Movimiento de gestión del comportamiento

En las décadas de 1920 y 1930, muchas personas se convencieron de que la gestión científica era miope e incompleta.
Estos investigadores creían que los aspectos humanos de las organizaciones empresariales habían sido ignorados.

El "movimiento de gestión conductual" es un enfoque de la gestión que se ocupa principalmente de la psicología humana,
la motivación y el liderazgo, a diferencia de la simple eficiencia mecánica. El movimiento de gestión conductual incluye el
movimiento de las relaciones humanas y el conductismo moderno.

El movimiento de gestión conductual se centra en el comportamiento de los empleados en el ámbito de la organización.

De nuevo, hay dos ejes principales: las relaciones humanas y el comportamiento organizativo. Con la aparición de la
psicología industrial, el movimiento de las relaciones humanas sustituyó a la gestión científica como principal método de
gestión durante los años 30 y 19. método de gestión principal durante las décadas de 1930 y 1940. El comportamiento
organizativo surgió a finales de la década de 1950 y sigue vigente.

Las relaciones humanas

Hugo Münsterberg, considerado el padre de la psicología industrial o aplicada, vio una conexión entre la gestión científica
y la psicología industrial o del comportamiento humano. Creía que ambas buscaban el aumento de la eficacia mediante el
análisis científico del trabajo.

Una de las primeras escritoras que consideró las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento individual y
grupal fue Mary Parker Follett. Sus trabajos sobre temas como el conflicto administrativo, la motivación, la cooperación y
la autoridad se consideran pilares del desarrollo organizativo moderno.

En uno de sus primeros trabajos, se centró en el tema de la gestión de conflictos. Históricamente, el conflicto se
consideraba improcedente y perjudicial. Follett describió el conflicto como un proceso en el que se producen diferencias
importantes, pero cuya resolución puede contribuir de forma constructiva a la consecución de los objetivos de la
organización.

Al mismo tiempo que Follett escribía activamente, otro de los primeros equipos de colaboradores de la escuela de
relaciones humanas en la teoría organizativa, Elton Mayo y Fritz Roethlisberger, estudiaban la Western Electric Hawthorne
Company. El experimento Hawthorne llevó a Mayo y Roethlisberger a comprender la dinámica interna de los grupos
informales en las organizaciones.

Descubrieron que las relaciones entre supervisores, subordinados y compañeros tenían un efecto más fuerte en la
productividad que los beneficios económicos o el entorno físico de la organización. Estas relaciones, sin embargo, no
aparecían en los organigramas formales.

En 1943, Abraham Maslow introdujo una jerarquía de necesidades de cinco niveles. Las necesidades fueron definidas
como estados internos que hacen que ciertos resultados parezcan atractivos. Creía que los individuos están motivados
por determinadas necesidades. La motivación se La motivación se definió como la disposición a realizar grandes esfuerzos
para alcanzar determinados objetivos. Estas necesidades se organizan en una jerarquía que va desde las necesidades
fisiológicas de bajo nivel hasta las necesidades de alto nivel.

necesidades fisiológicas de nivel inferior hasta las necesidades de autorrealización de nivel superior. Las necesidades
fisiológicas eran las más prioritarias porque, hasta que se razonablemente satisfechas, otras necesidades de nivel superior
no surgirían para motivar nuevos comportamientos.

Una de las primeras teorías que se extendieron a partir de la teoría de las necesidades de Maslow está relacionada con el
diseño de puestos de trabajo. La teoría de la motivación-higiene de Frederick Herzberg estudió la satisfacción en el trabajo.
El supuesto básico de la teoría de los dos factores de Herzberg giraba en torno al rediseño y la mejora de los puestos de
trabajo para aumentar la motivación y la implicación de los empleados.
Los dos factores que Herzberg identificó son los satisfactores y los insatisfactorias de la higiene-motivación. Un conjunto
de condiciones extrínsecas produce insatisfacción entre los empleados cuando no están presentes. Estas condiciones son
esperadas e incluyen aspectos como el salario las condiciones de trabajo, las buenas políticas y procedimientos de
personal y la supervisión.

Sin embargo, cuando estas condiciones están presentes, no necesariamente motivan a los empleados. Se denominan
insatisfactorias, o factores de higiene, ya que son necesarios para mantener al menos un nivel de "no insatisfacción".

El segundo conjunto de condiciones, o satisfactores, es intrínseco y crea niveles dinámicos de motivación que pueden dar
lugar a un buen rendimiento laboral. Estas condiciones incluyen cosas como la sensación de desafío, el logro, el
reconocimiento, la responsabilidad, el avance y el crecimiento personal. Si estas condiciones no están presentes, no
resultan altamente insatisfactorias ya que no se esperan satisfactores.

Herbert A. Simon, en su clásico Comportamiento administrativo, publicado por primera vez en 1947, atacó el enfoque de
principios de la gestión. Simon sostenía que el enfoque de los principios era a menudo incoherente e inaplicable. Defendía
un enfoque sistémico de la administración basado en el proceso de toma de decisiones.

Según Simon, los individuos que se comportan racionalmente no optimizan su situación. Toman decisiones en función de
lo que su entorno les dicta que pueden o no pueden hacer. Se contentan o buscan una decisión que sea lo suficientemente
buena en lugar de óptima. La investigación sobre la toma de decisiones organizativas de Simon se considera un vínculo
importante entre la ciencia de la gestión y los enfoques conductuales.

A finales de los años 50, Douglas McGregor destacó la importancia de comprender las relaciones entre la motivación y la
naturaleza humana. Él que los directivos intentaban motivar a los empleados utilizando uno de los dos enfoques básicos
dos enfoques básicos. El primero era una teoría negativa, denominada teoría X. La teoría X seguía la visión tradicional de
la gestión basada en la dirección y el control. En sugería que los directivos debían coaccionar, controlar o amenazar a los
empleados para motivarlos. Por el contrario, la segunda era una teoría positiva, denominada teoría Y, y se basaba en
nueva información sobre el comportamiento. La teoría Y sugiere que los directivos creen que las personas son capaces de
ser responsables y maduras.

Utilizando las teorías de motivación de Herzberg, McGregor determinó que las necesidades más básicas y fundamentales
se satisfacían en general para la mayoría de los empleados en las organizaciones industriales. Por lo tanto, estas
necesidades dejaron de ser motivadoras. Dado que las necesidades sociales, de estima y de autorrealización de nivel
superior de autorrealización se convirtieron en el eje central, el lugar de trabajo debía reorganizarse para ayudar a los
individuos a alcanzarlas. para ayudar a los individuos a alcanzarlas. En ese momento, el trabajo se convierte en algo
agradable.

Según McGregor, cuando el trabajo se vuelve agradable, los empleados buscan activamente responsabilidad y se
comprometen a alcanzar los objetivos de la organización. Chris Argyris desarrolló una teoría de la organización de sistema
abierto que utilizaba comportamiento organizativo como marco de referencia. El sistema abierto daba un gran valor a los
a los seres humanos como individuos y todo se hacía regularmente abierta y honestamente, y es similar a la teoría Y. Esto
generaba una información y comunicación información y comunicación precisas, de modo que las decisiones sobre el
futuro del individuo pudieran tomarse libremente.

En 1959, Charles A. Lindblom presentó su famoso ensayo "The science of de la confusión". En él criticaba los modelos
racionales de toma de decisiones. Argumentaba que, en realidad, los modelos racionales no funcionaban y, por tanto, los
responsables de la toma de decisiones los responsables de la toma de decisiones dependían de decisiones pequeñas e
incrementales.

Mientras que la jerarquía de necesidades de Maslow hacía hincapié en un conjunto uniforme y omnipresente de
necesidades, McClelland subrayó el hecho de que hay ciertas necesidades que necesidades que el individuo aprende o
adquiere socialmente al interactuar con el entorno. En su teoría de las tres necesidades, McClelland sugirió que hay tres
motivos significativos que se forman por la interacción de las necesidades de un individuo con diversos factores
ambientales. Son: (1) la necesidad de logro; (2) la necesidad de poder; (3) la necesidad de afiliación.

La teoría de la equidad fue desarrollada por J. Stacey Adams. Según Adams los empleados comparan sus aportaciones y
resultados laborales con los de otros y las desigualdades influyen en el grado de esfuerzo que realizan los empleados. La
equidad se refiere a la percepción de los trabajadores de que son tratados con justicia. La percepción de los empleados
tiene un gran impacto en el rendimiento.

Existe la equidad externa cuando los empleados que desempeñan trabajos en una empresa son pagados a un nivel
comparable con los que se pagan por trabajos similares en otras empresas. La equidad interna existe cuando los
empleados son pagados de acuerdo con el valor relativo de sus trabajos dentro de su organización. Las principales
aportaciones de la gestión del comportamiento son que produce la comprensión de la motivación, la dinámica de grupo,
el liderazgo y otros procesos interpersonales en las organizaciones; dirige la atención de la dirección hacia de la dirección
a estos procesos; y cuestiona el concepto de que los empleados son herramientas, y fomenta la idea de que los empleados
son recursos valiosos.

Las principales limitaciones de la gestión conductual son la dificultad para de predecir el comportamiento humano debido
a la complejidad del comportamiento individual; muchos directivos dudan en adoptar conceptos conductuales complejos
debido a la dificultad de aplicarlos; y los resultados los resultados de las investigaciones actuales de los científicos del
comportamiento a menudo no se comunican los resultados de las investigaciones actuales de los científicos del
comportamiento no se comunican eficazmente al ámbito de la gestión.