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  • Control de Lectura 1 - Naturaleza Del Cambio Planificado

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    Control de Lectura 1- Naturaleza Del Cambio Planificado

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    Introduccion al desarrollo organizacional Capitulo 2 Naturaleza del cambio planificado Capitulo 3 El profesional del desarrollo organizacional Naturaleza del cambio planificado El cambio constituye un aspecto ineludible de la vida organizacional debido al ritmo del desarrollo global, econdmico y tecnoldgico. Pero el que se da en una compaitia se distingue del que planean sus integrantes, En este libro el término cambio se refiere all cambio planificado. E! desarrollo organizacional tiene por objeto realizarlo par ‘mentar la efectividad y la capacidad de cambiar. Casi siempre lo inician ¢ implementan. los gerentes, a menudo con ayuda de un experto de la compafiia o contratado, Ayuda a resolver problemas, a aprender de la experiencia, a reestructurar las percepciones com= partidas, a adaptarse a los cambios del entorno, a mejorar el desemperio e influir en los cambios futuros. Todos los enfoques del desarrollo organizacional se basan en alguna teoria referente al cambio planificado. En ellas se describen las etapas a través de las cuales puede rea lizarse en la empresa v el proceso temporal con que se aplican los métodos para que Jos empleados manejen el cambio. En este capitulo primero explicaremos y compara- Temos tres teor‘as importantes que han recibido mucha atenci6n: el modelo del cambio de Lewin, el de la investigacién de la accién y el modelo positive. A continuacién in- cluimos un modelo general de cambio planeado que integra los anteriores ¢ incorpora los recientes avances conceptuales del desarrollo organizacional. Se aplica a muchos tipos de iniciativas del cambio planificado y sirve para ordenar los capitulos. Después hablaremos de varias clases de cambio y de como el proceso varia segtin la situacién. Por titimo comentaremos algunas criticas al respecto. TEORIAS DEL CAMBIO PLANIFICADO Modelo del cambio de Lewi Tienden todas a concentrarse en la manera de implementar el cambio en las empre Estos modelos, conocidos como “teorias del cambio”, describen las actividades ne sarias para iniciar el cambio organizacional y llevarlo a cabo. En esta seccion vamos a des- cribir y comparar tres de ellas: el modelo del cambio de Lewin, el modelo de investi~ gacion de la accidn y el modelo positivo. Han captado mucho la atencién en el desa- rrollo organizacional y constituyen ¢] fundamento de un modelo general del cambio planificado. te Uno de los primeros modelos fundamentales fue propuesto por Kurt Lewin. Para él: cambio es una modificacidn de las Iuerzas que dan estabilidad al comportamiento de un sistema. En concreto, una serie de comportamientos en un momento dado es resuil tado de dos conjuntos de fuerzas: las que tratan de mantener el estado actual (statu quo) ¥ las que tratan de modificarlo, Cuando ambos conjuntos son bastante unilormes, el comportamiento actual se conserva en lo que Lewin lamé estado de “equilibrio ca estacionario”. Para alterar ese estado podemos aumentar las fuerzas que buscan el can bio, disminuir las que tratan de mantener el estado actual o bien aplicar una combinacién de ambas, Por ejemplo, el nivel de desempeito de un grupo de trabajo podria ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las presiones del pervisor para alcanzar niveles més altos, Podemas elevar el nivel modificando las nor mas del grupo para apoyar niveles superiores de desempefio o intensificar las presiones del supervisor para alcanzarlos. Lewin propuso que, al modificar estas {uerzas que CAPITULO2 —_Naturaleza del cambio planificado 2B mantienen el statw quo, se producen menos tensi6n y resistencia que al intensificar las fuerzas del cambio, De ahi que sea una estrategia mas electiva, Para él este proceso se compone de tres pasos que se muestran de manera grafica en Ia figura 2.1(A) 1, Descongelamiento. En este paso se atentian las fuerzas que conservan el com portamiento organizacional en su nivel actual | Fira | Comparacién entre los modelos del cambio planificado ® ©) Modelo del cambio Modelo de planficado de Lewin investigaciSn-accién Desconge \denciicacion Iniciar fa ivestigncion| aaa secee - (Coneutoria con experto en {lencas del comportamiento| lnvestigar las ‘Obtencién de datos y mejores pricticas diagnostic {etroalimentacién al cient : © grupo mis importante Movimiento ocambio Descubrir los temas Diagnéstico conjuneo el problema Planeacién conjunta ee —_ Imaginar un futuro preferido a — | Accion ae Disefar y Obeencion de datos proporcionar formas — despues de accion de crear el futuro tamiento _| ] 1 PARTE | Introduccion al desarrollo organizacional A veces se realiza mediante un proceso de “desconfirmacién psicolégica”. A los em- pleados se les motiva a realizar actividades del cambio, dandoles informacién que indique la discrepancia entre las conductas deseadas por ellos y la organizacién y las que muestren en ese momento.’ 2. Transicién o cambio. En este paso la conducia de la empresa, del departamento © del individuo se transfiere a otro nivel. Se interviene en el sistema para nuevas conductas, valores y actitudes modificando la estructura y los procesos. 3. Recongelamiento. Fi este paso se estabiliza la empresa en otto estado de equi librio. A menudo se consigue mediante mecanismos de soporte que refuerzan el nuevo estado: cultura, normas, politicas y estructuras, EI modelo de Lewin ofrece un marco general para entender el cambio organiza- cional. Hay que ampliar los tres pasos pues son bastante esquematicos. El modelo de planeacidn de Lipitt, Watson y Westley lo dividen en siete pasos: exploracién, ingreso, diagndstico (descongelamiento), planeaciGn, accién (movimiento), estabilizacidn y eva- luacién y terminacién (recongelamiento).* Con todo, al modelo de Lewin se le identi- fica con el campo del desarrollo organizacional y sirve para explicar la manera de im= plementar otras clases de cambio. Por ejemplo, ha sido usado para explicar cémo las tecnologias de la informacién pueden implementarse en forma mas exitosa.” Modelo de investigacién de la accién 1 modelo clisico de investigacin de la accién se centra en el cambio planificado como tun proceso cicico en que la investigacin inicial de la empresa suministra informacién para gular acciones subsecuentes. Después se evaltian los resultados de la accidn para proporcionar més informacién para guiar mas accién y asi en forma sucesiva. Este ciclo iterativo de investigacin y accion requiere mucha colaboracién entre los empleados y los profesionales del desarvollo organizacional, Concede gran importancia ala obtenci6n de datos y al diagndstico antes de planear la accién y de la implementacién, ademas de una rigurosa evaluacién de los resultados que se obtengan. La investigacion-accién tiene por objeto ayudar a realizar el cambio planificado y a producit mas conocimientos generales aplicables a otros casos.* Aunque nacié para cumplir esos dos objetivos, ha sido adaptada a actividades del desarrollo organizacional cuyo interés se centra en el cambio planificado.” En Ja figura 2.1(B) se muestran las fases ciclicas del cambio planificado tal como lo define el modelo original de investi sgacidn de la accvin, Este consta de ocho pasos principales: 1. Identificacién del problema. En general comienza cuando un ejecutivo de ako nivel o alguien con suficiente poder ¢ influencia se da cuenta de que la empresa tiene uno 0 varios problemas susceptibles de resolverse con ayuda de un experto, en ef desarrollo organizacional. 2. Consulta a un experto en ciencias de la conducta. Fn el contacto inicial se da una evaluacién meticulosa entre él y su cliente, El experto tiene su propia teoria normativa del desarrollo 0 su marco de feferencia, debiendo estar consciente de esas suposiciones 0 valores.* Cuando las comparte con el cliente desde el principio establece una aimésfera abierta y de colaboracién. 3. Obtencidn de datos y diagnéstico preliminar. Este paso lo realiza casi siempre el experto, a menudo junto con los integrantes de la empresa. Recaba la informa- m adecuada y Ia analiza después para averiguar las causas de los problemas, Los cuatro métodos basicos son: entrevistas, observacidn de procesos, Cuestionarios y datos sobre el desempetio organizacional (que a menudo no se recaban desgracia- damente}. Un método de diagndstico comienza con la observacién, administra des. CAPITULO2 —_Natursleza del cambio planifeado 25 pués una entrevista semiestructurada y concluye con un cuestionario que mide con exactitud el problema detectado en etapas anteriores.” Al conseguir la infor- ‘macién diagnéstica, los expertos pueden influir en quienes la proporcionan. En el, desarrollo organizacional tode lo que haga puede considerarse como intervencién que incidiré de alguna manera en la compafia."° 4, Retroalimentacién al cliente o al grupo importante. Por ser la investigacién- accién una actividad de colaboracién, los datos diagnésticos se proporcionan al Gliente, casi siempre en una junta de grupo o del equipo de trabajo. Este paso, en que el experto suministra informacion, sirve para conocer los puntos fuertes y dé- biles de la compafifa o unidad en cuestidn. El le proporciona al cliente todos los datos relevantes y titiles. Claro que protegerd las fuentes confidenciales y en oca: siones inclusive no se las dara. Para definir la relevancia y utilidad de la informa- in se requiere tener en cuenta la privacidad y la ética, ademas de determinar si el grupo esta preparado para ella o si el cliente adoptaré una actitud demasiado de- fensiva. 5. Diagnéstico conjunto del problema. En este paso los miembros de la empresa discuten la retroalimentaci6n y exploran con el experto si quieren trabajar en el problema, Existe una estrecha relacidn entre la obtencién de datos, la retroali mentacidn y el diagnéstico, porque el consultor resume los datos basicos obtenidos de los miembros, presentindoselos después para su validacién y un diagnéstico posterior. Un punto importante, como sefiala Schein, consiste en que la investi- gacion-accién es un proceso muy distinto al modelo de médico-paciente, segiin el cual acudirfa, emitiria un diagnéstico y prescribiria una solucion. Schein advierte que, cuando no se establece un marco comin de referencia en la relacién entre cliente-consultor, puede hacerse un diagnéstico erréneo © aparecer un vacio en la comunicacién. Entonces el cliente “no estaré dispuesto a aceptar el diagnéstico 6 la prescripcién”, “Las compaiiias tienen gavetas lenas de informes de consultores, to- das ellas con diagnésticos y recomendaciones que el ‘paciente’ no entiende ono acepta."!" 6. Planeacién conjunta de la accién. Después el experto y los miembros de la em: presa se ponen de acuerdo en las medidas a tomar. Inicia asf et proceso de transicién © cambio (descrto en el modelo del cambio de Lewin) en el que la empresa elige la mejor manera de alcanzar otro equilibrio casi-estacionario. En esta etapa la accion a realizar depende de la cultura, a tecnologia y el entomo de la organizacion; el diag néstico del problema; el tiempo y el costo de la intervencién 7. Accién. En esta etapa se da la transicién de un estado a otro. Puede consistir en instalar nuevos métodos y procedimientos, en reorganizar las estructuras y los dise- 10s de trabajo, en reforzar conductas nuevas. Son medidas que rara vez pueden in troducirse de inmediato, sino que requieren un periodo de transicién mientras la empresa pasa del estado actual al deseado.!? 8. Obtencidn de datos después de la acci6n. Por ser un proceso ciclico la investi gaciGn-accién, los datos se recaban después de efectuada la accién para medir y de- terminar sus efectds y comunicar los resultados al cliente. Filo a su vez puede originar el volver a hacer un diagnéstico y otra intervencién mas. La mayoria de los métodos actuales del cambio planificado se basan en el modelo de investigacién-accin, considerdndosele a menudo sinénimo de desarrollo organiza cional. En los tiltimos afios se redefinié y se generaliz6 a otras situaciones; asi que tanto investigadores como profesionales han introducido las adaptaciones nece- % PARTE | Introduccin al desarolo organizacional Las tendencias en la aplicacién det modeto incluyen la transicién de pequefias sub- tunidades de las compafiias a sistemas totales y a comunidades.'* Dentro de esos con- textos la investigaci6n-accién resulta mas compleja y politica que en Ambitos més reducidos. De ahi que su ciclo se coordine en mmiltiples procesos de cambio y abarque gran divetsidad de interesados en la compaiiia, (Estas aplicaciones se deseriben mas a fondo en los capitulos 19 y 20.) Se utiliza cada vez més a nivel internacional, en espe- cial en los pafses subdesarrollados det hemisferio sur.” Sin embargo, el modelo incorpora suposiciones del “hemisferio norte” referentes al cambio. Por ejemplo, accién por tradicién lo coneibe como algo mas lineal que las culturas asidticas, tratdn- dolo en una forma mas colaborativa que las naciones latinoamericanas o africanas."* Ha de ser adaprada a las actitudes culturales si se quiere tener éxito en esos lugares. (Constitese “Varios tipos de cambio planificado” mas adelante y en el capitulo 21.) Por Uitimo se usa cada da mds para promover el cambio social y la innovacién,!7 como se advierte con claridad en los proyectos de desarrollo comunitario y de cambio social." Son aplicaciones con una gran carga de valores que intentan eliminar los desequilibrios de poder y de recursos entre los grupos. Los investigadores tienden a asumir el papel de activistas en el proceso del cambio, que a menudo resulta caético y polémico. (En el capitulo 21 se examinan los procesos del cambio social.) ‘A la luz de estas tendencias generales, las aplicaciones précticas han clevado en forma considerable la participacion en el proceso del cambio, Eso contrasta con los en- foques tradicionales en que los consultores se encargaban de la mayor parte de las ac- tividades, con la anuencia y colaboracién de los directivos."” Aunque el cambio dirigido por los consultores todavia persiste en el desarrollo organizacional, existe una tenden- cia creciente a hacer que los empleados intervengan en el aprendizaje de su empresa y de cémo modificarla. Designada con los nombres de “investigactén de la accién partici- pativa’.*® “aprendizaje de la accion”. “ciencias de la accién"? 0 “autodisefio”.”* pone de relieve la necesidad de que aprendan en forma directa el cambio planificado, a fin dde que adquieran el conocimiento y las habilidades indispensables. En el entorno moder- no tan complejo y cambiante, algunos sostienen que el desarrollo organizacional no debe limitarse a resolver problemas particulares, para que los empleados logren la com petencia necesaria que les permita cambiar y mejorar la empresa en forma perma- nente.* En esta variante de la investigacién-accién, el papel de los consultores consiste en colaborar con ellos para facilitar el proceso de aprendizaje. Unos y otros son colegas que hacen el diagndstico de la empresa, que disefian cambios, los implementan y evalian.?> Ninguno domina el proceso del cambio, Por el contrario, cada participante aporta in- formacién tinica y experiencia de la situacién, combinando sus recursos para aprender a cambiar a la organizacién, Los consultores por ejemplo saben disefar los instrumen- 105 diagndsticos y las intervenciones del desarrollo organizacional; por su parte los em- pleados poseen un “conocimiento local” de la empresa y de sti funcionamiento, Todos aprenden del proceso del cambio. Los empleados aprenden a modificar su empresa, a tedefinirla y a mejorarla. Los consultores en DO aprenden a facilitar el cambio y el aprendizaje organizacional tan complejos. En el futuro cercano, en el modelo de investigaci6n, la aecidn seguiré constituyendo el fundamento metodolégico mas importante del cambio planificado. Pero la base filosé- fica de la ciencia en que la investigacién-accién opera también esté evolucionando, como vveremos mas adelante. Este tercer modelo de cambio representa una ruptura con el de Lewin y con la investi- gaciGn-accidn. Estos dos Gtimos se fundan primordiaimente en una deliciencia: se concentran en los problemas y en cémo resolverlos para que la empresa funcione ‘mejor. El modelo positivo se concentra en lo que estén haciendo bien. Ayuda a sus in- tegrantes a entender a la empresa cuando alcanza su nivel dptimo y aprovecha esas CAPITULO 2 Naturaleza del cambio planificado: n capacidades para obtener resultados atin mejores. Es compatible con el movimiento de crecimiento en las ciencias sociales, Hamado “escuela organizacional positiva’, la cual da prioridad a las dinamicas positivas en las organizaciones que producen resultados extraordinarios.2 Numerosas Investigaciones sobre los efectos de las expectativas tam~ bién apoyan este modelo de cambio planeado.” Este demuestra que tendemos a com- portarnos de modo que se cumplan nuestras expectativas. Por eso las expectativas positivas en la empresa pueden crear una anticipacién que vigoriza y dirige el compor- tamiento en funcion de hacer que esas creencias se realicen. EI modelo positivo ha sido aplicado al cambio planeado principalmente mediante el proceso de investigacién apreciativa.* Como modalidad “reformista y rebelde” del constructivismo social, imprime de manera explicita una orientacién positiva al andli- sis y cambio de la empresa.” El constructivismo social supone que las experiencias ‘comunes de los empleados y sus interacciones influyen en su percepcién de ella y en su conducta..° Como el significado compartido determina la actitud ante el cambio planificado, la investigacién apreciativa estimula una orientacién favorable ante la manera de concebir el cambio y de manejarlo. Alienta la participacién general de los ‘empleados al crear una visién comin del potencial positivo de su empresa. A su vez Ja apreciacién comin crea una imagen poderosa y orientadora de lo que la empresa deberia ser. Con un decidido apoyo de la investigacidn apreciativa, el modelo positivo consta de cinco fases que se describen en forma grafica en la figura 2.1(C) 1, Iniciar la investigacion. En esta primera fase se elige el tema del cambio. Se da prioridad a la participacisn de los integrantes para identificar el problema organiza- ional que estan mas dispuestos a resolver. Por ejemplo, pueden optar por buscar la eficaz colaboracién de hombre-mujer de éxito (en contraste con la discriminacién, sexual), casos de satisfaccidn del cliente (en contraste con casos de insatistaccién), ‘equipos de trabajo sumamente eficiente o procesos de desarrollo del producto que con gran urgencia aporten ideas creativas al mercado. Si para ellos la orientacion de la investigacidn es real e importantisima, el proceso del cambio presentaré di chos atributos. 2. Investigacién de las précticas éptimas. Esta fase consiste en recabar informa- cidn sobre “lo mejor" de la empresa. Si el tema es la innovacién organizacional, los empleados ayudan a disefiar un protocolo de entrevista para reunir episodios de nuevas ideas que fueron desarrolladas ¢ implementadas. Ellos realizan entrevistas; se entrevistan unos a otros y cuentan historias de innovaci6n en las que inter- Vinieron. Después las integran para crear un fondo de informacién que describe la empresa como sistema innovador. 3. Descubrimiento de los temas. En esta ase los empleados examinan las historias, tanto grandes como pequeias, para identificar los temas que representan las di- mensiones comunes de las vivencias. Por ejemplo, las relativas a la innovacién pueden contener temas de cémo los gerentes permitieron a sus subordinados ex- plorar ideas nuevas, del apoyo que éstos recibleron de sus compafieros de trabajo y de cémo el contacto con los clientes geners ideas creativas. Ningin tema es de- ‘masiado insignificante para ser representado; conviene describir todos los mecanis- ‘mos implicitos que contribuyeron a generar y respaldar los temas. Estos sirven para hacer la transicidn de “lo que es” a “lo que puede ser”. 4, Imaginar un futuro preferido. Después los empleados examinan los temas iden- tificados, cuestionan la situacin actual (statu quo) y describen un futuro atractivo. Con base en el pasado exitoso de la empresa, visualizan en forma colectiva el fu- turo y generan “propuestas de posibilidad’, afirmaciones que conectan las practicas Gptimas del momento, con las posibilidades ideales de su organizacién futura. Las propuestas ofrecen un panorama en verdad emocionante, provocative y el dibujo PARTE 1 Introduccién al desarrollo organizacional posible del futuro.™! Con base en estas posibilidades, los empleados identifican a los Participantes idéneos y los procesos mas importantes que han de modificarse para que apoyen el advenimiento del futuro sofiado. La vision se convierte en una afir macién de “lo que deberia ser”. 5. Disefo y entrega. La tiltima fase incluye el disefio y la entrega de formas de crear el futuro, Describe las actividades y produce los planes necesarios para realizar la vision. Después pasa a las etapas de accidn y evaluacidn, semejantes a las de la in- vestigacin-accién que describimos en paginas anteriores. Los empleados efecttian cambios, juzgan los resultados, hacen los ajustes pertinentes y toman otras medi- das, conforme que levan la empresa a la visin y apoyan “lo que sera”. El proceso no se interrumpe y prosiguen las conversaciones sobre lo mejor. ‘Comparacién de los modelos del cambio Los tres modelos —el del cambio de Lewin, el de investigacién-accién y el modelo po- sitivo— describen las fases en que se realiza en las empresas el cambio planificado. Como se observa en Ia figura 2.1, su traslape en el interés por la accién para implemen- tar el cambio esta precedido por una etapa preliminar (descongelamiento, diagndstico o inicio de la investigaci6n) y se acompafia de una etapa final (recongelamiento 0 evalua- cin). Mas atin, los tres se centran en la aplicacién de los conocimientos de las ciencias del comportatniento, favorecen en diversos grados la participacin de los empleados en el proceso de! cambio y reconocen lo siguiente: cualquier interaccisn entre el consultor y la empresa constituye una intervencién que la afecta. Sin embargo, el modelo de Lewin se distingue de los dos restantes por concentrarse no en actividades concretas del cambio planificado, sino en el proceso general. Ese modelo y el de 1a investigacidn-accidn se distinguen del modelo positivo en el nivel de involucramiento de los participantes y en el foco del tema del cambio. Los dos primeros ponen de relieve el papel del consultor, con una participacién bastante limitada de los empleados en el proceso del cambio, Por otra parte, en las aplica- ciones contemporaneas de La investigacién-accién y del modelo positivo, los consuil- tores y participantes son condiscipulos de aprendizaje que intervienen de manera decisiva en el cambio planificado. demas, al modelo de Lewin y al de la invest gacién-accién les interesa mas resolver los problemas que lo que la empresa hace bien para consolidarlo, MODELO GENERAL DEL CAMBIO PLANIFICADO. Los tres modelos sugieren un esquema general del cambio planificado, como se aprecia cn la figura 2.2. El esquema describe las cuatro actividades fundamentales que los pro- fesionales y los empleados realizan de manera conjunta en el desarrollo organizacional. Las flechas que unen las actividades indican la Secuencia ordinaria de los procesos desde el contacto y la contratacion hasta el diagndstico y la planeacién, pasando por la implementacién del cambio, su evaluaci6n ¢ institucionalizacin. Las lineas que conectan las actividades ponen de relieve el cambio, no como un proceso sencillo y lineal, sino como uno que incluye una gran interaccidn y retroalimentacion entre ellas. Dado que sirve para organizar las partes restantes del libro, la figura 2.2 muestra en cudles capitu Jos se aplican las cuatro grandes actividades del cambio. Entrada y contratacion Esta ¢s la primera serie de actividades del cambio planificado (descrita en el capitulo 4) Sirven para que los gerentes decidan si desean avanzar en el programa de cambio plancado y destinarle recursos a este proceso. En el ingreso a la empresa se recaban los Diagnéstico Planificacién e implementacién del camt CAPITULO? —Naturaleza del cambio planifeado 9 Modelo general del cambio planificado Entrada Diagndstico Planeacion € Evaiaciéne | y (capitulos implementacién instituciona- |contraeacion 5-8) caPfruto2 [Naturaleza del cambio planificado 3 Esta avtorided fue creada por la ley estatal de California en oc- tubre del 2001; concedla Ia responsabilidad de establecer y operar aeropuertos dentro del condado de San Diego.Y lo mis importance: en opinion de Thella Bowens requeria que el Puerto de San Diego (San Diego Port District) le transfirira la ‘operacion del aeropuerto internacional en enero del 2003, ‘Bowens er la principal drectora de la Aviation Division en el Puerto de San Diego y dirigia el San Diego International Air- port. Cuando se aprobé la ley. fue nombrada drectora ejecu- tiva interna de SDCRAA le aignaron un comite provisional de asesoria para que le ayudara a adminstrar la transicién. La gestion de Bowens le permiié conocer a fondo as ‘operaciones de l empresa y su historia. Por ejemplo, el San Diego International Airport generaba unos $4.3 mil milones, cerca de 4% de a economia regional dela ciudad. Conforme a los pronésticas, os viajes por avidn se duplicarian con creces a 35 milones de pasajeros en el 2030, aportando hasea $8000, rrillones ala economia dela region, Ademis, en of 2001 ‘Bowens habla partcipado en la planeacion estracégica de Avia ‘on Division. Era, pues, Ia persona mis indicada para encabezar el proyecto. ‘A reflexionar sobre la administracion del arrangue de SD- CRA surgleron dos categorias generales pero interdepen- lances de fa actividad inci preparar ol plan de eransci6n y adminstrar los aspectos legals y reguatoros. Proparacién del plan de transicin En abril del 2002 Bowens lev el equipo de ata direcion de la vig Aviation Division a un aller fuera de la empress para disci la creacion yf administracion de un proceso efcente de zansicin El grupo sabia aimportancia de que el San Diego County Regional Airport Authority (SDCRAA) s@ con- virdara pronto en un organismo independency la necesidad de que lo percbieran de modo diferente en al mercado. Re- comendé rear el pan estatéico,contratarivestindores exponer yerear un plan de tanscéncelebrar reros con ‘mpleados de varios nvelesjrirquicot. Bowens enconces forme el equipo seroportuario de transilén para garantizar aque las operaciones y los servicios pico del aeropuerto furan transerdos con fuidet sin importar el organisimo en- ‘argado de els. En mayo del 2002 siete empleados fueron excogidos en a ‘isin de aviacion para integraros al equipo de wansiién, iberindolos de sus areas darias afin de que se concentrasen en su nueva acevidad. Los eriteros de seleccba nen la e- acidad de trabajo en un proceso yconservar al mismo tiempo la ibertad intalctua, de comunicase ben con los ‘miembros del equp y de infuir en los directivos y gerentes sin tener ura autridad formal Se clebré una reurién ini CAMBIO PLANEADO EN LA SAN DIEGO COUNTY REGIONAL AIRPORT AUTHORITY (SDCRAA) cde un da y medio. Se es- tablecieron las expectatvas, se dieron a conocer las metas ¥ responsabildades, se cred ‘el equipo. Se eligé un “cuarto de guerra” donde se _uardarfan los registros,se celebrarfan ls reuniones y se instalaria el contro de comunica- cones. El equipo se baut26 asi mismo con el nombre de “metamortoe”. Los miembros provenian de varias partes de la organizacin y.como nunca hablan rabajado juntos, necesttaban confar unos ‘en otros =! queria disefar un buen proceso de transcién. An= gala Shafer Payne, incagrante de alto nivel y entonces directora del negocio y adminisracion de 2eropuertos, colabor6 de ma- nera estrecha con ellos dirigiendo durante todo el ao las 3c- ‘ividades formales de creacin del equipo. En su trabajo con- junto los metamorfos descubrieron cuan grande eintimidante ‘era el cambio organizacional y pese a ello apreciaban la oporeu- nidad dnica en su vida de influr en él. Al respecto declaré uno de ellos: "jCusntas veces en la vida une puede decir que con- ‘eibuyé a fundar una empresa totalmente nueva”. ‘Los metamorfos deidieron que, si querian curplir con su programa, debian disefar el programa de transicén para reducie inimolainterrupeln de las relaciones con los clientes y del servicio. lo mismo que los Impactos en et aeropuerto y no f- rancieros relacionados con é. Ademés hablan de abordar yre- solver en forma satisfactoria los aspectoslegalesy regulators. Ezos criterios guaron la formacién de 12 equips funcionales (que mis tarde ampllaron a 19). La responsablidad de los equipos se dividio entre los integrantes cada uno estaba cons ‘tuido por empleados de la division de aviacin y de otros de- paramentos del Puerto de San Diego. Su misién era recabar datos, crear funciones nuevas paraleas de fa San Diogo ‘County Regional Alrport Authority (SDCRAA) y poner de re lieve los problemas conexos con el inicio de esa funcién. Ura ver establecidos los equipos, reibleron herramienta y pregun- «as que era preciso contestar: Destinaron parte del tempo a re- ‘sar los registro de ss Areas funcionales.Por elemplo, {equipo de recrsos humanos se componia de empleados de la division de aviacion,especilseas en recursos humanos y abogs- dos del Puerto de San Diego.Se encargnba de desarrollar ‘mecanismo de transiclon, las actividades y estructura del depar- ‘tamenco de recursos humanos. Otro equipo se dedicaba a todo lo relacionado con ol ambiente. Se examinaron mis de 100 per- isos ecologicos guardados en e puerto de San Diego para sverigua si SOCRAA requeria un permiso similar un permiso conjunto de esa entidad o si poda prescindir de De ser as, preparaban fa documentacion para transfer el permiso nero ea 2 PARTE 1 Con el propésito de cerciorarse de no omitir nada, se efec- ‘aaron tres evaluaciones en el verana y en el otofo de 2002. Lis hicieron expertos de la industria aérea, personas que tenian ‘experiencia en algn tipo de transicién dentro de ls empresas ‘los que habian particpado en la fundacion dela organiza ci6n. El primer grupo de evaluscién examinaba el plan de tran- sicion y recomendaba s| debian incorporarse otros compo: nentes indispensables o si fktaben. El segundo grupo, compuesto principalmente por profesionales de recurso hhumanos, analiaba a estructura propuesta El timo grupo se concentraba en lo sistemas de tecnologia dela informa- cin, por eratarse de un factor decisive para el éxito global 4e muchos procesos internos. Administracién de los aspectes legales y regulatorios En enero del 2002 San Diego County Regional Airport Autho- rity (SDCRAA) todavia no era un organismo completo y tenia tun empleado solamente, hella Bowens. A pesar de tanto tr bajo de os metamorfos y de los equipos funclonales —y a veces precisamente por él—, Bowens se veia obliga a interactuar con la legislaura de California Las leyes originales (California ‘Senate Bil A893 (2001-2002) senearon las bases para fundar el nuevo organism pero dejé muchas preguntas sin contest, enire elias lo relacionado con a transferencia de propiedad (SDCRAA alquilariaterrencs del puerto en un arrendamiento e 66 acs) y el trasado de personal de un organieme publica 1 ot70.Con a fin de acarar eso y otras cosas, mediados del 2002 se aprobe otra ley (SB 1896) para resolver en forma de- fiitva cualquier duda.Junto con el proyecto original, la legis- facién protegia alos empleados garantizindoles que no habia despidos ni pérdida de prestaciones. Eso proporcioné a los rmetamorfos mds informacin y directrices para enfrentar lo relative alos contratos laborales. Por ejemplo, durante fa planeacién de f transicign Port District hubo de renegociar el contrat sindial Los metamorfos tuvieron que colaborar de ‘manera estrecha con el consejo externo del acropuerto,con el Gel Puerto de San Diego y con los senadoret del estado para suavizar la negociacin, AA final tanto Bowens come los metamorfos se ocuparon de los cambios de ls normas federales de seguridad estipuadas en la Aviation & Transportation Security Ac promlgada a raiz de los staques teroristas del || de septiembre de 2001. Todo ello pro- «uj fieciones con muchos acrores de a industria del transporte aérea Pidieron que el plan de transicién ineluyera un elemento ‘ue procurarimitar los costos para que los socios de saci, las aerolineas los concesionaros pudiesen superar eb ‘mal momento. Implementacién y evaluacién En octubre del 2002 e plan defniiv fue presentado al consejo Internode administracién y luego al consejo de comisionados Pporturios para su aprobacion. Conteni varios componentes, entre ellos un plan de conversion de tecnologia de a informa: én y el proceso para transferr de manera formal a respon- sabiidad a SDCRAA, pero los recursos huranos y lo planes de ‘comunieacion consetuan el apecto clave. Introduccion al desarolloorganizacional E plan de recursos humanos especifeaba el erastado de 145 ‘empleados presupuestados dela division de avicion a 52 va- ‘antes y otros 90 puestos mas identifcados por los metamor- fos para completar el personal requerido, Todos los puestos debian lerarse a mediados del 2005. Requeria ademas la com= pra de servicios al Puerto de San diego, entre ellos a Harbor Police, hasta esa fecha, El plan de comunicaciones era un elemento indispensable ea fase de implementacién. En forma periéia, los meta- morfosinformaban sobre el vance a su departamento, ‘Adems, para informar sobre latransicion se celebraban juntas on toda la organizacion, lamadas“reuriones de todos". El plan de transicion de fos aeropuertos concedla especial importancia las necesidades de los empleados. Bowens conocia Ia indole sociotécnica del cambio y no queria que el factor humana. ‘quedara relegado en medio de ls transiciones legal sécica y de otro tipo. Incluyé sesiones de formacién administrativa para todos los empleados. Se efectuaron sesiones dedicadas a la ad- rministracion del cambio para tranquilzsrios; para favorecer una ‘comunicacion aucéniea, objewia,frecuente y de gran calidad; para neutralzar la ansiedad y ls temores. Durante las sesiones: |) sles acculizba sobre el avance de a transicién; 2) se exponian teorlas, modelos y conceptos. del cambio; 3) se les animaba para que expresaran sus proble- ‘as, miedos,ansiedades, preocupaciones @ ideas creativas, Sus ‘opiniones eran incorporadas en temas, se dacumentaban, se ‘comunicaban luego a Bowens ya sus subalternos drectos. El ‘equipo directivo asumié el compromiso de contestar las pre= sgumtas e inquiewudes manifestadas en las sesiones. Los jefes de los aeropuertos se reunian cada cierto empo para seleccionar ‘ycontestar as preguntas que se publicarfan despuds en el botetin © en contacto directo con todos los interesados. Ademés la lencuesta sobre la savsfaccién de los empleados se actualizaba ‘con preguntas que revelasen su opinion respecto ala transicio, E 1o.de enero de 2003 Thlla Bowens fue nombrada direc- tora y presenta ejecutva de San Diego County Regional Ai- port Authority (SOCRAA) y recbié premios bassdos en ‘excelente servicio al cliente y altos niveles de desempefo. CConforme a todos los pardmetros dsponibles, ese organismo ‘pera con axito el aerepuerto Internacional de San Diego y atiende a més de (5.2 millones de pasaeros en 620 vuelos d= reetos que arriban y despegan. En parte el éxito se debe ala forma en que se realzé el pan de transcién. Muchos emplea- dos lo entendieron gracias a su ampliapartcipacién en él Cuando surgieron problemas, fue fel identifear el personal para que se integrara al grupo que resolveria el problema, “Bowens hizo un trabajo extraordinario al dirigr la transl. ‘én de Unified Pore of San Diego al nuevo organism", co- ‘menta su presidente Jopseh W. Craver:"Sele apreciay respeta ‘tanto por sus amplios conoeimlentos en administracién serondutica como por su liderazgo visionario” Y agrega Thell Bowens: “Por fortuna contamos con el respalde de empleados ‘muy profesionaes y responsables que mostraron gran decisién| Y que pusieron todo su empeto en el proceso de la transcién, Siguen haciéndolo para ayudarlos a crear una organizacion de hivel munda™. cariruco 2 3 Los cambios incrementales tienden a inclulr pocas dimensiones y niveles, entre ellos los procesos de la toma de decisiones en grupos de trabajo. Se dan dentro del contexto de es: trategia actual, de la estructura y cultura; estan destinados a mejorar el statu quo. Por su parte, los cambios cuantitativos tratan de modificar a fondo la manera de operat. Tienden a incluir varias dimensiones: estructura, cultura, sistemas de premiacién, procesos de in- formacion y disefto del trabajo. Requieren asimismo modificar varios niveles, desde los de alta direccién pasando por los departamentos y grupos de trabajo, hasta legar a los, puestos individuales, Por tradicidn el cambio planificado ha sido aplicado a situaciones de cambio incre- mental. En el periodo comprendido entre las décadas de los sesenta y setenta, las em- presas buscaban ante todo afinar sus estructuras burocraticas, resolviendo muchos de los problemas sociales ocasionados por el aumento de tamaito y de complejidad. En tales casos el cambio planificado consiste en una serie bastante limitada de actividades asociadas a la resolucién de problemas. Los directivos contratan a profesionales del de- sartollo organizacional para que les ayuden a resolver ciertos problemas en un sistema determinado: una comunicacién deficiente entre los integrantes de un equipo de tra- bajo o bajos niveles de satislaccién del cliente en una tienda departamental. Las activi- dades de diagnéstico y de cambio tienden a concentrarse en los problemas definidos, aunque se detecten otros que es preciso abordar. De modo similar, el proceso de cam- bio suele concentrarse en los sistemas que adolecen de problemas especificos y en gene- ral concluye al momento de resolverlos. Existe la posibilidad de contratar agentes de ‘cambio para que ayuden a resolver otros més. En afios recientes el desarrollo organizacional ha venido interesdndose cada vez més en el cambio cuantitativo. Como dijimos en el capitulo 1, la mayor competitividad e in- certidumbre del entorno actual condujeron a la proliferacién de empresas y eso alteré en forma dristica su funcionamiento. En tales casos el cambio planificado resulta més complejo, amplio y duradero que cuando se aplica al cambio incremental. En condi- ciones normales recibe impulso de los niveles mas altos donde se establecen 1a estrate- gia y los valores corporativos, pues afecta a la mayor parte de las caracteristicas y estratos. Los agentes del cambio ayudan a los altos directivos a crear una visién del fu- turo deseado y vigorizan el movimiento en esa direccién, También les ayudan a disefiar estructuras para administrar la transicién de Ja empresa actual a la futura y pueden in: luir —por ejemplo— varios comités y equipos de rediseito. Los asesores puede redi- sefiar muchos aspectos de la compaiiia: medidas del desempeo, premios, procesos de planeacién, disefio del trabajo y sistemas de informadién, Dada la complejidad y la amplitud del cambio cuantitativo, los profesionales del de- sarrollo organizacional colaboran con equipos formados por miembros con conocmien- tos distintos y complementarios a la vez. La relaciin de consultorfa persiste un periodo bastante largo € incluye numerosas renegociaciones y ensayos entre consultores y ejecutivas. La actividad del cambio presenta limites mas inciertos y borrosos que el cambio incremental, de modo que tanto el diagndstico como el cambio se asemejan més a un descubrimiento que a la resolucién de problemas. (Los complejos tipos es- tratégicos y transformacionales del cambio se describen més a fondo en los capitulos 19 y 20.) Conviene aclarar que el cambio cuantitativo puede o no puede ser de indole evolu- tiva. Las empresas pueden alterar en forma radical su direcci6n estratégica y la manera de operar, sin que desarrollen en forma significativa su capacidad de resolver proble- ‘mas ni la de lograr un gran desempeiio y calidad de la vida laboral. He aqui algunas posibilidades: modificar tan solo la mezcla de mercadotecnia, abandonar 0 agregar pro- ductos, servicios o clientes; reducir de manera dristica su tamafio eliminado negocios marginales y despidiendo ejecutivos y trabajadores; endurecer los controles adminis. trativos y financieros para aprovechar mas la fuerza de trabajo. Otra opcién consiste en que inicien el cambio cuantitativo desde la perspectiva del desarrollo. He aqui algunas posibilidades: desarrollar los recursos humanos para ser més competitivos; hacer que “ PARTE 1 Introduccién al desarrollo organizacional los directivos y subordinados intervengan mas en la resolucién de problemas y en la in- novaci6n; favorecer la flexibilidad y una comunicacién directa y abierta. El enfoque del desarrollo organizacional resulta de gran utilidad en el entorno actual tan competitivo y rapidamente cambiante. Como desean tener éxito en él, algunas corporaciones como General Flectric, Kimberly-Clark, ABB, Hewlett-Packard y Motorola, empiezan a dejar de ser burocracias orientadas al control, para convertirse en compafiias de gran partici- paci6n, capaces de cambiar y de mejorar en forma continua. Grado de organizacion Las actividades del cambio planificado también varian segtin el grado de organizacién del sistema de la empresa o del cliente. En una organizacién exagerada —compafiias demasiado mecanicstas o burocraticas por ejemplo—, la rigide? y el excesivo rigor con que se definen algunas dimensiones impiden realizar bien el trabajo: estlos de lide rargo, disefio del trabajo, estructura corporativa, politicas y procedimientos. Desapa la comunicacidn entre jefes y subordinados, se evitan los conflictos, se observa apatia entre el personal. Suele observarse poca organizacion en dreas como desarrollo de pro- ductos, administracidn de productos y desarrollo comunitario, donde las relaciones de Jos grupos y participantes han de coordinarse en tomo a tareas complejas ¢ inciertas En situaciones de organizaci6n excesiva —donde gran parte del desarrollo organiza- ional tiene lugar por tradicién—, el cambio planificado se propone flexibilizar las res- tricciones de 1a conducta. El cambio de liderazgo, del disefio del trabajo, de estructura y de otros aspectos intenta liberar la energia suprimida, acrecentar el flujo de la infor- maci6n relevante entre subordinados y ejecutivos, promover una resolucién eficaz del conflicto. Los pasos del cambio planificado —inicio, diagndstico, intervencién y eva- luacién—se proponen penetrar en una empresa o departamento cerrades, afin de que poco a poco se abran al autodiagndstico y revitalizacién. El proceso de flexibilizacion trata de modelar la relaci6n entre el consultor del desarrollo organizacional y los ejecu- tivos. El consultor comparte con ellos a direccién del proceso, alienta la comunicacién abierta y la confrontacidn del conflicto, relacionado siempre con la empresa en una forma flexible. Aplicado a empresas que enfrentan problemas de suborganizaci6n, el cambio planeado busca mejorar la organizacién aclarando los roles directivos, estructurando la comuni caciOn entre ejecutivos y subalternos y especificando las responsabilidades del puesto y departamentos, Esas actividades requieren modifica las fasestradicionales del cambio planificado y comprenden los cuatro pasos siguientes.?> 1. Identificacién, En este paso se determinan las personas o grupos cuya partic pacién es necesaria en el programa del cambio, En muchas situaciones de suborga- nizacion 0 desorganizacién, los individuos y los departamentos estan a veces tan desconectados que no se sabe quiénes deberfan ser incluidos en el proceso de la resoluci6n de problemas. Por ejemplo, cuando los gerentes de los departamentos interactian poco entre si, quiz discrepen o no estén seguros de qué departamen- tos deberian intervenir en la creacién de un nuevo producto 0 servicio. 2. Reuniones. En este paso se junta a los individuos o departamentos interesados para que inicien la estructuracion de la ejecucién de las tareas. A los gerentes de departamento podria pedirseles que asistan a una serie de reuniones para discutir la division del trabajo y la coordinacién requerida para introducir un producto nuevo. 3. Organizacién. Se crean varios mecanismos para estructurar las interacclones re- cientemente propuestas: crear puestos directivos, establecer canales de comuni- cacién, especificar politicas y planes adecuados, CAPITULO2 —Naturaleza del eambi 38 4, Evaluacién, En este paso final se juzgan los resultados de los anteriores. Puede in- dicar la necesidad de hacer ajustes al proceso organizativo o de realizar més activi- dades de identificaci6n, reuniones y estructuracién. Al realizar los cuatro pasos anteriores en situaciones de suborganizacién 0 desorgani- zacién, la relacién del consultor de desarrollo organizacional con el sistema del cliente trata de reforzar el proceso de estructuracién. El consultor cumple un papel directivo bien definido, que podra ser autocratico en las primeras etapas del programa. También la relaci6n de consultorfa se define y se especifica con claridad. En efecto, la interaccién entre ambos apoya el proceso més amplio de poner orden en la situacién, La aplicacién 2.2 es un ejemplo del cambio planificado que se efecta en una situacién, de suborganizaci6n. En este caso el agente del cambio es un empleado de una industria que detecta un problema multifacético: no se plasma ni se coordina o transfiere la inves tigacin en las universidades para que sea itil a las compaiiias manufactureras. Propone ‘una organizaci6n que estreche las relaciones entre ambas partes. \ternacional Comparacién entre los ambitos nacional Los programas del cambio planificado se han aplicado tradicionalmente en Estados, Unidos, en Canada y Europa, aunque cada ver se utilizan en otras regiones del mundo. Nacido en el mundo occidental, el desarrollo organizacional refleja sus valores y sus su- posiciones: igualdad, participacién y horizontes culturales de corto plazo. Funciona uy bien en tales condiciones. En otras partes puede haber otros valores y suposi- cones que hacen dificil su aplicaci6n. Asi, a diferencia de las sociedades occidentale: Jas culturas de la mayor parte de los paises asidticos son mas jerdrquicas y conceden ‘mayor importancia al estatus, estén menos abiertas a discutir problemas personales, desean guardar las apariencias y el horizonte temporal de los resultados es mas ex- tenso. Las diferencias mencionadas hacen més diffcil introducir el desarrollo organi- zacional, en especial para los consultores canadienses, estadounidenses 0 europeos. A veces simplemente desconocen las normas y valores culturales propios de una so- ciedad. Los valores culturales que rigen el desarrollo organizacional en Estados Unidos in- cluyen tolerancia ante la ambigiiedad, igualdad entre las personas, individualidad y ‘motivacién para el logro. Se le ve con buenos ojos si alienta la apertura entre la gente, altos niveles de participaci6n y acciones que estimulen la eficiencia. Se supone que los specialists tienen esos valores y que los modelan en la realizacién del cambio planifi cado, En general, los casos incluidos se refieren a empresas del mundo occidental que contratan consultores formados en el modelo tradicional y educados en Cuando el desarrollo organizacional se aplica fuera de Estados Unidos, Canadé o Eu- ropa (y a veces inclusive alli, se hacen ajustes a la investigacién-accién para adaptarlo a 0110s contextos culturales. Asi, podemos modificar en varias formas la fase de diag- néstico, en que se conocen los actuales impulsores de la eficacia de las empresas. He aqut tres opciones: incluir muchos empleados o incluir tan s6lo a ejecutivos de alto nivel; estar en manos de los altos directivos, ser realizado por un consultor extemno 0 por consultores internos; basarse en entrevistas personales o en documentos. Todos los pasos del modelo general del cambio planificado han de confrontarse de manera rigurosa con el contexto cultural Los expertos en desarrollo organizacional sienten a veces un gran estrés en émbitos internacionales. Si quieren hacer un buen trabajo, necesitan estar muy conscientes de sus prejuicios culturales, abrise a los problemas y verlos desde otra perspectiva, cono- cer a fondo los valores y suposiciones del pats anfitrién, conocer el contexto econdmico 36 PARTE | En 1987 un grupo de miembros de la industria manufacturer fund en Los Anges Instituto para la Invesuigacién en Manufactur (Ist- tute for Manufacturing Research, IMAR).En sus primers etapas de desarrollo, una persona que tenia una idea clara de los obsticulos de Ia exceencia en este sec- tor fue Dale Hartman, director ejecutvo del insti y x di rector de manufseeura en Hughes Aireraft Company. Junto on otros solos de ha industria identified Ins causa princi pales dela competitvidad debiitads: dupiacion uperfun de «sfuerzo entre ls innovadores; problemas en las tranferencia de los adetantostecnolgics def universiad ala indusei: frecuenteingpiabiida dela nvesigacion de as universi- dades alas necesidades de la industria: incapacidad de los ince rants para invertir el tempo y os fondos en proyectos de investigacion requeridos por el continuo avanceteenolégco. Hareman y sus colegas Hegaron la conchsion de que faz compaias debian crear un fondo comin destinado al invest- scion y de que lo mejor era efetuarta en ls instlacionesuni- versitarias,Eaboraron varios planes hasta que se les cure a idea dl consorcio MAR La armada estadounidense habia ma- nifestado su interés en programas conjuntos de inovacion en In inclgencn aril s6lo que sus restriecionesy obetvor fueron jugados demasiado estrechos para abordar los proble- ras identieados por Hartman y sus eolegs. Primero establecieron redes con otros miembros de a in- stra TRW, Hughes, Northrop y Rocewell— y dos univer- Sidades con ls que Hughes haba venid efecuando investigaciones —la Universidad del Sur de Calforia (Univer- sity of Southern California, USC) y fa Universidad de Calfornia en Los Angeles (Univesity of California Los Angeles, UCLA)— Desputsestableceron un comite directive que anlzae a vablidad e a investigaion count del consoreio de desa rrollo. Les 6 primero planfieadores sporcaron $5000 cada tno para crear un fondo inicial qu sufraase ls gastos bist os.Con base en su experiencia en a imvestignion de a coo- peracon.e comité determing que un inivduo debaasumir a ireccion del consorcio a tempo complete, Prsuadié a Dale HHaruman para que se jubiase de manera prematura en Hughes Y aceptara el cargo-Hareman aporeéabundantes conocimien- {os de as barreras contra la inmovaciony la ranferencl ec rola. asi como una sélidarepuracin en la industria yf docencla que conerbuyeron en forma decisiva al éxito dels sociedades de setores miliples.Por haber trabaado en ls redes de Hughes, sabia eabidear con los gobiernos extataly federal para conseguir fondos y leyes que impulsaran la inno eee) Ineroduccién a desarrollo organizacional CAMBIO PLANIFICADO EN UN SISTEMA SUBORGANIZADO vacién industrial También conocia a individuos talentoros en el sur de California a quienes convenceria para hacerlos miem- bros del institut, Durante sus 30 aflos en el sector manufacturero Hartman ‘comprobé que la Investigacion promovida por las universi- ddades no generaba mucha informacin Gt. A menudo no se aplcaba alas necesidades de fa industria yrara vez tenia en ‘cuenta la wansferenca de innovacion utlizable ala plantas. La industria no era una de las proridades en lo que hacian las un: versidades y para Hartman habia pocas oportunidades de que ambos sectores se beneficiaran con una sociedad. Se decid, pues, que el IMAR se orientaria a los usuarios. La industria ele- fra la agencia seleccionando entre ls propuestas de fs uni versidades los proyectos que ofrecieran un uso genérico alos miembros de la industria. Se benefciara al influ en la orien= tacion del investigacion yal recibir informacion temprana de los resultados, En los siguientes meses el comité drectivo y Hartman se reunieron periédicamente para definir las necesidades co- runes de investigacin y encontrar las fuentes de finan clamiento. Buscaron patrocinadores industriales en fas compatias de alta tecnologia que conocieran los problemas de la investgaci6n manufacturera y que no se limitasen s6lo a dar dinero, Deseaban que estuvieran dspuestos a partcipar en los programas del instituto. Mis ain, todos los patrocinadores de- berian utilizar los resultados dela investigacion genérica sin competir de manera directa entre si. Al final decidieron que {querian un nero relativamente pequefo de miembros, Si su riimero erecia demasiado, podria ser incontrolable y entor= pecer las actividades. E consejo de asesoramiento industrial de IMAR se com= ponia de seis empresas industriles — Xerox, Hughes. TRW. Northrup, IBM y Rockwell ademas de ls universidades USC y UCLA. Los integrantes debfan pagar $100 000 cada uno y ligarse por tres afios al insttuto. Una ver fijados los ob- |etivos iniciales y cierto nimero de socios, Hartman se dio a fa tarea de conseguir mas firanciamiento. Logr6 introducie un proyecto de ley en Ia legislatura estatal de California, frmado

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