UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS

DE LA COMUNICACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEMA:

INTEGRANTES

BOZA PORTILLA, Rolando Aldair

CAHUALLA MEJIA, Leticia
CHARCA LIMA, Saulo
CUCHO ARIZAGA, Nathaly
HUANACO VELASCO, Briseida Ines
HUARACHA TORRES, Tania Frecia
MARTINEZ CASTILLO, Luis Alonso
PACHECO VALDIVIA, Lucero Andrea
ROJAS AROTAYPE, Mariangeles Esther
SUMERENTE ZAPATA, Dilan Anthony

DOCENTE: Dr. BELLIDO MEDINA, Rildo

AÑO: 3º “A” - 6O semestre

Arequipa –Perú

2019

1
2
Tabla de contenido
CAPITULO I 1

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1

1.1. DEFINICIONES 1

1.2. OBJETIVOS 4

1.3. NIVELES 5

1.4. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 8

CAPITULO II 13

FACTORES DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

13

2.1. LAS PERSONAS 14

2.2. ESTRUCTURA 15

2.3. TECNOLOGÍA 17

2.4. ESTRATEGIAS 18

2.5. POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 19

2.6. AMBIENTE 19

CAPITULO III 21

CONSOLIDADO DE TEORICO DE MOTIVACION 21

3.1. DEFINICIÓN 21

3.2. EL PROCESO MOTIVACIONAL 22

3
 3.3. TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND 23

3.2.3. Necesidad de poder. 26

3.3. TIPOS DE MOTIVACION 26

3.3.1. Primarias. 26

3.3.3. Motivación Intrínseca. 27

3.4. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN 29

CAPITULO IV 33

ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS 33

4.1. NECESIDAD DE LOGRO 34

4.2. NECESIDAD DE AFILIACION 39

4.3. NECESIDAD DE PODER 43

CAPITULO VI 46

RELACIÓN ENTRE EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LOS

FACTORES DETERMINANTES CON LA MOTIVACIÓN 46

CAPITULO VI 54

ESTRATEGIA 54

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 57

4
INTRODUCCIÓN

5
 CAPÍTULO I

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1. Definiciones

Según Hellriegel y Slocum (2009) afirman, “el comportamiento organizacional es el

estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organización y el estudio

de los procesos y las prácticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los

equipos y las organizaciones” (p.4).

El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que

actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las

organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En otras

palabras, el CO retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas

y las organizaciones. Es un importante campo de conocimiento para toda persona que deba

tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o

invertir en ellas o, lo más importante, para dirigirlas. El CO es una disciplina académica

1
 que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el

comportamiento humano en las organizaciones. Aunque la definición ha permanecido, en

realidad, las organizaciones no son las que muestran determina-dos comportamientos,

sino las personas y los grupos que participan y actúan en ellas. (Chiavenato, 2009, p. 6).

Al respecto Griffin(2017) menciona, El comportamiento organizacional (CO) es el

estudio del comportamiento humano en contextos organizacionales, la interfaz entre el

comportamiento humano y la organización, y la organización misma. Aunque podemos

enfocarnos por separado en cualquiera de estas tres áreas, hay que recordar que todas son

necesarias para comprender de manera integral el comportamiento organizacional. El CO

ayuda a explicar y predecir la forma en que las personas y los grupos interpretan los

acontecimientos, reaccionan y se comportan en las organizaciones, así como a describir el

papel de los sistemas organizacionales, las estructuras y los procesos en la conformación del

comportamiento.

Hellriegel (2009), “el comportamiento organizacional es el estudio de los individuos y los

grupos dentro del contexto de una organización y el estudio de los procesos y las prácticas

internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y las organizaciones”

(p.10).

(Robbins, 2013) Robbins, Stephen y Judge (2013), “el CO se ocupa del estudio de lo

que hacen las personas en una organización y de cómo su comportamiento afecta el

desempeño de esta. Y puesto que el CO estudia en específico las situaciones relacionadas

con el ámbito laboral, no es de sorprender que haga énfasis en que el comportamiento se

relaciona con cuestiones como los puestos de trabajo, el ausentismo, la rotación de

personal, la productividad, el desempeño humano y la administración (p.000000).

2
 Davis y Newtron (como se citó en Alles, 1999), nos indica que, “comportamiento

Organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos sobre la manera en que

las personas (tanto individualmente como en grupos) actúan en las organizaciones”

(p.000000).

Alles (2013) “el comportamiento organizacional, como temática, se refiere a todo lo

relacionado con las personas en el ámbito de las organizaciones, desde su máxima

conducción hasta el nivel de base, las personas actuando solas o grupalmente, el individuo

desde su propia perspectiva hasta el individuo en su rol de jefe o directivo, los problemas

y conflictos y los artículos virtuosos de crecimiento y desarrollo. Todo esto y mucho más

implica el comportamiento de las personas que integran una organización, como ya se

dijo, de cualquier tipo y tamaño” (p.19)

Gordon (como se citó en Alles, 1997) nos indica que, comportamiento organizacional

como disciplina- estudia o se refiere a los actos y las actitudes de las personas en las

organizaciones (p.000000).

Cole (como se citó en Alles, 1995) nos menciona que, comportamiento organizacional es

el estudio de las distintas formas del comportamiento en el trabajo, tanto individual como

grupal, incluyendo el análisis de las interrelaciones entre individuos y grupos, su interacción

con su entorno (medio ambiente) y la conducta de unos y otros frente al cambio (p.000000).

Como conclusión el equipo vio por conveniente la siguiente definición el comportamiento

organizacional es un sistema de guía que va a permitir a los jefes crear un clima de trabajo

saludable, donde los trabajadores brinden un mayor rendimiento en sus actividades, este

sistema también permite conocer cómo es que se dan las relaciones interpersonales, nos

3
ayuda a analiza, predecir y controlar las conductas de los trabajadores que pertenecen a una

organización y a poder evaluarlos constantemente.

1.2. Objetivos

Amorós (2007), Como objetivos y metas del CO indica que son:

a. Describir: Sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas.

b. Comprender: Por qué las personas se comportan como lo hacen.

c. Predecir: El comportamiento futuro de los empleados.

d. Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo.

Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los administradores se

comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Con el segundo objetivo comprender: entienden las razones del porqué de su

comportamiento y pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos. Con el tercer

objetivo predecir, es consecuencia del primero y el segundo, ya que, al describir y

comprender los gerentes, directivos, administradores, conocerán al personal, sus

habilidades, relaciones intergrupales, tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados

son dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos u otra

conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender

acciones preventivas).

El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, los supervisores,

gerentes, administradores, por ser responsables de los resultados de rendimiento, les

interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades,

el trabajo de equipo, coordinación de esfuerzos y la productividad de los empleados.

4
Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el

comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito (pp.0000-000).

Según (Chiavenato, 2009) el Comportamiento Organizacional ayuda a:

1. Permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el comportamiento de

las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada.

2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y analizar

con claridad las experiencias de trabajo.

3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las oportunidades

que se presentan en las situaciones de trabajo.

4. Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el trabajo

y en las organizaciones.

5. Crea condiciones para que las organizaciones sean más eficaces y competitivas de

manera sustentable (pp.0000-000) o (p.000000).

El conocimiento del CO es de capital importancia para quien desee trabajar,

administrar e invertir en organizaciones o simplemente interactúa con ellas.

1.3. Niveles

Según Chiavenato (2009) en el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en

tres niveles jerárquicos:

- Macroperspectiva del CO se refiere al comportamiento del sistema organizacional

como un todo. Es lo que llamamos comportamiento macroorganizacional y se refiere al

estudio de la conducta de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en

5
 comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el estrés y los conflictos, negociar y

coordinar actividades de trabajo, así como en distintos tipos de poder y política.

- Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el comportamiento de los grupos y los

equipos de la organización. Recibe el nombre de comportamiento meso-organizacional,

pues funciona como nexo entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el

comportamiento de las personas que trabajan en grupos o en equipos. La perspectiva

intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta-miento en la

toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal. Busca encontrar

formas de socialización que incentiven la cooperación entre las personas y que aumenten

la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo

para mejorar el desempeño colectivo.

- Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo

en la organización. Se llama comportamiento microorganizacional. Por su origen, la

microperspectiva del CO tiene una orientación claramente psicológica. Se enfoca en las

diferencias individuales, la personalidad, la percepción y la atribución, la motivación y la

satisfacción en el trabajo. Las investigaciones en este campo se concentran en los efectos

que las aptitudes tienen en la productividad de las personas, en aquello que las motiva para

desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral y en cómo se sienten o perciben su centro

de (pp.10-11)

Según (Anseiam, 2018). Si observamos una organización cualquiera podemos dividirla en

tres niveles atendiendo al criterio de clasificación propio del estudio del comportamiento

organizacional.
6
  Microorganizacional: En este nivel se analiza el comportamiento del individuo que

desarrolla su trabajo dentro de la organización. La psicología tiene aquí un papel

fundamental. Se centra en la percepción, la motivación, las diferencias individuales,

las características de la personalidad, y la atribución. Es el nivel de acción fundamental,

y a la hora de intervenir en una organización tiene para mí importancia capital.

 Mesoorganizacional: En éste, el enfoque se centra en el estudio de las personas en su

calidad de miembros de grupos dentro de la organización, así como en las dinámicas

de funcionamiento de dichos grupos. Aspectos como el liderazgo, la comunicación o

los procesos de toma de decisiones son elementos centrales en este nivel de estudio,

que además opera como zona de enlace entre los otros dos niveles.

 Macroorganizacional: Se ocupa del comportamiento de la organización en su

conjunto. En este nivel, además de aspectos como el liderazgo, la toma de decisiones

o la comunicación, se tienen en cuenta elementos como la política o la gestión de la

cultura organizacional (pp.12-13).

Según (Grath, 2016)El estudio de la conducta organizacional requiere una aproximación

por niveles (individuo, grupos y organizacional) que permita integrar los conocimientos

alcanzados

 Individual: estudia el comportamiento organizacional como comportamiento de unos

individuos con ciertas características psicológicas y en un determinado contexto.

 Grupal: Las conductas se desarrollan en un ambiente social y son sociales ya que se

dan en grupo y son resultado de la interacción de los miembros.

 Organizacional: Las conductas están influidas por el marco organizacional en su

conjunto, por los sistemas de roles y reglas establecidos en la organización, el diseño del

7
ambiente físico, la estructura y funcionamiento de las redes de comunicación de los centros

de decisión y de la jerarquización de roles.

1.4. Teorías Del Comportamiento Organizacional

Champoux (2011), el comportamiento organizacional es el estudio del desempeño y de

las actitudes de las personas en el seno de las organizaciones. Este campo centra su análisis

en cómo el trabajo de los empleados contribuye o disminuye la eficacia y productividad

de la organización. El campo comprende tres unidades de análisis: el individuo, el grupo

y la organización (ventaja competitiva nuevamente). Las dos primeras unidades de análisis

se centran en un micro aspecto (al nivel individual del empleado) sobre este campo y

resaltan temas como los rasgos de personalidad (diferencias entre las personas), las

actitudes de los empleados y su motivación para el trabajo y liderazgo, la formación de

grupos y la toma de decisiones en grupo. La perspectiva “macro” o global parte de la

organización como unidad de análisis primaria. Esto se denomina teoría organizacional,

la cual se focaliza en temas de diseño de la organización y estructura organizacional

(p.000000).

1.4.1. Teoría EORC.

Kurt Lewin (1939), “sostiene que el comportamiento humano varía en función de la

persona y del medio. El modelo EORC desarrolla esta idea simple y nos ofrece un mecanismo

para el análisis sistemático del comportamiento humano dentro de una organización”.

EORC es una sigla que resume las siguientes palabras: la E representa los Estímulos, que

incluyen la luz, los sonidos, las exigencias laborales, los supervisores, las características de

los compañeros de trabajo y el equipo; la letra O (Organismo) hace referencia a las

8
características de la persona, incluyendo su personalidad, sus necesidades, actitudes, valores

e intenciones; la letra R hace referencia a las Respuestas o a las acciones del comportamiento

de la persona en la situación en cuestión; y, por último, la C representa las Consecuencias o

los efectos que se asocian con las respuestas del comportamiento.

El modelo EORC es un modelo “micro”, en el sentido de que establece una secuencia para

entender el comportamiento de las personas (la O en EORC).

Por ejemplo, las diferencias en el desempeño del empleado (C de comportamiento) se

presentan debido a numerosos factores controlables. Naturalmente, los gerentes se preocupan

por esto, y pueden mejorarlo mediante un cambio de estímulo (E), como la creación de

nuevos objetivos, la implementación de nuevos esquemas incentivos y la identificación de

aquellos empleados que necesitan capacitación. Con frecuencia, los directivos piden a un

empleado (O) que realice una prueba (E) antes de iniciar una tarea determinada. Asimismo,

una vez completada la tarea (R), el gerente evaluará el desempeño del empleado (C). Cada

acción que efectúa un empleado (R) suscita reacciones en los niveles de gestión y del entorno

(C). Para realmente entender la interacción entre directivos, organizaciones y empleados, es

necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la

productividad de la organización (eficacia operativa). (pp.0000-000).

1.4.2. Teoría locus control.

Según Rotter (1966) menciona que, “el locus de control se define como el grado en que

las personas creen que pueden controlar las consecuencias de sus acciones o que son

gobernadas por fuerzas externes más allá de su control. Conviene subrayar que la definición

no especifica si los resultados son positivos o negativos. El locus de control está vinculado

9
con la percepción de las relaciones entre causa y efecto. Es independiente del tipo de

resultado que se desea obtener. En otras palabras, el locus de control define hasta qué punto

creemos que nuestras acciones producirán determinados resultados, ya sean positivos o

negativos” (p.000000).

1.4.2.1. Relación entre el Locus de Control y el Comportamiento en el Trabajo.

Según Rotter (1966) el locus de control influye en el estado de ansiedad y de emotividad

que pueden experimentar los empleados después de un hecho traumático.

Para dicho autor los externos tienen más probabilidades de experimentar reacciones

emocionales adversas hacia sus compañeros, en especial contra sus supervisores, si éstos

ejercen mucha presión sobre su desempeño. También es más probable que se pongan

emocionales en el trabajo, porque tienen una menor tolerancia a la frustración por causas

laborales. Esto es un trabajo para mi jefe o mis compañeros!). Es posible que un empleado

(en su ensimismamiento) propenso a los arrebatos no se percate de que este comportamiento

puede poner muy incómodos a otros empleados, y por lo tanto ignore el riesgo que puede

provocar en su eficacia a corto plazo y en su profesión a largo plazo.

Mientras que los internos son más confiados y superan con más facilidad la frustración y

los fracasos profesionales; quizás sean más resistentes que los externalizadores en este tema.

Además, prefieren tener líderes que les permitan participar y que sean sensibles a los intentos

de la organización para influir en su pensamiento y su comportamiento (p.000000).

1.4.3. Teoría del modelado del comportamiento

Según Robbins, P. Y Judge, A. (2010), existen cuatro formas con las que se modela el

comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y extinción.

10
 Proporcionar algo agradable después de que se da cierta respuesta se denomina

reforzamiento positivo. Por ejemplo, esto describe al jefe que elogia a un empleado por la

terminación de un trabajo bien hecho.

Evitar una consecuencia desagradable después de concluir algo se llama reforzamiento

negativo. Si su profesor hace una pregunta y usted desconoce la respuesta y comienza a

revisar sus apuntes, es como anticipar que le van a preguntar. Éste es un reforzamiento

negativo porque usted ha aprendido que revisar los apuntes con dedicación evita que el

profesor le pregunte.

El castigo es una condición desagradable en un intento de eliminar un comportamiento

indeseable. Un ejemplo de castigo es la suspensión de un empleado por dos días sin goce de

sueldo por haber llegado en estado inconveniente.

El reforzamiento positivo o negativo da como resultado el aprendizaje. Fortalecen una

respuesta y se incrementa la probabilidad de su repetición. En los ejemplos anteriores, el

premio estimula y aumenta el comportamiento para hacer un buen trabajo debido a que se

desea ese premio. El comportamiento de “parecer ocupado” también se fortalece y aumenta

al evitar su consecuencia indeseable de que le pregunten. Sin embargo, tanto el castigo como

la extinción debilitan un comportamiento y tienden a disminuir la frecuencia con que éste se

presenta. En el modelado del comportamiento los reforzamientos tienen importancia crítica

(pp.0000-000).

11
12
 CAPÍTULO II

FACTORES DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Es necesario reconocer aquellos factores que determinan los comportamientos de las

personas en las organizaciones

13
 Figura 1:

Fuente: Alles (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un

cambio cultural a través de Gestión por competencias.

2.1. LAS PERSONAS

Sabemos que cada persona es “un mundo diferente”, con distinta cultura, valores y

maneras de pensar. Al momento de contratar a un nuevo trabajador, nos gustaría solo contar

con sus conocimientos y herramientas necesarias para el trabajo que desempeñará, sin

embargo recibimos “el paquete completo”, nos referimos a cuerpo, mente, sentimientos y

espíritu, tienen una vida personal, familiar, etc.; nos hacemos cargo también de todo lo que

viene tras él, como sus experiencias vividas y su carga emocional. Por otro lado, ninguna

organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de

comunicación, sistemas y estructura. La mejor forma de que este trabajador se adapte

14
rápidamente a esta nueva cultura dependerá en gran medida de la interacción de las

características personales y el ambiente que lo rodea.

Alles (2007), “los actores del comportamiento organizacional son, por un lado, las

personas (como es obvio, no existen organizaciones sin ellas). Las personas que

conforman una organización tienen comportamientos individuales y grupales. Desde ya,

los comportamientos grupales no se manifiestan siguiendo el mismo diseño que la

estructura formal y a su vez hay que tener en cuenta que los individuos integran varios

grupos en forma simultánea” (p.24).

2.2. ESTRUCTURA

La estructura de una organización compone uno de los factores determinantes del

comportamiento organizacional, ya que este tiene gran influencia sobre las actitudes y

comportamientos de los trabajadores de una empresa.

Al respecto Allens (2007) afirma. “Las organizaciones tienen algún tipo de estructura

formal. Aun las menos estructuradas. Desde el momento en que un grupo de personas

trabaja en conjunto para cumplir un objetivo, ya existe algún tipo de estructura” (p.24).

Para (Robbins y Judge, 2009), Una estructura organizacional define el modo en el que se

dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.

La estructura organizacional se compone de seis elementos, los cuales son:

a) Especialización del Trabajo.- Es el grado en que las actividades de la organización

se subdividen en puestos de trabajo separados. La esencia de la especialización en el

trabajo consiste en dividir una tarea en diversas etapas, cada una de los cuales es terminada

15
por un individuo distinto. En esencia, los trabajadores se especializan en hacer parte de

una actividad en vez de realizarla por completo.

b) Departamentalización.- Después de dividir las tareas mediante la especialización,

hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base

para agrupar las tareas se llama departamentalización. Una de las formas más populares

para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las funciones realizadas, pero

también este agrupamiento se puede dar por el tipo de producto, la geografía o territorio

y el tipo de cliente.

c) Cadena de Mando.- La cadena de mandos es una línea continua de autoridad que se

extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién

reporta a quién. Para poder estudiar mejor la cadena de mando, es necesario definir

autoridad y unidad de mando. La autoridad hace referencia al derecho de un puesto

gerencial de dar órdenes y esperar que estas se cumplan. Y unidad de mando se refiere a

que una persona solo debe tener un superior ante el cual es responsable directo.

d) Extensión de Control.- Es el número de subordinados que un gerente puede dirigir

con eficiencia y eficacia.

e) Centralización y Descentralización.- El término centralización se refiere al grado en

que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. En

contraste, entre más participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar

decisiones, más descentralización hay.

16
 f) Formalización.- Grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas.

Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad

sobre qué hace, cuándo lo hace y cómo lo hace (pp.00-00).

2.3. TECNOLOGÍA

Allens (2015), “en la actualidad es impensable no considerar el rol de la tecnología

como un factor coadyuvante en cualquier tipo de organización, y su influencia

globalizadora. La globalización (especialmente por medio de Internet) ha cambiado en

forma drástica la concepción sobre el comportamiento de las personas en las

organizaciones que se tenía hasta no hace mucho (para dar una fecha, diez o veinte años

atrás). Por lo tanto, es necesario revisar todos los conceptos manejados hasta principios

de la década de 1990, particularmente respecto de la influencia del mundo exterior tanto

en las organizaciones como en los individuos” (p.24).

Como sabemos en este siglo se está dando mucha importancia a la tecnología, ya que esta

puede simplificar de manera impresionante procesos que se llevan a cabo en forma manual

(Robbins, 2004), Tecnología se refiere a cómo convierte la organización sus insumos en

productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus recursos

financieros, humanos y materiales en productos o servicios.

La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye demasiado en las

tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean

procesos de trabajo, etc.

17
 Por otro lado Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) mencionan:

La tecnología es más que simple maquinaria. Abarca también el diseño de prácticas

que pueden ser útiles para prestar servicio a los clientes, tratar a pacientes y fabricar

productos de gran calidad. La tecnología de una organización influye significativamente

en su flujo de trabajo, estructura, sistemas y filosofía. En la actualidad, la tecnología de

cómputo está tan generalizada y es tan poderosa que necesita entenderse para aprovecharla

con eficacia. (p.7)

2.4. ESTRATEGIAS

Para empezar Ansoff (1976), define “la estrategia como la dialéctica de la empresa con su

entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos

diferentes, plantea la superioridad del segundo” (p.110).

Por otro lado Tabatorny y Jarniu (1975) plantean que “es el conjunto de decisiones que

determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno”

(p.270).

(Chiavenatto, 2009) , “la estrategia es holística, sistémica y medular. Planea, calcula y

asigna recursos a las actividades básicas para el éxito de la empresa. De ahí la necesidad de

hacer un mapa interno para evaluar los puntos fuertes (fortalezas y oportunidades) y débiles

(debilidades y amenazas) de la organización. Por ello es necesario hacer un mapa que

identifique las oportunidades y amenazas del entorno. En general, analizan el entorno,

evalúan sus recursos y tratan de elaborar una pauta de asignación que asegure que estos dos

elementos se ajusten. Las decisiones estratégicas se toman en forma racional, en secuencia”

(p.000).

18
 Por ultimo Morrisey (1993) “define la estrategia como la dirección en la que una empresa

necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso

en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí se da a través de la planeación a largo plazo y la

planeación táctica”. (p.119)

2.5. POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

(Chiavenatto, 2009) Uno de los factores que influyen en las actitudes son las políticas de

la organización. Por otro lado, la responsabilidad social obliga a la organización a adoptar

políticas, tomar decisiones y emprender acciones de beneficio colectivo. En otras palabras,

es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la

sociedad y de la organización simultáneamente. Se derivan de los valores y de las decisiones

políticas tomadas en los diferentes ámbitos. (p.000).

2.6. AMBIENTE

Allens (2009), “la organización actúa en un ámbito, que la afecta. Hasta no hace mucho

el entorno que afectaba a una organización se circunscribía al más cercano y directo, como

su ciudad o país; en los tiempos actuales la región y el mundo entero la afectan. Por brindar

sólo algunos ejemplos, podemos mencionar las nuevas tecnologías que han modificado

nuestra forma de trabajar y comunicarnos, nuevas formas de enfocar los negocios donde

las empresas miran más allá de sus fronteras, hechos de tipo político o político-económico,

como el efecto tequila”

Es también un elemento que afecta de manera benéfica o perjudicial, porque esta

determina las condiciones bajo las cuales se va a realizar todas las actividades. Hay dos tipos

de ambientes que afectan el comportamiento organizacional:

19
  Interno: Es el que se da dentro de la organización, y se refiere a la relación entre el

ambiente y estructura, que ha sido objeto de abundantes trabajos de análisis y estudio, la

razón de esta es muy sencilla, las organizaciones han de adaptarse a 14 su ambiente si

quieren sobrevivir, deben identificar y seguir sus ambientes, percibir los cambios en ella

y hacer los ajustes que vayan exigiendo las circunstancias.

 Externo : De una organización es todo aquello que está fuera de la organización

propiamente dicha. El ambiente está integrado por las instituciones o fuerzas que afectan

a su desempeño, pero sobre las cuales no tiene mucho control. (Cruz, 2016, p.50)

Finalmente como grupo consideramos que el factor más primordial en las

organizaciones son las personas, debido a que estas son el núcleo de cualquier

organización, se podrá tener la mejor maquinaria, tecnología, instalaciones; pero todo eso

es manejado por las personas que tienen diferentes personalidades, comportamientos,

necesidades, actitudes, percepciones; y en una organizaciones conformada por muchas

personas; naciendo la definición de comportamiento organizacional. (pp.00-00)

20
 CAPÍTULO III

CONSOLIDADO DE TEÓRICO DE MOTIVACIÓN

3.1. Definición

(McCLELLAND, 1989), toda motivación se basa en la emoción y consiste,

concretamente, en una expectativa de cambio en la condición afectiva. Un motivo es

entonces el restablecimiento, por un indicio, de un cambio de una situación afectiva.

McClelland toma el afecto como base para los motivos por varias razones: por una parte,

porque los estados emotivos de dolor y placer se pueden manipular experimentalmente

cuando se trabaja con motivaciones, y por otra, porque el afecto brinda más elementos

21
 explicativos que otras teorías basadas en la reducción de las necesidades biológicas o en

la estimulación intensa. (p.15)

Como grupo damos la siguiente definición que la motivación es un estado interno que

activa, dirige y mantiene la conducta de la persona hacia metas o fines determinados; es el

impulso que mueve a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su

culminación. La motivación es lo que le da energía y dirección a la conducta, es la causa del

comportamiento.

3.2. El Proceso Motivacional

Secuencia del proceso motivacional según Deckers (1973):

A. Elección del motivo: se refiere a la selección del objetivo a satisfacer de entre todos

los posibles.

B. Ejecución de las conductas instrumentales: Son las actividades que realiza el

individuo para conseguir el objetivo.

Las conductas instrumentales poseen tres aspectos que hay que tener en cuenta:

 Duración: Cantidad de tiempo que una persona dedica para satisfacer el motivo.

 Frecuencia: Número de veces que un individuo se implica en una actividad para

conseguir el objetivo.

 Intensidad: Magnitud o cantidad de esfuerzo para llevar a cabo la conducta

instrumental.

22
 C. Realización de la conducta consumatoria o satisfacción del motivo. Aquí́ es

importante también considerar 3 aspectos para tener una mejor comprensión de si el

individuo está realmente motivado:

- Primer aspecto: Examinar las propiedades físicas del objetivo que indujo al

comportamiento del individuo.

- Segundo aspecto: Realización de la conducta consumatoria que pone fin a la secuencia

conductual.

- Tercer aspecto: Examinar los sentimientos subjetivos del individuo con respecto a la

satisfacción del motivo. Aquí́ son importantes los procesos de atribución casual, en los cuales

el individuo decidirá́ si en el futuro realizará la misma conducta o tiene que hacer alguna

modificación para obtener mayor satisfacción (pp.00-00)

3.3. TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND

Esta teoría aparece en el año 1962, David McClelland describió en su libro The Achieving

Society (“La Sociedad Realizadora”) su teoría de las tres necesidades. En ella define tres

tipos de motivaciones compartidas por todas las personas, independientemente de su cultura,

su sexo y cualquier otra variable, si bien estas pueden influir en la preponderancia de unas u

otras necesidades.

(Rodriguez, 2018) McClelland identificó tres motivadores que creía que todos tenemos:

la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. Las personas

tendrían diferentes características dependiendo de su motivador dominante. Según la teoría

de las necesidades de McClelland, estos motivadores se aprenden. Esta es la razón por la cual

esta teoría a veces se denomina ‘teoría de las necesidades aprendidas.

23
 En la teoría de las necesidades de McClelland, sostiene que todo individuo posee la

necesidad de logro (esfuerzo por sobresalir), necesidad de poder (influir y controlar a los

demás con la finalidad de alcanzar un desempeño eficaz) y la necesidad de afiliación

(entablar relaciones interpersonales). Por otro lado, su teoría expone que un individuo se

diferencia de los demás, al encontrarse motivado para desempeñar mejor determinadas

actividades organizacionales, formando en él, el objetivo de llegar al optimo desempeño y a

la excelencia. Todo individuo que cuente con las tres necesidades expuestas obtiene un valor

significativo dentro de la empresa y colabora a lograr a que esta funcione organizadamente,

con el propósito de desempeñar actividades para alcanzar objetivos y metas conjuntas.

La motivación puede ser medida a través de las diferencias individuales, tomando como

referencia la intensidad del motivo que se desea realizar. Por lo tanto, es de suma importancia

establecer la forma en que se mide el motivo de una persona y a qué corresponde ese

motivo(pp.-00).

3.2.1. Necesidad de afiliación.

(McClelland, 1989) Estas personas tienden a ser mejor como empleados que como

líderes por su mayor dificultad para dar órdenes o para priorizar los objetivos

organizacionales. No obstante, cabe mencionar que se han descrito dos tipos de líder: el

de tarea, asociado a una alta productividad, y el socioemocional, especialista en mantener

la motivación grupal (p.8).

Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos de pertenecer

a grupos sociales. También buscan gustar a las demás, por lo que tienden a aceptar las

24
opiniones y preferencias del resto. Prefieren la colaboración a la competición, y les

incomodan las situaciones que implican riesgos y falta de certidumbre.

El autor menciona, la fuerte necesidad de afiliación amplía la capacidad de los gerentes o

administradores para ser objetivos y tomar decisiones, lo que ayuda al individuo a mantener

buenas relaciones interpersonales con los demás en su entorno de trabajo

3.2.2. Necesidad de logro.

(McClelland, 1989) Con respecto a la necesidad del logro, el individuo que forma parte

de un grupo que obtiene responsabilidades con el objetivo de brindar soluciones a los

problemas que lo aquejan, recibiendo retroalimentación positiva constante acerca de su

desempeño, corrigiendo acciones erróneas, y exigiéndose cada vez más. Para ello, el

individuo debe fijarse metas realistas y planear inteligentemente sus acciones para

alcanzar los objetivos trazados por la propia empresa y por él en consecuencia.

Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de alcanzar

metas que comportan un elevado nivel de desafío, y no se oponen a tomar riesgos por tal

de conseguirlo, siempre que sea de forma calculada. En general prefieren trabajar solas

que en compañía de otras personas y les gusta recibir retroalimentación sobre las tareas

que desempeñan.

McClelland y otros autores afirman que la necesidad de logro está influida por las

habilidades personales para proponerse metas, por la presencia de un locus de control

interno (percepción de autorresponsabilidad sobre los eventos de la vida) y por la

promoción de independencia por parte de los padres durante la infancia.

25
 3.2.3. Necesidad de poder.

(McClelland, 1989) A diferencia de las personas más afiliativas, aquellas en las que

predomina la motivación de poder disfrutan compitiendo con otras por tal de ganar, por

supuesto. Quienes tienen una alta necesidad de poder valoran mucho el reconocimiento social

y buscan controlar a otras personas e influir en su comportamiento, frecuentemente por

motivos egoístas.

Distingue dos tipos de necesidad de poder: la de poder socializado y la de poder personal.

Las personas que se acercan más al primer tipo tienden a preocuparse más por las demás,

mientras que quienes tienen una alta motivación de poder personal quieren sobre todo por

obtener poder para su propio beneficio.

Las personas con una alta motivación de poder que no tienen simultáneamente un nivel

elevado de responsabilidad personal tienen una mayor probabilidad de llevar a cabo

conductas psicopatológicas externalizantes, como agresiones físicas y consumo excesivo de

sustancias.

(Chiavenato, 2000) “La necesidad de poder explica que la persona debe influenciar a otra

para desempeñar determinadas actividades, donde la persona pueda organizar los esfuerzos

de otros, adquiriendo o manteniendo el control, alcanzando las metas trazadas por la

empresa” (p.34).

3.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN SEGÚN QUIEN

3.3.1. Primarias.

Los motivos primarios nos ayudan a satisfacer necesidades básicas, tales como la

alimentación, bebida, calor y alojamiento. Estas necesidades han de satisfacerse para

26
asegurar la supervivencia y no pueden ser alteradas fácilmente mediante el ejercicio de

la voluntad.

Algunas de ellas son cíclicas (comer y dormir) y la intensidad con la que se sientan

aumenta y disminuye de un modo más o menos regular.

3.3.2. Secundarias.

Las motivaciones secundarias son adquiridas o aprendidas y las necesidades que

satisfacen pueden o no, estar indirectamente relacionados con los motivos primarios.

Algunos de ellos podrían ser:

 Amistad

 Libertad

 Honor

 Poder

 Riqueza

 Fama

 Amor

3.3.3. Motivación Intrínseca.

Para Rodríguez (2006) la motivación intrínseca tiene su procedencia a partir del

propio sujeto, está bajo su dominio y tiene como objetivo la experimentación de la

autorrealización, por el logro de la meta, movido especialmente por la curiosidad y el

descubrimiento de lo nuevo.

27
 Sin embargo, (Lai, 2011) sugiere que la motivación puede ser moldeada a través de

ciertas prácticas de instrucción, aunque los estudios presentan tanto efectos positivos

como negativos.

3.3.4. Motivación extrínseca.

De manera opuesta, la motivación extrínseca para Rodríguez (2006) “es el efecto de

acción o impulso que producen en las personas determinados hechos, objetos o eventos

que las llevan a la realización de actividades”, pero que proceden de fuera.

Dentro de este tipo, Deci y Ryan (1985) identifican varios subtipos dependiendo de

lo centrada que esté en el individuo o en el exterior:

 Regulación externa: Es la forma menos autónoma de motivación extrínseca

y se refiere a los comportamientos que se llevan a cabo para cubrir una demanda externa

u obtener una recompensa.

 Regulación introyectada: Se refiere a una motivación que aparece cuando

las personas realizan alguna actividad con el fin de evitar ansiedad o culpa, o bien para

incrementar el orgullo o ver aumentada su valía. Está muy asociada con la autoestima,

concretamente con mantenerla o aumentarla.

 Regulación identificada: Esta forma es algo más autónoma, y significa que

el individuo comienza a dar una importancia personal a un comportamiento, buscándole

su valor.

Por ejemplo, un niño que memoriza las tablas de multiplicar porque para él es

relevante conseguir realizar cálculos más complejos tendría una motivación de este tipo

porque se ha identificado con el valor de ese aprendizaje.

28
  Regulación integrada: Esta es la forma más autónoma de motivación

extrínseca, y ocurre cuando la identificación (la fase anterior) ya ha sido totalmente

asimilada para la persona. Se contempla como una regulación que la persona hace de sí

misma, auto observándose e integrándolo con sus valoras y necesidades.

3.4. Técnicas De Motivación

Ruiz (2012), definen “estas técnicas como la manera en que pueden ser utilizadas en

las empresas con el propósito de motivar a los colaboradores, ya que esto ayuda a que

los empleados de una organización realicen con mayor productividad sus actividades

laborales realizadas diariamente” (p.27).

Para poder contar con unos trabajadores motivados y productivos, nuestra

recomendación es que te esfuerces por hacer que se sientan a gusto y satisfechos con su

puesto de trabajo, ya que, de esta manera, les resultará mucho más sencillo y gratificante

alcanzar sus objetivos.

De hecho, el bienestar de los empleados debería ser una de las principales prioridades

de toda empresa, para obtener unos mejores resultados, crear un ambiente laboral óptimo

y poder forjar equipos de trabajo de alto rendimiento.

Para conseguirlo, existen diferentes técnicas de motivación laboral que impulsarán la

satisfacción de los empleados, mejorarán el clima laboral, y conseguirán que los equipos

de trabajo sean más productivos a la vez que eficientes, Ruiz (2012) nos propone las seis

siguientes estrategias:

29
A. Flexibilidad Laboral

Cada vez son más las empresas que apuestan por ofrecer flexibilidad laboral a

sus empleados, permitiéndoles trabajar desde casa u oficinas independientes, con

el objetivo de permitirles desempeñar sus trabajos, sin renunciar a la vida personal.

A día de hoy, gracias a las nuevas tecnologías, muchos trabajos se pueden

desempeñar desde cualquier parte, simplemente con tener un ordenador y conexión

a Internet. Esto se traduce en una mayor flexibilidad horaria, así como en una

mayor sensación de confianza y responsabilidad depositada en el trabajador.

B. Reconocimiento al Trabajador

No hay nada más gratificante para un trabajador, que sus jefes reconozcan su

trabajo. Un reconocimiento que se puede llevar a cabo de diferentes formas, como

incentivos económicos, ascensos, días libres, mayores responsabilidades, etc.

Saber reconocer el trabajo bien hecho es clave para conseguir la motivación

laboral y la satisfacción de los empleados, lo que además demostrará que estás al

tanto del trabajo que realizan, y que tienes muy en cuenta la gestión del talento.

C. Formación al Trabajador

Ofrecer la posibilidad de formación con el objetivo de mejorar sus

capacidades, será de gran ayuda para conseguir que un trabajador se sienta

satisfecho, aprovechado y valorado.

El empleado entenderá esta opción como una posibilidad de aprender y

mejorar, lo que será beneficioso para él, pero también para ti, ya que esos nuevos

30
 conocimientos adquiridos los podrá desarrollar en tu empresa, mejorando tanto la

productividad como la consecución de objetivos.

D. Conciliación Laboral

Que un trabajador sienta la confianza de que sus jefes respetarán y apoyarán sus

decisiones es muy importante para que se sientan a gusto en la empresa. Por ello,

deberías mostrarte abierto y transmitir confianza, para que todo trabajador pudiera

trasladarte cualquier inquietud o duda acerca del trabajo, con la tranquilidad y

garantía de que será escuchado.

Hacer del Trabajo un Juego

La técnica de “gamificación” consiste en hacer del trabajo un juego, a través

del uso de diferentes herramientas y técnicas propias de juegos, dentro de un área

no lúdica.

Aquellas empresas que han optado por esta técnica han obtenido muy buenos

resultados, ya que permiten a los trabajadores alcanzar sus objetivos y desempeñar

sus funciones, mediante unos métodos muy diferentes a los que nos encontramos

en una rutina de trabajo convencional, que resultarán mucho más a menos,

divertidos y que además favorecerán el buen ambiente entre los empleados.

E. Mayor Autonomía a los Empleados

Al dotar de una mayor autonomía a los empleados, se acaba con la rigidez de

las tareas diarias, siendo el propio trabajador el que escoja la manera en la que

lleva a cabo su trabajo diario en función de sus necesidades, lejos del control

31
 estricto por parte de los jefes, siempre y cuando cumplan con las fechas de entrega

previstas y se alcancen los objetivos marcados.

F. Cuidar los Espacios de Trabajo

Cuidar los espacios de trabajo de los empleados es clave para que se sientan

satisfechos y puedan desarrollar sus tareas en las mejores condiciones posibles.

Es importante buscar cómo se pueden mejorar las instalaciones de la empresa para

fomentar la productividad de los empleados, y conseguir que se sientan cómodos

al desempeñar su trabajo.

Asegúrate de que dispongan de todos los materiales necesarios para afrontar la

jornada laboral, así como de un espacio amplio y cómodo, que les permita rendir

al máximo durante todo el tiempo que pasen en la oficina.

Además, debes prestar atención a las zonas de descanso habilitadas para los

trabajadores, ya que deben permitirles desconectar y descansar, para después

volver al trabajo con más fuerza.

32
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS

McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la

búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de

afiliación.

33
4.1. NECESIDAD DE LOGRO

Es el grado al cual una persona desea realizar tares difíciles y desafiadoras en un alto nivel.

Tabla General:

Necesidad de Logro en 3ero ‘’A’’

34
 Motivación NIVELES Intervalos f %

BAJA 0 - 20 6 15%

NECESIDAD DE MODERADA 21 - 30 23 59%

LOGRO ALTA 31 - 45 10 26%

DOMINANTE 46 - 60 0 0%

TOTAL 39 100%

INTERPRETACIÓN:

El 15% de los alumnos encuestados, tienen una necesidad de logro bajo, la gran mayoría

que es el 59% es moderada y el 26 % tienen en el nivel alto, lo cual nos quiere decir que la

mayoría de compañeros se le puede percibir con estándares y metas muy elevadas que se

preocupa por obtener resultados; desea cumplir la responsabilidad de su éxito o fracaso; le

gusta correr riesgos.

4.1.1 Análisis.

POSIBLES CAUSAS POSIBLES

CARACTERISTICAS DE LA CONSECUENCIAS LA

PROBLEMÁTICA PROBLEMÁTICA

 La persona desea tener El 59% de los Los estudiantes de

éxito y necesita recibir estudiantes de tercero ‘’A’’ tercero ‘’A’’ buscan el

retroalimentación positiva en un nivel moderado éxito pero moderadamente,

a menudo. buscan el éxito a causa de lo cual indica que

35
 que esto es fundamental generalmente el éxito no

para ellos pero no lo hacen sea algo que quieran lograr

a menudo, asimismo de forma constante y esto

buscan una generaría que los objetivos

retroalimentación para que se planteen como

lograr beneficiarse en organización no sean del

distintas situaciones. todo eficaces y no busquen

exigirse de una forma más

elevada para el

cumplimiento de diversas

actividades.

 La persona intenta El 59% de los Los estudiantes de

presionar a sí mismos para estudiantes de tercero ‘’A’’ tercero ‘’A’’ manejan un

evitar ambas situaciones: a por un lado prefieren nivel moderado de riesgo,

las poco arriesgadas y a las desarrollar tareas fáciles y pero no siempre les gusta

de riesgo elevado. Esta no ser jefes, a causa de que asumir las

persona evita situaciones quieren vivir más en paz, responsabilidades que

poco arriesgadas porque sin embargo les gusta conllevan una mayor

cree que el éxito fácilmente destacar entre los primeros complejidad, lo cual

alcanzado no es un logro por querer lograr el éxito causaría que no siempre se

genuino. Y por otro lado, profesional, pero no lo impongan retos con un

los proyectos de riesgo nivel elevado y no se esté

36
 elevado, son resultado de hacen de manera constante dispuesto a cumplir más de

una de las alternativas sino moderada. lo que se les plantea, y si se

posibles en lugar de un les ponen tareas difíciles

resultado de su propio quizás lleguen a

esfuerzo. abandonarlas y no

culminarlas.

 Tienen gustos de trabajar El 59% de los Los estudiantes de

solos o con otros estudiantes de tercero ‘’A’’ tercero ‘’A’’ al no poderse

cumplidores de alto busca lograr un desempeño adaptar con otras personas

desempeño. ya sea de forma individual que están a su nivel,

o colectivamente a causa de generara que este tenga

tener diferentes estrategias, conflictos en las relaciones

pero con el fin de lograr los en cuanto a su grupo de

objetivos planteados, esto trabajo

lo hacen en un nivel No mantener buenas

moderado lo cual relaciones interpersonales

significaría que no siempre No lograr con los

se lograr tener buenas objetivos que se proponen

relaciones interpersonales dentro de la organización.

con aquellas personas que

no tienen el mismo nivel de

desempeño.

37
 McClelland cree que estas El 59% de los Al exigir bastante se

personas son los mejores estudiantes de tercero ‘’A’’ puede provocar que las

líderes, aunque pueden en un nivel moderado personas con las que se

tender a exigir demasiado buscar exigir cierto nivel de trabaja tiendan a mostrar

de su personal en la desempeño a causa de que indiferencia, dado que sin

creencia que todos son les gustan los nuevos retos querer se podría llegar a

también guiados por altos para lograr el éxito imponer algo sobre otros y

desempeños. profesional, esto es no cumplir el verdadero rol

fundamental y gratificante de líder, y se tendría una

para ellos<. dificultad para el logro de

los objetivos de nuestra

organización.

38
4.2. NECESIDAD DE AFILIACION

Significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otros.

Tabla General:

Necesidad de Afiliación en 3ero ‘’A’’

Motivación NIVELES Intervalos f %

BAJA 0 - 20 30 76.9%

NECESIDAD DE MODERADA 21 - 30 8 20.5%

AFILIACIÓN ALTA 31 - 45 1 2.6%

DOMINANTE 46 - 60 0 0%

TOTAL 39 100%

INTERPRETACIÓN:

Los alumnos encuestados de tercero A, un 77% tienen una afiliación baja, lo cual quiere

decir que el interés por establecer relaciones interpersonales cálidas y amistosas es escasa.

No toman sus decisiones con base en afectos y fobias, es poco sensible a la crítica y no lo

asume como un rechazo, el 20.5% tienen de manera moderada.

4.2.1. Analisis.

39
 POSIBLES CAUSAS POSIBLES

CARACTERISTICAS DE LA CONSECUENCIAS LA

PROBLEMÁTICA PROBLEMÁTICA

Desea gustar y ser El 76,9% estudiantes de Que los estudiantes de

aceptado por los tercero “A” no desea ser tercero “A” no sean

demás, y da aceptado por los demás ya persona empática.

importancia a la que está enfocado en otros

interacción personal. objetivos, como tener Que en cualquier

mejores calificaciones y ambiente no sea fácil

eso conlleva a que no le de integrase

mucha importancia a lo que

es la interacción Cuando egresen no

interpersonal. podrán ser persona

Se puede observar que agradable en las cuales

generalmente ya existen alguien pueda confiar.

grupos establecidos y es

por ello al hacer trabajo con Que al momento que se

otro tipo de personas se obtenga un trabajo no será

logra percibir fatiga y fácil integrase con sus

desunión ya que solo se compañeros de trajo

busca cumplir la tarea y no

conocerse mas

40
 Tiende a El 76,9% estudiantes de Que perjudica a su

conformarse con las tercero “A” no le gusta organización ya que no

normas de su grupo de cumplir con las normas de apoya en lo que ya se está

trabajo. su organización ya que no trabajando y va en contra

se siente parte de , lo cual de ellos

lo lleva incumplirla y

mostrarse de una manera

rebelde.

Se esfuerza por El 76,9% estudiantes de El 76,9% estudiantes de

hacer y preservar tercero “A” no tienen tercero “A”, no podrán

relaciones con una lata confianza en su ambiente lograr un objetivo juntos ya

cantidad de confianza y ya que todos solo ven por que con la desconfianza y

comprensión mutua. su propio interés. falta de comprensión

mutua.

Prefiere la El 76,9% estudiantes de Que cuando necesiten

cooperación sobre la tercero “A” solo quieren ayuda sin que ellos nunca

competición. ganar y por ello carecen de hayan cooperado no

empatía y la causa es que recibirán lo mismo a

quieren lograr sus objetivos cambio

como obtener altas notas.

41
 Desea gustar y ser El 76,9% estudiantes de Al solo estar enfocados

aceptado por los tercero “A” no le interesa en sus metas dejando a lado

demás, y da ser aceptado por sus la interacción que se

importancia a la compañeros , solo ellos debería tener con las

interacción personal. buscan el interés y la personas, la persona por

manera de sobresalir sobre naturaleza es un ser social,

el resto. lo cual conlleva a que su

desarrollo personal no este

completo.

42
4.3. NECESIDAD DE PODER

Es típica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable.

Tabla General:

Necesidad de Poder en 3ero ‘’A’’

Motivación NIVELES Intervalos f %

BAJA 0 - 20 38 97%

NECESIDAD DE MODERADA 21 - 30 1 3%

PODER ALTA 31 - 45 0 0%

DOMINANTE 46 - 60 0 0%

TOTAL 39 100%

43
 INTERPRETACIÓN:

Los alumnos encuestados de tercero A, encuestados la gran mayoría, el 97% no desean

tener influencia en la conducta y decisiones de otros, no necesitan que sus ideas sean

aceptadas y su autoridad reconocida, con excepción de una sola persona.

4.3.1. Análisis.

POSIBLES CAUSAS POSIBLES

CARACTERISTICAS DE LA CONSECUENCIAS LA

PROBLEMÁTICA PROBLEMÁTICA

Esta gente se agrupa El 97% estudiantes de Que no haya ninguna

en dos tipos: Poder tercero “A” no desea dirigir persona interesada en

personal y poder o influenciar sobre las tomar el mando lo cual

institucional. personas que están en su indica que no hay liderazgo

La gente con una alta entorno, ya que no le gusta en los estudiantes de

necesidad de poder organizar los esfuerzos de tercero “A”.

personal desea dirigir e otro ya que no tiene interés

influenciar a otras en alcanzar metas en la No se lograrán metas

personas. organización (clase). establecidos por la clase ya

Una alta necesidad de que nadie llevara el mando

poder institucional Nadie toma el cargo de esta actividad

significa que a esta ´por temor a equivocarse

gente le gusta organizar

44
los esfuerzos de otros Si alguien toma el cargo Nadie busca influenciar

para alcanzar las metas de la clase se le acumularan en los demás y esa

de la organización las tareas y la vida competencia es necesaria

universitaria será más para alguien que estudia

pesada relaciones industriales.

Los estudiantes de
Que la carrera una de las
tercero “A” quieren tener
La gente de alto competencias es ser social
status en la clase pero no
poder gozar de la y tener capacidades
saben cómo, ya que sus
competencia y de las comunicativas y al tener
habilidades sociales y de
situaciones orientadas deficiencia en esto y no
comunicación no son muy
al estatus. mejorar no será un buen
buenas como para tomar el
profesional.
rol de líder

45
 CAPITULO VI

RELACIÓN ENTRE EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LOS

FACTORES DETERMINANTES CON LA MOTIVACIÓN

46
 Figura 2

Fuente: Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional La dinámica del éxito en

las organizaciones
47
 En la presente figura, podemos ver el Modelo basico del Comportamiento Organizacional,

que se divide en tres Niveles: el individual, grupal y sistema de la organización; haciendo

enfasis en el Nivel Individual observamos que se encuentra la Motivacion, por lo cual como

grupo, decimos que la motivacion tienen una relacion significativa con el comportamiento

organizacional, debido a que la orgnizacion depende de las personas, y sobre todo como se

encuentran estas, para poder reforzar la idea, citamos por conveniente a la siguiente autora:

Martha alles (2007), nos indica que, la motivacion de las personas en el ambito laboral

es un tema estudiado en profundidad por diferente sautores, desde hace mucho tiempo, sin

que por ello pierda actualidad. Las organizaciones estan frecuenmtemente preocupadas

por esta tematica y los diseños de su soluciones no siempre dan el resultado esperado. No

obstante, y a modo de resumen se podria decir que, la motivacion de las personas -

usualmente- no se basa en lo que los directivos creen que los colaboradores necesitan si

no en lo que ellos en realidad desean.

Sin motivacion una organización no funciona. La motivacion en el trabajo es como el

combustible para un motor.

La motivacion es en escencial para el buen funcionamiento de una organización. Una

empresa puede tener la mejor tecnologia y equipamiento, pero si su personal no se siente

motivado, tales recursos seran inproductivos (p. 35)

Como conclusion decimos que el desempeño de una organización depende de varios

factores como son: las estrategias, tecnología, cultura organizacional entre otras, sobre todo,

del talento humano. Sin personas las organizaciones no pueden hacer nada. Ellas son la

esencia que las impulsa. Enfatizandonos en la motivación de las personas es indispensable,

48
para hacer cualquier trabajo, y lograr la efectividad, si bien es cierto existe varios factores

que afectan al comportamiento de las personas, consideramos que la motivación es la

columna vertebral del actuar de muchas personas.

Figura 3

Fuente: Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional La dinámica del éxito en

las organizaciones

49
 En la presente figura Chivenato (2009) aporta lo siguiente:

Las variables a nivel individual: son aquellas que se derivan de las características de las

personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la historia personal, el

grado de estudios, las competencias, los valores y las actitudes, sin dejar a un lado aspectos

como la percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivación.

Cuando las personas ingresan a una organización ya poseen características individuales

que infl uirán en forma ostensible en el CO y éste infl uirá en ellas. Las variables

independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes, como el

desempeño, un bajo absentismo, poca rotación de personal, satisfacción en el trabajo y el

grado de ciudadanía organizacional. (p.12)

Para poder hallar la relación con los resultados de que arrojo el instrumento vimos por

conveniente apoyarnos de la siguiente teoría, definir la relación por cada necesidad que se

presenta en los alumnos de tercero A de la escuela profesional de Relaciones Industriales.

Mc Clelland (1976) sostiene que la dinámica del comportamiento humano parte de tres

motivos o necesidades básicas:

1. La necesidad de logro es la necesidad de éxito competitivo, búsqueda de la excelencia,

lucha por el éxito y realización en relación con determinadas normas. Algunas personas

tienen una inclinación natural por el éxito y buscan la realización personal, más que la

recompensa por el éxito en sí. Los grandes triunfadores se diferencian por su deseo de hacer

mejor las cosas. Buscan situaciones en las que puedan asumir la responsabilidad de encontrar

soluciones para sus problemas. Sin embargo, no son jugadores ni les gusta ganar por suerte.

Evitan las tareas que son demasiado fáciles.

50
 Relación: Entonces como equipo y gracias a las lecturas nos preguntamos en que forma

la motivación por logro influye en el comportamiento organizacional, pues sabemos que la

motivación es un estímulo que hace de que una persona actué de una forma determinada, y

pues si hablamos de logro, esto influirá positivamente con respecto al desempeño de una

persona dentro de una estructura definida, en este caso la universidad, que favorece

personalmente a la persona como tal. Pero que sucede si una persona se obsesiona por

cumplir objetivos, el hecho de motivarse por logros o tener en gran grado este tipo de

necesidad, implica ser consciente que esta debe ser completada con la disciplina y la

organización de su tiempo.

2. La necesidad de poder es el impulso que lleva a controlar a otras personas o influir en

ellas, a conseguir que adquieran un comportamiento que no tendrían de forma natural. Es el

deseo de producir un efecto, de estar al mando. Las personas que tienen esta necesidad

prefieren situaciones competitivas y de estatus y suelen preocuparse más por el prestigio y la

influencia que por el desempeño eficaz.

Relación: Ahora con respecto a la motivación por poder, pues como equipo pensamos que

esta influye en el comportamiento y no solo personalmente, y es que estas personas buscan

que los comportamientos ajenos favorezcan a lo que una persona con un alto índice de poder,

buscan es prestigio, y si esto se da de una manera inadecuada se perjudicara las relaciones

interpersonales.

Pues en nuestro salón específicamente, esta necesidad de poder deber ser vista como la

motivación de influir en los demás, mas no manipular, el poder no debe ser visto como la

teoría de Maquiavelo “el fin justifica los medios”, tú decides cuan transcendente puede ser

la capacidad de cuidar tu reputación y tener la capacidad de delegar siendo coherente con lo

51
que se exige y pide, pues de nada serviría si te motivas por poder y no eres congruente ni

autentico.

3. La necesidad de afiliación, es la inclinación hacia las relaciones interpersonales

cercanas y amigables, el deseo de ser amado y aceptado por los demás. Las personas que

tienen esta necesidad buscan la amistad, prefieren situaciones de cooperación en lugar de

aquellas de competencia y desean relaciones que impliquen comprensión recíproca. Estas

tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como resultado de las

experiencias de cada persona. Como las necesidades son aprendidas, el comportamiento que

es recompensado tiende a repetirse con más frecuencia.

Relación: Ahora con respecto a la necesidad de afiliación, concluimos que esta influye

positivamente con respecto a las relaciones personales y la predisposición para realizar

trabajos como equipo, pues estos se motivan con el hecho de apoyar en los demás y buscar

una forma de estar involucrados en actividades, pero no olvidar que la excesividad de esta

motivación creerá dependencia, pues la decisión no recae en uno.

Porque creemos que tener la necesidad de afiliación es la motivación menos cotizada por

nosotros, que tanto puede influir el criterio de una persona que consideramos importante en

nuestras percepciones o criterios que tenemos respecto a un tema, que tanto puede influir la

motivación en los comportamientos de las personas, que sencillamente son la organización,

pues una empresa sin trabajadores motivados , es una empresa muerta en vida, que le depara

la incertidumbre de ser viable o no, pues trabajar en uno y reconocer la necesidad que se tiene

influirá en tu desempeño positivamente.

52
53
 CAPITULO VI

ESTRATEGIA

Participantes

Todos los estudiantes de 3ro “A” de la Escuela Profesional de Relaciones Industriales.

Objetivos de la estrategia:

1. Aprender la importancia de la planificación y organización de ideas para saber cómo

trabajar, actuar y determinar los resultados que se desean alcanzar.

2. Definir y establecer objetivos personales a través de la planificación para desarrollar

actividades que generen como resultado la consecución de los mismos.

3. Conocer la importancia de establecerse objetivos definidos, como un conductor hacia el

éxito y fuente de motivación y compromiso.

54
Materiales

- Plumones

- Lapiceros

- Hojas de papel

- Papelógrafos o Cartulinas

- Imágenes (De acuerdo al tema que les toque desarrollar al grupo)

Actividades

- Dinámica N° 1: “Nuestro Cuerpo”

- Dinámica N° 2: “Mis últimos Días”

- Dinámica N° 3: “El Árbol de lo

Procedimientos

- Dinámica N° 1: “Nuestro Cuerpo”

1. Primero se formarán grupos de 10 personas cada uno.

2. Luego, cada grupo supondrá ser un solo ser humano y de forma conjunta

deberán elegir qué parte u órgano será cada integrante y cuáles son sus

funciones.

3. Finalmente, cada grupo saldrá a exponer qué partes del cuerpo humano

eligieron y el porqué de su elección.

- Dinámica N° 2: “Mis últimos Días”

1. Primero se formarán grupos con 6 integrantes de forma aleatoria.

55
 2. Luego a cada grupo se le repartirá una tarjeta que contendrá el diagnóstico de

un médico que indicará una enfermedad terminal y el tiempo de vida que le

queda. Entonces se les dirá: "Su médico le ha mandado información

confidencial con respecto a su salud y al tiempo de vida que les queda, ustedes

están convencidos de que el diagnóstico es correcto.

3. Después se dará tiempo a cada grupo para que a partir del diagnóstico recibido

piensen sobre dos actividades que les gustaría realizar en los últimos días de su

vida, cuáles serían los elementos que necesitarán y qué actitudes o acciones

tendrían que realizar para cumplir sus últimos deseos.

4. Finalmente, cada grupo realizará un moodboard de sus dos últimos deseos, del

cual se ayudará para poder exponerlos a toda la clase.

- Dinámica N° 3: “El Árbol de los Logros”

1. El dinamizador pedirá a cada persona que de manera individual elabore una

lista de sus virtudes, cualidades y valores que posean.

2. Luego pedirá que elaboren otra lista con tres metas que deseen lograr en su vida.

3. Después se solicitará que realicen una tercera lista con los resultados que se

espera obtener de cada una de las tres metas anteriormente elaboradas.

4. Finalmente, cada participante dibujará en una hoja de papel un árbol, el cual

estará compuesta de tres ramas principales en donde irán escritas las metas;

cada una de las ramas tendrá hojas en donde se escribirán las cualidades,

virtudes, capacidades y valores que contribuirán a la consecución de las metas

establecidas; y por último se dibujarán los grupos de cada rama en donde se

plasmarán los resultados o logros que se espera obtener de cada meta.

56
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alles, M. A. (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a

través de Gestión por competencias. Buenos Aires, Argentina: Granica

Ansoff, I. H. (1976). La estrategia de la empresa Dirección de empresas y organizaciones.

Madrid, España: Ediciones Universidad de Navarra

Anseiam, L. (2018). Comportamiento organizacional. Bogotá, Colombia: Angosta Editores

Amorós, E. (2007). Comportamiento organizacional en busca del desarrollo de ventajas

competitivas. Lambayeque, Perú: USAT

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional La dinámica del éxito en las

organizaciones. México: McGraw-Hill

Champoux, J. (2011). Comportamiento organizacional: integración de individuos, grupos y

organizaciones (4ª ed.). Nueva York, NY: Routledge.

Lewin, K. (1939) Patrones de comportamiento agresivo en experimentalmente creó

climas sociales. Revista de Psicología Social, 10, 271–301.

Cole, G. (1995). Organizational Behavior. Londres, Inglaterra: DP Publications

Cruz, E. (2016). Factores del Comportamiento Organizacional.

Davis, Keith y Newstron, John W. (2009). Comportamiento humano en el trabajo. México:

McGraw-Hill

57
Gordon, J. (1997). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall

Grath, P. (2016). Comportamiento Organizacional. Buenos Aires, Argentina: De Palma

Griffin, R. W. (2017). Comportamiento Organizacional. México: Cengage Learning.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Cengage

Learning Inc

Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson,M. (2006). Comportamiento organizacional.

Santa Fe, México: McGRAW HILL

Robbins, S.P. (2004). Comportamiento Organizacional,10a. ed. México: Pearson

Educacion.

Robbins,S.P. y Judge, T.A. (2009). Comportamiento Organizacional, 13a. ed. México:

PEARSON.

Robbins, P., Judge, A. (2010). Introducción al comportamiento organizativo. Pearson

Educacion

Robbins, S. P. (2013). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educacion

Rotter, J. (1966) Expectativas generalizadas para el locus de control interno versus externo

Reforzamiento. Monografías psicológicas, 80, 1–23

Morrisey, G. (1993) El pensamiento estratégico. Construya los cimientos de su planeación.

Madrid, España: Ed. Prentice Hall Hispanoamericana

Tabatorny, P. y Jarniu, P. (1975). Los sistemas de gestion: políticas y estructuras.

Paris,Francia: Prensas universitarias de Francia

58
59