Unidad 3-4 Dirección de Equipos

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
CARRERAS EN LÍNEA
DIRECCION DE EQUIPO
DOCUMENTO BASE DE LECTURA DEL TEMA N. º 1
“Perfil del conductor”
Universidad Estatal de Milagro –
UNEMI
Este compendio recoge textualmente documentos e información de varias fuentes debidamente citadas, así
como referencias elaboradas por el autor para conectar los diferentes temas.
Se lo utilizará únicamente con fines educativos
COMPENDIO UNIDAD III
Contenido
DIRECCION DE EQUIPO ............................................................................. 3
UNIDAD 3 Conducción de Grupo ................................................................. 3
Tema: 1: Perfil del conductor ..................................................................... 3
Desarrollo de Subtemas ............................................................................... 3
SUBTEMA 1: CARACTERÍSTICAS DEL CONDUCTOR .............................. 3
SUBTEMA 2: LA COMUNICACIÓN EN LA CONDUCCIÓN DE GRUPO ..... 6
Función de la Comunicación en la conducción de grupo ........................... 8
SUBTEMA 3: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA EN

CONDUCCIÓN DE GRUPOS..................................................................... 10
Sistema de comunicación ........................................................................ 10
Proceso de la comunicación .................................................................... 13
Cómo mejorar la comunicación organizacional ....................................... 14
SUBTEMA 4: TÉCNICAS PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO GRUPAL ...... 16
 Técnica de Iniciación ....................................................................... 17
 Técnicas de Producción Grupal ....................................................... 18
 Técnicas de Medición y Evaluación ................................................. 18
 Técnicas de Cohesión ..................................................................... 19
Referencias ................................................................................................ 19
UNEMI
COMPENDIO UNIDAD III
DIRECCION DE EQUIPO
UNIDAD 3 Conducción de Grupo
Tema: 1: Perfil del conductor
Subtemas
Ψ Subtema 1: Características del conductor
Ψ Subtema 2: La comunicación en la conducción de grupo
Ψ Subtema 3: Técnicas de Comunicación Efectiva en Conducción de
grupos
Ψ Subtema 4: Técnicas para optimizar el trabajo grupal
Desarrollo de Subtemas
SUBTEMA 1: CARACTERÍSTICAS DEL CONDUCTOR
El conductor es la pieza importante dentro la conducción de grupo es el
encargado de dirigir a un grupo de personas o colaboradores sea este dentro de
cualquier organización o empresa, él es el que se encarga de distribuir las tareas
o deberes a cumplir, delega autoridad o responsabilidades a determinadas
personas del grupo. Además, a través de su conocimiento brinda a la
oportunidad de aprender y crecer a cada persona del grupo.
El conductor utiliza técnicas para desarrollar el talento a cada persona y ayuda
a fortalecer y potencializar las habilidades del sujeto.
Brinda al colaborador una retroalimentación de la información dentro de su
desempeño laboral, esta retroalimentación puede ser personal o con el grupo,
para que pueda existir un buen desempeño dentro de la organización y puedan
adaptarse a la misma.
Identificas, reconoce, estimula e inspira a cada integrante del grupo o a sus
colaboradores para que puedan desarrollarse de la forma más eficiente dentro
de su trabajo y a su esto permite una contribución eficiente dentro de la

organización.
Según Martha Alles (2009) en su libro de Diccionario de competencia el grado
de conducción de persona según las características que tiene el conductor,
donde el Grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel
UNEMI
mínimo
A
B C
Fuente: 1(Alles, 2009) Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I
Dinamismo - Energía
Dentro de las características del conductor también se considera intervenir el
dinamismo, es decir la energía que debe de tener e inyectar al colaborador en
situaciones difíciles. Se trata de la habilidad que se debe de desarrollar para
trabajar duro en situaciones cambiantes que puede atravesar la empresa, buscar
alternativas tomando en consideración siempre el corto tiempo el espacio y sin
que afecte al colaborador en su jornada de trabajo o alteración a nivel de
actividad. (Alles, 2002)
Siempre busca transmitir la energía positiva con el grupo que se está trabajando
Confiabilidad – Franqueza – Inequidad

El conductor debe de mostrarse realista y sincero frente a su grupo. Debe de
establecer relaciones empáticas basadas siempre en el respeto, exitista
confianza y siempre respetando ña línea e confianza con los colaboradores o
grupos de personas que conduce. (Alles, Direccion de estrategias de Recursos
Humanos ¨Gestion Por Competencia¨, 2002)
La acción, conducta y las palabras emitida debe de tener una conectividad es
decir debe de ser coherentes. También se debe de reconocer cuando se cometió
un error
Trabajo en Equipo
Esta es una de las habilidades que el conductor debe poseer, debido a que hace
referencia a la capacidad que posee para desarrollar, consolidar y conducir a un
grupo de personas o colaboradores, o aun equipo de trabajo: alentar a cada uno
de los integrantes a laborara o ejercer sus actividades con armonía y
responsabilidad. (Alles, 2002)
Liderazgo
Unas de las características del conductor esencial es el liderazgo, es decir la
capacidad que posee para dirigir a un grupo o equipo de trabajo, es algo implícito
que posee el conductor; el deseo de guiar a los demás.
El liderazgo se destaca por crear un clima ameno con el grupo que se está
trabajando, desarrolla una comunicación con los miembros sea desde una
postura formal o informal. (Alles, 2002)
Además, el conductor llama la atención de la audiencia y busca que se
encuentren conectado con lo que quiere transmitir o enseñar, el busca que el
equipo con el que está trabajando cumpla el objetivo planteado dentro de su
conducción.
El papel del conductor dentro del trabajo en grupo
El conductor cumple el papel de facilitador dentro del grupo de trabajo, es aquella
cumple un rol de guía durante la intervención. Es de suma relevancia que la
persona que cumple el papel de conductor sea reconocida/o por el grupo de
trabajo. Entre las funciones que se destaca según (Kumate , y otros, 2013):
•Coordinar el Ayudar •Cuidar a que el Motivar

proceso del trabajo relizado
grupo en grupo dea
•Brindar alyuda cumplio y se •Motivar a grupo
al grupo para encuentre de travajo para
que identifique ligado a los lograr los
sus necesidades. objetivos objetivos.
plantearse planteqadfos
objetivos y
evalusr el
Coordinar trabajo Cuidar
Fuente: 2 Manual de Tecnicas Grupales ( Jesús Kumate Rodríguez y colaboradores, 2013)
SUBTEMA 2: LA COMUNICACIÓN EN LA CONDUCCIÓN DE

GRUPO
La comunicación consiste en compartir la idea y diferentes puntos de vistas con
las personas que se encuentran en el entorno, esto estimula la comunicación
abierto y positiva, además contribuye el mejor funcionamiento dentro del grupo
u organización que se ente trabajando. (Apodaka, 2004)
Los seres humanos somos seres sociales que la mayor parte del tiempo nos
comunicamos con el entorno que nos rodea, e incluso el silencio es una forma
de comunicar, sin la comunicación no se podría aprender, ni tampoco
desarrollarnos como persona.
El comunicador trata de establecer una especie de comunidad con el
receptor. Así, la comunicación se refiere a la transmisión de información
mediante símbolos comunes, y a su comprensión. Los símbolos comunes
pueden ser verbales o no verbales. Así, comunicación es la transferencia
de información y de significados de una persona a otra. Es el flujo de
información entre dos o más personas y su comprensión, o la relación
entre personas por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y
mensajes. (Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
Existe una diversidad de conceptos de comunicación y diferentes autores en la
cual la definen de diversas formas, la entenderemos como el “proceso
interpersonal en el que las y los participantes expresan algo de sí mismos a
través de signos verbales y no verbales con la intención de influirse de algún
modo” (Apodaka, 2004). No existe grupo si en el mismo no existe una
comunicación de manera fluida entre los integrantes, la comunicación debe de
ser `proyectada por los participantes.
“Conocer, mediante la comunicación y la información los objetivos que nos unen
en el grupo, lo que ocurre dentro y fuera del mismo, etc., permite un
funcionamiento más eficaz, democrático y participativo” (Apodaka, 2004), Esto a
su e3z permite potencializar el trabajo en grupo, los sentimientos y potencia el
sentimiento de grupo y la motivación para pertenecer a él.
Durante la comunicación dela conducción de grupo se puede dar por diferentes
niveles o tipos, es decir cuando existe una comunicación con un grupo como
conductor se analiza diferentes aspectos o estudios para que pueda ser asertiva
con cada integrante según (Macias, 2003):
A. Por el tipo de enforque
 Macro
 Micro
B. Por el Nivel de Analisis
 Individual
 Interpersonal
 Grupal
 Intragrupal
- Estructura
- Tarea
- Factor socio-emocional
- Contexto
- Significado
- Ética
 Intergrupal
C. Por el Tipo de grupo
 Grupo primario o naturales
 Familia
 Pandilla
 Amigo
 Grupo secundario
 Grupo de trabajo
 Grupo de discusión
 Grupo de emprendimiento
Dentro de la comunicación se considera tres elementos importantes y aún más
dentro de la comunicación grupal, estos son: Datos, Información y
Comunicación.
Dato: se considera que es un registro determinado de información de los
eventos y sucesos. Hay que recordar que cuando el conjunto de datos
presenta un significado es una información valiosa.
Información: El conjunto de datos permite el conocimiento y a su vez reduce
el nivel de incertidumbre que puede existir en el grupo.
Comunicación: es la transmicion de la misma, pero es necesario que la
persona que recepte la información la entienda y la comprenda. Hay que
recordar que para que exista una información es de suma importancia que
exista un destinatario receptor es decir un destinatario que reciba la
comunicación y no solo eso, sino que también la comprenda.
Una información que solo es transmitida y no recibida ni comprendida no es
una comunicación, comunicación se refiere a que la información sea común
a una persona o a un grupo de personas.
Función de la Comunicación en la conducción de grupo

La comunicación es fuente vital dentro de las organizaciones sea esta
empresarial, educativa, social, etc; para los grupos o para las personas.
De forma general la comunicación presenta cuatro funciones básicas para el
sistema organizacional, grupal o personalizado, según Chiavenato (2009) en su
libro de Comportamiento Organizacional menciona que son: el Control,
Motivación, Expresión de emociónese y la Información.
1. Control
Uno de los componentes de control con mucha fuerza dentro de cada
empresas es la comunicación y no solo los las organizaciones sino también
en los grupos y de manera personal. Cuando os sistemas de normas y
procedimientos laborales se siguen con rigurosidad, y si se comunica el
colaborador a su jefe inmediato cuando existe algún tipo de problema o
inconsistencia provoca que la comunicación que ha existido entre ellos tenga
un valor significativo. Se debe de recordar siempre que las normas formales,
las normas jerárquicas sirven para corroborar o evitar algún tipo de
inconsistencia dentro de la empresa. “La comunicación informal también
controla el comportamiento cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien
se queja porque una persona produce más o menos que la media del grupo!”
(Chiavenato I. , 2009)
2. Motivación
“La comunicación propicia la motivación cuando se define lo que debe hacer
una persona, se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las metas y
resultados que debe alcanzar” (Chiavenato I. , 2009). Esto ayuda a que se
definan bien los objetivos, conocer los avances alcanzados, reforzamiento en
el comportamiento de los colaboradores o grupos, para que exista una
motivación deseable uno de los requisitos primordiales es la comunicación.
3. Expresión de emociones
“La comunicación en un grupo representa una alternativa para que las
personas expresen sus sentimientos de satisfacción o insatisfacción, la
comunicación casi siempre es un medio para la expresión emocional de los
sentimientos y de satisfacción de ciertas necesidades sociales” (Chiavenato
I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009).
4. Información
“La comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al
transmitir datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos”
(Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
Estas cuatro funciones en la conducción de grupo o en la persona, son de suma

importancia debido a que se necesita de que exista control, estimula o esfuerzo,
medios donde los participantes puedan expresar sus sentimientos o emociones
y a su vez puedan tomar decisiones adecuadas a su vez puedan servir de
contribución a la organización y como persona.
Cuando se trata de comunicación se encuentra diferentes complicaciones dentro
del sistema emitir la información debido a que cada ser humano es un mundo
diferente es decir “cada persona tiene su propio sistema cognitivo, sus
preocupaciones, valores personales, y motivaciones, las mismas que
constituyen un patrón individual de referencia que vuelve bastante personal y
singular su interpretación de las cosas” (Chiavenato I. , 2001).
Dentro de la conducción de grupo para el conductor puede presentarse

inconvenientes debido a que la comunicación es una función abierta, cada
persona puede interpretar la información de diferentes maneras para ella el
conductor debe de ser precisa y concisa para poder tener una comunicación
efectiva con cada integrante de grupo.
SUBTEMA 3: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA EN

CONDUCCIÓN DE GRUPOS
Una técnica es el proceso o recurso que utiliza el individuo para lograr sus
objetivos, es una habilidad y/o destreza que posee el sujeto, utiliza todos los
recursos necesarios para hacerlo bien. En este caso el sistema de comunicación
es una técnica eficaz cuando se habla de la comunicación, debido a que la
persona debe de manejar correctamente estos aspectos para poder
comunicarse correctamente con el grupo y/o su entorno.
Sistema de comunicación
Ruido
Fuente Transmisor Canal Receptor Destino
Señal Enviada Señal Recibida
Retroalimentación
Fuente 3 (Chiavenato, 2001)Administracion de Recrsos Humanos.

1) Fuente
La persona encargada de transmitir rl mensaje se lo conoce como emisor o
comunicador codifica sus pensamientos que quiere transmitir y luego lo envía
a través de un mensaje, “el mensaje es un producto físico codificado por el
emisor, como: un discurso, un texto escrito, una pintura o una pieza de
música, cuando gesticulamos, movemos los brazos o usamos expresiones
faciales, el código o grupo de símbolos que usamos” (Chiavenato I. , 2009).
Todos estos aspectos influyen o afectan al mensaje transmitido, cabe tener
en consideración que para que un mensaje sea transmitido debe de poseer
un contenido o código para ser descifrado por el receptor.
2) Codificación
“Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir, sus
símbolos deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir
adecuadamente a través del canal escogido” (Chiavenato I. , 2009).
3) Canal.
El canal es el conducto, la via o el vinculo por el medio del cual se transmite
el mensaje a la persona que va a recivilo (emisor). El canal tiene un
sinnúmero de obciones para que el mensaje sea transmitido, el canal puede
ser “un discurso, que utiliza la audición; un documento escrito, que utiliza la
vista o el tacto, o la comunicación no verbal, que utiliza los sentidos básicos;
el fax, el correo electrónico, la internet y el teléfono celular, entre otras
tecnologías” (Chiavenato I. , 2009). Este último que es la tecnología ha tenido
gran impacto en la sociedad y ha sido uno delos medios más utilizados en la
actualidad.
El canal de información puede ser formal o informamal según Chiavenato; el
canal formal puede darse “ cuando la organización lo selecciona para
transmitir mensajes que se refieren al trabajo de sus miembros y siguen la
cadena de mando que existe dentro de la organización” (Chiavenato I. ,
2009); o puede ser informal, “como las redes sociales o personales, que son
espontáneas y no tienen relación alguna con la organización” (Chiavenato I.
, 2009)
4) Decodificación
Para que el mensaje receptado sea entendido tiene que entendible y claro;
la decodificación es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje
en su mente, “cuando la comunicación es correcta, la idea o la imagen mental
resultante corresponderá a las del emisor, al igual que el emisor, el receptor
tiene limitaciones en sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema
sociocultural” (Chiavenato I. , 2009). Por lo tanto, el emisor y el receptor son
responsables de que exista una buena comunicación. “el emisor debe tener
habilidades para hablar o escribir, el receptor también debe tenerlas para
escuchar o leer, el conocimiento, las actitudes y la formación cultural de una
persona influyen en su capacidad para emitir y recibir mensajes” (Chiavenato
I. , 2009).
5) Receptor.
“Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final de la
comunicación” (Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
6) Realimentación.
Cuyo objetivo final del proceso al momento de comunicarnos “es la
realimentación, cuando la fuente de comunicación decodifica el mensaje y
codifica una respuesta tenemos realimentación o feedback, que es el proceso
que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con éxito” (Chiavenato
I. , 2009). En otras palabras, la retroalimentación ayuda a corroborar si el
mensaje transmitido fue entendido.
“La realimentación es la reacción del destinatario al mensaje enviado, el
emisor puede utilizar la realimentación para asegurar una comunicación
exitosa” (Chiavenato I. , 2009). La comunicación asertiva y eficaz funciona
de manera doble tanto el emisor como el receptor tiene que entender el
mensaje y comprender la información, Chiavenato considera que la
retroalimentación es tan solo la reacción del destinatario al mensaje que le
fue emitido. “Si la reacción del destinatario es incorrecta, el emisor puede
llegar a la conclusión de que la comunicación no tuvo éxito y el mensaje no
fue transmitido en forma adecuada, la realimentación puede ser verbal o no
verbal” (Chiavenato I. , 2009)
7) Ruido.
“Son los factores que pueden distorsionar un mensaje, se puede presentar en
cualquier etapa del proceso de comunicación” (Chiavenato I. , Comportamiento
Organizacional 2ºEd., 2009).
Proceso de la comunicación
El proceso de la comunicación entre el cupo puede darse de manera eficiente y
eficaz si se busca la excelencia. Puede ser eficiente si se utiliza correctamente
los medios necesarios para la emisión de la comunicación y además puede ser
eficaz si se cumple los objetivos de al momento de transmitir el mensaje tenca
un significado claro y coherente.
Chiavenato (2009)manifiesta que la comunicación juega un papel importante al
momento de conducir un grupo y/o personas dentro de la organización, la misma
que debe de ser eficaz y eficiente al momento de ser empleada.
Fuente 4 El proceso de la comunicación Chiavenato 2007
Según Chiavenato (2007) el proceso de la comunicación no se debe de mirar

desde el punto de vista determinista sino matemático, esto se debe a que la
comunicación es probabilística ya que no toda la información que sale de la
fuente de información llega de forma exacta es decir durante la transmisión
puede distorsionarse debido a que debe de atravesar el proceso de la
comunicación. Para ella siempre es recomendable una retroalimentación de la
información.
La eficiencia y la eficacia en la comunicación:
El proceso de la comunicación Chiavenato menciona que es sistémica cada

parte de la comunicación o cada subsistema de ella se encuentra entrelazada
entre sí, es decir se integran, se complementan, la comunicación es un proceso
de doble vía, si esto suceda la comunicación entablada por el cupo es eficaz. “La
comunicación eficaz ocurre cuando el destinatario decodifica el mensaje y le
agrega un significado que se aproxima a la información o la idea que la fuente
quiso transmitir” (Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009).
Cómo mejorar la comunicación organizacional

Dentro de la comunicación de grupo se busca como organización mejorar hacia
las dos vías en donde el conductor mejora su mensaje, es decir busca dar
información concreta y se pretende que la otra persona comprenda.
Y en segundo lugar se trata de comprender siempre lo que la otra persona intenta
comunicar. la combinación de ambas o la función de las dos busca siempre
codificar y decodificar la información emitida.
Existen técnicas que se puede utilizar para que la información sea eficaz:
 Acompañamiento
Se busca que o se comprueba que el significado del mensaje emitida fue
recentado de forma correcta y se despeje las dudas de los supuestos que
pueden aparecer durante la comunicación debido que en algunas ocasiones el
destinatario interpreta mal la información, “como el significado está en la mente
del destinatario, el emisor debe averiguar si es el mismo que intentó transmitir”
(Chiavenato I. , 2009).
 Realimentación
La retroalimentación es un buen elemento dentro de la comunicación bilateral,
esta consiste en dar una apertura al receptor pregunte alguna duda del mensaje
obtenido y el emisor de la información pueda responder y/o confirmar que la
información fue receptada de forma satisfactoria. Según (Chiavenato I. , 2009)
para que las organizaciones sean saludables se “requiere de un buen sistema
de comunicación de los niveles inferiores a los superiores si quiere que el flujo
de información en sentido inverso tenga éxito los mecanismos de realimentación
implican mucho más que el acompañamiento de las comunicaciones” (pág. 324).
 Empatía
Al momento de comunicarse puede depender mucho de lo que se sabe de la
persona que va a recibir la información. La empatía se destaca por que la
información emitida debe de estar orientada a la persona que va a recibir la
información o también conocido como destinatario, no debe ser enfocada al
emisor. “La empatía es la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y
adoptar sus puntos de vista y sus emociones” (Chiavenato I. , 2009). Esto puede
ayudar a reducir diversas barreras de comunicación.
 Lenguaje Sencillo
“La comunicación eficaz exige la transmisión de conocimientos e información, si
el destinatario no comprende, no hay comunicación” (Chiavenato I. ,
Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009) para que exista una buena
comunicación se debe empezar temas sencillos que puedan ser entendibles
para el grupo que se está trabajando.
 Escuchar atentamente.
Es verdad que para tener una buena comunicación es hacerse entender, pero
también es necesario que el administrador o conductor entienda bien, por tal
motivo es necesario que el conductor aliente a los integrantes a expresar los
sentimientos, deseos y emociones. No es suficiente sonreír, sino que también es
necesario tener una escucha activa y comprender el texto y contexto de la
información.
Davis planteó los diez mandamientos del buen oyente que son:
 Crear oportunidades.
“Como las personas son bombardeadas intensamente por millares de mensajes
cada día, muchos de éstos ni siquiera son decodificados o recibidos (..) cuando
ocurren cambios importantes, muchas empresas organizan retiros que permiten
intercambiar ideas” (Chiavenato I. , 2009).
SUBTEMA 4: TÉCNICAS PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO

GRUPAL
Las técnicas grupales son técnicas que permiten comunicarse como grupo y
mejorar a su vez las relaciones humanas, esto proporciona al grupo una
organización para que el grupo funcione como tal.
Para optimizar el trabajo en grupo se puede emplear diferentes técnicas que se
ajuste a las necesidades del grupo de trabajo, de forma sencilla se puede
clasificar las técnicas se la puede dividir en grupo: Técnica de Inicio Grupal,
Técnica de producción grupal, Técnica de Medición y Técnica de cohesión
grupal,
 Técnica de Iniciación
El objetivo de esta técnica es proveer conocimiento mutuo, lograr la que los
integrantes de grupo se integren y desinhibición en el grupo de trabajo. Busca
lograr que el grupo de trabajo logren formar una atmosfera de confianza y tengan
una buena comunicación entre los integrantes. Que trabajar en grupo sea algo
gratificante. (Castro, 2005)
Esta técnica de inicio busca:

 Desinhibición
 Conocimiento mutuo
 Descubrimiento de las potencialidades
 Fuerzas del grupo, desarrollar al máximo la participación
 Crear un ambiente fraterno y de confianza
El primer contacto se produce cuando un grupo se reúne por primera vez, este
primer contacto se lo puede denominar como la presentación del grupo, es
donde se puede conocer a los integrantes del mismo.
Se debe de tener en consideración siempre cuales son los objetivos de la
presentación:
 Permitir al grupo de trabajo la tensión, despejar un poco la intimidación
que por lo regular siempre se da al inicio.
 Permitir que la persona hable de sí mismo y no de las opiniones, recordar
que es una técnica de conocimiento personal hacia el grupo.
 Conocer las potencialidades personales y grupales del grupo de trabajo
 Brindar un espacio donde puedan brindar algo de sí mismo, etc.
El objetivo de una buena presentación para el trabajo en grupo sería responder

a la pregunta ¿quién soy yo?, es decir:
 Técnicas de Producción Grupal
Esta técnica ayuda a que exista un cumplimiento de tareas más factibles,
organiza la forma de dicción, poder llegar a un acuerdo como grupo de trabajo y
además ayuda a darle responsabilidad a cada integrante del grupo de trabajo.
Esta técnica esta orientar a iniciar y/u organizar el debate el trabajo en equipo.
(Castro, 2005)
Buscando siempre la productividad del grupo de trabajo, la manera en que esta
se organice para trabajar de forma integral y en conjunto es de suma relevancia.
lo que se busca siempre es potencializar las habilidades del grupo y esto a su es
sea rentable y eficaz.
Claro está que las personas que integran el grupo de trabajo presentan
diversidad de habilidad y lo que se tiene que lograr es canalizar la energía y
organizar la tarea propuesta de la forma más adecuada al objetivo que se
pretende lograr. Y, para ello, las técnicas de producción grupal pueden ser un
instrumento de gran utilidad.
 Técnicas de Medición y Evaluación

Esta técnica puede tener una evaluación periódica y de manera permanente la
vivencia de los grupos y su proceso “ya sea en el aspecto de los resultados o
logros obtenidos, como en el de los métodos y procedimientos empleados, o el
nivel de satisfacción personal y relaciones humanas gratificantes en el seno del
grupo” (Castro, 2005).
Ayuda a que el grupo pueda ser evaluado en su forma de trabajo y ver su
progreso a través de diversos aspectos “cuando un grupo evalúa periódicamente
su funcionamiento, establece unas bases sólidas para ir progresando
paulatinamente” (Castro, 2005). En ocasiones la palabra evaluación se la puede
considerar o ver de forma negativa pero lo que se busca es la mejora de forma
individual y grupal de los participantes del grupo de trabajo y su desempeño sea
eficiente.
Cuando hablamos de la evaluación grupal hacemos referencia al estudio de dos
cuestiones básicas según (Castro, 2005):
La evaluación grupal permite y ayuda al grupo a mejorar permanentemente,

tanto en lo que hace a su funcionamiento interno, como a su eficacia y
operatividad.
 Técnicas de Cohesión
Esta técnica respalda la cohesión del grupo que se esa trabajando, en las
diferentes etapas como de desarrollo, el refuerzo o retroalimentación y a su vez
mantiene el contexto integrador.
la técnica de cohesión orienta a tres aspectos tales como: La contribución grupal
que consiste en explicar, impulsar y además refuerza los valores e ideología del
grupo; el afianzamiento grupal es el encargado de explicar, reforzar y a su vez
impulsar roles, el liderazgo, las funciones a realizar y ña comunicación
produciendo un efecto en el área funcional del grupo; y el Proyecto de grupo
esta es la encargada de explicar las relaciones del grupo con la sociedad y la
tendencia a ubicar a este en el ámbito o contexto social (Castro, 2005).
Referencias
Alles, M. (2002). Direccion de estrategias de Recursos Humanos ¨Gestion Por
Competencia¨. Buenos aires. Argentina: Editoria Granica.
Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I. Buenos Aires:
Granica.
Apodaka, M. (2004). Dinamizacion de metodologias y procesos para la democracia
parcipativa. URTXINTXA ESKOLA. Obtenido de urtxintxa@urtxintxaeskola.org
Castro, A. (2005). Las tecnicac e Grupo - Las Reuniones de Trabajo. Desktop.
Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:
MacGrawHill.
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la
Organizacion" 8ºva. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. DE C.V. .
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico:
MacGrawHill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
Kumate , J., Tapia , R., Moreno , K., Fernández , C., Villasuso , A., Prado , J., . . .
Moreno , R. (2013). Manual de Tecnicas Dinamicas Grupales. Centro fr
Integracion Juvenil, A.C.
Macias, G. (2003). Teroria de la comunicacion Grupal en la toma de
secisiones:contexto y caracterizaion. Universidad Autonoma de Barcelona, 5-
296.
CONDUCCIÓN DE GRUPO
DIRECCION DE EQUIPO
FORMATO CONTROLADO: FR0044/ v1.1 / 11-05-2020

Contenido
DIRECCION DE EQUIPO ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
UNIDAD 3 Conducción de Grupo ............................... ¡Error! Marcador no definido.
Tema 2: Entrevista grupal ..................................... ¡Error! Marcador no definido.
Desarrollo de Subtemas ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Subtema 1: Pasos para entrevista grupal ................... ¡Error! Marcador no definido.
1. Planificación ......................................................................................... 6
Cantidad o Numero de grupo ........................................................................... 6
Número de integrantes de grupo o el tamaño del grupo..................................... 6
Origen de los participantes .............................................................................. 7
Determinación del nivel de implicación del/la entrevistadora............................... 7
2. Preparación de la entrevista ...................................................................... 7
3. Ambiente ................................................................................................ 7
4. Desarrollo de la entrevista ........................................................................ 8
5. Cierre de la entrevista .............................................................................. 9
Subtema 2: ¿Quién entrevista? .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Cualidades ............................................................................................................ 9
Habilidades ..........................................................................................................10
Personalidad ........................................................................................................10
Autoconocimiento .............................................................................................11
Autoaceptación ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Autoconfianza ...................................................................................................11
Autorrealización ................................................................................................12
Subtema 3: Ventajas de la entrevista grupal............... ¡Error! Marcador no definido.
Bibliografía .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

COMPETENCIAS Y RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Competencias Específicas
Se espera que a través de los temas estudiados en la presente Unidad; los estudiantes
logren las siguientes competencias:
 Habilidad para desarrollar una entrevista grupal
 Aprender a realizar investigación documental
 Dominar las técnicas de una entrevista de grupos
 Identificar las ventajas y desventajas de la entrevista grupal.
Resultados de Aprendizaje
Se espera que a través de los temas estudiados en la presente Unidad; se logre alcanzar
el siguiente Resultado de Aprendizaje:
Relaciona el perfil del conductor de equipos y sus competencias
Con este propósito se ha organizado la Unidad con los siguientes temas vitales para su
comprensión:
 Tema 1: Perfil del conductor
 Tema 2: Entrevista grupal

DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL TEMA 1
TEMA 2
Entrevista grupal
Objetivo
Describir los pasos para una entrevista grupal
Introducción
A través de este compendio se planteará diferentes conceptualizaciones de la

conducción de grupo, las ventajas y desventajas que se pueden presentar. Se
conocerá las estructuras de las técnicas de grupo.
Los modelos teóricos basados en diferentes autores y conociendo desde diferentes
perspectivas la conducción de grupo; y por último se brindará las características y
tipos de modelos teóricos existentes en la conducción grupal.

DESARROLLO DE LOS SUBTEMAS DEL TEMA 2
Subtema 1:
Pasos para entrevista grupal
Para la preparación de una entrevista grupal no existen reglas generales, o un proceso exacto,
pero si debe de estar bien diseñadas, la misma que va a ser diseñada con anticipación, porque
depende de este de esto los resultados que se vayan a obtener.
El diseño de la entrevista a realizar dependerá mucho de lo que como entrevistador se quiera
obtener del entrevistado.
Preparación
Desarrollo de Cierre de la
Planificación de la Ambiente
la entrevista Entrevista
Entrevista
1. Planificación
Según (Iñiguez, 2008) Durante los pasos para la entrevista grupal lo que se debe de
decidir:
a) Cantidad de grupo
b) Número de integrantes de grupo
c) Características de los participantes y su origen
d) Nivel de implicación del entrevistador.
Cantidad o Numero de grupo

Se debe de tomar el cuanta cuantos grupos se va a entrevistar, los mismo que se consideraría
algunos factores como: el número de la población; el tipo de interrogante, mientras más
estructurada sea la entrevista será menor, si la entrevista es directiva se debe de trabajar con
3 o 4 grupos, pero si no lo es puede ser de 6 a 8 grupos. El costo que se puede invertir mientras
se traje con el grupo.
Número de integrantes de grupo o el tamaño del grupo

Dentro del grupo de trabajo existe una cantidad promedio de integrantes, durante la entrevista
sería conveniente trabajar con grupo entre 6 a 8 personal, debido a que se busca que exista un

dialogo asertivo y una dinámica activa.
Origen de los participantes

Una vez decidido a quién entrevistar, hay que resolver la cuestión de la composición de los
grupos. Aquí hay que “considerar que el criterio principal ha de ser el de garantizar al menos
cierta heterogeneidad discursiva dentro de cada grupo, es decir, una pluralidad de opiniones,
actitudes, juicios, etc. y garantizarla en función de los objetivos de la investigación” (Iñiguez,
2008).
Determinación del nivel de implicación del/la entrevistadora

Dentro de la entrevista grupal se toma en cuenta el grado de directivita necesaria para
cuestiones específicas que en ocasiones no son tomadas en cuenta en la entrevista individual
2. Preparación de la entrevista
En esta parte se incluye la apertura de la entrevista tal como:
 Agradecimiento por su colaboración
 Realizar la Identificación como organización
 Brindar las respectivas indicaciones del procedimiento que se va a llevar a cabo (conocer
la opinión de los integrantes.)
 Dar a conocer el propósito de la entrevista
 Información de la Dinámica (esta conversación es informal, un dialogo relajado, brindar
respuestas a ciertas preguntas)
 Por último, la finalidad que tiene la entrevista (como será utilizada, brindamos garantía
del anonimato y confidencialidad), las consecuencia y permiso a la grabación.
El modelador o el encargado de la entrevista debe de marcar el ritmo de la misma; además no
debe de hablar con ninguno de los participantes antes de la la entrevista grupal a realizar.
(Amezcua, 2003)
3. Ambiente
La preparación del ambiente un paso merecer en el proceso de la entrevista sea esta individual
o grupal, se debe analizar que no exista interferencia o ruido que pueda ofertar la entrevista
grupal. Según Chiavenato (2007) el ambiente que se adecua debe de ser enfocado en dos
aspectos: Físicos y Psicológicos.
 Físico: el lugar donde se va a ser la entrevista debe de ser cómodo. Sin ruido, un
ambiente confortable
 Psicológico: el clima de la entrevista debe de ser cordial afable, sin temor, no debe de

haber presión sin coacciones o imposiciones
4. Desarrollo de la entrevista
Es el intercambio de la información de los participantes, el este proceso se encuentra
involucrado al entrevistador y los entrevistados.
(Cajas, y otros, 2016) Durante esta etapa se debe de estar muy atento cada aspecto,
movimiento y o gestos de los integrantes de grupo, siempre el entrevistador debe de establecer
el rapport.
 Entrevistador
El entrevistador puede ser hombre o mujer, cuando el grupo entrevistado es participativo, que
se desarrolla una conversación sin problema y ser produce un nivel de información alto, la
persona que está entrevistando puede dejarse llevar por una conversación enriquecedora y no
depender tanto del guion previamente realizado
(Krueger, 1988) menciona que citado por Iñiguez (2008)
El moderador ejercita un control suave, no intrusivo, sobre el grupo. El discurso permanece
encarrilado y, cuando los participantes introducen tópicos irrelevantes, el moderador
cuidadosa y sutilmente devuelve el discurso al objetivo original. Parte de la habilidad de
moderar reside en la capacidad del moderador para realizar tales transiciones y a pesar de
ello, mantener el entusiasmo e interés grupal por el tópico. (…) El moderador debe tener
una base adecuada de conocimientos sobre el tema objeto de discusión para poder juzgar
todos los comentarios con cierta perspectiva y hacer hincapié en las áreas que sean más
importantes. (pág. 5)
La persona entrevistadora puede poner su presencia comunicativa de forma verbal y no verbal
sin imponer su presencia evaluativa durante la entrevista del grupo (Ruiz & Ispizúa, 1989)
 El candidato
Se analiza la parte formal, es decir la manera en que el sujeto se comporta durante el proceso
de la entrevista y la forma en que reacciona frente a determinado estimulo o pregunta, analizar
la manera de pensar, el desenvolvimiento, entre otros. el comportamiento es
independientemente de la valoración que se está realizando.
El entrevistador siempre debe de analizar ambos comportamientos tanto formal como informal
de los integrantes de grupo para que pueda realizar la valoración adecuada. El candidato causa
una impresión durante la entrevista realizada. Brinda un comportamiento, pero además tiene
que brindar la información requerida por el entrevistado.

5. Cierre de la entrevista
El entrevistador debe de hacer un cierre sin timidez, no forzado. Debe de ser una conversación
amable y controlada; el cierre de la entrevista debe de ser elegante ser clara y precisa y se le
presentara a los candidatos una acción futura.
Subtema 2: ¿Quién entrevista?
La entrevista de grupo es muy parecida a la entrevista de panel, en este tipo de entrevista es

muy común o es muy recurrente que entreviste un psicólogo y debido a que es la persona
mayormente indicada, aunque cualquier persona puede cumplir el papel de entrevistador
siempre que presente el perfil del mismo.
Como entrevistador según (INEGI, 2015) es responsable de:
 Identificar las vivencias seleccionadas
 Obtener la información correspondiente
 Cumplir con el horario de la entrevista establecida
 Análisis y revisión de la información obtenida durante la entrevista
 Llevar todos los implementos que crea que sea necesario para la entrevista
 Poseer disponibilidad de tiempo
 Analizar el proceso
Además, el entrevistador debe de presentar actitudes adecuadas antes durante y después de
la entrevista. El entrevistador debe de:
 Evitar Posturas dogmáticas.
 Mostrar sinceridad y franqueza en vez de astucia y sagacidad
 Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas
(Aballay, 2016)
El entrevistador debe ubicar su papel corno moderador-guía de la participación grupal
interviniendo en el grupo desde una distancia flexible.
Cualidades
La persona que entrevista debe de ter cualidades especificas (Pando & Villaseñor, 1996)
- Respetar a las ideas
- Respetar las costumbres y cultura grupal
- Disposición a compartir conocimiento
- Capacidad para establecer resoluciones de conflicto

- Capacidad para establecer relaciones de igualdad
- Manejo de técnicas diagnosticas
- Actitud critica
- Manejo de flexibilidad de la metodología
- Efectuar entrevista
- Orientar la participación social
- Capacidad para trabajar con grupos
- Postura ideológica no neutral
- Tener la capacidad de efectuar entrevistas abiertas, grupales y de profundidad.
Habilidades
El entrevistador posee habilidades como
Sociales
De Comunicación
Analítica
Interpretativa
De toma de decisión
Entre los tipos de conocimientos que debe poseer el entrevistador este:

 Conocimiento del puesto de trabajo, o el lugar de trabajo, o el objetivo del trabajo.
 Conocimiento del contexto general del lugar de trabajo, o de donde se va a entrevistar.
 Desenvolvimiento en cualquier giro que tome la conversación a través de conocimiento
concreto, completo y de actualidad.
 Conocimientos básicos de Psicología
Personalidad
Rasgos de Personalidad que debe de poseer el entrevistador

Autoconocimiento
Autoregulación Autoaceptación
Autoconfianza
Autoconocimiento
Este rasgo de personalidad que posee el entrevistador le ayudara a percibir sus virtudes y las
limitaciones que posee, le ayudara a su vez a desarrollar sensibilidad y percibir fenómenos que
se pueden presentar, sean estos fenómenos externos o internos. (Borrell , 1989)
Autoconocimiento
Claro está que el conocerse a uno mismo no significa que se acepte como es, sin embargo, al
conocerse se puede llegar a sentir aceptación “a pesar de...” y esto nos permite aceptar a los
demás (Borrell , 1989). Si no se acepta y se tolera a sí mismo como se pretende aceptar y
tolerar a los demás.
Este rasgo de personalidad por parte del entrevistador se considera indispensable debido a que
al adoptar esta portera le permitirá:
֎ Tener la capacidad de poder trabajar bajo presión y el manejo de tensión que se puede
presentar frente a la entrevista.
֎ Capacidad humana, es decir, aprende a tratar a las personas como seres humanos no
como un objeto.
֎ Fomenta comunicación entre las personas y la habilidad para comprender.
֎ Al comprender a los demás desarrolla la espontaneidad.
Autoconfianza
La auto confianza es un rasgo que permite que el entrevistador que posea una percepción
holística e integral de la situación que se puede presentar en la entrevista, debido a que no
existe inseguridades puede percibir de forma asertiva las respuestas de los entrevistados y

apreciar sus respuestas verbales y además puede indagar con mayor seguridad, amplitud y
precisión los puntos de vistan que no pudieron quedar bien en claro y llegar a una
retroalimentación breve y concisa. (Borrell , 1989)
Autorrealización
Este rasgo de personalidad no se encuentra regular mente en las personas que entrevistan, con
esta carterista se busca que el entrevistador es que las metas que se busca durante la entrevista
sean proporcionales a las capacidades del entrevistado, y para ello el entrevistado tiene que
analizar qué es lo que me piden que alcance y como puedo hacer para que eso suceda tomando
en consideración sus capacidades (Borrell , 1989). O pensar en lo que tuvo, tiene y lo que puede
alcanzar.
Subtema 3: Ventajas de la entrevista grupal
En los últimos años la entrevista de grupo ha sido muy utilizada por el área de Recurso Humanos
de las empresas, claro está que en otras arreas laborales e incluso educativas puede ser
empleada las entrevistas grupales.
Este tipo de entrevista ese la puede considerar como una especie de caza talentos por la mayor
parte de las organizaciones, debido a que permite conocer el desenvolvimiento de los
participantes o candidatos.
 Entre las ventajas es que permite un acercamiento más próximo al contexto social.
 La interacción del grupo enriquece las aportaciones individuales
 Es una interacción de fuente de datos
 Se minimiza la influencia de la persona que entrevista
 Menos tiempo de entrevista
 Brinda un estudio geográfico y general de los participantes.
 La entrevista grupal ayuda a conocer perspectivas de forma individual
 Permite conocer el trabajo en equipo
 Madurez emocional
 Empatía entre los integrantes del grupo
 La adaptabilidad
 Conocer si los integrantes del grupo presentan valores entra los más destacados están
el respeto, honestidad y la equidad.
 Se puede acceder información valiosa debido a que los participantes pueden argumentar

la respuesta de su compañero.
Ventajas de los Grupos focales.

(Festen & Philbin, 2007) en los grupos focales existen las siguientes ventajas
 Puede recolectar información general y compleja del programa en un periodo de tiempo

corto
 Permite hacer seguimiento preciso de las respuestas de las/os participantes
 A menudo se accede a información valiosa, pues las/os participantes responden a los
comentarios de cada una/o y alcanzan temas inesperados
 No requiere que las/os participantes sean alfabetizadas/os
 Usualmente provee una experiencia que las/os participantes logran disfrutar mientras se
van interesando por la conversación

REFERENCIAS
REFERENCIAS
 Aballay, C. (2016). Manual del Entrevistador. UCH Portal estudiantil RRHH. Obtenido
de http://www.uch.edu.ar
 Amezcua, M. (2003). La entrevista de grupo. Caracteristicas, tipos y utilidades en

investigacion Cuantitativa. Enfermeria Clinica, 112.
 Borrell , F. (1989). Manual de Entrevista Clínica. Barcelona: Doyma.
 Cajas, M., Vasquez, G., Chirinos, N., Hernandez, G., Sandoval, L., Lozada, B., &
Anzola, A. (2016). Administracion de Recursos Humanos - La arquitectura estrategicas
de las organizaciones. Ecuador: Universidad de las Fuerzas Amadas ESPE.
 Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano de la

Organizacion 8º Es. Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V.
 Festen , M., & Philbin, M. (2007). The Emerging Markets Foundation . EMpower.
Obtenido de www.empowerweb.org
 INEGI. (2015). Manual del Entrevistador. INEGI Instituto Nacional de Estadistica

Geografia.
 Iñiguez, K. (2008). Metodos de Investigacion en Ciencias Sociales. Guadalajara:

Centro Universitario de Ciencias Sociales y Humanidades. Universidad de Guadalajara
.
 Krueger, R. A. (1988). El grupo de discusión. Guía práctica para la investigación

aplicada. Madrid: Piramide.
 Pando, M., & Villaseñor, M. (1996). Modalidades de Entrevista grupal en la

investigacion social. En S. S. Larner, Formas de acercamientos cualitativos (págs.
225-249). Mexico: UNAM.
 Ruiz , J., & Ispizúa, M. (1989). La descodificación de la vida cotidiana. Métodos de

investigación cualitativa. Bilbao: Universidad de Deusto.

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
CARRERAS EN LÍNEA
DIRECCION DE EQUIPO
DOCUMENTO BASE DE LECTURA DEL TEMA N. º 1
“Evaluación de talleres de capacitación”
UNEMI
Este compendio recoge textualmente documentos e información de varias fuentes debidamente citadas, así
como referencias elaboradas por el autor para conectar los diferentes temas.
Se lo utilizará únicamente con fines educativos
COMPENDIO UNIDAD IV
Tabla de contenido
DIRECCION DE EQUIPO ............................................................................. 3
UNIDAD 4 DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE TALLERES DE

CAPACITACIÓN ........................................................................................... 3
Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación ........................................ 3
Desarrollo de Subtemas ............................................................................... 3
SUBTEMA 1: PASOS PARA EVALUAR TALLERES ................................... 3
Medidas de evaluación .............................................................................. 5
Niveles de Evaluación ............................................................................... 5
SUBTEMA 2: ¿QUIÉN EVALÚA? ................................................................. 9
Responsabilidades en la Evaluación ......................................................... 9
SUBTEMA 3: COMPETENCIAS DEL EVALUADOR .................................. 12
Bibliografía .................................................................................................. 13
UNEMI
COMPENDIO UNIDAD IV
DIRECCION DE EQUIPO
UNIDAD 4 DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE TALLERES DE
CAPACITACIÓN
Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación
Subtemas
Ψ Subtema 1: Pasos para evaluar talleres
Ψ Subtema 2: ¿Quién evalúa?
Ψ Subtema 3: Competencias del evaluador
Desarrollo de Subtemas
SUBTEMA 1: PASOS PARA EVALUAR TALLERES
Dentro de las organizaciones existen muchas tácticas por las cuales los
colaboradores puedan desarrollar el aprendizaje entre ellas están las
capacitaciones, esta a su vez forma parte de la Tipología del Conocimiento
según Chiavenato (2009) forma parte del conocimiento explicito codificado y
desarrollado, y lo considera demás un conocimiento por si acaso.
Este tipo de capacitación se lo adquiere a través de:
Aprendizaje
Aulas Seminarios Autodidacta Certificaciones
“La capacitación y el desarrollo de las personas en las organizaciones son una

muestra de la aplicación de esos principios del aprendizaje” (Chiavenato I. ,
2009). Las organizaciones buscan que cada uno de los integrantes de la
empresa adquieran capacitaciones, desarrolle conocimiento, habilidades,
actitudes y además competencias. La psicología utiliza tanto la corriente

cognitiva y el aprendizaje social, consiste en conocer el proceso cognitivo de
cada colaborador y también desarrollar el aprendizaje por imitación dependiendo
de la situación para poder aprovechar sus beneficios al máximo.
UNEMI
Existen pasos para evaluación de las capacitaciones, la misma que debe de

considerar los siguientes aspectos o pasos para la capacitación:
PASOS DE LA CAPACITACIÓN
1. Obtener credibilidad. “Los instructores demuestran conocimiento y
experiencia” (Chiavenato I. , 2009).
2. Concientizar. “Los instructores deben hacer que las personas
adquieran conciencia de que se necesitan equipos
autodirigidos” (Chiavenato I. , 2009).
3. Proporcionar orientación. “Los instructores deben brindar orientación verbal y
generar expectativas claras y modelos de
comportamiento grupal” (Chiavenato I. , 2009).
4. Invertir en el proceso. “Buscar la identificación con los problemas y los
asuntos” (Chiavenato I. , 2009).
Por medio del consenso, los aprendices definen su
5. Definir los objetivos misión y sus objetivos, así como las actividades
grupales específicas y los comportamientos necesarios para
alcanzarlos” (Chiavenato I. , 2009).
“Los aprendices deben estar atentos a las funciones

6. Facilitar los procesos grupales y a las técnicas adecuadas para manejar
grupales. equipos” (Chiavenato I. , 2009)..
“Definir el formato de las juntas de modo que incluya
7. Establecer procedimientos minutas, informes, comunicaciones, discusión de
grupales. problemas, proposición de soluciones, acciones y
acuerdos” (Chiavenato I. , 2009).
“Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

8. Establecer procedimientos necesario seleccionar líderes para que interactúen
intergrupales. con supervisores, gerentes y otros equipos”
“A medida que el equipo adquiera experiencia y
9. Cambiar el papel de las facultades, los instructores adoptarán un papel más
personas. pasivo” (Chiavenato I. , 2009).
10. Fomentar la participación “Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

necesario seleccionar líderes para que interactúen
con supervisores, gerentes y otros equipos”
Luego de la aplicación de los talleres o programas de capacitación para los
colaboradores se prosigue a la etapa de evaluación. Después de un largo
esfuerzo y proceso de la capacitación, la etapa final de la evaluación permite
conocer la eficacia, si el programa aplicado cubrió las necesidades de la
organización, los colaboradores o personal y los clientes. (Vallejo Chávez, 2016).
Medidas de evaluación
Según Vallejo (2016) las medidas de evaluación de programa de capacitación
son:
Costos cuál ha sido el monto invertido en el programa, Calidad qué tan
eficazmente se cumplieron las expectativas, Servicio satisfizo las
necesidades de los participantes, Rapidez: qué tan bien se ajustó a los
nuevos desafíos que se presentaron, Resultado qué resultados se han
obtenido. (pág. 94)
Para Chiavenato (2007) se debe de considerar dos aspectos cuando se realice

una evaluación de eficiencia de Programa de Capacitación:
1. Constatar si el programa de capacitación a los colaboradores produjo una
modificación deseada en el comportamiento de los empleados.
2. “Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la
consecución de las metas de la empresa” (pág. 403).
Además del análisis de estos dos aspectos de la evaluación

se debe de verificar si las técnicas de capacitación
empleadas en la misma son las eficientes, adecuadas o
cumplen los parámetros para alcanzar los objetivos
planteados.
Niveles de Evaluación
La evaluación de los resultados Chiavenato (2007)se
puede realizar a través de tres niveles:
1. Evaluación a Nivel Organizacional

Ilustración 1 Niveles de Evaluacion
Chiavenato 2007, Ajustada
En este nivel la capacitación realizada debe de brindar
resultados tales como:
“-Aumento en la eficacia organizacional -Mejora de la imagen de la empresa -
Mejora del clima organizacional -Mejora en la relación entre la empresa y los
empleados -Apoyo del cambio y la innovación -Aumento de la eficiencia, entre
otros” (Chiavenato I. , 2007)
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos.

En este nivel de evaluación se debe reflejar los siguientes resultados tales como:
“A-Reducción de la rotación de personal. B-Reducción del ausentismo. C-
Aumento de la eficiencia individual de los empleados. D-Aumento de las
habilidades de las personas. E-Aumento del conocimiento de las personas. F-
Cambio de actitudes y conductas de las personas, etcétera” (Chiavenato I. ,
2007).
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

En este nivel se debe de manifestar los siguientes resultados entre otros:
“A-Aumento de la productividad, B-Mejora en la calidad de los productos y
servicios. C-Reducción del flujo de la producción. D-Mejora en la atención al
cliente. E-Reducción del índice de accidentes. F-Reducción del índice de
mantenimiento de máquinas y equipos” (Chiavenato I. , 2007).
Desde un punto de vista holística la capacitación es producto de respuesta

lógicas a un circulo de condiciones que se encuentran en constante cambio de
su entorno o cambios ambientales a nuevas exigencias o requerimientos para
las organizaciones y estas puedan sobrevivir, mejorar o buscar la excelencia
como empresa.
“Los criterios de eficacia de la capacitación se vuelven significativos cuando son
considerados en conjunto con los cambios en el ambiente organizacional y en
las demandas sobre la organización” (Chiavenato I. , 2007).
Existen algunas empresas que no invierten en capacitaciones para sus
colaboradores por el miedo de perderlo en la competencia, es por tal motivo que
buscan emplear a personas con ciertos conocimientos y estén capacitados parta
realizar el trabajo requerido
Las capacitaciones significan economía para las empresas debido a que el
colaborador se enriquece de conocimiento y puede ejecutar un trabajo más
eficiente, pero para algunas empresas no lo consideran de aquella manera.
Los programas de capacitación según (Vallejo Chávez, 2016) puede ser

evaluado a través de cuatro niveles:
Ilustración 2 (Vallejo Chávez, 2016)

Las respuestas a la evaluación de la capacitación son positivas se habrán
alcanzado los resultados requeridos. Por otra parte, si los resultados son
negativos el programa de capacitación habrá sido en vano y no habrá tenido
efecto
Se puede evaluar la capacitación en diferentes áreas tales como:
“Es la reacción positiva, mide la satisfacción del

Reacción de participante en la experiencia de capacitación; si el
satisfacción capacitador atrajo la atención al grupo, si participaron
activamente, si el aula estaba agradable y si
recomendaría a otros participantes” (Vallejo Chávez,
2016).
“Evalúa la capacitación al grado de aprendizaje si se

El aprendizaje adquirieron nuevas habilidades y conocimientos; si sus
actitudes y comportamientos cambiaron como resultado
de su aplicación” (Vallejo Chávez, 2016).
“Evalúa el efecto en su trabajo derivado de las nuevas

El desempeño habilidades aprendidas, se modifica el comportamiento si
hay cambios conductuales” (Vallejo Chávez, 2016).
“Mide el efecto de la capacitación con los resultados del

El resultado negocio de la organización, se pueden: reducir los costos
de operaciones, incrementar las utilidades, disminuir la
rotación o reducir el tiempo de procesos” (Vallejo Chávez,
2016).
El rendimiento “Es importante medir el rendimiento financiero que

financiero ROI =
obtuvo la capacitación; esta medición se realiza con
retorno a la
inversión indicadores económicos y en función al cumplimiento de
los objetivos propuestos por la organización” (Vallejo
Chávez, 2016).
SUBTEMA 2: ¿QUIÉN EVALÚA?
El que evalúa es aquel que mayor parte pasa con los colaboradores debido que
él conoce su antes y vera su después a través de la evaluación, aunque otra
persona externa puede analizar o realizar la evaluación.
La persona más recomendada para la evaluación seria el gerente, pero existen
muchos otros equipos autodirigidos tales como el coordinador, el superior
inmediato que en ocasiones no es muy confiable, así cada vez es un caos para
la evaluación a realizar. (Robbins & Judge, 2009)
Es por tal motivo que en la mayoría de los casos la evaluación es realizada por
los mismos empleados durante el desarrollo de su empeño
Para llegar a la clarificación del análisis de la evaluación puede ser hecha por
subordinados, supervisor, o alguna persona que posea información
(compañeros) acerca del desempeño de los colaboradores debido a que el
coordinador o supervisor no pueda tener acceso de cierta información, claro está
que se debe siempre corroborar la información obtenida. (Chiavenato I. , 2001)
Responsabilidades en la Evaluación
A través de las políticas que posea el área de recursos humanos que pose,
adquiere, formula o adapta la empresa; la responsabilidad de la evaluación
puede ser atribuida al gerente, al propio colaborador y a su gerente en conjunto,
equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos
inclusive puede ser por un grupo de evaluadores de desempeño.
 El gerente
En la mayoría de las organizaciones el gerente es uno del evaluador que evalúa
a sus colaboradores y además a sus subordinados. “En ellas, el propio gerente
o el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área
encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los
criterios para tal evaluación” (Chiavenato I. , 2007). El gerente poder analizar el
desempeño después de la capacitación o aprendizaje de sus colaboradores,
Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos
especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
evaluación de las personas, el área encargada de la administración de las
personas desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar
seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad
de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema que
marca el sistema. (Chiavenato I. , 2007)
En el transcurso del tiempo se ha ido modernizando ña forma de evaluación para
que cada gerente le sea más fácil y pueda ser el mismo administrador de sus
colaboradores.
 La propia persona
“Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que
cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o
la organización” (Chiavenato I. , 2007).
 El individuo y el gerente
En la actualidad la mayoría de las organizaciones o empresas utilizan un
esquema de evaluación avanzado y además dinámico para la evaluación.
En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora
con una nueva presentación y sin aquellos conocidos traumas que
caracterizaban su implantación en las organizaciones, como la antigua
arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensión y angustia que
provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrática,
participativa, incluyente y muy motivadora. (Chiavenato I. , 2007)
Con este modelo se orienta a lo siguiente para la evaluación:

“1-Formular objetivos mediante consenso, 2-Compromiso personal para poder
alcanzar los objetivos formulados conjuntamente, 3-Compromiso personal para
poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente, 4-Desempeño, 5-
Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados, 6-Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta”
 El equipo de trabajo
“En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de
sus participantes y de definir sus objetivos y metas” (Chiavenato I. , 2007). En
este caso el equipo de trabajo asume la responsabilidad el desempeño de cada
colaborador de forma particular y además define metas y objetivos; este tipo de
evaluadores se diferencia a la comisión de evaluación debido a que evalúa de
forma particular y no general.
 El área de recursos humanos

En este proceso el área responsable de evaluar es el área de recurso humano,
esto incluye todo el área que lo conforma, “es la responsable de evaluar el
desempeño de todas las personas de la organización (..) como todo proceso
centralizador, éste exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad
y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema” (Chiavenato I. ,
2007).
Este tipo de evaluación y los evaluadores miran de forma particular el
funcionamiento, pero no de manera particular.
 La comisión de evaluación
En algunas organizaciones para la evaluación utilizan a una determinada
comisión designada para que se haga responsable del seguimiento de la
evaluación.
“Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas, la
comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o
departamentos y está formada por miembros permanentes y transitorios”
Entre los miembros que se hacen cargo a la esta evaluación se encuentran
según Chiavenato (2007) esta “Los miembros permanentes y estables (como el
presidente de la organización o su representante, el dirigente del área encargada
de la administración de recursos humanos y el especialista en evaluación del
desempeño)” (pág. 245). Estos forman parte de todo el proceso de la evaluación
cuyo funcionamiento es mantener el equilibrio de juicio entre los colaboradores,
el cumplir las normas establecidas por la organización y la permanencia de los
sistemas.
SUBTEMA 3: COMPETENCIAS DEL EVALUADOR

Dentro de las competencias que el evaluador según (Chiavenato I. , 2009) debe
de centrarse en la medición, la evaluación y el monitoreo de cuatros aspectos
principales que son:
1. “Los resultados; concretos y finales que una organización desea alcanzar
dentro de un determinado periodo” (pág. 244).
2. “El desempeño; es el comportamiento o los medios instrumentales con los
que pretende ponerlo en práctica” (pág. 244).
3. “Las competencias; las habilidades individuales que le aportan o agregan
las personas” (pág. 244).
4. ”Los factores críticos para el éxito; los aspectos fundamentales para tener
éxito en su desempeño y en sus resultados” (pág. 244).
La competencia del evaluador debe de estar basada en diversos componentes

que su trabajo sea satisfactorio, es decir tenga un buen desempeño como
evaluador (Pereda & Berrocal, 2001).:
- Saber: es necesario que el evaluador posea conocimientos de su trabajo
- Saber hacer: a pesar que el evaluador tenga conocimiento, es de suma

importancia que posea habilidades y destrezas para que pueda poner en
practica todos sus conocimientos teóricos. La experiencia y la educación
que posee el valuador le ayudara a saber qué es lo que debe hacer.
- Querer hacer: el evaluador no solamente debe saber que hacer frente al

proceso de evaluación sino también “Querer hacer”, si él no quiere hacer
su trabajo no podrá hacerlo de forma satisfactoria y no podrá alcanzar un
desempeño exitoso. (López Quejido, 2015)
- Saber estar: Sus actitudes de comportamiento debe de ser asertiva frente
a sus evaluados y con todos los colaboradores de la organización. El
evaluador debe de aprender adaptarse su entorno, debe conocer la
cultura de la organización, realizar una valoración de los aspectos
positivos y/o negativos de la misma
- Poder hacer: en esta competencia el evaluador debe de contar con todos

los recursos y medios necesarios, que aporten para poder realizar dicha
evaluación
Los componentes necesarios son la destreza y el conocimiento que pueda tener
el evaluador, esos son sus competencias importantes dentro de su trabajo; y a
estos se les puede sumar las actitudes, los valores, el conocimiento de sus
fortalezas y debilidades, su personalidad. Es tos en conjunto serán de suma
importancia para una evaluación eficaz. (Spencer & Spencer, 1993)
Bibliografía
Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:
MacGrawHill.
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano de la
Organizacion 8º Es. Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. DE C.V.
Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-
Educcion.
López Quejido, M. (2015). PROYECTO DE CONSULTORÍA DE RECURSOS
HUMANOS Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias . ICADE
Business Scool.
Pereda, S., & Berrocal, F. (2001). Técnicas de gestión de Recursos Humanos por
competencias. 1ª edición. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces.
Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera
edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.
Spencer, M. L., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for superior
performance. . New York: John Wiley & Sons. .
Vallejo Chávez, L. (2016). Gestion de Talento Humano. Riobamba - Ecuador:
ESPOCH "Escuela Superior Politécnica de Chimborazo".
ÍNDICE
1. Unidad 4: Diseño y Organización de Talleres de Capacitación..............................3
Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación ........................................................... 3
2. Información de los subtemas .............................................................................3
2.1 Subtema 1: Pasos para evaluar talleres............................................................. 3
2.2 Subtema 2: ¿Quién evalúa? ............................................................................... 9
2.3 Subtema 3: Competencias del evaluador......................................................... 12
3. Bibliografía ......................................................................................................13
2
Evaluación de talleres de capacitación
1. Unidad 4: Diseno y Organizacion

de Talleres de Capacitacion
Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación
2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Pasos para evaluar talleres
Dentro de las organizaciones existen muchas tácticas por las cuales los colaboradores
puedan desarrollar el aprendizaje entre ellas están las capacitaciones, esta a su vez
forma parte de la Tipología del Conocimiento según Chiavenato (2009) forma parte del
conocimiento explicito codificado y desarrollado, y lo considera demás un
conocimiento por si acaso.
Este tipo de capacitación se lo adquiere a través de:
Aprendizaje
Aulas Seminarios Autodidacta Certificaciones
“La capacitación y el desarrollo de las personas en las organizaciones son una muestra
de la aplicación de esos principios del aprendizaje” (Chiavenato I. , 2009). Las
organizaciones buscan que cada uno de los integrantes de la empresa adquieran
capacitaciones, desarrolle conocimiento, habilidades, actitudes y además
competencias. La psicología utiliza tanto la corriente cognitiva y el aprendizaje social,
consiste en conocer el proceso cognitivo de cada colaborador y también desarrollar el
aprendizaje por imitación dependiendo de la situación para poder aprovechar sus
beneficios al máximo.
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI
Existen pasos para evaluación de las capacitaciones, la misma que debe de considerar
los siguientes aspectos o pasos para la capacitación:
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 3

1. Obtener credibilidad. “Los instructores demuestran conocimiento y
experiencia” (Chiavenato I. , 2009).
2. Concientizar. “Los instructores deben hacer que las personas
adquieran conciencia de que se necesitan equipos
autodirigidos” (Chiavenato I. , 2009).
3. Proporcionar orientación. “Los instructores deben brindar orientación verbal

y generar expectativas claras y modelos de
comportamiento grupal” (Chiavenato I. , 2009).
4. Invertir en el proceso. “Buscar la identificación con los problemas y los

asuntos” (Chiavenato I. , 2009).
Por medio del consenso, los aprendices definen su
5. Definir los objetivos misión y sus objetivos, así como las actividades
grupales específicas y los comportamientos necesarios para
alcanzarlos” (Chiavenato I. , 2009).
“Los aprendices deben estar atentos a las funciones

6. Facilitar los procesos grupales y a las técnicas adecuadas para manejar
grupales. equipos” (Chiavenato I. , 2009)..
“Definir el formato de las juntas de modo que

7. Establecer procedimientos incluya minutas, informes, comunicaciones,
grupales. discusión de problemas, proposición de soluciones,
acciones y acuerdos” (Chiavenato I. , 2009).
“Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

8. Establecer procedimientos necesario seleccionar líderes para que interactúen
intergrupales. con supervisores, gerentes y otros equipos”
“A medida que el equipo adquiera experiencia y

9. Cambiar el papel de las facultades, los instructores adoptarán un papel más

personas. pasivo” (Chiavenato I. , 2009).
10. Fomentar la participación “Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

necesario seleccionar líderes para que interactúen
con supervisores, gerentes y otros equipos”

Luego de la aplicación de los talleres o programas de capacitación para los

colaboradores se prosigue a la etapa de evaluación. Después de un largo esfuerzo y
proceso de la capacitación, la etapa final de la evaluación permite conocer la eficacia, si
el programa aplicado cubrió las necesidades de la organización, los colaboradores o
personal y los clientes. (Vallejo Chávez, 2016).
Según Vallejo (2016) las medidas de evaluación de programa de capacitación son:

Costos cuál ha sido el monto invertido en el programa, Calidad qué tan
eficazmente se cumplieron las expectativas, Servicio satisfizo las necesidades de los
participantes, Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se
presentaron, Resultado qué resultados se han obtenido. (pág. 94)
Para Chiavenato (2007) se debe de considerar dos aspectos cuando se realice una
evaluación de eficiencia de Programa de Capacitación:
1. Constatar si el programa de capacitación a los colaboradores produjo una
2. “Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución
de las metas de la empresa” (pág. 403).
Además del análisis de estos dos aspectos de la evaluación se

debe de verificar si las técnicas de capacitación empleadas en la
misma son las eficientes, adecuadas o cumplen los parámetros
para alcanzar los objetivos planteados.
La evaluación de los resultados Chiavenato (2007)se

puede realizar a través de tres niveles:

En este nivel la capacitación realizada debe de brindar

resultados tales como:
“-Aumento en la eficacia organizacional -Mejora de la imagen de la
empresa -Mejora del clima organizacional -Mejora en la relación Ilustración 1 Niveles de Evaluación
Chiavenato 2007, Ajustada
entre la empresa y los empleados -Apoyo del cambio y la
innovación -Aumento de la eficiencia, entre otros” (Chiavenato I. , 2007)

2. Evaluación a nivel de los recursos humanos.

En este nivel de evaluación se debe reflejar los siguientes resultados tales como:
“A-Reducción de la rotación de personal. B-Reducción del ausentismo. C-Aumento de la
eficiencia individual de los empleados. D-Aumento de las habilidades de las personas.
E-Aumento del conocimiento de las personas. F-Cambio de actitudes y conductas de
las personas, etcétera” (Chiavenato I. , 2007).

En este nivel se debe de manifestar los siguientes resultados entre otros:
“A-Aumento de la productividad, B-Mejora en la calidad de los productos y servicios. C-
Reducción del flujo de la producción. D-Mejora en la atención al cliente. E-Reducción
del índice de accidentes. F-Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y
equipos” (Chiavenato I. , 2007).
Desde un punto de vista holística la capacitación es producto de respuesta lógicas a un

circulo de condiciones que se encuentran en constante cambio de su entorno o
cambios ambientales a nuevas exigencias o requerimientos para las organizaciones y
estas puedan sobrevivir, mejorar o buscar la excelencia como empresa.
“Los criterios de eficacia de la capacitación se vuelven significativos cuando son
considerados en conjunto con los cambios en el ambiente organizacional y en las
demandas sobre la organización” (Chiavenato I. , 2007).
Existen algunas empresas que no invierten en capacitaciones para sus colaboradores
por el miedo de perderlo en la competencia, es por tal motivo que buscan emplear a
personas con ciertos conocimientos y estén capacitados parta realizar el trabajo
requerido
Las capacitaciones significan economía para las empresas debido a que el colaborador
se enriquece de conocimiento y puede ejecutar un trabajo más eficiente, pero para
algunas empresas no lo consideran de aquella manera.
Los programas de capacitación según (Vallejo Chávez, 2016) puede ser evaluado a
través de cuatro niveles:

Ilustración 2 (Vallejo Chávez, 2016)
Las respuestas a la evaluación de la capacitación son positivas se habrán alcanzado los

resultados requeridos. Por otra parte, si los resultados son negativos el programa de
capacitación habrá sido en vano y no habrá tenido efecto

“Es la reacción positiva, mide la satisfacción del participante

en la experiencia de capacitación; si el capacitador atrajo la
Reacción de
atención al grupo, si participaron activamente, si el aula
satisfacción
estaba agradable y si recomendaría a otros participantes”
(Vallejo Chávez, 2016).
“Evalúa la capacitación al grado de aprendizaje si se

adquirieron nuevas habilidades y conocimientos; si sus
El aprendizaje
actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de
su aplicación” (Vallejo Chávez, 2016).
“Evalúa el efecto en su trabajo derivado de las nuevas

El desempeño habilidades aprendidas, se modifica el comportamiento si hay
cambios conductuales” (Vallejo Chávez, 2016).
“Mide el efecto de la capacitación con los resultados del

negocio de la organización, se pueden: reducir los costos de
El resultado
operaciones, incrementar las utilidades, disminuir la rotación
o reducir el tiempo de procesos” (Vallejo Chávez, 2016).
“Es importante medir el rendimiento financiero que obtuvo la

El rendimiento
capacitación; esta medición se realiza con indicadores
financiero ROI =
económicos y en función al cumplimiento de los objetivos
retorno a la inversión
propuestos por la organización” (Vallejo Chávez, 2016).

2.2 Subtema 2: ¿Quién evalúa?

El que evalúa es aquel que mayor parte pasa con los colaboradores debido que él
conoce su antes y vera su después a través de la evaluación, aunque otra persona
externa puede analizar o realizar la evaluación.
La persona más recomendada para la evaluación seria el gerente, pero existen muchos
otros equipos autodirigidos tales como el coordinador, el superior inmediato que en
ocasiones no es muy confiable, así cada vez es un caos para la evaluación a realizar.
(Robbins & Judge, 2009)
Es por tal motivo que en la mayoría de los casos la evaluación es realizada por los
mismos empleados durante el desarrollo de su empeño
Para llegar a la clarificación del análisis de la evaluación puede ser hecha por
subordinados, supervisor, o alguna persona que posea información (compañeros)
acerca del desempeño de los colaboradores debido a que el coordinador o supervisor
no pueda tener acceso de cierta información, claro está que se debe siempre
corroborar la información obtenida. (Chiavenato I. , 2001)
A través de las políticas que posea el área de recursos humanos que pose, adquiere,
formula o adapta la empresa; la responsabilidad de la evaluación puede ser atribuida al
gerente, al propio colaborador y a su gerente en conjunto, equipo de trabajo, al área
encargada de la administración de recursos humanos inclusive puede ser por un grupo
de evaluadores de desempeño.
➢ El gerente
En la mayoría de las organizaciones el gerente es uno del evaluador que evalúa a sus
colaboradores y además a sus subordinados. “En ellas, el propio gerente o el supervisor
evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área encargada de administrar a
las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación”
(Chiavenato I. , 2007). El gerente poder analizar el desempeño después de la
capacitación o aprendizaje de sus colaboradores,

Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para

proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de las
personas, el área encargada de la administración de las personas desempeña una
función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si
bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los
subordinados por medio del esquema que marca el sistema. (Chiavenato I. , 2007)
En el transcurso del tiempo se ha ido modernizando ña forma de evaluación para que
cada gerente le sea más fácil y pueda ser el mismo administrador de sus colaboradores.
➢ La propia persona
“Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada
persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en
cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización”
➢ El individuo y el gerente
En la actualidad la mayoría de las organizaciones o empresas utilizan un esquema de
evaluación avanzado y además dinámico para la evaluación.
En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con
una nueva presentación y sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su
implantación en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el
constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora,
la APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y muy motivadora.
Con este modelo se orienta a lo siguiente para la evaluación:

“1-Formular objetivos mediante consenso, 2-Compromiso personal para poder alcanzar
los objetivos formulados conjuntamente, 3-Compromiso personal para poder alcanzar
los objetivos formulados conjuntamente, 4-Desempeño, 5-Medición constante de los
resultados y comparación con los objetivos formulados, 6-Retroalimentación intensiva
y continua evaluación conjunta” (Chiavenato I. , 2007).
➢ El equipo de trabajo
“En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus
participantes y de definir sus objetivos y metas” (Chiavenato I. , 2007). En este caso el
equipo de trabajo asume la responsabilidad el desempeño de cada colaborador de
forma particular y además define metas y objetivos; este tipo de evaluadores se
diferencia a la comisión de evaluación debido a que evalúa de forma particular y no
general.

➢ El área de recursos humanos

En este proceso el área responsable de evaluar es el área de recurso humano, esto
incluye todo el área que lo conforma, “es la responsable de evaluar el desempeño de
todas las personas de la organización (..) como todo proceso centralizador, éste exige
reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas
involucradas en el sistema” (Chiavenato I. , 2007).
Este tipo de evaluación y los evaluadores miran de forma particular el funcionamiento,
pero no de manera particular.
➢ La comisión de evaluación
En algunas organizaciones para la evaluación utilizan a una determinada comisión
designada para que se haga responsable del seguimiento de la evaluación.
“Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas, la comisión
generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y
está formada por miembros permanentes y transitorios” (Chiavenato I. , 2007)
Entre los miembros que se hacen cargo a la esta evaluación se encuentran según
Chiavenato (2007) esta “Los miembros permanentes y estables (como el presidente de
la organización o su representante, el dirigente del área encargada de la administración
de recursos humanos y el especialista en evaluación del desempeño)” (pág. 245). Estos
forman parte de todo el proceso de la evaluación cuyo funcionamiento es mantener el
equilibrio de juicio entre los colaboradores, el cumplir las normas establecidas por la
organización y la permanencia de los sistemas.

2.3 Subtema 3: Competencias del evaluador

Dentro de las competencias que el evaluador según (Chiavenato I. , 2009) debe de
centrarse en la medición, la evaluación y el monitoreo de cuatros aspectos principales
que son:
1. “Los resultados; concretos y finales que una organización desea alcanzar dentro
de un determinado periodo” (pág. 244).
2. “El desempeño; es el comportamiento o los medios instrumentales con los que
pretende ponerlo en práctica” (pág. 244).
3. “Las competencias; las habilidades individuales que le aportan o agregan las
personas” (pág. 244).
4. ”Los factores críticos para el éxito; los aspectos fundamentales para tener éxito
en su desempeño y en sus resultados” (pág. 244).
La competencia del evaluador debe de estar basada en diversos componentes que su

trabajo sea satisfactorio, es decir tenga un buen desempeño como evaluador (Pereda &
Berrocal, 2001).:
- Saber: es necesario que el evaluador posea conocimientos de su trabajo

- Saber hacer: a pesar que el evaluador tenga conocimiento, es de suma
importancia que posea habilidades y destrezas para que pueda poner en
practica todos sus conocimientos teóricos. La experiencia y la educación que
posee el valuador le ayudara a saber qué es lo que debe hacer.
- Querer hacer: el evaluador no solamente debe saber que hacer frente al
proceso de evaluación sino también “Querer hacer”, si él no quiere hacer su
trabajo no podrá hacerlo de forma satisfactoria y no podrá alcanzar un
desempeño exitoso. (López Quejido, 2015)
- Saber estar: Sus actitudes de comportamiento debe de ser asertiva frente a sus
evaluados y con todos los colaboradores de la organización. El evaluador debe
de aprender adaptarse su entorno, debe conocer la cultura de la organización,
realizar una valoración de los aspectos positivos y/o negativos de la misma.
- Poder hacer: en esta competencia el evaluador debe de contar con todos los
recursos y medios necesarios, que aporten para poder realizar dicha evaluación
Los componentes necesarios son la destreza y el conocimiento que pueda tener el

evaluador, esos son sus competencias importantes dentro de su trabajo; y a estos se les
puede sumar las actitudes, los valores, el conocimiento de sus fortalezas y debilidades,
su personalidad. Es tos en conjunto serán de suma importancia para una evaluación
eficaz. (Spencer & Spencer, 1993)

3. Bibliografía
» Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:
MacGrawHill.
» Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano

de la Organizacion 8º Es. Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. DE C.V.
» Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico:

» Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-

Educcion.
» López Quejido, M. (2015). PROYECTO DE CONSULTORÍA DE RECURSOS

HUMANOS Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias . ICADE
Business Scool.
» Pereda, S., & Berrocal, F. (2001). Técnicas de gestión de Recursos Humanos por
competencias. 1ª edición. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces.
» Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera

» Spencer, M. L., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for

superior performance. . New York: John Wiley & Sons. .
» Vallejo Chávez, L. (2016). Gestion de Talento Humano. Riobamba - Ecuador:

ESPOCH "Escuela Superior Politécnica de Chimborazo".

DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE TALLERES DE
CAPACITACIÓN
DIRECCION DE EQUIPO

Contenido
DIRECCION DE EQUIPO ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
UNIDAD 4 DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE TALLERES DE CAPACITACIÓN¡Error! Marcador no
definido.
Tema 2: Liderazgo y emprendimiento ..................... ¡Error! Marcador no definido.
Desarrollo de Subtemas ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
SUBTEMA 1: CONCEPTUALIZACIÓN DE LIDERAZGO ... ¡Error! Marcador no definido.
Diferencia entre liderazgo y administración .......................................................... 7
Liderazgo en las estructuras organizacionales ....................................................... 8
La Buna Practica del Liderazgo ............................................................................ 9
SUBTEMA 2: TIPOS DE LIDERAZGO ........................... ¡Error! Marcador no definido.
Liderazgo por estructura de grupo:.....................................................................10
Liderazgo según los lideres resonantes. ..............................................................11
Liderazgo carismático ........................................................................................11
Liderazgo transformacional y transaccionales ......................................................12
Liderazgo según Kurt Lewin ...............................................................................14
Liderazgo según Michigan ..................................................................................14
Otros Tipos de Liderazgo ...................................................................................15
SUBTEMA 3: CONCEPTUALIZACIÓN DE EMPRENDIMIENTO¡Error! Marcador no definido.
Espíritu emprendedor ........................................................................................17
Características Básicas de los emprendedor.........................................................17
Ciclo de Emprendimiento ...................................................................................18
SUBTEMA 4: TIPOS DE EMPRENDIMIENTO ............... ¡Error! Marcador no definido.
Emprendimiento IDE y SME ...............................................................................18
Emprendimiento basado en Ciencia y Tecnología .................................................20
Referencias.............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

COMPETENCIAS Y RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Competencias Específicas
Se espera que a través de los temas estudiados en la presente Unidad; los estudiantes logren
las siguientes competencias:
 Habilidad para desarrollar evaluación de talleres
 Aprender a realizar investigación documental
 Dominar las competencias del evaluador
Resultados de Aprendizaje
Se espera que a través de los temas estudiados en la presente Unidad; se logre alcanzar el
siguiente Resultado de Aprendizaje:
Identificar los elementos que componen el sistema sensorial, motor e integrador;

sus funciones y sus implicaciones en la cognición humana
Con este propósito se ha organizado la Unidad con los siguientes temas vitales para su
comprensión:
 Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación
 Tema 2: Liderazgo y emprendimiento

DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL TEMA 1
TEMA 1
Liderazgo y emprendimiento
Objetivo
Reconocer los tipos de liderazgo y emprendimiento
Introducción
A través de este compendio se planteará diferentes conceptualizaciones de la conducción de

grupo, las ventajas y desventajas que se pueden presentar. Se conocerá las estructuras de
las técnicas de grupo.
Los modelos teóricos basados en diferentes autores y conociendo desde diferentes
perspectivas la conducción de grupo; y por último se brindará las características y tipos de
modelos teóricos existentes en la conducción grupal.

DESARROLLO DE LOS SUBTEMAS DEL TEMA 2
Subtema 1:
Conceptualización de liderazgo
Existen muchos líderes a nivel mundial, un líder eficaz emplea apoyo emocionales a través de
sus mensajes (Lewis, 2000). Los líderes utilizan mucho los discursos a través de él podemos
considera un elemento crítico donde los sujetos pueden aceptar o rechazar el mensaje emitido
por el líder. Claro está que a esta se suman diversas características.
El liderazgo sustituyo a la Jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes, las
recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar
de la fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo cedió su lugar al comportamiento
del grupo y el organigrama dio paso al sociograma. (Chiavenato I. , 2001)
“Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que
energicen a sus subordinados y transmitan la sensación de eficacia, competencia, optimismo y
alegría” (Robbins & Judge, 2009).Uno de los grandes ejemplos son los políticos han utilizado
este léxico motivacional, que han expresado entusiasmo acerca de los porcentajes de los votos
como si fueran a ganar las elecciones aunque los resultados fueran otros.
“La responsabilidad del liderazgo tiene otras aristas al incluir la orientación hacia el bienestar
colectivo, preservando los intereses individuales, y logrando un nivel de resonancia y pertinencia
en los individuos que había estado reservado para los líderes de la humanidad (Cajas, y otros,
2016).
En la mayoría de las organizaciones y los jefes saben que el grado de motivación en sus
seguidores, colaboradores y/o participantes, estos revisan su visión al futuro, se enliza si lo que
dice o manifiesta es cierto, consideración las motivaciones pecuniarias y no pecuniarias.
“Cuando las personas de alto nivel ofrecen visiones nuevas, en especial cuando éstas contienen
metas distantes o vagas, es difícil que los trabajadores las acepten, así como tampoco los
cambios que implican” (Robbins & Judge, 2009). La visión que emplean los lideres debe de ser
atractiva y novedoso ante sus simpatizantes y/o colaboradores e incluso los jefes puedan
considerar sus propuestas de cambio.
Martha Alles (2007)se refiere al liderazgo que:

Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del cual dependan –a su vez– otros
equipos (..) Líder de líderes: implica el deseo de guiar a los demás (..) Los líderes crean un
clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la empresa, ya sea desde una
posición formal o informal de autoridad. (..) El equipo debe considerarse en sentido amplio,
como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. (pág. 78)
Todo líder emplea una labor importante dentro de la organización y una de sus labores es
transmitir la visión de la empresa a cada uno de sus colaboradores y además la puedan poner
en práctica. Martha Alles (2007) menciona en su libro de Competencia laboral el liderazgo por
competencia el mismo que refiere que es la habilidad o capacidad de “comunicar la visión
estratégica de la firma de manera tal que no sólo parezca posible sino también deseable para
los accionistas, provocando su motivación y compromiso genuinos. Implica actuar como sponsor
de la innovación y los nuevos emprendimientos” (pág. 78).
Dentro del liderazgo se destaca por tres características según Marta Alles (2007)
 “Influir y apoyar” (pág. 170).
 “Lograr actitudes entusiastas y voluntarias” (pág. 170).
 “Fijar metas que luego se desea cumplir” (pág. 170).
 “No es dar órdenes y que los otros obedezcan” (pág. 170).
Por otra parte (Chiavenato I. , 2009), manifiesta que el liderazgo presenta bases importantes
para tomar decisiones, estas son:
 “Brindar liderazgo” (pág. 195).
 “Orientar a las personas” (pág. 195).
 “Definir metas y objetivos” (pág. 195).
 “Abrir nuevos horizontes” (pág. 195).
 “Evaluar el desempeño” (pág. 195).
 “Proporcionar realimentación” (pág. 195).
Diferencia entre liderazgo y administración

“La buena administración genera orden y consistencia al establecer planes formales, diseñar
estructuras rígidas para la organización y vigilar los resultados en relación con los planes”
(Robbins & Judge, 2009). Mientras que “el liderazgo se refiere a tratar con el cambio (..) Los

líderes establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión del futuro; después alinean
a las personas al comunicarles esta visión e inspirarlas para que superen los obstáculos”
(Robbins & Judge, 2009).
El equilibrio entre administración y liderazgo
Liderazgo en las estructuras organizacionales

Dentro de las estructuras organizacionales cada miembro o cada colaborador debe de saber que
va a hacer y qué cargo ocupa, además de considera de manera equitativa la carga laboral de
los colaboradores; por tal motivo las organizaciones llegan a un acuerdo con cada colaborador
dentro de la empresa y lograr un ajuste integral con su líder a mando, este líder se lo provee la
misma organización o en algunos de los casos es electo por el equipo de trabajo del o los
departamentos
El liderazgo tiene importancia especial en los sistemas de equipos múltiples –donde diversos
equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para producir el resultado que se busca (..) En
tales sistemas, los líderes necesitan dar poder a sus equipos al delegar en ellos las
responsabilidades, y es necesario que adopten el papel de facilitadores para asegurar que
los equipos coordinen sus esfuerzos a fin de que trabajen unos con otros y no unos contra
otros. (Robbins & Judge, 2009)

La Buna Practica del Liderazgo
Martha Alles plantea en su libro de Competencia Organizacional (2007) la entrevista de Kets de
Vries y Florent-Treacy las siguientes bunas practicas del liderazgo:
1. Expresión de la visión
“Expresan la visión con entusiasmo y sencillez, brindando confianza a los demás a través de la
que ellos tienen en sí mismos, cuando hablan de lo que esperan hacer y adónde quieren llegar”
(pág. 75). Esto hace que la visión que plantea el líder sea contagiosa
2. El líder que contiene las ansiedades de sus empleados

Dentro del proceso organizacional en ocasiones no siempre es linear se necesitan altos y bajos
para poder aprender, lo mismo sucede con los colaboradores en ocasiones es necesario que se
sientan presionados o experimenten un poco de incomodidad para que exista productividad, en
otras palabras “No se duerman en los laureles”, siempre hay que tener en cuenta que existe
límites. “Un buen líder debe tener la capacidad para reconocer y contener la ansiedad de sus
seguidores” (Alles, 2007).
3. Adquisición de poder al compartir el poder

“Un líder puede presentar su visión con entusiasmo, sin embargo, éste no podrá transferirse a
otro a través de una imposición u obligación” (Alles, 2007). La visión que plantea el líder debe
de tener coherencia en sí misma.
Un líder no puede ser líder si lo embarda el poder, “el líder que sabe distribuir el poder hacia
abajo se ve beneficiado a largo plazo y beneficia a la organización en su conjunto” (Alles, 2007).
Este tipo de líderes tienden a compartir la información, existe poco secreto, interactúa con el
personal y hace que sus integrantes participen. Así se nota mayor productividad en los
colaboradores.
4. Selección de colegas complementarios

“Si se reconoce alguna debilidad, lo mejor es buscar otros miembros del equipo que cubran ese
aspecto” (Alles, 2007).
5. Comunicación abierta.
El líder debe de fomentar la confianza para que los colaboradores puedan expresar lo que
piensan. Se debe de fomentar una comunicación asertiva, una de las buenas practica como por

ejemplo seria aceptar la crítica o los comentarios negativos, siempre que exista la línea de
respeto.
6. Recompensa por la excelencia

“Hace referencia a la contratación de individuos sedientos de desafíos y retos excitantes e
inmediatos (..) esto implica arriesgarse a que estos colaboradores cometan errores, pero
también premios y castigos” (Alles, 2007).
7. Desarrollo del compromiso y la autonomía

Como líder de la Organización siempre se debe de fomentar el esfuerzo para un buen desarrollo
de los colaboradores dentro de la empresa.
Subtema 2: Tipos de liderazgo
“El nuevo imperativo es identificar y desarrollar a personas capaces de dirigir a la empresa en

el siglo XXI (..) En lugar de programas externos de educación para ejecutivos, las empresas
realizan programas personalizados de aprendizaje”. (Chiavenato I. , 2007).
Liderazgo por estructura de grupo:

Liderazgo Autoritario
Este tipo de liderazgo se considera que posee una estructura
centralizada, es la que se caracteriza por tener una
comunicación con una sola persona en este caso con un solo líder. “En este
tipo de estructura las consultas, asesorías y revisiones, respecto del trabajo, se
realizan sólo a través del líder, pero no se realizan, o bien se realizan
muy escasamente, entre compañeros para cuestiones de
trabajo” (Myers, y otros, 2003)
“El liderazgo autoritario puede clasificarse como de estructura centralizada” (Myers, y

otros, 2003).

Liderazgo Democrático
Este tipo de liderazgo democrático se considera que posee una
estructura descentralizada el cual se caracteriza por tener varios
conectores de comunicación entre ellos se pueden encontrar el líder,
el subalterno, el jefe, los consultores, entre otros.
“El liderazgo democrático puede clasificarse como de estructura

descentralizada” (Myers, y otros, 2003).
Liderazgo según los lideres resonantes.

El tema de líderes resonantes fue planteado por Goleman, Boyarzis y MacKee estos tipos de
liderazgos se sintonizan con los colaboradores o las personas con las que se va a trabajar y a
su vez los direcciona a aspectos positivos. Basándose en ellas M. Alles en su libro competencia
Organizacional manifiesta los siguientes:
Tipos de liderazgo planteado por (Alles, 2007).
Liderazgo carismático
El sociólogo Max Weber fue el pionero en investigar este tipo de liderazgo, planteó que “el

liderazgo carismático era uno de varios tipos ideales de autoridad” (Robbins & Judge, 2009).
Este Liderazgo Carismático se basa en la Teoría del Liderazgo Carismático en la que consiste en
la “Atribución de aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando los seguidores
observan ciertos comportamientos” (Robbins & Judge, 2009).
La palabra carisma tiene un significado griego que significa regalo, es decir el líder carismático
presenta cualidades en su personalidad, una de sus virtudes de este líder es que él o ella no es
común ante las demás personas posee poderes determinados como su espontaneidad, son
súper humanos y demás poseen habilidades excepcionales al momento de relacionarse con su
entorno (persona)
“Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de origen
divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es tratado como
líder” (Robbins & Judge, 2009).
Existe una pregunta que la mayoría de las personas se realizan es que si ¿los líderes carismáticos
nacen o se hacen?, es decir poseen las características desde que nacen o van aprendiendo en
el transcurso de la vida; pues la respuesta es que ambas, alguna persona es innato y en otras
aprende por diversas circunstancias de la vida.
Características clave de los líderes carismáticos
1. “Visión y articulación: Tiene una visión –expresada como meta idealizada– que propone
un futuro mejor que el status quo; y es capaz de aclarar la importancia de la visión en
términos comprensibles para otros” (Robbins & Judge, 2009).
2. “Riesgo personal: Está dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos altos y
aceptar el auto-sacrificio para lograr la visión” (Robbins & Judge, 2009).
3. “Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: Es perceptivo de las aptitudes de los
demás y responde a sus necesidades y sentimientos” (Robbins & Judge, 2009).
4. “Comportamiento no convencional: Adopta comportamientos que son percibidos como
algo novedoso y que va contra las normas” (Robbins & Judge, 2009).
Liderazgo transformacional y transaccionales

El liderazgo transformacional y transaccionales se basa en la teoría del camino-meta este
consiste en facilitar a sus colaboradores de la información necesaria y además brindarles el
apoyo requerido u recursos necesarios para el trabajo, el modelo de Fiedler este propone que
el desempeño del grupo o equipo de trabajo depende del estilo que posee el líder., el estudio
de Ohio State en la que busca comportamientos independientes del líder.
“Los líderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus

intereses propios por el bien de la organización, y son capaces de tener en ellos un efecto
profundo y extraordinario” (Robbins & Judge, 2009).
Mientras que “los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la dirección
de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea” (Robbins & Judge,
2009).
Características de los líderes transaccionales y transformacionales
Líder transaccional
 Recompensa contingente: el esfuerzo realizado por las personas es recompensado,
se considera un intercambio de una recompensación por el esfuerzo realizado. Además,
hace un reconocimiento por los logros alcanzados y el buen desempeño de los
colaboradores.
 Administración por excepción (activa): “Observa y busca desviaciones de las reglas
y estándares, emprende acciones correctivas” (Robbins & Judge, 2009).
 Administración por excepción (pasiva): el líder realiza la intervención siempre y
cuando algún estándar sea incumplido.
 Dejar hacer: Cesa de la responsabilidad, evita tomar decisiones.
Líder transformacional
 Influencia idealizada: El líder
transmite la visión y la misión al
grupo o equipo de trabajo,
además el líder debe de ser
ejemplo de orgullo, se gana el
respeto de sus colaboradores y
transmite confianza.
 “Motivación inspiradora:
Comunica expectativas
Ilustración 1Modelo de liderazgo de rango completo (Robbins & Judge, 2009, pág. 420)
grandes, usa símbolos para “Comportamiento organizacional. Decimotercera edición”
centrarse en los esfuerzos,

expresa propósitos importantes en forma sencilla” (Robbins & Judge, 2009).
 “Estimulación intelectual: Promueve inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa
de los problemas” (Robbins & Judge, 2009).
 “Consideración individualizada: Concede atención personal, trata a cada empleado

en forma individual, dirige, asesora” (Robbins & Judge, 2009).
Liderazgo según Kurt Lewin

En los años 1930 Lewin en conjunto con otros investigadores encontraron tres tipos de
liderazgos existentes:
El liderazgo autocrático
“El líder fija las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones (..) En pocas palabras,
decide, informa al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de cerca” (Chiavenato I. , 2009). El
líder es dominante y personal en los elogios y las críticas al grupo
El liderazgo liberal (laissez-faire)
“El líder tiene una participación mínima, su supervisión es muy distante, otorga total libertad
para las decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las acciones del grupo”
El liderazgo democrático
“El líder esboza las directrices, fomenta la discusión y la participación del grupo en las decisiones
y descentraliza la autoridad (...) El líder conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos
cuando hace elogios o críticas” (Chiavenato I. , 2009).
Estilo autocrático Estilo liberal Estilo democrático
Líder Líder Líder
Subordinado Subordinado Subordinado
Hincapié en el líder Hincapié en los Hincapié en el líder y en

subordinados los subordinados
Los tres estilos de liderazgo (Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
Liderazgo según Michigan

Esta investigación de ña universidad de Michigan acerca de los tipos de liderazgo aparece en la

década de 1940, busca el desempeño eficaz, a través de diversas investigaciones con grupos
de colaboradores de altos y bajo conocimiento se llegó a la conclusión de que existe dos tipos
de liderazgo o formas de liderar:
a) “Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el trabajo”
b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados del trabajo”
Diferencia entre el liderazgo a las tareas o a las personas.
Otros Tipos de Liderazgo

Liderazgo Paternalista
Este tipo de liderazgo le deposita mucha confianza en los colaboradores brindado castigos o
compensas cuyo objetivo es que sus colaboradores produzcan más, les brinda motivación,
incentivos y además recompensa sus logros.
Este tipo de liderazgo brinda consejos a sus empleados para que realicen bien sus labores.
Liderazgo Dictatorial

Este tipo de liderazgo dicta sus ideas para que los demás integrantes del grupo o equipo lo
cumpla, no permite independencia entre sus participantes. Toda gira en torno al líder, el líder
es la única persona que puede tomar decisiones, controla las actividades a desarrollarse y
además delega responsabilidades.
Liderazgo Lineal
El líder principal delega la autoridad a los integrantes del grupo, ellos asumen la responsabilidad,
se auto-motivan, se guían y llevan el control. Además, depende de todos los integrantes del
grupo o equipo para definir objetivos. Existe un jefe y la responsabilidad es los colaboradores.
Liderazgo Lateral
Cualquier integrante puede ser el líder, puede dirigir sin la necesidad de ser el jefe. Este tipo de
liderazgo se lo puede observar cuando los integrantes poseen el mismo nivel dentro de la
organización.
Liderazgo situacional
Este tipo de liderazgo depende la situación que se encuentre el colaborador o la organización,
además puede adoptar cualquier tipo de liderazgo dependiendo de la circunstancia o el nivel de
desarrollo de los miembros.
Subtema 3: Conceptualización de emprendimiento
El emprendimiento es un tema de interés en la sociedad debido a su impacto en la economía,

este le brinda empleos y actividades dinámicas que generan ingresos.
“El campo del emprendimiento, y mucho más en la persona que posee la actitud emprendedora,
la cual genera nuevos negocios y el crecimiento de unidades empresariales” (Herrera & Montoya
, 2013).
Existen variad definiciones de emprendimiento, este busca que el sujeto emprendedor sea “un
líder que motiva a las personas que forman parte de su organización en la búsqueda de metas”
(Copó, Salazar, Guzmán, & Vera, 2017). Sin embargo, en la actualidad el mercado como diversas
organizaciones requiere estas dos características en el personal, que sea emprendedor y además
que sea un líder.
“El emprendimiento es una de las características que determina el crecimiento, la transformación
y el desarrollo de nuevos sectores económicos de una región o un país, siendo el ser humano
el principal pilar” (Marulanda Montoya, Correa Calle, & Mejía Mejía , 2009).

Espíritu emprendedor
Al hablar de emprendimiento también estamos hablando del emprendedor, de la persona que
pone en marcha nuevas opciones. En algunas empresas u organizaciones motivan a sus
colaboradores a poseer un espíritu de emprendimiento. “Las organizaciones buscan personas
capaces de dirigirlas, resolver sus problemas, generar ideas y encontrar caminos, crear
productos y servicios, buscar nuevas formas de satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerlas más
competitivas” (Chiavenato I. , 2009). Las empresas buscan a personas con este espíritu, que
sea capaz usar el recurso humano y no solo eso sino: económico, de mercadería, materiales,
de administración para de esa manera brindar a la organización mayor productividad y servicio.
“El emprendedor es la persona que introduce cambios en la producción, mientras el
administrador es quien coordina el proceso de producción” (Chiavenato I. , 2009). El
emprendedor puede estar sometidos a cambios, busca la forma de responder a ellos de manera
asertiva y busca la manera de buscar nuevas oportunidades.
Características del espíritu emprendedor

“Posee claridad de propósitos y de medios. • Tiene iniciativa propia con relación a los socios
(autonomía). • Crea alternativas de soluciones nuevas y escasez. • Actúa proactiva y
rápidamente. • Corre y asume riesgos” (Chiavenato I. , 2007)
Características Básicas de los emprendedor

Existen diversas características que un emprendedor puede poseer, la CFNE Corporación
Financiera Nacional del Ecuador destaca las siguientes características básicas que debe poseer
un emprendedor para llegar al éxito.

Creatividad e
Pasión Autoestima
innivación
Determinación
Visión Acertividad
y coraje
Buscar lograr
Capacidad de
alcanzar Organización
Aprendizaje
resultados
Ciclo de Emprendimiento
Según la Corporación Financiera Nacional del Ecuador CFNE planteo un Ciclo de Emprendimiento
en el año 2017 la misma que consiste en cinco partes:
 Motivación
 Estimulo de la creatividad
 Planificación
 Financiamiento
 Puesta en Marcha
Emprendimiento en Ecuador EKOSNEGOCIOS.COM / UASB
Subtema 4: Tipos de emprendiemiento
Emprendimiento IDE y SME

El tipo de emprendimiento son muy variados y no existe una tipología exacta debido a que
depende mucho de las diferentes perspectivas dela organización o del emprendedor para
llevarlo a cabo.
Aulet y Muray en el 2013 citado (Moya & Santana, 2016 ) por plantearon dos tipos de

emprendimiento el IDE y el SME:
 IDE: “Innovation-driven-entrepreneurship, se caracteriza por perseguir oportunidades
basadas en llevar a los clientes nuevas innovaciones que tienen claras ventajas
competitivas y un gran potencial de crecimiento” (Moya & Santana, 2016 ). Este tipo de
emprendimiento se encuentra orientado a llevar nuevas ideas, técnicas o incluso nuevos
modelos de negocio al mercado.
 SME: “small business entrepreneurship, pretende proveer a mercados locales con ideas
de negocios bien comprendidas y con ventajas competitivas limitadas” (Moya & Santana,
2016 ).
Tabla de diferencia IDE y SME

SME IDE
Foco Abarca solo mercados Se focaliza en mercados globales
locales y regionales
Base La innovación no es La compañía se basa en algún tipo
necesaria para de innovación (técnica, proceso o
establecerse o crecer modelo de negocios) que se
constituye en su ventaja competitiva
Tipos de Los trabajos se llevan a Los trabajos no tienen por qué
empleos cabo en el plano local llevarse a cabo de forma local
generados restaurantes, servicios
para la industria, etc.
Tipo de En general, son negocios Existen diferentes tipos de
empresa familiares con muy poco propietarios, incluyendo un amplio
creada capital externo rango de capitales externos
Tipo de La compañía crece de La compañía comienza perdiendo
crecimiento forma lineal. Cuando se dinero, pero si es exitosa tendrá un
invierte dinero en la crecimiento exponencial. Requiere
compañía, el sistema inversión. Cuando se invierte dinero
responde rápidamente en la compañía, el sistema no
de una manera positiva responde rápidamente

Emprendimiento basado en Ciencia y Tecnología
Este tipo de emprendimiento lo utilizan las empresas u organizaciones que “han sido creadas
con el objetivo de explotar comercialmente el conocimiento científico desarrollado en las
universidades y otras organizaciones públicas, las que, además, han sido consideradas como
elementos fundamentales en el rejuvenecimiento de las industrias tecnológicas en el mundo”
(Moya & Santana, 2016 )
La gran mayoría de empresas que utilizan este tipo de emprendimiento loa propietarios son:
ingenieros, arquitectos o científicos. Para plantear este tipo de emprendimiento se debe de
considerar cuatro ejes importantes:
1. “Resultados finales: la creación y la propuesta de valor se identifican como dos
resultados importantes del emprendimiento tecnológico, porque las fuentes que crean
valor y las fuentes que capturan el valor no pueden ser las mismas a largo plazo” (Moya
& Santana, 2016 ).
2. “Objetivo de los resultados finales: la empresa se identifica como la organización
objetiva sobre la cual el valor es creado y propuesto” (Moya & Santana, 2016 ).
3. Mecanismo utilizado para lograr los resultados finales: el mecanismo más
utilizado para la creación y poder capturar valores es la inversión. “Un proyecto es un
stock de recursos (es decir, individuos especializados y activos heterogéneos)
comprometidos a entregar los dos tipos de resultados finales por un periodo de tiempo”
(Moya & Santana, 2016 ).
“Interdependencia con los avances científicos y tecnológicos: el proyecto explota o
explora los conocimientos científicos relevantes” (Moya & Santana, 2016 ).
REFERENCIAS
REFERENCIAS
 Alles, M. (2007). Comportamiento Organizacional: Como lograr un cambio cultural a

través de Gestion por competencia. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
 Cajas, M., Vasquez, G., Chirinos, N., Hernandez, G., Sandoval, L., Lozada, B., & Anzola,
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organizaciones. Ecuador: Universidad de las Fuerzas Amadas ESPE.
 Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:

MacGrawHill.
 Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la

Organizacion" 8ºva. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE

C.V. .
 Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico:

 Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-

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 Copó, G., Salazar, M. B., Guzmán, E., & Vera, L. (2017). Liderazgo como competencia
emprendedora. Espacio, 24.
 Herrera , C., & Montoya , L. (diciembre de 2013). El emprendedor: una aproximación a

su definición y caracterización. Punto de vista, 7-30.
 Lewis, K. M. (marzo de 2000). When Leaders Display Emotion: How Followers Respond
to Negative Emotional Expression of Male and Female Leaders”. Journal of
Organizational Behavior, 221-234.
 Marulanda Montoya, J., Correa Calle, G., & Mejía Mejía , L. (2009). Emprendimiento:
Visiones desde las teorias del comportamiento humano. Universidad EAN , 153-168.
 Moya, P., & Santana, S. (2016 ). Sobre el concepto de emprendimiento . Santiago -

Chile: OPEN LAB Laboratorio de Innovacion y emprendimiento.
 Myers, D., León , J., Barriga , S., Gómez , T., González, B., Medina, S., & Cantero, F.
(2003). Psicologia Social. México: McBraw-Hill/Interamericana Editores,S.A.
 Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera


DIRECCION DE
EQUIPOS
UNIDAD 3
TEMA 1:
PERFIL DE CONDUCTOR
MSc. Ámbar Verdugo Arcos

SUBTEMAS
• Subtema 1: Características del conductor

• Subtema 2: La comunicación en la conducción de
grupo
OBJETIVO
• Identificar el perfil y las técnicas que debe

utilizar el conductor dentro del trabajo en
grupo.
Actividad de Inicio
Mapas conceptuales, esquemas.

Cuentos y narraciones
Actividad de Desarrollo
• Análisis de los aportes determinados en

el desarrollo de la clase con metodología
constructivista.
¿Quién es el Conductor
en los grupos?
Desarrollo - Subtema 1:
Características del Conductor
El Conductor Es la pieza importante dentro de la conducción de grupo.
Es el encargado de dirigir a un grupo de personas.
Es el que se encarga de distribuir las tareas o deberes a cumplir,

delega autoridad o responsabilidades a determinadas personas del
grupo
Brinda la oportunidad de aprender y crecer a cada persona del
grupo.
El Conductor Utiliza técnicas para desarrollar el talento.

Ayuda a fortalecer y potencializar las habilidades del sujeto.
Es el que se encarga de distribuir las tareas o deberes a cumplir,
delega autoridad o responsabilidades a determinadas personas del
grupo.
Brinda al colaborador una retroalimentación de la información
dentro de su desempeño laboral.
Identifica, reconoce, estimula e inspira a cada integrante del grupo

o a sus colaboradores para que puedan desarrollarse de la forma
más eficiente dentro de su trabajo


Dinamismo - Energía
» Dentro de las características del conductor
también se considera intervenir el dinamismo, es
decir la energía que debe de tener e inyectar al
colaborador en situaciones difíciles. Se trata de
la habilidad que se debe de desarrollar para
trabajar duro en situaciones cambiantes que
puede atravesar la empresa, buscar alternativas
tomando en consideración siempre el corto
tiempo, el espacio y sin que afecte al
colaborador en su jornada de trabajo o
alteración a nivel de actividad. (Alles, 2002)
10
Confiabilidad – Franqueza - Equidad
» El conductor debe de mostrarse realista y

sincero frente a su grupo. Debe de
establecer relaciones empáticas basadas
siempre en el respeto y la confianza.
» La acción, conducta y las palabras emitidas
debe de tener una conectividad; es decir,
deben de ser coherentes. También se debe
de reconocer cuando se cometió un error.
11
Trabajo en equipo
Esta es una de las habilidades que el
conductor debe poseer, debido a que
hace referencia a la capacidad que
posee para desarrollar, consolidar y
conducir a un grupo de personas o
colaboradores, o aun equipo de
trabajo: alentar a cada uno de los
integrantes a laborara o ejercer sus
https://blog.signaturit.com/es/10-maneras-de-liderar-y-motivar-a-tu-equipo
actividades con armonía y
responsabilidad. (Alles, 2002)
12
Liderazgo Es una de las características esenciales del conductor.
Es la capacidad que posee para dirigir a un grupo o
equipo de trabajo.
Es algo implícito que posee el conductor; el deseo de
guiar a los demás.
El liderazgo se destaca por crear un clima ameno con el
grupo que se está trabajando, desarrolla una
comunicación con los miembros, sea desde una postura
formal o informal. (Alles, 2002)
El conductor llama la atención de la audiencia y busca
que se encuentren conectados con lo que quiere
transmitir o enseñar.
Busca que el equipo con el que está trabajando cumpla
el objetivo planteado dentro de su conducción.
13
El papel del conductor dentro del
trabajo en grupo
• Coordinar el Ayudar • Cuidar que el Motivar
proceso del trabajo realizado
grupo en grupo sea
• Brindar ayuda al • Motivar a grupo
cumplido y se
grupo para que de trabajo para
encuentre ligado
identifique sus lograr los
a los objetivos
necesidades. objetivos.
planteados
plantearse
objetivos y
evaluar el
Coordinar trabajo
Cuidar
14
SUBTEMA 2: LA COMUNICACIÓN EN LA
CONDUCCIÓN DE GRUPO
Los seres humanos somos seres

sociales que la mayor parte del tiempo
nos comunicamos con el entorno que
nos rodea, e incluso el silencio es una
forma de comunicar, sin la
comunicación no se podría aprender,
ni tampoco desarrollarnos como
persona. 15
LA COMUNICACIÓN EN LA CONDUCCIÓN DE GRUPO
Consiste en compartir la idea y diferentes

puntos de vistas con las personas que se
encuentran en el entorno, esto estimula
la comunicación, además contribuye al
mejor funcionamiento dentro del grupo
u organización que se ente trabajando.
(Apodaka, 2004)
16
El comunicador trata de establecer una
especie de comunidad con el receptor.
Así, la comunicación se refiere a la
transmisión de información.
La comunicación es la transferencia de
información y de significados de una
persona a otra.
Es el flujo de información entre dos o más
personas y su comprensión, o la relación
entre personas por medio de ideas,
hechos, pensamientos, valores y
mensajes.
17
El proceso interpersonal en el que, las y
los participantes, expresan algo de sí
mismos a través de signos verbales y no
verbales con la intención de influirse de
algún modo” (Apodaka, 2004).
No existe grupo, si en el mismo, no existe
una comunicación de manera fluida entre
los integrantes, la comunicación debe de
ser proyectada por los participantes.
18
LA COMUNICACIÓN
Se puede dar por diferentes niveles o tipos, es decir cuando existe una comunicación
con un grupo, como conductor se analiza diferentes aspectos o estudios para que
pueda ser asertiva con cada integrante, según (Macias, 2003):
A. Por el tipo de enfoque B. Por el Nivel de Análisis C. Por el Tipo de grupo
➢ Macro ➢ Individual ➢ Grupo primario o naturales

➢ Interpersonal
➢ Micro ▪ Familia
➢ Grupal
▪ Intragrupal
▪ Pandilla
- Estructura ▪ Amigo
- Tarea ➢ Grupo secundario
- Factor socio-emocional
▪ Grupo de trabajo
- Contexto
- Significado ▪ Grupo de discusión
- Ética ▪ Grupo de emprendimiento
19
▪ Intergrupal
La Comunicación
Dentro de la comunicación se considera tres elementos importantes y aún
más dentro de la comunicación grupal, estos son:
Dato Información Comunicación

• Se considera que es un • El conjunto de datos • Hay que recordar que
registro determinado permite el para que exista una
de información de los conocimiento y a su vez información es de suma
eventos y sucesos. reduce el nivel de importancia que exista
incertidumbre que un destinatario
puede existir en el receptor es decir un
grupo. destinatario que reciba
la comunicación y no
solo eso, sino que
también la comprenda.
20
Función de la Comunicación en la Conducción de
Grupo
La comunicación es fuente vital dentro de las
organizaciones sea esta empresarial,
educativa, social, etc; para los grupos o para
las personas.
La comunicación presenta cuatro funciones
básicas para el sistema organizacional,
grupal o personalizado.
21
Función de la Comunicación en la conducción de
grupo:
• Control
Uno de los componentes de control con mucha fuerza dentro de

cada empresas es la comunicación y no solo los las organizaciones
sino también en los grupos y de manera personal. Cuando os
sistemas de normas y procedimientos laborales se siguen con
rigurosidad, y si se comunica el colaborador a su jefe inmediato
cuando existe algún tipo de problema o inconsistencia provoca que
la comunicación que ha existido entre ellos tenga un valor
significativo
22
grupo:
• Motivación
“La comunicación propicia la motivación cuando se define lo que debe
hacer una persona, se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las
metas y resultados que debe alcanzar” (Chiavenato I. , 2009).
Esto ayuda a que se definan bien los objetivos, conocer los avances
alcanzados, reforzamiento en el comportamiento de los colaboradores o
grupos, para que exista una motivación deseable uno de los requisitos
primordiales es la comunicación.
23
grupo:
• Expresión de emociones • Información
La comunicación casi siempre “La comunicación facilita la toma
es un medio para la expresión de decisiones individuales y
emocional de los sentimientos grupales al transmitir datos que
y de satisfacción de ciertas
identifican y evalúan cursos de
necesidades sociales”
acción alternativos” (Chiavenato I.
(Chiavenato I. ,
, Comportamiento Organizacional
Comportamiento
2ºEd., 2009)
Organizacional 2ºEd., 2009).
24
Actividad de Cierre:
Concordar y discordar
Pitch de elevador
25
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2002). Direccion de estrategias de Recursos Humanos ¨Gestion Por Competencia¨.
Buenos aires. Argentina: Editoria Granica
Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I. Buenos Aires: Granica.
Apodaka, M. (2004). Dinamizacion de metodologias y procesos para la democracia parcipativa.
URTXINTXA ESKOLA. Obtenido de urtxintxa@urtxintxaeskola.org
Castro, A. (2005). Las técnicas de Grupo - Las Reuniones de Trabajo. Desktop.
Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos 5taEd. Brasil: MacGrawHill.
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Organizacion" 8ºva. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. .
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Macías, G. (2003). Teoría de la comunicación Grupal en la toma de secciones:contexto y
caracterización. Universidad Autónoma de Barcelona, 5- 296.
26
DIRECCION DE
EQUIPOS
UNIDAD 3
TEMA 1:
PERFIL DE CONDUCTOR

SUBTEMAS
• Subtema 3: Técnicas de comunicación efectiva en

conducción de grupos
• Subtema 4: Técnicas para optimizar el trabajo
grupal
OBJETIVO
• Identificar el perfil y las técnicas que debe usar un

conductor de grupos.
Actividad de Inicio
SOPA DE LETRAS
Recuento de la clase anterior
ACTIVIDAD DE DESARROLLO
• Análisis de los aportes
determinados en el desarrollo de la
clase con metodología
constructivista
Conceptos de comunicación
Técnicas de comunicación efectiva en conducción de
grupos
Una técnica es el proceso o recurso que utiliza el individuo para lograr sus
objetivos, es una habilidad y/o destreza que posee el sujeto, utiliza todos los
recursos necesarios para hacerlo bien.
En este caso el sistema de comunicación es una técnica eficaz cuando se

habla de la comunicación, debido a que la persona debe de manejar
correctamente estos aspectos para poder comunicarse correctamente con el
grupo y/o su entorno.
Ruido
Fuente Transmisor Canal Receptor Destino
Señal enviada Señal recibida
Retroalimentación
1) Fuente
La persona encargada de transmitir el 3) Canal
mensaje se lo conoce como emisor o el canal puede ser “un discurso,
comunicador codifica sus que utiliza la audición; un 5) Receptor.
pensamientos que quiere transmitir y documento escrito, que utiliza la
luego lo envía a través de un mensaje,
vista o el tacto, o la comunicación “Es el sujeto al cual se
“el mensaje es un producto físico
codificado por el emisor, como: un no verbal, que utiliza los sentidos dirige el mensaje. Es el
discurso, un texto escrito, una pintura básicos; el fax, el correo
o una pieza de música, cuando electrónico, la internet y el destinatario final de la
gesticulamos, movemos los brazos o teléfono celular, entre otras comunicación” 7) Ruido.
usamos expresiones faciales, el código tecnologías
o grupo de símbolos que usamos” “Son los factores que pueden
distorsionar un mensaje, se
puede presentar en cualquier
2) Codificación 4) Decodificación 6) Realimentación. etapa del proceso de
Para que el mensaje receptado sea
“Para que el mensaje sea entendido tiene que entendible y
Cuyo objetivo final del proceso al comunicación”
momento de comunicarnos “es la
transmitido debe ser claro; la decodificación es el proceso
que utiliza el receptor para traducir el realimentación, cuando la fuente
codificado, es decir, sus mensaje en su mente, “cuando la de comunicación decodifica el
símbolos deben ser comunicación es correcta, la idea o la mensaje y codifica una respuesta
traducidos a una forma que imagen mental resultante tenemos realimentación o
corresponderá a las del emisor, al igual
se pueda transmitir que el emisor, el receptor tiene
feedback, que es el proceso que
adecuadamente a través del limitaciones en sus habilidades, permite verificar si el mensaje ha
canal escogido” actitudes, conocimientos y sistema sido transmitido con éxito”
sociocultural”
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
El proceso de la comunicación entre el grupo puede darse de manera

eficiente y eficaz si se busca la excelencia. Puede ser eficiente si se utiliza
correctamente los medios necesarios para la emisión de la comunicación y
además puede ser eficaz si se cumple los objetivos de al momento de
transmitir el mensaje tenca un significado claro y coherente.
La comunicación juega un papel importante al momento de conducir un

grupo y/o personas dentro de la organización, la misma que debe de ser
eficaz y eficiente al momento de ser empleada. Chiavenato (2009)
313
LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA EN LA COMUNICACIÓN
•El emisor habla bien

•El transmisor funciona bien
Comunicación •El canal es el medio más apropiado

•El mensaje es claro, objetivo y unívoco
•El receptor funciona bien
La eficiencia se refiere a los
medios utilizados para la
eficiente •El destinatario oye bien
•No hay ruidos ni interferencias internas o externas
•La relación entre el emisor y el destinatario es buena
comunicación.
•El mensaje es claro, objetivo y unívoco

•El significado es consonante y congruente
Comunicación •El destinatario comprende el mensaje

•La comunicación se completa
•El mensaje se vuelve común para las dos partes
La eficacia se refiere a cumplir
el objetivo de transmitir un
eficaz •El destinatario proporciona realimentación al emisor al indicarle que
ha comprendido perfectamente el mensaje enviado
•El significado del mensaje es el mismo para el emisor y el destinatario
mensaje que tenga significado.
•El mensaje transmitido produce una consecuencia
¿Cómo mejorar la comunicación organizacional?
Dentro de la comunicación de grupo se busca como organización mejorar

hacia las dos vías en donde el conductor mejora su mensaje, es decir busca
dar información concreta y se pretende que la otra persona comprenda.
Y en segundo lugar se trata de comprender siempre lo que la otra persona

intenta comunicar. la combinación de ambas o la función de las dos busca
siempre codificar y decodificar la información emitida.
https://www.youtube.com/watch?v=7uygpZkVHH0 324
¿Cómo mejorar la comunicación organizacional ?
Chiavenato, I. (2007).
Acompañamiento Realimentación
Se busca que o se comprueba que el La retroalimentación es un buen elemento dentro de
significado del mensaje emitida fue la comunicación bilateral, esta consiste en dar una
apertura al receptor pregunte alguna duda del
recentado de forma correcta y se mensaje obtenido y el emisor de la información
despeje las dudas de los supuestos que pueda responder y/o confirmar que la información
pueden aparecer durante la fue receptada de forma satisfactoria. Según
comunicación debido que en algunas (Chiavenato I. , 2009) para que las organizaciones
ocasiones el destinatario interpreta mal sean saludables se “requiere de un buen sistema de
comunicación de los niveles inferiores a los
la información, “como el significado superiores si quiere que el flujo de información en
está en la mente del destinatario, el sentido inverso tenga éxito los mecanismos de
emisor debe averiguar si es el mismo realimentación implican mucho más que el
que intentó transmitir” acompañamiento de las comunicaciones”
Empatía
Al momento de comunicarse puede depender Lenguaje Sencillo
mucho de lo que se sabe de la persona que va a “La comunicación eficaz exige la transmisión
recibir la información. La empatía se destaca de conocimientos e información, si el
por que la información emitida debe de estar destinatario no comprende, no hay
orientada a la persona que va a recibir la
comunicación” (Chiavenato I. ,
información o también conocido como
destinatario, no debe ser enfocada al emisor. Comportamiento Organizacional 2ºEd.,
“La empatía es la capacidad de ponernos en el 2009) para que exista una buena
lugar de otra persona y adoptar sus puntos de comunicación se debe empezar temas
vista y sus emociones” (Chiavenato I. , 2009). sencillos que puedan ser entendibles para el
Esto puede ayudar a reducir diversas barreras
grupo que se está trabajando.
de comunicación.
Escuchar atentamente.
Es verdad que para tener una buena comunicación es hacerse entender, pero también es necesario que el
administrador o conductor entienda bien, por tal motivo es necesario que el conductor aliente a los integrantes a
expresar los sentimientos, deseos y emociones. No es suficiente sonreír, sino que también es necesario tener una
escucha activa y comprender el texto y contexto de la información.
Póngase Elimine
Demuestre que Busque crear
Deje de hablar cómodo posibles
quiere oír empatía
distracciones
Vaya directo al
Domine su
Sea paciente asunto o a la Pregunte Deje de hablar
temperamento
crítica
Crear oportunidades.
“Como las personas son bombardeadas intensamente por
millares de mensajes cada día, muchos de éstos ni siquiera son
decodificados o recibidos, cuando ocurren cambios
importantes, muchas empresas organizan retiros que
permiten intercambiar ideas”
https://www.youtube.com/watch?v=g2mABsI-MZQ
SUBTEMA 4:
Técnicas para optimizar el trabajo grupal
Las técnicas grupales son técnicas que permiten comunicarse como
grupo y mejorar a su vez las relaciones humanas, esto proporciona al
grupo una organización para que el grupo funcione como tal.
Para optimizar el trabajo en grupo se puede emplear diferentes

técnicas que se ajuste a las necesidades del grupo de trabajo, de forma
sencilla se puede clasificar las técnicas se la puede dividir en grupo:
Técnica de Inicio Grupal, Técnica de producción grupal, Técnica de
Medición y Técnica de cohesión grupal
17
Técnica de iniciación
El objetivo de esta técnica es proveer Esta técnica de inicio busca:
conocimiento mutuo, lograr la que los • Desinhibición
integrantes de grupo se integren y • Conocimiento mutuo
desinhibición en el grupo de trabajo. • Descubrimiento de las potencialidades
Busca lograr que el grupo de trabajo
• Fuerzas del grupo, desarrollar al máximo la
logren formar una atmosfera de
confianza y tengan una buena participación
comunicación entre los integrantes. • Crear un ambiente fraterno y de confianza
Que trabajar en grupo sea algo
gratificante.
18
Técnicas de Producción Grupal Técnicas de Medición y Evaluación

Esta técnica ayuda a que exista un Esta técnica puede tener una
cumplimiento de tareas más evaluación periódica y de manera
factibles, organiza la forma de permanente la vivencia de los grupos
dicción, poder llegar a un acuerdo y su proceso “ya sea en el aspecto de
como grupo de trabajo y además los resultados o logros obtenidos,
ayuda a darle responsabilidad a cada como en el de los métodos y
integrante del grupo de trabajo. procedimientos empleados, o el nivel
Esta técnica esta orientar a iniciar de satisfacción personal y relaciones
y/u organizar el debate el trabajo en humanas gratificantes en el seno del
equipo. grupo”
19
Técnicas de Cohesión
Esta técnica respalda la cohesión del grupo que se esa trabajando, en las diferentes
etapas como de desarrollo, el refuerzo o retroalimentación y a su vez mantiene el
contexto integrador.
la técnica de cohesión orienta a tres aspectos tales como: La contribución grupal que
consiste en explicar, impulsar y además refuerza los valores e ideología del grupo; el
afianzamiento grupal es el encargado de explicar, reforzar y a su vez impulsar roles, el
liderazgo, las funciones a realizar y la comunicación produciendo un efecto en el área
funcional del grupo; y el Proyecto de grupo esta es la encargada de explicar las
relaciones del grupo con la sociedad y la tendencia a ubicar a este en el ámbito o
contexto social
20
https://www.youtube.com/watch?v=PJfwnWhIxJs
Grupos de
verbalización y
observaciones Rejilla
https://www.youtube.com/watch?v=rWlBLXVQ1ZM
21
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2002). Direccion de estrategias de Recursos Humanos ¨Gestion Por Competencia¨. Buenos
aires. Argentina: Editoria Granica.
Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I. Buenos Aires: Granica.
Apodaka, M. (2004). Dinamizacion de metodologias y procesos para la democracia parcipativa.
URTXINTXA ESKOLA. Obtenido de urtxintxa@urtxintxaeskola.org
Castro, A. (2005). Las tecnicac e Grupo - Las Reuniones de Trabajo. Desktop.
Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil: MacGrawHill.
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la Organizacion"
8ºva. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. .
Kumate , J., Tapia , R., Moreno , K., Fernández , C., Villasuso , A., Prado , J., . . . Moreno , R. (2013).
Manual de Tecnicas Dinamicas Grupales. Centro fr Integracion Juvenil, A.C.
Macias, G. (2003). Teroria de la comunicacion Grupal en la toma de secisiones:contexto y
caracterizaion. Universidad Autonoma de Barcelona, 5-296.
22
DIRECCION DE
EQUIPOS
UNIDAD 3
TEMA 2:
ENTREVISTA GRUPAL

SUBTEMAS
• Subtema 1: Pasos para entrevista grupal

OBJETIVO
• Describir los pasos que se deben efectuar para

realizar una entrevista grupal.
Actividad de Inicio
Nube de palabras
Crucigramas
https://es.educaplay.com/recursos-educativos/10032928-
trabajo_grupal.html
• Análisis de los aportes determinados en el desarrollo de la clase
con metodología constructivista.
¿Qué es una entrevista?
¿Opinas que la entrevista es un tipo de diálogo?
¿Por qué?
¿Qué es la Entrevista?
Herramienta por excelencia en la selección de personal; es uno de los factores que más influencia tienen en la
decisión final respecto de la aceptación de un candidato.
Diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar.
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca
entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación.
Las palabras, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que
constituye la entrevista.
CARACTERÍSTICA PRINCIPAL
• Las preguntas de una entrevista Inteligencia
emocional
Analizar
debilidades
y fortalezas
grupal van dirigidas a todos los
aspirantes a empleo, no existe
una solución correcta o incorrecta
Capacidad de Medicación en
al problema planteado, lo que se solucionar

problemáticas
planteadas
las respuestas
con los
compañeros
valora es la forma que te

relacionas con los compañeros,
generando un trabajo dinámico Capacidad de
Trabajo en
en equipo.
trabajo bajo
equipo
presión
¿POR QUÉ ENTREVISTAR EN
GRUPOS?
El objetivo de la entrevista grupal es:
• Detectar cuán apto es el candidato para

el puesto, evaluando cómo se
desenvuelve dentro de un grupo.
• Conocer cómo se desempeña un
candidato en comparación con los demás
Además, los entrevistadores pueden observar muchas cosas al

mismo tiempo: los comportamientos, la timidez, la expresividad y
los modos de comunicarse, entre otros.
Subtema 1: PASOS PARA ENTREVISTA GRUPAL
El diseño de la entrevista dependerá mucho de lo que se quiera obtener del

entrevistado.
Preparación Desarrollo
Cierre de la
Planificación de la Ambiente de la
Entrevista
Entrevista entrevista
1. PLANIFICACIÓN
Se debe de decidir:
Cantidad de grupo Número de integrantes Características de los Nivel de implicación

de grupo participantes y su del entrevistador.
origen
• Número de la • cantidad promedio • Garantizarla en • Grado de directivita

población; el tipo de de integrantes - función de los necesaria
interrogante entre 6 a 8 personas objetivos de la
• composición de los investigación.
grupos
(Iñiguez, 2008)
https://www.youtube.com/watch?v=-GOJC2c96Mo
2. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA
La entrevista necesita de cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:
Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.
El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.
La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a entrevistar
La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y respecto de las características personales
esenciales que exige el puesto
2. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA
En esta parte se incluye la apertura de la entrevista tal como:
Agradecimiento por su colaboración
Realizar la Identificación como organización
Brindar las respectivas indicaciones del procedimiento que se va a llevar a cabo
Dar a conocer el propósito de la entrevista
Información de la Dinámica
Por último, la finalidad que tiene la entrevista

3. AMBIENTE
La preparación del ambiente es un paso que merece una atención

especial en el proceso de la entrevista para neutralizar posibles ruidos o
interferencias externas que la perjudiquen.
El ambiente debe enfocarse desde dos puntos de vista:
AMBIENTE AMBIENTE
FÍSICO PSICOLÓGICO
3. AMBIENTE
AMBIENTE
• El lugar físico de la entrevista PSICOLÓGICO
debe ser privado y confortable,
sin ruido, sin interrupciones y
• El clima de la entrevista debe
de carácter particular. Lo ideal
ser ameno y cordial, sin recelos
es una sala pequeña, aislada y
ni temores, sin presiones de
sin la presencia de otras
tiempo, coacciones ni
personas que interfieran en su
imposiciones.
desarrollo.
AMBIENTE
FÍSICO
La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente de sillas. En la sala de espera
debe haber periódicos, revistas y literatura, en especial periódicos internos o información sobre la organización.
Prepare un ambiente adecuado
• Tenga en cuenta las siguientes reglas:
Que sea en privado. Estoy es muy importante para que los aspirantes puedan hablar con libertad.
Que haya un mínimo de distracciones. Entre estas se incluye un teléfono que suena sin que nadie conteste, personas que entran
de improviso en la oficina, o su propia distracción si usted está pensando en todo el trabajo que tiene que hacer.
Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su actitud general como entrevistador determinarán en gran parte el
grado de comodidad del visitante. Haga lo que pueda por crear un ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, usted se
asegurará una entrevista más productiva.
Que ambos ocupen lugares apropiados.

4. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
La entrevista en sí es la etapa fundamental del proceso, en la cual se

intercambia la información que desean los dos participantes: el
entrevistador y el entrevistado
En la entrevista actúan dos personas que inician un proceso de relación

interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser muy elevado y, sobre
todo, dinámico
El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar

sus respuestas y reacciones comportamiento (realimentación), las cuales
le permiten elaborar nuevas preguntas (estímulos) que alimentan el
proceso y así sucesivamente.
Aspectos
• El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos
íntimamente relacionados:
Contenido de la entrevista: Comportamiento del candidato
• conjunto de información que • Constituye el aspecto formal,

el candidato proporciona es decir, la manera en que el
sobre sí mismo, su formación, candidato se comporta y
escolaridad, experiencia reacciona en determinada
profesional, etc. situación, su manera de
pensar, actuar, sentir, su grado
de agresividad, de asertividad,
sus motivaciones, etc
5. CIERRE DE LA ENTREVISTA
• La entrevista debe iniciarse y fluir con

libertad, sin timidez. Es una conversación
amable y controlada.
• Su cierre debe ser elegante: el
entrevistador debe hacer una señal clara
que indique que la entrevista terminó; así
mismo, se le proporciona al candidato
algún tipo de información respecto de las
acciones futuras, por ejemplo, si se le
contactará para conocer el resultado, y
cómo será ese contacto.
https://www.youtube.com/watch?v=MAkBI1Srau0
Estudio de caso/Práctica
Pitch de elevador
19
BIBLIOGRAFÍA
➢ Castro, A. (2005). Las tecnicac e Grupo - Las Reuniones de Trabajo. Desktop.
➢ Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:

MacGrawHill.
➢ Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la

C.V.
➢ Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico:

20
DIRECCION DE
EQUIPOS
UNIDAD 3
TEMA 2:
ENTREVISTA GRUPAL

SUBTEMAS
• Subtema 2: ¿Quién entrevista?

• Subtema 3: Ventajas de la entrevista grupal
OBJETIVO
• Identificar el perfil, características y habilidades

que debe poseer la persona que entrevista.
Actividad de Inicio
¿Qué vimos la clase anterior?
Recuento
Relatos sobre experiencias personales para introducir

contenidos o temas de interés
https://www.youtube.com/watch?v=5jF-blwtWyc
• Análisis de los aportes determinados en el desarrollo de la clase
con metodología constructivista.
¿Han sido de partícipes de alguna entrevista grupal?
¿Qué experiencias han tenido?

Subtema 2: ¿QUIÉN ENTREVISTA?
• La entrevista de grupo es muy parecida a

la entrevista de panel.
• Es muy común o es muy recurrente que

entreviste un psicólogo, debido a que es
la persona mayormente indicada
• Aunque cualquier persona puede cumplir

el papel de entrevistador siempre que
presente el perfil del mismo
http://investigacionexploratoria-313-2bn.blogspot.com/2014/09/entrevista-de-profundidad.html
Como entrevistador según (INEGI, 2015) es
responsable de:
Llevar todos los implementos que crea que sea

necesario para la entrevista
Obtener la
Identificar las vivencias seleccionadas información
correspondiente
Cumplir con el horario Análisis y revisión de la Poseer disponibilidad

de la entrevista información obtenida de tiempo, Analizar el
establecida durante la entrevista proceso
Actitudes adecuadas antes durante y después de la
entrevista.
Brindar a la persona
Mostrar sinceridad y entrevistada la
Evitar Posturas
franqueza en vez de oportunidad de expresar
dogmáticas.
astucia y sagacidad todas sus respuestas
(Aballay, 2016)
El entrevistador debe:
Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.
Evitar preguntas capciosas.
Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
Evitar emitir opiniones personales.
Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o del empleo.
Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos como bueno, regular o pésimo.
Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más atención al candidato y no a las anotaciones
Chiavenato (2007)
Cualidades específicas (Pando & Villaseñor, 1996)
Capacidad para establecer

Respetar a las ideas
relaciones de igualdad
Respetar las costumbres y cultura Manejo de flexibilidad de la

grupal metodología
Tener la capacidad de efectuar

Disposición a compartir
entrevistas abiertas, grupales y de
conocimiento
profundidad.
https://www.youtube.com/watch?v=8qm_-suDK40
HABILIDADES
Sociales
De Comunicación
Analítica
Interpretativa
De toma de decisión
11
PERSONALIDAD
AUTOCONOCIMIENTO
AUTOREGULACIÓN AUTOACEPTACIÓN
AUTOCONFIANZA
12
PERSONALIDAD
AUTOCONOCIMIENTO • Este rasgo de personalidad que posee el entrevistador le ayudara a percibir sus virtudes
y las limitaciones que posee
• Este rasgo de personalidad por parte del entrevistador se considera indispensable

debido a que al adoptar esta portera le permitirá:
AUTOREGULACIÓN • Tener la capacidad de poder trabajar bajo presión y el manejo de tensión que se puede
presentar frente a la entrevista.
• La auto confianza es un rasgo que permite que el entrevistador que posea

una percepción holística e integral de la situación que se puede presentar en
AUTOCONFIANZA la entrevista
• Este rasgo de personalidad no se encuentra regularmente en las personas

AUTORREALIZACIÓN que entrevistan.
13
SUBTEMA 3: VENTAJAS DE LA
ENTREVISTA GRUPAL
Entre las ventajas es

Se minimiza la
que permite un
influencia de la
acercamiento más
persona que
próximo al contexto
entrevista
social
Conocer si los Se puede acceder

integrantes del grupo información valiosa
https://www.fundacionindex.com/blog/2014/03/conoce-las-utilidades-de-los-grupos-focales-en-la-practica-asistencial/
presentan valores debido a que los
entra los más participantes pueden
destacados están el argumentar la
respeto, honestidad y respuesta de su
la equidad. compañero.
14
COMPORTAMIENTO DEL CANDIDATO:
Constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el
candidato se comporta y reacciona en determinada situación,
su manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad,
de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se
pretende es tener una imagen de las características
personales del candidato, independientemente de su califi
cación profesional
IDEAS PARA EL MOMENTO DE REFLEXIÓN Y DEBATE
– Puede ocurrir que los participantes no lleguen a un acuerdo, lo que se

debería trabajar es sobre los argumentos que se expusieron.
– Detectar con el grupo cuales fueron los argumentos más creativos o los que
mas lograron convencer.
– Detectar si se realizó algún tipo de alianza y como fue el proceso para llegar a
un acuerdo. Averiguar como se sentían los que quedaban afuera de la alianza
a medida que esta empezaba a tomar forma.
– Analizar los roles, quienes intentaron asumir el rol de líder.
– Analizar quienes dan un argumento y a medida que avanza el debate dicen lo
contrario con tal de salvarse. Chequear con el grupo que sucede con este tipo
de conductas.
– ¿Cómo jugaron en las decisiones las actividades de cada rol? ¿Y el ser mujer o
varón? ¿Aparecieron prejuicios?
Práctica
Pitch de elevador
17
BIBLIOGRAFÍA
➢ Castro, A. (2005). Las tecnicac e Grupo - Las Reuniones de Trabajo. Desktop.
➢ Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:

MacGrawHill.
➢ Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la

C.V.
➢ Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico:

18
DIRECCION DE
EQUIPOS
UNIDAD 4
DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE
TALLERES DE CAPACITACIÓN
TEMA 1:
EVALUACIÓN DE TALLERES DE CAPACITACIÓN

SUBTEMAS
• Subtema 1: Pasos para evaluar talleres

• Subtema 2: ¿Quién evalúa?
• Subtema 3: Competencias del evaluador
OBJETIVO
• Describir las competencias que debe tener

un evaluador dentro del campo de acción.
Actividad de Inicio
Relatos sobre experiencias

personales para introducir
contenidos o temas de interés.
Mapas conceptuales, esquemas

• Análisis de los aportes determinados en el desarrollo de la
clase con metodología constructivista
¿Qué competencias debe poseer el evaluador?

Actividad de Desarrollo - Subtema 1:
Pasos para evaluar talleres
Dentro de las organizaciones existen muchas tácticas por las
cuales los colaboradores pueden desarrollar el aprendizaje, entre
ellas están las capacitaciones.
Forman parte del conocimiento

explícito, codificado y
desarrollado, además se
considera un tipo de
conocimiento por si acaso.
Uso del conocimiento
Hay dos tipos de conocimiento, de acuerdo con su uso:
Por si acaso Justo a tiempo

(just-in-case) (just-in-time).
Es el que necesitan las personas

antes de desempeñar su trabajo.
Cuando una compañía admite a un
Es el que necesitan las personas
nuevo empleado, éste recibe una
cuando ejecutan su trabajo.
capacitación básica sobre procesos
de trabajo y experiencias pasadas
para desempeñar su labor.
Chiavenato (2009)
Se obtiene a través de:
Aprendizaje
Aulas Seminarios Certificaciones
Autodidacta
Subtema 1:
“La capacitación y el desarrollo de las personas en

las organizaciones son una muestra de la
aplicación de esos principios del aprendizaje”
Las organizaciones buscan que cada uno de los integrantes

de la empresa adquieran capacitaciones, desarrolle
conocimiento, habilidades, actitudes y además
competencias.
https://www.youtube.com/watch?v=afR9Bxfqzbw
Subtema 1:
La psicología utiliza tanto la corriente

cognitiva y el aprendizaje social.
Consiste en conocer el proceso
cognitivo de cada colaborador y también
desarrollar el aprendizaje por imitación
dependiendo de la situación para poder
aprovechar sus beneficios al máximo.
Pasos para evaluación de las capacitaciones
1. Obtener credibilidad. “Los instructores demuestran conocimiento y experiencia” (Chiavenato I. ,
2009).
2. Concientizar. “Los instructores deben hacer que las personas adquieran conciencia de
que se necesitan equipos autodirigidos” (Chiavenato I. , 2009).
3. Proporcionar orientación. “Los instructores deben brindar orientación verbal y generar expectativas
claras y modelos de comportamiento grupal” (Chiavenato I. , 2009).
4. Invertir en el proceso. “Buscar la identificación con los problemas y los asuntos” (Chiavenato I. ,
2009).
Por medio del consenso, los aprendices definen su misión y sus objetivos,
5. Definir los objetivos grupales así como las actividades específicas y los comportamientos necesarios
para alcanzarlos” (Chiavenato I. , 2009).
11
Pasos para evaluación de las capacitaciones
“Los aprendices deben estar atentos a las funciones grupales y a las técnicas adecuadas para
6. Facilitar los procesos grupales. manejar equipos” (Chiavenato I. , 2009)..
“Definir el formato de las juntas de modo que incluya minutas, informes, comunicaciones,
7. Establecer procedimientos grupales. discusión de problemas, proposición de soluciones, acciones y acuerdos” (Chiavenato I. ,
2009).
“Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es necesario seleccionar líderes para que
8. Establecer procedimientos intergrupales. interactúen con supervisores, gerentes y otros equipos” (Chiavenato I. , 2009).
“A medida que el equipo adquiera experiencia y facultades, los instructores adoptarán un

9. Cambiar el papel de las personas. papel más pasivo” (Chiavenato I. , 2009).
10. Fomentar la participación “Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es necesario seleccionar líderes para que
interactúen con supervisores, gerentes y otros equipos” (Chiavenato I. , 2009).
12
Etapa de Evaluación
» Luego de la aplicación de los talleres o

programas de capacitación para los
colaboradores, se prosigue a la etapa de
evaluación.
» La etapa final de la evaluación permite
conocer la eficacia, si el programa aplicado
cubrió las necesidades de la organización,
los colaboradores o personal y los clientes.
(Vallejo Chávez, 2016)
13
Según Vallejo (2016) las medidas de evaluación de programa de capacitación:
Calidad Rapidez
• Cuál ha sido el • Satisfizo las • Que resultados
monto invertido necesidades de • Que tan bien se se han obtenido
• Que tan
en el programa los ajustó a los
eficazmente se
participantes nuevos desafíos
cumplieron las
expectativas que se
Costos Servicio presentaron Resultado
14
¿Qué se debe considerar?
Para Chiavenato (2007) se deben de considerar dos aspectos cuando
se realice una evaluación de eficiencia de Programa de Capacitación:
Constatar, si el programa de capacitación produjo una

Verificar, si los resultados de la capacitación tienen relación con

la consecución de las metas de la empresa”
15
Además…
Se debe de verificar si las técnicas de

capacitación empleadas en la misma
son las eficientes, adecuadas o
cumplen los parámetros para alcanzar
los objetivos planteados.
16
La evaluación de los
resultados, según Chiavenato
(2007) se puede realizar a
través de tres niveles:
17
En este nivel la capacitación realizada debe de brindar resultados tales como:
Mejora en la
Aumento en la Mejora de la Mejora del Apoyo del
relación entre Aumento de la
eficacia imagen de la clima cambio y la
la empresa y eficiencia.
organizacional empresa organizacional innovación
los empleados
18
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos
En este nivel de evaluación se deben reflejar los siguientes resultados:
Aumento de Aumento de
Aumento del Cambio de
Reducción de Reducción la eficiencia las
conocimiento actitudes y
la rotación de del individual de habilidades
de las conductas de
personal ausentismo los de las
personas las personas
empleados personas
19
En este nivel, se debe de manifestar los siguientes resultados:
Reducción del
Mejora en la
Reducción del Mejora en la Reducción del índice de
Aumento de la calidad de los
flujo de la atención al índice de mantenimiento
productividad productos y
producción cliente. accidentes de máquinas y
servicios
equipos
20
LA CAPACITACIÓN
Desde un punto de vista holística, la

capacitación es producto de la respuesta
lógica a un círculo de condiciones que se
encuentran en constante cambio de su
entorno o cambios ambientales a nuevas
exigencias o requerimientos para las
organizaciones y estas puedan sobrevivir,
mejorar o buscar la excelencia como
empresa.
21
Eficacia
Los criterios de eficacia de la

capacitación se vuelven significativos
cuando son considerados en
conjunto con los cambios en el
ambiente organizacional y en las
demandas sobre la organización”
22
¿Por qué ciertas empresas no invierten en
capacitaciones?
Existen algunas empresas que no invierten en
capacitaciones para sus colaboradores por el miedo
de perderlo en la competencia, es por tal motivo que
buscan emplear a personas con ciertos
conocimientos y estén capacitados para realizar el
trabajo requerido. Las capacitaciones significan economía para
las empresas debido a que el colaborador se
enriquece de conocimiento y puede ejecutar un
trabajo más eficiente, pero para algunas
empresas no lo consideran de aquella manera.
23
Evaluación de los programas de capacitación:
Según (Vallejo Chávez, 2016) puede ser evaluado a través de cuatro niveles:
24
25
26
27
Evaluación de la capacitación
“Es la reacción positiva, mide la satisfacción del participante en la

Reacción de satisfacción experiencia de capacitación; si el capacitador atrajo la atención al
grupo, si participaron activamente, si el aula estaba agradable y si
recomendaría a otros participantes” (Vallejo Chávez, 2016).
“Evalúa la capacitación al grado de aprendizaje si se adquirieron nuevas
El aprendizaje habilidades y conocimientos; si sus actitudes y comportamientos
cambiaron como resultado de su aplicación” (Vallejo Chávez, 2016).
28
Evaluación de la capacitación, en diferentes áreas:
“Evalúa el efecto en su trabajo derivado de las nuevas habilidades
El desempeño aprendidas, se modifica el comportamiento si hay cambios conductuales”
(Vallejo Chávez, 2016).
“Mide el efecto de la capacitación con los resultados del negocio de la
El resultado organización, se pueden: reducir los costos de operaciones, incrementar las
utilidades, disminuir la rotación o reducir el tiempo de procesos” (Vallejo
Chávez, 2016).
El rendimiento financiero ROI = “Es importante medir el rendimiento financiero que obtuvo la capacitación;
retorno a la inversión
esta medición se realiza con indicadores económicos y en función al
cumplimiento de los objetivos propuestos por la organización” (Vallejo
Chávez, 2016).
29
https://www.youtube.com/watch?v=BqMFC4DWWDU
SUBTEMA 2: ¿QUIÉN EVALÚA?
El que evalúa es aquel que mayor parte
pasa con los colaboradores debido que
él conoce su antes y vera su después a
través de la evaluación, aunque otra
persona externa puede analizar o
La persona más recomendada para la
realizar la evaluación.
evaluación seria el gerente, pero existen
muchos otros equipos auto-dirigidos
tales como el coordinador, el superior
inmediato que en ocasiones no es muy
confiable,
30
A través de las políticas que, el área de recursos humanos posee, adquiere, formula o adapta de la
empresa; la responsabilidad de la evaluación puede ser atribuida al gerente, al propio colaborador y a
su gerente en conjunto, equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos
humanos inclusive puede ser por un grupo de evaluadores de desempeño.
31
EL GERENTE
En la mayoría de las organizaciones el gerente es uno
de los evaluadores
Evalúan el desempeño del personal, con asesoría del

área encargada de administrar a las personas, la cual
establece los medios y los criterios para tal evaluación.
Puede analizar el desempeño después de la

capacitación o aprendizaje de sus colaboradores.
El área encargada de la administración de las personas

desempeña una función de staff y se encarga de
instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien,
cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el
trabajo de los subordinados por medio del esquema
que marca el sistema. 32
LA PROPIA PERSONA
Esas organizaciones emplean la

autoevaluación del desempeño, de
modo que cada persona evalúa el
propio cumplimiento de su puesto,
eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta
determinados indicadores que le
proporcionan el gerente o la
organización”
33
EL INDIVIDUO Y EL GERENTE
Resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentación y
sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su implantación en las organizaciones,
como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensión y angustia que
provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrática, participativa,
incluyente y muy motivadora
Compromiso
Medición constante
personal para poder Retroalimentación
Formular objetivos de los resultados y
alcanzar los objetivos Desempeño intensiva y continua
mediante consenso comparación con los
formulados evaluación conjunta”
objetivos formulados
conjuntamente
34
EL EQUIPO DE TRABAJO
El equipo asume la responsabilidad de evaluar el
desempeño de sus participantes y definir sus
objetivos y metas.
Asume la responsabilidad del desempeño de

cada colaborador de forma particular y además
define metas y objetivos
Este tipo de evaluadores se diferencia a la

comisión de evaluación debido a que evalúa de
forma particular y no general.
35
EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
En este proceso el área responsable de evaluar

es el área de recurso humano, esto incluye todo
el área que lo conforma
Es la responsable de evaluar el desempeño de

todas las personas de la organización .
Como todo proceso centralizador, éste exige

reglas y normas burocráticas que restringen la
libertad y la flexibilidad de las personas
involucradas en el sistema”.
36
LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN
Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de
personas, la comisión generalmente incluye a personas que
pertenecen a diversas áreas o departamentos y está
formada por miembros permanentes y transitorios.
Entre los miembros que se hacen cargo de esta evaluación,

están: Los miembros permanentes y estables (como el
presidente de la organización o su representante, el
dirigente del área encargada de la administración de
recursos humanos y el especialista en evaluación del
desempeño.
Su funcionamiento es mantener el equilibrio de juicio entre
los colaboradores, el cumplir las normas establecidas por la
organización y la permanencia de los sistemas.
37
Subtema 3: Competencias del evaluador
Dentro de las competencias que el evaluador según (Chiavenato I. , 2009) debe de
centrarse es en la medición, la evaluación y el monitoreo de cuatros aspectos
principales que son:
1. “Los resultados;
2. “El desempeño; es 4. “Los factores críticos
concretos y finales 3. “Las competencias;
el comportamiento o para el éxito; los
que una organización las habilidades
los medios aspectos fundamentales
desea alcanzar individuales que le
instrumentales con para tener éxito en su
dentro de un aportan o agregar las
los que pretende desempeño y en sus
determinado personas”
ponerlo en práctica” resultados”
periodo”
https://www.youtube.com/watch?v=yrJP6L8iF_Q
La competencia del evaluador debe de estar basada en diversos componentes
para que su trabajo sea satisfactorio, es decir, tenga un buen desempeño
como evaluador:
SABER:
• Es necesario que el evaluador

posea conocimientos de su
trabajo.
• A pesar que el evaluador tenga • El evaluador no solamente debe
conocimiento, es de suma saber que hacer frente al proceso
importancia que posea de evaluación sino también
habilidades y destrezas para que “Querer hacer”, si él no quiere
pueda poner en practica todos hacer su trabajo no podrá hacerlo
sus conocimientos teóricos. de forma satisfactoria y no podrá
• La experiencia y la educación que alcanzar un desempeño exitoso.
posee el evaluador le ayudará a
saber que es lo que debe hacer.
Saber hacer Querer hacer

• Sus actitudes de comportamiento • En esta competencia el evaluador
deben de ser asertivas frente a sus debe de contar con todos los
evaluados y con todos los recursos y medios necesarios, que
colaboradores de la organización. aporten para poder realizar dicha
• El evaluador debe de aprender evaluación.
adaptarse al entorno, debe conocer
la cultura de la organización, realizar
una variación de los aspectos
positivos y/o negativos de la misma.
Saber estar Poder hacer

Competencias del evaluador
Los componentes necesarios son la

destreza y el conocimiento que pueda
tener el evaluador, esos son sus
competencias importantes dentro de
su trabajo; y a estos se les puede sumar
las actitudes, los valores, el
conocimiento de sus fortalezas y
debilidades, su personalidad. Esto en
conjunto serán de suma importancia
para una evaluación eficaz.
- Grupos de verbalización
y observaciones
- Rejilla
43
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano de la Organizacion 8º Es.
Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico: MacGrawHill/INTERAMERICANA
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Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-Educcion.
López Quejido, M. (2015). PROYECTO DE CONSULTORÍA DE RECURSOS HUMANOS Gestión de Recursos
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Pereda, S., & Berrocal, F. (2001). Técnicas de gestión de Recursos Humanos por competencias. 1ª edición.
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Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: PEARSON
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Spencer, M. L., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for superior performance. . New York:
John Wiley & Sons. .
Vallejo Chávez, L. (2016). Gestion de Talento Humano. Riobamba - Ecuador: ESPOCH "Escuela Superior
Politécnica de Chimborazo".
44
DIRECCION DE
EQUIPOS
UNIDAD 4
TEMA 2:
LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO

SUBTEMAS
• Subtema 1: Conceptualización de liderazgo.

• Subtema 2: Tipos de liderazgo.
OBJETIVO
Comprender la conceptualización de
liderazgo e identificar los tipos de
liderazgo planteados por varios autores.
Actividad de Inicio
Preguntas orientadas a
revisar contenidos
• ¿Cuál es la
diferencia entre ser
jefe y ser líder?
Actividad de desarrollo – Subtema 1:
Conceptualización de Liderazgo
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del cual dependan –a su vez– otros
equipos.
Líder de líderes. Implica el deseo de guiar a los demás.
Los líderes crean un clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la empresa,

ya sea desde una posición formal o informal de autoridad.
El “equipo” debe considerarse en sentido amplio, como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de líder.
Martha Alles (2007)

Liderazgo para el cambio:
La habilidad de comunicar la visión estratégica de la firma de

manera tal que no sólo parezca posible sino también deseable
para los accionistas, provocando su motivación y compromiso
genuinos. Implica actuar como sponsor de la innovación y los
nuevos emprendimientos.
Martha Alles (2007)

Conceptos en la definición de
liderazgo:
Lograr actitudes
Influir y apoyar. entusiastas y
voluntarias.
Fijar metas que

luego se desea
cumplir.
Por lo tanto, liderazgo no es dar órdenes y que los otros

obedezcan.
Martha Alles (2007)
Las buenas prácticas de liderazgo
• Expresan la visión con entusiasmo y sencillez, brindando confianza a
los demás a través de la que ellos tienen en sí mismos, cuando
Expresión de la visión. hablan de lo que esperan hacer y adónde quieren llegar. Esto hace
que su visión sea contagiosa
El líder que contiene las • Si bien los empleados necesitan algo de incomodidad para ser más
productivos (si no, se duermen), hay límites para ello. Un buen líder
ansiedades de sus debe tener la capacidad para reconocer y contener la ansiedad de
sus seguidores.
empleados.
• Un líder puede presentar su visión con entusiasmo, sin embargo éste

Adquisición de poder al no podrá transferirse a otro a través de una imposición u obligación.
La visión debe ser coherente y convincente por sí misma. El líder que
compartir el poder. sabe distribuir el poder hacia abajo se ve beneficiado a largo plazo y
beneficia a la organización en su conjunto.
Martha Alles (2007)

Las buenas prácticas de liderazgo
Selección de colegas • Si se reconoce alguna debilidad, lo mejor es buscar otros
miembros del equipo que cubran ese aspecto.
complementarios.
• Las personas deben sentir confianza para decir lo que piensan.
Comunicación abierta . Políticas de puertas abiertas, entre otras buenas prácticas,
pueden ayudar a fomentar la comunicación; por ejemplo,
aceptando críticas.
Recompensa por la • Desde las gerencias de RRHH se piensan sistemas creativos

para premiar el desempeño y mantener el compromiso de
excelencia empleados valiosos.
• Las empresas deben hacer esfuerzos para el desarrollo de

Desarrollo del compromiso y la autonomía estas competencias.
Martha Alles (2007)

Liderazgo
El liderazgo es, en cierto sentido, un
Influencia
poder personal que permite a alguien
influir en otros por medio de las
relaciones existentes. • Es el potencial de una persona
para influir en otras.
• Es la capacidad de controlar las
Poder decisiones y las acciones de otras
personas, aun cuando éstas se
La influencia implica una transacción resistan.
interpersonal, en la que un individuo
actúa para provocar o modificar un
comportamiento.
• Se refiere al poder legítimo, o sea,

a las facultades que tiene una
persona gracias a la posición que
Líder (la persona que influye) y los
liderados (los sometidos a su influencia).
Autoridad ocupa en una estructura
organizacional.
• Es el poder legal y socialmente
aceptado.
Las fuentes
de poder
del puesto y
de la
persona.
Tipos de Poder:
Se basa en el temor y la coerción. El subalterno percibe que si
Poder El poder coercitivo no cumple con las exigencias del líder ello le puede llevar a
sufrir algún castigo o sanción que quiere evitar.
derivado Se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algún
del puesto El poder de recompensa premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea
Se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la

El poder legítimo jerarquía
Se basa en la especialización, el talento, la experiencia o el

Poder El poder de competencia conocimiento técnico.
derivado
de la Se basa en la actitud y el atractivo.
El poder de referencia
persona El líder que es admirado por ciertos rasgos de personalidad
deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama
popularmente carisma.
Las bases del poder
organizacional e individual.
https://www.youtube.com/results?search_query=tipos+de+poder
Bases para el facultamiento
Poder
Liderazgo
Facultamiento
en la toma de Motivación
Liderazgo
decisiones
Abrir Evaluar Proporci
Orientar Definir
nuevos el onar
a las metas y
horizont desempe realimen
personas objetivos
Desarrollo es ño tación
Diferencia entre liderazgo y
administración
• Está en manos de la gerencia
• Consiste en enfrentar complejidades
ADMINISTRACIÓN • Busca el orden y la congruencia por medio de la elaboración
de planes formales, el desempeño de la organización y la
comparación de los resultados con los planes.
• Se refiere a enfrentar el cambio

• El líder desarrolla una visión de futuro, define el rumbo a
LIDERAZGO seguir, comunica esta idea a los demás, logra que se
comprometan y los inspira a superar obstáculos.
Características del gerente y del líder
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
• Administra • Innova
• Es una copia • Es original
• Mantiene • Desarrolla
• Se enfoca en los sistemas y la estructura • Se enfoca en las personas
• Se basa en el control • Inspira confi anza
• Visión de corto plazo • Perspectiva de largo plazo
• Pregunta cómo y cuándo • Pregunta qué y por qué
• Vista puesta en la organización • Vista puesta en el horizonte
• Imita • Es original
• Acepta el statu quo • Desafía el statu quo
• Es el clásico buen soldado • Es él mismo
• Se asegura antes de actuar • Actúa con seguridad
El equilibrio entre
administración y liderazgo
ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO
Sistemas: procesos y tecnología Personas: contexto y cultura
Objetivos, normas y medidas Visión del futuro, principios y propósitos
Control Compromiso
Planeación estratégica Oportunidad estratégica
Una manera de hacer Una manera de ser
Dirigir a personas Servir a las personas
Responder y reaccionar Emprender y crear
Mejorar continuamente lo existente Búsqueda de lo que podría ser
SUBTEMA 2: Tipos de Liderazgo
• “El nuevo imperativo es identificar y desarrollar a personas capaces de

dirigir a la empresa en el siglo XXI (..) En lugar de programas externos de
educación para ejecutivos, las empresas realizan programas
personalizados de aprendizaje”. (Chiavenato I. , 2007)
Liderazgo por estructura de grupo:
Liderazgo Autoritario
“En este tipo de estructura las
consultas, asesorías y revisiones,
Este tipo de liderazgo se considera que posee respecto del trabajo, se realizan sólo
una estructura centralizada, es la que se a través del líder, pero no se realizan,
o bien se realizan muy escasamente,
caracteriza por tener una comunicación con una entre compañeros para cuestiones de
sola persona en este caso con un solo líder. trabajo”
“El liderazgo autoritario puede clasificarse como de estructura

centralizada” (Myers, y otros, 2003).
Liderazgo Democrático
Este tipo de liderazgo democrático se considera

que posee una estructura descentralizada el
cual se caracteriza por tener varios conectores
de comunicación entre ellos se pueden
encontrar el líder, el subalterno, el jefe, los
consultores, entre otros.
“El liderazgo democrático puede clasificarse como de

estructura descentralizada” (Myers, y otros, 2003).
Liderazgo según los lideres resonantes.
El tema de líderes resonantes

fue planteado por Goleman,
Boyarzis y MacKee estos tipos de
liderazgos se sintonizan con los
colaboradores o las personas con
las que se va a trabajar y a su vez
los direcciona a aspectos
positivos.
https://www.youtube.com/watch?v=6hoIF-jen_k
Liderazgo carismático
Este Liderazgo Carismático se basa en

la Teoría del Liderazgo Carismático en
la que consiste en la “Atribución de
aptitudes heroicas o extraordinarias al
liderazgo cuando los seguidores
observan ciertos comportamientos”
(Robbins & Judge, 2009).
Características clave de los líderes carismáticos
1. “Visión y articulación: Tiene

una visión –expresada como
3. “Sensibilidad a las
meta idealizada– que propone
necesidades de los seguidores:
un futuro mejor que el status
Es perceptivo de las aptitudes
quo; y es capaz de aclarar la
de los demás y responde a sus
importancia de la visión en
necesidades y sentimientos”
términos comprensibles para
otros”
4. “Comportamiento no
2. “Riesgo personal: Está
convencional: Adopta
dispuesto a correr riesgos
comportamientos que son
personales, a incurrir en costos
percibidos como algo
altos y aceptar el auto-sacrificio
novedoso y que va contra las
para lograr la visión”
normas”
Liderazgo transformacional y transaccionales
Se basa en la teoría del camino-meta este

consiste en facilitar a sus colaboradores de la
información necesaria y además brindarles el
apoyo requerido u recursos necesarios para el
trabajo, el modelo de Fiedler este propone que
el desempeño del grupo o equipo de trabajo
depende del estilo que posee el líder., el
estudio de Ohio State en la que busca
comportamientos independientes del líder.
Características de los líderes transaccionales y
transformacionales
Líder transaccional
Administración por
Recompensa contingente Administración por excepción (activa)
excepción (activa)
Dejar hacer
El esfuerzo realizado por las

personas es recompensado, El líder realiza la
“Observa y busa intervención siempre y
se considera n intercambio desviaciones de las reglas y Cesa de la responsabilidad,
de una recompensación por cuando algún estándar sea
estándares, emprende incumplido. evita tomar decisiones.
el esfuerzo realizado. acciones correctivas”
Líder transformacional
“Motivación “Consideración
Influencia idealizada “Estimulación intelectual
inspiradora individualizada
El líder transmite la
Comunica
visión y la misión al
expectativas grandes,
grupo o equipo de Concede atención
usa símbolos para Promueve inteligencia,
trabajo, además el personal, trata a cada
centrarse en los racionalidad y solución
líder debe de ser empleado en forma
esfuerzos, expresa cuidadosa de los
ejemplo de orgullo, individual, dirige,
propósitos problemas”
se gana el respeto de asesora”
importantes en forma
sus colaboradores y
sencilla”
transmite confianza.
Liderazgo según Kurt Lewin
En los años 1930 Lewin en conjunto con otros investigadores encontraron tres
tipos de liderazgos existentes:
El liderazgo liberal (laissez-

El liderazgo autocrático El liderazgo democrático
faire)
“El líder tiene una

“El líder fija las directrices “El líder esboza las directrices,
participación mínima, su
y centraliza el poder y la fomenta la discusión y la
supervisión es muy
toma de decisiones (..) En participación del grupo en las
distante, otorga total
pocas palabras, decide, decisiones y descentraliza la
libertad para las
informa al grupo lo que autoridad (...) El líder conduce
decisiones grupales o
debe hacer y lo supervisa y orienta al grupo y se limita a
individuales y no intenta
de cerca” los hechos cuando hace elogios
evaluar o regular las
o críticas”
acciones del grupo”
https://creartecoaching.com/test-de-liderazgo-kurt-lewin/
Liderazgo según Michigan
Esta investigación de la universidad de Michigan acerca de los tipos de

liderazgo aparece en la década de 1940, busca el desempeño eficaz, a través
de diversas investigaciones con grupos de colaboradores de altos y bajo
conocimiento se llegó a la conclusión de que existe dos tipos de liderazgo o
formas de liderar:
a) “Liderazgo centrado b) Liderazgo centrado en

en el empleado. Se la producción. Se
enfoca en las relaciones concentra en los
humanas en el trabajo” resultados del trabajo”
Diferencia entre el liderazgo a las tareas o a las personas.
Otros Tipos de Liderazgo
Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo

Liderazgo Lateral
Paternalista Dictatorial Lineal situacional
Este tipo de Este tipo de El líder principal

liderazgo le liderazgo dicta delega la Este tipo de
deposita mucha sus ideas para autoridad a los liderazgo se lo Este tipo de
confianza en los que los demás integrantes del puede observar liderazgo
colaboradores integrantes del grupo, ellos cuando los depende la
brindado castigos grupo o equipo lo asumen la integrantes situación que se
o compensas. cumpla, no responsabilidad, poseen el encuentre el
permite se auto- mismo nivel colaborador o la
independencia motivan, se dentro de la organización.
entre sus guían y llevan el organización.
participantes. control.
Pitch de elevador Nube

de palabras
https://www.youtube.com/watch?v=eBgLseOmpC8
34
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2007). Comportamiento Organizacional: Como lograr un cambio cultural a través de Gestion por competencia. Buenos
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Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.
35
https://www.pmi.cl/pmi/columna-liderazgo-en-proyectos-
habilidad-o-competencia/
https://universidadean.edu.co/noticias/cuales-son-las-
habilidades-blandas-mas-demandadas-del-mercado
DIRECCION DE
EQUIPOS
UNIDAD 4
TEMA 2:
LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO
Ing. Ámbar Verdugo Arcos, Mgp

SUBTEMAS
• Subtema 3:
Conceptualización de emprendimiento
• Subtema 4:
Tipos de emprendimiento
OBJETIVO
• Reconocer los tipos de liderazgo y

emprendimiento
Actividad de Inicio
Relatos sobre experiencias

personales para introducir
contenidos.
Lluvia de Ideas
Actividad de Desarrollo
Análisis de los aportes determinados en el desarrollo

de la clase con metodología constructivista
Liderazgo
Emprendimiento
El emprendedor
El emprendimiento es un tema de interés en la sociedad debido a su impacto en
la economía, este brinda empleos y actividades dinámicas que generan
ingresos.
“El campo del emprendimiento, y mucho más en la

persona que posee la actitud emprendedora, la cual
genera nuevos negocios y el crecimiento de unidades
empresariales” (Herrera & Montoya , 2013).
Existen varias definiciones de

emprendimiento, este busca que el
sujeto emprendedor sea “un líder que
motiva a las personas que forman
parte de su organización en la
búsqueda de metas”
(Copó, Salazar, Guzmán, & Vera, 2017).

“El emprendimiento es una de las características que determina el
crecimiento, la transformación y el desarrollo de nuevos sectores
económicos de una región o un país, siendo el ser humano el principal
pilar” (Marulanda Montoya, Correa Calle, & Mejía Mejía , 2009).
Espíritu emprendedor
En algunas empresas u
organizaciones motivan a sus
colaboradores a poseer un espíritu
de emprendimiento.
“Las organizaciones buscan personas capaces de

dirigirlas, resolver sus problemas, generar ideas y
encontrar caminos, crear productos y servicios, buscar
nuevas formas de satisfacer al cliente y, sobre todo,
hacerlas más competitivas”
Las empresas buscan a personas con este espíritu, que sea capaz usar el
recurso humano y no solo eso sino:
económico mercadería materiales productividad servicio
“El emprendedor es la persona que El emprendedor puede estar sometidos a

introduce cambios en la producción, cambios, busca la forma de responder a
mientras el administrador es quien ellos de manera asertiva y busca la manera
coordina el proceso de producción” de encontrar nuevas oportunidades.
Características del espíritu emprendedor
Posee claridad de propósitos y de
Tiene iniciativa Crea
medios.
propia con alternativas de
relación a los soluciones
socios nuevas y
(autonomía). escasez.
Actúa
Corre y asume
proactiva y
riesgos.
rápidamente.
Características básicas de los emprendedores
Existen diversas características que un emprendedor puede poseer, la CFNE Corporación
Financiera Nacional del Ecuador destaca las siguientes características básicas que debe
poseer un emprendedor para llegar al éxito.
Capacidad de Creatividad e Determinación

Pasión Visión
aprendizaje innovación y coraje
Organización Asertividad Autoestima Buscar lograr

alcanzar
CARACTERISTICAS
CONOCE Y LIDERA CON EL

SABE ASUMIR
TRANSMITE LA EJEMPLO Y
RIESGOS
VISION SERVICIO
Un líder emprendedor debe tener inteligencia emocional
(Dominio Propio) y empatía.
Ciclo de Emprendimiento
Según la Corporación Financiera Nacional del Ecuador CFNE planteo un Ciclo de
Emprendimiento en el año 2017 la misma que consiste en cinco partes:
Motivación
Estimulo de la
creatividad
Planificación
Financiamiento
Puesta en marcha
https://www.youtube.com/watch?v=KL2YZFizCBM&t=1216s
Subtema 4: Tipos de emprendimiento
Emprendimiento IDE y SME
El tipo de emprendimiento son muy

variados y no existe una tipología
exacta debido a que depende mucho
de las diferentes perspectivas dela
organización o del emprendedor
para llevarlo a cabo.
Aulet y Muray en el 2013 citado (Moya & Santana, 2016 ) por plantearon dos
tipos de emprendimiento el IDE y el SME:
IDE: • Este tipo de emprendimientos se

encuentra orientado a llevar a nuevas
Innovation-driven ideas, técnicas o incluso nuevos
entrepreneurship modelos de negocios al mercado.
SME:
• Pretende proveer a merados locales con
Small business
ideas de negocios bien comprendidas y
entrepreneurship
con ventajas competitivas limitadas”
Tabla de diferencias
IDE y SME
Emprendimiento basado en
Ciencia y Tecnología
Este tipo de emprendimiento lo utilizan las
empresas u organizaciones que “han sido
creadas con el objetivo de explotar
comercialmente el conocimiento científico
desarrollado en las universidades y otras
organizaciones públicas, las que, además,
han sido consideradas como elementos
fundamentales en el rejuvenecimiento de
las industrias tecnológicas en el mundo”
(Moya & Santana, 2016 ).
Emprendimiento basado en
Ciencia y Tecnología
La gran mayoría de empresas que utilizan este tipo de
emprendimiento los propietarios son: ingenieros, arquitectos o
científicos.
Para plantear este tipo de emprendimiento se debe de considerar cuatro
ejes importantes:
Mecanismo utilizado para Interdependencia con

2. Objetivo de los
1. Resultados finales: resultados finales:
lograr los resultados los avances científicos
finales: y tecnológicos.
• La creación y la propuesta de valor se • La empresa se • Es el mas utilizado • El proyecto explota o

identifica como dos resultados identifica como la para crear y poder explora los
importantes del emprendimiento organización objetiva capturar valores es la conocimientos
tecnológico , porque las fuentes que sobre la cual el valor inversión. científicos relevantes
crean valor y las fuentes que capturan el es creado y
valor no pueden ser las mismas a largo
plazo. propuesto.
Concordar y discordar
Razonamiento Debate
21
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2007). Comportamiento Organizacional: Como lograr un cambio cultural a través de Gestion por competencia. Buenos
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Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.
22

Unidad 3-4 Dirección de Equipos

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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

UNIDAD 3 Conducción de Grupo ................................................................. 3

Tema: 1: Perfil del conductor ..................................................................... 3

Desarrollo de Subtemas ............................................................................... 3

SUBTEMA 1: CARACTERÍSTICAS DEL CONDUCTOR .............................. 3

SUBTEMA 2: LA COMUNICACIÓN EN LA CONDUCCIÓN DE GRUPO ..... 6

Función de la Comunicación en la conducción de grupo ........................... 8

SUBTEMA 3: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA EN

Sistema de comunicación ........................................................................ 10

Proceso de la comunicación .................................................................... 13

Cómo mejorar la comunicación organizacional ....................................... 14

SUBTEMA 4: TÉCNICAS PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO GRUPAL ...... 16

 Técnica de Iniciación ....................................................................... 17

 Técnicas de Producción Grupal ....................................................... 18

 Técnicas de Medición y Evaluación ................................................. 18

 Técnicas de Cohesión ..................................................................... 19

de su trabajo y a su esto permite una contribución eficiente dentro de la

Fuente: 1(Alles, 2009) Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I

Confiabilidad – Franqueza – Inequidad

•Coordinar el Ayudar •Cuidar a que el Motivar

Fuente: 2 Manual de Tecnicas Grupales ( Jesús Kumate Rodríguez y colaboradores, 2013)

SUBTEMA 2: LA COMUNICACIÓN EN LA CONDUCCIÓN DE

Función de la Comunicación en la conducción de grupo

Estas cuatro funciones en la conducción de grupo o en la persona, son de suma

Dentro de la conducción de grupo para el conductor puede presentarse

SUBTEMA 3: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA EN

Fuente Transmisor Canal Receptor Destino

Señal Enviada Señal Recibida

Fuente 3 (Chiavenato, 2001)Administracion de Recrsos Humanos.

Fuente 4 El proceso de la comunicación Chiavenato 2007

Según Chiavenato (2007) el proceso de la comunicación no se debe de mirar

El proceso de la comunicación Chiavenato menciona que es sistémica cada

Cómo mejorar la comunicación organizacional

SUBTEMA 4: TÉCNICAS PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO

Esta técnica de inicio busca:

El objetivo de una buena presentación para el trabajo en grupo sería responder

 Técnicas de Medición y Evaluación

La evaluación grupal permite y ayuda al grupo a mejorar permanentemente,

FORMATO CONTROLADO: FR0044/ v1.1 / 11-05-2020

FORMATO CONTROLADO: FR0044/ v1.1 / 11-05-2020

logren las siguientes competencias:

 Habilidad para desarrollar una entrevista grupal

 Aprender a realizar investigación documental

 Dominar las técnicas de una entrevista de grupos

 Identificar las ventajas y desventajas de la entrevista grupal.

el siguiente Resultado de Aprendizaje:

Relaciona el perfil del conductor de equipos y sus competencias

 Tema 1: Perfil del conductor

 Tema 2: Entrevista grupal

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Describir los pasos para una entrevista grupal

A través de este compendio se planteará diferentes conceptualizaciones de la

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Cantidad o Numero de grupo

Número de integrantes de grupo o el tamaño del grupo

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Origen de los participantes

Determinación del nivel de implicación del/la entrevistadora

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Subtema 2: ¿Quién entrevista?

La entrevista de grupo es muy parecida a la entrevista de panel, en este tipo de entrevista es

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Entre los tipos de conocimientos que debe poseer el entrevistador este: