ACCION ESTRATEGICA

Roque J. Alfonso S. Y Cecilio Hidalgo, 2.015

“Si lo sueñas, lo puedes hacer”

WALT DISNEY

En este artículo analizamos1 seis ideas vinculadas a la acción

estratégica. Tres aspectos a tomar en cuenta por una persona que
diseña un curso de acción estratégica y tres aspectos a considerar
por los administradores de los sistemas involucrados en el propósito
estratégico.
En el primer caso, consideramos: (1) La relación de costo/beneficio
que existe entre el individuo y el sistema que utiliza, (2) La
promoción del sistema utilizado y (3) las competencias requeridas
para obtener el máximo provecho del sistema.
En el segundo caso, analizamos tres características, de los sistemas,
que están interrelacionadas y que son fundamentales para el diseño
de la estrategia: (1) La factibilidad del sistema, (2) La capacidad del
sistema y (3) La flexibilidad del sistema.

“Se comen la carta del menú y se quejan del mal sabor de

la comida”
Paul Watzlawick

Los seres humanos utilizan estrategias para satisfacer sus necesidades. Estas
estrategias reciben diferentes nombres: organizaciones, instituciones, sistemas, religiones,
tecnología, globalización, gestión del conocimiento, comunidad de líderes, innovaciones,
inteligencia colectiva, prospectiva, web 3.0, wikileaks, educación continua,... Si una
persona, por ejemplo, trabaja en una empresa de ingeniería que construye edificios, esa
persona está trabajando para satisfacer sus necesidades, siguiendo la estrategia de construir
edificios. Hay personas que utilizan la estrategia de vender comida para satisfacer sus
necesidades; otras utilizan la estrategia de escribir artículos en un periódico, o de publicar
libros. Otros satisfacen sus necesidades a través de la estrategia de transportar personas
alrededor del mundo.
En fin, todo individuo utiliza estrategias para satisfacer sus necesidades. Y esta
afirmación podemos aplicarla a diferentes individuos: una pareja, una familia, una
organización, un sistema social, una comunidad de práctica, el bloque europeo, el asiático,
la comunidad de las Américas o el sistema global. Los individuos, en estos sistemas,
utilizan estrategias para lograr sus objetivos y esos objetivos están vinculados a sus
necesidades naturales o convencionales.
Esas estrategias, que hemos creado y seguimos creando los seres humanos para
satisfacer nuestras necesidades o lograr nuestros objetivos, no son eternas. Cuando la
estrategia ya no funciona, hay que buscar otra que funcione. En el fondo de toda acción

1
Queremos que el lector se convierta en participante de las ideas y acciones que se derivan de los
planteamientos aquí expresados; por esta razón, utilizamos la primera persona del plural a lo largo de todo el
ensayo.
 2

humana, hay un proceso de satisfacción de necesidades. Como el ser humano es muy

creativo, diseña nuevas estrategias para hacer lo que necesita en una forma más económica,
más rápida o más fácil, con lo cual hace volver obsoletas las estrategias anteriormente
usadas. Lógicamente, los que utilizaban las estrategias viejas tienen dos opciones: o
aprenden las nuevas o se dedican a convencer a los demás de que lo nuevo no sirve. Al
final, siguen utilizando estrategias para satisfacer sus necesidades o lograr sus objetivos.
Los sistemas que utilizamos para satisfacer nuestras necesidades, son estrategias. Un
edificio es una estrategia, una casa también. Una asociación de vecinos es una estrategia y
también lo es una alcaldía o una comunidad de conocimiento, o una universidad. Un
programa o un presupuesto es una estrategia en curso. Una autopista, un avión, un
telescopio, un macroscopio o un computador son estrategias humanas para satisfacer
necesidades de transporte, de ver más lejos, de ver totalidades o de hacer cálculos más
rápido. El Banco mundial y el Fondo Monetario son estrategias diseñadas cuando había 40
países en el mundo, hoy hay más de doscientos y vamos para dos mil. Es lógico ver la
aparición de nuevas estrategias e imaginar que vendrán otras que sustituirán estas que están
apareciendo.
La estrategia de la mesa de dibujo estuvo bien durante un tiempo, pero en estos
momentos ya no sirve porque hay estrategias computarizadas que lo hacen mejor, más
rápido, más barato y más fácil. Sin embargo hay jóvenes estudiando dibujo técnico. Es fácil
predecir que cuando se gradúen, no conseguirán trabajo utilizando mesas de dibujo. Tengo
un amigo que estudió dibujo técnico y sacó un doctorado en gestión de la innovación en
Alemania.. Estamos viviendo una sociedad de alto riesgo. La inversión que hacemos para
educar a nuestros hijos puede ser que no tenga retorno. Necesitamos pensar y actuar
estratégicamente porque lo viejo ya no funciona y lo nuevo todavía no está instalado; a
veces solamente está en diseño o simplemente se dará por expresión emergente de los
procesos de autoorganización de los sistemas.
Hay algunas ideas que ayudan en este sentido. Por ejemplo, lo estratégico está
vinculado a lo relacional, al establecimiento y mantenimiento de relaciones que permitan
proteger y defender las competencias esenciales, al establecimiento y conservación de
alianzas que por su naturaleza son llamadas estratégicas. Lo táctico está más relacionado
con lo transaccional, lo que se intercambia. En las transacciones se crea o se pierde valor y
eso depende de las competencias. Un buen estratega puede perder en una transacción para
ganar en una relación. Para un jugador que actúe estratégicamente puede ser más
importante la relación con el entrenador y con los proveedores de experticia, que una
pequeña diferencia o un altercado. Si soy el director de una organización, es más
estratégico invertir los recursos de tal manera que produzcan más recursos y en ese
momento, las entidades con las cuales se relaciona, la organización que estamos dirigiendo,
serán determinantes de nuestra acción estratégica.
Dado que hay muchos individuos que siguen estrategias erradas o poco convenientes
para satisfacer sus necesidades o lograr sus objetivos, en este ensayo vamos a introducir
seis conceptos básicos para la acción estratégica con el propósito de ayudar a la eliminación
de esas malas prácticas que producen tanta miseria humana. Queremos contribuir con el
conocimiento y el uso sistemático de las mejores prácticas utilizadas por los seres humanos
para satisfacer sus necesidades y lograr los objetivos vinculados a ellas.

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 3

Un individuo que toma decisiones, que diseña un curso de acción estratégica y lo

lleva a cabo, tiene que tomar en cuenta tres (3) aspectos: (1) Hay una relación entre el
individuo y el sistema; una relación en la cual el individuo es un subsistema y por lo tanto
debería estar dispuesto a suboptimizarse en función del sistema, pero para que esto sea
posible necesita darse cuenta de la relación de costo / beneficio que existe entre él y el
sistema. (2) Por otro lado, ese individuo, necesita entender que con sus acciones promueve
el sistema que está utilizando y que eso es independiente de que se dé cuenta o no, de lo
que hace. (3) En tercer lugar, dado que el individuo que está participando en un sistema está
pagando un costo por estar en él, necesita ser competente en el uso de los recursos
disponibles en el sistema con el fin de obtener los beneficios que aspira con su
participación en el mismo. Si es una persona, las competencias que le ayuden a sentirse
bien consigo misma y lograr la satisfacción de sus necesidades y si es una organización, las
competencias que den soporte a sus productos y servicios para que puedan soportar sus
unidades de negocio y al final obtener un buen posicionamiento de su marca. Ese
posicionamiento se produce por la confianza que siente el usuario en el producto o en el
servicio.
Desde el punto de vista de los administradores del sistema, también hay que tomar en
cuenta tres aspectos: (1) la factibilidad del sistema, vinculada a los recursos disponibles y a
la manera como son utilizados. (2) La capacidad del sistema, vinculada a todo aquello que
está normado en el sistema para ser manejado como una rutina sistemática y a la manera
como el sistema va desarrollando sus normas, y (3) la flexibilidad del sistema, vinculada a
toda la complejidad dinámica que sucede dentro de él, a su disposición para cumplir su
propósito estratégico y a la de mejorar de acuerdo con los requerimientos de su entorno.
Como los seis factores son dinámicos, los individuos necesitan desarrollar habilidad
en el manejo de los mismos, de tal manera que desarrollen destreza en el manejo de la
complejidad dinámica en la cual toman sus decisiones. No hay reglas permanentes, la
situación cambia cada instante. “No existen respuestas correctas cuando se aborda la
complejidad”. Peter Senge dixit.
Al utilizar estos conceptos hay que tomar en cuenta que están vinculados entre sí.
Cuando cambia un sistema, cambian los tres conceptos vinculados y cuando estamos
interactuando con otro individuo, los tres conceptos vinculados también cambian. Y en
cada bloque de tres, cuando uno de los elementos cambia, también cambia todo el bloque.
Pretendemos hacer algunas reflexiones, fruto de varias décadas de trabajo continuo
como consultores de organizaciones en Administración de Cambio Complejo. Vamos a
desarrollar estas seis unidades de información para que nos ayuden a estudiar las complejas
relaciones existentes entre las personas y los sistemas que crean para satisfacer sus
necesidades. Para ello se desglosarán dos bloques de conceptos, el primero referido al
funcionamiento de los sistemas y el segundo a las implicaciones que tienen para los
individuos.

Conceptos relacionados al funcionamiento de los sistemas:

 La FACTIBILIDAD del sistema.

 La CAPACIDAD del sistema.
 La FLEXIBILIDAD del sistema y su capacidad de crear y transferir conocimiento.
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Conceptos relativos a las implicaciones sobre los individuos:

 La relación COSTO / beneficio.

 La responsabilidad por la PROMOCION del sistema que estamos utilizando.
 Las COMPETENCIAS necesarias para administrar productivamente el sistema.

1. LA FACTIBILIDAD DEL SISTEMA.

La factibilidad de los sistemas está vinculada al manejo de los recursos disponibles. Si
no hay recursos disponibles, el sistema no es factible. Si manejamos mal los recursos,
disminuye la factibilidad. Si, al contrario, utilizamos los recursos como recursores, que
generan más recursos, la aumentamos. El manejo de recursores requiere cooperación e
inteligencia colectiva.
Si el sistema que estamos analizando es un país, sus recursos, serían, por ejemplo, el
Producto Interno Bruto, su gente, su historia. De la buena utilización de estos recursos,
depende la factibilidad del sistema país. En el sistema familia, conformado por personas,
los recursos son importantes: el criterio para discriminar cual es la mejor forma de actuar,
las competencias disponibles en el seno familiar, sus actitudes, su perseverancia, la manera
como se relacionan.
Como la factibilidad del sistema depende de la disponibilidad de recursos, estos
recursos están vinculados al poder, ya que de ellos depende que el sistema sea factible. El
poder está estrechamente relacionado con los recursos que tenga disponible el individuo:
persona, empresa o institución.2 Por esta razón, en el proceso de formulación de estrategias,
es conveniente acordar primero la lógica de lo que se quiere lograr3. Una vez que se haya
obtenido el consenso acerca de los pasos necesarios para que la estrategia funcione,
podemos comenzar a asignar los recursos necesarios al sistema, podemos acordar la
distribución del poder, de acuerdo a unos criterios previamente establecidos y orientados al
logro del propósito estratégico de la organización.
Si una estrategia deja de ser factible, es necesario incrementar los recursos
disponibles. Una manera de hacerlo es utilizar los recursos como recursores, es decir, como
generadores de más recursos; aumentamos los recursos y por lo tanto, crece la factibilidad
del sistema. Por ejemplo, cuando un concepto tiene el potencial de generar nuevos
conceptos, es un conceptor. El dinero es un recurso que si lo invertimos bien puede generar
más dinero, es decir, puede convertirse en un recursor. Un pez es un recurso; aprender a
pescar es un recursor. Un profesional es un recurso; una universidad un recursor.
Analizaremos a continuación la capacidad de los sistemas creados por los seres humanos.

2. LA CAPACIDAD DEL SISTEMA

Si necesito desplazarme solo, es posible que el sistema bicicleta funcione, pero si
somos cinco y hay que desplazarse 200 kilómetros en cuatro horas es más útil un
automóvil. Si es necesario transportar más de 100 personas a velocidades de más de 500

2
Leer LA FILA DEL PODER disponible en la Base de Conocimiento.
3
Este aspecto es fundamental en las innovaciones de segundo piso: innovar en las formas de cooperar.
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kilómetros por hora, lo más adecuado es un avión. La capacidad del sistema está
determinada por la estructura del mismo.
En un autobús caben 50 o 60 personas, dependiendo de sus dimensiones y su
capacidad de carga, de la estructura del sistema autobús. Otra característica de la estructura
del sistema autobús es la cantidad de viajes que se realizan en un día, lo cual determina la
capacidad de transporte diaria de pasajeros. Podemos identificar más capacidades: la
velocidad promedio que puede alcanzar, la potencia que desarrolla, la máxima carga
admisible, el confort que se ofrece a los usuarios, la seguridad en el viaje, etc.
Si la capacidad del sistema no es adecuada para los nuevos requerimientos, debemos
cambiar la estructura del sistema o cambiar de sistema. En el sistema autobús, si queremos
aumentar el número de pasajeros que transporta cada autobús, debemos hacer un cambio
estructural en el sistema, por ejemplo, pasar a autobuses articulados o de dos pisos.
También podemos cambiarnos a un sistema tren, el cual nos permite una dimensión mayor
en lo relativo a la capacidad de pasajeros.
En el caso de los sistemas sociales, su capacidad está vinculada a las normas que se
prescribe. Estas normas pueden ser establecidas con una racionalidad relativa a su visión y
propósito estratégico o por el contrario con una racionalidad absoluta. Por qué? Porque yo
lo digo. ¡Siempre lo hemos hecho así! y muchos otros mitos que aparecen en las
organizaciones e instituciones.
Es recomendable utilizar una racionalidad relativa a la visión compartida y los
propósitos organizacionales, seguir una metodología que permita tomar las decisiones cerca
de las fuentes de información y diseñar las estructuras organizacionales con el aporte de
todos los actores. Por ello recomendamos las técnicas estructuradas que separan el diseño
lógico del sistema, del diseño físico del mismo para no tocar los procesadores hasta no
tener un modelo compartido de la funcionalidad del sistema.
El establecimiento de unos criterios de organización claros y compartidos permite
asignar los recursos de una manera tal que las personas puedan contribuir al propósito
estratégico de la organización. De esta forma, las normas que definen la capacidad del
sistema serán más adecuadas para conseguir los objetivos que sirven de base para la
racionalidad relativa. La comunidad de líderes necesita entender la importancia de este ítem
si pretende estimular la innovación y la innovación permanente para aumentar la
competitividad.
Es bueno observar, en este momento, que la capacidad del sistema es importante para
manejar situaciones rutinarias y sistemáticas. Sin embargo, dado que todo está cambiando
muy rápidamente, es fácil concluir que un diseño estructural se puede volver obsoleto muy
pronto. “Una norma que no cambia en seis meses, es que no se usa. Ishikawa dixit. En una
situación como esta, la organización necesita desarrollar flexibilidad para reestructurarse
frecuentemente; ser capaz de cambiar su capacidad para adaptarse a los nuevos
requerimientos. Hacerlo mejor, más fácil, más rápido y más barato.
Analicemos en detalle la tercera característica del sistema: su flexibilidad para
adaptarse a los cambios en el entorno y para mejorar de acuerdo a los requerimientos del
mismo, orientada por su visión compartida.

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3. LA FLEXIBILIDAD DEL SISTEMA Y SU CAPACIDAD DE CREAR Y

TRANSFERIR CONOCIMIENTO.
La capacidad de adaptación del sistema a los cambios del entorno se ha vuelto
fundamental para la supervivencia del mismo. A no ser que el sistema esté en posición de
liderazgo, o sea, que haya establecido la norma. Imaginen un carro de una sola velocidad y
compárenlo con uno de cinco velocidades. Una planta flexible tiene más posibilidades de
sobrevivir frente a un huracán que un árbol rígido.
El manejo de la flexibilidad del sistema está vinculado a la destreza para administrar
complejidad, a nuestra habilidad para manejarnos con soltura ante la diversidad de
opciones. Esa parte nuestra, que sabe hacerlo bien, es nuestra parte no consciente. Lo que
sabemos hacer bien lo hacemos de manera no consciente. Si lo duda, preste atención
cuando conduce un carro. Ahora bien, la estrategia, como dice Mintzberg4, puede ser
deliberada o emergente. Cuando utilizamos nuestra parte no consciente estamos usando
estrategias emergentes. Por eso muchas veces, cuanto menos pensamos las cosas, mejor nos
salen. Esto no significa falta de preparación. Al contrario, el experto está muy preparado;
sólo que al actuar se abandona y se deja dirigir por su parte no consciente y así logra actuar
en muy poco tiempo, con un alto nivel de desempeño y mínima conciencia invertida5. “Si
una persona necesita hacer un enorme esfuerzo para realizar algo, no lo consideramos un
maestro” dice Peter Senge al hablar de Dominio Personal.
Necesitamos ser maestros en el abordaje de la complejidad; podemos hacerlo, con
éxito, sin pensar, como lo exige nuestra parte no conciente. Necesitamos adquirir el hábito
y por lo tanto la destreza de administrarnos fluidamente en situaciones cambiantes. Ya no
es suficiente ser hábil en el manejo de rutinas que no cambian. Necesitamos ser hábiles en
el cambio de rutinas. Esto debe ser considerado al diseñar estrategias en los momentos
actuales. Este es un requerimiento actual para todo tipo de individuos: personas,
organizaciones, países, el sistema global.
El sistema, por diseño, toma insumos del metasistema que se los provee y a cambio
suministra los productos y servicios que el sistema produce. El sistema está en interacción
continua con su entorno con el cual se mantiene en relación. Esta relación es de naturaleza
estratégica. Los cambios en las entidades del entorno, con las cuales se relaciona el sistema
influyen en la vida del sistema. Y su habilidad para adaptarse a esos cambios es
determinante para su supervivencia. Por esta razón la flexibilidad es un elemento
estratégico y se vuelve crítico cuando el sistema está sometido a situaciones cambiantes. En
situaciones de poco cambio son muy convenientes las rutinas, pero ante el cambio continuo
éstas pueden ser contraproducentes y lo más recomendable es el cambio de rutinas. La caja
de velocidades en un carro es un buen ejemplo de utilización de rutinas diferentes para
situaciones diferentes. En terrenos pedregosos es mejor utilizar la primera y en una
autopista es mejor usar la quinta.
Para mantener la flexibilidad de los sistemas de los cuales nos beneficiamos,
necesitamos hacernos dueños de nuestros procesos, sacarlos del incumplimiento e

4
Mintzberg Henry, EL PROCESO ESTRATEGICO, conceptos, contextos y casos, Prentice Hall, may, 1993,
página 16.
5
Este tema es tan importante que es propuesto por Peter Senge como una disciplina similar a Finanzas o
Informática y la llama Dominio Personal. Ver LA QUINTA DISCIPLINA, Ediciones Granica, 1992 y LA
QUINTA DISCIPLINA EN LA PRACTICA, 1995.
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introducirlos en el Mejoramiento Sistemático a velocidades por lo menos comparables a las

de nuestros competidores. No hacerlo así, es diseñar para el fracaso y la generación de
pobreza. La permanencia en el tiempo, de estos sistemas a los que hemos hecho referencia,
está directamente vinculada a hacernos dueños de los procesos, poseer diseños aptos de los
mismos, mantenerlos bajo control aún bajo situaciones muy exigentes y hacer el rediseño
cuando la tecnología que utilicen esté en vías de obsolescencia. Esto requiere de
inteligencia colectiva y gestión del conocimiento que producen todos los actores del
sistema diariamente.
Esto implica ser capaces de aprender rápidamente el uso eficiente de nuevas
tecnologías y para ello hay que hacer alianzas estratégicas. En 1990 IBM tenía cero
alianzas estratégicas, en el año de 1995 tenía más de 20.000; nadie puede sobrevivir solo;
como dicen Hamel y Prahalad6 “hay que competir sobre la base de coaliciones”.
Una metáfora que nos puede ayudar a entender las dos características de los sistemas,
mencionadas hasta ahora, capacidad y flexibilidad, es la de un recipiente conteniendo un
líquido. El recipiente está vinculado a la estructura del sistema y determina la capacidad del
mismo. El líquido nos permite ilustrar la flexibilidad. Combinado la capacidad y la
flexibilidad podemos disfrutar diferentes sabores y utilizar variedades de volúmenes: para
una persona, para una familia o en cantidades industriales. Si dejamos solamente la
flexibilidad de los procesos y no utilizamos las normas que nos proveen las estructuras y
que determinan la capacidad de los sistemas, podemos obtener consecuencias no deseadas.
Si usted deja que un líquido fluya libremente por su oficina, todo se inundará, las máquinas
harán corto circuito y al final tendrá un desastre. No por accidente, los marginales no
aceptan normas. Las estructuras son importantes porque dan contexto a los procesos y los
dos juntos –la estructura y el proceso- crean las condiciones para que los procesadores, o
sea los recursos, puedan transformar los insumos en los productos y servicios que el
sistema transa con su ambiente, haciendo factible el sistema.
Como lo dijimos al principio, al considerar una estrategia hay que analizar cada
estrategia por separado y en cada una, analizar el conjunto formado por los tres elementos
que componen el sistema elegido para hacerlo realidad: su factibilidad, su capacidad y su
flexibilidad para adaptarse a los cambios a las situaciones emergentes.
Desarrollemos ahora los tres conceptos vinculados a las implicaciones de acción
estratégica sobre los individuos.

4.- LA RELACION COSTO / BENEFICIO.

Manejar bien esta relación es fundamental porque la utilidad es el precio del futuro. Si
no tenemos recursos para el futuro no será posible el crecimiento y el desarrollo. Toda
estrategia produce un beneficio: la satisfacción de la necesidad que nos impulsó a crear, o a
participar en, el sistema correspondiente. Es muy fácil identificar, reconocer y aceptar los
beneficios de una estrategia, ya que éstos nos permiten la satisfacción de nuestras
necesidades.
Pero, dado que no estamos solos y los demás también tienen necesidades, cada
estrategia tiene también un costo asociado, además del beneficio. Son muchos los
beneficios del matrimonio, por ejemplo: estar al lado de la persona amada; la posibilidad de

6
Gary Hamel y C.K. Prahalad. COMPITIENDO POR EL FUTURO, Ariel Sociedad Económica, Barcelona,
1995.
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constituir un hogar y tener hijos. Pero también hay algunos costos: tendremos que dar muy
buenas explicaciones con relación a las citas con personas del sexo opuesto; muchas veces
no podremos hacer lo que queremos para complacer al cónyuge o a los hijos que desean
hacer otra cosa, etc. En el ejemplo anterior de un sistema de transporte, si seleccionamos el
sistema avión y no el sistema automóvil para transportarnos, tendremos los beneficios de la
mayor capacidad y rapidez, pero también tendremos costos: precio más alto, dirigirnos a un
aeropuerto; tiempos de espera mayores para iniciar el viaje; no podremos disfrutar del
paisaje durante el viaje y a veces tendremos que estar dispuestos a perder los objetos que
llevamos en la mano si aparece una alerta roja.
Toda decisión tiene un costo de oportunidad, que es la decisión que venía en segundo
lugar. Cuando elegimos una opción estamos renunciando a la que venía de segunda. Si
decidimos vivir en Bogotá estamos pagando el costo de oportunidad de vivir en Cali. Si
elegimos el automóvil, estamos renunciando al avión. En todo momento estamos
enfrentando decisiones y por lo tanto estamos optando por opciones o “paquetes” que
siempre vienen en la forma de beneficios y costos asociados. Las “olas de indignación” son
manifestaciones de personas que sienten que los costos son muy altos en relación con los
beneficios que están obteniendo.
Si no asumimos los costos, éstos se convierten en dificultades. Las dificultades mal
manejadas se convierten en problemas. En consecuencia, la causa fundamental de un
problema es el costo de una estrategia, que no fue aceptado y asimilado. Si en lugar de
aceptar los costos, cuando aparecen, los atribuimos a otros, la situación se complica aún
más. La racionalidad relativa a la visión compartida y a los sueños que inspiraron la
estrategia, comienza a desaparecer para tornarse una racionalidad absoluta que propicia la
aparición de mitos y creencias que mantienen al sistema en círculos viciosos y que nubla la
visión para salir de los mismos. Aparecen los dispersores y con ellos los procesos de
generación y mantenimiento de la pobreza y la miseria. Posteriormente se impone la
barbarie. “Un problema no puede ser resuelto con el mismo pensamiento que lo creó” nos
dice Einstein.
No existen soluciones “mágicas” que produzcan beneficios sin ningún costo. Haití,
con toda su “magia” del vudú, es el país latinoamericano con menor producto interno bruto
por habitante, es decir, el más pobre. La mayor parte de los brujos y espiritualistas, que nos
ofrecen pociones o “trabajos” que resolverán todos nuestros problemas mágicamente, no
han logrado resolver sus propios problemas en la vida, así mal podrían darnos soluciones
mágicas para los nuestros. ¡No!, no busquemos soluciones mágicas, la solución de nuestros
problemas y la previsión para evitarlos, está en asumir los costos de las estrategias que
creamos, o que permitimos que nos impongan, para satisfacer nuestras necesidades. Todas
las personas tienen todos los recursos que necesitan para ser felices, dice Virginia Satir.
En cada sistema que creamos para satisfacer nuestras necesidades, debemos aceptar
los costos correspondientes, no solamente los beneficios. Si no estamos dispuestos a asumir
los costos, es preferible cambiar el sistema, diseñar una nueva estrategia, la cual a su vez
tendrá otros costos que debemos asumir.
A continuación describiremos otra de las características importantes del individuo que
administra el sistema para la satisfacción de sus necesidades: la responsabilidad por la
promoción del sistema.

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5.- LA RESPONSABILIDAD POR LA PROMOCION DEL SISTEMA.

Cada conducta de un ser humano compromete a toda la raza humana. Estamos
vinculados mutuamente; con cada acción que hagamos o dejemos de hacer, estamos
tomando partido. Somos interdependientes.
Somos responsables de los países en los cuales vivimos, de los sistemas de transporte
que utilizamos, del edificio que habitamos. Todos somos responsables de conservar el
medio ambiente para las generaciones futuras, de impedir la guerra nuclear, de eliminar la
pobreza, con cada acción que hacemos y con cada una de las que dejamos de hacer.
Promovemos los sistemas de los cuales nos beneficiamos. Cada individuo es responsable
ante sí mismo y ante los sistemas que utiliza por la consecuencia de sus acciones. La
ignorancia no es válida como disculpa. Las disculpas sólo sostienen la miseria humana.
Hoy en día, los problemas no son de conocimiento ni de tecnología. Hay
conocimiento al alcance para todo lo que uno quiere hacer y la tecnología está disponible.
Los problemas están en los modelos mentales; en la falta de Dominio Personal, en el
lenguaje de Senge.
Promovemos todo lo que permitimos7. El ser humano y todas sus creaciones
promueven lo que permiten. Un elemento de acción estratégica, en los seres humanos, es la
declaración ante si mismo de sus objetivos de vida. Nadie lo puede liberar de esa
responsabilidad. Y en el caso de los individuos sociales existe una responsabilidad social en
la declaración de la visión y el propósito estratégico de la organización, institución o país
del que nos beneficiamos. Y eso no se puede copiar de otros individuos. Si lo copiamos o
nos lo “comemos” sin “digerirlo” se convertirá en un elemento perturbador8 que generará
procesos no conscientes que sabotearán el logro de los objetivos propuestos. Es necesario
revisar continuamente nuestros objetivos ante nosotros mismos. Que cada quien se mire al
espejo sin mentirse a si mismo. Esa será la mirada que podrá sostener ante las implacables
preguntas de sus nietos, cuando le digan: ¿ y tu que hacías? Este es un elemento conceptual
fundamental de la acción estratégica. No estamos solos; venimos de nuestros padres y mal
que bien, ellos hicieron lo que pudieron y vienen nuestros hijos y nuestros nietos quienes,
como dice Alvin Tofler, dirán: “eso de comunismo y capitalismo es algo que los abuelos no
supieron manejar bien”.
Este aspecto de la responsabilidad por la promoción de los sistemas que utilizamos es
básico para desmontar estrategias inoperantes que llevan mucho tiempo instaladas en un
sistema. Alguien debe hacerse dueño del proceso de empezar a comportarse de manera
diferente para nuclear y hacer crecer un nuevo sistema que reemplace al viejo. Es mediante
la conducta que se cambian los sistemas, no mediante los discursos. Conductas que se
transforman en hábitos. Hábitos que se transforman en culturas. Culturas que favorecen o
desfavorecen los sistemas.
La responsabilidad por la promoción de los sistemas que estamos utilizando es un
aspecto básico a tomar en cuenta cuando desarrollamos estrategias para transformar los
sistemas generadores de pobreza en sistemas generadores de riqueza. Es típico de la
conducta marginal no hacerse responsable por las consecuencias (costos) de las decisiones
tomadas. Los promotores de los cambios deben tomar en cuenta este concepto porque
pueden terminar envueltos en círculos viciosos que generaron y no quisieron crear.

7
Lean Contrato Psicológico, disponible en la base de conocimiento.
8
Hay un ensayo sobre el tema en la base de conocimiento.
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 10

Cuando pagamos el costo, adquirimos el derecho de participar en el sistema, dentro de

las normas del mismo, para lograr aquello que buscamos en él. Dado que estamos entrando
en un sistema que es nuevo para nosotros, necesitamos competencias en el manejo de los
recursos disponibles en este sistema y por los cuales tomamos la decisión de incorporarnos
a él. Analicemos este aspecto.

6.- LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA ADMINISTRAR EL

SISTEMA PRODUCTIVAMENTE.
La tarea de adquirir competencias es en si misma una acción estratégica. Hoy en día
la organización es vista como una cartera de competencias; las personas en las
organizaciones deben ser estimuladas para ser multihabilidosas y los empleados convertirse
en dueños de procesos y posteriormente en socios de negocio. Cuando nos referimos a
competencias estamos hablando de desempeño superior. Alguien es competente cuando su
desempeño es superior al promedio.
En este punto, vamos a considerar dos aspectos: (1) las competencias necesarias para
administrar el sistema. Por ejemplo, si es una línea aérea, las competencias para manejar
reservaciones, comprar y mantener aviones y las competencias para despegar, volar y
aterrizar el avión y (2) las competencias de los usuarios del sistema. En el caso de la línea
aérea: la búsqueda de mejores precios, las reservaciones y el check in utilizando la web del
proveedor, llegar a tiempo al vuelo y muchas otras más.
En el caso de un negocio, la caja de herramientas puede contener análisis estadístico,
técnicas generales para resolver problemas, métodos para compararse con los competidores,
modelos de sistemas, conocimientos de aprendizaje en equipo y tecnología para crear y
transferir conocimiento dentro de la empresa. En el caso de los usuarios del sistema, las
competencias están vinculadas al desarrollo de su camino pasional, a su capacidad de pedir
ayuda, su habilidad para darse cuenta cuando quiere acercarse o alejarse, “aprender a
generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas”9, ver la realidad actual como un
aliado no como un enemigo, aprender a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con
ellas en vez de resistirlas, fluir con los procesos “se sienten parte de un proceso creativo
más amplio en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente”10.
Cuando los paradigmas cambian, todo regresa a cero, dice Baker en su libro de
paradigmas. Hay que aprender de nuevo y hay que olvidar lo viejo. A veces es mejor
desconocer lo viejo porque no hay que “desaprender”. En el caso del Metro de Caracas,
inicialmente los conductores del Metro bus fueron contratados sin que supieran conducir.
Era menos costoso entrenarlos para conducir civilizadamente, que contratar conductores
con vicios adquiridos.
Hay que volver a ser niños, cuando disfrutábamos aprendiendo. Tenemos que
declararnos aprendices y aprender a compartir conocimiento para que nuestros aliados
estratégicos lo hagan a su vez con nosotros. Estar dispuestos a cooperar para favorecer la
innovación permanente. Y estar dispuestos a romper alianzas e iniciar otras nuevas.
Necesitamos ser creativos porque la situación lo exige.
Las competencias soportan los productos y servicios; las productos y servicios soportan las
unidades de negocio y éstas a su vez soportan la marca, nos dicen Hamel y Prahalad en su

9
Senge Peter, LA QUINTA DISCIPLINA, Ediciones Granica, 1992, página 182.
10
Senge, Ibid. Página 183.
Acción Estratégica, Roque J. Alfonso S. y Cecilio Hidalgo, 2.015
 11

libro Compitiendo por el Futuro: “uno de los saludables beneficios de los retos de las
empresas es que centran la atención de la organización desde el extremo superior hasta el
extremo inferior en la misma tarea de adquirir competencias….Cada nivel y cada función
debe comprender la totalidad del reto, la interdependencia de los diferentes papeles y las
dimensiones de su propia responsabilidad”.
Competencia en el manejo de nuestras herramientas para administrar la rutina
operativa y competencias para el manejo de la complejidad de las transformaciones. Esta es
la esencia del papel de los gerentes en los momentos actuales.
Ser competentes significa estar dispuestos, tener una actitud positiva para utilizar los
recursos en el nuevo sistema. Significa tener habilidad para hacerlo con alto nivel de
desempeño y en poco tiempo. Significa conocer el nuevo sistema, adecuarnos a él, a sus
estructuras y sus procesos.
El costo que se paga por estar en un sistema, sólo cubre el derecho a estar allí.
Dependerá de nuestra competencia, la utilización productiva de los recursos del sistema
para la satisfacción de nuestras necesidades. Cuando un barco no llega a puerto, rara vez es
culpa del puerto.
Creemos que los seis conceptos que hemos desarrollado en este ensayo son básicos
para la acción estratégica. Esperamos que les ayuden en la creación de su propia espiral de
conocimiento, en el lenguaje de Nonaka: compartir experiencias, crear metáforas, crear
conocimiento sistemático y aprender haciendo. Innovar es rediseñar el mundo siguiendo los
sueños.

Acción Estratégica, Roque J. Alfonso S. y Cecilio Hidalgo, 2.015