CAPITULO TEORIA NEOCLASICA DELA ADMINISTRACION OBJETIVOS | Mostrar, por un lado, el eclecticismo de la teoria neoclasica de la administracion, su preocupaci6n por la practica administrativa (accién administrativa) y su énfasis en los objetivos y los resultados. Por otro lado, en tanto teoria ecléctica, el relativismo con que asume los postulados cldsicos, aunque mantiene el énfasis sobre los princi- pios clésicos de la administracién. E Afianzar la administracién como una técnica social basica que el administrador uti- liza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja. Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. Definir los principios basicos de la organizacién. Considerar el dilema centralizacién versus descent sus ventajas y ‘an las decisiones respecto de la descentralizacion, y ) alizacion, los factores que afec- desventajas. . Aunque los autores aqui eee poco era Kbonts Cyril O'Donnell, oe C, Davis, George Terry, Morris Hurley, ee escuela dela administracién por obje- ~ ae se preocupan por alinearse en a expresion teoria neoclasi considerados (Peter F. Drucker, Michael Jucius, William Newman, tivog Louis Allen, sin contar a los ae 0 presentan puntos de vista divergen'® | 201202 ENroque NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION —_—_—_—__ una orientacién comtin. En resumen, los autores neoclisicos no ach Propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente bit athiohien Pesar de gu, algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativg 0, incluso, enfoque universalista de la administracién, preferimos la denominacién teorfa neoclasica para facilitar el aspecto didactico y la presentacién. Peter F William Ermest Ralph C. Louis Harold Drucker Newman [| Dale Davis Allen Koontz FIGURA 7.1 Principales representantes de la teoria neoclésica. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA Las principales caracteristicas de la teorfa neoclasica son las siguientes: énfasis en la practi- ca de la administraci6n; reafirmacién relativa de los Postulados clasicos; énfasis en los principios generales de administracién; énfasis en los objetivos y en los resultados; y eclecticismo. 1. Enfasis en la practica de la administracion La teoria neoclasica se caracteriza Por hacer gran énfasis en los aspectos practicos de la administracién, por el pragmatismo y por la btisqueda de resultados concretos y palpa- bles, aunque no descuida los conceptos tedricos de la administraci6n. Los autores neoclésicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, conside- rando principalmente la accién administrativa. La teorfa sdlo tiene valor cuando se pone en practica. Casi todos los autores neoclasicos se refieren a esa practica de ota ia tracion 0 a esa acci6n administrativa, enfatizando en los aspectos ee = tas administraci6n. Esta teoria representa una enorme contribucién del espfritu p estadounidense.anni TEORA RO CLIaicA, DELA ADMinisTRACION 203 e0cl8SiC0S pretenden poner las cosa: yal desarrollado por la teoria clasica, jascircunstancias de la €Poca actual, para darle una configuracién ma Blenfoque neoclasico utiliza de nuevo lamayor parte s rade la organizacién lineal, funcional y linea-staff, relaci ee laciones de linea y asesoria, proble- made autoridad y responsabilidad, y departamentalizacién, 3. Enfasis en los principios Senerales de administracién los autores neoclasicos se preocupan por establecer normas de comportamiento admi- ristrativo. Para el efecto, retoman, con criterios més 0 menos elasticos, los principios de administraci6n que utilizaban los autores clasicos como “leyes” cientificas, en la btisque- dade soluciones administrativas practicas. El estudio de la administraci6n para algunos autores, como Koontz y O’Donnell!, Theo Haiman? y otros*, se basa en la presentacién y discusién de principios generales sobre cémo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dindmica y exitosa. Son perso- has que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera sea la organizacién —una empresa, el gobierno, la Iglesia, el Ejército, un supermercado, etc-— y las diferentes actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar iefes, establecer planes y directrices, evaluar resultados, coordinar y controlar operacio- Tes para el alcance de los objetivos deseados son relativamente comunes. Los aspectos basicos de la administracién son comunes a cualquier tipo de empresa humana, Como casi todos los autores de la teorfa clasica, los autores neoclasicos también se Preocuparon por establecer los principios generales de administraci in, capaces de orien- ter al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presen- 10S bajo formas y contenidos variables por cada autor, ussan ge ny la me como a administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados', rere 2 Harold Koontz y Cyril O'Donnell, op ct. 1 He ic - ‘ Cerer i Vane cae Nees Ago Adminstratva, As Técnicas de Organtzagdoe Geréneia, Sio Paulo, Ed istragdo-Elementos de Acdo Administra. Al Mi sun y Wil lender, Introducdo a Administ to sin patch e Fra aie TC. Michelon, Geréncia Empresarial-Métodos Modernas, Rio de . 0, Ed. Atlas, 1972; Ernes! 4 4 lantira, Edigées Bloch, 1969. :". Readings in Management, Max D. Richards y William A, Mid B. Niles, "Six Standards of Executive Conduct”, Readings 728. ‘ander, Cincinnati, Ohio, South-Western Publishing Co. 1958, pp. 72:pMINISTRACIO™ — 7 Jos neoclasicos buscaron formu igacion, dirigidos a facilitar e iin cipios basicos apropiados @ Ja expe enn3 06 eve balk ar ca * cla strador. ‘Alvin Brown? reco?! | equivale . del administra are on, los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes En la administracion, 1% scion de causa-efecto. Mientras ne la an demost las ciencias fisicas, pues buscan demost cae ides $ Jey es una demostracion de clertos fenomenos ques una vez cono' idos, Ocurten siemp, ey es una ' ci6n general aplicable a dete, -ondicione: incipio es una propos bajo determinad s condiciones, un prine! at are minados fendmenos, que proporciona una guia de accion’. Los principios no deben ty, marse de manera rigida y absoluta, sino yelativa y flexible, porque ey que aplicarse situaciones diversas en extremo, sujetas a una multiplicidad de variables que no depen, den muchas veces del control del admi istrador. De alli surge el nombre de principis generales de administracién, pues deben aplicarse en situaciones generales, con base en ‘el sentido comun del administrador. En ocasiones, la aplicacion de alguno de los princi. pios puede ser incompatible con la aplicacién de otro. Las ventajas que se obtienen, 0 incluso el sentido comun, deben ser el criterio que se aplique en Ja elecci6n del principio mas adecuado en determinada situacion. Los once principios de administraci6r 204 eevrogun Nrociasico DE M ‘emo los autores clasicos, ns riencia y la inve’ En este sentido, ¢ n mas utilizados son: En cuanto a los objetivos 1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organizacién debe ser sencilla y flexible. En cuanto a las actividades 2. Las responsabilidades asignadas a una posicién deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeno de una funcién sencilla. 3. Tas funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que operacién sea mis eficiente y econdmica. En cuanto a la autoridad 4. Enla organizacion deben existir Iineas claras de autoridad de arriba de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5. Larresponsabilidad y la autoridad de cada posici H osic de Ee ereito: posicién deben estar claramente a 2 en baa a acompafiada de la correspondiente autora! ; Y emprender o iniciar 6 ivel mas Pro mo posible al escenario de la accién. tna peeiGn debe delegarsea nivel? 8. El ndmero de niveles de autoridad debe ser el minimo posible. hacia abajo.” finds 5 Alvin Brown, Organization in Industry A istry. Nueva York, Py Leon C. Megauison, “The Pressure of Princ caer at Boal ae f ee |. Englewood Cliffs. N. J Harold Koontz y Cyril O'Donnell (Eds.), ie Sh par Blea ail i Hill Book Co., 1959, p. 13.“ve MA ADMINISTRACION 205, oa las relaciones ., Enfasis en los objetivos Y en los resultados wa organizacion existe, NO para sf misma, sino Para alcanzar objetivos y producir re- aitados. La organizacion debe estar determinada, estructurada y orientada en fun- ain de éstos. De allf nace el Enfasis enk i we deben alcanzarse, como medio de evali etivos son valores buscados 0 resultad akanzarlos a través de la eficiencia de su operacié dela teoria neoclasica es la llamada Admii més adelante. Aunque los métodos y la racionalizacién del trabajo fueron la bandera de la adminis- ‘acién cientifica, y la de la teorfa clasica fueron los principios generales de la administra- Gin, la teorfa neoclasica s6lo los considera medios en la busqueda de la eficiencia y enfatiza ‘tnlos fines y resultados. Hay una decidida orientacién hacia los objetivos y los resultados. 3. Eclecticismo Losautores neo clasicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoria clasica, son bastante “écticos y rec ‘ogen el contenido de casi todas las teorfas administrativas, a saber: Dela teoria de las relaciones humanas: organizacion eee de — Comunicaciones y liderazgo, asf como la apertura democratica iniciada por esta teo- "a administrati ‘ istrativa. ‘ s formales de la or- “ teoria de la burocracia: énfasis en los principios ae iat 9a “nizacion, la organizacién jerdrquica y los aspectos re Tesponsahit: . Nsabilidad, Nasi ntro de una sociedad Pela feorta estructuralista: perspectiva de he rn ee estudio compa- Organion x: ; jzacion y 7" ays PANiza entre organ! 7 n paralela y simulta- "ativg le iat rsnecioae : través de sus ete ed teoria clasica), Nea de Conceptos relativos a la organizacion formal praptoa Ft ear ra milo Conceptos relativos a la organizacién informa 5 r ————or ELA punts TRACION pseeieee re TS D asi como el estudio de ls ox sus conflictos y Posibiliades s1cO 206 Exroaue sro ompatibles erlos ¢ acerl individuales, ra hi Jaciones humanas), P@! pjetivos I™ rel los ol vos organizacionales y. racion. - 0 «Dela teorta del comportamiont? sa motivacién humana, estilos aeiones, © tamiento humano en las te rivos indivi objetivos organizacionales yo ae reeset sistema de recompensas Y contribuci ne «Dela teoria matemdtica: intento de apli Aaa métodos de cuantificacién, enfoque de medi etc. es cuantitativas y programables, ae 6 s . De ‘a teoria de los sistemas: enfoque de la organizacion como sisterna compuesto de miiltiples subsistemas, interacci6n y reciprocidad de éstos, exigencias del ambiente externo, retroalimentacién, ciclo de eventos que constituyen la administracién, et. mportamental): conceptos recientes 5, stracion, teoria de las decisiones, compo, onflictos organizacionales, juego ent, duales, equilibrio organizaciona| Com, fe la investigacion operacional Y sus de resultados, estudio de las deci, Debido a este eclecticismo, la teorfa neoclasica se considera una teoria clasica ac. tualizada con los conceptos de la administracion moderna, y formulada dentro del mode- lo ecléctico que representa la formacién del administrador de hoy. ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL los autores neoclasicos, la “administracién consiste en orientar, dirigir y controlar epee ink un grupo de individuos para lograr un objetivo comtin. El buen adminis versién de recursos pa que el grupo alcance sus objetivos con la minima it La administracion es una actividad site teamed camara colectivo, ya sea en una empresa Gila e esencial a todo esfuerzo human les, en la Iglesia, etc. El hombre necesita una de servicios, en el Ejército, en los hospi “ooperar cada vez mas con otros hombres pt" alcanzar sus objetivos: i fi : €N ese ser ini: i Ng ntido, la administracién es, basicamente, la coordina” Uno de los fend: ‘ omenos que marca 7 Organizaciones, En esa iota marean el Siglo XX imi: soci se va SOciedad, es el Surgimiento de una S' ieda des instituciones las tareas sociales j é como ' Sociales - amr Dicha sociedad de ae Sobierno, Jas universidages antes estén en manos Hef id 0 1 at institucione: inizaciones tiende des, los sindicatos, las empreso“ Vivir y trabaie nn ditusion del pode “Un pluralismo de objeti diversi aia juntas, Ningon ; organizacio, \jetivos, a una div Fy 6" le el nes interactdan entre s! las ex Kiste f i ee © Por si sola. La interdependencia ° 18° ‘William H. Newmay D- clles Pp AB .16, h 1-4 7Tria stocrisica De LA AvministractON 207 nizacional es cada vez més creciente, pues las organizaciones contratan entre si la propia ejecucion de sus funciones. Cada organizacién utiliza a las otras como agentes para la realizacién de algunas de sus propias tareas®, Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Enel fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienen una dimensi6n administrativa comin. Al formular la teoria de las organizaciones, Drucker destaca tres aspectos principales: 1. En cuanto a los objetivos: las organizaciones no viven para si mismas; s6lo son medios u 6rganos sociales que pretenden la realizacién de una tarea social. La su- pervivencia —objetivo tipico de la especie biolégica— no es un objetivo adecuado para la organizacién. El objetivo de la organizacién est fuera de ella, y es siempre una contribucién especifica para el individuo y la sociedad. Si la organizacién no define con claridad sus objetivos, no habré posibilidad alguna de evaluar los resulta- dos o su eficiencia. No existe un proceso cientifico para establecer los objetivos de una organizacién. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atencion de las necesidades de la comunidad por parte de la organizaci6n. 2. Encuanto a la administracion: todas las grandes organizaciones son diferentes en sus objetivos y propésitos, pero son esencialmente semejantes en el area adminis- trativa. Todas exigen la reunién de muchas personas que deben actuar en conjunto ¢ integrarse en un esfuerzo comtin. Todas las organizaciones deben adecuar los ob- jetivos de la organizacién a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren una estructura determinada, de un lado, por la tarea y por sus demandas y, del otro, por los “principios de administracién” generales adecuados a la “légica de la situacion”. Es en el campo de la administracién en donde mas se ha trabajado en las tiltimas décadas: el establecimiento y direccién de grandes organizaciones. En la actualidad existe un fuerte conflicto entre el énfasis en la eficiencia de la admi- nistracién (en el cual los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal caracteristica es el orden) y el énfasis en la eficacia (en el cual los resultados se consideran fundamentales y la principal caracterfstica es la vitalidad). Drucker se inclina més hacia la eficacia, a pesar de destacar que las inclinaciones pueden variar considerablemente. 3. En cuanto al desempeno individual: es en este campo en donde hay menor diferen- cia entre las organizaciones. El desempefio individual indica la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y pla- —_ 8 Peter F. Drucker. ima Bra de Descontinuidade, pp. 215-229.208 ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION eee nean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por sf mismas. Las organizaciones sdlo actuan en la medida en que sus administradores acttian; cada vez es mayor el ntimero de Personas que deben ser eficientes para que la organizacién funcione, y para autorrealizarse y satisfacer sus propias necesidades. La organizacién y el individuo deben ser eficaces en el funcio- namiento y el logro de la satisfaccién, respectivamente. La organizaci6n es un ins. trumento, en tanto produce resultados necesarios a la sociedad. Sin embargo, la eficiencia administrativa no es automdtica: el administrador tiene que decidir por si mismo, sin recibir informacién adecuada del ambiente, para conseguir que las cosas necesarias se realicen. La organizacién opera en un ambiente nuevo y diferente que impone exigencias nuevas y diversas al administrador. Este no es como el trabajador del campo que sabe por tradicién qué hacer y cémo hacerlo. Drucker afirma que la teoria administrativa ha hecho sobresalir las capacidades del administrador, su en- trenamiento y conocimientos, pero descuid6 un atributo especffico: la eficacia’. Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simulténeamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilizacién de los recursos en ese proceso. En términos econémicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesi- dad de la sociedad a través de sus productos (bienes 0 servicios), mientras que la eficien- cia es una relacién técnica entre insumos y productos; desde este punto de vista, es una relacion entre costos y beneficios, es decir, una relacién entre los recurso; . producto final obtenido: es la raz6n entre el esfuerzo y el resultado, en; ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. Emerson, autor clésico, empleé | sin “ingenieria de la eficiencia” como una especialidad en la obtencién y masini nny de la eficiencia™®. Seguin Emerson, la eficiencia es “la relacién entre lo conseguidee ice se puede conseguir". De ahi se deriva la expresién “porcentaje de eficiencia” lo y lo que para representar mejor aquella relacién. La eficiencia esté dirigida hacia Ja mej » utilizada (the best way) de hacer o ejecutar las cosas, (métodos) a fin de que los recurso, Jor manera méquinas, materias primas) se utilicen de la forma més racional posible, 1.5, Personas, preocupa por los medios, métodos y procedimientos mas indicados que neces; Iciencia se y organizarse adecuadamente para asegurar la éptima utilizacion de los recur Planearse bles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente Por jo, is disponi- consecucién de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia ge | °i0s. La cia; es un asunto ligado a la eficacia. a eficien. S utilizados y el tre el gasto y el 9 id. p. 226. 194. Kreiken, ‘Formulating and Implementing a More Systematic Approach to Stratedie Managemen. Review, Vol. 69, No. 7. julio de 1980, p. 24. Managemen:A medida que el administrador se preocupe por hacer correctarente las cosas, $e orientara hacia la eficiencia (la mejor utilizacién de los recursos disponibles). Si al eva- luar la consecucién de los resultados, esto es, al verificar si las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza los instrumentos proporcionados por quienes ejecutan, estard orientandose hacia la eficacia (consecucién de los objetivos a través de los recursos disponibles), Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quiza no sea eficaz, 0 viceversa; puede operar sin efi- ciencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia deberfa ir acompanada de la eficiencia. Una empresa también puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal seria una empresa efi- ciente y eficaz, lo cual constituirfa la excelencia. TABLA 7.1 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia Enfasis en los resultados, © Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. © Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. | Practica de los valores religiosos, * Ganar el cielo, * Ganar el partido. + Enfasisen.los medios. * Hacer correctamente las cosas. * Resolver problemas. * Salvaguardar los recursos. * Cumplir tareas y obligaciones. * Entrenar a los subordinados. © ‘Mantener las maquinas. . . . Asistir a la iglesia. Rezar. Jugar fitbol con arte. Adaptado de William J. Reddin, Administragdo por Objetivos: O Método 3-D, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1978 Pp. 22, 43 y 79. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACION Los autores neoclésicos afadieron algunos elementos al concepto de organizacién for- Mal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerarquicas, orientadas ala produccién de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacion formal son: division del trabajo; especializacién; jerarquia; y distribucion de la autoridad y la responsabilidad. 2 z A continuacién se estudiaré cada uno de estos principios basicos.210 EnroQue NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION — 1. Divisién del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizaci6n es Producir bienes 0 servicios. Para ser eficiente, la produccién debe basarse en la divisién del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequefias tareas, | Pro. ceso de divisién del trabajo comenzé a aplicarse con mayor intensidad con Ia Hega. da de la Revolucién Industrial, lo cual provocé un cambio radical en el concepty de produccién, en especial por la produccién en grandes cantidades, Sracias al empleo de la maquina —que sustituyé al artesano— y laaplicaci6n de la especializacién del trabaja- dor en la linea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estandar aceptable de calidad, objetivo que S6lo podria lograrse mediante la automatizacién relativa de la actividad humana, basada en la repeticion constante de la misma tarea, EI principio de la divisién del trabajo, que comenzé a aplicarse en los obreros por la administracién cientifica, se amplié a las escalas jerarquicas més elevadas de la organiza- cién cuando aparecié la teoria clasica. El método cartesiano de andlisis/descomposicién y sintesis/composicién constituy6 la base de esa légica de la organizacion empresarial. La gran aceptacién y difusién de la division del trabajo se debié a una serie de factores con- siderados positivos, a saber: a. Estandarizaci6n y simplificacién de las actividades de los obreros y, del personal de nivel més elevado. b. Mayor especializacién y explicacién detallada de las tareas, c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias ala departamentalizacion, que se estudiard més adelante. 4 Posteriormente, A corto plazo, las consecuencias de la division del trabajo fueron: Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado, Mayor eficiencia de la organizaci6n. c. — Reduccién de los costos de produccién, en especial los de materias Primas y fuerza laboral. Pe La divisi6n del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble e; administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para di ci6n de tareas y operaciones: n tres niveles Tigir la ejecy. 1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la ordanizacign 2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes. t . 3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucién de lag tareas y operaciones de la empresa.oo Te RIA NeOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 211 Niveles Administracion de cipula, Institucional definicién de objetivos, a ‘ E D planeacién, organizaciGn, — direccién y control Intermedio Gerentes Administracion Operacional de operaciones Supervisores Supervisién de la ejecucién " suci6n de tareas y oper iudipensins y operarios FIGURA 7.2 Diferentes niveles de la organizaci6n. 2. Especializacién La especializacion es consecuencia de la divisién del trabajo: cada 6rgano o cargo tiene funciones y tareas especificas y especializadas. Por un lado, la teoria clasica afirmaba que la concentracién de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite incremen- tar la cantidad y la calidad de la produccién; por otro lado, la especializacién del trabajo Propuesta por la administracion cientifica fue una manera de disminuir los costos de Produccién y aumentar la eficiencia. La simplificacién de las tareas y la asignaci6n a cada Duesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas —que requieren poca experiencia y Pocos conocimientos previos— reducen los periodos de aprendizaje y facilitan la sustitu- cién de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos de incentivos en el trabajo Y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la produccién. Las propuestas de Taylor Para separar la planeacién de la ejecuci6n del trabajo, asf como la separacién de la ejecu- cién y el control, son corolarios del principio de especializacién. Los autores clasicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacién de los 6rganos que conforman la estructura organizacional.212. ENrOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION ee nen 3. Jerarquia Este concepto es otra consecuencia del principio de divisién del trabajo y de la intensa diversificacién funcional dentro de la organizacién. La pluralidad de funciones impuesta por la especializacién requiere el desdoblamiento de la funcién de mando, cuya misién es dirigir las actividades para que cumplan en armonia sus respectivas misiones. Esto sig- nifica que la organizacién necesita una estructura jerarquica, ademas de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahi surge el principio de jerarquia, también denominado principio escalar. En toda orga- nizaci6n formal existe una jerarquia por escalas, estratos 0 niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros términos, a medida que se asciende en la escala jerarquica, aumenta la autoridad de quien desempefia el cargo. Los autores clasicos conceptian que la autoridad es el poder formal de una persona © una institucién, que le concede la potestad de dar érdenes. Autoridad es el poder de mandar que otros ejecuten o dejen de ejecutar algo, con amabilidad, buscando que la acci6n sea adecuada para la consecucién de los objetivos de la empresa o el organo. Fayol decia que la “autoridad es el derecho de dar 6rdenes y exigir obediencia’”, entendiéndolo como poder formal y poder legitimado"’. De este modo, y como condicién basica para la tarea administrativa, la autoridad confiere al administrador el derecho reconocido de dirigir a los subordinados en las actividades orientadas a la consecucién de los objetivos de la empresa. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad que la organizacién concede a quienes ocupan determinada posicién frente a otros empleados. Segiin los autores neoclasicos, la autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar drdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacién. La autoridad se distingue por tres caracteristicas'*: 1. La autoridad descansa en los cargos de la organizaci6n, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los adminis- tradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad, 2. Laautoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autori- dad de los superiores porque creen que tienen derecho legitimo, concedido por la organizacion, de dar érdenes que deben ser cumplidas. 12 Henri Fayol, Administragdo Industrial e Geral, 195A.ae Tworta NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 213 la autoridad fluye hacia abajo por la jerarquéa vertical, La autoridad va de la capu- Jaa la base de la organizacion; las posiciones de arriba tienen mas autoridad que las posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempefiar la area oactividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Cuando un gerente pe responder por la ejecucién de cierta tarea, pero cuenta con poca autoridad, el traba- josedificulta. Cuando tiene autoridad excesiva, en relacién con la responsabilidad, puede convertirse en tirano o volverse autoritario. La autoridad es el fundamento de Ja respon- sabilidad. Autoridad y responsabilidad son dos de los términos mas incomprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces, el segundo se utiliza con el significado de deber, actividad o atribuci6n. Seguin los autores clasicos y neoclasicos, la responsabilidad pro- viene de la relacién superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucién de determinadas tareas a otras personas. Es la relacién contrac- tual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recom- pensa en dinero u otras formas de retribuci6n. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, cuando se asignan deberes; la responsabilidad es la obligaci6n del subordi- nado de realizar esos deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y no s6lo la responsabilidad. Este tema es fuente de mucha discusién y controversia. Delegacién es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones infe- riores de la jerarquia. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquia para lograr el maximo de flexibilidad, \<—_—__—— Responsabilidad Ocupante del cargo |< Autoridad ‘Subordinado FIGURA 7.3 Los dos terminales de comunicacién de cada cargo.214 Evroque CLASICO DE LA ADMINISTRACION eee satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegacign de autoridad son las siguientes!®: Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, mientras permite al gerente controlar mejor los resultados. Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismas capacida- des ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacién resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean inde- pendientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades. Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucion de la tarea y la autoridad para Ilevarla a cabo de la manera que juzgue mejor. Proporcionar informacién adecuada. Para que la delegacién sea exitosa, debe darse informaci6n acerca de qué, cémo, cuando, dénde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y Jos recursos necesarios y saber a quién y cuando debe presentar los resultados. Mantener retroalimentacién. Retroalimentacién significa abrir lfneas directas de comunicacién con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orien- tacion, sin ejercer control. La retroalimentacién brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecuci6n es correcta, y las lineas de comunicacién directa aumentan la confianza en si mismo. Evaluar y recompensar el desempeno. Al finalizar la tarea, el gerente no debe eva- luar los métodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan 0 sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estfmulos psicolégicos y sociales, recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades. Cuanto més grande sea la organizacidn, tiende a tener més niveles en su estructura jerarquica. Los niveles de la jerarquéa representan, fundamentalmente, la especializacion de la direccién, es decir, la distribucién de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organizaci6n. La estructura formal indica una cadena de niveles jerarqui- cos (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos, en forma piramidal, cuya direccion (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores, en la base {administeados por nivel operacional), y las demas escalas jerdrquicas, en la parte intermedia, \* Thomas R. Horton, “Delegation and Team Building. No S o Tara Kon 8: No Solo Acts Please”, Management Review, septiembre d¢qT _cC EORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 215 Nivel institucional Nivel intermedio Supervisores Nivel operacional Funcionarios y operatios Fjecucién de tareas - y operaciones FIGURA 7.4 Los administradores en los tres niveles de la organizacién. Por ejemplo, en una organizacién de 160 personas, para supervisarlas se podria uti- lizar una estructura de un solo nivel jerarquico y un solo director, como la que aparece en la figura 7.5'6, : : 1 nivel jerarquico 1 director FIGURA 7.5 Cadena escalar de dos niveles jerdrquicos.c10N 216 Bxroaue nrocuAstco DE LA ADNINISTRACT supervision, Ja organizaci6n podrfa desdy i ja imer nivel, conformado por un dip, hy tiene a cargo 40 subordinados, or 4 Para aumentar la eficiencia de I El pr estructura en dos niveles jerdrquicos. A segundo, por cuatro gerentes. Cada geret E 2 niveles <_ Idirector y 4 gerentes FIGURA 7.6 Cadena escalar de tres niveles jerdrquicos. La eficiencia de Ja supervision puede aumentar por la especializacién vertical del organizacién, al desdoblarse en tres niveles jerdrquicos. En este caso, a cada gerente del nivel tres reportan cuatro supervisores, y cerca de 10 personas, a cada supervisor. 3 niveles 21 ejecutivos To) 69) £69 By FIGURA 7.7 Cadena escalar de cuatio niveles ierirquic, 08.10) IRIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 21/7 { iva la forma piramii ye alli SE deriva Piramidal de la ; . estructura j i i tentan reducir su : ; ra jerarquica. E, et eat labaseala pathos para Canaria CT oe cilla, . lacerla m: ont " ss ae onmaciones constantes. ’4s competitiva en un mundo de cambios y 4, Distribucion de la autoridad y la responsabilidad fa de la organizacién er et eras Sree la distribucién de la autoridad y la ide otros tiene|mayor,peso en las deci es ructura. El nivel jerarquico que esta fen Grdenee db ottas ale estan cisiones. En la organizacion existen perso- i e en niveles mas elevados; esta situacion refle- jalas posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relacién con las demas posiciones dela organizacion. En general, el derecho de mandar disminuye a medida que se descien- deen laestructura jerarquica. Esta caracteristica puede representarse como una pirdmi- de invertida en Ja que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho amandar est rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende enla cadena de mando de la estructura de la organizacién, el 4rea de autoridad se amplia de manera gradual en cada nivel!”. lajera respons porencima nas que CUM Director Gerente Supervisor jel jerarquico- io amplitud administrati- hi : ; IGURA 7.8 Area de autoridad en funci6n del denominad eo onsabilidad. Seguin los it otro asp . jizan otf ar a autoridad y res Los autores neoclésicos anal Peed tribucion fas ae a derivado del principio de la dis hn Ibid = onTe 218 Eyroqur NroctAsico DE LA ADMINISTRACION —_—_—-—_._ autores clasicos, la amplitud administrativa (o amplitud de mando 0 incluso amplitud q control) indica el numero de empleados que un gerente puede supervisar, Cuando Rerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando, La ampli. tud media adoptada por una organizacién determina la configuracién general de 5U ey. tructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor ntimero de Niveles Jerérquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos Niveles); por o| contrario, una amplitud media amplia y pocos niveles jerarquicos generan una estructy. Ya organizacional achatada (0 plana) y dispersa horizontalmente. Organizacién alta Organizacion achatada moog Oo) ooooodds bbobobosooo FIGURA 7.9 Ejemplo de organizacién alta y de organizacién achatada. La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a achatar y comprimir la estructura organizacional Para acercar la cipula a la base y mejo- rar las comunicaciones. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACION El enfoque clasico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teoria clasica de Fayol defendia la organizacién lineal, caracterizada por el énfasis en la centralizacién de la autoridad, la administracién cientifica de Taylor defendia la organiza- cién funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacién de la autoridad. Incluso en la escuela neoclasica se presentaron fuertes discusiones internas. El problema de la cen- tralizaci6n versus la descentralizacién es un asunto muy discutido por la teorfa neoclésica. Los autores de esta corriente dedican uno o més cap/tulos de sus obras a este tema.a ouwwunoren UE LA AUMINISTRACION 21Y. La eran yla descentraliz: acion se refieren al nivel jerarquico en que se toman las decisiones. entralizacién significa que la facultad de tomar decisiones se loca- jizacercaa lacupula de la organizacién; descent tralizacién indica que la facultad de t e 7 : : omar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacién, Organizacién centralizada Organizacién descentralizada ee. | FIGURA 7.10 Organizacin centralizada versus organizacién descentralizada. La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir. Caracteristicas de la centralizacién Lacentralizacién hace énfasis en las relaciones jerarquicas, es decir, en la cadena de man- do. La organizacién se disefia segtin la premisa de que el individuo situado en la ctipula Posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demas individuos se halla escalonada hacia abajo, segtin la posicién que ocupen en el organigrama. La cadena jerar- quica 0 cadena de mando est intimamente relacionada con la unidad de mando. Ventajas de la centralizaci6n La centralizacién fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visién global de la empresa. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estan generalmente mejor entre- nados y preparados que quienes estan en los niveles inferiores. : vateles * Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.NISTRALIES — sS 220 Enroque noctAsico DE LA ADM! de quienes toman decisiones, y reduce los te erzos a Elimina la duplicacién de esfu i fa— permiten mayor especia}j. tos operacionales. os compras y tesoreria pert nin Ciertas funciones —com' otras ventajas. raga Desventajas de la centralizaclo inistradores que pertenecen a la CUipula y eg Las decisiones son tomadas por a q Ey j i cias. los hechos y las circunstan' : ae rf dectifes en la cuipula casi nunca tienen contacto con las Personas y situaciones involucradas. : . : ie Iineas de comunicacién de la cadena jerarquica o escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional. : Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar a Muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores Personales en el proceso de comunicacién de las decisiones. Caracteristicas de la descentralizacién La descentralizacién permite que los niveles inferi detalle las d 2ar para utilizar mejor los recursos humanos. El p: se define asi: la autoridad Para emprender 0 inicia: cerca posible del escenario de la accién, Por consi es mayor cuando'*: lores de la organizacién analicen en dominado la tendencia a descentral rincipio que rige la descentralizacién r una accién debe ser delegada lo mis iguiente, el grado de descentralizaciin isiones. En las tiltimas décadas ha prec pe) pee inferior de la jerarquia administrativa toman el mayor ntimero posible Los niveles mas bajos de la jerarquia administ Portantes. Asi, cuanto mayor sea el valor de | _ ye bar sin consultar a sus superiores, mai os Ea actividades. navonserg alg La supervision sobre la decision es cuando no se hace ninguna supe centralizacién significa auton, tiva toman decisiones muy it stos que un gerente pueda Lae ado de descentralizacion en" Mucho TVisi6n lomia e ind, re Menor. La descentralizacién total ocu™ co ‘sion. La ee nal al tomarse una decisi6n. sion’ Ndencia relativas para tomar deciTront, NEO : CLASICA DE LA ADMINISTRACION 221 uena nim ‘ala, 'N Cuatro elemento: gescentralizacion en si no es b e las circunstancias. Existe; indicada 0 contrai i ral a, 'S pm’ 1 de descentralizacién, indicada, pues i! grado pe S que se entrelazan para aumen- jidad de los probl ‘ _ compleyiae ia problemas empresariales. el avai 6 i | Gones, la intensificacion de las Comunicaciones, | ier stegaonicin cc los mercados » la diversificacié: it route pease ES ferees tlesarrollo requieren vertatldad iia Sieeee signe 0 que no puede lograrse si toda la autoridad se con- : : cupula de la Organizaci6n. En est a . En este caso, unas Ne aaeentaecn las dem: is trabajan en funcién de las decisiones de aqué a. a 10n permite utilizar todos los cerebros y mtisculos de la organizacién. 2, Delegacién de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El creci- miento es sefial de vitalidad y garantfa de supervivencia, Para no atrofiar esa vitali- dad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegacion de autoridad parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacién. 3, Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacién, mayor sera la necesidad de descentralizacién. 4, Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se prefiere la descentralizacién, mientras que en situaciones de riesgo, crisis 0 dificultad, se acostumbra centralizar laautoridad en la cGpula durante el tiempo que dure la emergencia. La descentrali- zacién se restituye cuando retorna la normalidad. Ventajas de la descentralizacién | descentralizacion permite que las decisiones sean tomadas por las_unidades si- hada en los niveles inferiores de la organizacién, lo que proporciona un considerable ‘mento de la eficiencia. Las principales ventajas derivadas de la descentralizacién son Siguientes)?: Los jefes estén més cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentra- auye lo: jos por ul a triz 0 a los in dismi di las consultas a la casa matriz © acién dismi ye los atrasos causa aa | ee * 5; ‘Ol Superiores distantes. Las personas que viven. ee ae Enero, Para resolverlos localmente, economizando mprovechando mejor el tiempo y la ermite ar iciencia y la motive 1s bilidad, si requiriesen titug Meine ee y evitando que evadan la responsal “msultar a la casa matriz o al jefe. W Dia .222 Enroque NROCLAST ysTRACION ee ™. | edida que SU volumen y com. iad de las decisiones» a ngisiones alos jefes principal. th Posibilita mejorar iacalit exceso de toma de i deraneri eae a n concentrarse en las ne s funcionarios PUCT Jes inferiores- has Jas menores @ Los a iis oficinas C Reduce el papeleo del perso! ie jecisiGn 4 tivos. Ademis, se ahorra tiemp0: u inaci i ayor autonomfa par. una hora, os gastos de coordinacién debido a lam n an nia rar ty ore Tones, Esto aliet una estructura OE Al oo ay pol, noose que determinen hasta qué punto las filiales pueden tomar su; decisiones. : ? vad : : ae ales mas motivados y més cons. én de ejecutivos locales o regional s Permite la formacié ) ecutivo nacional, pues la estructura it | ej cientes de sus resultados operacionales que e r s Ie descentralizada produce gerentes generales, en vez de simples especialistas en pro. duccién, ventas, finanzas 0 recursos humanos. ico DE LA apa! entrales, asf como los gastos Tesper, ue requeriria varios dias, se toma e Desventajas de la descentralizacién No obstante lo anterior, la descentralizacién tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas”: 20 aaa en las decisiones. La estandarizacién y la uniformidad tienen scien la 06 Aik a Costos operacionales. La descentralizacion trae como con- pueden eae aa en las decisiones. Para reducir este problems. f les de “coordinacién” ici : sonal regional que desempefia una pista ia asbebh gain” Aprovechamiento insuficiente de los especial fe especialistas se halla en las Oficinas central 4 pensar que ya no se necesita la asesoris i se adecuadamente, siempre que |; tires a oe y el campo de actividades pec oof esperar que Ilegue i = neh ilibri ee ~ scsi superior, y Ja ee iusior equilibrio entre las venta! npn tee o de funcionario. Nn en el mismo lugar. Al spelen izacidn,d $ en el campo de actividades. a Ma consis| i rovee, : 6p &l entrenamiento necesarid- ib e Con regularidad el q ta en la del ra lesemy egaci¢ ‘ ron a Peo acién pay : similadas de modo Satisfact 4 Cercior; Paulatina de funciones, comprob@! Ori, ay rse e- de ann due las funciones existentes Ibid. p. 118, Sar otras nuevas.os FEORIA yy OCLASICA ny, 1A AOMINWTHACION 22! 5 ventajas y desventaj q2 Alguna: alas de la de scentralizaci i lon 0 VENTAIAS DE LA DESCENTRALIZACION DESVENTAIAS DE 1A DESCENTRAL it de la acciér tos propios ejecutores cci6n toman | * jcsiones con més rapidez: ae Pade reertae(ha deintoracdn y cord ladecisié Ton ent los depantamentosinvolurados 4 Quienestoman la decisi n son los quetienen mas | » informacion sobre la situaci6n, Mayor costo por fa exigencia de : entrar jr alo sito eran una mayor participaci6n en el proceso decisori 7 * gua a fa motivaciOn y mantiene alta la saris. Reso eset ue | entre los administradores intermedias. clicumt més esl jtecedapaaasiet | eee + Proporciona excelente entrenamiento para los | ¢ Las politicas y los procedimientos pueden variar | enormemente en los diversos departamentos. | i administradores intermedios. Un caso clasico de descentralizacién —y uno de los ejemplos més exitosos de la aiministracién— es General Motors Corporation, en'la época en que Alfred Sloan Jr. fue supresidente (1921-1955). A diferencia de Ford —que comenzé con una pequefia indus- tra individual y extremadamente centralizada—, GM fue creada en 1910 por William C. Durant como una organizacién compuesta de pequefias empresas adquiridas conjunta- mente con sus antiguos propietarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. En ‘iia, Sloan decidié sustituir a los antiguos due- 121, al asumir la presidencia de Ja compai di izacién descentraliza- tetra Gian prime desarroll6 - programa le oe estadounidense en los que llevé a GM a la primera posicién en Ja industria automotrs esos nies eno fiers cinco aos, Bsa historia de En corporaci6n cause de federalismo™ la talladamente en dos libros clasicos” Drucker denomina aoe in lsoffa de la descentralizacion de GM por buscar autori : dy epracene deena con un control centralizado y coordinado. En Hie Sorc przab division tomara sus propias decisiones dentro de eo el. "ello fortalecia la alta gerencia permitiendole cone ra a sor eS de la ee a 7 ‘i tiempo que C edia ae ga itera sn | aa inter i inte la acionales, Sloan partié del supuesto deal interna del negocio. Bra eat ne . eestor ee CO Henry Ford en sus ultimo: "Sis del estilo autoritario ejercido por General John Day. 1946; Alfred Sloan Jn. Minha vida ne in Yorks ,ee, 224 Enrogue NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION La corporacion se fundamenté en dos principios basicos: J. Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados: 0 de la supervivencia como orga. nizaci6n basada en sus recursos gerenciales. La corporacion debe tener ensf{ misma todos los talentos y habilidades que necesita para alcanzar sus objetivos. Debe desa. rrollar a los especialistas capaces de incrementar las operaciones y alos generalistas capaces de dirigir los negocios de la organizacién. La corporacion debe desarrollar un liderazgo orientado a los resultados y favorecer la toma de decisiones en los niveles més bajos de la organizacion, asi como la iniciativa de su personal. 2. Principios orientadores: 0 equilibrio sano entre los principios y la practica. La cor- poracién debe buscar una armonia entre los principios establecidos, gracias a su experiencia y debido a la necesidad de adaptaci6n a los continuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de uno de esos dos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantes negativos: el pragmatismo y la insistencia en la prac- tica pueden llevar a experiencias frustrantes, mientras que la insistencia en los prin- cipios y procedimientos puede impedir la flexibilidad de la organizacién*, En su libro, Drucker relata la estructuracién descentralizada de GM, las relaciones entre la administraci6n central y las gerencias de divisién, el flujo de informacion en los dos sentidos y las medidas de evaluacién del desempefio de las divisiones. Esas divisiones (como Chevrolet, Buick, Frigidaire, Oldsmobile, etc.) desarrollan negocios independien- tes, pero sujetos a las directrices generales de la administracidn central. Cada division, aunque sometida a aquellas directrices y al control impuesto por ellas, proyecta, desarro- Ila, fabrica y comercializa sus productos de modo independiente. Ademas, cada una de ellas efecttia sus propias compras a las otras divisiones de la compafifa o a otras compa- fifas, tomando como base el mejor precio y la calidad necesaria; de igual manera, seleccio- na y entrena sus propios empleados, establece su propia organizacién de linea y asesoria, y toma sus decisiones internas”. Con este sistema, GM establecié una centralizacin en la formulacién de directrices en la alta gerencia y un control centralizado (de auditoria, de contabilidad, de finanzas, etc.), pero permitié una total descentralizacion de la autoridad en el ambito de las operaciones de cada divisién. Las ventajas que GM obtuvo de la descentralizacién de las operaciones y la centrali- zacién de los controles fueron*; Rapidez en las decisiones. * Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones. {aie Bosco Lodi, Administragdo por Objetioos, Sdo Paulo, Livrara Pioneira Editora, 1970, pp. 6-8. larold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administracdo, pp. 234-240. 25 Peter F. Drucker. Concept of Corporation. pp. 7-48, te BBTeorta esivct Saskibeceuiec NEOCLASICA DE-LA ADMINISTRACION 225 SrganizaciOn Slecutivos y ausencia de “politiqueria” en la jnformalidad y democracia en la organizaci ao sencia de separacién entre los altos eae pisponibilidad de i gran reserva de personal ve subordinados. visualizact mn rapi la de los resultados de las divisioy edna Lior! “enegag iten entre SI. Nes semiindependientes que com- sustitucion de la “administracién por dec ” por ii i decisiones de la administracién central ‘retos” por informacién completa sobre las Ellibro See we Profundamente en la reorganizacién de muchas empre- gsmultinacionales, como General Electric, la propia Ford, Imperial Chemical Ind., etc. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR segin la teoria neoclasica, las funciones del administrador corresponden a los elementos éelaadministraci6n, que Fayol definié en su momento (planear, organizar, dirigir, coor- dinar y controlar), con una apariencia actualizada. Dentro de la Ifnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclasicos adoptan el proceso administrativo como nucleo de su teorfa, eminentemente ecléctica y utilitarista. Noobstante, cada autor se aparta de los demés para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La tabla 7.3 permite captar con rapidez esa diferenciaci6n, a nuestra manera de ver més adjetiva que sustantiva. 5 diversos autores clasicos y neoclasicos. Planeacion Planeacién Organizacién | Organizacion Liderazgo Direccién Control TABLA 7.3 Proceso administrativo segin los Planeaci6n Organizacion Designacién de personal Direcci6n Planeacién Onganizacion ‘Administracion de personal Direcci6n ‘omando Coardinaci6n Informacion ion Control Organizacién Control Coordinacién Direcci6n226 ENroQque NEOCLASICO DF LA ADHINTSTRACTON ee, alidad se acepta que las funciones basicas del adminis, el control. El desemperio de estas trolar) constituye el denomina. De modo general, en Ja actu epta que" trador son la planeacion, Ja organizacion, la direccion y cuatro funciones basicas (planear, organizar, dirigir y con! do proceso administrativo. SS FIGURA 7.11 Funciones del administrador, como proceso secuencial. El desempefio de las funciones del administrador conforma el denominado ciclo administrativo: Planeacién Ciclo Control Organizacién administrativo Direccién FIGURA 7.12 Funciones del administrador, como ciclo administrativo. ‘A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccién y el ajuste continuos, mediante la retroalimentacién. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir cuales son las correcciones que deberdn introducirse en el ciclo siguiente, y asf sucesivamente. De manera grafica, la representacién de esas correcciones y ajustes seria la siguiente: Planeacién Control Organizacién Direccién FIGURA 7.13 Correcciones y ajustes en el ciclo administrativoOrganizacion’ 7 FIGURA 7.14 Proceso administrativo: interaccién dindmica de las funciones administrativas. Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo; por separado, planeacién, organizaci6n, direccién y control son funciones administrativas. TABLA 7.4 Proceso administrativo. aie poe oe Ce) © Dividir el trabajo * Definir la mision * Formular © Designar © Asignar © Definir autoridad y responsabilidad las personas Objetivos las actividades * Coordinar © Definir los planes © Agrupar los esfuerzos, para alcanzarlos las actividades © Comunicar © Programar © Motivar * Liderar © Orientar228 Exroque NEOCUASICO DE LA ADNINISTRACION rr Casi toda la literatura neoclasica se detiene en el proceso administrativo para exp car cémo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones, Desempeiio Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia (Organizacién Disefar el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades FIGURA 7.15 Las cuatro funciones administrativas. Acontinuaci6n se estudiardn en orden las cuatro funciones administrativas. 1. Planeacién Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisacién. En ellas, casi todo se planea con anticipacién. La planeacién figura como la primera funcién administrativa, precisa~ mente por ser la que sirve de base a las dems. La planeacién es la funcién administrativa que determina por anticipado cudles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata, entonces, de un modelo te6rico para la acci6n futura. Empieza por la determinacién de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcan- zarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipada- mente el mejor curso de accién para alcanzarlos. La planeacién determina adénde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cudndo, cémo y en qué orden.wvnin NEVLLASIVA DE LA ADMINISTRACION ZZ¥ _—_ FZ Dénde estamos ee — >| Planeacton “| | Adsride pretendemos llegar Situacion ; — oe, a [ Objetvos actual pe a alcanzar FIGURA 7.16 Premisas de la planeacién, fstablecimiento de objetivos Laplaneaci6n es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcan- zarlos. El punto de partida de la planeacién es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijacién de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber ad6n- de se pretende llegar para saber exactamente cémo llegar hasta alla. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas selec- cionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponi- bles o posibles. Asi, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad. En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una jerarquia de objetivos, pues algunos son més importantes y predominan sobre los demas. Existen objetivos de la empresa en conjunto, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de cada especialista. Los objetivos de Ja empresa predo- Minan sobre todos los dems objetivos, mientras que los objetivos de cada divisién predo- minan sobre los de cada especialista. Los objetivos generales se imponen sobre los objeti- Vos especificos. Desglose de los objetivos Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarquia que va desde los Objetivos generales de la organizaci6n (en la cdpula de la jerarquia) hasta los objetivos perativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotdiana, (en Ja base de la jerarqufa). La planeacién se compone de estrategias y politicas a largo Plazo, que pretenden alcanzar los objetivos globales de la organizacién, asi como de un Conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas para el alcance de objeti- Vos inmediatos, relacionados con una divisin u organo de la empresa.230 Exroave NEOcLASICO DE 1A ADMINISTRACTON = _ encia de la jerarquia de objetivos, surge el desglose de los mismos, 4 izacionales, la empresa puede fijar sus politicas, directrices metas, programas, procedimientos, métodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, SU focalizacion se hace cada vez ms restring). da y detallada, a medida que se avanza en su desdoblamiento. Como consecu partir de los objetivos organ OBIETIVOS ORGANIZACIONALES Establecimiento de los objetivos de I POLITICAS Disposicién de los objetivos DIRECTRICES Lineas basicas y genéri METAS Objetivos por alcanzar a corto plazo en cad. PROGRAMAS ‘Actividades necesarias para ¢ PROCEDIMIENTOS ‘Modos de ejecucién de cada programa METODOS Planes para la ejecucidn de tareas NORMAS Replas para cada procedimiento Mayor a organizacion como guias para fa accién cas de accién a Organo Amplitud ada meta Menor > ma Especificacién ———_————_ Mayor FIGURA 7.17 Desglose de los objetivos. * Politicas: ubicacién de los objetivos o intenciones de la organizacién como guias orientadoras de la accién administrativa. Proporcionan marcos 0 limitaciones, aun- que flexibles y eldsticos, para demarcar las dreas en que debera desarrollarse la ac- cién administrativa. Son genéricas y utilizan verbos como mantener, seguir, usat proveer, ayudar, etc. Son comunes a las politicas de recursos humanos (como tratar alos empleados de la organizacién), las politicas de ventas (cémo tratar a la cliente- la), las politicas de precios (cémo manejar los precios frente al mercado), etc. . Dice principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos preten- me pal eee om eae son fines, las directrices sirven para establecer los medios pe po ene canalizar las decisiones. Existen directrices de perso- ees canna ul = leccionar a los futuros empleados, por ejemplo), directrices See re r competencia entre los proveedores), etc. as uciiee ae s - lcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con ie 4 iatos 0 con los objetivos de Jos departamentos. Las metas mas s son: produccién mensual, facturacién mensual, recaudo diario, etc.Teo RIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 2311 amas: actividades necesarias para alcay las metas se establecen planes especitieos “A muy variables y pueden incluir un Conjunto int ¢|caso de los programas de Produccién (c6, cas areas para alcanzar la meta de Produck cada una de las metas. Para alcan- “nominados programas. Estos son egrado de planes menores, como en MO programar la Produccién de |; a as diver- os jan (COMO Programar los diversoe ean establecida), los programas de finan- cores financieros), ete, 10s bancarios para alcanzar la meta de Procedimientos: modos como deberan ejecutarse ae © Jlevarse a efecto los Programas. Los procedimientos son planes que prescriben la secuencia cronolégica de 2 tareas especificas necesarias para realizar determinados trabajo: Es el hata a IS 0 tareas. Es as procedimientos de admisién de per: ie Sonal (qué documentos y formularios se nece- sitan para efectuar la admision de las Personas) y los procedimientos de giro de cheques (quién debe Ilenarlos, quién debe firmarlos, etc.). También se denominan rutinas. Métodos: planes prescritos para el desempefio de una tarea specifica. En general, el método se entrega a la persona que Ocupa un cargo o realiza una tarea, e indica exactamente cOmo desempefiarlo o cumplirla, respectivamente. El método, que de- talla como debe realizarse el trabajo, es mas restringido y limitado que el procedi- miento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones. Normas: reglas 0 reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Son érdenes directas y objetivas respecto del curso de accién que Planear * Definir objetivos * Verificar donde estén las cosas ena actualidad * Desarrollar Premisas sobre Condiciones f *Veiiermedion Para alcanzar eae 4 inistrativo. SORA 18 Funcién de planeacién en el proceso adminis232 Enrogue neociAsico DE LN ADMINISTRAGHES — ~ inada situacion ey; ndo una determina' I eige seguil \s-normas surgen Cul cién: cudndo Ung aces asec m8 tinica Son guias iserhg pe ala "establecida on Mise accién especifica y de accion 0 de conducta. La regla, an Para logra : Sa atenteaecien define lo que debe hacerse 0 lo que no debe hacerse,p; uniformi 1, plo: prohibicién de fumar en determinados lugares, horarios de trabajo, inasisteng, al trabajo, etc. Cobertura de la planeacién Ademis de la jerarquia de objetivos, ta sentido, existen tres niveles diferentes as mbién existe una jerarquia de planeacién. Eneste de planeacién: estratégica, tactica y operaciona, Planeacion estratégica: es la planeacién mas amplia de la organizaci6n. Sus pring. pales caracteristicas son: — proyectada a largo plazo, a varios afios, con sus efectos y consecuencias. — cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y areas de activi. dad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. — definida por la cipula de la organizacién (en el nivel institucional), y correspon- de al plan general, al cual estan subordinados todos los demas. Planeacién tdctica: planeacién efectuada en los departamentos. Sus principales ca- racteristicas son: — proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. — cobija cada departamento, abarca sus recursos especificos y se preocupa por l- canzar los objetivos del departamento. ~ se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa. Planeaci6n operacional: planeacién de cada tarea o actividad. Sus principales carat teristicas son: TABLA 7.5 Los tres niveles de la planeacién, Macroorientado. Abordt | la empresa como totalidad ‘Aborda por separado cada untidad de fa empre™—_—_— enn TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 233 proyectada a corto plazo, para lo inmediato. cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especfficas, 4 — estd definida para cada tarea o actividad, Tipos de planes la planeacion produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeaci6n, y constituye el evento intermedio entre el Proceso de planeacién y el proceso de implementacién de la planeacién, Todos los planes tienen un Ppropdsito comun: la previsiOn, la programacién y la coordinacién de u ee 7 O ina secuencia légica de eventos que, si se aplican con éxito, deberan conducir ala consecucién de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado de accién durante un periodo especifico, y representa una respuesta y una anticipacién al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. Como un plan describe un curso de accién, necesita proporcionar respuestas a las pre- guntas qué, cuando, cémo, dénde, y por quién. Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con métodos, deno- minados procedimientos; planes relacionados con dinero, denominados presupuestos; planes relacionados con el tiempo, denominados programas 0 programaciones; planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos. Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratégicos, tacticos u operacionales, segtin el alcance que tengan. 1. Procedimientos: Son los planes relacionados con métodos de trabajo 0 de ejecucién. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por gra- ficas denominadas flujogramas. Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante determinado pe- riodo, ya sea por ingresos o gastos. Seguin sus dimensiones y efectos, los presupues- tos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como es el caso de la planeacién financiera estratégica. Son planes tacticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la em- presa a mediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por departa- mento “que cubren el ejercicio anual”, los presupuestos anuales de gastos de publi- cidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensién es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cash flow), de los presupuestos de reparacién y de mantenimiento, etc. 3 Programas 0 programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo. Los pro- ramas se basan en la correlacién de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programaci6n varfan ampliamente, y van desde Ee mas sencillos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar activi- il234 > Enroque NEOcLASICO DE LA ADMINIST RAS Relacionados Procedimientos con métodos Relacionados con dinero Presupuestos Clases planes Relacionados Programas con tiempo 0 programaciones, Relacionados ‘con comportamientos. Reglas oreglamentos LL FIGURA 7.19 Las cuatro clases de planes. dades, como una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matem* ticas avanzadas 0 Procesamiento de datos Por computador para correlacionat s interdependencias entre vari, bles). La Programacién “ya sea simple o compl? constituye una herramienta importante en la flaneacion El Programa més simple se denomina cronograma: una grafica de doble a ia een ls representan las tareas o actividades y las columnas define? . » dias o diante técnicas mas ae Programas més complejos se represen i 7 como el PERT (Program Evaluatio’ 4. Reglaso reglamentos: Son Planes las Personas. Especifican cémo . situaciones. Buscan Sustitu: do de libertad de las Person; Pre son planes Operacional, a a cia ¢lacionados con el comportamiento one ir el deben comportarse las personas en deter gs 35 en sit He decision individual, restringien®? or ituaci, . 5 i; laciones determinadas de anteman?-ej La planeacion consiste en to cucion de la accion. Desde e| os deseado y establecer Previamey ¥ ecuados para alcanzar los Objetivos, mar decision, es, Punto de vist Sobre lo ae que debe hacerse, antes de la nte los can mal, Planear consiste en simular el 808 de accidén necesarios y los medios. 9, Organizacién la palabra organizacién puede adoptar varios significados Organizaci6n social, orientada ‘op 7 ; damehte Ta @alcanzar objetivos especificos y estructurada deli- bera + La organizacién es una enti i 3 : entidad soci i estd orientada a objetivos porque ahi meso ial porque la conforman personas; car utilidadles Vernnrees ue se halla disefiada para conseguir resultados, gene- er ia ae Seneral), proporcionar satisfaccién social (clubes), etc., nee : edberadamente porque propone la divisién del trabajo y asigna su ejecucion a los miembros. En este sentido, la palabra organizacién significa cual- quier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados ob- jetivos. Esta definicién cobija todos los tipos de organizaciones (tengan o no animo de lucro), como bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Des- de este punto de vista, la organizacién presenta dos aspectos diferentes: ~ Organizacion formal: organizacién basada en la divisién racional del trabajo, que especializa 6rganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la orga- nizacién planeada o la que esta definida en el organigrama, instituida por la di- reccién y comunicada a todos por medio de los manuales de organizacin. Es la organizacion formalizada oficialmente. . ~ Organizacion informal: organizacién que emerge espontanea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacién formal, a partir de las ji idas al desempefiarse en sus cargos. Se configura a relaciones humanas establecidas al st hE ir de | laciones de amistad (0 de antagonismo) y del surgimiento de gru- setae sities enel organigrama ni en ningtin otro documento Pos informales que no aparecen formal. , int te del proceso admi- ips a inistrativa y parte integran pro = izacién como funcidn administrativa y ‘ é raaagien oe sentido, la organizacion significa el a Se teen, a i los recursos y los 6rganos ee ue ejec ry r e integra atribuciones de cada uno. cer las relaciones entre ellos y las atribucto gundo punto de vista, es decir, la organi Estudiaremos la organizacion deste om pended a planeatn la direccion 80 como la segunda funcién administratiy’ hey entrol para formar el proce: 12tlasicos, después de la plant “Rtivos, ejecutar los planes ativo, Dentro de los moldes clasicos y sate de organizacion. Para alcanzar los Sean trabajen con eficiencia, deben so admini eacion sigue ta “ y lograr que las PNisin ico DR LA ADM! ~ 236 Ewroque neoctAst d distribuir la autoridad para evitar oa adades agruparse de manera Jogica las activide ans a i acion consist : y confusiones. La organi : - i cfficas necesarias para el logro de los Objet, © Determinar las actividades espe bh neados (especializaci6n). rab © Agrupar las actividades en una a eri © Asignar las actividades a posiciones gica (departamentalizacién), especificas (cargos y tareas). «© Dividir el trabajo ‘¢ ‘Designar personas * para su ejecucién # Asignar os recursos * Coordinar los esfuerzos. FIGURA 7.20 La funcién de organizar, dentro del proceso administrativo. Cobertura de la organizacién La organizaci6n puede disefarse en tres niveles diferente: Si: i. Organizacion global: abarca la em, 2. Organizacién departamental: { c Sabi minado disefio por departamentos versos tipos se estudiarén en e| ca, 3. Organizacién de tareas : eepttulo Siguient espectficas. Es el de: vinady clones: erik i i, nominado ca las tareas, actividades u operacion deacrincté oa diserio ¢, TipciOn y el anélisis de cargos °° “3°80S 0 tareas, Se hace por medio c : ° sina ePartamento de la empresa. Es ¢! de” emente departamentalizacién, cuY®5“—_—_———a—eennnnnenns TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 237 TABLA 7.6 Los tres niveles dela planeacién, )BERTURA CLASE DE DISEN col SENO CONTENIDO RESULTANTE Nivel Diserio ' Laemy institucional organizacional como ‘oaidad de area Nivel Disefio Cada de : . lepartamento Clases intermedio por departamentos por separado de departamentalizacion Nivel Disefio Sélo cada tarea Anilisis y descripcién operacional de cargos y tareas u operacion de cargos 3. Direccién La direccién, tercera funcién administrativa, sigue a la planeacién y a la organizacion. Definida la planeaci6n y establecida la organizacién, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccion: poner en accién y dinamizar la empresa. La direccién esta relacionada con la accién, como la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Esté directamente relacionada con la disposicién de los recursos humanos de la empresa. oye Dirigir ‘© Ditigir los esfuerzos hacia, un propésito comdn Comunicar © Liderar ®) Motivar FIGURA 7.21 La funcién de direccién, en el proceso administativo.peaiensiiite mm argos Y funciones, entrenarse, guiarse y de ellas. La funcion de direccién se ividad de las personas que compo. s, La direccién es la funcién de los administradores y sus ‘6n. Para que la planeacién y 238 Enroque NeoctAsico DE 1 ADMINISTRACION ecesitan dedicarse & sus Ci zar los resultados que se esperan te con la manera de orientar la activi a alcanzar €l objetivo o los objetivo: ciones interpersonales Jes de la organizaci Las personas motivarse para alcan relaciona directamen' nen la organizaci6n par’ administrativa que Se refiere a re i i -dinados en todos los nive’ y ea ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complement Per la orientacin que se dé a las personas mediante una adecuada guna Y bili a de liderazgo y de motivacién. Para dirigir a los subordinados, el pam lor fien cual- quier nivel de la organizaci6n en que esté situadofi necesita comunicar, liderar y motivar, Como no existen empresas sin personas, la direccién constituye una de las mas complejas funciones administrativas porque implica orientacién, asistencia en la ejecucidn, comu- nicacién, motivacién, en fin, todos los procesos por medio de los cuales los administrado- res procuran influir en sus subordinados para que sé comporten segtin las expectativas y consigan los objetivos de la organizacién. Autoridad y poder Para que la empresa pued: sus objetivos, es necesaria se influye en las personas. fluencia es el comportamient sentimientos de otra. Esta puet coaccin, la sancién, la recompensa, Poder significa el potencial para in! en otras personas, y no ejercerlo. | La autoridad es el concepto mas controvertido. Su significado es mas restringido y representa el poder institucionalizado. El término autoridad se refiere al poder inherente a una posicién dentro de la organizaci6n, la cual se delega a través de la descripcion de cargos, titulos organizacionales, politicas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar 0 de actuar. El concepto de autoridad esté implicito en el de poder, lo que no ocurre inversamente. La autoridad proporciona poder de mandar, mientras que el poder no siem- pre proporciona autoridad. la realizar lo planeado en el esquema organizado para alcanzar la direccién, que “como vimos” implica un proceso en el cual La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. In- 9 de una persona, que altera la conducta, las actitudes 0 de ejercerse mediante varias acciones: la persuasién, la etc. fluir, Una persona puede tener poder para influir Cobertura de la direccién oe Sead los planes y dar las instrucciones sobre c61 s objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, éstos a los mo ejecutarlos para su—_— TORI NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 239 ervisores, y éstos dirigen a los empleados u obreros, La direccion puede darse en tres niveles diferentes: 1. Direccidn global: abarca la empresa como una totalidad; es I te dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada di area. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. 9. Direccién departamental: abarca cada departamento 0 unidad de la empresa. Es la llamada Serencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano interme- dio en el organigrama. Corresponde al nivel tactico de la empresa. 3, Direccién operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervision. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corres- ponde al nivel operacional de la empresa. ja direcci6n propiamen- rector en su respectiva TABLA 7.7 Los tres niveles de la planeacion. NIVELESDELA | NIVELESDEDIRECCION | CARGOS IMPLICADOS COBERTURA IZACION institucional Direcci6én Directores La empresa o ciertas dreas y.altos ejecutivos de la empresa Intermedio Gerencia Gerentes Cada departamento y mandos medios o unidad de la empresa Operacional Supervision Supervisores Cada grupo de personas y encargados otareas 4. Control La palabra control tiene varios significados en administraci6n. Los tres principales son: 1. Control como funcién restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o limi- tar ciertos tipos de desvios indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchas veces se interpreta como coer ci6n, restriccién, inhibicién y manipulacién. Es el denominado control eee cado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir ¢l individualismo y las liber- tades de las personas. 2 Control Ceencbaislana automdtico de regulacién: utilizado con el fin Ee un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control Sa F refinerias de petréleo, las industrias quimicas de procesamiento continuo y240 Enroque NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION =e rol detecta posibles desviaciones 0 irregularidades e intro. .0. E] mecanismo de cont p \ ae de modo automatico las regulaciones necesarias para volver a la Normalidad, Cuando se dice que algo esta bajo control, significa que esta dentro de lo Normal, 3. Control como funcién administrativa: forma parte del proceso administrativo, del * inismo modo que la planeacién, la organizacién y la direccién. El control se estudiard desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta fun. cin administrativa, que con la planeacién, la organizacion y la direcci6n conforman e| proceso administrativo. Controlar ‘* Definir los patrones de desempefio ‘© Monitorear el desemperio © Comparar el desempefio ba ae cre » Emprender la accién correctiva para asegurar el logro de los juegos. FIGURA 7.22 La funcidn de control, dentro del proceso administrativo. La finalidad del contro! es asegurar que los resultados de aquello que se plane6, organiz6 y dirigi6, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente estable- cidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada esta alcanzan- do 0 no los objetivos o los resultados deseados. El control es un proceso que guia la actividad hacia un fin determinado. Fases del control El control es un proceso cfclico compuesto de cuatro fases: |. Establecimiento de estdndares 0 criterios: Los estandares representan el desempe- fo deseado, Los criterios representan las normas que guian las decisiones. Son dis- Posiciones que proporcionan medios para establecer qué deberd hacerse y cual es elE en TEORA NEOCLASICA DF LA ADMINistRACION 241 Establecimiento de estandares Accién correctiva Comparacién del desempefio con el estandar establecido FIGURA 7.23 Las cuatro fases del control desempefio o resultado que se aceptaré como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberé asegurar o mantener. Los estandares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fisicas, costos, 0 por medio de indicadores. La administracién cientifica se preocup6 por desarrollar técnicas capa- ces de proporcionar buenos estandares, como el tiempo estandar en el estudio de tiempos y movimientos. E] costo estandar, los estandares de calidad y los estandares de volumen de produccién son ejemplos de estandares 0 criterios. 2. Observacion del desempeno: Para controlar el desempeiio es necesario conocer algo respecto de éste. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determina- dos estandares previamente establecidos, y funciona basado en la informacién que recibe. La observaci6n o verificacién del desempefio 0 del resultado busca obtener informacién precisa sobre la operacién que se esta controlando. 3. Comparacién del desemperio con el esténdar establecido: Toda actividad experi- menta alguna variaci6n, error o desviacién. Es importante determinar los limites en que esa variacién podra aceptarse como normal o deseable. No toda variacion exige correcciones, s6lo aquellas que sobrepasan los Ifmites normales. El control separa lo que es excepcional para que la correccién se concentre tinicamente en las excep- ciones o desviaciones. Por tanto, el desempefio debe compararse con el estandar Para verificar eventuales desviaciones 0 variaciones. La comparacién del desempeiio con el esténdar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de graficas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadisticas, etc. Estos medios de pre- Sentacién son técnicas con que cuenta el control para tener mayor informaci6n Sobre aquello que debe ser controlado.MINISTRACION neeeenem BOCLASICO DE LA AD! Volumen de produecion Niveles de inventario Estandares de cantidad Numero de horas trabajadas * Control de calidad del producto + Especificaciones del producto * Control de calidad de la materia prima Estandares de calidad Tipos de estindares + Tiempo estindar de produccion eS | Buaderes + Tiempo medio de almacenamiento en Estandares de rendimiento + Costo de produccién + Costo de almacenamiento + Costo estindar Estandares de costo FIGURA 7.24 Los tipos de estandares. Lacomparaci6n del desempefio con lo que se planeé no sdlo busca localizar las variaciones, errores 0 desviaciones, sino que también permite predecir otros resul- tados posteriores y localizar las dificultades; esto posibilita la creacién de condicio- nes para alcanzar mejores resultados en las operaciones futuras. 4, Accién correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estandares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las varia- ciones, errores 0 desviaciones deben corregirse para que las operaciones se norma- licen. La acci6n correctiva busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendia realizar. es Establecimiento Medicién Comeareri san de estindares de desempleo Se 7 7 Ajustar Ajustar los estandares el desemperio. FIGURA 7.25 Control como medio para alcanzar los objetivos.> ee Tronta NEOCLASICA DR cobertura del control VA ADMINISTRACION 243 icomo la planeacién abre el proceso admii peta que en. aquélla, la cobertura del contro! h ntrol lo cierra, De igual ma- q | tambii oe sacional, si los planes son estratégicos, tacticos o pec areal nistrativo, Operacionales, respectivamente, CONTENIDO. Genérico, sintético y global Largo plazo Macroorientado, Aborda la empresa como totalidad. Tactico Menos genérico y mas detallado Mediano plazo ‘Aborda por separado- cada unidad de la empresa. Detallado, espectfico y analitico Corto plazo Microorientado. Aborda S6lo cada tarea u operacién. FIGURA 7.26 La cobertura del control. TABLA 7.8 Enfoques prescriptivo y normativo de la teorfa administrativa. ENFOQUES PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACION principales Teoria de las oa = ; : Teoria clésica relacioneshaasias Teoria neoctisica ‘Onganizacién formal} Organizacién informal Organizacién formal de la organizacién exclusivamente exclusivamente e informal Concepto Estructura formal Sistema social como Sistema social con de organizacién ‘como conjunto cconjunto de roles ‘objetivos por alcanzar de Srganos, cargos sociales facionalmente y tareas i Druker, Koontz, Jucius, Principales Taylor, Fayol, ‘Mayo, Follett, . ‘epresentantes Gilbreth, Gant, Roethlisberger, Dubin, Newman, Odiome, Gulick, Unwick, Cartwright, French, ‘Humble, Gelinier, Mooney, Emerson, Zalesnick, Tannenbaum, Schleh, Dale Sheldon Lewin, Viteles, Homans 25 Ta Caracteristica bisica Ingenier(a humana/ Ciencia social aplicads Técnica social bdsica - de la administracién Inger de preuccn | Continta...244 Enroque NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACTON ee | ENFOQUES PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACION Homo economicus Hombre social Hombre organizacional y administrativo Ser aislado que Ser social que reacciona Ser racional y social, organizacional reacciona como como miembro orientado hacia del individuo individuo (atomismo de un grupo la consecucién * taylorismo) de objetivos individuales y organizacionales Ciencia més relacionada Ingenieria Psicologia social Eclecticismo Tipos de incentivos Incentivos materiales Incentivos sociales Incentivos mixtos ysalariales y simbélicos ha Relacién entre objetivos Identidad Identidad de intereses. Integracién entre objetivos ‘organizacionales de intereses. No hay ‘Todo conflicto es indeseable | Organizacionales ¥ objetivos individuales conflicto perceptible y debe evitarse e individuales Resultados deseados ‘Maxima eficiencia Fficiencia éptima Eficiencia éptima = J : RESUMEN * — La teorfa neoclasica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgio de la necesidad de utilizar los conceptos validos y pertinentes de la teoria cla- sica, eliminando las exageraciones y distorsiones tipicas de cualquier teoria pionera, juntandolos con otros conceptos, igualmente validos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorfas administrativas durante las décadas de los setenta, ochenta y noventa. La teoria neoclasica puede identificarse por algunas caracteristicas sobresalien- tes: el énfasis en la practica de la administracién, la reafirmacion relativa (y NO absoluta) de los postulados clasicos, el énfasis en los principios clasicos de la administraci6n, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo.Trot —_— OT Tent neocttstcn DELA ADMINISTRACION 245 el punto fundamental de la tears : i a neoclasi my una técnica social basica. Esto implicann “ te ou 2 administraci6n como aque el administrador 4 Strador conozea, ademas los aspectos técnicos {fi de phe COs y especificos de su trabajo, | con la direccidn de personas dentro de | » JOS aspectos relacionados , ’ aS Organizacione! » lateoria neoclasica surgid con el crecimiento exaper i 4 Dae ek orectcan ‘agerado de las organizacio- as 6 peotetinte ined det que buses dar fue la relacionada con el dilema de Sus Gescentralizacion. Buena parte del trabajo de los neoclasicos esté orientado hacia | ie conducer ns acia los factores 5 anita Cee que conducen a la decisién de ‘amMbién a las ventajas izacid oe desve descentralizacion. thd entajas que produce esta La teoria neoclasica enjatiza en las funciones de nett 4 ; | administrador: planeacién, organizacion, direccion y Control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo. Laplaneacion es la funcion administrativa que determina los objetivos con anti- iS culls eel debe hacerse para alcanzarlos. Asi, el establecimiento de obje- tivos es el primer paso de la planeacién. Hay una jerarquia de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultaneos en una empresa, los cuales van desde los objetivos organizacionales hasta las politicas, directrices, metas, pro- gramas, procedimientos, métodos y normas. En cuanto a su cobertura, la planeacion puede darse en tres niveles: estratégico, tactico y operacional. Exis- ten cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas 0 progra- maciones y reglas o reglamentos. La organizacion es la funcién administrativa que agrupa las actividades necesa- rias para realizar lo planeado. En cuanto a su cobertura, la organizacion puede darse en tres niveles: global (disefio organizacional), departamental (disefio por departamentos) y operacional (disefio de cargos y tareas) La direcci6n es la funcién administrativa que orienta e indica el comportamien- to de las personas en funcién de los objetivos por lograr. Es una actividad de comunicacién, motivacion y liderazgo, pues se refiere basicamente a las perso- nas. En cuanto a su cobertura, la direccién puede presentarse en tres niveles: global (direccién), departamental (gerencia) y operac ional (supervision). La di- reccién se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. El control es la funcién administrativa que busca asegurar que to planeado, or ganizado y dirigido cumplié realmente los objetivos previstos. EI control esté constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios 0 estindares, obser- vacién del desempefio, comparacién del desempefio frente al estandar esta- blecido y accién correctiva pata eliminar desviaciones 0 variaciones. En « uanto a Actico a su cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratégico, tactics y Operacional. ‘