TEMA 3:

GESTIÓN Y
MOTIVACIÓN DE
EQUIPOS.
CURSO BÁSICO SOBRE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DE EQUIPOS.
Liderazgo y motivación de equipos

Tema 3: Gestión y Motivación de Equipos

ÍNDICE.
UNIDAD DIDÁCTICA 3: GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DE EQUIPOS
Concepto de motivación y tipos: Motivación Intrínseca y Extrínseca
1.- La Gestión de las Expectativas: El Efecto Pigmalión
2.- Teorías Motivacionales.
3.- Prácticas de reconocimiento a la eficacia
4.- Gestión de crisis y conflictos en equipos de trabajo.
5.- El liderazgo del siglo XXI
5.1.- Perspectiva de género y liderazgo
5.2.- Liderazgo en el entorno digital
Resumen del tema

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Tema 3: Gestión y Motivación de Equipos

Concepto de motivación:
La motivación es uno de los temas más estudiados en psicología, y en los últimos
tiempos en todo lo relacionado con el mundo laboral. Podemos definirla como
un conjunto de fuerzas eficientes que se originan dentro y más allá del ser
individual para iniciar la conducta relacionada con la actividad (un trabajo,
deporte, un curso de formación, ...) y que determinan la forma, la dirección la
intensidad y la duración de dicha actividad (o sea, cuanto vamos a durar
haciendo deporte, la intensidad de nuestro trabajo o la finalización del curso en
los ejemplos anteriores). La motivación, por tanto, se asienta en la necesidad del
ser humano y se define como el impulso que nos permite una cierta continuidad
en la acción, acercándonos a la consecución de un objetivo que, una vez logrado,
saciará dicha necesidad.
Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo o motivación
externa) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo
(motivación interna). Veamos estos dos tipos de motivación:
a. Motivación Intrínseca:
La motivación intrínseca está relacionada con lo que nos mueve a actuar desde
nuestro interior, es decir es aquella que depende de nosotros mismos. Se asocia
con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las
personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea, el sistema
cognitivo de cada persona están influenciado por su ambiente físico y social, por
su estructura fisiológica, por sus necesidades y por sus experiencias. Las
actitudes, las creencias, los comportamientos, las competencias y o los rasgos
de personalidad como la curiosidad, el interés, la necesidad de realización, la
dedicación, la autonomía, el placer de aprender o el de trabajar forman parte de
esta motivación interior.
En el ámbito policial y de los cuerpos y fuerzas de seguridad, la motivación
interna junto a la que se produce por cumplir con las obligaciones propias del
desempeño laboral, cobra un matiz especial personal y corporativo que se
resume en la expresión de orgullo por reconocerse con «la íntima satisfacción
(factor interior) del deber cumplido (factor externo)».

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b. Motivación Extrínseca
La motivación extrínseca se basa en reconocimientos tangibles e intangibles que
provienen del exterior, como expresiones de reconocimiento y felicitaciones (o la
ausencia de las mismas) por parte de los demás, altas o bajas calificaciones en
evaluaciones del desempeño, impacto positivo o negativo en la nómina, uso de
la coacción y del castigo (incluyendo la aplicación del régimen disciplinario), etc.
En definitiva, es una motivación que depende del exterior y está relacionada con
nuestra actuación en función de cómo nos aprecian y reconocen nuestro
trabajo. Este tipo de motivación forma parte imprescindible de los factores
organizacionales que ayudan a crear un buen clima laboral de innovación y a
proyectar una buena imagen corporativa.
Una de las características y habilidades más preciadas en cualquier empresa es
la de saber conciliar estas dos fuentes motivacionales (interna y externa)
haciendo coincidir al máximo posible los objetivos de la empresa y los objetivos
personales, ya que ese es el camino más seguro para conseguir aumentar la
productividad de manera estable.
Desde el punto de vista de los recursos humanos motivar a una persona consiste
en crear las condiciones adecuadas para que aporten lo mejor de sí mismos.
Cada persona tiene necesidades distintas, de modo que, sus motivaciones serán
diferentes también y además van a variar con el paso del tiempo de ahí la
importancia de considerar este factor en las organizaciones.

1.- LA GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS: EL EFECTO PIGMALIÓN

Cuenta la mitología griega que el Rey Pigmalión tras un desengaño amoroso
decidió no enamorarse nunca. Era escultor y realizaba estatuas femeninas hasta
que creó una pieza de marfil bella y única: Galatea. El rey sin darse cuenta
pasaba mucho tiempo contemplándola, y comenzó a tratarla como si realmente
viviera; tanto que se enamoró de la estatua. Afrodita observando el amor y las
plegarias del rey por su amada estatua, hizo que Galatea cobrase vida. El deseo
y la actitud de Pigmalión se hicieron realidad en Galatea.
Las expectativas que tenemos sobre lo que nos acontece o sobre las personas
que nos rodean tienen el efecto de convertirse en profecías autocumplidas, por
ello se debe ser consciente de su elevada influencia en el manejo de los recursos
humanos de la organización.

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Mira el vídeo de Alberto Soler en la plataforma y detente especialmente en el
de Álex Rovira que nos acerca a las repercusiones del efecto Pigmalión en el
trabajo en equipo.

2.- TEORÍAS MOTIVACIONALES.

Ya hemos definido la motivación como el conjunto de procesos que inciden en la
intensidad, la persistencia y el esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo. Por tanto, la motivación laboral se entenderá como
el esfuerzo ejecutado con la intensidad y la persistencia suficiente para lograr
una meta en el trabajo.
Lo que garantiza la satisfacción y el alto rendimiento laboral es que las personas
que trabajan en una organización se sientan útiles y valoradas. Este sentimiento
se genera merced a la pertenencia a un grupo social, a las oportunidades de
crecimiento personal y profesional y a los logros obtenidos, siempre que estén
cubiertas otras necesidades más inmediatas o básicas como las fisiológicas, de
seguridad o de afecto.
Analizamos brevemente tres de las teorías clásicas sobre la motivación laboral:
1. Pirámide de Necesidades de Maslow. La escala de las necesidades de
Maslow se describe con una pirámide de cinco niveles. Los cuatro primeros
niveles pueden ser agrupados como necesidades primordiales o básicas
(fisiológicas, de seguridad y protección, de afiliación y afecto y de
reconocimiento o estima); el quinto nivel se denomina de autorrealización o
motivación de ser o de crecimiento (creatividad, moralidad, resolución de
problemas...). Lo fundamental es que las necesidades más altas se
experimentan en mayor medida sólo cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores de la pirámide de modo que la necesidad psicológica
más elevada del ser humano (la autorrealización), se halla en la cima de la
pirámide, y con su satisfacción se encuentra una justificación o un sentido
válido a la vida. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados o al menos completados hasta cierto punto.

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2. Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg. Según Herzberg existen dos

factores que modulan la motivación del trabajador:
o Factores de higiene. Son extrínsecos al trabajador y están
principalmente asociados a la insatisfacción laboral ya que cuando
el trabajador considera que estos factores no son lo suficientemente
excelentes o apropiados generan descontento de forma muy rápida.
Por ejemplo: un clima laboral inadecuado o unas condiciones poco
idóneas en las instalaciones provocan una insatisfacción inmediata en
los trabajadores. Sin embargo, un ambiente laboral saludable y
confortable no garantizan la satisfacción total y plena de las personas
empleadas. Entre estos factores se incluyen las condiciones que
determinan el trabajo y la forma que la empresa tenga de
administrarlas, es decir: el salario y los incentivos económicos o
materiales, las políticas de empresa, el contexto físico del trabajador,
la estabilidad del puesto, su estatus o los vínculos de afinidad en la
organización.
o Factores de motivación. Son intrínsecos al trabajador y dependen de
él, puesto que están directamente asociados
a la satisfacción laboral, con el cargo y con el tipo de tareas que la
persona realiza dentro de la empresa. Incluyen los sentimientos de
autorrealización y la percepción que el trabajador tiene sobre su
desarrollo dentro de la empresa y del aumento de sus
responsabilidades, así como lo estimulante del trabajo en sí mismo, y
el reconocimiento de los logros conseguidos por parte de los
superiores.

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Un ejemplo de factor de motivación es la asignación de labores que
permitan al trabajador demostrar sus habilidades y progresar
profesionalmente.

3. Teoría de las Necesidades de McClelland. Existen tres necesidades

esenciales Todas estas necesidades tienen un equilibrio que puede variar
dependiendo de la personalidad y el entorno laboral, algo que puede generar
diferentes perfiles, conductas y niveles de motivación en el trabajo.:
o Logro: se entiende como el deseo de mejorar o sobresalir en una
actuación y de ser eficiente en la tarea manteniendo un buen
equilibrio entre la probabilidad de éxito y los desafíos o retos
laborales. Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten
impulsos intensos de alcanzar metas que comportan un elevado nivel
de desafío, prefieren trabajar más solas que en compañía de otras
personas y les gusta recibir retroalimentación sobre las tareas que
desempeñan.
o Poder: es la necesidad de poseer influencia y
reconocimiento. Quienes tienen una alta necesidad de poder, valoran
mucho el reconocimiento social y buscan controlar a otras personas e
influir en su comportamiento
o Afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas. Las personas con una elevada motivación de afiliación
tienen fuertes deseos de pertenecer a grupos sociales. También

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buscan gustar a las demás, por lo que tienden a aceptar las opiniones
y preferencias del resto. Prefieren la colaboración a la competición, y
les incomodan los riesgos y la incertidumbre.

3.- PRÁCTICAS DE RECONOCIMIENTO A LA EFICACIA

En el apartado anterior hemos analizado las diferentes teorías motivacionales y
ahora vamos a estudiar cuáles son sus aplicaciones prácticas y cómo pueden
ser utilizadas o manifestarse en una organización para motivar al personal y para
premiar el logro, la creatividad, la innovación y la dedicación. En este sentido, el
refuerzo -entendido como premio o reconocimiento a alguien que ha realizado
un trabajo destacado- cumple la función de motivar a un equipo siempre que se
considere justo, transparente, inmediato, excepcional y público.
La satisfacción en el trabajo “es una respuesta afectiva dada por el trabajador a
su puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia
del trabajador en el puesto, en relación con sus propios valores, o sea, con lo
que desea o se espera de él”. La motivación se corresponde con el contenido
propio del trabajo y con la gratificación psicológica que se deriva del desempeño
profesional.
Por lo tanto ¿qué puede hacer un líder para motivar a su equipo y que a su vez
cada uno de sus integrantes se encuentre satisfecho?
Para conseguir que un empleado esté satisfecho en su trabajo deberíamos
actuar sobre los factores motivacionales internos que son los que favorecen la
autonomía, el reconocimiento, el crecimiento profesional y todos los relacionados
con la autorrealización personal de ese empleado/a en su trabajo. Sin olvidar los
factores de mantenimiento o higiénicos, tales como las herramientas de trabajo,
las condiciones externas del mismo, la propia retribución y, en general, los
factores periféricos, porque son más poderosos como fuente de insatisfacción.
Por eso, actuaremos sobre ellos para configurar un entorno adecuado y
favorable que facilite la realización de las tareas.

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Las encuestas y los cuestionarios sobre la satisfacción laboral constituyen una
manera sencilla de medir el nivel de compromiso de los empleados y descubrir
cuáles son sus necesidades y las áreas que se deben mejorar.
En la práctica diaria de una empresa resulta esencial manejar diversos factores
para motivar a los empleados:
1. Factor económico: El dinero y la seguridad son elementos esenciales. Las
personas trabajan por dinero y para algunas es ésta la única razón. Una
correcta retribución acorde con el puesto de trabajo compartida por
empresa y empleado favorece un buen clima laboral. Resulta
imprescindible que el empleado perciba que debe realizar un esfuerzo
para cubrir esa necesidad ya que en el caso de que se perciba que la
remuneración se tiene asegurada independientemente del esfuerzo, se
puede dar una disminución del rendimiento y a su vez de la motivación.
2. Mantener condiciones de igualdad y equidad, evitando injusticias y tratos
discriminatorios.
3. Respeto a la diversidad, en todos los ámbitos (diversidad funcional,
sexual, étnica, etc). Cada persona es diferente y los recursos
motivacionales deben adaptarse también a este factor, en ocasiones no
vale "el café para todos" ni la generalización de los reconocimientos.
4. Formación continua. Cuando una organización dedica tiempo, esfuerzos
y recursos financieros a la formación de su personal, les está
transmitiendo de alguna forma que cree y cuenta con ellos para el futuro.
Por otro lado, para aquellas personas que aparte de las necesidades
económicas, valoran el crecimiento personal, es imprescindible disponer
de planes de carrera con aportación de conocimientos nuevos (cursos,
talleres, nuevas experiencias, tareas diferentes, etc), y por supuesto con
posibilidades de desarrollo dentro de la empresa.
5. Ofrecer modelos motivados a los que seguir. Nada desmotiva más a un
subordinado que la desidia de su superior.
6. Reconocimiento público. Los éxitos alcanzados por los colaboradores/as
deben celebrarse públicamente porque eso reforzará su conducta y
sentirán la organización como algo suyo. Se puede incluir además algún
premio en metálico o sistema de incentivos, en función del tipo de entidad
u organización. El salario y los beneficios en forma de pagas variables,
planes especiales o unas prestaciones flexibles deben ser considerados
como parte del reconocimiento a la eficacia.

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7. Facilitar el ajuste persona–puesto de trabajo para que cada uno
desarrolle, en lo posible, una tarea acorde con sus capacidades,
necesidades e inquietudes.
8. Empoderamiento del colectivo de trabajadores (Empowerment). Este
factor motivacional se regula delegando en el personal operativo muchas
de las cuestiones que tradicionalmente han pertenecido al campo de
acción de los que poseen autoridad formal, dentro de las posibilidades de
la institución.
9. Conciliación. Se entiende por conciliación, la necesidad de compaginar el
trabajo remunerado con el trabajo doméstico, las responsabilidades
familiares y el tiempo libre de cada persona. Por eso hablamos de
conciliación de la vida personal, familiar y laboral. Al implementar medidas
de conciliación la empresa puede mejorar su imagen externa, mejorar el
clima laboral, retener el talento y reducir el absentismo. Las personas
trabajadoras, por su parte mejoran su calidad de vida. Entre estas
medidas de conciliación se encuentran: el teletrabajo, la política de
permisos y excedencias, horarios de trabajos y turnos flexibles, reuniones
bajo previo acuerdo horario, etc.)
10. Vinculación con la compañía, a través de dinámicas institucionales que
permitan a los trabajadores y trabajadoras compartir misión, visión y
valores y otros aspectos trascendentales, con la organización a que
pertenecen. Cada vez más las organizaciones, las empresas privadas o
instituciones públicas vigilan el cumplimiento en sus quehaceres y
negocios, de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). La
responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), puede definirse como la
contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situación en el mercado ofreciendo un valor añadido, por
ejemplo, con políticas de protección al medioambiente, de participación
activa en la comunidad o de transparencia y anticorrupción.

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4.- GESTIÓN DE CRISIS Y CONFLICTOS EN EQUIPOS DE TRABAJO

El conflicto es la interacción de personas interdependientes que perciben
objetivos incompatibles e interferencias mutuas en la consecución de esos
objetivos
Folger, Taylor (1992) "Mediación, resolución de conflictos sin litigio"

Todo equipo humano puede padecer una crisis o estar expuesto a conflictos o a
situaciones de emergencia, bien por tener que atender a una demanda del medio
más exigente o extrema, bien por sufrir enfrentamientos internos entre sus
miembros. El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender
principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz de
hacer frente a la situación. Esta labor de compromiso con la misión y de
cooperación debe iniciarse en la primera fase de la gestión del grupo para que
los imprevistos futuros puedan afrontarse con diligencia.
El conflicto es inherente a nuestra vida (cotidiana, profesional, familiar…) y es
connatural a la evolución del ser humano por lo que debemos conocerlo para
saber cómo afrontarlo y gestionarlo según el momento. Los conflictos no son
buenos o malos, simplemente generan cambios y lo importante no es tanto el
número de situaciones conflictivas a las que nos enfrentamos, sino el modo en
que las resolvemos cuando estamos directamente implicados, o somos testigos
o espectadores de estas. Robbins en su obra "Comportamiento organizacional"
(1987) expone al respecto, que la tasa óptima de conflicto es aquella que
promueve la creatividad y estimula la innovación y el cambio sin provocar estrés,
hostilidad, frustración o bloqueo entre las partes en litigio.
Para que los conflictos existan deben darse ciertas condiciones o antecedentes
que los desencadenen. Por ejemplo, resulta necesario que las partes mantengan
o perciban cierta relación de interdependencia entre ellas de forma que una de
ellas, no pueda acceder a sus objetivos sin el concurso de la otra y ahí comienza
el problema. Las personas enfrentadas son interdependientes pues para
alcanzar las metas de una, se necesita el consenso de la otra. Por eso, en todo
conflicto se estudian una serie de factores comunes, tanto de tipo estructural
como de carácter psicológico (sentimientos, emociones, inseguridades miedos),
que influyen y determinan su solución.

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Dado que hay conflictos entre individuos, organizaciones o naciones, los
procedimientos utilizados para resolverlos, aunque con elementos comunes,
también contarán con aspectos específicos en cuanto a su génesis, a su
desarrollo y a su fin.
Un conflicto no siempre puede ser resuelto, pero una gestión eficaz determinará
consecuencias totalmente diferentes para las partes implicadas e incluso para
terceros, aunque no se haya solucionado ni se haya conseguido un acuerdo. Los
conflictos tienden a retroalimentarse de modo que, si no se controlan, se
reproducen con una escalada gradual que profundiza en las diferencias,
aumentando el coste emocional, económico y social para quienes estén
afectados. De ahí que un acuerdo a tiempo, aumente la probabilidad de alcanzar
soluciones pacíficas en los conflictos futuros.
Es esencial disponer de una información completa y veraz sobre lo que acontece
y para ello el líder debe contactar con todos los niveles jerárquicos de la
organización si eso fuese necesario. El líder debe hacerse más visible, debe
mostrar a la plantilla que está al frente y que todo está bajo control. El directivo
o mando debe reservarse siempre el control de las actividades delegadas. El
control no se delega y forma parte de su responsabilidad y obligaciones y debe
ejercerlo cuando lo estime pertinente o a demanda de la entidad u organización.
Por otra parte, ocultar información tan sólo da pie a rumores, desconfianzas y
miedos. Si la dirección o los mandos ocultan información y posteriormente ésta
sale a la luz, el equipo directivo perderá inmediatamente toda credibilidad y ésto
será muy difícil de recuperar.
En situaciones de incertidumbre no se puede perder el tiempo en buscar
excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá
tiempo más adelante para analizar lo ocurrido cuando la emergencia esté
solventada. El líder tiene que saber priorizar, pues el tiempo es un factor crítico
y es indispensable gestionarlo de forma adecuada y saber por dónde hay que
empezar. Por otra parte, el líder cumple un rol de mediador como facilitador
de la expresión de los miembros del equipo, que recoge inquietudes, traduce
estados de ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus intereses con la
realidad. Un líder con formación y experiencia en mediación garantiza una
mayor calidad en la gestión del clima laboral de una organización.
Más vale tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la plantilla,
que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la entidad. Un buen
líder sabe que si toma decisiones que demandan ciertos sacrificios o aumenta
sus niveles de exigencia debe transmitirlo y actuar con la máxima
transparencia de una modo justo y objetivo, sin realizar discriminaciones tanto
internamente como de cara al exterior.

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Superada la crisis, el líder debe realizar un análisis crítico para conocer con
exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a un fallo interno,
si se podía haber previsto o evitado, si la organización estaba preparada, si se
ha sabido reaccionar, cuales han sido los resultados, etc. El objetivo de este
análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al futuro. También es el
momento de exigir responsabilidades si las hubiere y de agradecer a la plantilla
el esfuerzo realizado.
En el caso de la Atención en Emergencias, las unidades de mando deberán
gestionar la cooperación y el clima laboral de su equipo tanto de forma interna
para solventar los problemas que surgen de forma natural entre sus miembros,
como de los que nacen de la acumulación de tareas de soporte documental o
de desarrollo normativo; y de aquellos que provienen del medio externo o
derivados de las intervenciones de atención a la ciudadanía, haciendo siempre
cumplir los protocolos de actuación existentes al efecto..

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5.- EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

“Un jefe hace las cosas correctamente, un líder hace lo correcto”.
Warren Bennis
Predicar con el ejemplo y "hacer lo correcto" resulta imprescindible a la hora de
dirigir a un equipo. No obstante, y como ya hemos visto en el tema 1, la forma
en la que comunicamos al equipo lo que debe hacer, es igual de relevante. Un
buen líder no convoca una reunión con sus colaboradores sin prepararla con
antelación y en ese plan Ning debe dejar siempre un espacio para movilizar en
positivo a su equipo.
Para conseguir esta movilización de energías, Jaime Burque en la
web Filmoterapia propone elaborar un buen un discurso motivacional que
sirva para estimular a nuestros oyentes con una alocución altamente emocional,
enfocada a conseguir las metas significativas planificadas previamente. Un buen
discurso motivacional aumenta la proactividad y la sensación conjunta de
controlar la situación. Un ejemplo lo tenemos en la arenga que los entrenadores
de fútbol hacen antes de que sus jugadores salten al terreno de juego a competir
para ganar el partido. Esta alocución debe constar de un razonamiento breve y
ser diversa e inclusiva sirviéndose también de las redes sociales como veremos
en los siguientes apartados.
En otro orden de cosas y si nos detenemos en el ámbito de los Servicios de
Atención en Emergencias, el desafío actual es formar al personal como agentes
de cambio, confiables y que actúen como líderes en su respectivo nivel o sector.
Esto implica el esfuerzo constante por romper la monotonía y elevar los
estándares de exigencia, buscando siempre nuevas formas para cautivar y
motivar al conjunto de profesionales, especialmente a los de mayor experiencia
y vida laboral que puedan no sentirse atendidos.
De igual modo, el Liderazgo desarrolla y propone una metodología simple y
atractiva que aplicada en la primera fase de la formación o instrucción profesional
ayuda a descubrir y potenciar la vocación, y a encontrar el sentido y propósito a
cada tarea, dándole el valor del reconocimiento que merece. Cada persona
interviniente en una situación crítica ya es en sí misma una figura que puede
ejercer de líder en lo social y como tal es reclamo y referente para el resto de la
sociedad y así debe ser siempre considerada. La formación continua se convierte
en vital para que este objetivo se cumpla.
Liderar hoy en día, supone conjugar la especialización del mando o técnico con
la globalidad del trabajo en equipo y la coordinación de los diferentes intereses
preestablecidos en cada estamento (político, social, civil, de seguridad...)

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participante en la acción, a favor de un interés mayor y común: el bienestar de la
población. Es fundamental desarrollar agentes comprometidos, motivados y
dispuestos a enfrentar las dificultades que son la verdadera esencia de
la experiencia diaria de trabajo. Mantener esta pauta de asunción de
responsabilidades desde el principio sirve para fortalecer atributos de liderazgo,
tales como el espíritu de cuerpo (equipo), la disciplina, el respeto y la lealtad.
Analizamos a continuación dos factores de gran influencia en los líderes del siglo
XXI:
• La perspectiva de género y liderazgo
• El liderazgo en el entorno digital.

5.1.- Perspectiva de género y liderazgo

El análisis o enfoque de perspectiva de género implica considerar las
diferentes condiciones, necesidades, niveles de participación, acceso a
recursos, desarrollo, control del poder, toma de decisiones, etc., existentes
entre hombres y mujeres debidas a los roles que tradicionalmente se les han
asignado. Es necesario, por lo tanto, realizar un análisis del tema del
liderazgo desde este enfoque para dejar constancia de la situación de la
mujer en su ejercicio o rol de líder, así como de las dificultades que se deben
solventar para lograr una igualdad real con respecto al hombre.
Dada la complejidad y extensión del tema, no detenemos exclusivamente en
uno de los obstáculos con los que se encuentra la mujer a la hora de
promocionar profesionalmente y que está estrechamente vinculado al tema
del liderazgo, entendido como vía de acceso a posiciones de autoridad y
jerárquicas. Hablamos del denominado techo de cristal que se define como
la serie de factores psicosociales que impiden a las mujeres el acceso a
puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones, a pesar de tener
la misma cualificación y méritos que los hombres. Es una barrera invisible
constatable que produce discriminación, cuyas causas principales se
encuentran en la dificultad de conciliación entre la vida personal, laboral y
familiar y el mantenimiento de una cultura política y empresarial sesgada por
estereotipos de género y el diseño masculinizado de los perfiles para los
puestos de trabajo de los niveles jerárquicos superiores.
La plena participación de las mujeres en tareas de dirección y de toma de
decisiones es todavía un desafío para la sociedad del siglo XXI. La desigual
participación de las mujeres en los niveles donde se ejerce influencia, poder
y autoridad hace que aún quede mucho por hacer en este ámbito, en el que
legalmente si se ha avanzado considerablemente (Ley Orgánica 3/2007, de
22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres).

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No existe acuerdo total en el ámbito de la investigación a la hora de

determinar si hombres y mujeres adoptan estilos de liderazgo diferentes. Una
de las claves de la existencia de análisis contradictorios radica en cuál debe
ser el objeto real de estudio. Según Isabel Cuadrado en su "Análisis de la
influencia de los estilos de liderazgo en el acceso a los puestos de dirección"
(Revista de Psicología Social, 2003, 18 (3), pp. 283-307): "El foco del
debate gira en torno a las diferencias de género en estilos de liderazgo,
pasando a un segundo plano el estudio de otras variables responsables de
estas diferencias, que son cruciales a la hora de explicar el limitado acceso
de las mujeres a posiciones de liderazgo. Los valores, los estereotipos de
género, la concepción y uso del poder y las expectativas son algunos de los
aspectos que no se pueden excluir de las investigaciones sobre liderazgo y
género".
Una vez expuesto todo lo anterior, lo que sí parece claro es que las mujeres
no son menos eficaces que los hombres a la hora de ejercer el liderazgo pero
que encuentran más barreras y dificultades para ocupar puestos de
responsabilidad.

5.2.- Liderazgo en el entorno digital.

El fomento del trabajo en equipo vinculado a todos los grupos de interés
de una entidad (clientes, proveedores, administración, ciudadanía,
comunidades, etc.) supone un valor añadido a su actividad pública, social
o empresarial. Gracias a la tecnología se ha facilitado la colaboración sin
barreras de comunicación espacio/temporales de las partes implicadas,
promoviendo la creatividad y la innovación dentro de la estructura
organizacional. Como consecuencia, han aparecido nuevos perfiles
profesionales y muchos de los ya existentes han modificado las
competencias exigidas para su desempeño. Así, por Trabajo en Red se
entiende la capacidad individual de un profesional de colaborar y cooperar
en un entorno digital, es decir en internet.
De esta forma la red grupal se convierte en una alternativa viable para el
trabajo en equipo en la que todos los miembros, independientemente de
su cargo o función, están dispuestos a conectarse, compartir y crear
juntos. Para implementar un plan de colaboración de estas características,
las competencias profesionales digitales que se requieren, especialmente
en los líderes, son las siguientes:
1. Promover el uso de herramientas digitales en todos los miembros del
equipo.

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2. Conseguir una comunicación eficaz y productiva en la red
3. Ser capaces de trabajar en tareas compartidas a través de medios
digitales.
4. Coordinar y gestionar de forma eficiente el tiempo y los recursos humanos
en red.
5. Desarrollar e implementar estrategias personales y organizacionales para
el trabajo en red.
6. Usar adecuadamente las redes sociales formales (institucionales) e
informales (de comunicación interna o personal).
7. Generar interacción y relaciones de calidad en los entornos y redes
sociales más utilizados en la comunidad.
8. Comprender las interacciones en los grupos virtuales y saber gestionar
los conflictos de forma correcta.

Las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación), facilitan una

comunicación global y universal, acercando multitud de servicios a la
población a través de su tramitación electrónica. En el caso de los
Servicios de Emergencias sirven también como vía multidireccional de
información, formación y de protección y seguridad hacia la
ciudadanía. Algunos ejemplos de cómo se utilizan las redes en este
ámbito son los perfiles de Twitter y las páginas web o los foros de Policía
Local, Policía Nacional, Emergencias 112, Protección Civil, etc.

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RESUMEN DEL TEMA
La motivación se asienta en las necesidades del ser humano y se define como
el conjunto de procesos que inciden en la intensidad, la persistencia y el esfuerzo
que realiza un individuo para la consecución de un objetivo. Por tanto, la
motivación laboral se entenderá como el esfuerzo ejecutado con la intensidad y
la persistencia suficiente para lograr una meta en el trabajo
La motivación intrínseca está relacionada con lo que nos mueve a actuar desde
nuestro interior, es decir es aquella que depende de nosotros mismos. Las
actitudes, las creencias, los comportamientos, las competencias y o los rasgos
de personalidad como la curiosidad, el interés, la necesidad de realización, la
dedicación, la autonomía, el placer de aprender o el de trabajar forman parte de
esta motivación interior.
La motivación extrínseca se basa en reconocimientos tangibles e intangibles que
provienen del exterior, como expresiones de reconocimiento y felicitaciones (o la
ausencia de las mismas) por parte de los demás
Las teorías clásicas sobre la motivación laboral son: 1. Pirámide de Necesidades
de Maslow, las necesidades más altas se experimentan en mayor medida sólo
cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide de modo que
la necesidad psicológica más elevada del ser humano (la autorrealización), se
halla en la cima de la pirámide. 2.Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg.
Dos factores que modulan la motivación del trabajador: los de higiene que son
extrínsecos al trabajador y están principalmente asociados a la insatisfacción
laboral. Y los de motivación que son intrínsecos al trabajador y dependen de él,
puesto que están directamente asociados a la satisfacción laboral. 3.Teoría de
las Necesidades de McClelland: el logro, el poder y la necesidad de afiliación
tienen un equilibrio que puede variar dependiendo de la personalidad y el entorno
laboral, algo que puede generar diferentes perfiles, conductas y niveles de
motivación en el trabajo.
En la práctica diaria de una empresa resulta esencial manejar diversos factores
para motivar a los empleados: desde la remuneración económica, al
reconocimiento público a las políticas de igualdad o conciliación o la práctica de
la Responsabilidad Social Corporativa, entre otros.
Un conflicto no siempre puede ser resuelto, pero una gestión eficaz determinará
consecuencias totalmente diferentes para las partes implicadas e incluso para
terceros, aunque no se haya solucionado ni se haya conseguido un acuerdo.
Un líder con formación y experiencia en mediación garantiza una mayor calidad
en la gestión del clima laboral de una organización.

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Liderazgo y motivación de equipos

Tema 3: Gestión y Motivación de Equipos

En cuanto a la perspectiva de género, las fuerzas y cuerpos de seguridad

pública, recogen las mismas situaciones de discriminación que se dan en el resto
de la sociedad. Así por ejemplo se evidencia el techo de cristal que se define
como la serie de factores psicosociales que impiden a las mujeres el acceso a
puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones, a pesar de tener la
misma cualificación y méritos que los hombres. Por esta razón parece claro que
las mujeres no son menos eficaces que los hombres a la hora de ejercer el
liderazgo, pero sí que encuentran más barreras y dificultades para ocupar
puestos de responsabilidad.
El ejercicio del liderazgo en la actualidad requiere del manejo de las TIC e
internet se convierte en una alternativa viable para el trabajo en equipo en la
que todos los miembros, independientemente de su cargo o función,
están dispuestos a conectarse, compartir y crear juntos.

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