F-C-315

TEXTILES UNIVERSO S.A. (C)1

Cuando aquella noche de enero de 2013, Carmona se quedó solo en su oficina, leyó
atentamente el informe del Sr. Martí y después permaneció largo rato seriamente preocupado.
Pensaba cuales deberían ser los planes para salir de aquella situación. ¿Cómo sería el año
2013? Sabía que esperaba un crecimiento importante de las ventas (ver anexo 1).

Consideraba especialmente el asunto de las compras, que siempre había sido un motivo de
fricción con su cuñado. Rivarola, sobre todo durante los años de inflación, se había
acostumbrado a comprar todo lo que podía encontrar sin preocuparse demasiado del nivel de
los inventarios. Carmona, en cambio, se daba cuenta de que estos inventarios eran la principal
causa de sus dificultades financieras y trataba de planear la producción y el volumen, tanto
de materias primas como de telas en operación, que sería razonable sostener para que durante
el presente año la tesorería se hallara más desahogada. Resolvió hablar claramente con su
cuñado y pedirle que tomaran una decisión para fijar el volumen de las existencias en
materias primas.

Ya sabía que, a causa de la necesidad de reponer los surtidos de las distintas materias primas,
no era posible reducir drásticamente el almacén, pero pensaba que quizás podría hacerse poco
a poco, a lo largo del año, de manera que las existencias de telas sin elaborar al final del
primer trimestre estuvieran constituidas por las materias primas necesarias para la fabricación
de 75 días de la venta media del siguiente trimestre, de 60 días a fines de junio y septiembre,
para quedar reducidas a partir de fin de año a las materias necesarias para 45 días de la venta
media del siguiente trimestre que eran, a su criterio, las existencias necesarias y suficientes
para asegurar la producción.

Carmona, por su parte, procuraría organizar la producción para que el proceso no se alargara
como antes había sucedido, sino que se mantuviera, como máximo, en 11 días. Pensaba que
para asegurar este ritmo se vería obligado a introducir alguna mejora en la maquinaria, pero
no creía que la nueva inversión por este concepto fuera más allá de los 10,000 euros. La
depreciación se cargaba a fin de año y era del orden del 10% de los activos fijos.

1
Copyright © 2017 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura.
Caso elaborado por los profesores Jorge Arbulú y José Ricardo Stok, para servir como base de discusión y no
como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Abril 2017
Prohibida su reproducción parcial o total. Derechos reservados.
Para uso exclusivo del PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
Por lo que se refiere a las prendas terminadas creía que controlando bien los lotes de
fabricación y procurando no producir artículos de salida problemática, podría evitar que esta
partida crezca, manteniéndola al nivel que presentaba a fin del año 2012.

Respecto al plazo real de cobro de clientes pensaba que siendo eficiente en la cobranza un
buen estimado estaría alrededor de 50 días promedio. Le parecía razonable también,
considerar una caja de 4 días de compra, con lo que no tendría los problemas de liquidez del
año pasado. En cuanto a los muestrarios nuevos, debería invertir en esta partida unos 4.000
euros.

Otra cosa que le preocupaba era la sensación de que los proveedores se mostraban cada vez
menos dispuestos a alargar el plazo. Antes, por el contrario, seguramente con el propósito de
anticipar el cobro, ofrecían la posibilidad de elegir entre el descuento del 2 por ciento por
pronto pago y el plazo de 60 días sin descuento. Por otra parte no era claro que los bancos
estuvieran dispuestos a aumentarle la clasificación ni, desde luego, el crédito. El banco
cobraba 10 % de interés anual por el descuento de letras y por el crédito de corto plazo. Como
el crédito de largo plazo costaba 13 %, se había convenido pagar 12 % a los préstamos de
familiares.

Con todos estos datos, Carmona meditaba en cómo podría compaginar sus posibilidades
financieras con las perspectivas comerciales para aquel año de 2013, en el que esperaba que
las ventas aumentarían todavía sobre la cifra lograda en 2012. Los costos fijos continuarían
siendo alrededor de 80 000 euros por año.

Al evaluar las necesidades financieras Carmona no olvidaba que durante el año tendría que
considerar el impuesto sobre las utilidades del 16% y que antes de fines de junio tendría que
haber pagado por este concepto los 41.990 euros correspondientes al ejercicio 2012.

Teniendo en cuenta las sugerencias recibidas de su asesor Martí, había corregido el balance
al 31 de diciembre en los siguientes aspectos: considerar las materias primas obsoletas como
un activo inmovilizado hasta que se vendieran, muy probablemente en el cuarto trimestre, a
un 60% de su valor contable; y de manera similar los muestrarios figurarían como activo no
corriente, como se muestran en el balance del anexo 2.

Carmona esperaba resolver sus inquietudes para el recientemente iniciado año 2013,
especialmente estimar si tendría déficit y en su caso cómo financiarlo.

2
 ANEXO 1
TEXTILES UNIVERSO S. A. (C)
Previsión de ventas para 2013 y 1er. trimestre 2014
(euros)

2013 2014

1er. Trimestre 1 115 000 1 500 000

2° Trimestre 1 420 000
3er. Trimestre 1 550 000
4° Trimestre 1 400 000
Total anual 5 485 000

ANEXO 2
TEXTILES UNIVERSO S. A. (C)
Balance cerrado al 31 de diciembre 2012
ACTIVO
Caja y Bancos 7,908
Clientes 629,353
Materias Primas 760,465
Telas en Operación 97,668
Géneros Acabados 151,015
Existencias 1,009,148
Activo Corriente 1,646,409
Activo fijo neto 349,794
Muestrarios 32,305
Géneros Caducos 175,600
Activo No Corriente 557,699
Total del Activo 2,204,108
PASIVO
Proveedores 762,470
Impuestos por Pagar 41,990
Descuento Bancario 600,000
Crédito Bancario 30,000
Pasivo Corriente 1,434,460
Préstamos Familiares 69,740
Capital y Reservas 479,459
Utilidad 2012 220,449
Recursos Propios 699,908
Total del Pasivo 2,204,108