CAPITULO TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS OBJETIVOS @ = Identificar los origenes y el contexto en que surgié la teorfa de las relaciones hu- manas, que desplazé el énfasis que se hacia en la estructura y las tareas, hacia las personas, H Sefialar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y sus conclusiones. a Mostrar la Preocupacién de la psicologia y de la sociologia por la influencia masificante de la civilizaci6n industrial sobre el ser humano, y el papel que cumple la adminis- tracién en ese aspecto. H Identificar la nueva concepcién de administracién a partir de una nueva concepcién de la naturaleza del ser humano: el hombre social. a teoria de las relaciones humanas (también denominada escuela humanistica de la administracién), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgié en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue basicamente un movimiento de reaccién y de oposicién a la teoria clasica de la administracidn. La teoria clasica pretendié desarrollar una nueva filosofia empresarial, una civiliza- cién industrial en que la tecnologia y el método de trabajo constituyen las mds importan- 117 Escaneado con CamScanneri 1 q 18 Exrogce wuxasistico ve ta ADMENISTRACTON ee tes preocupaciones del a . ministrador. A pesar de la hegemonia de la teoria clasica y de} hecho Ge no haber sido cuestionada por ninguna otra teoria administrativa Important, Gurante las cuatro p as decadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especificamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounj, denses. En un pais eminentemente democratico como los Estados Unidos, los trabajado. Tes y los sindicatos vieron ¢ interpretaron la administracién cientifica como un Medio Sofisticado de explotacién de los empleados a favor de los intereses patronales. La investj. Sacién de Hoxie! fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobé que la administracién se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teoria de las relaciones humanas surgié de la necesidad de con, trarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacién del trabajo, iniciada con la aplica n de métodos rigurosos, cientificos y precisos, a los cuales los trabajadores debian someter. se forzosamente. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoria de las relaciones humanas son; 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracién, \iberéndola de los con. ceptos rigidos y mecanicistas de la teoria cldsica y adecudndola a los nuevos patro- nes de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoria de las relaciones humanas se convirtié en un movimiento tfpicamente estadounidense dirigido a la democratizacién de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las lamadas ciencias humanas, en especial la psicologia y la socio- logfa, asf como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplica- cidn a la organizacién industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoria clasica. Las ideas de la filosofia pragmatica de John Dewey” y de la psicologia dindmica de Kurt Lewin® fueron esenciales para el humanismo en la administracién. Elton Mayo 1 RE Hoxie. ~ entific Management ang Labor’, Joumal of Political Economy, Vol. 24, noviembre de 1916, p. 838. La teoria de las relaciones humanas fue desarrollada principalmente por cientificos sociales, entre los que destacen Georg Mayo (1880-1444): Kurt Lewin (1890-1947; Fritz J. Roethlisberger; George C. Homans: Robert Tannenbaum: Ronald Lippitt, Ralph K. White: Norman R. F. Maier; T. N. Whitehead; Jack R. P. French: Dorwin Cartwright: Leon Festinger: Alex Bavelas; Musapher Sheriff; Iving Knickerbocker; Fred Massarik; Burleigh 8 Gardner: Morris S. Viteles, Alvin Zander y L. Coch. 3 Kurt Lewin, fundador de la psicologia social, llegé a los Estados Unidos en 1932. Fue profesor de la Universidad de Cornell y posteriormente de a de Towa. En 1944 fue nombrado director del Centro de Investigacién parala Dinémi- ca de Grupo del Massachusetts Institute of Technology (MIT) Escaneado con CamScannernumanas 119 oe THORIA DE LAS RELACIO es considerado el fundador de ta escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de mane- ra mas directa, contribuyeron bastante a st concepeidn', De igual modo, fue funda- mental la sociologia de Pareto, a pesar de que ningguno de Jos autores del movimien- to inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con sui mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época 4, Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacion de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoria c a de la administracién. FL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Apartir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicié algunos. estudios para verificar la correlacién entre productividad e iluminacién en el Area de trabajo, dentro de los presupuestos clasicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo habja dirigido una investigacién en una fabrica textil proxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccién y una rota- cin anual de personal cercana al 250%, habia intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejé a criterio de los obreros la decisién de cuando deberfan parar las maquinas, y contraté una enfermera. Al poco tiempo surgié un espiritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccién y disminuyé la rotacién®, En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicié un experimento en una fabri- ca de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacién entre la intensidad de la iluminacion y la eficiencia de los obreros en la produccién. Ese experimento, que se volveria famoso, fue coordinado por Elton Mayo’; luego se aplicé también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacién de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fisicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados de] experimento fueron afectados por variables psicolégicas. Entonces, inten- taron eliminar o neutralizar el factor psicoldgico, extrafio y no pertinente, lo cual obligé 2 prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. 4 Amitai Etzioni, Organizagdes Modernas, Sio Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1967, p. 54. 3 Lawrence J. Henderson, Pareto’s General Sociologi Harvard University Press, 1935. & Elton Mayo. The Human Problems of an Industrial Civilizution, Nueva York, The Macmillan Co., 193 7 George Elton Mayo (1880-1949). cientifico socia! sustrahano, fue profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de Harvard School of Business Administration Escaneado con CamScanner20 Exrog ST MINISTRACION 12 NFOQU UE HUMAMISTICO DE LA ADMINIS TRACTION Laliterati : ura i oe relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante’. La Wester esarrollaba en la Electric, empresa de fabricacié época una piles eauiras omponentes te jefonicos. di satisfactorios y ees Ba irigida hacia el bienestar de lo: obreros, pagaba salarios Hawthorne habi a a buenas condiciones de trabajo. En su fabrica, situada en jovel habia un departamento de montaje de relés de telefono. &P el cual trabajaban nes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigian Gran rapidez. E] montaje de reles era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tor- nillos, en la cual se colocaban las bobinas las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la epoca. una emplead. relés cada seis minu- a montaba cinco tos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccién, sino en conocer mejor a sus empleados. tele! awthorne os de obreras que ejecu- perimento deH to se escogieron dos grup ‘ones idénticas: un grupo de observacién trabajo 5 que el grupo de control trabajé bajo intensidad fecto producia la jluminacion en el rendimiento raron una relacin direct entre las variables. jstencia de otras variables dil Primera fase del ex, Durante la primera fase del experimen’ taban la misma operaci6n, en con i bajo intensidad variable de luz. mientras constante. Se pretendia averiguar qué é! de los obreros. Los observadores no encontt Sin embargo, verificaron con sorpresa la ext 2 las cuales fue el factor psicoldgico: las obreras reacc! ynaban al experimento de una de acuerdo con sus suposiciones personales, 0 sea, S€ crefan en la obligacién de producir més cuando la intensidad de la iluminacién aumentaba, y producir menos cuando dismi- nuia. Ese hecho se obtuvo al cambiar las amparas por otras de la misma potencia, aun- que se hizo creer las obreras que la jntensidad variaba, con lo cual se verificé un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponian que trabajaban. Se comprob6 la primacia del factor psicolégico sobre el fisioldgico: la relacién entre las condiciones fisicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condicio- nes psicolégicas*. ‘Al reconocer la existencia we gativa, los investigadores pretendiet: ico, solo en cuanto a su influencia ne- jnarlo del experimento por consi- ‘ctor psicold waislarlo o elimi - N, whitehead, The Industri! a Mayo, The Hurnan Problems of an Industri " Harvard University Press, 1938; Fritz J. Roethlisberger y Wiliam Dickson. A Organizagco Ed. Atlas, i971: George C. Homans, “AS esquisas nz Western Electric 5% 0 ‘ologia; Nolanda Ferreira Baleao ¥ Laerte Leite Cordeiro, Rio é —— 8 Podemos citar: Eltor Worker, Cambridge, Mass. ¢ 0 Trabalhadar, Sao Paulo, Comportamento Humano na Empresa-Uma Ant janeiro, Fundagao Getilio Vargas. 1971. 90. 5-43. 9 George C. Homans, 0 Comportamento Humano na Empresa-Uma Antologia. PP 67. Escaneado con CamScanner—_— ———<$§$ Tronta de: 1a retactoves nemanas 121 inoportuno. Entonces extendie: ienci: derarloi u ‘xtendieron la experiencia ala cacié ee har ae c% ja. a la verificacién de la fatiga en el trabajo, alcam| le horarios, a la introduceién de periodos de descanso. mie isica- mente fisiol6gicos. segunda fase del experimento de Hawthorne (sala de prueba para el montaje de relés) La segunda fase oe en abril de 1927", Para constituir el grupo de observacién (0 grupo experimenta ) fueron seleccionadas seis jévenes de nivel medio, ni novatas, ni exper- tas: cinco jovenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesa- rias para mantener Un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisidn de madera. La mesa y el equipo de trabajo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenfan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, en una cinta perfora- a, la produccién de cada joven. La produccién, facilmente medible, se constituyé en el indice de comparacion entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que conti- nuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tenia un supervisor comtin, al igual que el grupo control, pero ademas contaba con un observador que permanecia en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espiritu de cooperacién de las j6venes. Posteriormente, el observador conté con la colaboracién de algunos asistentes, a medida que se hacia mas complejo el experimento. A las jovenes convocadas a participar en la investigacion se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en as condiciones de trabajo (periodo de descanso, refrigerios, reduccién en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometian a su apro- bacién las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistia en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacién llevada a cabo con el gru- po experimental se dividi6 en doce periodos para observar cudles eran las condiciones de rendimiento més satisfactorias. * Primer periodo: se registr6 la produccién de cada obrera en su area original de servi- cio, sin que lo supiese, y se establecié su capacidad productiva en condiciones nor- males de trabajo. Ese promedio (2.400 unidades semanales por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales duré dos semanas. en 10 Ibid, pp. 8417, Escaneado con CamScannera 122 Exroque Humanistico DE LA ADMINISTRACION, o___e_—_———————— * Segundo periodo: se aisl6 el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvie. ron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midié el ritmo de produc. cidn. Este periodo duré cinco semanas y sirvi6 para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. © Tercer periodo: se modificé el sistema de pagos, por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos —compuestos por mas de 100 jévenes—. las variaciones de produccién de cada joven se diluian con la produc. cién del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separé el pago de las jovenes y, como el grupo era pequeiio, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutian directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producci6n. * — Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mafana y otros cinco a mitad de la tarde, Se presenté un nuevo aumento de la produccién. * Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumenté la produccién. « — Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la manana y otros tres en la tarde. Se observ6 que la produccién no aumenté, y hubo quejas de las jévenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabaj Séptimo periodo: se volvié de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno por la maiiana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servia un refrigerio ligero. De en el grupo de control se pagaba nuevo, la produccién aumento. Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experi- mental comenzé a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producci6n. Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccién permanecié estable. Décimo periodo: el grupo experimental volvié a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La produccién aumenté considerablemente. Undécimo periodo: se establecié una semana de cinco dfas; el grupo experimental tenia libre el sdbado. Se observé que la produccién diaria de las jovenes continuaba subiendo. Duodécimo periodo: se volvié a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacién de las jvenes. Este periodo, tiltimo y decisivo, duré doce semanas; inesperadamente, se observ6 que la produccién diaria y la semanal alcanzaron un indice jamas logrado anteriormente (3.000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). ___ Aunque las condiciones fisicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodé- yore fueron iguales, la produccién aumenté continuamente de un periodo a otro. En el \ Escaneado con CamScannérRIN DE LAS RELACIONES HUMANAS 123 = undécimo, que transcurrié en el verano de 1928, un ano despué: ici ento, los investisadores percibieron que los restiltadee ag ne ee inicio el aan factor que no podia ser explicado sdlo a ete i ih id ceperacos, ins experimentalmente, el cual tambien habia aparecide eaten ee aba nto sobre iluminacion. No hubo ninguna relacién entre la routecisa in a : icas, y las variaciones efectuadas en la sala de prueb: a ilegavaa fen el trabajo de las jovenes. Entonces, el problema estribaha en saber com cake tac elacionar las variaciones en el ritmo de produccién de las jevenes, [ee perimento de la sala de montaje de relés dejé algunas conclusiones: evis controlad experime! dicione: ritmo de tores COM" El ex 7 Las jévenes manifestaban que | : gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervision menos rigida (opuesta a la rigida supervision de control en [a sala de montaje) les permitia trabajar con mas libertad y menos ansiedad. Elambiente amistoso y sin presiones permitia conversar, lo que aumentaba la satis- faccién en el trabajo. No habia temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existia mas super- vision que en el departamento (donde habia apenas un supervisor para un ntimero mayor de obreras), la caracteristica y el objetivo de Ja supervisién eran diferentes y las jévenes lo sabian muy bien. En especial, sentian que participaban en un experi- mento interesante y que debfan producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarian en beneficio de las demas compafieras de trabajo. El grupo experimental se desarrollé en el aspecto social. Las jévenes iniciaron amis- tades entre ellas, y dichas amistades se extendian mas alld del ambiente laboral. Las j6venes se preocupaban por las otras, acelerando su produccién cuando alguna com- pafiera se mostraba cansada. Esto permitid comprobar que constituian un grupo. El grupo desarroll6 liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jéve- nes del grupo original, una de las sustitutas se volvié esponténeamente lider, ayu- dando a sus compaiieras a alcanzar el objetivo comtin de aumentar continuamente el ritmo de produccién, a pesar de que constantemente se les pedfa que trabajaran con normalidad. Tercera fase del experimento de Hawthorne (programa de entrevistas) Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las eerie Srupo experimental y las del grupo de control, fueron apartandose del interés estudiar buscar mejores condiciones fisicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a itven las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las 's consideraban humillante la supervision vigilante y coercitiva. Sobre todo, verifi- Escaneado con CamScannerQA: Barca ue usanterco ie ca cminmeTR NCO) ee eee caron que la empresa, a pesar de su politica de personal abierta, poco o nada sabia de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a Ja supervision, los equipos de trabajo y la propia empres: De este modo, en septiembre de 19 (Interviewing Program). Ese programa comprendfi jentos, escuchar conocer mejor sus actitudes y sentim! a fe - joy el tratamiento que recibian, € igualmente recibir sugerencias que pu jiesen ser apro- vechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogi- do entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la olde cre la Division de Investigaciones Indus| iales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tra- tandose de una empresa con mas de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21.126 empleados| - En 1931 el sistema de entrevistas sufrié una modificaci6n: se adopto la técnica de entrevista no dirigida, que permitia que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto 0 intentara establecer pautas previas. Homans"? destaca que el programa de entrevistas revelé la existencia de una organi- zacion informal de los obreros, conformada para protegerse de cualesquier amenazas de la administracién contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacién in- formal son: « Produccién controlada por estandares establecidos por los propi eran sobrepasados por ninguno de ellos. * Practicas no formalizadas de penalizacién que el grupo aplicaba a los obreros que excedfan aquellos estandares, por considerarlos saboteadores. « Expresiones que dejaban ver la insatisfaccién con respecto a los resultados del siste- ma de pagos de incentivos por producci6n. * _ Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenfan unidos los grupos y asegura- ban el respeto a las reglas de conducta. « — Muestras de satisfaccién e insatisfaccién exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. 28 se inicid el programa de entrevistas ‘1 entrevistas con los empleados para sus opiniones en cuanto a su traba- embargo, entre ios obreros, y que no Esta organizacién informal permitia que los obreros estuvieran unidos y mantuvie- ran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también pretendia ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podria ser motivo de conflicto, tensién, inquietud y probable insatisfaccién. Para estudiar ese fenémeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento. bid. p. 20. 12 Mbid., pp. 29-30. Escaneado con CamScannera Trent oe ais ntacionis tinny 125 cuarta fase del experimento de Hawthorne (sal a de observacion del montaje de terminales) ogié un grupo experimental —nueve operadores, nueve sokdadore todos de la seccién de montaje de terminates Para estac jonas i sy dos insnecto trabajar en una sala especial cuyas condiciones labora nj rtamento. En la sala habia un observador; fuera de ésta, un 1 persi : ficamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendia Tames Formal de los obrer0s. dur de noviembre de T8314 maya de Tote ee El sistema de pagos se fundaba en la produccién del grupo: existia un sal vio} n innumerables factores, y un salario minimo horario para el Ff ns¢ fe inte s en la produccisn, Los salarios s6lo podian s anne fonicas, el cual 8 eran idénticas a las del pe dep’ < Compare la teoria clasica con la teoria de las relaciones humanas. Ok 9 So otal \ A Escaneado con CamScanner: " __ 36 Exrogue Humanistico pe LA ADMINISTRACION EL CASO DE HELNY S. A., IND DE EMPAQUES ESPE es espe de bebid: a, fabrica empaques y enva- aciale. indada por Alfredo empaqu fas. Fu Helny S.A., Industria y comercio de : céuticas ¥ ses especiales para las empresas farmat Ja mano para producit Brunassi, inicid actividades con solo dos ™ os la pequena fabri- : + Ante las pert rr envases de aluminio p: , le propuso a su ara medicamentos- er | ca y la falta de recursos financieros para aum' eociedad. Sergio estuvo de amigo Sergio de Castro, tornero ible, y se encargo de las i ia a ae a con la sociedad, ya que Sean ‘eta de nuevas Maquinas. ei cj ele de produecion, mecanic™ proyectists La pequefia fabrica experimento una gral are sontactar a los clientes; portal taron de que no tenian tiempo SLC sebastian de Souza. Con el ingreso de motivo, resolviero" Soar eae ae porende, aumento la produccion, de mane- Sebastidn se incrementaron los pete ere nde, fon dependencias Mas a implias. sbrica tuv s ac Eee ee alecicnes Helny enfrento un problema grave: falta eee en el mercado para mantener su producci6n. Ladificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alza provocaron inconvenientes financieros a la empresa debi- do a los retrasos en la producci6n: acu mulacién de pedidos y retraso en las entregas; baja productividad, como consecuencia de la falta de materia prima; paralizacién de la produccién por falta de material de trabajo y precaria situacion financiera, pues los lientes —por el retardo en las entregas— provocaron igualmen- atrasos de pagos de los c te atrasos en el pago de los proveedores, y de las comisiones de las ventas realizadas por Sebastidn. Helny obtuvo préstamos para pagar sus deudas con los proveedores, pero no alcanzaron para cubrir el monto de las comisiones acumuladas por Sebastian. pee ee financieras para operar normalmente, Brunassi y Sergio ; ae tae , . va pe ae ae que 2 eae de pagar de inmediato a Sebastian 7 icipar en la sociedad en la id ia Palen oes proporcién de la deuda. Sebastién Después de 7 ee secleunes Wee Helny volvié a trabajar con regularidad, pues dl ienatarentencliinee! aneeie iliz6 en el mercado, gracias al inicio de operaciones [a contratacion de algunos iene ee eee eee propuse . s, con el fin de dej i “orgi que pudiese crear aes le dejar mas tiem ara que Builese crear y broyectar nuevas maquinas y diversificar | Peer s exigencias de los clientes. Ademas, ; ficar los productos de acuer , Queria sustituir las mAquinas existentes para mejorar la calidad de lo: es ee 1 de los productos, pues los lab i éuti gentes en relacién con tus ees oratorios farmacéuticos era" Escaneado con CamScannerae S137 fa ee ¥ {écnicas oper, nté una fase de enorme desa Frunassi, Sergio se retird de Ia ee embargo, debido a discrepancias con ser ducho de la mayor parte de las acciones de la Seeded cae eee empresa, que HeBS a ms de 200 empleados, la fabrics hac ne crecimiento de la sitio con Mejores condiciones de trabajo. Brunassi se ec aes oe Due oan de produccién y mantenia un 6ptimo nivel de relaciones a He amente del area que se dedicaba exclusivamente a resolver los problemas admit pee ee relaciones que Brunassi mantenia con el personal, Pues creia que esto trata i = consecuencias negativas, ya que los obreros se volvian perezosos y hol ae desinteresaban por sus tareas, : eee Con la evolucién de la empresa, los socios resolvieron transformarla en una so- ciedad andnima. Como Sebastian era el mayor accionista, fue elegido director-presi- dente, y Brunassi director de producci6on. Para las demas funciones administrativas fueron nominados € incorporados a la sociedad Mauro Ramos Cardoso, director financiero; Luiz Carlos de Souza, director comercial, y Celso de Souza, director administrativo. Los dos tltimos eran hijos de Sebastian. Mauro Ramos Cardoso era administrador y, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante en el Area finan- ciera. Luiz Carlos de Souza era administrador y tenfa bastante experiencia en el drea comercial, mientras que Celso de Souza, a pesar de tener también formacién en administraci6n, tenia poca experiencia empresarial. Después de estar algtin tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarroll6 algunas estrategias revolucionarias de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscando diversificar atin mas la produccién, pero sin salirse del ramo de la actividad de los empaques y envases especiales. Inicid contactos con una gran empresa italiana para la aplicacién del know-how en el sector de empaques y envases para bebidas, princi- palmente para tapitas de botellas, la cual concedié a Helny la licencia y la exclusivi- dad para la fabricacion de esos envases especiales en Brasil. Helny monté una nueva fabrica, con gran numero de maquinas inyectoras de plastico, pues sus envases eran elaborados casi totalmente de material plastico, lo cual le demand6 grandes inversio- nes financieras. De inmediato, el nuevo producto de plastico tuvo gran acogida en las industrias de bebidas. Como no se esperaban resultados tan rdpidos, la produccién era insufi- ciente. Luiz Carlos pas6 a ocuparse también de los problemas de produccion y pro- Puso elevar el numero de obreros a 600. Sin embargo, compartia las mismas ideas de Su padre en cuanto al trato con éstos. Comenz6 a exigir una produccién mis elevada. la nueva fabrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ocho horas cada uno Para aprovechar mejor las maquinas existentes. Los obreros veian imposible aumen- tar la produccién, pues las maquinas inyectoras trabajaban en un proceso acionales mas modeinas, Helny experi- dad y ve Escaneado con CamScanner138 Ey ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACION, eee Jos para calentamiento, inyec semi ‘i ; emMiautomatizado que requeria tiempos predeterminac 5 5 no se tenian en Cuenta, ja, cién Y prensado del material plastico, y si los tiempo: Ff Piezas saldrian deformadas 0 defectuosas. Conforme los obreros lo previeron, |a, piezas empezaron a salir deformes y defectuosas. A pest de ae Aad Carlos estab, Preocupado por la produccién y por la cantidad, no por la calidad de las piezas, Parg elevar la produccidn, exigid el ingreso de personal con hee en el Sector plastico —para supervisar y controlar a los obreros—; implanté sistemas rigidos de control, coordinados y ejecutados por cronometristas y € ronoanallsias, yelaboré mapas de produccién que mostraban los sectores mas ineficientes. Los fabricantes de bebj, das comenzaron a reclamar por la baja calidad de los productos que recibian, lo que iba justamente en contra de las ideas de su padre y de Brunassi, quienes siempre se preocuparon al maximo por la calidad. Las constantes devoluciones condujeron a |; reduccién de pedidos y, en conse cuencia, de la producci6n, lo cual desencadeng indices elevados de costos y bajisim a rentabilidad. Los demas miembros de la di. reccion, preocupados por el problema, convocaron una reunién con los jefes de seccidn, jefes de mantenimiento, supervisores, etc. Después de una acalorada discu. sin, Luiz Carlos afirmé que los culpables eran los propios obreros, que no habian cumplido sus disposiciones. Esto repercu! tid muy negativamente en la empresa, ge- neré un clima de profundo descontento e insatisfaccién e hizo que el personal de trabajadores estuviera en contra dela permanencia del joven director en la empresa. Los directores consiguieron controlar la situacién, pero no lograron calmar la incon- formidad de los obreros. Luiz Carlos reconocié que su actitud no fue correcta y buscé solucionar el problema introduciendo premios de produccién, aumentos salariales, mayor contacto con los obreros, pero no tuvo mucho éxito. EL CASO DE CONSTRUCTORA DE INMUEBLES S. A. La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una época de enorme prosperidad en los afios setenta. Sin embargo, en 1990 y 1991 la empresa experiment una fuerte rece- sidn en sus negocios, provocada por la coyuntura nacional extremadamente desfavo- rable, en especial para el ramo de la construccién de inmuebles. La mayor parte 0¢ las operaciones (construccién, ventas y financiacion de apartamentos) de la empres? se concentra en el eje Sao Paulo-Rio de Janeiro. El personal de ventas —los Hamados corredores de bienes raices— esta conformado, en su mayorfa, por personas de la clase media baja, con formaci6n escolar media, cuya temuneracion se basa exclusi vamente en comisiones por las ventas efectuadas. Escaneado con CamScanner139 SMU ———————————— TrORIA DE LAS RELACION Ante la disminucién de las ventas, la dificultad de reducir los niveles de inventarios fe al artamentos disponibles y el creciente costo financiero del dinero, la direccién ie la Constructora de inmuebles decidié imponer un rigido plan de control de los astos innecesarios y la reducci6én de otros. El director comercial resolvid enviar una gomunicacion interna a su personal de ventas, en los términos siguientes: apreciados colaboradores: Como es de conocimiento de todos, la compaiia atraviesa un dificil periodo de su existencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesion y la facturacion descendid a niveles muy bajos. Como se prevé que el proximo ano continuaré y se mantendra esta critica situacion, necesitamos aunar todos los estuerzos posibles para reducir drasticamente todos los gastos. Como medida inicial, solicito que sean suprimi- dos todos los gastos por concepto de almuerzos y recepciones para fines promocionales, y que se reduzcan drasticamente todos aquellos relacionados con el transporte semanal de clientes a los puntos de venta. Si no conseguimos un volumen mayor de ventas 0 no se logra una reducci6n sensible en los gastos anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en el presupuesto. También es probable que nos veamos obligados a reducir la cantidad de trabajadores. Para que podamos alcanzar los objetivos de la empresa, el proximo afio debemos reducir los gastos, por lo menos, en 20%. Estoy a entera disposicién de todos para cualesquier aclaraciones 0 sugerencias al respecto. Alberto Chagas DIRECTOR COMERCIAL Esta comunicaci6n interna impacto a todo el personal, y su contenido no fue bien recibido. Los lunes por la mafiana, el personal de ventas se reunia en la oficina del gerente de ventas, Federico Bustamante, para discutir los acontecimientos de la semana y trazar la estrategia que deberia seguirse en la semana siguiente. En esas reuniones, los vendedores intercambiaban ideas e interactuaban informalmente en- tre sf. La reunién en que se conocié dicha comunicacién, éstos solicitaron a Joao Mangabeira que expusiera a Federico la opinidn del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de presentar la comunicacién, sin ninguna explicacién previa ni parti- cipacion del grupo en la decisién tomada. Ademas, en varias ocasiones el grupo ya se habia quejado del sistema de remuneraci6n por comisiones estimadas segtin las ven- ‘as realizadas. El grupo crefa que la compajiia debia conceder aumentos por méritos, enfuncidn del logro de los objetivos especificos de ventas alcanzados durante el afio. Tal solicitud fue rechazada por la direccién comercial, que simplemente argument {ue cuanto mayores fueran las ventas, mayores serian las comisiones recibidas: el logro de los objetivos de ventas aseguraria, en consecuencia, un volumen proporcio- nal de comisiones. Escaneado con CamScanner140) Enroqu nuMANisTICO DE LA ADMINISTRACION TT Jodo Mangabeira, con actitud firme, y procurando representar el consenso de sus compaiieros, se levanté en plena reuni6n para presentar formalmente al gerente de ventas la posicién del personal de esa area. Afirmé que todos sus colegas estaban dando lo mejor de si mismos y que los clientes necesitaban ser motivados para com- prar, lo cual requeria dinero para las promociones y para gastos como la gasolina, necesaria para transportarlos a los lugares en donde se exhibian los apartamentos. Federico escuchs con atencidn la exposicion de Joao y explicd, pacientemente, que una idea exclusiva de él. las medidas propuestas eran politica de la empresa y NO 7 ‘ Después dijo que los términos de la comunicacio6n interna serian llevados a la prac- tica de cualquier manera porque estaban en juego los intereses de la empresa, y deberia hacerse lo imposible para salvarla del peligro que la amenazaba. Cualquier manifestacion contraria seria castigada con rigor. La reunion termind en un ambiente de frialdad. ‘A la manana siguiente, jodo fue llamado a la oficina de Federico, quien le infor- m6 que, a partir de ese dia, la compafia prescindiria de sus servicios. Recibié un sobre con el pago del mes y la notificacién de su despido de la empresa. —Escaneado con CamScanner