2020

CURSO DESARROLLO GERENCIAL Y

LIDERAZGO SITUACIONAL

MSc. Mimia De Yamira Cuellar Estrada

7 CASOS PRACTICOS PARA ANALISIS

Y DESARROLLO GERENCIAL
 DESARROLLO GERENCIAL Y LIDERAZGO SITUACIONAL

CASOS PARA ANALISIS

CASO 1

Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de

especialidades americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran
de la misma edad y procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo
semejante, sus compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era
mirar a sus números de ficha, el de Lucas  era el 8291, el de León el 8292 y el de
Luis el 8293.

En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de

un capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un
día paleaban arena en el departamento A, al día siguiente cargaban  camiones en
el departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores de la cadena
de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de
peones a presentarse al capataz, estaban a gusto con él y este tenía buena
opinión de ellos, “esos muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier
trabajo de la fábrica.

A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron

antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas
trabajaba como operador de montacargas en el departamento de envíos, León
como bombeador en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller de
entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado  sus
trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los expedientes de
los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían
unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones,
excepto por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y
comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban
una historia muy diferente.

El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve
veces durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un
accidente que le hizo perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15
veces por varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por
infracciones a las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de
seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el normal de la fábrica, pero
aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su supervisor había informado
que era un mal productor, además había una anotación que decía que León se
había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal para
quejarse por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una
vez y dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba hacer.
El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su
supervisor había  tenido especial interés  en consignar que Luis era rápido y tenía
deseos de cooperar, además le recomendaba para el ascenso a mecánico de la
clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió
francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros,
siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en un
principio.

Preguntas:

1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran

Luis, Lucas y León?

Tal vez el causal de esto fue la separación, pues los tres unidos haciendo
un mismo trabajo sentían en apoyo grupal entre ellos para funcionar de una
mejor manera.

La experiencia de trabajo que tuvieron esos 3 obreros, al principio fue de

eficacia porque podían realizar diversas operaciones de distintos cargos, se
creía que eran indispensables y los mejores en las actividades que hacían.

2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron

causar esos cambios?

Necesidades económicas , deseo de descansar y de no sobrecargarlo de

trabajo mal remunerado . Algunos de los factores pudo ser el transporte,
pues cuando trabajaban en lo mismo tal vez tenían el mismo horario y
podía llegar a la empresa en un mismo vehículo, mientras que cuando los
separaron ya cada uno tenía su hora de llegada lo cual no coincidía con la
hora de los otros dos y se les hacia mas difícil el transporte.

3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del

supervisor de cada uno de los tres? ¿Por qué?

Creo que los tres podían realizar diversas operaciones de distintos cargos,
se creía que eran indispensables y ese fue un error del jefe de personal al
no capacitarlos de una forma certera y también por no asignarles tareas
especificas si no que por el contrario donde quisieran desempeñar, así
mismo no les pagaba de forma correcta a su esfuerzo, así que los roles
estaban mal y por ello los trabajadores se cansaron puesto que dehjaron de
desempeñarse de esa manera tan prometedora como al inicio. El
supervisor de Lucas hizo su trabajo correcto, pues entrego un buen informe
y tomó las decisiones correctas en los debidos momentos.
El supervisor de León da un informe en el que dice que no es un buen
productor y que daba quejas, lo cual es algo que se puede solucionar
hablando con él mismo y no llevandolo a altos cargos.
 El supervisor de Luis en el informe reconoció las habilidades que tenía Luis
y así mismo quízo decirle al jefe que él (Luis) merecía una recompensa.

CASO 2.

José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de una
fábrica de automóviles, su trabajo consiste en montar guarniciones sobre la
carrocería pintada. Durante algún tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en
cuestión, se han estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les
produce arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma de resolver el
problema es insistir  en que los 2 operarios utilicen guantes para ejecutar su
trabajo, el lunes se acerca a ellos y les dice: “muchachos, el departamento de
seguridad ha dispuesto que se entreguen guantes para realizar el trabajo, se
evitara así que se sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno,
de ahora en adelante espero que los lleven siempre”

Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se pusiera los
guantes, sin embargo Antonio los llevó todo el tiempo, al terminar la semana,
Antonio estaba convencido del valor de los guantes pero Francisco seguía
guardándolos en el bolsillo del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir
la velocidad de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta idea
de los guantes no es más que una excusa para justificar un aumento en la
velocidad de la cadena de montaje, si cedes en esto te exigirán más aún la
próxima vez”

Pregunta:

1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación
tienen reacciones tan diferentes?

Porque son personas con personalidades diferentes, por ejemplo Antonio

era el que se preocupaba por su salud y por su seguridad, queriendo hacer
mejor su trabajo. Francisco creo que se encuentra totalmente
desinteresado en el trabajo o no estaba a gusto con la atribución que le
asignaron.

2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?

Por supuesto, ya que se preocupaba por la seguridad de cada trabajador.

La intención de José era velar por el bienestar por sus trabajadores, tal
como lo exige la ley.

3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?

En efecto, siempre estuvo al pendiente de la labor que le tocaba a cada uno

de ellos. Para que un empleado pueda manipular ciertos accesorios es
necesario cumplir rigurosamente ciertas normas de seguridad, esto con el
fin de evitar algún accidente que pueda dañar la integridad del empleado.
 4. ¿Su solución no era lógica?

Muy lógica. La solución de José era lo más factible y viable, con la

utilización de los guantes estaban cumpliendo con las medidas de
seguridad establecido dentro de la organización.

CASO 3. POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA

(Dualidad de mando)

El caso del DOCTOR ESPINDOLA.

Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público,

y que además se presenta continuamente en otras instituciones, sobre todo en
aquellas en donde la normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo que
hemos convocado nuevamente a médicos, administradores y contadores de
diversas instituciones públicas y privadas.  El doctor Manuel Hernández, director
de un hospital público de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia
presentada por el doctor José Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso
retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un mejor
horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los
pacientes asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al no
poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que,
por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante
la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición
del doctor Hernández, acordando ambos en que este último se encargaría de
llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido.

Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas

de la institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del
doctor Espíndola fue informado que eso no era posible de acuerdo con la
normatividad interna. Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó que no
podían ser burócratas. Añadió que el talento del doctor Espíndola daba prestigio al
hospital y que, además el aumento que solicitaba para él era pequeño, ya que tan
sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo que afirmó, era poco, comparado con el
costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar por errores
cometidos por otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba
la suma anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el
director consideraba que sería sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola,
debido a su elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el contador
Ruiz continuó objetando, hasta que el doctor Hernández se retiró insatisfecho por
no haber logrado acuerdo alguno.

El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había

sido incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su
aumento al contador Ruiz, quien le informo que ello no era posible, pues no
procedía conforme a las regulaciones salariales vigentes en el hospital.
Inmediatamente el doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su
renuncia, entregándosela al director. Este hecho molestó al doctor Hernández, que
en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a sí solicitó su renuncia. Éste se
limitó a contestar que no había motivo válido para ser despedido, y que en todo
caso él demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma incurría en
responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería despedido, aun
cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad establecida.

Preguntas:

1. ¿Estuvo bien la actuación del contador?

Uff, está difícil porque creo que fue una buena y mala decisión. Ahora
¿Porqué? El contador tiene que entregar reportes de situaciones
financieras de la institución y si se veía algún tipo de anomalía siempre iba
a costarle hasta su trabajo y como dice en el caso el Dr. Espíndola vería
reflejado su aumento hasta el próximo salario donde estoy seguro que los
trámites no se hayan llevado a cabo y por lo tanto perjudica al hospital y en
especial al contador por corrupto.

Ahora mala porque, a sabiendas que el Dr. Espíndola daba un tipo de

prestigio al hospital (y aunque su aumento comparativamente no era mucho
a lo que ofrecía el hospital) reduciría el margen de error médico en dicha
institución.

2. ¿Hubo dualidad de mando?

Definitivamente, porque el máximo representante de dicha institución es el

Dr. Hernández y no precisamente el contador. Por lo tanto en un
organigrama éste (contador) está por debajo del Dr. Y así mismo tenía que
acatar las órdenes de su superior en jerarquía o buscar la manera de
agilizar dichos procesos para el cumplimiento de dicha orden.

3. ¿Que estrategias se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero

que no perjudicara a la empresa?

Si fuera el Dr. Hernández, hubiera hasta concedido mi salario para dárselo

en lo que se agilizaban los trámites y así poder cumplir con lo acordado.

Otra cosa es que le llevaría a firmar dichos acuerdos y mostrar

fehacientemente que el proceso está en curso y que se iba a ser un hecho
su aumento de salario.
CASO 4: ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?

Antecedentes.

Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con licencia para usar
una marca japonesa de baleros y otros rodamientos para la industria automotriz.
Se estableció en 1969 en el municipio de Juriquilla, estado de Querétaro. Su
capital social es de 100 millones de pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos
turnos, incluyendo al personal directivo y administrativo, así como la fuerza de
ventas. Su producción está destinada básicamente a refaccionarias automotrices y
fabricantes de autopartes móviles. Su sistema de producción consiste en procesos
semi automatizados y estricto control de calidad de los insumos del producto
terminado. Desde hace tiempo tiene planeado integrar controles de calidad en
todas las fases de sus procesos.

Escenario.

En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana, el ingeniero
Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de Guanajuato y a la sazón con
cinco años de antigüedad en la empresa, quien la dirigía en su carácter de gerente
de producción, vehementemente señalaba que no se debían seguir usando las
pinzas abocardas (“hechizas”) en el ensamble de los baleros, ya que para eso la
compañía japonesa licenciadora había diseñado la herramienta denominada
“ostra”. Informó a su vez que don BIas había sido despedido el viernes anterior por
no obedecer a la autoridad; despido del cual todos los obreros de la planta tenían
ya conocimiento. Don BIas era precisamente quien había diseñado las pinzas
abocardas en una ocasión en la cual no había “ostras” disponibles en buenas
condiciones, y las nuevas estaban en camino desde Japón. Las pinzas abocardas
llegaron a ser conocidas como las “chatas” en el argot secreto de los Operarios, lo
cual les permitía usarlas a escondidas, ya que su utilización cotidiana se hacía a
pesar de la prohibición del ingeniero Velázquez. Los obreros preferían trabajar con
las pinzas abocardas porque con ellas podían efectuar en menor tiempo (25%
aproximadamente) las operaciones de ensamblado.

Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había retado al ingeniero
Velázquez al asegurarle que su diseño era mejor que el japonés porque permitía
ahorro de tiempo en el proceso y con ello ganaría más la empresa; que por envidia
de algunos no se aceptaba su mejora a las pinzas tipo “ostra”, ya que permitirían
que los obreros ganasen más dinero, al lograr producir mayor cantidad de piezas
por turno, pues en el contrato de trabajo se estipulaba un incentivo económico por
volúmenes de producción individual superiores al estándar. Otro argumento de
don BIas en favor de sus pinzas era que las “ostras” habían sido diseñadas para
trabajar con aceros extranjeros, cuyo tipo no se produce en nuestro país y que, en
última instancia, hasta donde él tenía conocimiento, no se había presentado el
caso de devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los baleros que él
había procesado, mismos que podían ser fácilmente identificados por su número
de serie. , Se supo que don BIas, antes de retirarse de la empresa sumamente
inconforme con su despido, había manifestado que él demandaría su reinstalación
ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.
Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la empresa y
recientemente ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso en el cual
trabajaba don BIas, consideraba el despido como una injusticia. Juanillo, como le
decían sus amigos, ejercía un alto grado de autoridad moral entre los trabajadores
debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le parecían válidas las
razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en cuanto a que el control
“científico”, como le decía el ingeniero, era norma incuestionable que debía
seguirse al pie de la letra.  El señor Pérez se atrevió a decirle al ingeniero
Velázquez que ellos podían demostrar a la empresa que salían mejor las piezas
ensambladas con las pinzas abocardas que las que se ensamblan con las
“ostras”, por lo que el despido de don BIas no se justificaba, y que si en última
instancia caía la producción no era culpa de los trabajadores, ya que corno
afirmaba don BIas la “ostra” fue hecha para aceros japoneses y era más tardado
hacer el trabajo con ellas, Muy molesto, el ingeniero Velázquez contestó que, de
acuerdo con la Ley Federal del Trabajo vigente en nuestro país, es potestad de la
empresa fijar los métodos y procedimientos de producción, y que conforme al
artículo 47 de dicha ley en la fracción XI, se señalan corno una causal de rescisión
del contrato laboral, sin responsabilidad patronal, “desobedecer el trabajador al
patrón o su representante, siempre que se trate del trabajo contratado”, Por lo
tanto, si algún trabajador de Rodamientos Automotrices no aceptaba su decisión
sin causa justificada, sería despedido corno don BIas.

Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la concurrencia

recordándoles que el trabajo es una fuente de autorrealización y que si una
empresa desea lograr producción con calidad debe respetar las normas de
fabricación, además de que si se obtiene la licencia se debe respetar la norma, ya
que de lo contrario hay peligro de perderla, Uno de los empleados declaró: Don
Blas tuvo causa justificada porque lo único que el buscaba era sacar la
producción, porque el dinero que se da como incentivo francamente no vale la
pena, además la empresa cuando le conviene si permite que se usen las pinzas,
cuando no hay “ostras”, considero que la regla debe ser pareja.”

El ingeniero Velázquez contestó:

“Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros mandamos y ustedes

obedecen,” Y procedió a retirarse. Una vez de espaldas y casi al alcanzar la
puerta se oyó un chiflido anónimo, ante lo cual, el ingeniero indicó a Juan que le
acompañara a su oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero amenazó a Juan diciendo le
que si seguía de líder de los trabajadores correría la misma suerte que don BIas,
Lo único que respondió fue: “No tengo la culpa de que los muchachos me sigan y
si no puede hablar en las juntas pa’ que venimos, mejor díganos todo por escrito.
Y tampoco entiendo pa’ que vino el señor del curso de calidad total a hablarnos de
mejora continua, participatividad e iniciativa,” Dicho lo cual se retiró diciendo que si
corría la misma suerte que don BIas, le notificaría la causal con bases sólidas, Le
invitamos a que reflexione un poco al respecto y conteste las siguientes preguntas:
1. Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso como éste?

Bueno, en lo personal haría una investigación o indagaría los hechos, del

despido. ¿Cuál fue el pleito?, y así puedo llenarme de información valiosa,
convocando a todos los involucrados con el propósito de escuchar para
poder tomar una buena decisión. Toda esta información me serviría para
saber si el despido es justificado acorde a la ley del reglamento de trabajo y
saber si es arbitrario su despido o no.

Después de esto crearía un programa de capacitación para el personal de

producción sobre la implementación de la herramienta llamada “ostra”. Así
mismo chequear las funciones de la herramienta hechiza pinzas abocardas
y el beneficio que ésta ha traído al ensamblado en un 25% más eficiente
que la herramienta que tiene licencia anteriormente descrita, lo cual nos
llevaría a una mayor productividad.

2. ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son mejores que las
“ostras”? y en caso afirmativo, ¿cómo lo haría?

Por supuesto que procedería a hacerlo, ya que de acuerdo a los resultados

de productividad obtenidos demuestra eficacia y eficiencia de las pinzas
abocardas al ser aplicada durante las operaciones demostrando un
aumento de la producción cuando se utiliza esta herramienta. Se analizaría
con el alto mando para poder validar su uso y agilizar lo más pronto posible
para poder ser utilizadas en las operaciones sin tener que perder la licencia
de la calidad total.

3. En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿qué

debería hacerse?, y ¿qué haría en el caso contrario?

Si la herramienta “Abocardas” fuera en realidad mas conveniente que la

herramienta “Ostra”. Me encargaría en conjunto con el área de recursos
humanos a buscar a todas las personas altamente calificadas quienes son
capaces de adaptar, utilizar y manipular de mejor manera dicha
herramienta, con el fin de que se adapte de mejor manera a los procesos
productivos. En caso contrario, entonces me dedicaría a encontrar ese otro
factor externo, el cual aumento la productividad mientras estaba en uso la
herramienta “Abocarda”. Entrevistaría a los diferentes colaboradores
relacionados a esa especifica área de producción.  

4. ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las dos
herramientas?

Observaría detenidamente a ambas herramientas, verificaría cual es su

manera de trabajar, esta observación la realizaría una herramienta a la vez.
Luego compararía los resultados de ambas, vería sus similitudes, sus
diferencias y en base a ello, sacaría mis conclusiones.
5. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al menos a jefes de
cuadrillas, a discutir sobre bases estadísticas los rechazos y las causas de
ellos?

Creo que tal vez a lo trabajadores no, pero sí a los jefes de cuadrilla y
pedirles antes de una reunión que recolecten sus opiniones de los
empleados a su cargocon el fin de llegar a discutir todos los comentarios.
Los Jefes de Cuadrilla vendrían a discutir con el personal involucrado en las
decisiones a exponerles acerca de cuáles deberían ser los procesos mas
convenientes para la producción en la empresa, basados en su experiencia
y en la opinión de su personal.

6. En el caso de que los trabajadores participasen en el análisis estadístico

descrito en el punto anterior, y que se probase que las pinzas abocardas
funcionan mejor, ¿considera usted que debería aprobarse e implementarse
su uso?

Pues si se comprueba de que la producción es más rápida en un 25%,

considero pertinente adaptar el uso regular de la herramienta “Abocarda”,
ya que presenta un aumento de producción en un mismo periodo de labor,
lo que se traduce en mayores ganancias para la empresa y para los
trabajadores. Sin embargo, en caso de que algún superior no apruebe estas
medidas, entonces sugeriría que los empleados tomen una capacitación
adecuada para que maximicen su producción con la herramienta “Ostra”.

7. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que esta

empresa está realmente preparada para adoptar los métodos japoneses de
calidad total mediante procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por
dónde empezaría un proceso de este tipo?

Yo no creo que se pueda, ya que la organización no acepta modificaciones

en sus procesos productivos, a pesar de que están teniendo resultados
positivos; y que en lugar prefieren adoptar el uso de herramientas las
cuales no llegan al rendimiento necesario. Puedo decir que mientras no se
realice un análisis y restructuración de procesos de producción, no se elijan
mejores herramientas, y no haya instrucciones claras de labores, no es
posible implementar mejoras. Para implementar medidas de mejoras es
necesario planificar, identificar problemas y establecer nuevos objetivos.

8. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en empresas que
producen bajo licencia, ya que no está en su capacidad modificar los
procesos y productos sin autorización?

La mejora continua trae grandes beneficios a las empresas, ya que les

ayuda a incrementar el rendimiento de sus equipos, reducir costos, evitar
errores en los procesos e impulsar acciones enfocadas a mejorar la cadena
 de trabajo. De esta forma, las organizaciones pueden ofrecer a sus clientes
finales la mejor experiencia y servicio.

CASO 5. ILUMINA:

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación

cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la
empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten el Directorio,
siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus
miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de
los tres hermanos fundadores, José Luz. Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y
responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la
Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a
14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en
cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45 minutos para comer
en el comedor de la empresa, de 11 a  11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en
el segundo. Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería,
Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes
reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la
supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con
un Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la
producción.

Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un
5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el
mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que
se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en
planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral. Una vez por semana
los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio
de $5000.- para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a
aportes de las empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un
premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una
estadía para para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.

Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo:

Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja en un
ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de fichar,
permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible. En
Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas,
manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas,
Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de
nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo
con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas
propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos de Enrique, estaría a
cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por
pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de
ventas en Palermo. En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:
 Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de
Relaciones Humanas presentes.
 TEORIA CLASICA Los siguientes son los principios básicos de la teoría
clásica expresados por el señor fayol como lo son División del trabajo:
Especialización en tareas. "para producir más con el mínimo esfuerzo"
 Autoridad y responsabilidad: La autoridad, según Fayol, es el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la
consecuencia natural de la autoridad. Fayol escindió la autoridad en dos: la
legal, inherente a la función y la personal, inherente a la persona en cuanto
a sus conocimientos, capacidades y logros.
 Disciplina: La definió como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.
 Unidad de mando: Un trabajador sólo debe recibir órdenes de un único
superior.
 Unidad de dirección: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa
para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la
condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas,
de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el
mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difícil
vivir.
 Subordinación del interés particular al general: debe prevalecer el interés de
todo elgrupo sobre los individuales.
 Remuneración al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y
equitativo en lo que sea posible", tales como: bonos, repartición de
utilidades, pago a directores de nivel medio y superior, en especie, para
seguridad e higiene industrial e incentivos no monetarios.
 Descentralización vs. Descentralización: los superiores pueden delegar
funciones a los subordinados en la medida en que sea posible, acorde a la
función, el subordinado y la carga de trabajo del delegante y del delegado.
 Jerarquía: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles
de comunicación y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para
evitar conflictos e ineficiencias.
 El orden: Fayol lo establece como una recomendación: "un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base
en la secuencia establecida.
 La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo.
 Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje
y dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado
cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste
termine, no habrá tenido tiempo de rendir en un trabajo apreciable..."
 La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el
desarrollo de las organizaciones, para que éstas no se anquilosen y sean
de corta vida.
 Unión de personal: es importante la unión del personal para el trabajo en
grupo, y por ende, los administradores deben procurar la cohesión del
personal.Podemos encontrar representada y aplicada la teoría de
administración clásica en la lectura relacionada con la empresa Ilumina2 en
el momento en el que en la lectura nos indica que la empresa ilumina2 a
 pesar de ser una empresa familiar tiene un organización jerárquica como la
especialización en tareas ya que se describe que cada persona que labora
en la empresa tiene una labor ya definida con tareas definidas.
 TEORIA NEOCLASICA
La Teoría Neoclásica se inspira en los criterios clásicos ya a partir de ellos y
su actualización se ha desarrollado este al cual se le ha adicionado nuevas
herramientas teóricas y científicas. Entre las características más
importantes de la Teoría Neoclásica que podemos mencionar se
encuentran:
1. Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la
administración.
2. Se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura,
autoridad, responsabilidad. departamentalización.
3. Desarrolla y pone al día de los principios clásicos formulados por Fayol.
4. Incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de importancia, por
ejemplo: o la organización informal, o la dinámica de grupos, o la
comunicación interpersonal, o el liderazgoo la apertura hacia la dirección
democrática. Es decir la base de la teoría neoclásica en la cual el autor
manifiesta y le da un grado de importancia a la organización estructural
jerárquica y su enfoque está en la responsabilidad y autoridad regida por
departamentos
 Ejemplo
Uno de los hijos, Enrique luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a
su cargo las tareas de planeamiento de la producción, mantenimiento y
fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a14 y de 14 a 22 y en este
sentido la planta cuenta con un jefe de producción en cada uno de los
turnos que responde a enrique. De igual forma el autor se preocupa por
retomar los principios ya determinados por fayol involucrando la
organización como una estructura organizada, con una estructura regida
por departamentos en los cuales cada una asumirá una respetabilidad con
el personal que funcione en esta área
 Ejemplo
Luciana Luz es la responsable de administración con tres secciones a
cargo: contabilidad, tesorería y auditoría. El personal administrativo trabaja
en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no
obligación de fichar permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario
flexible.
 En comercialización, a cargo de Raúl luz se desarrollan las siguientes
ideas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana luz:
ventas, programación, y desarrollo de nuevos productos. En el área de
desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y
lámparas de techo con pantallas artesanales para aprovechar el boom del
diseño. producción en cada uno de los turnos que responde a enrique.
De igual forma el autor se preocupa por retomar los principios ya
determinados por fayol involucrando la organización como una estructura
organizada, con una estructura regida por departamentos en los cuales
cada una asumirá una respetabilidad con el personal que funcione en esta
área
 Ejemplo Luciana Luz es la responsable de administración con tres
secciones a cargo: contabilidad, tesorería y auditoría. El personal
administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos
privilegios como la no obligación de fichar permisos para salir sin
descuentos de sueldo y horario flexible.
 En comercialización, a cargo de Raúl luz se desarrollan las siguientes
ideas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana luz:
ventas, programación, y desarrollo de nuevos productos. En el área de
desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y
lámparas de techo con pantallas artesanales para aprovechar el boom
deldiseño.

 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS PRESENTES

Escuela de Relaciones Humanas: Es la primera Escuela en aplicar recursos
de incentivación y motivación para aumentar la producción. Deriva hacia
propuestas informales, donde el ser humano empieza a ser considerado
como piedra importante de la Empresa.
 .1 El enfoque humanístico: El enfoque humanístico promueve una
verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el
 énfasis se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la
administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en
las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la
máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios
de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la
 prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos
técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
 El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en
los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento
fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de
la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la
primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos
aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
Análisis del trabajo y adaptacióndel trabajador al trabajo: En esta primera
etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología
del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y
la selección científica de los empleados, basada en esas características.
Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los
temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de
personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga. En
la lectura vemos manifestada la influencia de las relaciones humanas
actuales ya que a nivel industrial no solo se ve la importancia de las
maquinas y de la gran cantidad de producción sino que también se ve, se
evalúa y se protege la integridad del trabajador tanto física como
psicológica.
 Fundamente si la empresa puede o no adaptarse a una burocracia
weberiana. BUROCRACIA. La palabra (burocracia) parece que ha tenido
siempre un cierto carácter despectivo; se dice que deriva de una
combinación un tanto vaga de raíces grecolatinas y francesas. El término
latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habría dado
origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela
puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente
públicas. De ahí derivaría la palabra «bureau», primero para definir
losescritorios cubiertos con dicho paño, y posteriormente para designar a
toda la oficina. El término "burocracia" ha pasado a formar parte del
lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el ámbito de las
organizaciones públicas que constituyen al Estado, olvidando que las
burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan también en el sector
privado.

El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no como

un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de
su "clase en el poder", la clase dominante la burocracia, para Max Weber,
es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a
resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por
extensión, de las empresas. La organización burocrática esta diseñada
científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los
fines para los cuales fue creada.

 MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quizá aún con

mayor fuerza, a la comprensión de las ideas de Max Weber. Y lo paradójico
es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad
empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos,
quizá los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre
todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente
erróneas.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA: De no existir externalidades y

disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes:

 · Racionalidad.
 · Precisión en el trabajo.
 · Rapidez en las decisiones.
 · Uniformidad de rutinas y procesos.
 · Continuidad de la organización, más allá de las personas.
 · Reducción de fricciones personales.
 · Unidad de dirección.
 · Disciplina y orden.
 · Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
 · Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.
 · Eficiencia y productividad
 · Competitividad, etc.
De acuerdo con la guía de trabajo y la información recopilada en las
diversas páginas de internet es muy fácil identificar el mensaje que Max
weber nos dejo plasmado en su teoría, un gran ejemplo que es posible
aplicar en la empresa ilumina2 ya weber en una de sus teorías manifiesta
un tipo de cooperación en la cual las funciones de cada parte del grupo
previamente ordenadas y establecidas en la cual hay una garantía de estas
serán ejecutadas de acuerdo a lo planeado sin mayores tropiezos.

Weber distingue tres tipos de sociedad

1. sociedad tradicional

2. sociedad carismática

3. sociedad legal

CONCLUSIÓN

Es posible y es verídico que la empresa ilumina2 se adapta de alguna

forma con la teoría weberiana ya que como el autor nos manifiesta en la
sociedad tradicional: Donde predominan las características patriarcales y
hereditarias como lo son la familia, es decir nuestra empresa ilumina2
claramente está conformando una posición dentro de la teoría weberiana
con respecto a la sociedad tradicional ya que esta es una empresa familiar
que está estructurada en cierta forma en un orden hereditario En la
sociedad carismática:Esta sociedad no le permite a la empresa iluminados
para que se incluya en esta descripción de sociedad ya que el autor
enfatiza en en relacionarla con unas características místicas, arbitrarias y
personalistas es decir grupos revolucionarios En la sociedad legal, en esta
sociedad nuevamente tenemos relación entre la organización de ilumina2 y
el tipo de sociedad , q ue expresa weber , donde se define como una
sociedad donde predominan las normas personales, una una racionalidad
en la elección de los medios y los fines es decir tal cual como lo es una
empresa. Para weber existía una gran descripción de su teoría que era el
contar con tipos de autoridad lo cual significaba un mandato u orden
especifico y se puede determinar asi : Por mero habito: por costumbre y
rutina y aplica para la autoridad tradicional. Por mero afecto: es decir por
dedicación personal al individuo de quien se recibe el mandato y
corresponde a la autoridad carismática. Por mero interés: en esta aplica la
obediencia motivada por mero interés o conveniencia del individuo y
corresponde a autoridad legal racional o burocrática

La empresa ilumina2 por su organización o jerarquía familiar indica que se

puede relacionar con la teoría weberiana por medio de la sociedad
tradicional; pero también se involucra por medio de la sociedad legal
racional o burócrata ya que es una organización jerarquizada en la cual
todo el personal que labore en la empresa está dispuesto a recibir órdenes
de un superior de una u de otra forma teniendo en cuenta que en la
empresa ilumina2 hanvenido surgiendo discusiones debido a las
 indiferencias en las ideas de los miembros de esta y el autor nos indica que
su teoría la autoridad legal racional o burocrática : cuando los subordinados
aceptan como justificadas las ordenes de los superiores por que están de
acuerdo con un conjunto de normas que se consideran legitimas y de las
cuales deriva el mando Ilumina2 según la teoría de Max weber si se adapta
a una burocracia weberiana ya que la burocracia es una organización
consolidada por normas escritas. En otros términos las reglas, decisiones, y
actos administrativos son son formulados y y registrados por escrito. La
burocracia tiene un carácter formal pues su actividad procede de normas
racionales legales racionales: porque son coherentes Legales, porque le
convienen a la persona y escritas y exhaustivas por que las normas buscan
escribir todas las aéreas de la organización.

 Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de

supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela
burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio
de Fayol referido.

Considero que pertenece al de fayol. Debido a que este personaje

implementaba según su teoría un énfasis en las estructuras, este método
se baso en tres aspectos indispensables, la división de trabajo, la aplicación
de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que
deben arietar la función administrativa. Mientras que las funciones inciden
sobre la materia y las maquinas la función administrativa solo obra sobre el
personaje de la empresa. De una manera coordinada se resumió su teoría
en el estado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa debería aplicar, como lo son la división del trabajo, la disciplina la
autoridad, la unidad de jerarquía del mando, la centralización, la justa
remuneración etc. Todas estas personas hablan de la forma más práctica
de acelerar la producción con unos niveles básicos de mejoramiento en las
diversas estructuras. Se relaciona demasiado en la forma de cómo
predomina aun en estos pensamientos en la manera de administrar
nuestras empresas. A diferencia de Taylor el cual quería y sentía la
necesidad de manera productiva de preparar a sus empleados viéndolo así
como una forma de mejorar la calidad de trabajo, el rendimiento y mejorar
aun mas de una manera eficiente la productividad y la buena calidad en una
mejora de tiempo para sacarlos así mas rápidamente al mercado.

CASO PRÁCTICO 6 “ECLIPSE”

La empresa mexicana “Eclipse” tiene un giro comercial de muebles para el hogar,

y cuenta con una gran variedad de productos; pero se encuentra ante la decisión
de ponerle marca a la línea de muebles que fabrica y vende, ya que hasta
entonces se carece de ella. Por lo tanto, se está evaluando la conveniencia de esa
medida, pues se piensa en la posibilidad de que con el tiempo el público pueda
identificar y distinguir sus productos. Se consideran las siguientes alternativas a
evaluar: poner o no marca a los muebles; poner el nombre de la fábrica o alguna
otra marca. En lo referente a línea de muebles para casa-habitación que vende,
“Eclipse” tiene gran aceptación entre el público consumidor debido a la calidad de
los productos y a su bajo precio en comparación con las líneas de los
competidores.

En sus inicios “Eclipse” vio la conveniencia de abrir una sala de exhibición y

ventas, como parte independiente de ella. Esta empresa se estableció en el sur de
la Ciudad de México, y su interés primordial consistió en satisfacer las
necesidades de mobiliario y decoración para los hogares. En poco tiempo resultó
insuficiente el inmueble, ya que era pequeño y carecía de bodega. Se encontró
por el mismo rumbo un edificio más apropiado para la negociación, permitiendo
una mejor exhibición de los muebles y una bodega con espacio suficiente. Todo se
ha venido dando porque actualmente en el Distrito Federal y zonas conurbadas se
siguen construyendo casas-habitación, condominios y departamentos. En
consecuencia, las ventas han ido en aumento, y el público consumidor necesita
adquirir muebles de buena calidad a precios razonables. Por los cambios de
domicilio, el consejo de administración decidió introducir, para aumentar sus
ventas, muebles de la competencia, los cuales tienen diseños conservadores y
modernistas, de marcas acreditadas y de gran demanda que cuentan con una
imagen de calidad entre el público. También se introdujeron artículos de
decoración complementarios para el hogar. La distribución se da como servicio a
los clientes; el costo lo absorbe la empresa por contar con su propia flota de
mudanzas.

Los precios de venta de los muebles sin marca son bastante más reducidos que
los fijados a los muebles de marca registrada que se venden en “Eclipse” y que
corresponden a un mismo nivel de calidad. La gerencia de mercadotecnia,
basándose en la investigación que realizó, piensa que es la razón de que las
ventas de los muebles sin marca sean superiores a los muebles con marca, a
pesar de que estos últimos cuentan con el apoyo de la publicidad de sus
respectivos fabricantes.

1. ¿Qué decisión tomaría usted como gerente de mercadotecnia de “Eclipse”,

para darla a conocer al gerente general, de poner o no marca a sus
productos, en tal forma que garantice una alta probabilidad de éxito?

Pues definitivamente tomaría la decisión, ya que es importante asignarle un

nombre a los productos, ya que sería beneficioso para la organización con
las ventas, claro con la debida promoción para dar a concocer la nueva
marca para posicionarla en el mercado.
2. En el supuesto de que fuera benéfico no poner por ahora marca a los
productos, ¿recomendaría que a largo plazo se hiciera?
2.1. Si la respuesta es afirmativa, ¿cómo lo haría? Es negativa
2.2. Si la respuesta es negativa, justifíquela.

Creo que debería ser a corto plazo el ponerle marca a los productos. Pienso
que se debería tomar en cuenta también el debido estudio de los beneficios
que tendrá en las ventas. Además de ponerle un nombre adecuado a cada
uno de los mismos, (conforme a sus características) ya que deben de ser
atrayentes hacia los clientes meta.
3. En caso de que fuera benéfico poner marca, ¿qué política o estrategias, así
como características, recomendaría como gerente de “Eclipse” para
seleccionarla y por qué?
3.1. Familia de marcas.
3.2. Marcas individuales.
3.3. Extensión de la marca.
3.4. Marcas múltiples.
Para identificar los productos debería tener familia de marcas, y deberá ser
basada en una sola marca hablando de forma general.
4. Explique cuáles serían las ventajas y las desventajas de poner marca a los
productos.
Sería que los productos podrían ser reconocidos con mayor facilidad, y la
publicidad de boca en boca es efectiva para que los mismos clientes puedan
posicionar nuestra marca. Ahora en lo que respecta al precio se podría
aumentar de forma lenta. La desventaja que podrá dar al inicio es que los
mismos clientes creerán que los precios de los mismos se elevarán, se
tendrá que hablar con los clientes, y es algo que nunca sucederá.

CASO PRÁCTICO 7 “MIJO, S. A. DE C. V.”

MIJO, S. A. DE C. V., es una de las grandes compañías que maneja harinas de

atoles en sus diferentes sabores para tamales, churros, hot cakes, tortillas, etc.
Tiene una gran variedad de productos, por lo cual ha sido durante mucho tiempo
el líder en el mercado en el Distrito Federal y área metropolitana.

Las ventas han disminuido por lo que se le ha encargado al departamento de

investigación de mercados que realice un estudio para conocer el porqué de la
baja de ventas. En breve tiempo el director del departamento se abocó a realizar
el estudio, tomando al azar una muestra que fue representativa entre las amas de
casa, tiendas de autoservicio y misceláneas. Ello le permitió hacer una afirmación
precisa sobre si la competencia ha lanzado un nuevo producto o productos, si está
distribuyendo mal antes de llegar a los consumidores, si tiene precios más altos
que los de la competencia, si los empaques son los apropiados o si son
inadecuados, etc.

Ya reunida toda la información por parte del departamento de mercadotecnia, se

encontró que, durante la investigación, los puntos más importantes a resolver por
la empresa fueron: el empaque y el embalaje que no son lo suficientemente
apropiados, porque al llegar a las tiendas de autoservicio o misceláneas algunos
de los productos vienen rotos o en mal estado. Por lo tanto, esto también
repercute en los consumidores. Las amas de casa dijeron que la envoltura, de
papel semi-rígido, es muy delgada y al llevarla a casa se rompe algunas veces,
por lo cual se pronunciaron por un mejor empaque.

1. ¿Qué decisión tomaría como director de mercadotecnia: cambiaría o

remodelaría el empaque y embalaje o ambos, pero en tal forma que no se
incremento el precio de los productos?
 Para mí habría que tener una reingeniería en el empaque, embalaje y
también chequeando que los costes no se vayan a las nubes para que el
cliente perciba diferenciación pero no en el precio, todo esto para que
lleguen los productos a los adecuados canales de distribución y así
mantener siempre la atracción del consumidor.

2. ¿Qué tipo de empaque recomendaría y por qué?

Pues no soy muy experto en el tema pero tal vez un material más delgado,
tanto para grandes y pequeños compradores, pero eso sí… el cambio de
embalaje con cajas más resistentes de cartón, ya que así tendrá una mejor
seguridad el producto y no corre el riesgo de romperse tan rápido,
facilitando así su transporte, consumo y uso del mismo producto.