TSHST Relacioneshumanas2 Undad3

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL (UTN)
FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES (FRBA)

SECRETARÍA DE CULTURA Y EXTENSIÓN UNIVERSITARIA (SCEU)
UNIDAD III
CONFORMACIÓN DE LOS
GRUPOS SOCIALES
p. 1
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.
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UNIDAD III:
PRESENTACIÓN
En esta unidad nos ocuparemos de ver a los grupos sociales como el contexto en el que
transcurre toda conducta humana, los grupos al interior de las organizaciones, y las
estructuras que adoptan esos agrupamientos.
OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Reconocer la implicancia de los contextos históricos y culturales en el desarrollo de
las conductas de los grupos.
● Identificar distintos tipos de estructuras organizacionales.
● Valorar la importancia de la conducta de los individuos dentro de un equipo de trabajo
para la adopción de conductas responsables con el medio ambiente del trabajo y de
prevención de riesgos laborales.
TEMARIO
1. El grupo social como marco referencial de las conductas.
2. Estructura de las organizaciones.
2.1. Niveles de agrupamiento de actividades: división vertical, división horizontal.
Tipos de estructuras organizacionales: lineal, funcional y por proyectos.
2.2. La adhocracia/ burocracia.
p. 2
3. Mecanismos de coordinación en las organizaciones. Liderazgo: Estilo y
características.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
OBLIGATORIA
ANZIEU, D. (1997) LA DINÁMICA DE LOS GRUPOS PEQUEÑOS. MADRID. BIBLIOTECA NUEVA.
FERNÁNDEZ, A. (1999) EL CAMPO GRUPAL: NOTAS PARA UNA GENEALOGÍA, BUENOS AIRES, NUEVA
VISIÓN.
MINTZBERG, H (1984) LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. BARCELONA. EDITORIAL

ARIEL. 2005
TOFFLER, A. (1979) LA TERCER OLA. MADRID. PLAZA & JANES. 1997.
ROBBINS, S /COULTER, M. (2000) ADMINISTRACIÓN. MÉXICO. PEARSON. 2010
WEBER, M. (1904-1905) LA ÉTICA PROTESTANTE Y EL ESPÍRITU DEL CAPITALISMO. MADRID.

ALIANZA EDITORIAL.
COMPLEMENTARIA
FREUD, S. (1927 -1931) OBRAS COMPLETAS VOL. XXI. EL PORVENIR DE UNA ILUSIÓN, EL
MALESTAR EN LA CULTURA Y OTRAS OBRAS. BUENOS AIRES. AMORRORTU EDITORES. 1979
LUKÁCS, G (1923) HISTORIA Y CONSCIENCIA DE CLASE. BARCELONA. GRIJALBO. 1976
SIMMEL, G. (1911) EL INDIVIDUO Y LA LIBERTAD: ENSAYOS DE CRÍTICA DE LA CULTURA.
BARCELONA. EDITORIAL PENÍNSULA. 1998
p. 3
SIMMEL, G. (1908) SOBRE LA AVENTURA: ENSAYOS FILOSÓFICOS. BARCELONA. EDITORIAL
PENÍNSULA. 1988
WEBER, M (1919) EL POLÍTICO Y EL CIENTÍFICO. MADRID. ALIANZA EDITORIAL. 1997
WEBER, M (1922) ECONOMÍA Y SOCIEDAD. BUENOS AIRES. FONDO DE CULTURA ECONÓMICA
p. 4
1. EL GRUPO SOCIAL COMO MARCO REFERENCIAL
DE LAS CONDUCTAS.
Hemos consensuado en las unidades anteriores e incluso en la materia Relaciones Humanas 1, en

definir al grupo como un conjunto de personas que tienen plena consciencia de la existencia de las
otras y que comparten algún objetivo común.
Ahora bien, el filósofo y psicólogo Didier Anzieu, en su libro La dinámica de los grupos pequeños,
nos señala que las lenguas antiguas no disponen de ningún término para designar una asociación
de pocas personas con una finalidad común. Sabemos que los actos de nominación son piezas
claves en las construcciones que realizan los actores sociales para producir sus representaciones
de la realidad socio histórica en la que viven.
Habrá que indagar qué transformaciones sociales se producen en el período histórico en el cual los
agentes sociales necesitan nominar tales agrupamientos humanos como Grupo, como así también
qué lugares y funciones sociales y subjetivas van ocupando tales agrupamientos en el proceso por
el cual aparece esta palabra.
Podemos rastrear el origen de las primeras acepciones de la palabra grupo, en la palabra italiana
groppo cuyo significado es idéntico al que hoy conocemos, deviene del provenzal grop que servía
para señalar el objeto nudo. Este a su vez derivaría del germano kruppa que alude a mesa
redondeada.
Todas estas acepciones parecen estar presentes en nuestra actual concepción de grupo. La idea
de circularidad, el anudamiento y la cohesión.
p. 5
Ana María Fernández en su libro El campo grupal: Notas para una Genealogía, nos señala que el
vocablo groppo aparece con el Renacimiento, momento de profundas transformaciones políticas,
económicas y familiares.
Puede pensarse entonces, que la producción del vocablo grupo es contemporánea a la formación
de la subjetividad moderna y a la constitución del grupo familiar restringido. [...] La grupalizacion
de la vida familiar al restringir la familia extensa -nuclearizándola- impliará algo más que una
reducción de personas. Sostiene un cambio significativo -estructural podría decirse- en los
anudamientos subjetivos de sus miembros.
Ana Maria Fernandez
El vocablo grupo aparece en aquel momento histórico que vuelve necesaria tal palabra para la
producción de representaciones del mundo social. Su nominación vuelve visible una nueva forma
de sociabilidad. Se destacan dos concepciones en el rastreo etimológico de su significado: la figura
de nudo, que lleva implícita la idea de enlace entre sus integrantes, y la figura de círculo, que remite
a las formas de intercambio que se producen entre los miembros de tales grupos.
Los seres humanos, desde que nacemos, y algunos podrán aventurar que incluso durante la vida
intrauterina, estamos atravesados por la cultura. La forma en la que venimos al mundo conlleva una
completa dependencia, puesto que ningún recién nacido tiene herramientas suficientes para
garantizar su subsistencia. Los sujetos se encuentran en una permanente relación dialéctica con el
mundo que los rodea, y ese vínculo está en primera instancia mediado por otros.
El grupo se transforma así en nuestro primer marco de referencia, define percepciones, y enseña a
realizar las primeras operatorias mentales para aprehender el mundo. Pero también nos inculca
modos de operar en el mundo, dentro y fuera del grupo. La familia, la escuela, los amigos, el trabajo;
en mayor o menor medida estas instituciones contienen grupos que más o menos flexibles,
interactúan con todo el tejido social, generando transformaciones y a su vez siendo transformados
en ese acto.
p. 6
Llevado al campo de las Relaciones Humanas, al interior de las organizaciones existen grupos
formales e informales. Como hemos visto en otras oportunidades, muchas veces la estructura formal
sugiere cierta conformación de grupo que no necesariamente es equivalente a los grupos informales
que surgen espontáneamente.
En el siguiente apartado veremos las estructuras organizacionales y qué se espera de ellas.
2. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
La estructura de una organización, es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen,
agrupan, coordinan y controlan para el logro de objetivos. La estructura real de una organización
comprende tanto a los grupos formales como informales.
En una estructura organizacional formal los roles no se distribuyen de manera azarosa. Hay una
intencionalidad en que cada persona asuma un papel y lo lleve adelante con el mejor rendimiento
posible. Hoy en día el área de recursos humanos es considerada como un órgano de gestión capaz
de colaborar en el diseño de la estructura organizacional eficiente. Para ello es necesario analizar
profundamente los objetivos y metas, desde su planeamiento estratégico, cultura organizacional,
áreas o departamentos, hasta sus cifras de rentabilidad, dado que con esta información se podrá
definir el tipo idóneo de estructura que refleje adecuadamente a la organización. El sistema por el
cual se distribuyen esos roles es lo que podríamos llamar estructura organizacional.
Uno de los elementos que componen una organización son las metas y objetivos, que deben ser
cuantificables y cualificables, es decir plausibles de ser medidos y realizables. Cada persona dentro
de una organización debe tener su actividad claramente definida y conocer su área de autoridad.
Otro elemento importantísimo para una organización tiene que ver con el flujo de la información.
Cada persona debe conocer dónde y cómo obtener la información que requiere para realizar la
actividad que tiene asignada.
p. 7
Los pasos para elaborar una estructura organizacional son:
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la organización en función
del objetivo propuesto.
2. Agrupar estas actividades.
3. Asignar un responsable con autoridad para supervisar y tomar decisiones a cada grupo de
actividades.
4. Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante.
2.1. Niveles de agrupamiento de actividades: división

vertical, división horizontal. Tipos de estructuras
organizacionales: lineal, funcional y por proyectos.
Sobre la base de la división de las actividades podemos identificar distintos niveles de

agrupamiento dentro de una organización conforme su jerarquía según la responsabilidad en la
toma de decisiones.
p. 8
ESTRATÉGICO
TÁCTICO
OPERATIVO
El nivel superior de la pirámide es el nivel estratégico. Allí es donde se toman las decisiones y
lineamientos generales sobre el rumbo que tomará la organización. Es necesario para clarificar
objetivos y diseñar las acciones para alcanzarlos.
El nivel intermedio o táctico es donde se desarrollan los lineamientos particulares, pensados
en función de las decisiones estratégicas. Las decisiones que se toman en este nivel impactan
sobre un área o grupo de actividades específico, y resulta el nexo entre las decisiones de nivel
estratégico y el nivel operativo.
El nivel operativo suele ser el más numeroso dentro de una organización. En este nivel las
decisiones son escasas, ya que las actividades que desarrollan quienes lo ocupan son
diseñadas en los niveles superiores. La responsabilidad de este nivel se limita al cumplimiento
de la tarea asignada.
p. 9
El diagrama que hasta aquí presentamos se corresponde con una organización vertical de tipo
piramidal y lineal, es decir que cada responsable de un agrupamiento de actividades o área
recibe órdenes de su superior jerárquico y debe transmitirla a sus subordinados. Se caracteriza
por tener autoridad lineal o única. Las comunicaciones se realizan en líneas formales
establecidas y solo existe una autoridad máxima que centraliza las decisiones.
En estos casos los niveles jerárquicos están discriminados según la capacidad que tienen para
la toma de decisiones.
Pero también existen otros tipos de estructuras organizacionales en donde los niveles
superiores ceden parcialmente la toma de decisiones estratégicas en función del conocimiento
específico de las áreas intermedias. Estas estructuras organizacionales se las conoce con el
nombre de organizaciones funcionales.
Otra forma de organizar los agrupamientos de actividades puede ser en función de un objetivo
finito en el tiempo, conformando así equipos de trabajo que tendrán la responsabilidad de casi
la totalidad de las decisiones. Estos grupos en los cuales los niveles estratégicos de una
organización han delegado la toma de decisiones se desintegran cuando el objetivo se
cumple. Estas formas organizacionales se corresponden con organizaciones más dinámicas y
flexibles, podemos llamarla organizaciones por proyectos.
Junto con la división vertical por niveles, coexiste una división horizontal o
departamentalización, en función de agrupar actividades similares u homogéneas. Existen
distintos criterios para agrupar las actividades y cada organización deberá seleccionarla
dependiendo de los objetivos propuestos.
El más antiguo de los criterios de la departamentalización es el tiempo. Se aplica a
organizaciones que tienen más de un turno, ya sea porque una sóla jornada no alcanza para la
producción específica, por el uso de procesos que no pueden interrumpirse y necesitan un ciclo
continuo o porque el tipo de servicio que se presta requiere atención 24 horas. En general se
aplica a los niveles operativos de una organización.
p. 10
Otro criterio es el agrupamiento por funciones, como su nombre lo indica consiste en agrupar
las actividades en departamentos de acuerdo a las funciones principales que desarrollan. En
general se aplica en los niveles intermedios.
También existe el criterio de departamentalización territorial o regional o por localización
geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la
localización en donde se ejecutará el trabajo. Básicamente se utiliza en organizaciones que
cubren grandes extensiones geográficas. Las empresas multinacionales hacen uso de este
criterio de departamentalización para identificar sus distintas sedes.
Estos criterios muchas veces pueden utilizarse de un modo mixto, por ejemplo, en el caso que
acabamos de citar, muchas veces las empresas multinacionales departamentalizan por función
y luego algunas funciones se dividen geográficamente mientras otras quedan centralizadas en
sus casas matrices.
Otra variante es la departamentalización por procesos, aquí la organización se estructura en
agrupamientos que acompañan las secuencias de ejecución de los principales procesos de
trabajo.
Existe también el criterio de departamentalización por clientes, en este caso se agrupan las
actividades de acuerdo al tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo, teniendo en
cuenta las características de los clientes, como por ejemplo, edad, sexo, nivel socioeconómico,
etc. Este tipo de división existe por ejemplo en los retailers donde existen departamentos según
los productos están dirigidos a hombres, mujeres, niños, etc.
Por último, la división horizontal de tipo matricial combina el agrupamiento por función con una
estructura organizacional por proyecto.
Si ya habíamos señalado que la estructuración por proyectos era propia de una organización
más dinámica y flexible que las anteriores, la combinación de ésta con una división horizontal
funcional optimiza los recursos que pueda tener una organización determinada y permite que la
organización aproveche las personas y las habilidades que poseen, mientras mantiene la
especialidad técnica en las funciones críticas. Las personas se subordinan a más de un
responsable para desarrollar mejor su trabajo.
p. 11
2.2. La adhocracia y la burocracia.
Para desarrollar estos tópicos, volvamos al momento histórico en el que se extendieron unos
modos de ver, de pensar deudoras de las grandes innovaciones económicas, científicas y
tecnológicas de la Revolución Industrial. Nos referimos a las primeras décadas del siglo XX,
época en la cual Sigmund Freud escribe sobre el malestar en la cultura, y Max Weber analiza el
desencantamiento del mundo producto de la racionalización de la cultura, por nombrar sólo
algunos de los autores que ustedes han recorrido en varias materias de esta tecnicatura. Para
muchos de los cuerpos teóricos que se desarrollaron en durante esos años, el capitalismo y la
técnica quedan definidos como no vida, como vida petrificada. Escindiendo la vida, los impulsos
vitales, de las estructuras sociales.
p. 12
Será Max Weber quién definirá a la burocracia como un sistema de organización donde
predomina la racionalidad del cálculo instrumental, con una fuerte jerarquización de la autoridad,
necesaria para profesionalizar la creciente división social del trabajo correspondiente al periodo
del capitalismo de la gran industria. Sus características principales son:
● Cargos o puestos cuidadosamente definidos.

● Jerarquías bien definidas de autoridad y responsabilidad.
● Personal adecuado para las funciones técnicas y profesionales.
● Estatutos y reglamentos que rigen los actos oficiales.
● Seguridad en el cargo o puesto y posibilidad de ascenso.
Por otra parte, esa lógica propia de la esfera económica, con el desarrollo del capitalismo
industrial, invade la lógica de otras esferas de la vida. Eso es lo que Max Weber va a describir
como el “deber ser” de estos tiempos: la maximización de los beneficios con un mínimo de
inversión. La rentabilidad, la eficacia y la eficiencia del ámbito económico, se expanden por
sobre las otras esferas de la vida social, como las artes, las ciencias, la religión, aniquilando las
lógicas que le eran propias. Utilizará para eso la metáfora de la Jaula de Hierro, como aquello
que se impone como única lógica de pensamiento trazando una cosmovisión del mundo que
vino para quedarse. Lo decisivo es el principio de la calculabilidad, de la racionalidad basada en
el cálculo, este principio es consecuencia y condición de posibilidad a la vez de la forma
mercancía.
La crítica a esta exigencia de calculabilidad, que ya se advertía en los últimos textos de Weber
viene a profundizarse en la obra de autores como Georg Lukács y Georg Simmel entre otros.
Para ellos el hecho de que todas las necesidades se satisfagan en la sociedad bajo la forma de
tráfico de mercancías es lo que posibilita que el principio de mecanización racional y de la
calculabilidad abarquen todas las manifestaciones de la vida.
p. 13
Todos los presupuestos económico-sociales del capitalismo moderno actúan en ese sentido:
en el sentido de poner relaciones racionalmente cosificadas en el lugar de las situaciones
espontáneas que muestran con franqueza las verdaderas relaciones humanas.
Georg Lukács en Historia y Conciencia de Clase
En el curso del desarrollo del capitalismo la estructura cosificadora penetra cada vez más
profundamente en la conciencia de los hombres. La forma mercancía no se imprime tan sólo en
los objetos aptos para satisfacer necesidades, sino que lo hace también en la misma consciencia
de los hombres; sus cualidades y capacidades dejan de enlazarse en la unidad orgánica de la
persona y aparecen como cosas que el hombre posee, exactamente igual que los diversos
objetos del mundo externo. La división del trabajo destruye todo proceso unitario del trabajo. Y
como vimos con anterioridad, establece la ejecución parcial de las tareas, ejecutadas por
especialistas capaces de realizarlas del modo más racional, es decir, con el máximo
aprovechamiento. La gran ciudad aparece como el espacio físico donde se concretarán estas
formas de relaciones sociales, y la estructura organizativa de tipo burocrático será la
característica principal de todas las instituciones de la época.
Habrá que esperar hasta la década del ‘70 para que el escritor, recientemente fallecido, Alvin
Toffler desarrolle su concepto de adhocracia. En el marco de la crisis del capital industrial, este
pensador nos invita a pensar que los modelos organizativos que resultaron cruciales para el
desarrollo de las relaciones sociales capitalistas podían transformarse en la actualidad en uno
de sus mayores obstáculos.
Si el cambio de paradigma de un modelo de producción artesanal hacia la producción industrial

requirió de una estructura organizacional burocrática para dividir las tareas, y los niveles de
jerarquía; los cambios de las últimas décadas del siglo pasado requerían repensar esas
estructuras rígidas en favor de otras que le otorguen mayor flexibilidad y mayor velocidad de
respuesta a los cambios.
p. 14
La adhocracia podría definirse entonces como la ausencia total de jerarquías dentro de una
organización y es, fundamentalmente por esto, el término contrapuesto a burocracia. Una
estructura organizativa adhocrática supone que todos sus miembros tienen la capacidad de
tomar decisiones de tipo estratégicas y llevar a cabo acciones para concretarlas.
Ahora bien, lejos de minimizar la especialización, este tipo de estructuras organizativas la
exacerba. Puesto que la base que sustenta el funcionamiento de este tipo de organizaciones es
la figura del experto. En este caso la autoridad se está basada en la competencia. Proporciona
estructuras extremadamente flexibles que pueden agruparse y reagruparse según objetivos
cambiantes sin dañar el funcionamiento del todo organizacional.
La enorme cantidad de producción teórica en el campo de las Relaciones Humanas del último
tiempo, sitúa el libro La Tercer Ola de Alvin Toffler como el puntapié inicial para pensar la
sociedad postindustrial y la creciente relevancia que han adquirido las tecnologías de la
información y la comunicación en las organizaciones.
Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos
que no sepan aprender, desaprender y reaprender.
Un analfabeto será aquel que no sepa dónde ir a buscar la información que requiere en un
momento dado para resolver una problemática concreta. La persona formada no lo será a
base de conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino en función de sus
capacidades para conocer lo que precise en cada momento.
Alvin Toffler (La tercera ola)
3. MECANISMOS DE COORDINACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES. LIDERAZGO: ESTILO Y
CARACTERÍSTICAS.
p. 15
El sociólogo y economista Henry Mintzberg, estableció en su libro la Estructuración de las
Organizaciones, que existen seis partes básicas en una organización que pueden identificarse en
el siguiente gráfico:
Tal como se muestra en la figura, existe una pequeña cúpula estratégica conectada, por una línea
media a un gran núcleo de operativo en la base. Estas tres partes de la organización están
conectadas a través de una sola cadena de autoridad formal.
p. 16
La tecnoestructura y el área de soporte aparecen por fuera en ambos lados para indicar que están
separados de la línea principal de autoridad, influyendo sólo indirectamente al núcleo de
operaciones. La ideología aparece como una especie de halo que encierra todo el sistema.
Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios dos requisitos fundamentales y
opuestos entre sí: la división del trabajo en varias labores para su realización y desempeño, y la
coordinación de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestión. La estructura de una
organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las que el
trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre tales tareas.
A las seis partes básicas en las que se dividen las tareas el autor le identificará seis mecanismos
de coordinación de las actividades. Los seis mecanismos de coordinación son: 1) adaptación mutua;
2) supervisión directa; 3) normalización o estandarización del proceso de trabajo; 4) normalización
o estandarización de los resultados; 5) normalización o estandarización de los conocimientos y las
habilidades o destrezas y 6) estandarización de las normas.
1. La adaptación mutua logra la coordinación del trabajo

mediante el sencillo proceso de la comunicación informal.
La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para
coordinarse, como los remeros de una canoa que
rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. La
adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las
organizaciones, es la manera más obvia de lograr la
coordinación. Sin embargo, paradójicamente también se
utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede
confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difíciles.
p. 17
2. La supervisión directa en la que una persona coordina
dando órdenes a otros. Por lo general surge cuando un
cierto número de personas tienen que trabajar juntas. Es
decir, quince personas en una canoa de guerra no
pueden coordinarse mediante la adaptación mutua;
necesitan un líder que, a través de instrucciones,
coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que
requiere un director técnico para decidir las jugadas.
3. La normalización o estandarización del proceso de

trabajo significa la especificación, es decir, la
programación del contenido del trabajo directamente, los
procedimientos a seguir, como en el caso de las
instrucciones de montaje que acompañan a muchos de
los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de los
analistas consiste en programar el trabajo de las
diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. La normalización o estandarización de los resultados

significa la especificación no de lo que se requiere hacer,
sino de sus resultados. De esa manera, la interfase entre
los trabajos está predeterminada, como cuando a un
maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte
determinada de una defensa, para que después sean
colocados los tornillos que han sido soldados por otra
persona, o cuando a un gerente de división se le pide que
incremente las ventas en un 10% para que la corporación pueda cumplir con su meta general
de ventas. Por lo general tales estándares emanan de los analistas.
p. 18
5. La normalización o estandarización de las
habilidades, al igual que la de los
conocimientos, es otra manera, aunque no
muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí
lo que se estandariza es el trabajador, más
que el trabajo o los resultados. Él o ella
adquieren ciertos conocimientos y habilidades
para que, en forma subsecuente, los apliquen
en el trabajo. Por lo regular esta
estandarización tiene lugar fuera de la organización - por ejemplo, en una escuela
profesional de una universidad antes que el trabajador ocupe su puesto. En efecto, los
estándares no provienen de los analistas; son internalizados por los operadores como
insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra entonces
gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos.
Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extraer
un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua, y
menos supervisión directa); cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se
coordinan.
6. La estandarización de las normas significa

que los trabajadores comparten una serie de
creencias comunes y por lo tanto logran
coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo,
si todos los miembros de una orden religiosa
comparten la creencia de que es importante
hacer proselitismo, entonces todos trabajarán
unidos para alcanzar ese objetivo.
p. 19
Hasta ahora hemos centrado nuestra atención en lo estructural, en un análisis que visualiza los
distintos tipos de mecanismos de coordinación de tareas. Pero lo cierto, es que esa función de
coordinar, de llevar adelante proyectos y equipos de trabajo, sea cual sea el lugar que ocupe en la
pirámide organizacional requiere de líderes.
Entenderemos el liderazgo, como un proceso, por medio del cual algunas personas pueden influir
y apoyar a las demás para que trabajen, en sentido amplio, entusiastamente en función de un
objetivo. Podemos entonces, señalar que el liderazgo tiene tres componentes fundamentales:
Influencia y/o Apoyo
Esfuerzo voluntario
LIDERAZGO
Cumplimiento de objetivos
Dentro de la disciplina de las Relaciones Humanas, existen muchos cuerpos teóricos que se han
abocado al estudio de la figura del líder desde distintas perspectivas. Aquí desarrollaremos
brevemente las tres perspectivas teóricas que, a nuestro criterio, resultan más interesantes, sobre
todo porque el conjunto de la sociedad se ha mostrado permeable a sus supuestos y muchos de
los pensamientos por ellas desarrollados es factible que se reproduzca de manera acrítica.
Por lo tanto, señalaremos en cada caso cuál ha sido su aporte destacado, así como también sus
limitaciones más importantes. Nos referimos a las Teorías de los Rasgos, las Teorías Conductuales
y las Teorías de las Contingencias.
p. 20
Teorías de los Rasgos
Los antecedentes históricos de esta teoría se encuentran en el conjunto de investigaciones sobre

la personalidad llevadas a cabo por varios psicólogos de la escuela norteamericana hacia fines de
1800, entre los que se destacan los escritos de Gordon Allport.
Básicamente la teoría de los rasgos distingue a los líderes de los que no lo son por determinados
rasgos de la personalidad, entre los que se encuentran descritas como cualidades el impulso
personal y el deseo de dirigir; y características personales tales como la integridad, en el sentido
que es baluarte de la moral que comparte el grupo y demuestra además seguridad en sí mismo.
Las principales críticas que ha recibido esta teoría, se encuentran en el hecho de que esas
características pueden pronosticar un potencial líder, pero no pueden determinar que quien las
posea pueda liderar procesos en cualquier situación o circunstancia. Por otra parte, esta teoría deja
afuera uno de los tres componentes del liderazgo: el cumplimiento de metas. Ya que poco sirve
para explicar la eficacia o eficiencia del liderazgo.
El problema más grave que encuentra esta teoría como modelo explicativo del comportamiento
humano, está en función de la cuestión ¿cómo se forma la personalidad? Desde nuestra perspectiva
sociológica consideramos inconsistentes las teorías que hablan de cualidades innatas, así como
también aquellas que estiman determinadas cualidades como agresividad, competitividad con una
valoración positiva, por sobre otras cualidades. Unas como otras aplican criterios deterministas,
biológicos, en el primer caso, y culturales en el segundo. Estos pensamientos terminan ocultando
más que lo pueden explicar respecto del comportamiento humano.
Teorías Conductuales
Como su nombre lo indica estas teorías se centrarán en las conductas de los líderes.
Particularmente se preguntarán si existe algún comportamiento particular en los líderes eficaces,
más allá de los rasgos de su personalidad.
p. 21
Surgen a partir de 1940, y van a tener como centrales exponentes las investigaciones de las
universidades de Ohio y Michigan, así como también estudios desarrollados en Escandinavia
durante los años 40 y 60.
Los estudios norteamericanos identifican que la conducta de los líderes eficaces está orientada a
los empleados y a las tareas, demostrando un liderazgo con genuino interés en las personas y en
la producción; y que la combinatoria en distintas proporciones entre estas características podría
establecer diferentes estilos de liderazgo.
Los estudios llevados a cabo en Suecia y Finlandia le suman a este cuerpo teórico la conducta
orientada al desarrollo. Un líder que oriente su conducta bajo esta premisa podrá generar, impulsar
o introducir cambios, de una manera eficaz y eficiente, sin provocar una reacción defensiva o de
resistencia exacerbada.
La limitación que encuentra este desarrollo teórico es que hace poca o nula referencia a los factores
situacionales en los que se desarrollan esas conductas, y cómo éstos afectan a la eficacia y
eficiencia del liderazgo.
Teorías de las Contingencias
Bajo este título en realidad aunamos una serie de teorías que postulan que la eficacia del liderazgo
dependerá de la situación que enfrenta, y que son estos factores externos los que modelan distintos
estilos de líder. Son teorías relacionales, que entienden el liderazgo como proceso de intercambio
entre el líder y los demás miembros del grupo. Algunas enfatizan la manera en que se ejerce el
poder y cómo se comparte o no la toma de decisiones, otras directamente centralizan su análisis
en los seguidores del líder, y no en el líder mismo. Destaca la Teoría de la trayectoria a la meta,
desarrollada por Robert House postula que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores
a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus
metas sean compatibles con las de la organización.
p. 22
Lo más interesante en nuestra opinión, respecto a este último grupo de teorías es que suponen que
es la situación la que moldea al líder, y que distintas situaciones generan distintas necesidades de
liderazgo, por lo tanto el desempeño de este rol puede ser llevado a cabo por personas con
diferentes rasgos de personalidad y con conductas disímiles, ya que el líder puede adaptar su
pautas de liderazgo según las necesidades o, y mucho más importante aún, la situación requerirá
que diferentes personas asuman el rol según la necesidad.
Teniendo en cuenta esto último podríamos redefinir el concepto de líder.
Líder es aquel, que por las cualidades y características que identifique al grupo, surge del grupo
en determinadas situaciones y lo lleva a cumplir con sus metas y objetivos.
p. 23

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL (UTN)

FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES (FRBA)

QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

MINTZBERG, H (1984) LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. BARCELONA. EDITORIAL

TOFFLER, A. (1979) LA TERCER OLA. MADRID. PLAZA & JANES. 1997.

ROBBINS, S /COULTER, M. (2000) ADMINISTRACIÓN. MÉXICO. PEARSON. 2010

WEBER, M. (1904-1905) LA ÉTICA PROTESTANTE Y EL ESPÍRITU DEL CAPITALISMO. MADRID.

LUKÁCS, G (1923) HISTORIA Y CONSCIENCIA DE CLASE. BARCELONA. GRIJALBO. 1976

SIMMEL, G. (1911) EL INDIVIDUO Y LA LIBERTAD: ENSAYOS DE CRÍTICA DE LA CULTURA.

BARCELONA. EDITORIAL PENÍNSULA. 1998

WEBER, M (1919) EL POLÍTICO Y EL CIENTÍFICO. MADRID. ALIANZA EDITORIAL. 1997

WEBER, M (1922) ECONOMÍA Y SOCIEDAD. BUENOS AIRES. FONDO DE CULTURA ECONÓMICA

Hemos consensuado en las unidades anteriores e incluso en la materia Relaciones Humanas 1, en

En el siguiente apartado veremos las estructuras organizacionales y qué se espera de ellas.

2. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

2. Agrupar estas actividades.

4. Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante.

2.1. Niveles de agrupamiento de actividades: división

Sobre la base de la división de las actividades podemos identificar distintos niveles de

● Cargos o puestos cuidadosamente definidos.

Georg Lukács en Historia y Conciencia de Clase

Si el cambio de paradigma de un modelo de producción artesanal hacia la producción industrial

Alvin Toffler (La tercera ola)

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