estudiar todos los procesos que deberán seguir las diferentes áreas de la empresa
y las acciones que comprenderán su aplicación práctica, debe quedar claro para cada miem-
bro de la empresa que el proceso no es inamovible, deberá ser revisado periódicamente por
cada miembro del equipo, para adaptarlo a la nueva situación que surja con el tiempo. Lo
que antaño tuvo éxito, hoy puede haber perdido fuerza.
Cada proceso deberá señalar una forma de hacer las cosas y un orden cronológico de hacer-
las, buscando una ejecución armoniosa y coordinada de todas las actividades que se realizan
a lo largo del día en cada una de las áreas.
Si el proceso se realiza de forma correcta en cada una de las etapas, el resultado debe ser
correcto. No obstante a lo largo de cada proceso, deben establecerse controles, porque de
nada sirve constatar errores al final, ya que el error puede venir de muy lejos y costar bas-
tante dinero. El sistema de controles del proceso debe implantarse desde su inicio.
f. Estilo y filosofía de gestión (forma de trabajar)
El estilo de gestión y la forma de trabajar deberán ser los más apropiados para las caracterís-
ticas internas de la empresa y del sector al que se dirige, No obstante como norma general
debe implantarse la laboriosidad, la rigurosidad, la responsabilidad y la pasión por el trabajo
bien hecho.
Gestión de MYPE
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g. Posición competitiva del negocio
Esta dada por una serie de ventajas sobre sus competidores, estas ventajas deben ser en:
productos, personal, recursos financieros, capacidad gerencial y directiva, desarrollo de nue-
vos productos, que serán la resultante del grado de excelencia conseguido en los cinco te-
mas anteriores.
La carencia de alguno de estos requisitos, conocimientos, recursos, organización y proceso,

puede poner en peligro cualquier proyecto por bueno que este parezca.
Y la carencia de la mayoría de ellos, conduce al fracaso a corto plazo.
2.6. CAUSAS DEL FRACASO EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS

Las causas para el fracaso en la creación de empresas, podrían definirse así:
 El promotor del proyecto no tiene la personalidad adecuada para crear e impulsar su negocio.
 Ni el empresario, ni su equipo de inmediatos colaboradores tienen suficiente formación,
conocimientos, experiencia, etc., en la gestión empresarial o en ese negocio en particular, o
bien con el transcurso del tiempo el negocio fue evolucionando y complicándose, rebasando
con mucho sus habilidades y capacidades.
 Erróneas previsiones de futuro (ventas, márgenes, beneficios), fueron excesivamente opti-
mistas.
 Desconocer el mecanismo de funcionamiento del mercado al cual se quiere dirigir los pro-
ductos.
 Carencia de recursos económicos.
 Poca colaboración por parte de las autoridades públicas, las cuales están mucho más preocu-
padas por recaudar que por potenciar.
 Falta de coordinación de ideas y de estrategias entre los socios de la empresa.
 No lograr convencer a los inversionistas, clientes, proveedores, bancos y al propio personal
de la empresa, para que confiaran en el proyecto.
 Tener excesiva confianza en que la competencia no reaccionará adecuadamente ante la
aparición de un nuevo competidor.
Unidad II
42
Sesión
3
PLAN DE NEGOCIOS
3.1. CONSIDERACIONES GENERALES

¿Qué planifica el emprendedor?
El emprendedor debe planear su NEGOCIO o los compromisos y resultados previstos para su

empresa.
¿Qué es un plan de negocio?
El plan de negocio es un conjunto de información, expresada en un documento, que tiene que

ser comprendido por todas las personas que lo revisen y examinen.
¿Para qué sirve el plan de negocio?
Visualización del negocio

Comunicación
Control de Progreso
a. Visualización del negocio

 Ayuda a la toma de decisiones acertadas.
 Descubre riesgos ocultos y debilidades, permitiendo tomar a tiempo acciones correctivas.
 Ayuda a identificar nuevas oportunidades para el negocio.
 Identifica y aclara los criterios y supuestos sobre los que se fundamentará la actividad
empresarial.
 Permite el manejo del riesgo y la incertidumbre.
 Define las necesidades de inversión y capital.
 Es una forma de visualizar el futuro y sus posibilidades.
b. Comunicación
 Permite conectar la empresa con su entorno que es, en general, el conjunto de sus clien-
tes, proveedores, inversionistas, gobierno, aliados y por supuesto, todos los competido-
res y clientes potenciales.
 Atraer Inversionistas.
 Atraer y retener personas de alta calidad profesional al equipo de trabajo.
Gestión de MYPE
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c. Control de progreso
 Se constituye en una carta de navegación para alcanzar el éxito.
 Es el punto de referencia para medir el desempeño durante la implementación.
¿Qué debe contener un plan de negocio?
El plan de negocio debe contener toda la información referente a:
a. Planta de talento humano

Toda empresa es ante todo un equipo humano que debe estar estratégicamente conforma-
do, donde cada persona realiza un aporte real y cuantificable al proceso de creación de valor
en la empresa.
b. Concepto de la función empresarial

Identifica la oportunidad de negocios en el mercado, describe el producto o servicio y el tipo
de empresa que se desea tener.
c. Plan de mercadeo
Establece y cuantifica los objetivos comerciales de la empresa y detalla cómo se van a alcan-
zar.
d. Plan de operación
Detalla cómo se va a generar el producto o la prestación del servicio que se ha previsto ofre-
cer e incluye el diseño previo de los más importantes procesos o conjuntos de actividades.
e. Plan económico-financiero
Presenta cómo se va obtener el capital necesario para poner en marcha la empresa. Cómo
se sostendrá el funcionamiento y cómo va a financiarse el crecimiento y desarrollo de los
negocios y de la empresa y, finalmente, qué beneficios va a generar la inversión realizada.
f. Plan de organización
Se trata de demostrar al entorno, que el equipo promotor del proyecto está capacitado para
afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas
responsabilidades a las personas que van a trabajar en la empresa.
g. Plan de contingencia
Presenta las estrategias razonables de respuesta a situaciones que amenacen la realización
efectiva del proyecto, con opciones tan amplias, como la venta total del proyecto a otros e
inclusive el desistimiento definitivo de la empresa.
3.2. ELEMENTOS NECESARIOS AL ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO

¿Quién desarrolla y elabora el plan de negocio?
El plan de negocio debe ser construido por el equipo de trabajo y por el Emprendedor y nunca
debe ser exclusivo de una persona externa.
a. Equipo de talento humano

Aquí se debe presentar el equipo de trabajo que tendrá la responsabilidad de desarrollar la
estrategia que garantizará con un alto nivel de certeza el éxito de la empresa.
Unidad II
44
Un equipo de talento humano estratégico posee al menos las siguientes características:
 Es un número reducido de personas, todos con conocimientos complementarios entre sí.

 Los miembros realizan aportes reales al proceso creativo. Un proceso no es estático, es
dinámico y progresa hacia objetivos a través del tiempo. La creación de empresas no es
un evento, sino un proceso liderado por personas que antes que por fortunas, buscan la
consolidación de grandes compañías. Lo uno es consecuencia de lo otro.
 Están en capacidad de generar sinergias (sumar). Un verdadero equipo obtiene resulta-
dos superiores a la suma de las decisiones y acciones individuales.
 Capacidad de hacer decisiones: esto es diferente a la toma de decisiones. En el mundo
competitivo las decisiones se construyen con base en la experiencia aportada por el equi-
po.
 Están en capacidad de detectar oportunidades y, en el mejor de los casos, son capaces de
crearlas.
 Tienen reglas de juego claras.
Para el cuerpo del plan de negocio, es importante incluir la siguiente información:
 Educación y preparación profesional.

 Experiencia relacionada con el eje central de la iniciativa.
 Dominio de herramientas tecnológicas y de los idiomas.
 Experiencia directiva.
 Habilidades especiales.
 Si el equipo posee experiencias en el desarrollo de proyectos anteriores.
 Distribución de roles de acuerdo a la experiencia y conocimientos.
 El equipo conoce sus límites.
 Existencia de un objetivo común dentro de la iniciativa.
b. Concepto de la función empresarial

La función empresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollará el plan
de negocio. Se trata de representar en unos pocos renglones los límites y alcances de la
empresa. La función comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una
necesidad en el mercado y aun más, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo
a cambios en el mercado.
Debe responder al siguiente autoanálisis de la empresa, que haga referencia a:
 ¿Qué es lo que su empresa sabe hacer?

 ¿Cómo lo realiza? y
 ¿A quien va dirigido el producto y/o servicio?
La función empresarial debe describir:
 Lo que su empresa sabe hacer

 Por qué es diferente
 De qué manera se logra el objetivo
 Cuáles son las propuestas de valor
Gestión de MYPE
45
c. Plan de mercadeo
El plan de mercadeo es la herramienta gerencial que permite a las empresas visualizar el
conjunto de ofertantes y demandantes que se involucran en el mercado donde la empresa
participará.
El equipo emprendedor de trabajo de la empresa debe considerar variables como: clientes,

usuarios, productos, servicios, competencia, proveedores y estrategias de comercialización.
 Los productos o servicios
El producto o servicio en términos prácticos es el medio que satisface las necesidades de los
clientes. Es el bien a comercializar que se debe producir con altos niveles de innovación y
calidad.
En la presentación de los productos y servicios, los cuales deben determinar aspectos como:
 Características
 Usos
 Atributos
 Ventajas
 Beneficios
 Vigencia
 Diferenciación
Todos los anteriores puntos enfocados desde el punto de vista del cliente.
 El mercado
Es el conjunto de ofertantes y demandantes de un producto y/o servicio. La empresa deberá

identificar cuáles son las características que conforman el mercado al cual dirigirá su oferta,
teniendo en cuenta variables como:
 Ubicación geográfica.
 Tamaño del mercado (en unidades y en unidad monetaria).
 Porcentaje de crecimiento anual del mercado.
 Quienes conforman la oferta (competencia).
 Incluir la información relevante que se obtuvo durante la fase de validación con el mer-
cado.
 Identificar el o los segmentos de mercados que se consideraran como objetivos dentro
de la labor de mercadeo de la empresa.
 Se debe establecer el orden cronológico en el que se incursionara en el mercado, es de-
cir, si se atacaran varios segmentos en forma simultanea o se realizara por etapas.
Para el análisis del mercado es importante realizar recolección de información o investiga-

ción, recurriendo a fuentes primarias o secundarias.
Para la obtención de información de fuentes primarias, es decir, aquella que se obtiene di-
rectamente de la fuente, se requiere de herramientas como la Investigación de Mercados.
Si se trata de un mercado nuevo será necesario un estudio de mercado para la delimitación
Unidad II
46
del tamaño y del segmento de mercado al cual se dirigirá la iniciativa (emprendimiento).
Toda la información obtenida y descrita en esta fase del plan de negocio facilitara en gran
medida el proceso de toma de decisiones estratégicas para la organización.
 Segmentación del mercado
Un segmento del mercado es una porción del grupo total de demandantes que poseen ca-
racterísticas comunes entre si y que representa mayor potencial de ventas y, por lo tanto,
de utilidades para la empresa. Algunas de esas características pueden ser: gustos, hábitos de
consumo, frecuencia de compra, lugar de ubicación geográfica, capacidad económica, nivel
cultural, entre otros.
Los segmentos deben ser identificados de acuerdo al potencial de ventas que representan
para la organización. Es fundamental tener en cuenta que debe ser un segmento en creci-
miento o con potencial a éste.
En la identificación de los segmentos no se debe dejar de lado la investigación de la com-

petencia, ya que esta va a permitir conocer a qué segmento llega y en cuáles no está y de
cuáles se ha retirado y por qué motivos.
 El cliente
Es el conjunto de consumidores reales y potenciales de los productos y/o servicios que se-
rán ofrecidos por la empresa. Pueden ser considerados clientes individuales o institucionales.
Las necesidades del cliente son motivo permanente de investigación y análisis por parte de
las empresas, dado que estas dan origen a una serie de desarrollos de nuevos productos o
aplicaciones de los mismos, los cuales son diseñados con el propósito de satisfacer necesida-
des.
Bajo el nuevo esquema del mercadeo, uno de los cambios importantes es el enfoque que
las organizaciones le están dando al cliente y no hacia los productos como sucedía en otras
épocas.
Los cambios en este enfoque comprenden las siguientes características:
 Los productos dejan de ser estándar y pasan a ser personalizados, haciéndonos recordar
que como clientes nos gusta ser tratados de forma diferente.
 Aunque el enfoque cambió, se puede decir que uno de los atributos fundamentales del
producto que se debe mantener es la calidad.
 El enfoque de productos mide su éxito en el número de clientes obtenidos. El enfoque
orientado a clientes mide su éxito en la capacidad de la compañía para conservar y de-
sarrollar los clientes.
El perfil del cliente: Para las empresas su razón de ser son los clientes y por tal motivo, el
conocimiento que de ellos posean las organizaciones se convierte en el factor diferenciador
y estratégico a la hora de mantener y crear una posición competitiva fuerte.
Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes:
Gestión de MYPE
47
 ¿Cuál es el perfil de un cliente típico para la empresa?

 ¿Qué potencial se observa en esos clientes para ser desarrollados como consumidores
futuros de los productos o servicios ofrecidos por nuestra empresa?
 ¿Cómo se comparan nuestros clientes en términos de gustos, ingresos y otros factores,
con los de la competencia?
 ¿Cuál es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes potenciales a quienes la
empresa no ha llegado aún?
Fidelización del cliente: Lo importante para las empresas es desarrollar fidelidad en sus
clientes, sobre todo en épocas cambiantes como la actual. En este marco es necesario de-
sarrollar mecanismos eficaces que determinen la duración de la relación cliente-empresa.
Incluso en términos monetarios, es mucho más económico aplicar estrategias para “fidelizar
clientes activos”, que implementan estrategias que permitan abrir nuevos mercados.
Las preguntas a responder son:
 ¿Cuánto se espera que sea la duración de las relaciones con los clientes de la compañía?
 ¿Cuál es la estrategia para mantener esa duración cliente-empresa?
Participación del cliente: Generar los espacios y los medios que permitan una continua
retroalimentación sobre los gustos, expectativas, hábitos de consumo de los clientes de la
empresa, de tal manera que se monitoreen en forma continua y se permita a la compañía
anticiparse con productos y servicios de óptima calidad a las necesidades del cliente.
Nivel de satisfacción del cliente: Cuando la empresa entre en su fase operativa es necesario
que genere sus propios mecanismos de medición y retroalimentación sobre el comporta-
miento y nivel de satisfacción de los clientes, a partir de diferentes Sistemas de Información.
La información obtenida, será considerada para la toma de decisiones con relación a los
productos y servicios.
 Competencia
De manera indirecta en los temas anteriores, es probable que ya se haya tratado, al menos
en forma general, algunos aspectos relacionados con la competencia actual y potencial que
presenta el mercado al cual se dirigirá la empresa con sus productos.
En esta parte del plan de negocio se realiza una descripción detallada sobre la competencia,
analizando aspectos claves como: Productos que serán competencia directa, es decir, que
estarían compitiendo en la misma categoría de producto que el propio, o competencia indi-
recta cuando se trata de productos sustitutos que, aunque no están en la misma categoría,
sí pueden ser una alternativa paralela a la propia oferta y por lo tanto pueden reemplazar el
producto en cuestión.
Algunos aspectos a considerar sobre la competencia son:
 Cuales son los competidores directos e indirectos (los relevantes).

 Participación en el mercado.
 Cubrimiento del mercado (zonas geográficas que cubre).
 Fortalezas, debilidades.
 Estrategias comerciales.
Unidad II
48
 Inversión en publicidad u otros medios de mercadeo.

 Estrategias de precios.
 Canales de distribución.
 Puntos de venta directos (si se tienen).
 Estrategia de precios
Los precios representan un papel determinante en la forma cómo la empresa interactúa con
su mercado objetivo y de cómo estos le permitirán posicionarse en el mercado.
Existen, básicamente, tres maneras para establecer el punto de inicio para la fijación de pre-
cios:
 Con base en la demanda y las fuerzas del mercado.

 Con base en los costos de producción y comercialización.
 Con base en la competencia.
Las empresas de base tecnológica, en la mayoría de los casos, consideran la fijación de pre-
cios en función del valor, es decir, poner los precios considerando el beneficio del producto
o servicio para el cliente. El precio que fija la empresa afecta, asimismo, al valor que percibe
el cliente. En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá una política de
precios distinta.
La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en el
consumidor final y por lo tanto determinará los ingresos futuros.
 Promoción
Esta sección es utilizada para definir y describir las estrategias que se utilizarán para la co-
mercialización efectiva de los productos y/o servicios de la empresa. Es necesario enumerar
las estrategias una a una, de manera que se detallen las diferentes acciones a implementar,
las cuales deben responder en forma directa a la consecución de los objetivos del plan de
mercadeo.
La actividad promocional de la empresa tiene varios propósitos, considerándose el principal,

el de comunicar al público objetivo y al mercado en general sobre la existencia del producto,
sus características, ventajas y orientar al consumidor en como acceder a éste.
Cuando se trabaja en la definición de la estructura promocional, recuerde mantener una

coherencia entre el plan financiero y la campaña promocional, debido a que esta última si
está bien estructurada, impactará en forma directa el nivel de ventas, pero para ello se debe
contar con un presupuesto importante de acuerdo a los siguientes aspectos:
 Nivel de reconocimiento deseado.

 Preferencia por parte del cliente.
 Niveles deseados de compra.
 Estrategias (publicidad, promoción al consumidor, fuerza de ventas, relaciones públicas,
merchandising, etc.).
 Presupuesto disponible para labores comerciales o de distribuidores.
Gestión de MYPE
49
 Distribución
Dentro de todo el proceso de mercadeo, la distribución que tendrán los productos también
representa un papel determinante para garantizar la satisfacción de los clientes.
Para ello, son utilizados los canales de distribución, los cuales buscan “acercar a los clientes
con los productos”. Es decir, además de facilitar el acceso a los productos, también buscan
mejorar la disponibilidad permanente del producto.
A nivel mundial, están apareciendo nuevos medios que se convierten de manera indirecta
en canales de distribución y tal es el caso del Internet. De ahí la importancia de conocerlos
en forma detallada sobre su funcionamiento, bondades y ventajas que ofrecen.
Entre las diferentes formas de distribución, podemos mencionar:
 Distribuidores directos e indirectos.

 Fuerza de ventas propia.
 Franquicias.
 Puntos de venta.
 Internet.
 Alianzas con empresas que dispongan de canales de distribución en áreas geográficas
específicas.
d. Plan de operación
Aquí debemos centrarnos en todo lo que tiene que ver con la función de producción, deta-
llando cómo se van a gestionar los recursos involucrados en la generación del producto y la
prestación del servicio que se ha previsto ofrecer, de forma que se puedan alcanzar fuertes
ventajas sostenibles frente a la competencia.
Se debe detallar cada uno de los procesos de la empresa, los métodos de producción, la tec-
nología a utilizar, la capacidad de producción. En pocas palabras, los recursos e interacciones
involucrados en la cadena de producción de ese bien o servicio.
El objetivo del Plan de Operaciones se debe centrar en los siguientes aspectos:
 Reducción de costos
 Cumplimientos en las entregas,
 Aumento de la flexibilidad, productos y/o servicios de excelente calidad, e inclusive,
servicio al cliente.
Este plan está completamente ligado a los anteriores y de sobre todo el plan de mercado, ya
que este definirá las variables relativas a las características del producto o servicio, deman-
da esperada, sistemas de comercialización, insumos o materia prima requerida.
 Estrategias de operaciones
Cuando ya se han definido los objetivos y se ha establecido la importancia que tiene cada
uno para la empresa, es decir, cuando ya hemos decidido sobre cuáles debemos centrar
nuestros mayores esfuerzos, el paso a seguir consiste en definir la ruta que nos ayudará a
Unidad II
50
llegar a la meta, y esto lo hacemos mediante el desarrollo de estrategias para cada aspecto.
Son muchas las estrategias que se pueden formular, pero siempre estarán enmarcadas y
responderán a las preguntas que presentamos a continuación:
 Estrategia de producto: ¿Qué producir?
Donde se selecciona y diseña el producto y/o servicio con las características técnicas exigidas
por el cliente.
 Estrategia de procesos: ¿Cómo producir?
Donde se seleccionará y diseñará el tipo de proceso a emplear, las tareas, la secuencia, el

tipo de maquinaria e instalaciones a emplear.
 Estrategia de capacidad: ¿Cuánto se debe, quiere y puede producir?
Determina el volumen de producción donde se ubicarán las instalaciones. Esto dependerá

mucho de la demanda.
 Estrategia de la gestión tecnológica y del conocimiento: ¿Qué plataformas de tecno-

logía a utilizar? ¿Qué conectividad? ¿Qué formación acreditar? ¿Qué aprendizaje garan-
tizar?, ¿Qué investigación promover?
De igual forma, pero cada vez menos frecuente, las estrategias de operaciones se ven rela-
cionadas con estrategias como las siguientes:
 Estrategia de localización: ¿Dónde producir?
 Estrategia de distribución en planta: Para establecer la ubicación de cada uno de los

elementos del proceso en la planta o la oficina, según sea el caso.
 Estrategia de calidad: Que se encarga de diseñar el sistema de calidad, los procedi-

mientos de control, las mediciones, etc.
 Estrategia de aprovisionamiento: Para establecer y diseñar el sistema de control de

inventarios.
Finalmente, luego de establecer estas estrategias, ya se tiene material suficiente para ela-
borar un presupuesto del equipo, sistemas e infraestructura que se necesita para la puesta
en marcha.
e. Plan económico financiero
El plan económico financiero es la representación numérica de la información y estrategia

recolectada para la elaboración del plan de negocio. En esta parte se deben detallar las
inversiones necesarias para la puesta en marcha de la empresa, los egresos derivados de
la operación y los niveles de ingresos que garantizarán el crecimiento y rentabilidad de la
misma.
Gestión de MYPE
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Los ingresos y egresos sirven para la elaboración de los estados financieros que ayudarán en
la toma de decisiones.
El plan económico y financiero requiere de conocimientos básicos en contabilidad y finanzas

por lo tanto se recomienda para su elaboración el apoyo de conocedores en el tema.
Debe tenerse en cuenta como mínimo los siguientes aspectos:
• Ventas
Su correcta estimación constituye la base primordial de una proyección, si su apreciación es

consistente, las demás proyecciones contarán con una base seria y adecuada.
Para hacer un estimado del posible volumen de ventas, lo más acertado es realizar un buen
plan de mercado. Deben preverse los problemas y oportunidades que pudieran darse en el
tiempo, estimar igualmente las ventas de los productos actuales, las ventas de estos mo-
dificados, los productos nuevos, el ciclo de vida del producto. Estimar de igual manera el
comportamiento de los precios de venta en función de variables tales como volúmenes o
términos de pago.
Debe preverse además, que si se va a vender (productos, procesos o servicios) a crédito se

deben determinar los plazos de pago. Teniendo en cuenta que muchas empresas sacan al
mercado más de un producto se debe concretar, para cada uno, el número de unidades a
vender, el precio unitario y las posibles variaciones del precio a través del tiempo.
• Costos de producción
Comprenden todos aquellos recursos comprometidos con el desarrollo de los productos y

servicios. Principalmente en el caso de la producción de bienes y servicios tecnológicos el
costo viene dado por la sumatoria de los factores de costo acumulado sobre la producción
de un bien, a la prestación de un servicio y/o producción de paquetes tecnológicos. Para ello
debe tener en cuenta:
 Calidad de la tecnología
 Características del mercado
 Rentabilidad
 Efectividad de protección de la tecnología
 Limitaciones o ventajas comerciales
 Características del comprador y del vendedor
 Exclusividad
 Grado de desarrollo y éxito comercial de la tecnología
 Ciclo de vida de la tecnología
 Estrategias de las empresas
 Integración del paquete tecnológico
 Oferta tecnológica
 Inversión en investigación y desarrollo
• Gastos de administración y ventas
Se debe estimar lo referente a los sueldos de administración y ventas. De igual manera se
Unidad II
52
deben presupuestar los demás gastos como: papelería, arrendamientos, fletes, comisiones,
publicidad etc.
 Gastos financieros
Es necesario prever las fuentes probables de financiación, su costo y la forma de pago de

capital e intereses.
 Otros ingresos y egresos
Se trata de determinar en lo posible ingresos y egresos, diferentes a la operación del negocio.
 Distribución de utilidades o pago de dividendos
Conviene definir desde ahora una política de distribución de utilidades o pago de dividendos,
de acuerdo con el querer de los socios, sujeta a la disponibilidad del flujo de efectivo.
 Capital
Debe preverse si se incrementa el capital social en el período objeto de proyección.
 Reservas
Determinar las normas y políticas que se seguirán en la constitución de reservas sobre todo
aquellas que sean voluntarias tales como las orientadas a investigación y desarrollo de nue-
vos productos.
 Horizonte de proyección
Indica el número de períodos que van a ser proyectados. Para un plan de negocio se reco-
miendan proyecciones no mayores a 5 años y no inferiores a 3 años, aunque esta variable
depende del criterio del evaluador. Los períodos pueden ser divididos en meses, bimestres y
semestres.
El contenido de un plan económico financiero estándar debe contener mínimo los siguientes
detalles:
 Detalle de inversiones
El flujo de inversión incluye el resultado, en términos de efectivo, de todas las transacciones

relacionadas con la compra o venta de activos fijos y otros activos productivos de largo plazo,
la compra o venta de activos temporales, las inversiones compradas o vendidas en otras socie-
dades, el rendimiento de las anteriores inversiones, el cobro o desembolso de préstamos, etc.
Dentro de la actividad normal de cualquier empresa que inicia o está en marcha, es natural
que, en materia de flujos de inversión, las salidas de efectivo sean mayores que las entradas.
Gestión de MYPE
53
 Detalle de egresos
Representan las obligaciones que debe adquirir la empresa para sostener su operación. Estos
egresos están representados principalmente por los costos de producción, costos de comer-
cialización y ventas y costos administrativos.
Unidad II
54
 Detalle de ingresos
Ingresos: debe tenerse en cuenta el número de productos actuales y futuros, su ciclo de vida,
sus precios y la proyección de las cantidades que podrían ser vendidas.
 Estado de resultados
Estado de resultados: pone en relieve los beneficios o pérdidas de una empresa previstos
en un período de tiempo determinado. Ilustra sobre los ingresos esperados, los beneficios
brutos, los costos operativos, y los beneficios netos o las pérdidas luego de descontar los
impuestos, las amortizaciones y los gastos financieros.
ESTADO DE RESULTADOS
Gestión de MYPE
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 Balance General
Tiene por finalidad mostrar las debilidades y fortalezas financieras de la empresa, muestra lo
que tiene la empresa frente a lo que debe, lo cual al restarlo dará el valor neto o capital.
BALANCE GENERAL
 Flujo de Caja
El flujo de caja es un estado financiero básico que presenta, de una manera dinámica, el
movimiento de entradas y salidas de efectivo de una empresa, en un período de tiempo
determinado y la situación de efectivo, al final del mismo período.
FLUJO DE CAJA DE TESORERÍA Período 1 Período 2
INGRESOS
Operacionales
No Operacionales
Inversiones Redimidas
Nueva Deuda
Aportes de Capital
TOTAL INGRESOS
EGRESOS
Pago Proveedores
Pago Cuentas por Pagar
Pago Impuestos por Pagar
Pago Obligaciones Laborales
Amortizaciones de Deuda
Intereses
Egresos No Operacionales
Inversión en Activos Fijos
TOTAL EGRESOS
FLUJO DEL PERíODO
Caja Inicial
Caja Final del Período
Créditos de Tesorería
CAJA FINAL
Unidad II
56
f. Plan de organización
El plan organizacional hace referencia a la estructura que va a adoptar la empresa para hacer
frente a las distintas responsabilidades que se derivan de la operación. Es relevante en este
apartado describir detalladamente los principales elementos de los procedimientos adminis-
trativos y sus consecuencias económicas.
 La organización administrativa
La organización administrativa de una empresa debe estar orientada al logro de unos objeti-
vos. Esto implica la definición de niveles de responsabilidad, autoridad, líneas de comunica-
ción, participación en los procesos y objetivos a alcanzar.
Se trata de definir estructuras en torno a las necesidades en el flujo de información y de

operaciones. No se trata de generar estructuras rígidas, sino flexibles, dónde la participación
en los procesos y responsabilidades son más importantes que los cargos.
Una estructura delimita las formas, relaciones y bases entre los diferentes niveles y procesos
de la compañía. La estructura no es una limitante, es simplemente una orientación que acla-
ra la cadena de valor de una organización, porque en el ejercicio de las tareas un individuo
puede tener 2 o más líderes, dependiendo de los diferentes proyectos en que participe.
Debe existir una completa armonía entre la filosofía de la función empresarial y la estructura
organizacional.
 Delimitación de las responsabilidades
En esta sección se debe definir con claridad las responsabilidades de cada miembro del equi-
po de trabajo y de las personas que conformarán la compañía.
Debe recordarse que una empresa debe ser armónica, por lo tanto, es necesario tener cu-
biertas todas las responsabilidades derivadas del mercadeo, las finanzas, la administración y
la producción.
Para ayudar en esta tarea se recomienda el diseño de un organigrama que garantice que el
equipo de trabajo tendrá presente y bajo control todos los procesos y variables críticas de la
empresa.
g. Plan de contingencia y salida
El plan de contingencia y salida se encarga de establecer las estrategias a implementar en
Gestión de MYPE
57
caso de producirse alguna de las siguientes situaciones:
 Dificultades en el cumplimiento de los objetivos y metas de inversión o de ingresos.

 Riesgos que amenacen la viabilidad de la empresa.
Todos los planes de negocio deben considerar un análisis de las posibles situaciones (esce-
narios) que pueden producirse en la empresa y que pongan en peligro su supervivencia.
Algunos casos que pueden presentarse son:
 Alguno de los socios desea vender su participación social porque considera haber alcanzado
los objetivos de rentabilidad esperada.
 Se requiera la consecución de un nuevo inversionista (socio) con el objetivo de impulsar un
nuevo desarrollo o la apertura de un nuevo mercado.
 Siempre existirá un cierto nivel de probabilidad de que la empresa no tenga éxito.
Será muy práctico decidir, con anterioridad, bajo qué condiciones y con qué reglas de juego se
va a liquidar (deshacer) una empresa. Además, si las inversiones iniciales han sido significativas,
hay que tener previstos los mecanismos de liquidación para recuperar el dinero invertido.
Las salidas a estas situaciones pueden ser a través de:
 Oferta pública inicial: Lanzamiento de la empresa a los mercados de valores.

 Venta a otros inversionistas: Ruedas de negocios y presentación de la empresa a entidades
financieras o fondos de capital de riesgo.
 Fusión de la empresa con otra.
 Adquisición de otra compañía.
El pensar por anticipado en todas estas posibles situaciones dará seguridad a posibles inver-
sionistas, porque esto es señal de que el equipo de trabajo ha considerado todos los posibles
escenarios que pueden presentarse en la operación de la empresa.
3.3. GUÍA PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS

El formato del plan de negocios que se presentan aquí es para una empresa manufacturera e
incluye todas las áreas de la empresa.
Si se considera para una empresa no manufacturera habrá tópicos que no se aplican, entonces
haga caso omiso de éstos.
FORMATO
a. Sumario ejecutivo
Se coloca al principio pero se elabora al final cuando ya se dispone de toda la información.

Comprende los datos y las ideas más importantes de la empresa. Sirve para recordar la esen-
cia de la empresa y, a terceros, para darles una idea de la misma. Consta de dos o tres hojas.
Unidad II
58
b. Descripción del producto o servicio
 Características principales del producto o del sistema de servicio. Incluya innovaciones.

 Incluir información técnica.
 Dibujo del prototipo o descripción del sistema de servicio.
 Comparación del producto con los de la competencia, resaltar ventajas competitivas.
 Planes de productos o servicios futuros.
c. Definición de la empresa
 Clase de negocio.
 Giro de la empresa.
 Objetivos a corto, y mediano y largo plazos.
 Misión de la empresa.
 Principales ventajas competitivas.
d. Organización propuesta
 Definir un organigrama.
 Mencione los puntos relevantes del CURRICULUM VITAE de los principales responsables.
 Describir los objetivos y las actividades de cada área funcional.
 Describir la mano de obra requerida y su entrenamiento.
 Definir la estructura de sueldos, salarios y prestaciones.
 Aspectos legales.
 Mencione si hay innovaciones en la organización.
e. Análisis de mercado
 Definir de clientes potenciales.
 Definir los alcances del mercado, naturaleza, tamaño (en unidades y peso) y crecimiento
potencial.
 Productos sustitutos.
 Productos supuestos en los que se basa de definición del mercadeo.
f. Estrategias de mercadeo
 Producto, precio, promoción, publicidad.
 Nombre y características de la competencia.
 Participación del mercadeo de cada producto.
 Plan para ingresar al mercadeo.
 Describa si tiene una estrategia innovadora.
g. Sistema de ventas
 Lista de clientes potenciales.
 Planes de ventas.
 Precios y políticas de mercado.
 La fuerza humana (de ventas).
 Centro de función de ventas.
 Describa si vende de una manera original.
h. Sistema de producción
 Localización de la empresa.
 Distribución de maquinaria y equipo.
 Materias primas y proveedores.
Gestión de MYPE
59
 Descripción del proceso productivo.

 Medio de transporte.
 Control de inventarios.
 Describa procedimientos de mejora continua.
i. Plan financiero
 Presenta el estado de resultados.
 Cómo obtuvo y qué uso da a los recursos.
 Presenta el flujo de efectivo.
 Justifica la necesidad de recursos.
j. Evaluación económica
 Presenta los índices de rentabilidad.
 Valor presente Neto (VPN)
 Tasa interna de Retorno (TIR)
 Período de recuperación.
También es conveniente comentar algo sobre los sistemas administrativos y de información que
podría utilizar en la empresa.
Unidad II
60
Sesión
4
CONSTITUYENDO
MI EMPRESA
4.1. CONCEPTOS BÁSICOS QUE DEBE CONOCER

a. ¿Qué es empresa?
Se entiende por empresa a la asociación o agrupación de personas, dedicadas a realizar

obras materiales, negocios o proyectos de importancia, concurriendo de manera común a los
gastos que origina y participando de las ventajas que reporte.
b. ¿Cómo se regulan las empresas en el Perú?
Las empresas en la legislación nacional, se encuentran reguladas por: Ley General de Socie-
dades N° 26887.
Decreto Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada Nº 21621.
Ley de Promoción y Formulación de la Micro y Pequeña Empresa Nº 28015
TÚO - Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pe-
queña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE. DS No.007-2008-TR - 30/9/2008
c. ¿Qué se entiende por sociedad?
Comercialmente se entiende como el contrato en que dos o más personas aportan en común
bienes o industria, para obtener una ganancia y repartirse los beneficios.
d. ¿Cómo define la ley a la sociedad?
Conforme al artículo 1° de la Ley N° 26887, la sociedad es definida como:

"Quienes constituyen la sociedad, convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio
en común de actividades económicas".
e. ¿Quiénes pueden constituir una sociedad?
La ley establece que las sociedades pueden se constituidas por cualquier persona; por tal
razón, pueden ser:
 Personas Naturales.
 Personas Jurídicas.
Gestión de MYPE
61
f. ¿Quiénes son personas naturales?
Se entiende por persona natural, al ser humano o a la persona humana.

Para ser sujeto de derechos y obligaciones de carácter mercantil, comercial o societario, se
requiere que tenga capacidad jurídica.
g. ¿Quiénes son personas jurídicas?
Aquellas organizaciones de personas naturales o jurídicas, que la ley les concede existencia
legal.
No tienen existencia física como la persona natural.
Son representadas por una o más personas naturales.
h. ¿Clases de sociedades?
4.2. ETAPAS A SEGUIR PARA LA CONSTITUCIÓN DE EMPRESAS CON

PERSONERÍA JURÍDICA
La constitución de una empresa es un acto formal, que debe constar por escrito.
Debe existir una decisión o un acuerdo expreso de las personas que la conformen.
Debe cumplirse con algunos requisitos, sin los cuales, no se puede formalizar la empresa.
a. Actos preliminares para constituir una empresa
 ¿Qué actividad se desea realizar?

 Las empresas son personas jurídicas, en consecuencia, requieren contar con una denomi-
nación o razón social. No debe utilizarse una denominación ya existente o similar.
 El capital de la empresa es el aporte o inversión que efectúan el titular o los socios. Puede
ser en efectivo o en bienes. Debe establecerse el monto del capital antes de la constitu-
ción.
b. Con estas consideraciones se debe
Tramitar el Certificado de Búsqueda Mercantil en la Oficina de Registros Públicos de Lima y

Callao, a fin de verificar si existe o no otra empresa con la misma denominación.
Unidad II
62
Elaborar dos (2) juegos del Proyecto de Minuta en originales de acuerdo al modelo proporcio-
nado y presentarla a la Oficina de Asesoramiento, adjuntando el Certificado de Búsqueda Mer-
cantil y copia simple del DNI de los socios y/o accionistas titulares y cónyuges en el caso de ser
casados.
Si el aporte de capital es en bienes, los cónyuges de los socios y/o accionistas deberán firmar el
Proyecto de Minuta.
Si el aporte de capital o parte del mismo es en efectivo, depositar dicho monto en una Cuenta
Corriente a nombre de la empresa, en el banco de su preferencia. Entregar el comprobante de
depósito en la Oficina de Asesoramiento a fin de adjuntarla. Luego la Minuta será remitida al
Colegio de Notarios de Lima, institución que asigna la Notaria encargada de elevar la Minuta a
Escritura Pública y derivarla a la Oficina de Registros Públicos, previo pago de los derechos Nota-
riales y Regístrales correspondientes.
Regresar al día siguiente para recabar un juego de la Minuta firmado por un abogado. Si tiene
alguna duda, acuda a la Incubadora de Empresas de la UPeU o llamar al teléfono 359-0060,
anexo 2680 para asesorarlo.
Las empresas que se constituyen para contratación de personal, deberán aportar como capital
social, (45) UIT en efectivo, las mismas que serán depositas en Cta. Cte. de la empresa.
En toda empresa, los esposos no pueden ser socios, porque forman parte de una sociedad con-
yugal (Artículo 315° Código Civil).
El aporte de capital, deberá estar suscrito y pagado de acuerdo a los art 52° y 285° de la Ley
26887 (Ley General de Sociedades).
Capital social: Los aportes están conformados por bienes no adinerados (muebles, equipos, en-
seres y maquinarias), bienes dineradas (efectivo) y/o bienes mixtos, que sean susceptibles de
ser valorados económicamente y transferidos a la sociedad y que constituyan el patrimonio
social de la empresa.
Inscrita la empresa, se procede a solicitar la inscripción en la SUNAT para la obtención del R.U.C.
La Licencia Municipal de Funcionamiento se requiere para que la empresa pueda funcionar en un

determinado local, puede ser provisional o Indefinida, los requisitos son:
 Constitución de la empresa.
 R.U.C.
 Certificado de Zonificación y Compatibilidad de Usos.
La duración o vigencia de la licencia provisional es de un año calendario; es decir, 12 meses.

Para la licencia indefinida, también llamada definitiva. No tiene plazo de vigencia. Requisitos:
 Constitución Social
 R.U.C.
 Certificado Zonificación y Compatibilidad de Usos
 Plano de Distribución
Gestión de MYPE
63
c. Comparación de las modalidades de constitución
d. Costos referenciales de la constitución de una empresa
(*) Costos referenciales
Unidad II
64
El Ministerio de la Producción ha creado un programa de apoyo a la formalización y asesora-

miento para las MYPES que ayuda entre otras cosas a constituir una empresa hasta en 72 horas.
A continuación presentamos un esquema del mismo.
4.3. DISPOSICIONES LEGALES DE LAS MYPES

Normas de carácter general
El Estado promueve las pequeñas empresas en todas sus modalidades CONSTITUCIÓN POLíTICA
DEL PERÚ DE 1993, Art. 59
 Ley de promoción y de formalización de la micro y pequeña empresa LEY N° 28015

 Reglamento de la Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña empresa DECRE-
TO SUPREMO 009-2003-TR
 Ley de Fortalecimiento del Fondo Múltiple de Cobertura MYPE LEY N° 28368
 Ley de la Pequeña empresa Industrial LEY N° 24062
 Ley de promoción del desarrollo económico y productivo LEY Nº 28304
 Ley de garantías mobiliarias Ley 28677
 Declaran el 15 de mayo como Día Nacional de la Micro y Pequeña Empresa Decreto Supremo
Gestión de MYPE
65
Nº 008-206-TR
 Aprueban Plan Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y Desarrollo de
las MYPE 2005-2009 DS Nº 009-2006-TR
 Ley que modifica la Ley Nº 28015, Ley de Promoción y Formalización de la micro y Pequeña
Empresa. Ley Nº 28851
 Aprueban Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo D.S. Nº 009-2005-TR
 Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y
Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente - Decreto Legisla-
tivo No.1086 y su Fe de Erratas.
 Decreto Supremo No.007-2008-TR – Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la
Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al
Empleo Decente, Ley MYPE. Publicada el 30/9/2008
 Decreto Supremo No.008-2008-TR – Reglamento del Texto Único Ordenado de la Ley de Pro-
moción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y
del Acceso al Empleo Decente, Reglamento de la Ley MYPE. Publicada el 30/9/2008
Asociaciones
Registro Nacional de Asociaciones de Micro y Pequeñas Empresas- RENAMYPES RESOLUCIÓN MI-

NISTERIAL N° 020-2003-TR
Competitividad
Reglamento del Consejo Nacional de la Competitividad, donde se incluye representante del sec-
tor empresarial de la micro y pequeña empresa en Consejo Directivo RESOLUCIÓN MINISTERIAL
Nº 028-2004-PCM, Art. 6, 6.12
Constitución de Micro y/o Pequeña Empresa
Ley General de Sociedades LEY N° 26887

Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada DECRETO LEY N° 21621
4.4. ALCANCES DE LA NUEVA LEY DE MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

La reciente Ley de Micro y Pequeña Empresa es la ley más importante que ha expedido el go-
bierno en el marco de las facultades legislativas delegadas por el Congreso mediante Ley Nº
29157.
La nueva Ley MYPE, aprobada por Decreto Legislativo Nº 1086 (El Peruano: 28/06/08) es una
ley integral que no solo regula el aspecto laboral, sino también los problemas administrativos,
tributarios y de seguridad social que por más de 30 años se habían convertido en barreras bu-
rocráticas que impedían la formalización de este importante sector de la economía nacional,
expresa el gremio empresarial.
La nueva Ley MYPE recoge la realidad de cada segmento empresarial, desde las empresas fa-
miliares, los micros hasta las pequeñas empresas, las que ahora tienen su propia regulación de
acuerdo a sus características y a su propia realidad.
La nueva ley será de aplicación permanente para la MYPE, en tanto cumplan con los requisitos
establecidos. Este régimen especial no tendrá fecha de caducidad que contemplaba la Ley Nº
Unidad II
66
28015, limitación que constituía una barrera para la formalización empresarial y laboral de los
microempresarios.
Nuevos trabajadores
Las nuevas disposiciones de la ley MYPE solo se aplicarán a los nuevos trabajadores que sean
contratados a partir de la vigencia del D. Leg. 1086 (luego que se publique el reglamento en un
plazo máximo de 60 días a partir del 29 de junio del 2008).
Cabe recordar que el actual régimen laboral de la microempresa ha sido ratificado plenamente
por el Tribunal Constitucional, al reconocer que no se trata de un régimen discriminatorio ni des-
igual, sino por el contrario, tiene como objetivo fundamental lograr la formalización y la gene-
ración de empleo decente en este importante sector, el cual representa el 98% de las unidades
productivas del país.
Los trabajadores antiguos, sujetos al régimen general, conservarán los derechos laborales que
por ley les corresponde, inclusive, se establecen “candados” para evitar el recorte de estos de-
rechos, al haberse fijado multas e indemnizaciones en casos de incumplimientos.
Características
Los requisitos para calificar a la microempresa son los mismos que actualmente contempla la
Ley Nº 28015, esto es, la empresa debe contar hasta con 10 trabajadores, sus ingresos anuales
no deben superar 150 UIT (S/.525,000 anuales ó S/.43,750 mensuales). Se aplicará inclusive a
las juntas, asociaciones o agrupaciones de propietarios e inquilinos en el régimen de propiedad
horizontal o condominio habitacional, en tanto no cuenten con más de 10 trabajadores.
Los requisitos para calificar a la pequeña empresa han variado: se incrementa de 50 a 100 el
número de trabajadores; e igualmente se incrementa los ingresos anuales de 850 UIT hasta
1,700 UIT, esto es, de S/.2´975,000, los ingresos anuales se amplían a S/.5´950,000 (S/. 495,833
mensuales), inclusive estos limites serán reajustados cada dos años por el MEF.
TABLA COMPARATIVA: RÉGIMEN ANTERIOR Y NUEVA LEY MYPE
Fuente: Centro de Estudios Jurídicos y Legales CCL * VIT 3750
Gestión de MYPE
67
4.5. REGÍMENES TRIBUTARIOS

Los regímenes tributarios del RER o del Nuevo RUS obedecen precisamente al cumplimiento
del mandato constitucional de respeto al Principio de Igualdad, al igual que el rol promotor del
Estado.
A continuación, presentamos en forma esquemática los regímenes tributarios a los cuales pue-
den o deben acceder las Micro Empresa y Pequeña Empresa, según corresponda, en función a
los requisitos o condiciones establecidas:
4.6. NUEVO RÉGIMEN ÚNICO SIMPLIFICADO (RUS)

¿QUÉ ES EL NUEVO RÉGIMEN ÚNICO SIMPLIFICADO (NUEVO RUS)?
Es un régimen tributario promocional dirigido a:

a. Las personas naturales y sucesiones indivisas domiciliadas en el país, que exclusivamente
obtengan rentas por la realización de actividades empresariales.
b. Las personas naturales no profesionales, domiciliadas en el país, que perciban rentas de
cuarta categoría únicamente por actividades de oficios.
¿CÓMO ACOGERSE AL NUEVO RUS?
Para incorporarse al NUEVO RUS se debe tener presente lo siguiente:
 Tratándose de contribuyentes que provengan del régimen general o del régimen especial:
Deberán cumplir con los siguientes requisitos:
1. Declarar y pagar la cuota correspondiente al período tributario en que se efectúa el cam-

bio de régimen, dentro de la fecha de vencimiento, ubicándose en la categoría que les
corresponda (ver tablas correspondientes).
2. Haber dado de baja, como máximo, hasta el último día del período tributario precedente
al que se efectúa el cambio de régimen, a:
a. Los comprobantes de pago que tengan autorizados, que den derecho a crédito fiscal
o sustenten gasto o costo para efecto tributario.
Unidad II
68
b. Los establecimientos anexos que tengan autorizados.
 Tratándose de contribuyentes que inicien actividades en el transcurso del ejercicio:

El contribuyente podrá acogerse únicamente al momento de inscribirse en el Registro Único
de Contribuyentes.
¿QUÉ ES EL ACOGIMIENTO PERMANENTE AL NUEVO RUS?
Es importante tener en cuenta que acogimiento al Nuevo RUS tendrá carácter permanente, salvo
que el contribuyente opte por ingresar al Régimen General o al Régimen Especial, o se encuen-
tre obligado a incluirse en el Régimen General por no cumplir con los parámetros establecidos
para el régimen.
¿QUIÉNES NO PUEDEN ACOGERSE AL NUEVO RUS?
No pueden acogerse al Nuevo RUS, aquellos contribuyentes que:
 Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos brutos superen
los S/. 360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles).
 Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones afectadas
a la actividad exceda de S/. 360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles).
 Realicen sus actividades en más de una unidad de explotación, se esta de su propiedad o la
explote bajo cualquier forma de posesión.
 Tengan activos fijos afectados a la actividad, con excepción de los predios y vehículos, cuyo
valor supere los S/. 70,000 Nuevos Soles.
Asimismo, tampoco pueden acogerse al presente Régimen las personas naturales o suce-
siones indivisas que:
a. Presten el servicio de transporte de carga de mercancías siempre que sus vehículos tengan
una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas métricas).
b. Presten el servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros.
c. Efectúen y/o tramiten algún régimen, operación o destino aduanero; excepto los contribu-
yentes cuyo domicilio fiscal se encuentre en zona de frontera, quienes podrán realizar impor-
taciones definitivas que no excedan de US$ 500 (quinientos y 00/100 dólares americanos)
por mes, de acuerdo a lo señalado en el reglamento.
d. Organicen cualquier tipo de espectáculo público.
e. Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de productos,
de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la Bolsa de Pro-
ductos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros.
f. Sean titulares de negocios de casinos, máquinas tragamonedas y/u otros de naturaleza si-
milar.
g. Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad.
h. Realicen venta de inmuebles.
i. Desarrollen actividades de comercialización de combustibles líquidos y otros productos de-
rivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la Comercialización de
Combustibles Líquidos y otros productos derivados de los Hidrocarburos.
j. Entreguen bienes en consignación.
k. Presten servicios de depósitos aduaneros y terminales de almacenamiento.
l. Realicen alguna de las operaciones gravadas con el Impuesto Selectivo al Consumo.
Gestión de MYPE
69
m. Realicen operaciones afectas al Impuesto a la venta del Arroz Pilado.
¿CÓMO UBICARSE EN UNA CATEGORÍA y CUAL ES EL MONTO DE LA CUOTA A PAGAR?
Ubíquese en alguna de las siguientes categorías según la tabla adjunta, de acuerdo a los Ingre-
sos Brutos y adquisiciones mensuales:
PARÁMETROS
CATEGORÍAS Total Ingresos Brutos Mensuales Total Adquisiciones Mensuales
(Hasta S/.) (Hasta S/.)
1 5,000 5,000
2 8,000 8,000
3 13,000 13,000
4 20,000 20,000
5 30,000 30,000
Una vez establecida la categoría en la cual se encuentra, identifique el monto de la cuota a pagar
según lo siguiente:
CUOTA MENSUAL
CATEGORÍAS
(S/.)
1 20
2 50
3 200
4 400
5 600
¿CÓMO SE REALIZA EL PAGO DE LA CUOTA MENSUAL?
El pago se realiza (sin formularios) en las agencias de los bancos de la NACIÓN, SCOTIABANK,
INTERBANK, CRÉDITO o CONTINENTAL, de todo el país, a través del Sistema PAGO FÁCIL. Para tal
efecto se debe indicar al personal de dichos Bancos, en forma verbal o a través de la Guía para
el Nuevo RUS (ver cuadro), los datos que a continuación se detallan:
 RUC
 Período tributario
 Indicar si es la primera vez que declara el período que está pagando (1)
 Total ingresos brutos del mes
 Categoría
 Monto a compensar por Percepciones de IGV efectuadas
 Importe a pagar
(1) En caso de rectificatorias, deberá proporcionar la información de la Compensación de las

Percepciones de IGV y/o de los pagos efectuados en la declaración original que rectifica.
Unidad II
70
¿QUÉ VENTAJAS OFRECE EL NUEVO RUS?
Considerando las modificaciones introducidas por el Decreto Legislativo N° 967, publicadas el 24

de diciembre de 2006, se ha buscado la flexibilización del Régimen a fin que un mayor número
de contribuyentes considerados como MYPES (Micro y Pequeña Empresa) puedan contar con un
régimen acorde a su realidad económica. Entre las principales ventajas del NUEVO RUS tenemos
las siguientes:
 El contribuyente puede ubicarse en una categoría de acuerdo a su realidad económica.

 Se han eliminado algunos parámetros para el acogimiento al régimen, lo cual dinamiza y
convierte al NUEVO RUS en el régimen adecuado, en especial para las MYPES.
 El acogimiento al NUEVO RUS es ahora mensual, lo cual permite al contribuyente mayor
flexibilidad (al igual que el cambio de categoría de pago).
 No hay obligación de llevar libros contables.
 No hay obligación de declarar o pagar el Impuesto a la Renta, ni el Impuesto General a la
Ventas e Impuesto de Promoción Municipal; solo debe cumplir con pagar su cuota mensual
del NUEVO RUS.
 Permite realizar el pago sin formularios, a través del sistema PAGO FÁCIL en toda una amplia
gama de agencias bancarias a nivel nacional.
¿CUÁNDO DEBERAN CAMBIAR DE CATEGORÍA?
Si en el curso del ejercicio ocurriera alguna variación en los ingresos o adquisiciones mensuales,
que pudiera ubicar al contribuyente en una categoría distinta del Nuevo RUS de acuerdo a la
Tabla establecida para el régimen, este se encontrará obligado a pagar la cuota correspondiente
a su nueva categoría a partir del mes en que se produjo la variación".
Gestión de MYPE
71
El cambio de categoría se realizará, mediante el pago de la cuota de la nueva categoría en la

cual se debe ubicar, a partir del primer mes en que se produce el cambio.
Categoría Especial del NUEVO RUS
La Categoría Especial del NUEVO RUS está dirigida a aquellos contribuyentes cuyos ingresos bru-
tos y sus adquisiciones anuales no exceda, cada uno, de S/. 60,000.00 (sesenta mil y 00/100
Nuevos Soles), y siempre que se trate de:
a. Sujetos que se dediquen únicamente a la venta de frutas, hortalizas, legumbres, tubérculos,

raíces, semillas y demás bienes especificados en el Apéndice I de la Ley del IGV e ISC, reali-
zada en mercados de abastos.
b. Sujetos dedicados exclusivamente al cultivo de productos agrícolas y que vendan sus produc-
tos en su estado natural.
La cuota mensual aplicable a los contribuyentes ubicados en la "categoría especial" as-

ciende a s/. 0.00 nuevos soles.
Es importante precisar que los contribuyentes ubicados en la "Categoría Especial del NUEVO
RUS" deberán presentar anualmente una declaración jurada informativa a fin de señalar sus 5
(cinco) principales proveedores, en la forma, plazo y condiciones que establezca la SUNAT.
Para incorporarse a la Categoría Especial del NUEVO RUS se deberá presentar el Formulario
2010 (Comunicación de ubicación en la Categoría Especial del Nuevo Régimen Único Simplifica-
do). Cabe precisar que el referido formulario será recepcionado a través de la Red de Bancos que
reciben declaraciones de la SUNAT.
Para ubicarse en esta categoría los contribuyentes deberán:
Si se trata de contribuyentes que Presentar el Form. 2010 correspondiente al

inician actividades en el ejercicio período tributario de inicio de actividades.
Si se trata de contribuyentes que Presentar el Form. 2010 correspondiente
provienen de otras categorías del al período tributario en que se produce el
NUEVO RUS. cambio.
Si se trata de contribuyentes que Presentar el Form. 2010 correspondiente
provienen del Régimen General o al período tributario en que se produce
Especial del Impuesto a la Renta. el cambio, hasta la fecha de vencimiento
respectivo.
¿Qué es el Régimen de Percepciones del IGV?
El Régimen de Percepciones del IGV aplicable a la Venta Interna de Bienes es un mecanismo por
el cual la SUNAT designa algunos contribuyentes como Agentes de Percepción, para que realicen
el cobro por adelantado de una parte del Impuesto General a las Ventas que sus clientes van a
generar luego, por sus operaciones de venta gravadas con este impuesto.
El Agente de Percepción entregará a la SUNAT el importe de las percepciones efectuadas. El

cliente está obligado a aceptar la percepción correspondiente.
Unidad II
72
¿Cómo realizan los contribuyentes del NUEVO RUS la compensación de las percepciones de
IGV que le hubiesen efectuado?
Si usted es un contribuyente del NUEVO RUS y le han efectuado Percepciones de IGV, podrá
efectuar la compensación (de lo que le han percibido) a través del Pago Fácil del NUEVO RUS
(Form. 1611). Para dicho efecto el contribuyente puede acercarse a cualquiera de los Bancos
autorizados a recepcionar este formulario.
Para tal efecto, deberán indicar al personal de dichos bancos, en forma verbal o a través de la
Guía PAGO FÁCIL para el NUEVO RUS, los datos que a continuación se detallan:
 RUC
 Período tributario.
 Indicar si es la primera vez que declara el período que está pagando [1]
 Total ingresos brutos del mes.
 Categoría
 Monto a compensar por Percepciones de IGV efectuadas
 Importe a pagar.
Por ejemplo, si su categoría es la 11 (monto de cuota: S/. 20 nuevos soles) y tuviese un monto
total de percepciones del IGV que le hubiesen efectuado de S/. 50 soles, lo máximo que podría
compensar en la cuota es S/. 20 soles, monto que deberá consignar en dicha casilla (en este
caso, no pagaría nada, pero si presentaría el formulario con monto cero).
La diferencia de S/. 30 lo puede utilizar para compensar sus cuotas en los siguientes períodos o
solicitar su devolución cuando lo estime conveniente.
Ejemplo de aplicación:
Juan Pérez con número de RUC 10103540502 (contribuyente del NUEVO RUS que está sujeto a la
percepción), es dueño de una bodega y compra el 15 de febrero, 5 cajas de agua mineral (pro-
ducto sujeto a la percepción) a la Distribuidora "La mejor Botella", que ha sido designada por la
SUNAT, como Agente de Percepción de acuerdo con el siguiente detalle:
CONCEPTO MONTO
Valor de venta 150.00
IGV (18%) 27.00
Precio Venta 177.00
Percepción (2%) 4.00
Total a pagar S/. 181.00
El monto de los S/. 4 cobrado por adelantado por la Distribuidora "La mejor Botella", por encargo
de la SUNAT, puede ser compensado (utilizado) por el contribuyente Sr. Juan Pérez en su cuota
del NUEVO RUS a partir del período tributario Febrero 2006, a través del Formulario 1611 (PAGO
FÁCIL del NUEVO RUS). Dicho monto deberá ser consignado en la casilla MONTO A COMPENSAR
POR PERCEPCIONES DE IGV EFECTUADAS.
[1] En caso de rectificatorias, deberá proporcionar la información de la Compensación de las

Percepciones de IGV y/o de los pagos efectuados en la declaración original que está rectificando
Gestión de MYPE
73
Normas Legales:
 Decreto Legislativo N.° 937 - Publicado el 14 de noviembre de 2003 Texto del Nuevo Régi-
men Único Simplificado.
 Resolución de Superintendencia N.° 029-2004/SUNAT - Publicada el 31 de enero de 2004
Se dictan disposiciones para la Declaración y Pago de la Cuota Mensual del Nuevo Régimen
Único Simplificado.
 Resolución de Superintendencia N.° 032-2004/SUNAT - Publicada el 06 de febrero de
2004 Exceptúan a contribuyentes comprendidos en la Categoría Especial del Nuevo RUS de
presentar Declaración Jurada y establecen mecanismos para que comuniquen el cumpli-
miento de requisitos.
 Ley N.° 28205 - Publicada el 15 de abril de 2004 Ley que modifica el Decreto Legislativo N°
937 (Ampliación del plazo de acogimiento al Nuevo RUS).
 Decreto Supremo N.° 097-2004-EF - Publicado el 21 de julio de 2004 Reglamento del Nue-
vo RUS.
 Ley N.° 28319 - Publicada el 05 de agosto de 2004 Ley que sustituye el Artículo 1º de la
Ley N° 28205 (Ampliación del plazo de acogimiento al Nuevo RUS hasta el 31 de agosto de
2004)
 Resolución de Superintendencia N.° 192-2004/SUNAT - Publicada el 25 de agosto de 2004
Se dictan normas referidas al cambio de régimen de los sujetos del NUEVO RUS, RéGIMEN
ESPECIAL y RéGIMEN GENERAL.
 Resolución de Superintendencia N.° 193-2004/SUNAT - Publicada el 25 de agosto de 2004
Se dictan normas complementarias del NUEVO RéGIMEN UNICO SIMPLIFICADO.
2005 Regulan procedimiento a seguir para acogerse al nuevo RUS – Categoría Especial cuan-
do los contribuyentes, en el ejercicio anterior, hubieran estado acogidos al nuevo RUS.
 Resolución de Superintendencia N.° 203-2005/SUNAT - Publicada el 11 de octubre de
2005 Dictan normas que regulan la presentación de Comunicación de Reingreso al Nuevo
Régimen Único Simplificado
 Ley N.° 28659 - Publicada el 29 de diciembre de 2005 Ley que modifica el Decreto Legisla-
tivo N° 937, Texto del Nuevo Régimen Único Simplificado
 Decreto Legislativo N.° 967 - Publicado el 24 de diciembre de 2006 Modifican artículos del
Decreto Legislativo N° 937 – Texto del NUEVO RéGIMEN ÚNICO SIMPLIFICADO.
 Decreto Supremo N.° 003-2007-EF - Publicado el 17 de enero de 2007 Modifican los su-
puestos y/o actividades por las cuales los sujetos no podrán acogerse al nuevo Régimen
Único Simplificado
 Resolución de Superintendencia N.° 024-2007/SUNAT - Publicado el 01 de febrero de
2007 Adecúan resolución que dictó normas vinculadas a la Categoría Especial del NUEVO RUS
a las modificaciones introducidas por el Decreto Legislativo N° 967
 Decreto Supremo N.° 076-2007-EF - Publicado el 22 de Junio de 2007 Modifican artículo
del Reglamento de la Ley General de Aduanas y del Reglamento de los Destinos Aduaneros
Especiales del Servicio Postal y del Servicio de Mensajería Internacional.
 Decreto Supremo N.° 077-2007-EF - Publicado el 22 de Junio de 2007 Modifican supuestos
y actividades comprendidas en el nuevo Régimen Único Simplificado.
 Resolución de Superintendencia N.° 143-2007/SUNAT - Publicada el 10 de julio de 2007
Se habilita la Boleta de Venta emitida por sujetos del Nuevo Régimen Único Simplificado
para que realicen exportaciones al amparo de las normas vigentes
 Decreto Supremo N.° 167-2007-EF - Publicado el 30 de octubre de 2007 Modifican normas
reglamentarias del Nuevo Régimen Único Simplificado.
Unidad II
74
4.7. REGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA

¿QUÉ ES EL RÉGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA (RER)?
Es un régimen tributario dirigido a personas naturales y jurídicas, sucesiones indivisas y sociedades

conyugales domiciliadas en el país que obtengan rentas de tercera categoría provenientes de:
a. Actividades de comercio y/o industria, entendiéndose por tales a la venta de los bienes que
adquieran, produzcan o manufacturen, así como la de aquellos recursos naturales que extrai-
gan, incluidos la cría y el cultivo.
b. Actividades de servicios, entendiéndose por tales a cualquier otra actividad no señalada ex-
presamente en el inciso anterior.
¿CÓMO ACOGERSE AL RÉGIMEN ESPECIAL DE RENTA – RER?
Para incorporarse a este Régimen, debe tener presente lo siguiente:
a. Tratándose de contribuyentes que inicien actividades en el transcurso del ejercicio:

El acogimiento se realizará únicamente con ocasión de la declaración y pago de la cuota que
corresponda al período de inicio de actividades declarado en el Registro Único de Contribu-
yentes, y siempre que se efectúe dentro de la fecha de su vencimiento.
b. Tratándose de contribuyentes que provengan del Régimen General o del Nuevo Régi-
men Único Simplificado:
El acogimiento se realizará únicamente con ocasión de la declaración y pago de la cuota que
corresponda al período en que se efectúa el cambio de régimen, y siempre que se efectúe
dentro de la fecha de su vencimiento.
¿QUIÉNES NO PUEDEN ACOGERSE AL RER?
De acuerdo a las modificaciones introducidas por Decreto Legislativo N° 1086 (Ley de Pro-
moción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del
acceso al Empleo Decente), NO pueden acogerse al presente Régimen las personas naturales,
sociedades conyugales, sucesiones indivisas y personas jurídicas, domiciliadas en el país, que
incurran en cualquiera de los siguientes supuestos:
1. Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos superen
los S/. 525,000.00 (Quinientos Veinticinco Mil y 00/100 Nuevos Soles).
2. El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepción de los predios y vehículos,
supere los S/. 126,000.00 (Ciento Veintiséis Mil y 00/100 Nuevos Soles).
3. Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones afectadas

a la actividad acumuladas supere los S/. 525,000.00 (Quinientos Veinticinco Mil y 00/100
Nuevos Soles).
4. Cuando desarrollen actividades generadoras de rentas de tercera categoría con personal

afectado a la actividad mayor a 10 (diez) personas.
NOTA:
Estos supuestos son vigentes a partir del período tributario OCTUBRE 2008.
Gestión de MYPE
75
Tampoco pueden acogerse al RER los sujetos que:
a. Realicen actividades que sean calificadas como contratos de construcción según las normas
del Impuesto General a las Ventas, aun cuando no se encuentren gravadas con el referido
Impuesto.
b. Presten el servicio de transporte de carga de mercancías siempre que sus vehículos tengan
una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas métricas), y/o el servicio de
transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros.
c. Organicen cualquier tipo de espectáculo público.
d. Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de productos,
de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la Bolsa de Pro-
ductos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros.
e. Sean titulares de negocios de casinos, tragamonedas y/u otros de naturaleza similar.
f. Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad.
g. Desarrollen actividades de comercialización de combustibles líquidos y otros productos de-
rivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la Comercialización de
Combustibles Líquidos y otros productos derivados de los Hidrocarburos.
h. Realicen venta de inmuebles.
i. Presten servicios de depósitos aduaneros y terminales de almacenamiento.
j. Realicen las siguientes actividades, según la revisión de la Clasificación Industrial Internacio-
nal Uniforme – CIIU aplicable en el Perú según las normas correspondientes:
 Actividades de médicos y odontólogos.

 Actividades veterinarias.
 Actividades jurídicas.
 Actividades de contabilidad, teneduría de libros y auditoría, asesoramiento en materia de
impuestos.
 Actividades de arquitectura e ingeniería y actividades conexas de asesoramiento técnico.
 Actividades de informática y conexas.
 Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestión.
¿CUÁL ES EL IMPORTE DE LA DECLARACIÓN MENSUAL RENTA (RÉGIMEN ESPECIAL) e IGV?
Los contribuyentes que se acojan al RER, deben cumplir con declarar y pagar mensualmente el
Impuesto a la Renta (Régimen Especial) y el IGV, de acuerdo a las siguientes tasas:
TRIBUTO TASA
Impuesto a la Renta Tercera Categoría
1.5% de sus ingresos netos mensuales
(RéGIMEN ESPECIAL)
Impuesto General a las Ventas e Impuesto de
18%
Promoción Municipal
NOTA:
La nueva tasa única del Régimen Especial de Renta (RER) de 1.5%, será aplicable a partir
del período tributario OCTUBRE 2008, independientemente de la actividad que realice el
contribuyente.
Unidad II
76
¿CÓMO SE EFECTÚA LA DECLARACIÓN MENSUAL?
La declaración y pago se realiza en los Bancos autorizados, a través de los siguientes medios:
Medio Tipo de Sujeto

Personas naturales y jurídicas, sucesiones indivisas
PDT – IGV RENTA
y sociedades conyugales que se encuentren
MENSUAL
obligadas a presentar sus declaraciones con PDT.
Personas naturales, sucesiones indivisas, y
Formulario N° 118 sociedades conyugales no obligadas a presentar
PDT.
Adicionalmente, el PDT – IGV Renta mensual se puede enviar a través de Internet, para lo cual
debe contar con su CLAVE SOL (SUNAT Operaciones en Línea).
¿QUÉ LIBROS Y REGISTROS CONTABLES DEBEN LLEVARSE EN EL RER?
Los contribuyentes del Régimen Especial del Impuesto a la Renta deberán registrar sus operacio-
nes en los siguientes libros y registros contables:
 Registro de Compras
 Registro de Ventas e Ingresos
 Libro de Planillas o La Planilla Electrónica, según corresponda, en caso de tener trabajadores
dependientes.
DECLARACIÓN JURADA ANUAL - RER
Los contribuyentes del Régimen Especial de Renta (RER) presentarán anualmente una Declara-
ción Jurada la misma que se presentará en la forma, plazos y condiciones que establezca opor-
tunamente la SUNAT.
Dicha declaración corresponderá al inventario realizado al último día del ejercicio anterior al de
la presentación.
El inventario a ser consignado en esta Declaración Jurada Anual será valorizado e incluirá el acti-
vo y pasivo del contribuyente de este Régimen.
Normas Legales:
 Decreto Legislativo N.° 938 - Publicado el 14 de noviembre de 2003 Decreto Legislativo

que modifica la ley del impuesto a la renta en lo referido al Régimen especial del impuesto
a la renta.
 Decreto Supremo N.° 018-2004-EF - Publicado el 27 de enero de 2004 Adecúan regla-
mento de la ley del impuesto a la renta a modificaciones realizadas al TUO de la misma ley.
2004 Modifican diseño del formulario N° 118 - "Régimen Especial de Renta" a ser utilizado
por los contribuyentes del Régimen Especial del Impuesto a la Renta.
 Resolución de Superintendencia N.° 071-2004/SUNAT - Publicada el 26 de marzo de
2004 Dictan normas complementarias del RéGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA.
Gestión de MYPE
77
 Resolución de Superintendencia N.° 192-2004/SUNAT - Publicada el 25 de agosto de

2004. Dictan normas referidas al cambio de régimen de los sujetos del NUEVO RUS, Régimen
Especial y Régimen General.
 Decreto Supremo N.° 134-2004-EF - Publicado el 05 de octubre de 2004 Modifican el
Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta.
 Decreto Supremo N.° 151-2005-EF - Publicado el 15 de noviembre de 2005 Disponen
inaplicación de los numerales 2 y 7 del inciso a) del artículo 118ª del TUO de la Ley del Im-
puesto a la Renta a los que desarrollen cultivos y/o crianzas.
 Decreto Legislativo N.° 968 - Publicado el 24 de diciembre de 2006 Modifican el Texto
Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta en lo referido al Régimen Especial.
 Decreto Supremo N.° 169-2007-EF - Publicado el 31 de octubre de 2007 Modifican el
Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta respecto del Régimen Especial.
 Decreto Supremo N.° 118-2008-EF – Publicado el 30 de setiembre de 2008 Decreto Su-
premo que modifica el Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta en lo referido al Régi-
men General y al Régimen Especial.
4.8. RÉGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A LA RENTA

¿QUÉ ES EL RÉGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A LA RENTA?
Es un régimen tributario que comprende las personas naturales y jurídicas que generan rentas
de tercera categoría (aquellas provenientes del capital, trabajo o de la aplicación conjunta de
ambos factores).
Aquellos contribuyentes que provienen del Nuevo Régimen Único Simplificado (NRUS) o del
Régimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), que deseen incorporarse al Régimen General,
pueden realizarlo en cualquier momento del año mediante la presentación de la declaración
pago correspondiente al mes en que se incorporen, utilizando el PDT N.° 621 o el Formulario N.°
119 según corresponda.
¿QUÉ COMPROBANTES DE PAGO DEBE EXIGIR POR LA ADQUISICIÓN DE INSUMOS Y BIENES O AL

RECIBIR PRESTACIÓN DE SERVICIOS?
Cuando adquiera bienes y/o reciba la prestación de servicios necesarios para generar sus rentas,
debe exigir que le otorguen facturas, recibos por honorarios, o tickets que den derecho al crédito
fiscal y/o que permitan sustentar gasto o costo para efectos tributarios, pudiendo emitir liquida-
ciones de compra. También están considerados los recibos de luz, agua, teléfono, y recibos de
arrendamiento.
¿QUÉ COMPROBANTE DEBE EMITIR POR LA VENTA DE SUS MERCADERÍAS?
1. Si su cliente tiene RUC debe extenderle una factura. Si es consumidor final y no tiene RUC,
debe emitirle una boleta de venta, ticket o cinta emitida por máquina registradora que no
otorgue derecho a crédito fiscal o que sustente gasto o costo para efectos tributarios.
2. Por ventas a consumidores finales menores a S/. 5.00, no es necesario emitir comprobante
de pago, salvo que el comprador lo exija. En estos casos, al final del día, debe emitir una
boleta de venta que comprenda el total de estas ventas menores, conservando el original y
copia de dicha Boleta para control de la SUNAT.
3. Para sustentar el traslado de mercadería debe utilizar guías de remisión.
Unidad II
78
¿QUÉ LIBROS DE CONTABILIDAD DEBE LLEVAR?
Los perceptores de rentas de tercera categoría (sea persona natural o jurídica) cuyos ingresos
brutos anuales no superen las 150 UIT (S/. 532,500 para el ejercicio 2009) deberán llevar como
mínimo un Registro de Ventas, un Registro de Compras y un Libro de Diario de Formato Simpli-
ficado, de acuerdo con las normas sobre la materia.
LIBRO DIARIO DE FORMATO SIMPLIFICADO

Se deberá incluir mensualmente la siguiente información:
i. Número correlativo o código único de la operación
ii. Fecha o período de la operación
iii. Glosa o descripción de la operación
iv. Cuentas de acuerdo al Plan Contable General vigente
v. Totales
Los demás perceptores de rentas de tercera categoría cuyos ingresos brutos anuales superen
las 150 UIT (S/. 532,500 para el ejercicio 2009) están obligados a llevar contabilidad completa.
Contabilidad completa
Los libros y registros que integran la contabilidad completa, para efectos del inciso b) del tercer
párrafo del artículo 65° de la Ley del Impuesto a la Renta, son los siguientes:
a. Libro Caja y Bancos.

b. Libro de Inventarios y Balances.
c. Libro Diario.
d. Libro Mayor.
e. Registro de Compras.
f. Registro de Ventas e Ingresos.
Asimismo, los siguientes libros y registros integrarán la contabilidad completa siempre que el
deudor tributario se encuentre obligado a llevarlos de acuerdo a las normas de la Ley del Im-
puesto a la Renta:
a. Libro de Retenciones incisos e) y f) del artículo 34° de la Ley del Impuesto a la Renta.
b. Registro de Activos Fijos.
c. Registro de Costos.
d. Registro de Inventario Permanente en Unidades Físicas.
e. Registro de Inventario Permanente Valorizado.
Importante:
Esta disposición, referida a la contabilidad completa, entró en vigencia el 1 de enero de 2009.
Adicionalmente, los contribuyentes del Régimen General deben llevar cualquier otro libro o
registro especial que estuvieran obligados de acuerdo a las normas tributarias, al tipo de orga-
nización o a otras circunstancias particulares.
¿A QUÉ TRIBUTOS ESTÁN AFECTOS Y QUE RETENCIONES DEBE EFECTUAR?
TRIBUTOS AFECTOS
Por su actividad económica:
Gestión de MYPE
79
 IGV: 19% de las ventas mensuales con derecho a deducir crédito fiscal.
 RENTA:
 Declaración y pagos a cuentas mensuales, de acuerdo con alguno de los siguientes siste-
mas de cálculo:
Sistema A): Método del Coeficiente sobre los Ingresos Netos mensuales
Sistema B): Método del 2% de los Ingresos Netos mensuales
 Declaración anual y pago de regularización: 30% sobre la renta neta imponible.
Adicionalmente, de corresponderle, debe realizar el pago del Impuesto Temporal a los
Activos Netos (ITAN).
 ISC: Solo si estuviera afecto. La tasa del impuesto, es de acuerdo con las tablas anexas de la
Ley del IGV e ISC.
Si tiene trabajadores dependientes:

 Contribuciones al ESSALUD: 9%
RETENCIONES A EFECTUAR:
De ser el caso, debe cumplir con efectuar las retenciones correspondientes a las rentas que
abone por segunda, cuarta y quinta categoría, aportes a la ONP, así como a los contribuyentes
no domiciliados.
¿CUÁLES CON LOS MÉTODOS PARA EL CÁLCULO DE LOS PAGOS A CUENTA DEL RÉGIMEN GENERAL?
Son dos (02): el método de coeficientes y el método del 2% de los ingresos netos. Estos sistemas
no son optativos, sino obligatorios ya que cada contribuyente debe determinar cuál le corres-
ponde aplicar de acuerdo con lo que establece la Ley del Impuesto a la Renta.
Método del Coeficiente:

Se determina aplicando un coeficiente sobre los ingresos netos devengados en el mes.
Dicho coeficiente se obtiene dividiendo el impuesto calculado entre los ingresos netos del ejer-
cicio anterior (ingresos gravables luego de deducir las devoluciones, bonificaciones, descuentos,
etc.), redondeando el resultado a cuatro decimales.
Solo pueden acogerse a este método quienes hayan obtenido impuesto calculado en el ejercicio
anterior. Los pagos a cuenta por los períodos de enero y febrero se fijarán utilizando el coefi-
ciente determinado en base al impuesto calculado e ingresos netos correspondientes al ejercicio
precedente al anterior.
Este coeficiente puede ser variado según el balance acumulado al 30 de junio.
Método del Porcentaje del 2%:

Se determina aplicando el 2% sobre los ingresos netos devengados en el mes.
Solo pueden acogerse a este método aquellos contribuyentes que inician sus actividades duran-
te el ejercicio o que no hubieran obtenido renta imponible en el ejercicio anterior.
Este porcentaje puede ser variado según el balance acumulado al 31 de enero o al 30 de junio.
¿MEDIOS Y LUGAR PARA PRESENTAR LA DECLARACIÓN Y PAGO DE TRIBUTOS?
Debe presentar sus Declaraciones Pago IGV - Renta todos los meses, a través del PDT N.° 621 o
el Formulario N.° 119, según corresponda, de acuerdo con la fecha que señala el cronograma de
pagos, según su último dígito del RUC.
Unidad II
80
Asimismo, de tener trabajadores dependientes, debe presentar sus Declaraciones Pago retencio-
nes del impuesto a la renta de 4ta y/o 5ta categoría, contribuciones al ESSALUD y aportaciones
a la ONP a través del PDT Planilla Electrónica – Formulario Virtual N.° 601. En el caso de las con-
tribuciones al ESSALUD, podrá usar el Formulario N.° 402, siempre que no se encuentre obligado
a usar el PDT.
Lugares de presentación y pago:

 Principales Contribuyentes:
En la dependencia que la SUNAT le ha designado para la presentación de sus declaraciones.
A través del módulo SUNAT Operaciones en Línea- SOL de SUNAT Virtual, para la presentación
y pago mediante el PDT.
 Medianos y Pequeños Contribuyentes:
En las sucursales y agencias de la red bancaria autorizadas, para la presentación y pago me-
diante el PDT o Formulario.
A través del módulo SUNAT Operaciones en Línea- SOL de SUNAT Virtual, para la presentación
y pago mediante el PDT. Para ello, es necesario que previamente halla solicitado su Clave
SOL en los Centro de Servicios al Contribuyente de la SUNAT a Nivel Nacional.
Normas Legales
 Decreto Legislativo N.° 945 Fe de Erratas, publicado el 09.01.2004

 Decreto Legislativo N.° 945 Modificación de la Ley del Impuesto a la Renta, publicado el
23.12.2003
 Decreto Supremo N.° 179-2004-EF Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta,
publicado el 08.12.2004
 Decreto Supremo N.° 122-94-EF Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta y normas
modificatorias, publicado el 21.09.1994
 Resolución de Superintendencia 121-2004/SUNAT Dictan normas complementarias para
la declaración, pago y suspensión del anticipo adicional del impuesto a la renta de tercera
categoría, publicado el 18.05.2004
 Resolución de Superintendencia 108-2004/SUNAT Dictan normas para la declaración,
pago y suspensión del anticipo adicional del Impuesto a la Renta de Tercera Categoría para
el año 2004, publicada el 05.05.2004
Resolución de Superintendencia 141-2003/SUNAT Aprueban PDT-Formulario Virtual N.°

0625 "Modificación del coeficiente o porcentaje para el cálculo de los pagos a cuenta del
Impuesto a la Renta", publicada el 20.07.200
Gestión de MYPE
81
AUTOEVALUACIÓN
CONCEPTUAL
1. ¿Cuáles son los pasos principales para constituir una empresa?
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2. ¿Cuál cree Ud. que son las mejores cualidades de un emprendedor? Sustente su respuesta.
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3. Describa los temas que debe desarrollar un emprendedor para elaborar su plan de negocio.
PROCEDIMENTAL
1. Desarrolle una simulación de la constitución de una empresa, utilizando documentación ac-
tual.
2. Construya un cuadro sinóptico del proceso para elaborar un plan de negocio.
Unidad II
82
ACTITUDINAL
3. ¿Cree Ud., que los mecanismos del gobierno para promover emprendimientos son efectivos?
Y ¿Que acciones podría proponer para mejorar la situación actual?
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4. ¿Cuál es su nueva actitud frente al reto de emprender un negocio?

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Gestión de MYPE
83
UNIDAD III
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
SESIÓN N.° 5: Administrando y organizando
SESIÓN N.° 6: Pensando estratégicamente
SESIÓN N.° 7: Contabilidad para las MYPEs
SESIÓN N.° 8: Costos y gastos
SESIÓN N.° 9: El uso del marketing
SESIÓN N.° 10: Financiamiento de las MYPEs
SESIÓN N.° 11: Instrumentos modernos de gestión
SESIÓN N.° 12: Taller: Simulador virtual, gestión de
MYPEs
Competencias

• Identifica el participante las • Elabora un mapa concep- • Analiza de manera crítica
principales herramientas de tual de la aplicación de las el uso de las herramientas
gestión para las Mypes. herramientas de gestión. de gestión según la na-
turaleza del negocio y su
contexto.
Gestión de MYPE
85
Sesión
5
ADMINISTRANDO Y
ORGANIZANDO
5.1. LA ESTRUCTURA
La estructura es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen
lugar en ella. Cuando se trata de una MYPE la estructura se adapta a los trabajadores, al desarro-
llo del negocio y al giro del negocio.
La estructura para el funcionamiento de una MYPE difiere una de otra, depende de la naturaleza
del giro del negocio y el alcance, sin embargo existen estructuras que pueden adaptarse a las
diferentes realidades, las mismas que irán cambiando según se desarrolle.
Este es el primer paso para dar inicio a la organización empresarial y consiste básicamente en:
 Asignar a cada empleado tareas individuales
 Establecer o definir las relaciones entre las personas que deben realizar las tareas establecidas.
Una estructura organizacional es un medio a través del cual la MYPEs realiza su propósito. Esta
estructura muestra en términos sencillos:
 ¿Quién hace qué?

 ¿Quién decide qué?
 ¿Quién depende de quién?
 ¿Quién debe trasladar a quién, que materiales, información, apoyo, decisiones?
En las empresas pequeñas una misma persona puede realizar tareas de diferentes áreas, siem-
pre y cuando organice bien su agenda para dedicar un tiempo determinado cada área.
Ejemplo:
LUNES : Supervisión del trabajo
MARTES Y VIERNES : Visitas a clientes
MIERCOLES : Cita con la contadora
JUEVES : Compra de materiales
Gestión de MYPE
87
Para organizar el trabajo un empresario puede realizar lo siguiente:
 Hago la lista de todas las tareas que se realizan en mi empresa y las agrupo por áreas para
ordenarlas de la manera más lógica y eficiente posible.
 Determino quién es la persona responsable de realizar cada tarea o grupo de tareas.
 Analizo la relación que existe entre las diferentes tareas y las organizo en diferentes secuen-
cias.
 Escojo la secuencia más adecuada, esta secuencia es la que permite hacer las cosas bien y
en el menor tiempo posible.
La estructura funcional es la que determina las funciones que han de cumplir cada una de las
áreas, departamentos o empleados. Permite ubicar al personal, fijar su enumeración en base
a sus funciones y determina un puesto de trabajo (en el que se determina la tarea genérica a
realizar, la tarea específica y los requisitos mínimos que debe tener la persona que ocupará el
puesto de trabajo).
Según Barragán (2002) existen cuatro estructuras organizativas básicas: La estructura simple,
estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una se adapta a un tamaño
y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple hasta llegar
a la matricial. A continuación se describen los principales aspectos de cada una de ellas:
5.1.1 La Estructura simple
Es aquella en la que la empresa se rige por el control individual de una persona. En este caso el
gerente propietario controla todas las actividades y toma todas las decisiones referentes al fun-
cionamiento de la empresa. Es la más común en las pequeñas empresas, asimismo, suele tener
actividades como asesoría legal o contable que es proveída por una tercera persona fuera de la
empresa (subcontratación). Sin embargo, si la empresa crece el control por una sola persona se
hace más difícil.
Sus principales características son:

 La realización de las tareas es supervisada directamente por el propietario.
 El sistema de coordinación, evaluación y recompensa es altamente informal.
 La toma de decisiones se centraliza en una sola persona, por lo general, el propietario de la
empresa.
 Poca especialización en las tareas internas.
Esta estructura se puede aplicar a un negocio pequeño (o microempresa), que ha sido recien-
temente iniciado, que cuenta con 4 ó 5 personas o que, debido a su rubro o especialización, no
Unidad III
88
necesita de tanto personal dado su nivel de ventas. Por ejemplo, podemos estar hablando de un
negocio de fabricación de muebles, calzado, un pequeño restaurante, confecciones, panadería, etc.
5.1.2. Estructura funcional
Es una estructura típica de pequeñas empresas que han crecido lo suficiente como para que una
sola persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. Por eso se contratan
especialistas en cada área. La actividad principal del director consiste entonces en coordinar e
integrar todas las áreas. Es aquella que se sustenta en actividades clásicas que son necesarias
llevar a cabo, como producción, contabilidad, marketing, finanzas, entre otras y que son traba-
jadas dentro de la empresa.

 Mejor uso del recurso humano especializado.
 Mejora la coordinación entre las diversas áreas y el control.
 Pueden generar conflictos entre áreas funcionales.
En el caso de la pequeña empresa se recomienda la utilización del modelo funcional, que se

caracteriza por agrupar el trabajo en unidades funcionales. Como todo tipo de organización, este
modelo presenta una serie de ventajas e inconvenientes que se especifican a continuación:
Ventajas
 Favorece la especialización.
 Mejora la coordinación dentro de cada función.
 Ayuda a la economía por operación.
 Facilita la flexibilidad económica.
Desventajas
 Elevada concentración.
 Retrasa la toma de decisiones.
 Complica la dirección.
 Hace más difícil el control.
 Dificulta la coordinación global.
5.1.3. Estructura divisional
Es aquella que divide la empresa en unidades o divisiones en función de los productos o servi-
cios, áreas geográficas o procesos. Por lo general, cada una de las divisiones incorpora especia-
listas funcionales y se organiza por departamentos.
Gestión de MYPE
89

 Incrementa el control operacional y estratégico.
 Flexibilidad ante los cambios del entorno.
 Enfoca los recursos de la empresa en los productos y mercados objetivos.
 Aumento de los costos administrativos (personal, operaciones e inversiones).
5.1.4. Estructura matricial
Es una combinación de la estructura funcional y la divisional. Por lo general, los departamentos

funcionales se combinan con los grupos de productos bajo un mismo proyecto. Es utilizada en
aquellos casos en los que existen varios factores que condicionan el tipo de estructura y en los
cuales ni la estructura divisional ni la funcional se adaptan correctamente.
Director General
Director de producción Director de Marketing
Director de proyectos A
Director de proyectos B
Director de proyectos C
5.2. ORGANIGRAMAS Y MANUALES DE ORGANIZACIÓN

Los organigramas y los manuales de organización son los
dos principales elementos que constituyen la base de una Una empresa debe estar cons-
buena organización empresarial. La ley no exige tenerlos tituida con el número de cargos
pero nos ayudarán de mucho para definir las funciones suficientes con los que real-
y responsabilidades de cada integrante de la empresa. mente requiere en función de
Los organigramas son las presentaciones gráficas de la su complejidad, estrategias y
estructura de una empresa. Su finalidad es representar nivel de desarrollo.
claramente las áreas de responsabilidad y los niveles je-
rárquicos que conforman la empresa.
Los manuales de organización, a su vez, tienen por objeto indicar por escrito lo que se espera de
cada empleado en materia de tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones e interrela-
ción con los clientes y proveedores.
Unidad III
90
Muchas empresas carecen de manual de procedimientos y funciones o no lo emplean de manera

adecuada. Otras tantas tampoco disponen de requisitos mínimos exigidos a los diferentes cargos
para el cumplimiento de sus funciones, como la experiencia, el grado de formación, las carac-
terísticas personales, la especialidad, entre otros. Con frecuencia estos temas son considerados
burocráticos o de poca utilidad, aun cuando constituyen la base para el buen funcionamiento de
la empresa.
En las empresas familiares, modalidad más común entre las micro y pequeñas empresas, el
número de jefes es relativamente bajo. Sin embargo, su consolidación, el crecimiento del nivel
de ventas, el aumento del número de clientes y proveedores y el incremento de la cantidad de
trabajadores obligan a establecer una estructura organizativa que se ajuste a las nuevas condi-
ciones.
5.2.1. Principales problemas en la estructura organizacional de una MYPE
Entre los principales problemas que se pueden observar en la estructura organizacional de

una MYPE están:
• El personal realiza una misma función de manera repetida e innecesaria.

• Jefes sin personal a cargo o con exceso de personal.
• Definiciones imprecisas de funciones para determinado cargo.
• Asignación de funciones diversas a un mismo cargo.
• Aumento de la complejidad del cargo sin el debido aumento salarial.
• Falta de especialización en las tareas.
Todos estos problemas provocan diversas trabas y descoordinaciones en el trabajo, como:

 Desequilibrios en las cargas de trabajo.
 Falta de información entre el personal.
 Deterioro del ambiente de trabajo.
 Desmotivación del personal.
 Falta de control interno.
 Centralismo en la toma de decisiones.
 No cumplimiento de metas o tareas.
5.2.2. Gerencia del recurso humano en una MYPE
La planeación respecto a los recursos humanos es la actividad para identificar las necesidades
actuales y futuras de recursos humanos de la MYPE, su incremento y capacitación, así como el
bienestar de quienes laboran en una empresa.
La compensación y capacitación de los recursos humanos son partes esenciales para la supervi-
vencia, competitividad y funcionamiento de las MYPEs. Más aun si se tiene en cuenta que en una
pequeña empresa los recursos humanos representan por lo general el mayor componente de los
costos totales de operación, a diferencia de las grandes empresas, en las que las maquinarias y
equipos son generalmente más importantes.
La compensación es la retribución monetaria y no monetaria por un determinado trabajo. La

remuneración puede ser directa (salario base, bonos e incentivos) o indirecta (vacaciones, ser-
vicios y otras prestaciones de la empresa). El reto más importante consiste en cómo organizar
Gestión de MYPE
91
estructuras de pago que permitan un alto rendimiento del trabajador.
La pregunta que los propietarios de las MYPEs suelen hacer es: ¿cómo se define el pago de los
trabajadores? Existen tres factores que ayudan a definir el salario de los trabajadores: el legal,
las políticas internas de la MYPE y la equidad:
1. El factor legal: Se refiere a las normas laborales vigentes en el país.

2. Las políticas internas: Alude a la escala salarial que la MYPE ha definido con sus trabajadores.
3. La equidad: Es de dos tipos:
 La interna, cuando se comparan los salarios que se pagan en la empresa y se encuentra

que son justos, según el criterio "a igual trabajo, igual salario".
 La externa, cuando se los compara con los salarios pagados por otras MYPE y se opta por
pagar más, lo mismo o menos que ellas.
Es importante que los empresarios tengan en cuenta algunas características del trabajador,
como el conocimiento y las habilidades adquiridas gracias a una educación continuada y el
comportamiento profesional y personal dentro de la empresa. Asimismo, los incentivos deben
manejarse en conjunto.
5.2.3. Capacitación, asistencia técnica y motivación del personal
Son pocas las actividades o recursos que destina la empresa para mantener a los trabajadores
motivados, a pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso más impor-
tante que tiene una organización, más aun cuando se encuentra en un franco crecimiento.
Es necesario que las empresas inviertan en mejorar la motivación del capital humano. La mejor
metodología para capacitar a los empleados es la de "aprender haciendo". Esto supone introdu-
cir el aprendizaje por error o por experiencia, sea esta última la propia o la de otros. Esta meto-
dología admite que se cometan errores y se desarrollen experiencias que no solo nos permiten
aprender de ellas sino también identificar actitudes, pensamientos y formas de comportamiento.
a) La capacitación en una MYPE

La capacitación puede ser definida como cualquier inversión en capital humano que aumenta
la productividad del trabajador. Se refiere, por lo general, al entrenamiento ofrecido por la
empresa que hace posible un incremento de la capacidad laboral de un trabajador y que, por
tanto, reporta también una mayor utilidad a la empresa. Se tiene así, por ejemplo, progra-
mas de capacitación para elevar las destrezas básicas para la comunicación verbal y escrita,
entrenamiento en la utilización de maquinaria en la industria, adiestramiento en el uso de
computadoras, entre otros.
La capacitación de su personal es uno de los desafíos más importantes que enfrentan las MY-
PEs, pues la globalización impone un ritmo acelerado de cambios que exigen un aprendizaje
continuo.
Mientras esta capacitación busca desarrollar una competencia en el capacitado, es decir,

actúa sobre la persona, los programas de asistencia técnica lo hacen sobre los procesos (pro-
ductivos, comerciales, contables, financieros, de recurso humano, etc.) que, por lo general,
involucran a más de una persona.
Unidad III
92
Es preciso que todo programa de capacitación empiece con un diagnóstico, que debe incluir:
1) las necesidades percibidas por el empresario como carencias que deben ser subsanadas
con la capacitación; y 2) las necesidades observadas por el capacitador.
Es este diagnóstico el que nos permitirá diseñar el programa de capacitación, que debe con-
templar los objetivos de aprendizaje, los contenidos, las metodologías y las estrategias.
b) La asistencia técnica
Los servicios de asistencia técnica consisten en un proceso de diagnóstico y ayudan a definir
las opciones o cursos de acción por seguir para la toma de decisiones y la solución de proble-
mas concretos en la organización.
La asistencia técnica es el acompañamiento constante de expertos que proponen soluciones

a los problemas de la empresa.
La asistencia técnica debe empezar por un diagnóstico que nos permita establecer en qué
función o proceso específico se debe aplicar la asistencia requerida. Por lo general, va acom-
pañada de un proceso de capacitación.
Los servicios más solicitados por la pequeña empresa son los relacionados con tributación,
mercados, comercio exterior, productividad, reducción de costos, entre otros.
c) Motivación
La motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas or-
ganizacionales. La búsqueda por satisfacer una necesidad conlleva un esfuerzo y este, a su
vez, responde a una motivación.
Según la Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow, existen cinco necesidades que

todo ser humano busca cubrir:
1. Fisiológicas: Hambre, sed, abrigo, etc.

2. De seguridad: Seguridad y protección del daño físico y emocional.
3. Sociales: Afecto, sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
4. Estima: Involucra factores internos de estima, como respeto a uno mismo, autoestima,
logros, y factores externos, como estatus, reconocimiento y atención.
5. Autorrealización: El impulso que nos lleva a convertirnos en lo que somos capaces de
ser. Incluye el crecimiento, el logro del potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción
plena con uno mismo.
En la medida en que se satisface cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. Esta

teoría señala además que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una que ha que-
dado en gran parte satisfecha ya no motiva.
Para que las MYPEs logren un alto rendimiento de sus trabajadores, es importante que el
plan de compensación motive y que el pago responda a la justicia organizacional y la equi-
dad. La productividad de la fuerza laboral se aumenta motivando a los trabajadores por
medio de un pago justo y haciéndoles saber que tienen un papel importante en la empresa.
Estas reglas básicas para la creación de planes de compensación implican que si no se le

paga al trabajador de acuerdo con su rendimiento, entonces la empresa enfrentará proble-
Gestión de MYPE
93
mas de rotación, poca productividad y disconformidad con la Gerencia. Un ejemplo típico de

ello es la discriminación salarial contra la mujer, que ocurre cuando, por un mismo trabajo, a
un hombre se le paga más que a una mujer.
5.3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Es una herramienta de gestión gerencial que se utiliza para mejorar los resultados de los recur-
sos humanos de una organización. Cumple tres objetivos fundamentales:
 Medir el potencial del personal y, por lo tanto, aprovechar al máximo la capacidad y esfuerzo.
 Potenciar permanentemente los niveles de productividad.
 Lograr resultados organizacionales de calidad y, por efectos de éstos, proporcionar mejores
alternativas de desarrollo personal, laboral y profesional a todos los trabajadores.
Dentro de la concepción moderna, un sistema de evaluación de desempeño debe tener las si-
guientes características:
 Debe medir y evaluar aprendizaje, potencial, actitud y desempeño.

 Evaluar la contribución individual y grupal.
 La evaluación debe ser permanente y continua.
 Los resultados de la evaluación de desempeño deben aplicarse en las otras técnicas de ges-
tión de recursos humanos, salarios, promociones, capacitación, traslados, etc.
 La aplicación de un buen sistema de evaluación de desempeño, implica la participación de
los jefes, colaboradores y clientes.
 Debe promover la mejora de las relaciones entre jefes y subordinados.
 Refuerza patrones de conducta, valores y cultura organizacional.
Unidad III
94
Sesión
6
PENSANDO
ESTRATÉGICAMENTE
El término estrategia se ha convertido hoy en una herramienta imprescindible de la actividad
gerencial. La mayor parte de la bibliografía define estrategia como "Planeamiento de los diri-
gentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización".
La empresa y su entorno Para definir la estrategia es necesario conocer tanto a la empresa como
el entorno que la rodea. El análisis externo de la empresa se centra en estudiar el entorno que la
rodea. El término entorno se refiere a todos aquellos factores externos que la empresa no puede
controlar y que afectan la actividad empresarial. En el análisis del entorno se pueden distinguir
dos niveles:
6.1. ENTORNO GENERAL

Está compuesto por todos los factores que afectan la estrategia de una empresa. El análisis del
entorno general consiste en identificar estos factores, con la finalidad de llevar a cabo un diag-
nóstico acertado de la empresa. El entorno general se divide en seis segmentos: demográfico,
sociocultural, político-legal, tecnológico, económico y global.
Con fines de simplificar el análisis, 4 son los más importantes:
ANÁLISIS PEST: Factores del entorno que afectan a la organización

Político-legales Socioculturales
• Legislación monopolios • Demografía

• Legislación protección medio ambiente • Distribución de la renta
• Política impositiva • Movilidad social
• Regulación del comercio exterior • Cambios en el estilo de vida
• Normativa laboral • Actitudes respecto al trabajo y al ocio
• Estabilidad política • Consumismo
• Niveles educativos
Económicos Tecnológicos
• Ciclos económicos • Gastos gubernamentales en I+D

• Tendencias del PNB • Interés del gobierno y la industria en el
• Tipos de interés esfuerzo tecnológico
• Oferta monetaria • Nuevos descubrimientos / desarrollos
• Inflación • Velocidad de transferencia tecnológica
• Desempleo • Tasas de obsolescencia
• Renta disponible
• Disponibilidad y coste de la energía
Gestión de MYPE
95
6.2. ENTORNO COMPETITIVO

El modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter ha sido la herramienta más uti-
lizada para analizar el entorno competitivo de una empresa. Este modelo proporciona a los di-
rectivos una herramienta eficiente para decidir si su empresa debería salir o no del sector, tener
bases racionales para incrementar o disminuir una actividad y evaluar cómo mejorar la posición
competitiva de su empresa con respecto a cada una de las fuerzas.
Fuerzas de Porter
Para determinar estas ventajas competitivas y decidir por la estrategia que más conviene a la
empresa, es necesario establecer las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad en una
industria. Michael Porter definió cinco fuerzas básicas:
1. Rivalidad entre competidores existentes: El grado con que la competencia está creando nue-
vos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo
en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial
de rentabilidad es bajo.
2. Amenaza de productos o servicios sustitutos: Este es un desafío que no proviene de un
competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma
función.
3. Amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir
en una industria, la rentabilidad se verá perjudicada.
4. Poder de los clientes: Si un cliente tiene un gran poder de compra, puede hacer bajar los
precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
5. Poder de negociación de los proveedores: Un proveedor influyente puede aumentar los pre-
cios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad.
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Unidad III
96
1. PROVEEDORES 2. COMPETIDORES 3. RIVALIDAD ENTRE

Determinantes del poder de POTENCIALES COMPETIDORES
proveedores Barreras de entrada Determinantes de la
Diferenciación de los insumos. Economías de escala. Diferencias rivalidad
Costos fluctuantes. Presencia de patentadas en productos. Crecimiento de la industria.
insumos sustitutos. Concentración Identidad de marca. Costos Costos fijos. Diferencias en
del proveedor. Importancia del fluctuantes. Necesidades de productos. Identidad de
volumen. Costo relativo respecto capital. Acceso a la distribución. marca. Costos fluctuantes.
del costo total en la industria. Ventajas absolutas en costos. Concentración y equilibrio.
Riesgo de integración. Política gubernamental. Reacción Complejidad informativa.
esperada. Diversidad de competidores.
Barreras de salida.
4.1. CLIENTES 4.2. CLIENTES 5. PRODUCTOS
Apalancamiento de la Sensibilidad de los precios SUSTITUTIVOS
negociación. Precio/total de las compras. Determinantes del riesgo
Concentración del comprador. Diferencias de productos. Desempeño relativo en precio
Volumen del comprador. Costos Identidad de marca. Impacto en del sustituto. Costos
fluctuantes del comprador. calidad/ fluctuantes.
Información del comprador. desempeño. Utilidades del Propensión del consumo al
Habilidad para la integración. comprador. Incentivos para la sustituto.
Sustitución de productos. toma de decisiones.
Una vez evaluadas las fuerzas se podrán identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa,
para luego optar por un plan de acción que incluya:
 Posicionar a la empresa de manera de permitirle una mejor defensa contra la fuerza compe-
titiva.
 Influir en el equilibrio de las fuerzas por medio de maniobras estratégicas que tomen la
ofensiva, diseñadas no para adaptarse sino para alterar sus causas.
 Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales. La clave del crecimiento y aun para
la supervivencia— consiste en discernir una posición que sea menos vulnerable al ataque
directo de los contrarios.
La cadena de valor de Porter

El análisis de la cadena de valor, creado por Michael Porter en 1987, es el instrumento más
utilizado para el estudio y diagnóstico de la empresa.
Hace referencia a la separación de la empresa en las actividades básicas que desarrolla para
vender un producto o servicio. Con este instrumento se pretende identificar las diferentes acti-
vidades de la empresa y determinar el valor de cada una de ellas. En términos competitivos, el
valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por los productos elaborados
por una empresa. Por lo tanto, el valor se mide por los ingresos totales que genera cada pro-
ducto, y estos ingresos están determinados por el precio del producto y por cuántos de ellos se
venden (la cantidad).
La empresa desarrolla su acción a través de actividades: el procesamiento de compras, la fuerza

de ventas, la transformación de un insumo, etc. Las organizaciones son grupos de actividades y
la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. La ventaja
competitiva solo puede ser entendida observando y analizando esas actividades.
Gestión de MYPE
97
Toda empresa debe ser capaz de identificar dónde se encuentran sus ventajas y dónde sus des-
ventajas. Para ello es necesario analizar qué actividades específicas proporcionan una ventaja
competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos menores
cuanto para diferenciarse, las empresas deben hacer otra elección en términos del campo de
acción o «nicho de mercado».
El objetivo de la cadena de valor es identificar las partes de la empresa que generan ma-
yor valor, es decir, determinar las fuentes de las ventajas competitivas.
Los elementos que constituyen la cadena de valor y que deben ser analizados para identificar
las ventajas competitivas son:
 Las actividades de la cadena de valor.

 Las interrelaciones entre actividades.
 Las interrelaciones con el sistema de valor.
La estrategia empresarial
Según Hax y Majluf (1997), se puede afirmar que: La estrategia es el principal plan a través
de su aplicación la empresa desarrolla su actividad a lo largo del tiempo, adaptándose a los
cambios de su entorno. Así, la estrategia se convierte en la intención de dirigir diferentes ac-
ciones, con el objetivo de obtener y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
Beneficios de una estrategia empresarial:

1. Determina una orientación: La principal función de una estrategia es la de servir de "brújula"
a una organización; define nuestro "norte" y nos da las pautas para llegar a él.
2. Define la organización: La estrategia es un medio por el cual se busca que el trabajador y los
clientes caractericen a la empresa y la distingan del resto.
3. Concentra esfuerzos: La estrategia no solo favorece la coordinación de las actividades: tam-
bién mejora el uso de los recursos de la organización.
4. Otorga coherencia: La estrategia facilita la acción mediante el orden, las definiciones claras
y el establecimiento de las grandes acciones y planes futuros.
La dirección estratégica no es diferente de la dirección empresarial, sino que es una parte de
la dirección general de la empresa. En particular, la dirección estratégica consiste en formular
y poner en marcha la estrategia.
Este proceso está caracterizado por:

 La incertidumbre del entorno, de los competidores y de la preferencia de los compradores o
consumidores.
 La complejidad de las distintas maneras de ver el entorno y sus interrelaciones con la em-
presa. Ante un mismo entorno, las empresas pueden reaccionar de distinta forma y llevar a
cabo diferentes acciones.
 Los conflictos organizativos entre las personas que toman las decisiones y las que se ven
afectadas por ellas.
Según Michael Porter, se presentan tres tipos de estrategias competitivas:
1. Estrategia de liderazgo en costos: Para lograr este objetivo, se debe contar con por un
buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa líder en costos
debe organizar toda la cadena de valor o las actividades que se refuerzan entre sí de manera
eficiente. Esto le permitirá alcanzar precios más bajos y márgenes de ganancias superiores.
Unidad III
98
Un error muy frecuente consiste en creer que cuando se habla de costo se alude solo a la
producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrela-
ciones entra las actividades es una manera muy frecuente de reducir costos. Para establecer
un liderazgo en costos es necesario que los costos sean analizados por actividad. Solo así es
posible analizar qué actividades son más significativas y qué hace que esos costos difieran
de los de la competencia.
Como ejemplo, la estrategia que sigue la empresa kola Real es la de liderazgo en costos,
debido a una organización adecuada de la totalidad de sus procesos, que le ha permitido que
sus productos tengan precios más competitivos en el mercado de las bebidas gaseosas.
2. Estrategia de diferenciación: Se busca ofrecer un producto o servicio único, distinto del que
brinda la competencia. Para llegar a ello los costos no son una limitante. Mejorar la calidad
y agregar valor a los productos por lo general incrementa los costos, pero la inversión se
recupera a través de un precio superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciación es
necesario elegir una o más necesidades valoradas por los compradores.
Se requiere, asimismo, identificar qué actividades dentro de la cadena de valor son las más
importantes para lograr la diferenciación.
Un ejemplo de ello es la estrategia del Grupo Gloria, que vende leche con hierro y vitaminas.
3. Estrategia de nicho de mercado: Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrase en

ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales.
Se crea una cadena de valor especialmente diseñada para este segmento. A menudo los ge-
rentes de empresas que tienen éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar
todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Por lo general, toda industria tiene, además
de un cliente típico y que explica la mayor porción del mercado, una variedad de segmentos
de clientes con necesidades diferentes. La elección de un campo de acción o nicho de mer-
cado tiene que ver con cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunos escogen
solo la mayor porción del mercado, mientras otros tienen un amplio campo de acción y
ofrecen una línea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes.
Otros prefieren estrechar su campo de acción y concentrarse en un segmento en particular o
en un grupo de segmentos con exigencias muy definidas.
Así, por ejemplo, la estrategia de la marca de autos Mercedes Benz está dirigida a la clase so-
cioeconómica A en el Perú.
VENTAJA COMPETITIVA
PANORAMA Objetivo Amplio COSTO MÁS BAJO DIFERENCIACIÓN

COMPETITIVO
1. LIDERAZGO EN COSTOS 1. DIFERENCIACION
Objetivo Limitado 3A.ENFOQUE DE COSTOS 3B. ENFOQUE DE DIFERENCIACION
Fuente: M. Porter
Factores de éxito de una MYPE

El objetivo final y primordial de una empresa es maximizar los beneficios en el tiempo. Dicho
esto, uno pensaría que la forma para conseguirlo sería maximizando los ingresos, eliminando
las ineficiencias, mejorando la productividad e implementando modernas formas de gerencia-
miento. Todos estos factores, que muchas veces cualesquiera puede implementar, no resultan
Gestión de MYPE
99
suficientes para conseguir esta ventaja competitiva que nos diferencia del resto de actores de
la industria y nos permite obtener la máxima rentabilidad. La rentabilidad de una compañía de-
pende de la estructura, del tipo de industria al que pertenece y del posicionamiento alcanzado
frente a la competencia.
Así, los que tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa
deben conocer perfectamente cómo es la industria, dónde les toca competir y qué lugar ocupa
la empresa en el mercado.
Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el
promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella;
la estructura de esa industria a largo plazo; cuáles son las barreras existentes para entrar en el
negocio, y cuán sensibles son los consumidores a las presiones de los precios.
Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria, una compañía debe con-
tar con una ventaja competitiva sustancial que debe mejorar continuamente.
Las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja competitiva, por lo general, solo de sus
competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan
entre sí. Cuando una empresa es capaz de integrar o complementar distintas actividades como
la fuerza de ventas, el marketing y la producción, será más difícil para la competencia imitarla.
Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan entre sí en torno de una ventaja
particular para un segmento particular de clientes.
Unidad III
100
Sesión
7
CONTABILIDAD
PARA LAS MYPES
7.1. ASPECTOS RELACIONADOS A LA CONTABILIDAD

7.1.1. Definición
La contabilidad es una técnica que trata de las actividades económicas y financieras en forma
cronológica y cuantificada para clasificarlas, registrarlas, resumirlas en estados y luego analizar-
las e interpretarlas.
7.1.2. Objetivos
Los objetivos de la contabilidad son:

 Proporcionar un registro sistemático de las transacciones.
 Informar acerca de los resultados económicos cada cierto tiempo.
 Informar acerca de la situación financiera del negocio en determinada fecha.
 Proporcionar un control eficaz de los recursos que dispone el negocio.
 Proporcionar la información que ayude a planificar las actividades futuras de modo eficiente.
7.1.3. Campos de aplicación de la contabilidad
La contabilidad ayuda a la dirección de un negocio como fuente de información y de control.

Como fuente de información, entrega los datos necesarios para que los niveles directivos pue-
dan canalizar su gestión en la búsqueda de mejores resultados. Como fuente de control, estable-
ce los instrumentos necesarios para mantener en resguardo la propiedad.
De tal manera que no hay empresa o negocio, por más pequeño que sea, que no requiera de la
contabilidad para poder organizar correctamente su administración.
7.1.4. La ecuación contable
Las finalidades de información y control se manifiestan en la empresa solo cuando la contabili-

dad ha logrado ofrecer datos exactos y confiables sobre los siguientes puntos:
 El resultado económico.
 La situación financiera.
El resultado económico es conocer el monto de las ganancias o de las pérdidas que han produ-
cido las actividades de un negocio en un período. Esto se obtiene de los ingresos totales de un
período, menos los egresos totales de ese mismo período; cuando la diferencia es positiva se ha
Gestión de MYPE
101
obtenido una ganancia; pero, si es negativa se ha obtenido una pérdida.
Ejemplo.
Ingresos 600.000,00
(-) Egresos 400.000,00
Utilidad 200.000,00
 El resultado económico afecta a lo aportado por los inversionistas. Cuando existe una ga-
nancia aumentan sus derechos; cuando existe una pérdida disminuyen sus derechos.
Una ganancia aumenta el capital, mientras que una pérdida disminuye el capital.
 La situación financiera es la representación matemática de los derechos y de las obliga-

ciones de una empresa. Está representada, por un lado, por lo que tiene un negocio para
realizar sus operaciones y, por otro lado, por lo que debe a terceros más los derechos de los
propietarios.
Los términos que se emplean para identificar a estos tres componentes son
ACTIVO = LO QUE TIENE

PASIVO = LO QUE DEBE
PATRIMONIO = LOS DERECHOS DE LOS PROPIETARIOS
O también;
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

PATRIMONIO = ACTIVO - PASIVO
PASIVO = ACTIVO - PATRIMONIO
La ecuación contable es la base de la contabilidad por partida doble.

Esto quiere decir que las operaciones que se registren no deben alterar la ecuación; en otras
palabras, pueden sumarse o restarse valores a los elementos de la ecuación, sin que pierda su
propiedad de balance.
7.1.5. A quiénes interesa la contabilidad de un negocio
La contabilidad debe reflejar con claridad y veracidad lo sucedido en un negocio, ya que su mi-
sión es facilitar la comprensión de los registros y de los informes contables a todas las personas
o sectores interesados en saber cuál es el progreso y la situación del mismo, cualquiera que sea
su volumen.
Los interesados en conocer la contabilidad de un negocio son:
 Los propietarios
Para conocer el grado de confiabilidad en la dirección del negocio y comprobar la corrección
de los beneficios obtenidos.
 Los administradores o gerentes

Para obtener información sobre los recursos disponibles, sus necesidades y correcta utiliza-
ción.
Unidad III
102
 Los acreedores
Para conocer si sus créditos están suficientemente respaldados.
 Los trabajadores
Para conocer si su participación en las utilidades han sido pagadas correctamente y como
base, para solicitar aumentos en las remuneraciones.
 El gobierno
Para comprobar si los impuestos han sido satisfechos en forma legal. Además para saber si
la empresa cumple con las obligaciones laborales e institucionales.
 El público
 Como inversionista, para conocer el grado de confiabilidad de la empresa y realizar apor-
tes de capital.
 Como consumidor, para aceptar o rechazar los precios de los artículos o servicios, de
acuerdo con sus costos.
7.1.6. Ubicación de la contabilidad en la empresa
La contabilidad tiene íntima relación con todas las demás unidades de la empresa, recibiendo
datos que los procesa y luego entrega en forma sucinta y ordenado, para que se pueda tomar
las decisiones más correctas y oportunas.
7.1.7. Los estados contables
La meta final de la contabilidad es llegar a la elaboración de los estados contables.
Estos son la presentación resumida de los cambios y resultados que se han dado en una empresa
durante un período de tiempo. Su objetivo principal es ayudar a la gerencia en la conducción de
los asuntos del negocio.
Deben ser elaborados mensualmente para que sirvan de guía a la gerencia (dueño) de la em-
presa. Con fines fiscales se elaboran cada año.
7.1.8. Clasificación de los estados contables
Los estados contables más conocidos son:
 El Balance General, llamado también Estado de Situación Financiera, Estado Financiero o

Estado de Activos y Pasivos.
 El Estado de Resultados, conocido también como Estado de Pérdidas y Ganancias, Estado de

Resultados de Operación o Estado Económico.
Estos balances se juntan para presentar una imagen completa de la situación y de la marcha de
un negocio; tanto, que se elaboran y se presentan en forma conjunta.
7.1.9. Estado de pérdidas y ganancias
El estado de pérdidas y ganancias es realmente un informe de las operaciones de un período
Gestión de MYPE
103
contable determinado, revela las fuentes de los ingresos y la naturaleza de los egresos opera-
cionales durante un período.
Este estado es complementario del balance general y aunque existe diversidad de formas de
presentación, básicamente debe ofrecer la información siguiente:
 Ventas e ingresos netos.

 Costo de ventas.
 Gastos de ventas y distribución.
 Gastos de administración.
 Gastos financieros.
 Ingresos y egresos eventuales.
 Reservas para participación de los trabajadores en las utilidades.
 Impuesto a la renta.
 Utilidad neta aplicable.
7.1.9.1. Forma de presentación del estado de pérdidas y ganancias
El estado de pérdidas y ganancias es un informe de las operaciones económicas que cubren un

período contable determinado. El período contable es generalmente de un año, pero para que
pueda servir de guía a los administradores de un negocio, es necesario que se lo presente men-
sualmente con los valores acumulados desde el primer día del período anual.
EMPRESA “XYX”
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
ENTRE EL DÍA DE MES Y EL DÍA DE MES DEL AÑO
De acuerdo a la tabla referencial (5%, 10% y 15%)
Unidad III
104
7.1.9.2. Las cuentas en el estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias
 Cuentas de ingresos
 Ventas
Los ingresos más importantes de las empresas son las ventas. Los valores correspondientes
se registran en el haber de las cuentas, y solo se debitará para cerrarla al final del ejercicio
contable o para corregir algún error.
Otras cuentas como devoluciones en ventas o rebajas en ventas son consideradas auxiliares
de la anterior, para recibir valores en el debe.
Las ventas netas no son una cuenta. Al valor total de ventas se restan las devoluciones y
rebajas en las ventas, y se obtiene el valor de las ventas netas.
 Cuentas de Egresos
 El Costo de Ventas
El costo de ventas es el resultado de combinar algunos rubros relacionados con las mercade-
rías, con el fin de determinar el valor neto de adquisición de mercaderías que se vendieron.
Se llama también costo de artículos vendidos.
El costo de ventas se obtiene de sumar el inventario inicial de mercaderías más las compras de
mercaderías del período, menos las devoluciones o rebajas en las compras, más el valor del
flete en las compras hasta obtener el costo de la mercadería disponible. A este valor se resta
el valor del inventario final de mercaderías y se obtiene el costo de los artículos vendidos.
 La Utilidad Bruta
Al valor de las ventas netas se resta el costo de los artículos vendidos (costo de ventas) y se
obtiene la utilidad bruta.
 Los gastos de ventas

Bajo este título se agrupan las partidas relacionadas con la gestión de vender y comprenden
los siguientes: sueldos y comisiones, obligaciones del patrón, suministros de ventas, im-
puestos, depreciaciones, comunicaciones y propagandas mantenimiento, seguros, arriendos,
servicios y varios. Esta sería una clasificación:
 Los Gastos de Administración

Los principales rubros que comprenden todos los gastos de una eficiente administración se
clasificaran así: sueldos, obligaciones patronales, útiles de oficina, impuestos, depreciacio-
nes, comunicaciones, mantenimiento, seguros, arriendos, servicios y varios.
 Los Gastos Financieros

Esta es también una cuenta que acumula en el debe todos los valores devengados por inte-
reses y comisiones de los préstamos concedidos a la empresa.
 Otros Ingresos y otros Egresos

Las operaciones eventuales de ingresos o de egresos son imprevisibles, pero generalmente
adoptan la forma de utilidades o pérdidas, y afectan directamente al estado de pérdidas y
ganancias.
 La Utilidad Neta
Se establece en la cuenta de resultados, luego de los asientos de cierre de las cuentas de
ingresos y de egresos.
Gestión de MYPE
105
 Participación de los Trabajadores

Bajo este título se hará constar en el balance la deducción legal, sobre las utilidades netas
obtenidas en el período contable, en beneficio de los trabajadores.
 El Impuesto a la Renta
Así como en el caso anterior, una vez determinada la utilidad después de la deducción en
beneficio de los trabajadores, se hará constar también el valor que por impuestos a la renta
debe deducirse en el mismo estado de pérdidas y ganancias.
7.1.10. Estado de situación financiera (balance general)
Representa la situación de activos, pasivos y patrimonio de la empresa a una fecha determinada.

Para su presentación utiliza el principio de la ecuación contable.
Activo = Pasivo + Patrimonio
Activos, son aquellos bienes o derechos de valor que tiene la empresa. Como ejemplos pode-
mos mencionar el dinero, las mercaderías, los edificios, etc.
Pasivos, son las deudas que tiene la empresa con acreedores. Como ejemplo tenemos las cuen-
tas por pagar a los proveedores, los impuestos por pagar al Estado, el valor del préstamo que le
concedió el banco, etc.
Patrimonio o capital contable está representado por los derechos financieros de los dueños.
FORMA DE PRESENTACIÓN DEL BALANCE GENERAL
EMPRESA “XYX”
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE AÑO
Unidad III
106
 El activo
Es el monto total de las propiedades y derechos que tiene la empresa. En una primera clasi-
ficación del activo, este se divide en circulante y en fijo.
El activo circulante (corriente) está conformado por cuentas cuyos vencimientos son infe-
riores a un año, y comprende las partidas que se usan en las operaciones corrientes de la
empresa.
En cambio el activo fijo está compuesto por cuentas con vencimientos mayores a un año.
Son inversiones permanentes o de largos plazos.
A su vez, el activo circulante se divide en: disponible, exigible, realizable y diferido.
El activo fijo, en cambio, se divide en tangible y en intangible.
Atendiendo esta clasificación, se hará un breve estudio de las cuentas, con el fin de ir com-
prendiendo el significado de cada rubro.
 El Activo Circulante
Comprende todas aquellas partidas que representan valores de movimientos en las opera-
ciones normales de un negocio, por esta razón se le conoce también como activo corriente.
Está conformado por aquellas cuentas de efectivo o por aquellas que pueden ser fácilmente
convertidas en efectivo luego de un proceso de cobros o de ventas. Esta característica de
los activos circulantes, de representar o convertirse en efectivo, se conoce con el nombre de
liquidez.
Para entregar la información más útil para los análisis, el activo circulante debe ser dividido
en: disponible, exigible, realizable y diferido; que equivalen a decir dinero en efectivo, cuen-
tas por cobrar, inventarios y gastos futuros o rentas por cobrar.
 Disponible
Es el grupo de cuentas de activo más líquido que consiste en efectivo en caja como son los
saldos de caja chica, caja general, depósitos en cuentas corrientes bancarias e inversiones
temporales en papeles comerciales.
 El Activo Fijo Intangible
Estos activos son aquellos que no pueden ser tocados materialmente como son las marcas
de fábrica, gastos de organización, derechos de patente, fórmulas, etc.
Estos representan gastos de la empresa que, por su volumen y por beneficiar a varios ejer-
cicios económicos, no deben ser consideraros como gastos de un período, debiendo ser dis-
tribuidos en diferentes períodos. La recuperación, en este caso, se conoce con el nombre de
amortización, que es la aplicación de una cantidad fija a los gastos, de acuerdo al transcurso
del tiempo,
Se debe aclarar que por ser la contabilidad un instrumento de análisis sujeto a ciertas me-
Gestión de MYPE
107
diciones universales, no debería incluir otra forma de clasificación, ya que la clasificación

propuesta es la que se ajusta a las necesidades analíticas.
• El pasivo
Son las obligaciones totales para con terceros, pagaderos en valores, en bienes o por medio
de servicios. Se divide en circulante y fijo.
El pasivo circulante, al igual que el activo circulante, son cuentas cuyos vencimientos co-
rresponden a plazos menores a un año y son deudas que se originan en las operaciones co-
rrientes de la empresa, por lo que también toman el nombre de pasivo corriente o de corto
plazo.
Las cuentas, que generalmente aparecen en el pasivo circulante, son: documentos por pagar,
nóminas por pagar, impuestos retenidos, obligaciones patronales, varios acreedores, etc.
El pasivo diferido está conformado, en la mayoría de casos, por partidas de ingresos anti-
cipados que corresponderá a períodos futuros que no se consideran entre los ingresos del
período corriente.
El Pasivo Fijo o a Largo Plazo, este pasivo está compuesto por obligaciones pagaderas en
plazos mayores de un año de la fecha en que se registra la operación. Entre las cuentas del
pasivo a largo plazo se encuentran hipotecas por pagar, emisiones de acciones, préstamos a
plazos, jubilación patronal, etc.
• El patrimonio
El patrimonio es la aportación de los inversionistas más los aumentos que se operan por las
utilidades, o menos las disminuciones por pérdidas.
El patrimonio está integrado por dos partes: una fija que es el capital social, o sea el conjunto
de aportaciones de los inversionistas; y, la otra parte variable, que es el conjunto de utilida-
des retenidas en el negocio, o sea el superávit. Cuando el superávit es negativo se denomina
déficit.
Por lo general, el patrimonio en las empresas se halla compuesto de las siguientes cuentas:
capital social, reservas legales, reservas facultativas y superávit.
Unidad III
108
Sesión
8
COSTOS Y GASTOS
Para entender los costos y gastos, es importante distinguir los flujos de operación en los diversos
tipos de empresas
EMPRESAS COMERCIALES
Tipos de inventarios: Mercaderías y suministros diversos
EMPRESAS COMERCIALES
Tipos de inventarios: Materias primas, productos en procesos, productos terminados, subproduc-

tos, desechos, desperdicios, suministros diversos, etc.
EMPRESAS DE SERVICIO
Tipos de inventarios: suministros diversos como útiles de oficina y otros.
8.1. DIFERENCIA ENTRE COSTOS Y GASTOS

Es necesario que los gerentes y personal, que dirigen una empresa, entiendan claramente los
conceptos y clasificación de los costos, porque esto les permitirá usar adecuadamente la infor-
mación contenida en reportes de costos, y realizar una buena toma de decisiones gerenciales.
COSTO: Se define como el valor sacrificado de unidades monetarias para adquirir bienes o ser-
vicios, con el fin de obtener beneficios presentes o futuros. Por ejemplo, si compramos leche y
luego consumimos una parte en la fabricación de helados, estamos empleando materias primas
para fabricar otro bien, el cual luego de la venta nos dará los beneficios económicos.
GASTO: Este concepto plantea que el gasto es un costo que nos dio un beneficio y que ha ex-
Gestión de MYPE
109
pirado, considerado desde el punto de vista que nos brindó frutos. Por lo tanto, los gastos nos
permiten obtener ingresos, es decir, los beneficios.
Entonces, bajo este enfoque, debemos pensar: ¿el costo de artículos vendidos, es decir el "costo
de ventas", es un gasto porque permite la generación de los ingresos?, la respuesta es "si", por-
que el costo de ventas fue un costo productivo sacrificado para obtener el producto terminado
que se ha fabricado. Sin embargo, no lo llamamos "gasto de ventas" sino "costo de ventas", para
evitar la confusión con los gastos de ventas que sirven para impulsar el producto hacia la venta.
De todo lo expuesto concluimos que, en contabilidad la palabra gasto se asocia a los departa-
mentos administrativos y de ventas, dando por resultado los términos "gastos administrativos"
y "gastos de ventas" (como un acuerdo contable) los cuales contribuyen indirectamente a la
generación de ingresos en el Estado de Resultados y la palabra "costo" se usará generalmente
dentro de los costos de producción de los bienes fabricados.
Finalmente, debemos indicar que la palabra gasto también sirve en el ámbito financiero, de ahí
se desprende el término "gasto financiero". Ejemplos: gastos de contabilidad son considerados
gastos administrativos; gastos de comisiones a los vendedores son gastos de ventas; gastos de
intereses por préstamos son gastos financieros.
8.2. LOS COSTOS SEGÚN LA ACTIVIDAD

Podemos diferenciar los costos de acuerdo a la naturaleza de la actividad a realizar, en este
sentido podemos apreciar lo siguiente:
Realizar una adecuada clasificación de costos permite la obtención de costos de producción

reales, confiables y fidedignos.
8.3. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Existen diversas formas de clasificar los costos, nosotros tomaremos como base la clasificación
planteada por Ralph Polimeni en su libro "Contabilidad de Costos", por que la consideramos
bastante completa; sin embargo, solo detallaremos algunas de ellas que creemos las mas co-
nocidas.
Unidad III
110
La clasificación de costos que debe elegir una compañía depende del giro de negocio y del
objeto de costo (bienes tangibles e intangibles) que brinde.
1) Costos relacionados con los elementos de un producto

2) Costos relacionados con la producción
3) Costos relacionados con el volumen
4) Costos relacionados a la capacidad de asociarlos
5) Costos en base al departamento donde se incurrieron
6) Costos en base a las áreas funcionales y/o actividades realizadas
7) Costos en base al período en que los costos se enfrentan a los Ingresos
8) Costos en relación con la planeación, control y toma de decisiones
8.2.1. Costos relacionados con los elementos de un producto
Este tipo de clasificación plantea que los elementos del costo de un producto fabricado son tres:
Materia prima directa, Mano de obra directa y Costos indirectos de fabricación. Si bien es cierto
ya se habían brindado los conceptos de estos elementos, ahora los definiremos de forma un
poco más amplia.
Materias primas: Son materiales o recursos que se emplean en la producción para transformar-
los en productos terminados, para ello se necesita de los costos de mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación. También se dice que son los costos de todos los materiales que, con el
tiempo y dentro de un proceso productivo, se convierten en parte del "objeto de costo". Existen
dos tipos de materias primas:
Materia prima directa es aquella que puede identificarse y asociarse a la fabricación de un

producto, su participación es importante, principal y tiene un costo significativo en proporción al
producto. Ejemplo: Tela para confeccionar un pantalón.
Materia prima Indirecta es aquella que puede ser difícil de identificarse en la fabricación de
un producto, su participación es secundaria pero necesaria y tiene un costo poco significativo en
proporción al producto. Ejemplo: Hilos para confeccionar un pantalón.
 Otro concepto importante es el de Materia bruta, la cual se define como los bienes que nos
brinda la naturaleza, pero en su estado natural. Por ejemplo, un árbol en su estado natural es
una materia bruta, pero cuando se le tala y se le da forma de tablas se convierte en materia
prima.
 La distinción entre materia prima directa e indirecta muchas veces no es fácil o definitiva,
todo depende del criterio profesional de la persona que realiza la clasificación para el costeo.
Retomando el ejemplo de los hilos para confeccionar un pantalón, se consideró indirecto, por
el poco monto económico y/o físico que se pueda emplear de hilo en la prenda, sin embargo
alguna persona de forma aguda podría afirmar que sin el hilo el pantalón no adquiere su
forma definitiva y por lo tanto es directo, por ello tendríamos que explicarle nuestro enfoque
planteado.
 En el campo del arte culinario, los chefs y bartender afirman que para que un platillo o coc-
ktail quede con un sabor de calidad, se necesitan de todos los ingredientes, por tal motivo
todo material lo consideran directo.
Gestión de MYPE
111
 De lo expuesto podemos concluir que, cada empresa puede tener una forma diferente de ver
y clasificar sus costos, incluso hasta en empresas del mismo giro. Además, para una empresa
una materia prima podrá ser directa y para otra, en otro proceso productivo diferente, podrá
ser la misma materia prima una materia prima indirecta.
Mano de obra es el costo económico retribuido a un trabajador por el esfuerzo físico y/o
mental empleado en la fabricación de un producto. Existen dos tipos de mano de obra: Mano
de obra directa, aquella directamente relacionada en la elaboración de un producto termina-
do, debido a que confecciona el producto y puede identificarse fácilmente en la fabricación
del mismo.
Su participación es importante, principal y su costo puede ser significativo, dependiendo que

tan intensiva sea la mano de obra en relación al producto. Ejemplo: zapatero en la confección
de un calzado hecho a mano.
Mano de obra indirecta, relacionada indirectamente en la fabricación de un producto, ya

que no confecciona el producto. Su participación es secundaria pero necesaria, generalmente
participa en labores de apoyo productivo y supervisión. El costo de mano de obra indirecta
será significativo, si la empresa usa maquinaría con tecnología de punta, la cual necesitará
personal de supervisión para estas máquinas. Por el contrario, si no existen muchas máqui-
nas y el trabajo es más artesanal, se necesitará de poco personal de apoyo. Ejemplo: perso-
nal que ayuda a trasladar los materiales, supervisores de planta, etcétera.
 Al igual que en materia prima, la distinción entre mano de obra directa e indirecta muchas
veces no es fácil. Todo depende del criterio profesional de la persona que realiza la clasifica-
ción para el costeo. Por ejemplo, muchas empresas consideran que hoy casi no existe mano
de obra directa, porque como muchas máquinas son automáticas y accionadas por compu-
tadoras, se afirma que poco hacen los trabajadores de forma directa. Sin embargo, otras
empresas afirman que a pesar que un trabajador accione una máquina automática, esta
no se maneja por si sola, por ello el trabajador que la programa o realiza una formulación
programada también será mano de obra directa. Mas aún el ingeniero químico de planta es
necesario para la formulación perfecta de una medicina, sin esta fórmula no se pude realizar
la producción, bajo este enfoque su participación es directa, a pesar que él no fabrica la me-
dicina.
 Podemos concluir que cada empresa puede tener una forma diferente de ver y clasificar
sus costos de mano de obra. Cabe destacar que los beneficios sociales de los trabajadores
directos e indirectos también son parte de la mano de obra, según su procedencia respecti-
vamente.
Costos indirectos de fabricación: son todos los costos de planta que no se pueden identificar
específicamente con el producto. Dentro de estos costos tenemos la siguiente subclasifi-
cación: Materia prima indirecta, mano de obra indirecta, otros costos indirectos. Ejemplos:
energía eléctrica de planta, depreciaciones de planta, agua de planta, impuesto de planta,
mantenimiento de planta, limpieza en planta, alquiler de planta, seguro de planta, herra-
mientas y consumibles en planta, etcétera. Los costos indirectos de fabricación pueden ser
fijos, variables o mixtos, esta clasificación se explicará más adelante.
Unidad III
112
2) Costos relacionados con el volumen
Estos costos varían de acuerdo con los cam-

bios (aumentos o disminuciones) en el vo- No existe una sola forma de clasificar los
lumen de producción, estos se enmarcan en costos que responda a los requerimien-
casi todos los aspectos del costeo de un pro- tos de costeo de toda empresa.
ducto, y considera el rango relevante de pro-
ducción algo importante para su explicación.
Estos costos se clasifican en:
Costos variables son aquellos en los que el costo total cambia en proporción directa a los
cambios en el volumen o producción, dentro del rango relevante, en tanto que el costo uni-
tario permanece constante.
Ejemplo: Si necesitamos tela por S/5 para hacer un polo (camiseta), ¿cuánto costo variable
se emplearía para hacer 20 polos? Producción de polos: 20, costo unitario variable S/5., 20
polos x S/5 = S/100 de costo variable total. Si la producción baja a 12 polos, entonces 12po-
los x S/5=S/60, observamos que el costos variable total disminuyó en S/40, en cambio el
costo unitario permanece constante en S/5 a nivel unitario. El costo variable total aumenta
o disminuye directamente proporcional a los aumentos y disminuciones del volumen de
producción.
Costos fijos: Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante, inalterable o
no cambia en función de la producción, este hecho se cumple dentro de un rango relevante
de producción (capacidad productiva de planta), mientras el costo fijo por unidad varía con
la producción. Fuera del rango relevante de producción, variarán los costos fijos totales, por
lo tanto, ante aumentos de niveles productivos en el tiempo, todos los costos serán variables
incluso los costos fijos, porque si necesita una mayor producción, el tamaño de la planta ac-
tual ya no será suficiente, entonces se tendrá que alquilar otra planta de mayor dimensión
que tendrá un alquiler mayor que la planta productiva original.
Costos mixtos: Son aquellos costos que tienen una parte de costos fijos y otra de costos
variables, a lo largo de varios rangos relevantes de producción. Existen dos tipos de costos
mixtos: costos semivariables y costos escalonados.
 Costos mixtos semivariables: Conformado por una parte de costo fijo que usualmente
representa un cargo mínimo fijo, al hacer determinado producto o servicio disponible. La
parte variable es el costo cargado por usar realmente el servicio.
Ejemplo. El costo de energía eléctrica tiene un costo fijo por el derecho al servicio y una
parte variable de acuerdo a los kw/hora consumidos.
 Costos mixtos escalonados: Son costos fijos que cambia abruptamente a diferentes
niveles de actividad productiva.
Por ejemplo, si la empresa Hyundai tiene un supervisor de planta por cada 5 automóviles
diarios que produce, al cual se le remunera US$ 4000 mensuales, este costo será fijo
dentro de la supervisión de 0 a 5 automóviles, si la empresa aumenta la producción a
7 automóviles el costo del supervisor no será suficiente, porque él no podrá supervisar
el exceso de 2 automóviles, por ello se necesitará contratar a otro supervisor para las 2
Gestión de MYPE
113
unidades adicionales, el cual podrá ganar US$2000, ahora en el nuevo rango relevante
de producción de 0 a 7 automóviles los costos de supervisión se han incrementado a
US$6000, pero en este nuevo rango relevante nuevamente se convirtieron en fijos.
3) Costos relacionados a la capacidad de asociarlos
Estos costos dependen de la capacidad de la gerencia para asociarlos con los productos, de-
partamentos, órdenes, etc.
Costos directos: Son los costos que la gerencia es capaz de asociar con un producto o área
específica. Los costos de materia prima directa y mano de obra directa son costos directos al
producto. Ejemplo: Costo de cuero para un portafolio (MPD), costo de panadero para hacer
pan (MOD).
Costos indirectos: Son costos que no son directamente asociables a un producto o área,
porque son costos comunes a muchos productos. Ejemplo: el costo de gas para el horno de
una pastelería se tiene que repartir entre muchos productos horneados, se pueden repartir
en base a las horas de gas empleadas en el horneado, es decir hora-máquina.
Unidad III
114
Sesión
9
EL USO DEL MARKETING
9.1. OBJETIVOS DE MARKETING

Todo negocio debe contener objetivos y el primer objetivo para el marketing es el de ventas.
Este objetivo de ventas debe establecerse en función a la demanda estimada en el sondeo de
mercado, a las expectativas del empresario y a la capacidad de producción y endeudamiento de
la empresa. Este objetivo debe plantearse en términos monetarios y unitarios. Otros objetivos
fundamentales del plan de marketing están vinculados a:
 La diversificación de productos o mercados.

 Los niveles de satisfacción de los clientes.
 El objetivo de participación en el mercado.
 El nivel de recordación de la empresa en la mente del público objetivo.
Recuerde:
 Los objetivos deben ser claros, sencillos, precisos, medibles y realizables.
 Los objetivos deben tener indicadores que sirvan para evaluar el desempeño de las activida-
des planeadas y ser constantemente controlados.
 Los objetivos deben expresarse, en la medida de lo posible, en términos cuantitativos y por
un período determinado.
Un objetivo que no puede medirse, no puede evaluarse; por lo tanto, asegúrese de establecer
objetivos que pueda medir para evaluar el desempeño de la empresa.
9.2. LA MEZCLA DE MARKETING

La mezcla de marketing se utiliza para posicionar los productos o servicios en el mercado objeti-
vo. La mezcla de marketing se define como las 4 P: producto y servicio, precio, promoción y pla-
za. Es importante remarcar que al desarrollar la mezcla de marketing el empresario debe definir:
 ¿Cuáles son las características del producto o servicio a ofrecer?

 ¿Cuál es el nivel de precio establecido?
 ¿En qué lugar se ofrecerá el producto o servicio o cuál será el canal de distribución?
 ¿Cómo se comunicará al público objetivo los beneficios y atributos de sus productos?
 ¿Quiénes tendrán el contacto directo con el cliente?
 ¿Cómo se brindará el servicio?
Gestión de MYPE
115
 ¿En qué condiciones ambientales se desarrollará el servicio, es decir cuál es la evidencia

física del producto o servicio?
Todos estos elementos de la mezcla de marketing conforman la oferta. En ese sentido, la

oferta es más que el producto. Es una propuesta de valor que satisface las necesidades del
cliente.
Proceso de desarrollo del Plan de Marketing
9.2.1. Descripción de producto o servicio, con enfoque en el cliente
El primer elemento de la mezcla de marketing es el producto o servicio. Cuando se le describe

se está haciendo referencia a: su diseño, sus características, sus bondades, su calidad y la calidad
de los servicios anexos; la cantidad, disponibilidad y variedades del producto; los atributos del
envase y empaque, el servicio postventa, la marca y los beneficios que aporta.
Unidad III
116
Hoy se habla del producto aumentado, pues el producto incluye todos los servicios relacionados
con él, incluyendo los servicios de pre y posventa, como puede ser la garantía o un curso de
capacitación para su adecuado uso. Además, el concepto incluye la calidad del servicio ofrecido
y el ambiente en el que se brindó el producto o servicio.
Para elaborar un buen producto es importante conocer bien a tu cliente, por lo tanto, tienes que:
Variables ¿Dónde nació? ¿Dónde vive? ¿Dónde trabaja?

geográficas ¿Dónde estudia?
Variables ¿Cuál es su edad? ¿Cuál es su género y orientación sexual? ¿Cómo se compone su
demográficas familia? ¿Cuál es su nivel de formación? ¿Cuál es su ocupación? ¿Cuál es su nivel
de ingreso personal y familiar? ¿Por su estilo de vida, a qué nivel socioeconómico
pertenece?
Variables del ¿Cómo suele tomar sus decisiones de compra?
comportamiento ¿Son compras impulsivas o planeadas? ¿Cuán fieles son a las marcas existentes en
el mercado?
¿Suelen comprar productos nuevos? ¿Les
gusta probar nuevos productos o servicios? ¿La
decisión de compra es de papá, mamá, hijos?
¿Son consumidores concurrentes o eventuales?
¿Les interesa más la calidad del producto, el
buen servicio, el bajo precio, la exclusividad?
Variables ¿Qué tipo de personalidad tiene mi cliente?
psicográficas ¿Cuál es su estilo de vida? ¿Cuáles son sus
valores y sus actitudes? ¿Cuáles son sus intereses
en la vida? ¿Qué inquietudes tienen en la
vida? ¿Son personas modernas, extrovertidas,
diferentes, innovadoras, emprendedoras,
aguerridas, combatientes, conservadoras, buscan
reconocimiento social?
9.2.2. Estrategia de precio orientada al costo
Es sumamente importante definir los precios de los bienes o servicios y, además, establecer las
políticas de fijación de precios. La lista de precios se fijará en función a la estructura de costos
de la empresa, a los precios de la competencia, a la percepción de los clientes y los resultados
económicos esperados por el empresario. Recuerde que sus ventas representan los ingresos de
la empresa.
En la siguiente tabla menciona las posibles combinaciones entre calidad y precio:
Precio Calidad alta Calidad media Calidad baja

Precio alto Estrategia de Estrategia de Estrategia de robo
recompensa margen excesivo
Precio medio Estrategia de Estrategia de valor medio Estrategia de falsa economía
calidad alta
Precio bajo Estrategia de Estrategia de buen valor Estrategia de economía
súper valor
Además de las estrategias de precio, es posible emplear algunas tácticas de precio como por
ejemplo: “precio por docena”, “docenas de catorce”, 3 X 2 es decir tres unidades por el precio
de 2, precio psicológicos como 1.99 ó 99.99 ó 159.99 y algunos precios de descreme cuando se
quiere obtener el máximo excedente del consumidor.
Gestión de MYPE
117
9.2.3. Estrategia de distribución o plaza con enfoque en la comodidad del cliente
La estrategia de distribución o plaza, también conocida como la estrategia de lugar, hace re-
ferencia a la forma cómo se llegará al cliente o consumidor final. En este punto es necesario
analizar cuáles son los canales de distribución que la industria tiene, es decir:
 ¿Se vende directamente a los clientes?

 ¿Se utiliza representantes de ventas, distribuidores o agentes?
 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de usar a terceros para vender?
 ¿Cómo accede a clientes “valiosos”?
 ¿Cuántos distribuidores hay y cómo están distribuidos geográficamente?
 ¿Los distribuidores tienen algún poder de negociación?
 ¿Los distribuidores están asociados?
Por otro lado, el concepto de "comodidad" se refiere a que se debe contar con un buen servicio
pero además deben brindarse al cliente comodidades para que este se sienta satisfecho, tanto
en la entrega del producto como en la calidad del mismo.
Estos canales tradicionales pueden ser:
Canales de distribución para bienes de consumo
Canales de distribución para bienes industriales
Canales de distribución para bienes servicios
Unidad III
118
Cadena de distribución para un producto de exportación
En la actualidad, gracias a la internet y a otras herramientas de marketing, existe una tendencia

a volver los canales de distribución más selectivos y exclusivos, lo que permitirá reducir los cos-
tos de distribución y estar más cerca de los clientes.
Estrategia de promoción con enfoque en la comunicación
El objetivo fundamental de la estrategia de promoción es comunicar y dar a conocer al mercado

objetivo las bondades del producto o servicio que se ofrece.
Las estrategias de promoción están relacionadas con:
 Actividades de publicidad.
 Marketing directo.
 Venta personal.
 Promociones de ventas.
 Cupones.
 Sorteos.
 Promociones conjuntas.
 Programas de fidelidad.
 Relaciones públicas.
Vender significa convencer a los clientes para que compren el producto o servicio y para ello,
hay que demostrarles que son buenos. Por eso, es necesario entrenar profesionalmente a los
vendedores y hay que definir quiénes coordinarán, supervisarán y controlarán el esfuerzo de los
vendedores. También hay que definir qué capacitación se dará a cada vendedor y cómo se les
transferirá los conocimientos necesarios del producto o servicio y desarrollar sus habilidades de
ventas. El empresario debe definir qué incentivos piensa establecer para motivar a los vende-
dores a alcanzar sus metas y qué porcentaje de su remuneración será fija y cuál será variable.
El enfoque en la comunicación por su parte tiene que ver con la manera por la cual la empresa
transmite la información de sus productos y su imagen misma a los clientes. Permite a la em-
presa conocer las necesidades de los clientes y la reacción que estos tienen con su producto.
10 Reglas para un buen marketing en las Mypes
Como dice Al Ries, no hay reglas de marketing para pequeños negocios. “Es un tema sicológico.
Si piensas en pequeño, te mantendrás siempre como un pequeño y, relativamente, no rentable
negocio”. La experta en marketing y directora de Coach in House, Romina Paredes, presenta 10
consejos para empezar a inyectar marketing en su empresa.
1. Piense en grande
“Si eres pequeño y quieres permanecer pequeño, piensa en pequeño. Si eres pequeño y
quieres ser grande, piensa en grande”. Esta regla de Al Ries es muy cierta. Visualice cómo
quiere que su negocio esté en los próximos 10 años. Esa foto debe ser el final de su camino
a la siguiente década.
Gestión de MYPE
119
2. Haga el ejercicio de segmentar

Segmente su mercado. Pregúntese a quiénes puede y quiere atender. “A todos” no es una
respuesta válida. Nadie puede ser todo para todos. Una vez que defina quiénes pueden ser
sus clientes (segmentos), haga la lista de variables o características que le permitirán reco-
nocerlos: edad, sexo, nivel socioeconómico, zona geográfica, actitudes. Si su negocio atiende
empresas, qué tipo de empresas son, de qué giro de negocio, por dar unos ejemplos.
3. Revise su oferta
Ahora llegó el momento de revisar si la oferta o portafolio de productos coincide con lo que
su mercado objetivo está buscando. A lo mejor tendrá que "afinar" algo de lo que está ofre-
ciendo.
4. Recoja información de mercado

Cree su propio sistema de inteligencia. Defina qué información es relevante para su negocio,
a nivel de tendencias de mercado, nuevos consumidores, competidores. Acostúmbrese a
revisar portales de negocio ligados al suyo. Lea diarios y revistas especializadas. Comparta la
información con su equipo.
5. Desarrolle su propuesta de valor

¿Qué de todo lo que ofrece realmente vale la pena frente a la oferta de su competidor? Si
aún no lo ha descubierto, es momento de que lo haga. Trabaje con esmero en desarrollar
los beneficios por los cuáles su mercado está dispuesto a pagar. Y conviértalos en mensajes
cargados de emoción.
6. Sepa cuán preparada está su fuerza de ventas

Evalúe cuán preparados están sus vendedores. Pídales que le ofrezcan los productos o servi-
cios de su organización. Hágales las repreguntas necesarias para saber si podrían cerrar los
negocios que usted espera que se cierren.
7. Entrene a sus vendedores

Una vez que tenga clara su propuesta de valor y sus segmentos de mercado, enseñe a sus
vendedores a ponerla en práctica. Entrénelos en técnicas de venta. La interacción de sus
colaboradores con los clientes genera impresiones de profesionalismo. Y eso es imagen,
además que podrá cerrar más negocios.
8. Cuide su marca
Póngale un nombre a su negocio que sea eufónico y de fácil recordación. No permita que
este aparezca en paneles desgastados, en una papelería mal hecha o que los empleados
lleven uniformes sucios.
9. Haga una base de datos con la información de sus clientes

Recopile la información de sus clientes en una base de datos centralizada, dividiéndola en
campos. Si no se puede acceder a un software de los que se comercializan en el mercado,
emplee una hoja de cálculo. Organice la información y preocúpese por mantenerla actualizada.
10. Invierta en comunicar su oferta

Los clientes no llegan solos. Tenemos que difundir lo que vendemos para generar demanda y,
para esto, necesitamos recursos. Revise su balance y vea cuánto dinero está dispuesto a inver-
tir para comunicar su marca. No lo vea como un gasto, sino como una inversión. Empiece de a
pocos. Año a año debe incrementar el monto.
Unidad III
120
Sesión
10
FINANCIAMIENTO
DE LAS MYPES
10.1. CARACTERÍSTICAS FINANCIERAS DE LAS MYPES

Las MYPES consideran la falta de financiamiento como uno de los mayores problemas. La inver-
sión inicial, en su mayor parte, proviene de ahorros propios. La estrecha base de capital inicial sin
reservas líquidas y la estructura financiera, traen consigo que los pequeños empresarios muchas
veces escogen productos para cuya fabricación se necesita poco capital inicial para los cuales
el tiempo de ejecución es corto y que produzcan, en el menor tiempo posible, los beneficios
necesarios para mantener la producción y esto último depende de la demanda inmediata de los
productos fabricados.
En vista que en la etapa inicial de la empresa se compra, muchas veces, la cantidad de maqui-
narias y herramientas absolutamente necesarios para poner en marcha el proceso de produc-
ción, por otra parte los establecimientos industriales pequeños siguen una etapa de inversiones
adicionales que deben considerarse como complementarias a la inversión inicial y que son im-
prescindibles para mantener la empresa en condiciones de producir. Por lo tanto, no se trata de
inversiones de ampliación o de reposición. El financiamiento del proceso de producción, ante
todo el de materias primas, se efectúa frecuentemente mediante crédito de proveedores. Las
empresas, entonces, no tienen capacidad de respuesta inmediata debido a la falta de liquidez.
Los pequeños empresarios, muchas veces, recurren a obtener financiamiento a través de bancos
comerciales o al mercado crediticio oficial.
El problema reside, en primer lugar, en obtener un crédito y, en segundo lugar, en conseguirlo

con plazos e intereses favorables.
Las causas son frecuentemente barreras psicológicas frente al banco como institución, la falta de
conocimiento en cuanto a las facilidades de financiamiento, una experiencia empresarial poco
desarrollada; por otra parte, la actitud de los bancos que rigen no tanto por criterios de desarrollo
sino de seguridad, dificultando la prestación de servicios a este grupo de potenciales clientes.
10.2. ACTIVIDAD FINANCIERA EN LAS MYPES

La actividad financiera de la pequeña empresa, dentro de un ciclo productivo, viene definida por
dos flujos o corrientes de dinero:
 Una corriente de fondos que sale de la empresa con motivo de la adquisición de bienes y ser-
Gestión de MYPE
121
vicios de todo tipo, y del pago de sueldos y salarios.

 Otra corriente de fondos que entra en la empresa, constituida por las aportaciones monetarias
de los socios, de los prestamistas y, sobre todo, por los ingresos derivados de las ventas.
Teniendo en consideración estas dos corrientes, la actividad financiera de las empresas se preo-
cupa, precisamente, de la programación, control y regulación de estas dos corrientes de dinero
que constituyen la médula de la economía de la empresa.
En la pequeña empresa, la gestión financiera corresponde, en principio, al empresario-director

y su responsabilidad solo debe delegarse, parcialmente, a medida que crece en un órgano o
departamento especializado a cuyo frente estará el director financiero, que forma parte de alta
dirección de la empresa.
La función financiera de la empresa se desarrolla, pues, en el ciclo compra-almacenamiento-

venta, objeto de la función comercial, en los siguientes aspectos:
 Volumen y ritmo de compras. Formas de pago

 Volumen y ritmo de ventas. Formas de cobro
 Evolución de los stoks. Inversiones financieras en almacenes de materias primas y la gestión
de almacenes de productos terminados.
No debe interpretarse el tener punto como que la gestión financiera sea responsable de la
gestión de compras o de ventas, sino que se precisa su intervención para determinar las con-
secuencias financieras que pueda acarrear la actuación de los departamentos técnicos o comer-
ciales. Por otra parte, la exigencia de disponer de datos específicos para realizar una labor de
administración de recursos financieros eficaz hace que los servicios de control tengan que estar
en íntimo contacto con el departamento financiero.
10.3. CÓMO CALCULAR EL COSTO DE UN CRÉDITO BANCARIO

De alguna manera, todo empresario tiene contacto con instituciones bancarias y, a su vez, ha
sido usuario de crédito. Sin embargo, muy pocos y sobre todo los pequeños empresarios, no se
han detenido a pensar, cuánto realmente le ha costado o le costará, pues muchas veces tienen
la creencia que el banco solo les cobra la tasa de interés que ellos publicitan.
Por ello, es bueno detenerse un momento en analizar este asunto y verificar si efectivamente,
el crédito será beneficioso para la empresa.
Como idea básica, se debe dejar en claro que la tasa de interés es solo uno de los componentes
del costo del crédito, que para simplificar la explicación podemos representar en la siguiente
relación:
 COSTO DEL CRÉDITO = Interés + ISC + Comisiones + diferencias de encaje + Seguros + trámites
legales + portes + otros
A continuación se describen, en forma genérica, cada uno de estos elementos:
 Interés.- Es el principal elemento y representa el precio del dinero por su utilización en período
dado. Actualmente, las tasas de interés son fijadas libremente por cada banco y al promedio
ponderado de estas tasas se le denominan TAMN (Tasa Activa de Mercado en Moneda Na-
Unidad III
122
cional) y TAMEX (Tasa Activa de Mercado en Moneda Extranjera, generalmente en dólares

norteamericanos). Debe recordarse que como un precio más, refleja la abundancia o escasez
de dinero prestable en los bancos de modo que por las limitaciones existentes se tienen
tasas elevadas, tanto en MN (TAMN = 17.47% mensual) como en ME (TAMEX =18.90 anual),
frente a un nivel de inflación y las tasas de interés internacionales (Libor, 7% anual y Prime
Rate 8.5 % anual).
 ISC.- (Impuesto Selectivo al Consumo). Graba todos los intereses y comisiones bancarias. Si
bien este componente le paga el banco, este lo traslada al cliente.
 Comisiones.- Son costos adicionales que el banco fija por su gestión del crédito, recibiendo en
algún entidades denominaciones variada como FLAT o SPREAD.
La tasa es variable, pero se puede señalar que varia dentro de un rango, del 0.5% al 2%.
 Diferencia de encaje.- Se entiende como la diferencia de encaje entre lo que el banco presta
y lo que, en muchos casos, el cliente deberá mantener depositado en el banco, mientras el
crédito se mantenga vigente.
Este en un punto importante a tener en cuenta, pues este elemento eleva la tasa de interés,
sino veamos un pequeño ejemplo.
 Crédito sin encaje

Monto: S/10,000.00 Tasa de interés 15% mensual al cabo de un mes pagará intereses
S/. 1,500.00.
 Crédito con encaje

Monto de interés igual, encaje del 10% en Cta. Cte. (no gana intereses) al cabo de un mes
pagará s/. 1,500.000, Sin embargo, la tasa de interés ya no es del 15% sino del 16.67% (prés-
tamo – encaje).
 Seguros.- Este pago (denominado prima) está en función del monto del bien asegurado. En el
bancario se suele asegurar al sujeto de crédito o a la garantía que se tomen, contra cualquier
eventualidad negativa. Esta práctica favorece como al prestamista como al prestatario, asi-
mismo, quien asume el pago usualmente este sujeto de crédito. Una idea sobre las tasas para
asegurar garantías reales (contra incendios, robos, asalto o líneas aliadas).
Se indican a continuación: máquinas, 1.175 % e inmuebles, 0.675%, aplicable sobre el monto

asegurado.
 Trámites legales. En algunos casos el crédito necesita formalizarse, para lo cual se celebra un
contrato entre ambas partes, requiriendo la intervención de un notario público (gastos notaria-
les) y de darse el caso proceder a la inscripción en los registros públicos (gastos registrables).
 Portes. Representan los gastos de correspondencia, por envío de estado de cuenta y comuni-
caciones con el solicitante. Usualmente se cobra una cuota fija.
 Otros. Aquí se incluye, sin dejar de ser importante, gastos como por ejemplo: por tasación que
se efectúa sobre las garantías, por tramitación y preparación de la información financiera y,
sobre todo, la valoración del tiempo invertido (costo de oportunidad).
Finalmente, no se ha requerido complicar los cálculos con modalidades de crédito, plazos, tipo
de moneda, inflación, devolución factores importantes para calcular el costo del crédito, sino
más bien la intención ha sido llamar la atención sobre el cuidado y análisis que se debe tomar
Gestión de MYPE
123
un crédito, sino se quiere caer en la improvisación y en vez de beneficiar a nuestra empresa, la per-
judique, al tomar dinero que no sabemos cuánto nos cuesta y si estamos preparados para pagarlo.
10.4. CÓMO ESTIMAR EL CAPITAL NECESARIO

La cantidad necesaria de capital para financiar adecuadamente un negocio varía de acuerdo con
el tipo de empresa que se trate y este podrá ser determinado solamente después de un estudio
cuidadoso que se planea establecer.
Desde el primer momento el prestatario tendrá que reconocer que el deberá proveer suficiente
efectivo para a serle frente a dos tipos de costos.
 De capital de trabajo
 A los gastos que exigen inversiones substanciales en activos fijos, tales como: maquinaria,
equipos, edificios. Etc.
El capital invertido en activos fijos deberá ser el menor posible; pero siempre para permitirle
a la empresa competir satisfactoriamente en el mercado. La cantidad invertida en activos fijos
dependerá lógicamente del tipo de actividad que se trate, siendo relativamente pequeño en
casos de empresas comerciales y de servicios, y será mayor en caso de firmas manufactureras.
El volumen efectivo disponible que se debe mantener en reserva está en función de los gastos
de la empresa que ha incurrir y que tendrá que ser cubierto antes que comience a entrar el
flujo de efectivo, producto de las operaciones. Algunos de estos gastos son: planillas, alquileres,
gastos de oficina etc.
10.5. ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN

Los rubros que constituyen las inversiones pueden ser clasificados en muchas formas, sin em-
bargo, se ha llegado a concretar una estructura que se ha convertido en lo más usual; dicha
estructura tiene dos componentes básicos:
 Inversión fija: La que se realiza en elementos que no son materia de transacciones usuales,
estas que, una vez adquiridas, quedan incorporadas a la actividad empresarial.
La inversión fija está constituida por dos grandes grupos de elementos.

 Los bienes físicos, es decir aquellos que están sujetos a depreciación.
 Los intangibles. Son servicios o derechos adquiridos y, como tales, no están sujetos a
desgaste físico.
 Capital de trabajo. Es el conjunto de recursos del patrimonio de la empresa, necesarios para la

operación normal durante un ciclo productivo, para una capacidad utilizada y un tamaño dado
Unidad III
124
10.6. PROGRAMAS DE FINANCIMIENTO PARA LAS MYPES: COFIDE
Gestión de MYPE
125
Sesión
11
INSTRUMENTOS
MODERNOS DE
GESTIÓN
11.1. BENCHMARKING
En 1979 Xerox inició un proceso denominado BENCHMARkING COMPETITIVO. Benchmarking se
inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción
unitarios. Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad
y las características del producto. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales ha-
cían las comparaciones con operaciones internas, Benchmarking cambió esto, ya que se empezó
a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar
otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio posventa, etc. como partes
o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de Benchmarking.
Conceptos:
 Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización

versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de
eficacia y eficiencia, registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen
posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores
prácticas de la organización”.
 Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los produc-

tos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como repre-
sentantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
 Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las me-
jores prácticas de la industria.
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. kearns, Xerox Corporation).
Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distin-
tos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras
áreas de la misma empresa.
Gestión de MYPE
127
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empre-

sa y los compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de com-

petencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Hu-
manos o Finanzas.
Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta for-
ma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.
Fases:
Según Spendolini
 Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de in-
formación, definición de los factores críticos de éxito.
 Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionali-
dad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones
y responsabilidades del equipo, capacitarlos.
 Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionadas con la
investigación, búsqueda de las mejores prácticas.
 Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encues-
tas, publicaciones, archivos, asociaciones, organizar la información, analizar la información.
 Aplicación.
Obstáculos:
 Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
 Calendarios poco prácticos
 Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking:

 Búsqueda del cambio
 Orientación a la acción
 Apertura frente a nuevas ideas
 Concentración en la mejora de las prácticas
 Disciplina
 Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos
11.2. EMPOWERMENT
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados, de todos los niveles, sien-
tan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del ne-
gocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organi-
zación con un sentido de compromiso y autocontrol y, por otra parte, los administradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en
Unidad III
128
sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamentos:
Según koontz y Weichrich, funciona así:
Poder = Responsabilidad (P = R) ® Luis Pavisich Serrate
Si Poder > Responsabilidad (P >R).
El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsa-
ble por sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P).
El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesa-
rio para desempeñar las actividades de las que son responsables.
Características:
 Los trabajadores se sienten responsables no solo por su tarea, sino por hacer que la organi-
zación funcione mejor.
 El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
 El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
 Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.

2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados:
 Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
 Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
 Incrementa la satisfacción de los clientes.
 Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
 Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
 Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de a empresa.
 Favorece la rápida toma de decisiones.
 Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
 Mejora los servicios.
 Faculta al empleado para tomar decisiones.
 Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de Empowerment:

 De los errores se aprende.
 Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quie-
ren ser responsables.
Gestión de MYPE
129
 La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.

 Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.....
 Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
11.3. FRANQUICIA
Concepto:
Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pe-
queña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones
específicas. Meyer, H
Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar

el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a
cambio de honorarios o regalías. kothler, Phillips
Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a

un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto.
Ventajas de la Franquicia:
 Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público.
 Capital de trabajo: El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros
medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede también dar asistencia
financiera para los gastos operativos.
 Experiencia: El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo pro-
pietario.
 Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas, estadísticas, marketing y promoción
de ventas.
 Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros,
el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se
maneja con la eficiencia de unas cadenas.
 Motivación: Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la
operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
Ventajas para el franquiciador:

 Acceso a nuevos capitales.
 Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribución propio.
 Cooperar con los emprendedores motivados.
 Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno.
 Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee.
 Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto bola de nieve.
 Beneficiarse en economías de escala.
Ventajas para el franquiciado:

 Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.
 Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado.
 Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.
 Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.
 Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del
franquiciador.
Unidad III
130
 Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y contable de la fran-
quicia.
 Tener locales y decoración interior bien concebidos.
 Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
 Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una
gran organización.
Relación continua:
En estudios de mercado, de localización, de la decoración interior, de la formación del personal,
de modelos de gestión, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del
mercado, etc.
Desventajas de la Franquicia:
 Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado
altos.
 El franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador, puede perder su auto-
nomía.
 Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados.
 El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opción de montar su
propio negocio.
 Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.
Formas de Franquicias:
Concesión al detallista patrocinado por el fabricante. Ej. automóviles
Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej.: Coca- Cola
Concesión al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza
un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej. Comida rápida.
11.4. OUTSOURCING
Concepto:
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactu-
ra conjunta, el Outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es
reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no
afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la
misma, pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr
un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible.
En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.
Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

 Reducción y control de los gastos operacionales.
 Evitar la destinación de recursos en funciones, nada que ver con al razón de ser de la empresa.
 Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
 Enfocar mejor la empresa.
 Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
 Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
 Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
 Destinar recursos para otros propósitos.
 Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor.
Gestión de MYPE
131
Etapas (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el Outsourcing, establece
los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales,
además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que
establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los be-
neficios estratégicos.
Evaluación:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de Outsourcing, se define el alcance y los
límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos.
Participa en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que, por lo
menos, un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la
evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
Planeación detallada:
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación,
incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel
del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un pro-
veedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la
contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus
socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación
de desempeño.
Transición:
Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se trans-
fiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el
acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se
encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias
y personal del proveedor.
Evaluación periódica y administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio
acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adiciona-
les. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario,
el encargado de la administración del contrato y del proveedor.
Beneficios:
 Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
 Mayor flexibilidad en la organización.
 Operaciones más eficientes.
 Mejor control y mayor seguridad.
 Incremento en la competitividad.
 Disminución de costos.
 Manejo de nuevas tecnologías.
 Despliegue más rápido de nuevos desarrollo, aplicaciones, y mejores procesos.
Unidad III
132
Algunos riesgos:
 Negociación de un contrato poco adecuado.
 Difícil elección del proveedor.
 Riesgos debido a fallos en los proveedores.
 Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
 Fallas en los sistemas de control contractuales.
 Riesgos inherentes al manejo de los recursos humanos por parte del contratista y que pue-
den afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
 Puede verse amenazada la confidencialidad.
Gestión de MYPE
133
Sesión
12
TALLER: SIMULADOR
VIRTUAL, GESTIÓN DE
MYPES
Usar un simulador que recree un escenario virtual de gestión en el negocio, es un esfuerzo por
desarrollar una herramienta de informática educativa, que sea de utilidad para el estudio y la
aplicabilidad de las técnicas de control/de elecciones en el ámbito empresarial. En este sentido
detallaremos a continuación como se puede utilizar de la mejor manera esta herramienta.
Antes especificar los detalles técnicos, es importante que el docente haga incidencia a sus alum-
nos en temas de planificación ya que es básico al momento de tomar cualquier decisión.
El software se trabaja vía online, no hay necesidad de instalar algún programa en las PC¨s lo que
sí es necesario es una buena conexión a internet. Tecnopraxis una empresa peruana, ha elabo-
rado esta herramienta www.tecnopraxis.com.pe
Los modelos representan la realidad, mientras que la simulación la imita. Pero en el juego, la si-
mulación siempre implica la manipulación de un modelo. Este juego es una forma de manipular
un determinado modelo (el peruano), de manera que produzca una imagen dinámica de la rea-
lidad. La simulación, normalmente, incluye grandes volúmenes de cálculo -de ahí que resultaría
poco práctica si no fuese por la disponibilidad de PCs de alta velocidad.
12.1. PROCEDIMIENTO PARA EL USO DEL SOFTWARE

El modelo utilizado para su confección considera los procesos de gestión, financiación, venta,
producción y adquisición. También tiene en cuenta multitud de variables como la tasa de inte-
rés, los tipos de crédito, disponibilidad de inventario, las empresas competidoras, los costos de
almacenamiento por unidad, los costos de producción, los costos de mano de obra, la cantidad
de líneas de producción, etc.
Al inicio del juego, los alumnos conformados en grupos, reciben un material escrito que les
provee de la información sobre el tipo de mercado en el que se moverán -cómo se hacen las
operaciones de compra, venta, construcción, maquinaria, contratación de personal. Se les per-
mite acceder a esta información para que la usen, para que la analicen, para que piensen por
anticipado en los tres grandes procesos que deberán afrontar: el de compra de materias primas,
el de producción (que genera costos) y el proceso de venta (que genera ingresos y salidas del
almacén).
Gestión de MYPE
135
a) Como primer paso debe entrar al programa en esta dirección url http://www.simulador-
pyme.net/index.php
b) En el menú ubicar la opción “clientes” y darle clik
Unidad III
136
c) Clik en la imagen de la facultad de empresariales, colocar la usuario y contraseña (coordinar

con los responsables) una vez realizado, la pantalla se muestra de esta manera:
Luego, sobre la base del conocimiento del mercado y del medio, llega el momento de realizar
los movimientos: compran, venden, producen, etc. Durante estas transacciones, los alumnos
pueden ir determinar si están obteniendo utilidades o no.
Finalmente, los alumnos deben ingresar sus resultados al sistema operativo informático del jue-
go, para que este arroje sus proyecciones. El sistema también verificará si el alumno se equivocó
en las variables de impuesto, costo, precio, etc.
La prueba se puede programar en dos días, tres días, una semana, dependiendo de la disponibi-
lidad de los alumnos, los horarios de clase etc. El juego permite aplicar todos los conocimientos
impartidos en clase.
Uno de los factores que más se resalta en los últimos días a través de los medios masivos de
comunicación es el hecho de que las universidades e institutos de educación superior peruanos,
tanto públicos como privados, siguen produciendo un gran número de profesionales para un
mercado ya saturado -lo que refleja una falta de integración, coordinación o divorcio (como
quiera llamarse) entre el sistema educativo y los sectores productivos del país. El juego propues-
to por Zegarra Lachapell y colegas trata de acercar, de forma didáctica, la teoría a la práctica,
para fomentar el desarrollo de la creatividad e imaginación de nuestros futuros contadores,
administradores y hombres de negocios.
Gestión de MYPE
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AUTOEVALUACIÓN
CONCEPTUAL
1. ¿Cuáles son las herramientas principales en la gestión de las Mypes?
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2. ¿En qué medida se aplica la contabilidad en las Mypes?

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3. ¿Cuáles son los estados financieros más conocidos que podría generar una Mype?
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4. ¿Qué es lo que debe haber para que haya una buena organización?
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5. ¿Qué factores hay que tomar en cuenta al momento de buscar un financiamiento?

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PROCEDIMENTAL
6. Desarrolle un mapa conceptual de la aplicación de las principales herramientas, teniendo en
cuenta la naturaleza del negocio y su entorno. (elija alguna empresa operando actualmente)
ACTITUDINAL
7. ¿Cree Ud., que las herramientas de gestión modernas pueden ser usadas en las Mypes ac-
tualmente? Detalle su respuesta
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Unidad III
140
BIBLIOGRAFÍA
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ciones “M.A.S.”, Lima – Perú.
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COTACALLAPA SUBIA, Luis: Manual "Cómo iniciar su propio negocio" INPE - Ministerio de Jus-
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COTACALLAPA SUBIA, Luis: Manual de planificación y gerencia estratégica. Universidad Pe-

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Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsurcing la subcontratación” Editorial Limusa, 2da edi-
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Notas:
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Unidad III
142
Notas:
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Gestión de MYPE
143
Notas:
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Unidad III
144

Gestion de Mypes

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GEStión DE MyPE

Dr. Luis Cotacallapa Subia

Diseño interior: Doris Sudario Sobrado

El contenido de esta publicación (texto, imágenes y dise-

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN - Facultad de Ciencias Empresariales

Este libro se terminó de imprimir en los talleres gráficos de la Editorial Imprenta

Hecho el depósito legal

El emprendimiento por oportunidad fue referido por el 21.1% de los entrevistados,

Poseemos una cultura emprendedora extraordinaria que representa un gran capital

Estos datos corroboran lo mencionado anteriormente. El Perú tiene una prevalencia de

Es urgente entonces buscar mecanismos eficientes, donde el microempresario acceda a la

El presente módulo es material de guía y autoaprendizaje en la asignatura de Gestión de

SESIÓN N.° 1: LAS MYPES EN EL PERÚ Y EL MUNDO .............................................................15

SESIÓN N.° 2: CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR Y LA GENERACIÓN DE NEGOCIOS ...............33

SESIÓN N.° 3: MI PLAN DE NEGOCIOS....................................................................................43

SESIÓN N.° 5: ADMINISTRANDO Y ORGANIZANDO................................................................87

SESIÓN N.° 6: PENSANDO ESTRATéGICAMENTE .....................................................................95

SESIÓN N.° 7: CONTABILIDAD PARA MYPES.........................................................................101

SESIÓN N.° 9: EL USO DEL MARkETING ................................................................................115

SESIÓN N.° 10: FINANCIAMIENTO DE LAS MYPES ................................................................121

SESIÓN N.° 11: INSTRUMENTOS MODERNOS DE GESTIÓN ...................................................127

SESIÓN N.° 12: TALLER: SIMULADOR VIRTUAL, GESTIÓN DE PYMES ....................................135

El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Mo-

Enriquece tu vocabulario para entender

SESIÓN N.° 1: Las MYPEs en el Perú

CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL

1.2. PRESENCIA DE LAS MYPES

1.4. LAS MYPES EN LOS PAÍSES EMERGENTES Y SU INCIDENCIA EN EL DESA-

CASO ESTADOS UNIDOS-CANADÁ

1.5. LAS MYPES EN EL PERÚ

1.5.1. Estimación del número de micro y pequeñas empresas

 A los que se declaran como empleadores y conductores de negocios de menos de 49 traba-

El número de micro y pequeñas empresas se puede obtener a partir de dos métodos:

1.5.2. Estimación del número de MYPEs totales incluyendo independientes

1.5.3. Estimación del número de MYPEs formales

El universo de contribuyentes de la SUNAT es amplio y está conformado por:

 Personas naturales sin empresa.

De este universo, para estimar el número de unidades empresariales se ha considerado a los

Se observa que de acuerdo al criterio de número de trabajadores, o tamaño de empresa, existi-

no remunerados. El cruce de información de ventas y trabajadores dependientes subestima aún

1.5.4. Estimación del número de MYPEs informales

1.5.5. Estimación del número de las MYPEs por actividad económica

Las micro y pequeñas empresas, a nivel nacional, se concentran principalmente en actividades

Aproximadamente 209 mil micros y pequeñas empresas se dedican a actividades industriales,

1.5.6. Estimación del número de MYPEs por departamento

1.5.7. Análisis del empleo generado en las MYPEs

Del cuadro anterior se deduce que el número de trabajadores empleados en la microempresa,

2. ¿Cuál es la importancia de las MYPES en Latinoamérica y en el mundo?

3. ¿Cuál es la estimación de las MYPES informales?

4. Según el tipo de actividad económica ¿dónde se están concentrados la mayor cantidad de

5. Después de Lima ¿cuál es el departamento con mayor número de MYPES en el Perú?

2. ¿Cuál sería tu rol frente a esta problemática?

SESIÓN N.° 2 Cualidades del emprendedor

CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL

c) Confianza: Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de nego-

d) Autodeterminación: Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la importancia

g) Tolerancia de la ambigüedad: La vida de un empresario carece de mucha estructura. No

i) Orientación al detalle y al perfeccionismo: Es frecuente que los emprendedores sean per-

2.2. FACTORES QUE MOTIVAN A CREAR UNA EMPRESA

 Pérdida de su puesto de trabajo.

2.3. IMPORTANCIA DE LAS MYPES

 La mayoría de las MYPES se concentran en la ciudad de Lima y otras ciudades importantes

2.4. CARACTERÍSTICAS DEL FUTURO EMPRESARIO