El Management: Otro enfoque de las funciones

administrativas

La simple palabra Management , además, no nos deja indiferentes : unas veces es

rechazada de hecho por los que la consideran un anglicismos , otras veces es
pronunciada a la inglesa por aquellas que la han aceptado a medias , así como
esgrimida como panacea de las organizaciones ó , a la inversa , como la plaga del
siglo , o es estudiada y enriquecida por los investigadores en Ciencias de Gestión , o
usada en un sentido reductor . Lo cual provoca que el termino sea muy controvertido
por sus múltiples empleos.

Hasta su origen es objeto de diferentes opiniones : El Diccionario Petit Robert de 1976

precisaba que la palabra management probablemente tiene la misma raíz latina que
Menagement, palabra francesa del siglo XVI , derivada de manager , que significa
disponer , regular con cuidado y destreza ; a la inversa , la concepción mas frecuente y
mas ampliada difundida por la mayoría de los diccionarios , nos remite a la palabra
inglesa que significa conducción , dirección en una Empresa . Dejando de lado estas
consideraciones, ¿Cual es significado de Management?

Definición de Management.

Ciertos diccionarios definen el Management como el conjunto Técnicas de

Organización y de Gestión de una Empresa, todo ello comparado su significado al
comportamiento y dirección de una Organización.

En le lenguaje corriente, la noción del management parece poder tener varias

acepciones distintas, frecuentemente restrictivas.

Unos la identifican como la función de la autoridad jerárquica mas alta de la

Empresa ( El Manager con mayúscula)
Otros utilizan indiferentes los términos de Management y cuadros directivos
( en el sentido del conjunto de mandos y técnicos de la Empresa )
Una tercera categoría de personas parece considerar que el Management
corresponde al gobierno y a la animación de los hombres en la empresa e
incluso a la gestión de las relaciones humanas .

En estos tres casos y probablemente en muchos otros , la noción de Management no se

utiliza con un pleno sentido , relacionado con el funcionamiento global de la
Empresa.

Sin embargo , así es como creemos que hay al Management, el cual se transforma
entonces en un verdadero concepto por su carácter envolvente y puede conllevar
generalizaciones abstractas en materia de Gobierno de una ´´ Organización ´´ .
En efecto , como señala R.A Thietart, esta palabra mágica y envilecida de finales de
los sesenta ( ) abarca una realidad cuyos componentes son mas simples y cuyas
consecuencias son mas importante de lo que generalmente pudiera imaginarse .

Nos parece igualmente necesario superara la definición de los diccionarios que se

fundan en la idea de ´´ técnica ´´ , dado que el Management es mucho mas que un
conjunto de técnicas . Según nuestro parecer , esta compuesto igualmente de gestiones
, principios y procesos , todo dentro del marco de una ´´ óptica pluridisciplinaria de
trasformaciones ´´ .

Estas es la razón por la cual nos propondremos considerar el Management en el

sentido global siguiente:

´´ Conjunto de gestiones , métodos y procesos de dirección , organización , asignación

de recursos , control , planificación , activación y animación de una empresa o de una
unidad de trabajo ´´.

Desde este punto de vista , el Management no esta ya únicamente reservado a los

directivos , sino que se reparte en diversos grados entre todos los que , en la Empresa
, tiene funciones que les llevan a concebir , organizar o poner en marcha a su nivel
tales objetivos .

Ciertos autores han querido evitar ser excesivamente restrictivos definiendo el

Management como ´´ La disciplina común a todos los responsables ´´ , termino mas
amplio que el de directivo.

Esto supone , consecuentemente , que el Management se distribuye a veces entre

personas de estatus , perfiles , capacitaciones , y profesiones muy diferentes . el
análisis de cada uno de los componentes del Management permite explicar esta ´´
distribución.
Los componentes del Management.

La ´´ Dirección ´´ de la empresa o de la unidad.

Se trata de acciones de direcciones consistentes en maniobrar la unidad para

conducirla a ´´ alguna parte ´´ , para hacerla progresar . Evidentemente esta ´´ alguna
parte ´´ no significa ´´ ninguna parte ´´ depende de la estrategia global de la
organización y de los objetivos de unidad.
La dirección de la unidad consiste , pues , en decidir los objetivos específicos
coherentes con la directrices globales , en trazar el itinerario de la ruta y en realizar
el recorrido.

La organización de la Empresa o de la unidad.

Se trata de organizar , en el marco de este proceso dinámico de progreso de unidad ,

su funcionamiento conciliando corto plazo y medio largo plazo .
la organización en el sentido de acción de organizar ´´ - consistirá en buscar la
obtención de una cierta ´´ unidad ´´ en situaciones complejas , es decir , en aportar un
cierto grado de orden para evitar la ´´ entropía o en dirigir cierto desorden
temporal para luego transformarlo.

Esto supone la utilización de procedimientos formales o informales:

De comunicación y coordinación.
De reparto de las responsabilidades.
De reagrupación o división de las actividades.
De creación, de dirección o de consideración de las estructuras internas ,
tangibles o intangibles , formales o informales .

La asignación de recursos.

Para que la unidad funcione, conviene dotarla de un cierto numero de medios o

recursos (los ´´ inputs´´ ). Pero las atribuciones de medios , en un contexto de rareza
y competitividad , supone la búsqueda de una dosificación optima de los recursos
asignados , en materia de calidad , naturaleza , calidad , lugar y modo de asignación.

Se trata entonces de actuar con eficiencia , para este objetivos de Management,

comparando los resultados deseados con los medios utilizados (´´ output e ´´
input´´).

Los recursos en cuestión no son únicamente financieros , también existen recursos

en hombres , tiempo , energía , competencia, etc. G. R. Terri y S.G. Franklin ,
proponen resumir en 6 ´´ M´´ los recursos básicos del Management : Medios
humanos , Materiales , Maquina , Métodos , Moneda , Mercados.
El control.

La función de control permite o bien regular a posteriori ( y evitar degradaciones y

derivados excesivamente impórtate en términos de costes , plazo , calidad ,
contenido ) o bien prever y anticipar cualquiera mal funcionamiento que hubiese
podido sobrevenir durante dicha alarma.

´´ El control es una ayuda y no sanción ´´. En efecto también en este sentido debe
entenderse la función de control en el Management. En cierta forma , se corresponde
con la técnica de auditoria , que consiste en examinar una situación para poner de
relieve las desviaciones respecto a un referencial dado , con vista a saber donde
aplicar las acciones correctoras .

El control no es exclusivamente final: es un proceso permanece en la vida de la

unidad. Esta es la razón por la cual , contrariamente a la mayoría de los manuales de
gestión , no lo presentamos con el ultimo , a titulo de ´´ broche final
Pueden definirse varios criterios de control:

Control de pertinencia
Control de conformidad.
Control de coherencia .
Control de eficiencia ( relación resultados / medios ).
Control de eficacia ( relación resultados / objetivos). etc. .
Para obtener esta doble orientación ( a priori o a posteriori) la función de control
debe de estar integrada realmente en las otras funciones de Management.

La planificación.

En un principio , la planificación consiste en determinar etapas precisas para el

futuro ( próximo o lejano) y en poner en marcha los medios adecuados para
alcanzarlas en los plazos previsto . La planificación, consecuentemente , es el
corolario de la dirección de la unidad . Supone la concepción previa de un plan que
abarca la descripción de las diferentes fases necesarias para realizar los objetivos
previamente definidos .

Durante mucho tiempo, la planificación ( y su marco supremo : La planificación

estratégica ) parece haber sido considerada como la panacea del Management. Sin
embargo , se ha puesto en evidencia un ciertos numero delimites y efectos negativos
en el transcurso de los últimos años . En particular , no hace falta confirmar los
riesgos de una planificación rígida e inflexible, que se conciba y se ejecute en
detrimento de la flexibilidad necesaria y de la reactivación de la organización.
Como lo indica D. Weis a propósito de la sociedad compleja que toda nación
constituye: ´´ El procedimiento actual ya no esta adaptado a un mundo que cambia.
pero esto no significa que se pueda prescindir , sin embargo , de un instrumento de
planificación.
La función de planificación se concibe hoy preferentemente como la determinación
de un ´´ rumbo´´dividido en etapas claves que contiene soluciones de recambio que
permiten variar eventualmente la trayectoria sin demasiadas dificultades en caso de
viento en contra ..

La Activación

La activación consiste en dar vida y energía a la unidad con regularidad. Su objetivo es

combatir la rutina y la entropía, permitir la innovación y la anticipación, dirigir el
cambio mas que experimentarlo.
Efectivamente , la empresa es un sistema vivo que no puede estar anclado en un
sistema estático : si no se activa su evoluciona , puede ser regresiva .
La activación puede referirse a la estrategia, las estructuras o los comportamientos.

La Animación
Quien dice Management dice equipo de individuos en el seno de una organización. El
componente organizativo. El componente organizativo de Management que ha
conducido espacialmente al reparto de responsabilidades a los responsables de tal o
cual actividad animar al equipo que contribuye , para fomentar un cierto interés por el
trabajo , una preocupación por la calidad y por la eficacia.
La animación puede concebirse de diferentes formas:
Algunos no ven mas que mandos y otros carisma patemalista por nuestra parte ,
creemos que la animación precisa de la utilización de dispositivos de comunicación,
de evaluación , de contrapartida a su contribución , es decir , reglas de juegos claras y
explicitas , inclusos negociadas.

Síntesis intermedia: el Management en un enfoque global

Para ser pertinente el Management se elabora en función de la estrategia de la

empresa y de sus particularidades . Es decir , que no existe un tipo de Management
sino varios ,según el principio de contingencia y de adaptación al contexto .
Si se considera además este tipo de Management , inevitablemente adoptado en
numerosas incidencias en el funcionamiento y los resultado de la organización , se
deduce entonces que el Management influye a su vez en la estrategia , en un
movimiento dialéctico esta es además una de las razones por la cual han nacido
las escuelas de Management estratégicos.
Sea lo que sea el Management , concebido como una gestión global supone un
enfoque sistemático de coordinación de todas las funciones y de todos los campos de
actividad e la empresa .
Por nuestra parte , consideramos que la Management transversal en relación con las
distintas funciones de organizaciones y englobando a dichas funciones . Se pude dar
una representación en forma matricial.
Managers y subordinados.

El Manager trabaja , en un principio ,con un equipo , aunque este se reduzca a un solo

individuo . Pero mas allá de este principio : ¿ se puede ser Manager sin tener la
función de mandar sobre otras personas ?.
Ante todo, creemos que el Manager, que organiza su actividad y la de un equipo, no es
forzosamente un superior jerárquico en el organigrama de la empresa . Por extensión ,
también seria posible considerar que cierto Managers no tienen responsabilizad sobre
el trabajo ajeno, desde el momento en que el ámbito de sus propias funciones es lo
suficientemente rico como para necesitar verdaderos actos de Management.
Esto no conduce , a pesar de todo , a reducir el pleno significado de la palabra
Manager que , como hemos visto , asigna recursos (especialmente humanos), activa
elementos de funcionamiento y anima la grupo de personas , siendo esto muestra de
su responsabilidad operativa . Son en gran parte , los papeles interpersonales que se
derivan de la autoridad formal y de los estatus del Manager.
En principios y fijándonos solo en el sentido literal del termino, la existencia de un
Manager supone la existencia de subordinados
Pero , en este caso , no se trata mas que de una concepción particular que constituye
nada mas lejos la única aceptación posible.

El subordinado.

Considerando las representaciones corrientes de la relación directivo-ejecutante y

sus ambigüedades , parecen importantes precisar tres principio que afectan a los.
Managers y a los subordinados.
La posibilidad de ser a la vez Manager y subordinado (no dicotomía).
La existencia de otras categorías de status que los de Manager y subordinados.(No
exclusividad).
La ausencia de escalas de valores comparativas entre status de Manager y el de
subordinados (No depreciación).
De esta forma, no existe ninguna clase de dicotomía entre Manager y subordinado. Se
puede ser simultáneamente Manager y subordinado o serlo por turno
La relación tampoco adquiere un carácter de exclusividad. Existen individuos activos
que, probablemente, no son ni Manager ni subordinados. Son por ejemplos los
autónomos (tales como los artesanos , los profesionales y liberales, etc.), los asociados
de una estructura pequeña o , en cierta forma los profesionales especializados . Estos
últimos , aunque frecuentemente sean miembros de una organización y dependiente
jerárquicamente de alguna dirección ( es decir , de la mas altas autoridad jerárquica) ,
tienen en realidad la libertad de ejerce su actividad como le perezca , interviniendo
frecuentemente paso a paso como prestatarios de servicios . Es así como ciertas
empresas distinguen a los Managers de los profesionales.
Finalmente, la noción de subordinado no presenta ningún carácter peyorativo o
despreciativo comparado con la de Manager. Por otra parte , el que era Manager y
se vuelve subordinado puede , en ciertas condiciones , hallar una formación , una
mayor valoración , un ámbito superior de responsabilidad.

Habiendo precisado estos términos , intentemos definir las características del

subordinado.
El subordinado trabaja bajo la responsabilidad de un Manager , frecuentemente para
realizar las tareas encomendadas por este ultimo.
Sin embargo , según el grado autonomía que el Manager le haya otorgado puede a
veces organizar y estrablecer su trabajo con cierto margen de libertad e
independientemente de cualquier otra persona .
El subordinado se define , consecuentemente , en función de una relación de
dependencia de un Manager , pudiendo afectar dicha relación a:

La simple superioridad jerárquica

Y/o las decisiones operativas.
Y/o la autorización de concebir y decidir libremente dentro de un limite
establecido.

Vemos que aparecen entonces dos conceptos vinculados entre sí : el poder y estilo del
Management.

La problemática del poder.

.
Parece ser necesario una primera distinción entre el poder formal e informal

a) El poder formal:

El poder formal es aquel que se le reconoce oficialmente al manager respecto a sus

subordinados. Pero limitándonos a esta definición corríamos el riesgo de restringir
considerablemente la amplia problemática del poder.
En efecto , en primer lugar podemos considerar que los poderes formales , existen
en la Organización a otros niveles que en la relación Manager-Subordinado .

Así , si tal como propone H.Minzberg, el poder es simplemente la capacitación de

producir o de modificar los resultados ó efectos organizativos , el fenómeno del
poder no pone necesariamente en juego a varios individuos , pero pude no afectar a
mas de uno .
No obstante , aunque admitamos con M. Crozier que el poder de A sobre B es la
capacidad de obtener que los términos de un intercambio le sean favorables Ens.
relación con B , esto no excluye la posibilidad de que A sea un subordinado y no
un Manager.
En efecto , el poder de un subordinado puede , en ámbito determinado , ejercer
respecto a los demás subordinados , incluso respecto a su Manager .Por ejemplo , se
admitirá que el empleado de un departamento de funciones pueda estar
comisionado par una misión especifica por un poder puntual que transpone las
reglas jerárquicas habituales .Asimismo , Los poderes paralelos a los procedimientos
de funcionamiento , tales como los poderes categóricos de los dispositivos sindicales
pueden cambiar el sentido de la relación Manager-Subordinado en ciertas
circunstancias .
En el ámbito de poder formal que el Manager puede ejercer respecto a sus
subordinados , se puede considerar que se trata al principio de un poder
potencialmente absoluto ( dado que es unilateral ), pero que varios factores pueden
conducir a otra formas de distribución y ejercicio de dicho poder formal . Así , un
determinado Manager podrá decidir formalmente si cede una parte de poder a un
determinado subordinado en le marco de una cierta delegación o de un deseo de
suscitar iniciativa , innovación o autonomía en sus colaboradores .
¿ Corresponde esta sesión de poder a una nueva distribución con resultado igual a
cero , o pude tratarse de un juego con resultado positivo .
Nuestras estudios realizados en Empresas nos llevan a considerar que las
delegaciones formales de poder , pueden en ciertas condiciones , construir un juego
de resultado positivo en una lógica de toma y dada .
En efecto, se plantea entonces el problema de la negociación , de una contrapartida a
la contribución . Se trata , tanto para el Manager como para el Subordinado, de
establecer un cierto numero de regla del juego , de evaluar las expectativas positivas
y negativas , de buscar formas contractuales de renumeración o de medios , a la vez
en relación con la responsabilidad suplementaria del subordinado y la valoración
profesional que resulta para el mismo.

En cuanto al Manager, es en la esperanza de una mejor gestión de su tiempo de

trabajo y de una sinergia emanada del trabajo en equipo , en o que puede basar sus
expectativas positivas .
Así, considerando la creciente complejidad de la gestión de las Empresas y la
aparición de nuevos desafíos , ya mencionados , vemos que esencial mejorar el
funcionamiento de las organizaciones y , consecuentemente , la utilización de las
estrategias y el Management de los individuos . El reparto del poder desde un punto
de visaba sinérgico , puede conducir entonces a una mejor colaboración interna,
facilitando la dirección de los cambios y la capacidad de reacción frente a las
turbulencia externas .

Esto es aun mas importante al conocer dos fenómenos complementarios :

La vinculación entre la motivación y el interés del trabajo , es decir , el grado

de autonomía.
Las posibilidades de poderes negativos o contra poderes, en caso de falta de
motivación o de verdadera oposición .

Estos fenómenos están tan vinculados al poder formal como al poder informal.

b) El poder informal.

A parte del carácter oficial de la distribución de los poderes y de la autoridad de la

organización , que generalmente genera estructuras organizativas ,todos conocemos
el importante papel que pueden desempeñar los poderes informales .
Recordemos , en primer lugar , el poder informal que poseen todos los miembros
de la Empresa , independientemente del nivel en que se encuentren , puesto que
tienen la capacidad de sabotear mediante comportamientos de pasividad o de
reticencia cualquier decisión de las personas con poder formal .
Los análisis en profundidad sobre el coste de los funcionamiento deficientes
engendrados por este tipo de comportamiento no productivo revelan la importancia
real de las incidencias de estas formas indirectas de poder . El Manager no puede
ignorar tales fenómenos sin arriesgarse a hacer ineficaces sus actos y dicciones.
Quien no conoce , además , las influencia ejercida por los lideres , no
necesariamente Managers ( al menos en un momento dado) podemos definir a los
lideres como aquellos que utilizan justiciosamente el poder de transformar la intención
en realidad y de sostener la acción .
Existen, evidentemente, varios tipos o perfiles de lideres, en función de la naturaleza
del poder ejercido. Desde este punto de vista , Fleischmann y Harris han identificado
dos tipos de liderazgo.

El primero emana de la actividad y las responsabilidades: este liderazgo se basa mas

bien en poder formal ; el segundo emana de una dimensión socioemotiva y de los
fenómenos de comunicación y de apoyo : se trata mas bien de un poder informal .

Estos tipos de poder informal nos remiten igualmente a la famosa noción de

carisma , que hace soñar a mas de un Manager
En los ejemplos de poder informal , de hecho se vuelve a la idea de influencia ,
No Obstante , como lo han demostrado las diferentes corrientes de la sociología
industrial , las estructuras formales de las organización no consiguen jamás tener en
cuenta las dimensiones de comportamiento . Así , la estructura formal no es mas
que una codificación provisional y parcial , que permite el desarrollo de un conjunto
de juegos mas o menos estables.
Sin embargo , el funcionamiento real de la organización es le resultado de la
influencia reciproca , de los aspectos formales e informales .
Estas es la razón por la cual algunos sociólogos de las Empresa industriales
consideran desde hace unos cuarenta años que la falta de cooperación conlleva a
un funcionamiento deficiente, es decir , un resultado no deseado que se produce
como reacción al comportamiento de ciertos Manager.
Ademas , los especialista en relaciones laborales de la Empresa , distinguen al
menos dos categorías claves de actores ( los directivos y los demás) y , a veces ,
tres(los directivos , el cuadro directivo y los demás ) si excluye al menos la
categoría sindicato. Estas distinción parece , en efecto , ser indispensable para el
estudio de los fenómenos de influencia , de conflictos categóricos y de negociación.

En efecto , como muestra A. Touraine , los directivos y los demás miembros de la

empresa ( los gobernantes y los gobernados) no tienen los mismos objetivos : los
primeros adoptan estrategias aptas para asegurar el desarrollo de la Empresa ,
mientras que los segundos se comprometen con la Empresa , bien sea participando
con su trabajo , bien sea reivindicando otras formas de participación mas
implicantes , o bien sea manteniéndose en posición retrospectiva mas implicantes , o
bien sea manteniéndose en posición retrospectiva . De este conflictos entre
objetivos surge una incesante dialéctica gobernante gobernado
En nuestro análisis del Management , haremos especial hincapié en los fenómenos
deinteracion entre Manager y subordinados. Hemos visto que , en efecto , los
poderes , aunque sean de distinta naturaleza , pueden hallarse repartidos , y que
ciertas formas de negociación parecen ser sinérgicas , incluso o sobre todo en le
marco de una distribución formal de este poder .
Esto nos conduce a pensar que el estilo de Management adoptado crea modalidades
de negociación especifica , con efectos significados sobre los juegos de poder. De
ahí se deduce que exige una fuerte correlación entre el estilo y la eficacion del
Management .
Consecuentemente, nos párese útil no solo estudia el estilo del Manager sino también
el del subordinado.
Los estilos de los Manager y Subordinados

Frecuentemente se destaco la importancia de estilote Manager en el funcionamiento

de las organizaciones. Los análisis referentes al estilo de los subordinados son
menos frecuente .No obstante el estudio de las interrelaciones entre Manager y
subordinados nos indica que los comportamientos y , consecuentemente , los estilos
de unos influyen en otros y viceversa.
¿Quién no conoce el fenómeno de la reacción mas o menos exteriorizada del
subordinado ante las acciones y decisiones de su Manager ? y a la inversa, ¿ Que
manager no ha constatado que su propio comportamiento pude variar en función
del colaborador con el que se trabaja ?
Las distintas teorías del comportamiento han estudiado , desde hace tiempo, los
mecanismo de interactividad de las relaciones humanas .El análisis transaccional se
deriva además directamente de la observación de los citamos mecanismos.
Por tanto , indudablemente exciten influencias reciprocas entre el estilo del manager
y el estilo del subordinado no obstante , si la expresión estilo ( de management
especialmente) nos remite al comportamiento, conviene precisar que esta lo engloba
y los supera .

La expresión estilo de Management parece además utilizarse con frecuencia en el

sentido reductor de forma de mando que nos sugiere la forma de comportarse y la
personalidad de los responsables, según una noción especialmente conductivista del
Management.
De hecho , creemos que el estilo de Management debe ser la forma de gobernar la
empresa o la unidad , para alcanzar los objetivos establecidos .Esta noción se basa ,
en consecuencia , en la concepción misma del Management, la cual puede ser
relativamente global.
No obstante , la manera de gobernar no se materializa únicamente en
comportamientos (que se actos localizables), sino también por actos
(menos visibles), pudiendo ambos implicar modificaciones estructurales.
Hemos intentado en anteriores investigaciones estudiar los principales factores del
origen del comportamiento. Así hemos visto que el comportamiento no es ni
totalmente neutro ni totalmente aleatorio. En el influyen en particular:

Factores de situación ( el entorno del momento).

Factores intrínsecos a las personalidades y a las historias individuales.

Se comprende entonces que el estilo del Management manifiesta estrategias de actores ,

habiéndose forjado dichas concepciones por un factor histórico-estructural de
comportamientos .
También es fundamental para el Manager la consideración de los fenómenos de
poder , las estrategias individuales y los comportamientos , pero sobre todo tenido en
cuenta los elementos estructurales y culturales de la organización , desde un punto
de vista sistémico de la Empresa o de la unidad considerada .
Ademas , el Management moderno tiene que partir precisamente de una síntesis de
los enfoques estratégicos , ámbito de una investigación de la dirección de la
complejidad . Indudablemente esto significa que ser Manager es cada ves menos
sencillo y esto es tanto mas cierto cuando se es simultáneamente Manager y
subordinado, como ocurre en la mayoría de los casos .
Podemos preguntar en que medida un individuo es capaz de decidir y gobernar , por
una parte , y de ejecutar por otra queda por saber si es posible participar en las
dediciones acciones y expectativas de su Manager , y de hacer participar a sus
colaboradores subordinados en los terrenos que les son propios .
Estos nos obliga a considerar la inevitable relación dominante-dominado
preguntándonos acerca de las posibilidades de remodelación de esta relación por la vía
de la participación.
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