Manual Mejora Continua - Nnnaid435man89001902

ÍNDICE
01 CONTROL DE MEJORA CONTINUA ..................................................................... 2
1.1 MEJORA CONTINUA ............................................................................................. 2

1.1.1 CONCEPTO......................................................................................................... 2
1.1.2 ELEMENTOS ....................................................................................................... 2
1.1.3 ORIGEN............................................................................................................... 3
1.1.4 EVOLUCIÓN ........................................................................................................ 4
1.1.5 EL PUNTO DE PARTIDA, RECONOCER EL PROBLEMA Y ACEPTAR LA
NECESIDAD DE ENFRENTARLO................................................................................ 6
1.1.6 OBJETIVO, MEJORA DE LOS PROCESOS Y OPTIMIZAR LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS RECURSOS ................................................................................................... 8
1.1.7 CARACTERÍSTICAS ........................................................................................... 9
1.2 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA ........................... 13

1.2.1 PENSAMIENTO LEAN: ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS DEL PROCESO .. 13
1.2.2 MENTALIDAD KAIZEN: MEJORA DE PROCESOS MEDIANTE PEQUEÑOS Y
CONSTANTES CAMBIOS .......................................................................................... 16
1.2.3 ELEMENTOS INDISPENSABLES ..................................................................... 17
1.2.4 LOS TRES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES.................................................... 20
1.3 CICLO PDCA DE DEMING................................................................................... 22

1.3.1 ETAPAS............................................................................................................. 23
1.3.2 MÉTODO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........................................... 25
1.4 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA LA MEJORA CONTINUA ..................... 31

1.4.1 TÉCNICA DE LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING) ..................................... 32
1.4.2 ¿QUÉ?, ¿POR QUÉ?, ¿QUIÉN?, ¿DÓNDE?, ¿CUÁNDO? Y ¿CÓMO? HACER
UNA MEJORA ............................................................................................................ 33
1.4.3 DIAGRAMA ISHIKAWA, RECURSOS DE LOS PROCESOS, MANO DE OBRA,
MÉTODO, MAQUINARIA Y EQUIPO, MATERIALES, MEDIO AMBIENTE, MEDIOS DE
CONTROL .................................................................................................................. 34
1.4.4 DIAGRAMA DE PARETO .................................................................................. 37
1.4.5 ESTRUCTURA PARA EJECUTAR UN PROYECTO DE MEJORA .................... 42
1.5 ¿CÓMO MEDIR LAS MEJORAS EN LA APLICACIÓN DE KAIZEN? ................. 44

1.5.1 INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................... 44
1.5.2 FACTORES CLAVES DE ÉXITO, KPI, KEY PERFORMANCE INDICATOR...... 45
1.5.3 DIFERENCIAS GAP ENTRE EL VALOR DE RESULTADO Y EL OBJETIVO .... 46
1.5.4 MEDICIONES EN LOS PROCESOS ................................................................. 47
02 PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA .................................................... 58

2.1 ¿QUÉ PODEMOS MEJORAR EN LA EMPRESA? .............................................. 58
2.1.1 ELIMINAR DESPERDICIOS, LOS GRANDES GENERADORES DE COSTO: .. 59
2.1.2 OPTIMIZAR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO. ..... 67
2.2 HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA CONTINUA: ................................. 74

2.2.1 LIDER DE MEJORA CONTINUA Y EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA.
................................................................................................................................... 75
2.2.2 EQUIPOS DE TRABAJO: EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.......................................................................... 76
2.2.3 5’S CONCEPTO. ETAPAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN. CAMBIO CULTURAL
EN LAS PERSONAS. ................................................................................................. 78
2.2.4 VISUAL MANAGEMENT O GESTIÓN VISUAL. ................................................. 86
2.2.5 FUNDAMENTOS DE JUSTO A TIEMPO. .......................................................... 97
2.2.6 PRINCIPIOS DE MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO. .......................... 105
2.2.7 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. .............................. 115
2.3 MEJORA CONTINUA EN PRODUCCIÓN. ......................................................... 118

2.3.1 REDUCCIÓN DEL LEAD TIME. ....................................................................... 119
2.3.2 REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO. .......................................................... 124
2.3.3 REDUCCIÓN DE CONSUMO UNITARIO DE MATERIA PRIMA Y SUMINISTROS
DE OPERACIÓN. ..................................................................................................... 126
2.3.4 CONTROL DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA. .................................. 129
2.3.5 CONTROL DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA TÉRMICA. ...................................... 137
2.3.6 CONTROL DE PÉRDIDAS DE AGUA EN PROCESO. .................................... 139
2.3.7 MEJORA DE LA EFICIENCIA FÍSICA DEL PROCESO. .................................. 145
2.4 MEJORA CONTINUA EN MANTENIMIENTO. ................................................... 149

2.4.1 REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE SET UP. ........................................................ 149
2.4.2 REDUCCIÓN DE TIEMPOS PERDIDOS POR MANTENIMIENTO MECÁNICO.
................................................................................................................................. 159
2.4.3 REDUCCIÓN DE TIEMPOS POR MANTENIMIENTO ELÉCTRICO. ............... 166
2.5 MEJORA DE LA CALIDAD ................................................................................ 168

2.5.1 MEJORA DEL NIVEL DEL NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE ....................... 168
2.5.2 REDUCCIÓN DE DEFECTOS DEL PROCESO ............................................... 177
2.5.3 REDUCCIÓN DE RE-TRABAJOS.................................................................... 177
2.5.4 REDUCCIÓN DE ERRORES ........................................................................... 178
2.6 MEJORA CONTINUA EN LOGÍSTICA ............................................................... 180

2.6.1 MEJORAS EN EL CICLO DE ABASTECIMIENTO........................................... 181
2.6.2 MEJORAS EN EL INVENTARIO ACTIVO ........................................................ 183
2.6.3 OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS DE SEGURIDAD .................................... 185
2.6.4 ELIMINAR INVENTARIOS MUERTOS ............................................................ 186
2.6.5 REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS Y DETERIOROS DE MATERIAL ...................... 187
2.6.6 MEJORA DEL TRANSPORTE INTERNO DE MATERIALES ........................... 188
2.6.7 OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS DE ALMACENAJE .............................................. 189
2.6.8 MEJORA EN SERVICIOS AL CLIENTE INTERNO .......................................... 190
2.7 MEJORA CONTINUA EN ADMINISTRACIÓN ................................................... 191

2.7.1 MEJORAS EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................... 192
2.7.2 MEJORAS EN EL PROCESO DE VENTA ....................................................... 193
2.7.3 MEJORAS EN EL GASTO FINANCIERO ........................................................ 194
2.7.4 MEJORAS EN RECURSOS HUMANOS .......................................................... 196
MEJORA CONTINUA
N OPERACIONES HERRAMIENTAS / INSTRUMENTOS
Identificar los problemas que impiden el crecimiento de la

1 Herramientas de la calidad.
productividad.
Aplicar el ciclo PDCA en la Mejora Continua: así como, el método PDCA, Herramientas de la
2
para la solución de problemas. caldiad.
Herramientas de mejora
3 Aplicar el Diagrama de Ishikawa.
continua.
4 Aplicar el Diagrama de Pareto. Computador.
5 Implementar indicadores para medir el proceso productivo. KPI´S, Computador
6 0
7 0
DENOMINACIÓN TAREA 1
CONTROL DE MEJORA CONTINUA HT-01
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Tiempo : 21 Horas
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 1

MEJORA CONTINUA
01 CONTROL DE MEJORA CONTINUA
1.1 MEJORA CONTINUA
1.1.1 CONCEPTO
La mejora continua, es una filosofía que tiene por finalidad optimizar de manera
permanente, la calidad de un producto, los procesos integrales, o el servicio que se
ofrece. Mejorar de forma sostenida hasta lograr altos niveles competitividad, que se
traduzcan en bajos costos de producción, alta productividad, altos índices de
rentabilidad, y una gestión total de la calidad en todos los procesos. La evaluación,
medición y control constante de los indicadores, es primordial para conocer los
resultados inmediatamente que los hechos ocurren, para corregir y tomar acciones
sobre procesos que lo requieran.
La mejora continua es aplicable a todo tipo de organización industrial de bienes o

servicios, sin distinción, administrando, según el caso, procesos tangibles o
intangibles, obteniéndose productos que son ofrecidos al mercado, para atender y
satisfacer una demanda. La base de la implementación de la mejora continua en
una organización tiene sus fundamentos en el capital humano, principalmente de la
alta dirección, así como los colaboradores de segunda y tercera línea. En la
conformación de equipos de trabajo, es posible consolidar los conocimientos y
sinergias de los trabajadores, a través de una visión multidisciplinaria, que ofrezca
diferentes enfoques a problemas empresariales.
1.1.2 ELEMENTOS
Los elementos que componen el proceso de implantación de mejora continua, se

detallan en la figura siguiente. Son siete (7), de los cuales, los cuatro primeros se
enfocan en definir las acciones a seguir, mientras que, en los tres últimos, se
ejecutan y evalúan las soluciones, para estandarizar y hacerlas duraderas, las que
aseguren valor en el largo plazo. La retroalimentación y corrección de todo proceso
de implementación, se prepara en el elemento seis, que controla y evalúa los
resultados.

MEJORA CONTINUA
Mejora Continua
Siete elementos de la mejora continua
1. Diagnóstico de la situación existente.
2. Establecimiento de los objetivos para la mejora.
3. Búsqueda de posibles soluciones para lograr los

objetivos.
4. Evaluación de dichas soluciones y su selección.
5. Implementación de la solución seleccionada.
6. Control y evaluación de los resultados de la

implementación para determinar que se han
alcanzado los objetivos.
7. Formalización de los cambios.
1.1.3 ORIGEN
https://www.youtube.com/watch?v=oFBHIwCrz50
https://www.youtube.com/watch?v=svC04ZsLe-4
Mejora continua deriva del término, de origen japonés,

KAIZEN, convirtiéndose en una filosofía que logre mejoras
sucesivas a los procesos productivos, haciéndolos eficientes
e incrementando la calidad. Enfocándose en maximizar la
utilización de los recursos, reducir los costos asociados a las
actividades. Para alcanzar tales logros, era necesario
involucrar a todos los colaboradores en el planteamiento de
soluciones.

MEJORA CONTINUA
Alrededor de 1980, Masaaki Imai, el padre de la filosofía

Kaizen, impulsa la mejora continua, enunciando que, a
través de su correcta aplicación, permite crear mayor
valor con el mínimo de recursos, siendo posible
alcanzar mayor productividad,
1.1.4 EVOLUCIÓN
Mejora Continua: La evolución de las organizaciones

https://www.youtube.com/watch?v=866424yweFg
La evolución de la industria se ha marcada por el advenimiento de las llamadas

revoluciones industriales. La primera sucedió en el año 1784, en Inglaterra, en la
que se empleó mecanismos impulsado por agua y energía de vapor. Anterior a ésta
período, la economía se basaba en la agricultura y la artesanía en poca escala,
cambiando con una migración de la población hacia las zonas industriales.
La segunda revolución industrial sucede en el año 1870, en Europa, Estados Unidos

y Alemania, caracterizado por el uso de la electricidad y petróleo como fuente de
energética para impulsar la producción masiva. Las nuevas técnicas perfeccionadas
permitieron aumentar la oferta de energía, con la aparición de la industria del gas y
máquinas turbinas. Nuevos sistemas de transporte y comunicación se impulsaron
en este período, como el automóvil y los aviones en el primer caso, y, radios y
teléfonos en el segundo.
La tercera revolución industrial, está referida a los cambios científicos tecnológicos,

enfocados en la automatización de la producción, con base en el uso de sistemas
electrónicos y tecnológicos de la información. El uso de internet ha revolucionado la

MEJORA CONTINUA
manera de dirigir las organizaciones y la sociedad en pleno, por la disponibilidad de

un enorme flujo de información. El uso de energía renovable, es otro factor que
caracteriza este período.
La cuarta revolución industrial, llamada también Industria 4.0, fusiona una serie de
tecnologías, entre ellas la robótica, inteligencia artificial, cadena de bloques,
nanotecnología, computación cuántica, biotecnología, impresión 3D, vehículos
autónomos. Su impulso se basa en el uso de los sistemas físicos cibernéticos, para
atender a producción automatizada e interconectada. La cuarta revolución es una
transición hacia nuevos sistemas que están construidos sobre la infraestructura de
la revolución digital.
En la figura siguiente se ilustra lo referido a las cuatro revoluciones industriales

citadas en el texto.
La industria desde el punto de vista de la calidad, transcurre desde el enfoque para

detectar defectos, basado en la inspección de los productos finales, dejando una
proporción alta de productos defectuosos. En una siguiente etapa, se desarrolla la
prevención de defectos para garantizar la calidad, el cual el enfoque se traslada a
los puestos de trabajo, donde se ejecuta las tareas, revisando y analizando las
tareas antes que sean ejecutadas. La etapa de calidad total donde se establece la
mejora la continua como fundamento, tiene en cuenta la calidad en todos los
procesos, no solo los industriales, sino también los relacionados al desarrollo del
producto, mantenimiento, ingeniería, un enfoque donde la calidad es la resultante
de toda la organización.
En la Figura siguiente se esboza la evolución de la mejora de la calidad.

MEJORA CONTINUA
1.1.5 EL PUNTO DE PARTIDA, RECONOCER EL PROBLEMA Y ACEPTAR LA

NECESIDAD DE ENFRENTARLO
El punto de partida es reconocerlo y

aceptar que existente una necesidad
de enfrentarlo, tomar la decisión desde
la alta dirección, que se debe iniciar un
proceso de mejora continua.
El primer paso es la recopilación de

datos respecto a los problemas
identificados como recurrentes y graves. Los datos organizados se convierten en
información, y estos a su vez en conocimiento, que, sometido al escrutinio de los
equipos, se traducirá prontamente en alternativas y soluciones para aplicar.
Todo plan de mejora se inicia estableciendo ciertos lineamientos y rutas para

obtener información preliminar, asignar responsabilidades y plazos, como también
indicadores. Una mejora sigue el orden indicado en la Figura siguiente.

MEJORA CONTINUA
Aquello que se desea alcanzar en un tiempo

determinado. Suelen expresarse mediante un verbo
OBJETIVOS en infinitivo, deben ser específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y temporal.
Acciones concretas que deben realizarse para

alcanzar el objetivo. Cada objetivo puede concretarse
ACTUACIONES en una o más actuaciones, pudiendo estar la tarea de
alcanzarlo, en una o más áreas.
Persona a la que se le encomienda la tarea de diseñar

RESPONSABLE las actuaciones, ocuparse de su seguimiento, vigilar el
cumplimiento de los plazos, etc.
Medios que se disponen para desarrollar una

actuación. Puede tratarse de colaboradores, equipos
RECURSOS y herramientas, espacio físico, así como documentos y
esquemas de trabajo.
Es la manera en que se va a desarrollar la actuación

PROCEDIMIENTOS DE prevista, debiendo especificar en que momentos se va
TRABAJO a realizar esta actuación, qué metodología de trabajo
se va a seguir, con qué medios se va a transmitir.
Precisa cuánto tiempo se va a dedicar a cada

CALENDARIO actuación o a cada fase de ella. Puede incluir también
momentos de seguimiento de las actuaciones.
Son medios para comprobar de forma objetiva si nos

acercamos al objetivo previsto y si las actuaciones se
INDICADORES han desarrollado según lo previsto, se expresan
mediante índices.

MEJORA CONTINUA
1.1.6 OBJETIVO, MEJORA DE LOS PROCESOS Y OPTIMIZAR LA

PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS
Los objetivos de las organizaciones están alineados con la visión y misión, que
guían su accionar empresarial, con base en su cultura organizacional. Estos a su
vez orientan la elaboración de un plan estratégico. Generándose así, el objetivo
principal y específicos, detallados en el citado plan, que permitirá obtener los
correspondientes a cada área.
Para dirigir las iniciativas de mejora continua, se debe investigar donde se encuentra
la empresa, respecto al avance de su plan de estratégico. Plantear preguntas sobre
las mejoras que no alcanzaron el período de maduración, y las causas que lo
impidieron. Actualizar la información de los indicadores y la evolución que han tenido
en las últimas semanas, para diagnosticar que tareas o procesos causan mayor
daño, para establecer planes de mejora inmediata.
Los objetivos que se enfocan en una mayor productividad se exponen en la siguiente

Figura.
OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA
1. Incrementar la Productividad de la mano de obra, hasta alcanzar el punto

de rentabilidad, determinado en la estructura de costos.
2. Incrementar la productividad de materiales, maximizando su utilización,

reduciendo el consumo planeado.
3. Reducir los tiempos de alistamiento y preparación de máquinas, en los

cambios de productos de las líneas de producción, minimizando ajustes,
anticipando equipos, herramientas, aditamentos y conocimiento del detalle.
4. Mejorar los métodos de producción a través de estudios de economía

movimientos y análisis operacional. Que reduzcan los tiempos de ejecución y
que incremente la calidad del producto.
5. Disminuir los tiempos de ciclos de lanzamiento de nuevos productos por

parte del área de desarrollo del producto y diseño.
6. Reducir el costo de venta de los productos que permita incrementar la

rentabilidad, a través de mejoras continuas de los procesos.
7. Incrementar los indicadores de gestión comercial, satisfacción de cliente,

aumento de clientes con mayor valor agregado y precio.

MEJORA CONTINUA
1.1.7 CARACTERÍSTICAS
 INVOLUCRA A TODOS LOS EMPLEADOS EN LA REALIZACIÓN DE

TAREAS
Las personas son el
principal motor de cambio
durante un proceso de
mejora continua, es a través
de su participación que las
alternativas y soluciones
previstas lograr ponerse en
marcha. Contrariamente,
sino se les toma en cuenta
debidamente, se pueden
transformar en una corriente
de resistencia al cambio,
llevando el plan de mejora
continua, al fracaso.
En las empresas que inician cambios importantes o proyectos novedosos, se ha

demostrado que solo el 20% de las personas colabora decididamente este tipo de
planteamientos, se muestran proactivas y positivas hacia el mismo. Mientras que la
cantidad más importante de las personas que integran una organización, 60%, se
mostrarán neutrales, no harán más allá de lo que se les pide y se mantendrán a la
expectativa de lo que ese cambio supone para ello. La diferencia, aproximadamente
el 20% de las personas rechazarán consciente o inconscientemente apoyar un
cambio, lo verán como una amenaza e intentarán no cambiar su forma de actuar y
trabajar.
En la siguiente Figura se detalla los elementos que componen la resistencia

individual y organizacional.
La participación de la alta dirección en

el proceso de mejora continua, tiene
una gran relevancia, porque a través de
un apoyo y compromiso explícitos a la
necesidad de generar cambios
importantes en las organizaciones. De
ésta forma, los colaboradores y
trabajadores prestan más atención a
participar en el proceso, sea a través de
presentar nuevas ideas o convertirse en
un facilitador del cambio.

MEJORA CONTINUA
No será posible implementar con éxito un proceso de mejora continua, sino se

acompaña con un liderazgo sólido y convincente, que participe directamente en la
gestión de cambio. El enfoque basado en los datos obtenidos es primordial, para
conocer el nivel de avance y preparar las acciones correctivas, preventivas, y de
mejora. El sustento son los equipos de mejora y comités de calidad, para que, en
base a las auditorías internas y externas le alcance a monitorear las mejoras
satisfacción del cliente interno.
En la Figura siguiente se gráfica lo indicado respecto al liderazgo.
El trabajo en equipo, en
especial multidisciplinario,
permite ofrecer una visión
amplia de los problemas
que se desea resolver y
ejecutan las acciones de
mejora con una mayor
garantía. Equipos
conformados por personal
de diseño, mantenimiento,
calidad, ingeniería,
producción y comercial,
enriquecen las propuestas
y soluciones, permitiendo
generar conocimiento en
cada fase en estudio
 EXIGE TRABAJO EN EQUIPOS MULTIFUNCIONALES

Un equipo multifuncional es aquel que posee todas las competencias necesarias
para lograr completar el trabajo, sin depender de otros equipos, áreas, o roles fuera
del mismo. Permite tener una visión completa para resolver efectivamente los
problemas que devienen de los procesos, planteando soluciones novedosas y
creativas. En un proceso mejorado de los equipos multifuncionales, se convierten
en autónomos, con capacidad de tomar decisiones respecto al ámbito que trabajan,
con capacidad para invertir de recursos, controlando los procesos para reducir las
posibilidades de error.
El campo de acción de los equipos multifuncionales es muy variado, pueden abordar

temas de mejoramiento de procesos, incremento de productividad, lanzamientos de
nuevos productos, mejoramiento de la calidad, entre los más importantes. La
tecnología ha permitido abrir nuevos frentes, la digitalización, la automatización y la
innovación de productos, son corrientes que las organizaciones deberán buscar
implantarlas. La capacitación y entrenamiento de los trabajadores es primordial,
tanto para acelerar los cambios, como también para reasignar la fuerza laboral en
el uso de tecnologías de avanzada.
En la siguiente Figura se detalla los campos de acción de los equipos

multifuncionales, para una mejor referencia.

MEJORA CONTINUA
CAMPO DE ACCIÓN EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
1. Equipos de desarrollo de nuevos productos, con enfoque en el diseño y

uso de nuevos materiales.
2. Equipos de automatización de procesos productivos, con enfoque en

reducir la participación humana en el ejecución de las tareas, si es posible
eliminarla, reemplazando por sistemas físicos cibernéticos.
3. Equipos de digitalización documentaria, con enfoque en eliminar

totalmente la documentación física, reemplazándola por la digitalización y
uso de tecnologías de seguridad.
4. Equipos de optimización de la cadena de suministros, con enfoque en el

reducción de tiempo y recursos financieros, con incremento de la satisfacción
del cliente, medido siempre en términos de rentabilidad.
 GENERA PENSAMIENTOS ORIENTADO AL PROCESO, SOLO LOS

PROCESOS MEJORADOS DAN RESULTADOS MEJORADOS
La mejora de los procesos productivos se enfoca en incrementar la productividad,
aumentar la calidad del producto, reducir los costos de producción, reducir los
tiempos de fabricación para atender los pedidos, elevar los niveles de
competitividad, entre las más importantes. Para lograrlo es necesario establecer una
metodología que conduzca hacia el cumplimiento de tales objetivos, que permita el
monitoreo y las evaluaciones permanentes, para corregir y reorientar las acciones.
Para ello se dispone de metodologías como gestión total de la calidad, reingeniería
de procesos, gestión de operaciones y estandarización de procesos, entre otras
herramientas que es posible emplear.
 LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS APUNTA A LA CAUSA-RAÍZ Y NO A LOS

EFECTOS O SÍNTOMAS
Para detectar las causas raíces de los problemas es posible prepararlo a través de
diversas herramientas. Uno es el método cinco M, que involucra las máquinas,
métodos, mano de obra, medio ambiente y materia prima. Seguir una metodología
de análisis estructurado como la anterior, permite ir acotando áreas concretas para
detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo.

MEJORA CONTINUA
METODOLOGÍA DE LAS CINCO M
Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina

que interviene en el proceso, así como de su
MÁQUINAS funcionamiento y los parámetros de configuración,
permitirán saber si la causa raíz de un problema está
en ellas.
Se trata de cuestionar la forma de hacer las cosas,

cómo esta diseñado un proceso, existen una serie de
MÉTODOS circunstancias, condiciones, considerando tecnología,
materiales y conocimiento, que pueden variar a lo
largo del tiempo.
El personal puede ser el origen de fallas, que debe

informarse adecuadamente para evitar que surjan más
MANO DE OBRA problemas en otras operaciones, por ejemplo, cambios
de turno en los que el personal saliente no informa al
entrante de incidencias relevantes.
Las condiciones ambientales pueden afectar al

resultado obtenido y provocar problemas, evaluar las
MEDIO AMBIENTE condiciones de la falla, siempre es útil, ya que puede
afectar el funcionamiento de una máquina, los
cambios de temperatura.
Los materiales empleados como entrada son otro de

los posibles focos en los que puede surgir la causa
MATERIA PRIMA raíz de un problema, en el almacenaje o cadena de
suministros.
 UTILIZA DESDE ELEMENTOS LÓGICOS, HASTA TECNOLOGÍA E

INGENIERÍA
Los procesos de mejora continua no se circunscriben a la utilización de una
herramienta, sino, puede emplear diversas de distintos niveles tecnología e
inversión, desde cuestionarios hasta metodologías más sofisticadas. Los niveles
lógicos se basan en cuestionarios al personal involucrado, las preguntas de los
cinco (5) por qué a expertos, entrevistas a supervisores y empleados. Los niveles
de Ingeniería, emplean técnicas asociadas a la especialidad, como Diagramas,
PHVA, Estandarización, entre otras opciones.

MEJORA CONTINUA
A nivel tecnológico, la automatización y digitalización son los más relevantes, en la

siguiente Figura se detalla cada uno de ellos.
NIVELES TECNOLÓGICOS DE HERRAMIENTAS
1. Cuestionarios.
2. Cinco por qué.
LÓGICOS 3. Entrevistas.
4. Observaciones del puesto.
5. Técnica de Interrogatorio Sistemático
1. Diagramas de Pareto.
2. Diagramas de Ishikawa.
3. PHVA.
INGENIERÍA 4. Diagramas de Flujo.
5. Diagramas de Operaciones.
6. Estandarización de Operaciones.
1. Sistemas de Automatización Industrial.

2. Sistemas Físicos Cibernéticos.
TECNOLOGÍA 3. Cadena de Bloques.
4. Sistemas Digitalizados de Documentos.
1.2 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA
A continuación, se describe de forma gráfica el desarrollo en que se basa la Cultura

de Mejora Continua:
1.2.1 PENSAMIENTO LEAN: ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS DEL PROCESO
El pensamiento LEAN es una nueva metodología para gestionar los procesos que
se desarrollan en una empresa, enfocándose en eliminar las actividades que nos
generan valor, para obtener productos de una mayor calidad. Está orientado al
cliente, por esto, los productos y los servicios son creados y entregados en las
cantidades exactas, en los locales correctos, en el momento correcto y en las
condiciones correctas

MEJORA CONTINUA
Pensamiento Lean: Eliminación de desperdicios del

proceso.
Desarrollo de una Cultura de Mejora

Mentalidad Kaizen: mejora de los procesos mediante
pequeños y constantes cambios.
Elementos indispensables:
 Compromiso de la alta dirección.

Continua:
 Mentalidad Kaizen de los empleados.

 Motivación y reconocimiento por los resultados.
Los tres Principios Fundamentales:
 Ver el panorama completo, no el hecho aislado.

 Crear una cultura de aprendizaje, no de culpar a
alguien.
 Considerar el proceso, no solamente el
resultado.
Lean Manufacturing se ideó en 2011 para las empresas líderes en tecnología, pero
con el paso del tiempo se ha demostrado que es aplicable en cualquier sector,
persona o empresa que desee introducir o mejorar un producto o servicio en el
mercado.
En la Figura siguiente se muestra una ampliación de los conceptos presentados.
PENSAMIENTO LEAN
Tres Conceptos LEAN
1. El método Lean de mejora de procesos es un

MINDSET, no un evento.
2. El método Lean es más eficaz cuando es

practicado en toda la empresa.
3. El método Lean ayuda a maximizar el valor y

agilizar la entrega.

MEJORA CONTINUA
Las actividades que no generan valor, se consideran desperdicios, los mismos que
deben ser eliminados en el transcurso del proceso de mejora. Los desperdicios se
pueden presentar en diferentes factores, tiempo, espacio, material, deterioros, entre
otros. En la Figura siguiente se detallan estos factores.
TIPOS DE DESPERDICIO
1. Exceso de movimientos en el puesto de trabajo.

MOVIMIENTO 2. Innecesario movimiento de material o insumos.
3. Deficiencias en la ergonomía del puesto.
1. Exceso de productos que el cliente no solicito.

SOBRE PRODUCCIÓN 2. Exceso de materiales por elevado programación.
3. Exceso de insumos complementarios.
1. Espera de materiales para ser procesados.

ESPERA 2. Espera excesiva para carga y descarga.
3. Espera de información para el proceso integral.
1. Transporte excesivo hacia almacenes distantes.

TRANSPORTE 2. Exceso de transporte por falta de capacidad.
3. Tercerizacion no planificada eleva transporte.
1. Se añade procesos que no agregan valor.

SOBRE PROCESADO 2. No se conoce el punto de equilibrio entre el tiempo
de proceso y el resultado deseado.
1. Producto excesivo de productos reprocesados.

CORRECCIÓN 2. Procesos intermedios defectuosos detiene línea de
producción.
1. Excesivo nivel de inventario.

INVENTARIO 2. Baja rotación de inventarios.
3. Deficiente control de inventarios de seguridad.

MEJORA CONTINUA
1.2.2 MENTALIDAD KAIZEN: MEJORA DE PROCESOS MEDIANTE

PEQUEÑOS Y CONSTANTES CAMBIOS
https://www.youtube.com/watch?v=Q7yNIVlIw_c
La mejora continua es un trabajo permanente, como su propia definición lo indica,

que se inicia con pequeños cambios, denominados también innovaciones
incrementales, que van creando confianza entre los colaboradores y trabajadores.
La alta dirección también se manifiesta positivamente ante los pequeños logros,
que, al eliminar desperdicios, se genera un ahorro económico, de tiempo, de
espacio, que puede ser mejor aprovechado, creándose un circulo virtuoso. Si los
pequeños cambios, parten directamente de la persona que ejecuta la tarea, o que
es responsable del proceso, cobra especial relevancia, porque, con seguridad, tiene
muchas más ideas que aportar.
La innovación incremental se produce cuando se agrega, quita, o combina, una

parte a un producto o servicio, siendo pequeñas modificaciones que contribuyen, en
un marco de continuidad, el aumento de la eficiencia o de la satisfacción del usuario
o cliente final.
En la siguiente
Figura se muestra ELEMENTOS ESENCIALES DE LA INNOVACIÓN INCREMENTAL
los elementos
esenciales que se
debe tener en Lo básico del modelo incremental es que no elabora
AÑADE VALOR A UN productos nuevos, sino que se implica en la mejora o
cuenta para PRODUCTO QUE YA el aumento de la eficacia de otros que ya existen y
alcanzar la EXISTE circulan en los mercados. El valor radica en las
modificaciones implementadas.
innovación
incremental
Los riegos de la A diferencia de la innovación disruptiva, el modelo

PROPONE MEJORAS O incremental genera cambios que no alteran las
innovación CAMBIOS dinámicas del mercado en general, sino las de un
incremental se PROGRESIVOS producto o servicio en concreto. En muchos casos son
pequeñas soluciones, modificaciones o ajustes.
exponen en la
Figura siguiente.
Por lo general, se recurre a la innovación incremental
BUSCA SATISFACER cuando existen necesidades concretas que, sin
OBJETIVOS embargo, no tienen el peso suficiente como para
ESPECÍFICOS O replantear la existencia de un producto. La opción,
entonces, es añadirle valor. Se puede mejorar
PUNTUALES
incrementando sus funcionalidades.
Los productos con innovación disruptiva registran

SUPONE LA mejoras altas en sus primeras fases, luego un
EVOLUCIÓN progresivo descenso. Mientras que, la innovación
CONSTANTE DEL incremental se basa en la mejora continua del
producto, en busca del perfeccionamiento y de la
PRODUCTO
satisfacción de las necesidades de los consumidores.

MEJORA CONTINUA
1.2.3 ELEMENTOS INDISPENSABLES
 COMPROMISO DE ALTA DIRECCIÓN

La alta dirección lo conforman todas aquellas personas que dirigen y controlan una
organización al más alto nivel, teniendo la facultad de delegar autoridad y
proporcionar los recursos dentro de la organización. En un proceso de mejora
continua, la alta dirección deberá demostrar su compromiso y liderazgo para llevar
adelante la organización en su proceso de cambio cultural y desafío permanente.
Su principal responsabilidad es fomentar la conformación de equipos de trabajo de
altos resultados, manteniendo la motivación de los colaboradores a transformar y
optimizar sus actividades más cercanas.
ALTA DIRECCIÓN
FUNCIONES DE LIDERAZGO Y COMPROMISO
Tomar responsabilidad de la correcta implementación del proceso de

mejora continua, en base a conformar equipos de trabajo altamente
eficientes.
Asegurar que los objetivos de optimización de la mejora continua, sean

compatibles con la dirección estratégica y el contexto de la organización.
Asegurar que la políticas del proceso de mejora continua, son

debidamente comunicados, entendidos y aplicados dentro de la
organización, manteniendo actualizadas sus procedimientos de calidad.
Asegurar la integración de las condiciones y requisitos del proceso de

mejora continua, en todos los procesos de negocio de la organización.
Asegurar que los recursos necesarios para llevar a adelante el proceso de

mejora continua, estén siempre disponibles.

MEJORA CONTINUA
 MENTALIDAD KAIZEN DE LOS EMPLEADOS

Los principios de la filosofía KAIZEN involucran directamente a los colaboradores y
empleados de las organizaciones, el éxito del proceso dependerá de su
compromiso. Es una metodología en la que los empleados de todos los niveles de
una empresa trabajan juntos de forma proactiva para lograr mejoras incrementales
regulares en los procesos de fabricación. En cierto sentido, combina los talentos
colectivos dentro de una empresa para crear un poderoso motor de mejora.
MENTALIDAD KAIZEN
PRINCIPIOS ESPECÍFICOS PARA EMPLEADOS
Mejora todo continuamente.
Destierra viejos conceptos tradicionales.
No aceptes excusas y haz que las cosas sucedan.
Di no a mantener el actual sistema tradicional, apoyando la

implementación de nuevos métodos.
Si algo está mal, corrígelo.
Permite que todos participen en la resolución de problemas.
Obtén información y opiniones de varias personas.
Obtén información y opiniones de varias personas.
Antes de tomar decisiones, pregunta por qué cinco veces para llegar a
la causa raíz.
Ahorre dinero a través de pequeñas mejoras y gaste el dinero ahorrado en
nuevas mejoras.
Recuerda que la mejora no tiene límites, no dejes de tratar de mejorar.
 MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO POR LOS RESULTADOS

La motivación es un factor primordial para obtener los mejor de las personas, para
mantener el proceso de mejora continua siempre vigente. Otra razón es combatir la
monotonía de las personas, ocasionada por el trabajo repetitivo sin modificaciones.

MEJORA CONTINUA
Por tal motivo, se deben establecer procedimientos que permitan combatir el trabajo
reiterado.
FILOSOFÍA KAIZEN
MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO
Teniéndolos en cuenta en decisiones que les afectan a ellos en su trabajo

o en su área.
Promocionándolos dentro de la empresa
Formando a estos empleados para que mejoren sus habilidades en sus

tareas.
Realizando un cambio de tareas entre personas del propio departamento.
Las personas necesitan sentirse apreciadas y valoradas y que sus

esfuerzos sean suficientemente reconocidos.
Reconocimiento al trabajo bien hecho por parte del responsable o la

empresa.
Encontrar la ubicación ideal, deben ubicar a cada empleado en el lugar

más acorde con sus capacidades y aptitudes.
Promover la participación, satisfacer las muchas expectativas y deseos,

reconocimiento, respeto, realización personal, sentimiento de valía,
sentirse útiles, interactuar con los demás.

MEJORA CONTINUA
1.2.4 LOS TRES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
 VER EL PANORAMA COMPLETO, NO LE HECHO AISLADO
MEJORA CONTINUA
PANORAMA COMPLETO
Identificar y aclarar objetivos.
Determinar metas.
Documentar el estado de la empresa.
Documentar los resultados proyectados a futuro de la empresa.
Crear una estrategia de implementación.
Hacer un plan, quién, qué, cuándo.
Implementar.
Revisar resultados.
Documentar e implementar el plan de control.
Confirmar y mantener resultados.

MEJORA CONTINUA
 CREAR UNA CULTURA DE APRENDIZAJE, NO DE CULPAR A ALGUIEN
PAUTAS PARA LA MEJORA DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL
Selección adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para seleccionar

debidamente a los trabajadores. Estas pruebas deberán ser representativas del trabajo
previsto: una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad mental para
labores que así lo requieran, pruebas de interacción con clientes para trabajo de venta.
Capacitación adecuada. Si es mejor la capacitación, es más rápida la tasa de aprendizaje.
Motivación. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser que exista una

recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias.
Especialización del trabajo. Por regla general, es más rápido el aprendizaje si la tarea es
más sencilla. Pero debe tenerse cuidado con la alta especialización, porque puede ocasionar
pérdida de rendimiento por monotonía.
Hacer uno o pocos trabajos la vez. El aprendizaje es más rápido si se termina un trabajo a
la vez, en vez de afrontar varias al mismo tiempo.
Utilización de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeño.
Proporcione acceso rápido y fácil a la ayuda. Cuando se dispone de asistencia,se logran y

continúan los beneficios de la capacitación.
Permitir que los trabajadores rediseñen sus tareas. Si se extiende el alcance dela curva de
aprendizaje para que abarque más factores del desempeño, ello permitirá desplazar la curva
hacia abajo.
 CONSIDERAR EL PROCESO, NO SOLAMENTE EL RESULTADO

Un proceso está conformado por actividades, operaciones o tareas, que tiene como
responsabilidad entregar un producto final o un subproducto, que continuará una
cadena de suministros hacia el consumidor final. La dirección asigna recursos para
ejecutar adecuadamente las actividades que lo componen, como materiales,
maquinarias, trabajadores, energía y otros elementos que faciliten el proceso. La
mejora continua permite enfocarse en el proceso integral o parcial, para optimizarlo
en términos de productividad, costo, calidad, reducción de tiempo y atención al
cliente.
La Figura siguiente se muestra el esquema general de un proceso.

MEJORA CONTINUA
La mejora de un proceso se basa en el estudio detallado de las actividades que

realiza, para obtenerlo podemos aplicar la mejora de métodos, con base en el
estudio de movimientos. La estandarización de las operaciones y procesos es el
resultado de mejoras incrementales, lo que permite hacer previsible la calidad, el
costo y el tiempo de ejecución. Los resultados serán una consecuencia de los
trabajos de mejoramiento realizados a cada operación, por extensión, al proceso
mismo.
CONSIDERACIONES PARA MEJORA DE PROCESOS
1. Principios de economía de movimientos.

MEJORA DE MÉTODOS, 2. Principios de mejoras ergonómicas en e puesto.
ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS 3. Estudio de equipos, herramientas y aditamentos.
4. Análisis de condiciones de trabajo.
1. Establecer procedimientos de ejecución de tareas.

ESTANDARIZACIÓN DE 2. Homologar el estándar en todos los puestos.
PROCESOS Y TAREAS 3. Iniciar las mejoras de los estándares anteriormente
establecidos.
1. Seire, clasificación.
2. Seiton, organización.
5S 3. Seise, limpieza.
4. Seiketsu, higiene y visualización.
5. Shitsuke, compromiso y disciplina.
1.3 CICLO PDCA DE DEMING
El Ciclo PDCA se caracteriza por estar formado por etapas, para lo cual e hace
necesario trabajar en función a el método para la solución de problemas, en la
siguiente figura se identifican las etapas del PDCA y los métodos para la
solución de problemas:

MEJORA CONTINUA
Etapas:
Etapa 1: Preparar un Plan de Mejora (Plan).
Etapa 2: Implementar el Plan (Do).
Etapa 3: Verificar los resultados de mejora (Check).
Etapa 4: Tomar una acción en base a los resultados del

paso 3 (Action).
Ciclo PDCA de Deming
Método para solución de problemas:
Paso 1 : Selección del problema principal (Técnica de los

Focus Group/Lluvia de ideas).
Paso 2: Matriz de principales problemas de la empresa.
Paso 3: Selección del problema principal.
Paso 4: Análisis y determinación de las causas raíces

(C&E Diagram).
Paso 5: Desarrollar alternativas de solución.
Paso 6: Determinación de prioridades en las Acciones

(Pareto).
Paso 7: Implementar las acciones seleccionadas.
Seguidamente se procede a describir cada etapa y método.
1.3.1 ETAPAS
PDCA se define por sus siglas en inglés PLAN / DO / CHECK / ACT, mientras que,
en castellano se le conoce como PHVA. Le da su nombre también, Edwards
Deming, que implemento el control estadístico de calidad en Japón, después de la
segunda guerra mundial. Es un sistema de mejora continua, cuyo principal objetivo
es la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener,
identificando las áreas de mejora en las que se deberá actuar.

MEJORA CONTINUA
En la siguiente Figura se muestra un

esquema del ciclo de Deming.
La Etapa 1, es la preparación de un plan de mejora, se trabaja en la identificación

del problema o actividades susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a
alcanzar, se fijan los indicadores de control y se definen los métodos o herramientas
para conseguir los objetivos establecidos. Para levantar información, se utilizan
algunas herramientas, los diagramas de operaciones, de análisis de procesos, de
flujo, entre otros. Adicionalmente, los histogramas de evolución de datos, los
diagramas de Pareto, para detectar los defectos, diagramas de causa y efecto, para
establecer el origen de las fallas.
La Etapa 2, es la implementación del plan, se trabaja en la implementación y

ejecución de mejora, se establece el inicio del plan piloto, y se destina los recursos
asignados a las actividades que se han identificado para ser mejorados.
La Etapa 3, es la verificación de los resultados de la mejora, es seguir y medir

los procesos, es la determinación de los indicadores de gestión iniciales.
La Etapa 4, es la toma de acciones correctivas y preventivas, en base a los

resultados, para mejorar continuamente los procesos.
En la Figura siguiente se muestra la descripción de cada una de las etapas que lo

componen.

MEJORA CONTINUA
CICLO PDCA DE DEMING
Fase preliminar en la que se identifica el problema y se definen sus

características con la ayuda de una información lo más completa posible.
PLAN A partir de un buen conocimiento del problema se elabora un plan de
resolución, o diseño, guiado por algunas hipótesis preliminares pero
suficientemente fundadas.
Ejecución de lo planificado. Hay que poner en marcha acciones que,

HACER basadas en el diagnóstico preliminar, permitan resolver el problema o
corregir las deficiencias.
Etapa de confrontación de los resultados de la acción con las hipótesis

recogidas en el diseño. Se trata de interpretar los resultados obtenidos
VERIFICAR que se han de materializar en datos o en hechos- para comprobar en
qué medida se ha acertado o no en la búsqueda de la solución.
El equipo trata de determinar la relación causa efecto, para predecir,

mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
ACTUAR determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada
del proceso.
1.3.2 MÉTODO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
El Paso 1, corresponde a la selección del problema principal, para lo cual se

utiliza técnicas de investigación, a través de entrevistas, cuestionarios,
conversatorios enfocados en grupos específicos (FOCUS GROUP), lluvia de ideas
(BRAINSTORMING), estudios de indicadores iniciales, entre otros métodos.
Adicionalmente, tenemos recolección de datos, diagrama de Pareto, diagrama de
Ishikawa, diagrama de flujo, matriz de relación y diagrama de comportamiento.
El Paso 2, corresponde a una matriz de relación de los principales problemas

en la empresa, en la que, los problemas y causas detectados en el paso 1 se
colocan vertical y horizontalmente en la matriz. Se mide el nivel de relación que
existe entre ellas, evaluando 0 como baja prioridad y 1 como alta, y posteriormente
sumarlo y acumular en una columna fuerza de causas. Los problemas causas
principales son los de mayores puntajes.

MEJORA CONTINUA
TÉCNICAS PARA SELECCIÓN DEL PROBLEMA

PRINCIPAL
Recolección de datos, obtenidos de informes y reportes anteriores, de estados

financieros, informes empresariales del sector u otros. Procedimientos actuales en la
gestión de compras, ventas, de remuneración.
Tormenta de ideas (Brainstorming), obtiene información a través de reuniones

específicas con expertos y dueños de proceso, para identificar donde dirigir las
mejoras. Establecer alternativas de solución y mejoras incrementales que pueden
brindar confianza.
Diagrama de Pareto, para clasificar la información obtenida de los procesos, por

ejemplo, composición de defectos, fallas, rendimiento de producción, seguridad, en
general toda información que se quiera ver en porcentaje,
Diagrama de Ishikawa, para investigar y determinar las causas que originan un

problema específico, analizando sus componentes mano de obra, materia prima,
maquinaria, método y medio ambiente.
Diagrama de Flujo, para analizar el flujo de información, de materiales, documentario y

recorrido, graficando el proceso empresarial y operacional. A través de éste análisis se
evalúa el área que se debe mejorar.
Matriz de relación, es una herramienta gráfica que muestra la conexión o relación

entre ideas, problemas, causas y procesos, métodos y objetivos y entre conjuntos de
datos en forma de matriz.
Diagrama de comportamiento, se emplean para visualizar, especificar, construir y

documentar los aspectos dinámicos de un sistema.

MEJORA CONTINUA
En la siguiente Figura se muestra una matriz de relación de ejemplo, que gráfica la definición.
Fuerza
P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P00
de causa
P01 falta de mantenimiento en los
0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 4
buses del sistema.
P02 Insuficiente número de pasajeros. 0 1 1
P03 Tiempo de espera muy alto para el usuario. 1 1 1 1 1 1 6
P04 Insuficiente número de buses. 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 4
P05 Falta de cobertura. 0 1 1 0 1 3
P06
Las estaciones del sistema no cuentan con
suficiente espacio para albergar a los 0 1 1
usuarios que toman el bus.
P07
Las estaciones del sistema no cuentan con
infraestructura para albergar a varios buses 1 1 2
por hora.
P08
la infraestructura víal se queda corta para la
1 1 2
demanda de los buses (de pasajeros).
P09 El transporte ilegal capta usuarios del

1 1 2
sistema.
P10
Aglutinamiento de usuarios al interior de los
1 1 1 1 4
buses en hora pico.
P11 Mal servicio percibido por los usuarios. 1 0 1 0 1 3

P12 Inadecuado manejo de las finanzas de la
1 0 1 0 1 3
empresa.
P13 Mala distribucion de la flota de buses. 1 1 1 1 1 5
Fuerza de efecto 1 6 5 3 4 1 0 0 4 4 7 0 0 5

MEJORA CONTINUA
El Paso 3, corresponde a la selección de problema principal, que se determinan

de los mayores puntajes obtenidos de los problemas causas, son los problemas
seleccionados para resolver. En la Figura siguiente se muestra el resultado de la
determinación causa y efectos.
Fuerza - Causa Simbolo Puntaje

Tiempo de espera muy alto para el usuario P03 6
Mala distribución de la flota de buses P13 5
Falta mantenimiento en los buses del sistema P01 4
Insuficiente número de buses P04 4

Aglutinamiento de usuarios al interior de los
P10 4
buses en horas pico
Fuerza - Efecto Simbolo Puntaje

Mal servicio percibido por los usuarios P11 7
Insuficiente número de pasajeros P02 6
Tiempo de espera muy alto para el usuario P03 5
El Paso 4, corresponde al análisis y determinación de las causas raíces (diagrama

causa y efecto), en la cual se registra como las causas se relacionan con los efectos.
En la Figura siguiente se muestra las causas que influyen el mal servicio percibido
por usuarios.

MEJORA CONTINUA
Medio ambiente Factor Humano
No disponible conductores
Taller de mantenimiento
en malas condiciones
Falta de infraestructura Alta rotación
Tiempo de espera alto
Falta de inversión No existe plan de

renovación No organizado la
salida
Mal servicio
percibido por
Mala distribuciónde flota
usuarios
No se ha medido arribo de de buses
usuarios
No se ha medido el tiempo Insuficiente número de

de espera Deficiente buses
No se controla mantenimiento de flota
ingreso de usuarios
No existe procedimiento
de medición Falta capital para
compra de buses
Medición Maquinaria

MEJORA CONTINUA
El Paso 5, corresponde a desarrollar alternativas de solución, en base al

diagrama causa y efecto, se establecen las conexiones y sus alternativas de
solución. Siguiendo el ejemplo planteado, se obtiene que optimizar la gestión del
taller de mantenimiento tiene prioridad uno, así como también el establecer
controles para conocer la demanda de usuarios por hora, investigando la
estacionalidad. En la Figura siguiente se muestra las alternativas de solución y la
prioridad obtenida para su aplicación.
Causa Problema Alternativa de Solución Prioridad
Optimizar el taller de
Deficiente mantenimiento de flota 1
mantenimiento
No se controla ingreso de Establecer controles de ingreso
1
usuarios de usuarios
Falta de capital para renovación Ampliación de crédito 2
No existe plan de renovar Iniciar plan para renovar
2
infraestructura instalaciones
El Paso 6, corresponde a la determinación de prioridades en las acciones,

utilizando un diagrama de Pareto. En la Figura siguiente se muestra el diagrama
indicado, en donde la deficiencia en mantenimiento de la flota, se ubica con la más
alta valoración. En segundo lugar, se encuentra el establecimiento de controles de
ingreso de usuarios.
Causa Problema Alternativa de Solución Valoración Defecto % Part Acum

Deficiente mantenimiento de Optimizar el taller de
5 50% 50%
flota mantenimiento
No se controla ingreso de Establecer controles de
3 30% 80%
usuarios ingreso de usuarios
Falta de capital para
Ampliación de crédito 1 10% 90%
renovación
No existe plan de renovar Iniciar plan para renovar
1 10% 100%
infraestructura instalaciones
10
Pareto: Prioridades en las Acciones
6 120%
5
5 100% 100%
90%
4 80% 80%
3
3 60%
50%
2 40%
1 1
1 20%
0 0%
Optimizar el taller de Establecer controles de Ampliación de crédito Iniciar plan para renovar
mantenimiento ingreso de usuarios instalaciones
Valoración Part Acum

MEJORA CONTINUA
El Paso 7, corresponde a implementar las acciones seleccionadas, para lo cual se

conforma los equipos de trabajo y se asignan las responsabilidades. En la Figura
siguiente se muestra la forma de presentación.
Período
Responsable de Tiempo
Alternativa de Solución Reunión Indicadores de Control
Equipo (meses)
(DiasxSem)
Optimizar el taller de Jefe de
3 Tiempo promedio en repación de buses 4
mantenimiento Mantenimiento
Establecer controles de Jefe de Número de personas que ingresan a la
2 2
ingreso de usuarios Operaciones estación, destinos que buscan
Renegociar deudas de corto y mediano,
Ampliación de crédito Jefe de Finanzas 1 3
convertirlas en largo plazo. Reportes.
Iniciar plan para renovar Jefe de
1 Diagrama de GANTT 4
instalaciones Operaciones
1.4 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA LA MEJORA CONTINUA
Las herramientas de análisis para la mejora continua se presentan en la siguiente

figura:
Herramientas de análisis para la Mejora Continua
Técnica de lluvia de ideas

(Brainstorming)
¿Qué?, ¿Porqué?, ¿Quién?,

¿Dónde?, ¿Cuándo? Y ¿Cómo?
hacer una mejora.
Diagrama de Ishikawa: Recursos

de los procesos: Mano de obra,
método, maquinaria y equipo,
materiales, medio ambiente,
medios de control.
Diagrama de Pareto.
Estructura para ejecutar un

proyecto de mejora.

MEJORA CONTINUA
A continuación, se procede a describir cada herramienta.
1.4.1 TÉCNICA DE LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
El concepto brainstorming, también conocido como lluvia de ideas, es una

herramienta de trabajo en grupo, que favorece la aparición de nuevas propuestas
sobre un problema específico o un tema pendiente de resolver.Todas las ideas son
consideradas legítimas, no cuestionándose su validez, siendo las más improbables,
en muchos casos, las más fecundas.
Los beneficios de la lluvia de ideas que se pueden obtener, es lograr un ambiente

participativo, en donde no haya temor a equivocarse, o a proponer planteamientos
que implique mucho riesgo o inversión. A lograr un ambiente que fomente la
innovación y creatividad, enfocado en los procesos y productos, para lograr mayor
impacto positivo en la generación de valor. El incremento de productividad es uno
de los beneficios más importantes, así como una mejor la comunicación y
motivación en una organización.
En la Figura siguiente se muestra el esquema de lo indicado.
Los pasos que se deben seguir para hacer una lluvia de ideas, se inician con
establecer claramente un tema o problema a resolver, para esto debe haber
relevancia e impacto positivo en la obtención de la solución. Posteriormente, se
debe nombrar un líder o responsable que conduzca la conversación, para que
extraiga lo mejor del debate. El aporte de las ideas que fluyen, más la consolidación
y conclusión, dan forma completa al proceso.

MEJORA CONTINUA
Los pasos que se deben seguir para hacer lluvia de ideas, se muestran en la Figura
siguiente.
PASOS PARA HACER UN BRAINSTORMING
1. Establecer un tema o problema a abordar.
2. Hay que nombrar a una persona para que se ocupe de dirigir el

ejercicio.
3.Debe haber una explicación sobre el proceso antes de empezar con la

lluvia de ideas.
4. Empiezan a aportarse ideas de manera libre sin que se saquen

valoraciones.
5. Se enumeran las distintas propuestas que van surgiendo.
6. Evitar en la medida de lo posible que haya repeticiones de ideas.
7. Una vez que no hay ideas nuevas finaliza la tarea.
8. En último lugar, hay que ordenar y analizar las distintas propuestas

para valorar su uso y su viabilidad en la realidad.
1.4.2 ¿QUÉ?, ¿POR QUÉ?, ¿QUIÉN?, ¿DÓNDE?, ¿CUÁNDO? Y ¿CÓMO?

HACER UNA MEJORA
Las técnicas de interrogatorio sistemático es uno de los procedimientos clásicos

para realizar y aplicar el análisis operacional. El procedimiento parte de la premisa,
que el método de trabajo de una actividad cualquiera puede ser revisado con la
finalidad de ser mejorados, con base en cinco aspectos esenciales.
El propósito, es la razón de ser de la actividad, si esta es innecesaria, no continua

el interrogatorio, caso contrario, continua.
El lugar, se refiere a la distribución de la planta, ubicación de la máquina y

descripción de los puestos.
La secuencia, indica la precedencia de las actividades, evaluando la posibilidad de

eliminarlas o combinarlas adecuadamente.

MEJORA CONTINUA
Las personas que trabajan en los puestos de trabajo.
Los medios, se refiere a todos los equipos, herramientas y utensilios.
Lo que sigue es una Figura que esquematiza, la técnica del interrogatorio

sistemático.
PROPÓSITO MEDIOS LUGAR SUCESIÓN PERSONA

¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Quién?
¿Porqué? ¿Porqué? ¿Porqué? ¿Porqué? ¿Porqué?
Falta de capital para
Mal servicio percibido por usuarios
renovar
No se controla ingresos
mantenimiento
Deficiente
1.4.3 DIAGRAMA ISHIKAWA, RECURSOS DE LOS PROCESOS, MANO DE

OBRA, MÉTODO, MAQUINARIA Y EQUIPO, MATERIALES, MEDIO AMBIENTE,
MEDIOS DE CONTROL
El diagrama de Ishikawa, se estudia las relaciones de la causa y efecto, y como

afecta e influye en el problema ha detectado. El análisis se realiza desde diferentes
factores, denominado 6M, medición, medio ambiente, mano de obra, método,
materiales y maquinaria. Se determina la participación de cada uno de estos
factores.
En el factor Mano de Obra, se analiza su capacidad de ejecutar las operaciones

asignadas, su polivalencia, su eficiencia, entre otros aspectos relacionados al
personal.
En el factor Maquinaria y Equipo, se estudia el desenvolvimiento de la maquinaria,

la programación de mantenimiento, su versatilidad, los equipos que complementan
el funcionamiento de las máquinas.
En el factor Materiales, se estudia las condiciones en que se recibe los materiales,

la calidad de los mismos, las condiciones de almacenamiento, los costos que
representan.

MEJORA CONTINUA
En el factor Medio Ambiente, se analiza las condiciones medio ambientales y

climatológicas de las instalaciones.
En el factor Método, se analiza el método de trabajo de las operaciones que se

realizan en las fábricas.
En el factor Medición, se analiza los indicadores que se utilizan para medir los
resultados, antes y después de las implementaciones.
En la siguiente Figura se muestra un esquema del diagrama de Ishikawa, en donde

las fechas indican la causa y el efecto.
MEDICIÓN MEDIO AMBIENTE MANO DE OBRA
PROBLEMA
MAQUINARIA Y
MÉTODO MATERIALES
EQUIPO
Ejemplo 1:
A veces al inaugurar un negocio creemos ciegamente que tendremos éxito, tal vez con
un poco de ingenio y dedicación se logre los resultados esperados. Pero conforme pasa
el tiempo y notas que todo va de mal en peor te preguntas: ¿tengo que cerrar el
negocio?, Bueno, para que no tomes una decisión apresurada te daremos un ejemplo
de diagramas de Ishikawa para negocio.
Solución:

MEJORA CONTINUA
En el diagrama de Ishikawa que se observa en la figura de arriba el problema principal

es el “fracaso del bar”. Entonces para identificar el motivo del porque llego a pasar eso,
el jefe debe preguntar al personal de apoyo: ¿Por qué el negocio del bar ha fracasado?
Entonces los trabajadores darán a conocer sus ideas, las cuales se agruparon en
efectos (falta de responsabilidad, malas decisiones, falta de comunicación, abuso de
autoridad, competitividad y falta de liderazgo) las cuales se pueden apreciar dentro de
los rectángulos. Luego están los sub-efectos, y de esa forma se logra dar forma al
esquema de Ishikawa.
Ejemplo 2:
En este pequeño ejemplo trataremos de identificar el problema del por el que un sitio
web cayo. Se analizará cada detalle para encontrar la raíz del problema y luego tratar
de solucionarlo, pero solo si es que existe la posibilidad.
Solución:
Ejemplo 3:
Supongamos que tu empresa se dedica a la producción de arroz, pero se empiezan a

dar cuenta que existe un problema, hay muchos retrasos en la entrega de los productos.
Es aquí cuando se acude al Diagrama de Ishikawa para resolverlo. Este es el resultado

final luego de cumplir los pasos anteriormente mencionados.
Solución:

MEJORA CONTINUA
Refuerzo de elaboración de un Diagrama de Ishikawa:
https://emprendedoresynegocios.com/diagrama-de-ishikawa/
https://www.youtube.com/watch?v=w1XX49ObXxU
1.4.4 DIAGRAMA DE PARETO
 Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema,

que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que
tratar.
 También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
 Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las

causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues
de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar
prioritariamente sobre él.

MEJORA CONTINUA
Gráficamente se representa:
Ejemplos
gráficos:
Caso Práctico de Pareto en Excel
https://www.funcionarioseficientes.es/uploads/media_items/como-
crear-un-diagrama-de-pareto-con-excel.original.pdf

MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA
Ejemplo 1:
Un operador logístico tiene alto índice de quejas, se requiere conocer cuáles son
las causas que generan el 80% de problemas, si se tiene en la siguiente tabla los
problemas y el grado de molestia que ocasiona a los clientes:
Cantidad de
TIPO DE QUEJA Y DEMORA
quejas
Falta de stock EPPS 4
Falta de stock ENEL 3
Mal generadas 3
Demora de atención 28
Falta de espacio 21
Atenciones rechazadas 2
Atenciones fuera de hora 5
Atenciones de emergencia 6
Falta de stock materiales 20
Solución:
1° 2° 3°
TIPO DE QUEJA Y Cantidad de % de

% AC
DEMORA quejas Ocurrencia
Pasos a seguir:
Demora de atención 28 30% 30% 1°: ordenar en forma descendente
Falta de espacio 21 23% 53% 2°: Obtener el %
Falta de stock materiales 20 22% 75% 3°: Acumular los %
Atenciones de emergencia 6 7% 82% 4°: Graficar
Atenciones fuera de hora 5 5% 87%
Falta de stock EPPS 4 4% 91%
Falta de stock ENEL 3 3% 95%
Mal generadas 3 3% 98%
Atenciones rechazadas 2 2% 100%
Total 92 100%

MEJORA CONTINUA
30 120%
97.83% 100.00%
94.57%
25 91.30% 100%
86.96%
Cantidad de quejas 81.52%
75.00%
20 80%
15 53.26% 60%
10 30.43% 40%
5 20%
28 21 20 6 5 4 3 3 2
0 0%
Demora de Falta de Falta de stock Atenciones de Atenciones Falta de stock Falta de stock Mal generadas Atenciones
atención espacio materiales emergencia fuera de hora EPPS ENEL rechazadas
Cantidad de quejas % AC
Entonces se concluye que las causas que generan el 80% de problemas son:
TIPO DE QUEJA Y Cantidad de % de

% AC
DEMORA quejas Ocurrencia
Demora de atención 28 30% 30%

Falta de espacio 21 23% 53%
Falta de stock materiales 20 22% 75%
Atenciones de emergencia 6 7% 82%
Y se debe tomar medidas correctivas para revertir el problema.
Ejemplo 2:
Una empresa fabrica y entrega sus productos a varias tiendas al por menor y quiere
disminuir el número de devoluciones. Para ello, investigó el número de ocurrencias
generadoras de devolución de la entrega en el último semestre, conforme
presentado en la tabla abajo:

MEJORA CONTINUA
Solución:
Siguiendo los pasos 1 al 4 del ejemplo anterior se tiene:
Entonces se debe mejorar las 4 primeras causas que generan devoluciones.
1.4.5 ESTRUCTURA PARA EJECUTAR UN PROYECTO DE MEJORA
Se debe seguir un cronograma de implementación denominado GANTT, en la

que se indica las alternativas de solución determinadas, dando prioridad a las
identificadas. En la Figura siguiente se muestra indicando los plazos que se
deberá seguir.

MEJORA CONTINUA
SEMANAS
GANTT DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Optimizar el taller de mantenimiento
Establecer controles de ingreso de usuarios
Ampliación de crédito
Iniciar plan para renovar instalaciones

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES I
1.5 ¿CÓMO MEDIR LAS MEJORAS EN LA APLICACIÓN DE KAIZEN?
1.5.1 INDICADORES DE GESTIÓN
 LOS INDICADORES DE GESTIÓN: DEFINICIÓN, TIPOS, CÓMO

COSNTRUIRLOS.
Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, el cual
debe ser medido respecto a un valor de referencia, de tal forma que se tomen
medidas correctivas o preventivas. Su aplicación es impulsada por el éxito de la
filosofía de calidad total creada en los Estados Unidos, y utilizada ampliamente por
Japón, en un principio como herramientas de control de procesos operativos, para
después aplicarlo en áreas administrativas y financieras. Los indicadores de gestión
se convierten en signos vitales dentro de la organización y su continuo monitoreo,
permitiendo establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se
derivan del desarrollo normal de las actividades.
Tipos de indicadores de gestión,

dentro de las organizaciones
empresariales, se debe contar con el
mínimo número posible de
indicadores que nos garantice contar
con información constante, real y
precisa sobre aspectos como
efectividad, eficiencia, eficacia,
productividad y calidad, pudiendo
ser de proceso o de resultado.
Los indicadores de gestión generalmente se construyen en base al tablero de

control de mando, o también denominado Balanced Score Card, que evalúa los
indicadores que están alineados con el plan estratégico.
Para lo cual se debe contar con objetivos y estrategias bien definidas, para que
nos den el punto de llegada.
Se debe identificar y establecer factores críticos de éxito, para que aseguren

que se están cumpliendo los planes.
Para cada indicador se debe determinar el estado, umbral y rango de gestión,

referido al valor inicial del indicador, el valor que se desea alcanzar, y la diferencia
entre el valor mínimo y máximo que puede tomar.
Se debe diseñar la medición, que consiste en determinar las fuentes de

información, frecuencia de medición y presentación de la información.
Se debe determinar y asignar recursos, donde la medición se incluye e integra al

desarrollo del trabajo.

Se debe medir, aprobar, ajustar y estandarizar el sistema de indicadores de

gestión.
1.5.2 FACTORES CLAVES DE ÉXITO, KPI, KEY PERFORMANCE INDICATOR
El término KPI, significa

Key Perfomance Indicator,
definido como indicador
clave de desempeño, que
hace referencia a una serie
de métricas empleadas
para sintetizar la
información sobre la
eficacia y productividad de
las acciones que se llevan
a cabo en un negocio. Pueden ser aplicados en cualquier área del negocio y sector
productivo, su objetivo es ayudar a tomar decisiones respecto al estado actual de
un proceso, proyecto, estrategia o campaña, y de esta forma, definir una línea de
acción futura.
Las ventajas que se pueden obtener por la utilización de los KPI.
Primer beneficio, es proporcionan la información que el gestor necesita sobre

cada etapa del proceso, puede establecer indicadores al inicio, durante o al final
de cada proceso, según el nivel de importancia.
Segundo beneficio, es que aportan una mayor precisión en la toma de

decisiones, al establecer indicadores claves de desempeño, se enfocan en lo
relevante, por ejemplo, consumo de materiales importados.
Se obtiene una mayor rapidez, mejor comprensión y transparencia a la hora de

comunicar resultados, al establecer procedimientos estandarizados e
infraestructura para transmitirlos inmediatamente.
Se dispone de cuadros de mando que facilita la visión y entendimiento.
Es posible establecer KPI denominados racionales, enfocados en las métricas de

uso de recursos, procesos y resultados. Mientras que emocionales, se enfocan en
las métricas de valores, conducta y clima laboral.
En la siguiente Figura se muestra el esquema señalado.

1.5.3 DIFERENCIAS GAP ENTRE EL VALOR DE RESULTADO Y EL OBJETIVO
Las diferencias se representan, generalmente, en porcentaje. Para poder graficar el

nivel de dispersión a través de un diagrama de Pareto.
Valor Valor
Num Descripción Unidades Eficiencia
Obtenido Objetivo
1 Empacar 30 fardos de algodón 457.00 400.00 Minutos 87.53%
2 Captación mensual de nuevos clientes 12.00 18.00 Clientes 66.67%
3 Costo de materiales por unidad 1.25 1.15 US$ / Unidad 92.00%
4 Satisfacción de clientes 78% 95% Porcentaje 82.11%
Los tipos de diagramas y gráficas para la visualización de datos, se muestran en la

siguiente Figura.

1.5.4 MEDICIONES EN LOS PROCESOS
 MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SATISFACCIÓN DE

CLIENTES, QUALITY
Establecer mediciones respecto a la satisfacción del cliente, evaluar el servicio que
se le brinda, es muy importante para darle sostenibilidad a cualquier organización,
así como también medir permanentemente las tendencias del mercado, para
adelantarse en futuras preferencias.
 La calidad del producto es una variable, el servicio que se ofrece

es otro que lo complementa, el alto nivel de ambos es sustancial
para una experiencia satisfactoria.
 Cada indicador que se va creando o diseñando de acuerdo al

sector donde se ubica la empresa, de acuerdo al mercado y el
ciclo de vida que tienen los productos.
Mejorar la calidad de productos y lograr la satisfacción del cliente implica cumplir

con cuatro aspectos:
 Cumplimiento.
 Confiabilidad.
 Seguridad
 Almacenamiento adecuado.
A continuación, se describe cada uno, con sus respectivos ejemplos:

Ejemplo 1:
En la producción de cuadernos, las especificaciones de diseño
solicita se cumplan 5 requisitos:
Antes: Sólo se cumplían 3, lo que implicaba un cumplimiento
de la calidad de 3/5 = 60%
Ahora: Cumplen los 5 requisitos = 5/5 = 100%
Conclusión: Se mejoró la calidad en: 100%-60% = 40%
Los productos terminados deben cumplir con todas las
Ejemplo 2:
El estampado de polos debía durar 10 lavadas:
producto.
Antes: Sólo duraba 3 lavadas y desde la cuarta lavada

 Cumplimiento:
comienza a despintarse.
Mejora: Se incrementó la intensidad de calor al estampar cada
color: Pasó de 8 segundos a 12 segundos.
Ahora: El estampado de polos soporta 10 lavadas.
especificaciones de diseño del
Ejemplo 3:
Un producto denominado Cuaderno, Las líneas divisorias que
hacen que el cuaderno sea rayado, cuadriculado deberían ser
intensas:
Antes: La primera tirada de 100 cuadernos salían intensas, las
siguientes comenzaban a variar: el defecto de variación por lote
era: 30% (De cada 100 cuadernos después de la primera
tirada).
Mejora: Se cambió de proveedor de tinta de impresión para las
líneas de las hojas y ahora salen nítidas.
Ahora: la impresión es intensa y constante para todo el lote de
producción.

Ejemplo 1:
Los productos deben ser confiables. No deben romperse

El ejemplo 2 mostrado en cumplimiento: también es un ejemplo
fácilmente o volverse no funcionales. Tampoco deben requerir

de confiabilidad:
¿Porqué?: Porque el usuario espera que le dure el polo al
menos 10 lavadas sin perder el estampado.
Ejemplo 2:
El ejemplo 3 anterior: También es un ejemplo que aplica como
confiabilidad.
 Confiabilidad:
¿Porqué?: Porque el usuario espera que todas las rayas

tengan la misma intensidad dentro de un solo cuaderno y
dentro del pack de cuadernos que compra.
Ejemplo 3:
En la fabricación de pinturas:
reparaciones frecuentes.
Antes: El cliente reclamaba porque la pintura se encontraba en

estado casi seco, es decir no líquido: Existía 28% de reclamo y
desconfiaba de la calidad de la pintura.
Mejora: Se mejoró el proceso de tapado del envase para evitar
el ingreso de aire y que este no permita que la pintura se vaya
secando.
Ahora: No existe reclamo por pinturas secas.
Ejemplo 1:
El producto debe ser seguro cuando se usa y/
Antes: Abrir los envases enlatados se hacía con abrelatas, el

cual requería fuerza y habilidad para no dañarse, aún así el
o maneja. No debe dañar a los consumidores de
usuario se accidentaba con la rebaba que dejaba el corte.

Mejora: Se creó el abre fácil: Una especie de orejas que al
realizar un par de tirones permite abrir el envase y se desglosa
la tapa sin dejar rebabas.
Ahora: Es fácil y seguro abrir un envase enlatado.
 Seguridad:
Ejemplo 2:
Antes: Una empresa que produce floreros de mesa, no daba
buen acabado en la parte posterior del florero para minimizar
costos, estas rebabas dañaban la mesa o base donde se
colocaba el florero, e incluso a quienes lo manipulaban
ninguna manera.
(usuario).
Mejora: Se incrementó el proceso de pulido leve en la base
para bajar atenuar las rebabas.
Ahora: No raspa la superficie donde se coloca y tampoco
daña al usuario.

Ejemplo 1:
Antes: En la producción de envases metálicos: Se apilaban los
El producto debe ser seguro cuando se usa y/o
maneja. No debe dañar a los consumidores de ninguna
envases de forma estándar: en bolsas manga de 1.5 metros de
alto, ocasionada que los envases que se encontraban en el
centro de la bolsa se doblen producto del apilamiento de packs:
se apilaban en 3 pisos.
Mejora: Se redujo el embolsado a 1 metro de alto, lo cual
permitía menos movimiento interno entre envases, mayor
 Seguridad:
cohesión y resistencia.
Ahora: No se doblan los envases.
Ejemplo 2:
Antes: El mismo tipo de envase que en el ejemplo 2: Las
bosas cedían en ancho por el calor y manipuleo, salían bien de
la planta como empaque y como producto, sin embargo al
repartir al cliente se chancaban envases producto del
estiramiento de la bolsa.
Mejora: Se solicitó al proveedor el incremento de una micra en
el espesor de la bolsa..
manera.
Ahora: La bolsa no cede y los envases permanecen bien

distribuidos y sujetos dentro de la bolsa.
 REDUCIR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN

Los costos de producción abarcan todo el flujo operativo, está referido al uso de los
tres recursos principales que componen un producto: Mano de Obra, Materiales,
Maquinaria. La mano de obra, materiales e insumos corresponden a costos directos
de fabricación, mientras que supervisores, mecánicos y auditores, les corresponde
los costos indirectos.
Ejemplo 1:
La producción de mano de obra de envases metálicos se encuentra cotizado en S/.

0.80.
Antes: El costeo real de mano de obra resulta siendo S/. 1.00, lo cual era una
preocupación para el encargado de producción.
Mejora: Analizando las operaciones, se detectó que de las 9 operaciones que se

necesitan para elaborar el envase metálico, 7 operaciones tenían un manual para
inspeccionar el proceso, detectando las operaciones críticas, se retiró los manuales
en las operaciones que no son críticas y se indicó al maquinista que debe muestrear
10 unidades por cada cambio de lote.
Ahora: Se redujeron 4 manuales, los cuales a la vez generaban otro puesto con un
tiempo adicional al proceso: Quedando el proceso con 3 manuales logrando llegar
al costo de S/. 0.80.

Ejemplo 2:
En una imprenta se produce facturas, boletas, guías de remisión tenían un

sobrecosto de S/. 0.18 sobre lo presupuestado.
Antes: Por ahorrar costos de insumos compraban pegamento que se secaba

demasiado rápido, lo cual no permitía la adherencia del talón de guías de remisión,
facturas, lo cual generaba reclamos y reprocesos.
Mejora: Se evaluó proveedores y se cambió el pegamento por uno más denso, de

costo mayor en 50 soles por galón, este pegamento permite la adherencia de las
hojas que formar el talonario y no requiere pasar nuevamente o reprocesar la
colocación de pegamento.
Ahora: Se disminuyó el sobrecosto y eliminaron los reclamos de los clientes.
Ejemplo 3:
Un taller de costura no logra tener ganancias, todo lo que cobra es para pagar
gastos, no le queda margen.
Antes: Trabajaba con máquinas mecánicas, con el cual no podía cumplir la cuota,
porque los maquinistas demoraban en cortes de hilos, atraques, generando además
mayor trabajo manual de limpieza de hilos.
Mejora: Sacó préstamo del banco y compró máquinas automáticas.
Ahora: Los maquinistas pueden correr en las costuras, no existe personal manual
en exceso, y tiene asesoría mecánica a un 20% (ciertas
graduaciones/regulaciones). Ahora tiene margen de 6% a 6 meses de adquirido las
máquinas. Le falta mejorar el reclutamiento de mano de obra más especializada
para seguir mejorando.
 MEJORAR LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS: LEAD

TIME
Los tiempos totales de atención para entregar los pedidos, es la acumulación de los
tiempos que requieren los procesos internos de una organización, para atender a
sus propios clientes internos. En tal sentido, la mejora que es posible alcanzar, será
la sumatoria de las mejoras parciales que se obtienen en el avance de los procesos.
En consecuencia, los controles están dirigidos a medir permanentemente los días
necesarios y transcurridos para la ejecución de un proceso y compararlo con el
estándar vendido.
A continuación, se presentan dos ejemplos:
Ejemplo 1:
Un lote de 100 unidades de cartucheras tamaño estándar debe entregarse en 30

días de recepcionado el pedido.

Antes: El área de logística demoraba 5 días en comprar la materia prima e insumos

para dar inicio a la producción, por ende, el pedido era entregado con 5 días de
retraso.
Mejora: Se hizo una alianza estratégica con los proveedores de materia prima e
insumos comunes que consume la empresa.
Ahora: Los pedidos son atendidos en el momento que son requeridos por la
empresa.
Ejemplo 2:
Una empresa metalmecánica debe entregar 100 ventanas cada 45 días, para lo cual
el corte de fierros debe realizarse en 3 días máximo para poder cumplir con los 45
días de entrega del pedido
Antes: El personal demora en realizar los cortes de los fierros, tomándose 5 días
para tal fin, porque no saben cortar con precisión.
Mejora: Se capacitó a todo el personal en el corte de fierros.
Ahora: Los fierros son cortados dentro del tiempo programado y se logra cumplir
con la producción de 100 ventanas en 45 días.
 SEGURIDAD EN LAS OPERACIONES

También denominada seguridad operacional, se define como el estado en el que
los riesgos asociados a las actividades, se reduzcan y controlen a un nivel
aceptable, mediante el proceso continuo de identificación de peligros y gestión de
riesgos.
Ejemplo 1:
Para realizar el prensado de tapas metálicas, requiere que la prensa tenga un

protector de activación para evitar que el maquinista se accidente la mano.
Antes: Se malograba la activación del protector y el maquinista no pasaba la voz,

ni el área de mantenimiento realizaba chequeos, producto de ello maquinistas se
accidentaban al menos 1 cada 3 meses.
Mejora: Se capacitó al personal sobre la importancia del uso y cumplimiento de

equipos de protección personal y de seguridad en las máquinas.
Ahora: Nadie opera una prensa si éste no cumple con alguna especificación de
seguridad.
Ejemplo 2:
El embalaje de envases metálicos debe realizarse con 4 pases de papel film para
lograr el compactado de la carga y evitar que los envases se muevan, dañen y a la

vez cuando deban cargar o descargar se desprendan los envases y cause accidente
en las personas que realizan la carga/descarga.
Antes: Por ahorrar film y realizar el embalado más rápido: el Supervisor daba la
indicación que sólo le dieran 2 vueltas al embalado de envases, ocasionando que
en ocasiones los productos se dañen y en otras se desarme y haga perder el
equilibrio al personal, ocasionando caídas en el personal.
Mejora: Se reglamentó y capacitó al personal en la forma y uso correcto de los

insumos de embalaje de envases metálicos.
Ahora: Ningún pallet de embalaje se desarma y todos los envases son

transportados con el mínimo deterioro de envases y cero daños al personal de
carga/descarga.
 FLEXIBILIDAD PARA ADECUARSE A LOS CAMBIOS DEL MERCADO

Miden la capacidad de adaptación del proceso, anticipándose a las necesidades y
expectativas del cliente.
Ejemplo 1:
Antiguamente los pedidos de producción eran de 8000 unidades hacia arriba para
la producción de prendas de vestir, ahora son pedidos de 800 unidades hacia abajo
y en variedad de colores y tallas.
Antes: El personal debe realizar varias operaciones al día, los cambios de máquina,
y las regulaciones continuas hacen que caiga en eficiencia, y demora en adaptarse
a la nueva operación, ocasionando que su eficiencia sea baja.
Mejora: Se tuvo que formar operarios polivalentes para que la adaptación al cambio
de máquina y operación sea más llevadera.
Ahora: La eficiencia personal ha mejorado, no se encuentra al 90% como cuando

se trabajaba pedidos de más de 8000 unidades, sin embargo, se encuentra entre
80% y 85%.
Ejemplo 2:
La producción de zapatos pasó de modelos clásicos a modelos de moda:
Antes: No se necesitaba realizar regulación de máquina tan seguido, y hacía que

sólo dos maquinistas puedan absolver dos a 3 líneas de producción, lo cual ante los
cambios de moda: La empresa seguía trabajando con el mismo personal de
mantenimiento, ocasionando tiempos muertos: Ocasionando retraso en la
producción.
Mejora: Se implementó mantenimiento preventivo, dentro de ello el tener los

requerimientos de pedidos al mismo tiempo que se tenía aprobado el pedido, para
que el personal de mantenimiento tenga tiempo de realizar o conseguir los

aditamentos necesarios, a la vez que se contrató a un personal más para que ayude
en la atención de los cambios.
Ahora: La atención mecánica es más fluida y se puede cumplir con los plazos de
producción.
 MEJORAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO – PROFITABILITY

Los indicadores de rentabilidad son aquellos índices financieros que sirven para
medir la efectividad de la administración de la empresa, para controlar los costos y
gastos, convirtiendo las ventas en utilidades. A continuación, algunos ejemplos:
Ejemplo 1:
Antes: La rentabilidad de la empresa era del 15% trabajando pedidos de mínimo

8000 unidades, al cambiar el mercado y ahora pedir por unidades menores a 800
unidades, la rentabilidad es de 5%.
Mejora: Con mejoras de método, cambio de máquina se logra incrementar la

capacidad respuesta.
Ahora: La rentabilidad ha mejorado de 5% a 12
Ejemplo 2:
Se tiene 3 productos clásicos, de los cuales uno de ellos da una rentabilidad de 20%
y las otras por debajo del 5%
Antes: Se vendía más los productos de rentabilidad de 5% en una proporción del

85%, ocasionando poco margen de ganancia para la empresa.
Mejora: Se calculó los márgenes de rentabilidad por tipo de producto y se estableció

metas y estrategias de marketing para lograr incrementar las ventas del producto
con el que se puede obtener 20% de rentabilidad.
Ahora: La venta del producto de rentabilidad de 20% es de 65% y la diferencia a

100% se distribuye entre los otros productos, los cuales no se puede dejar de vender
porque forma parte del pack de ventas.
 HOJA DE TRABAJO PARA GESTIÓN DE INDICADORES

La principal es el tablero de control de mando, que a continuación se muestra
algunos ejemplos, donde es preciso indicar que de acuerdo al tipo de indicador la
hoja de trabajo debe tener encabezados como: Línea de producción, semana,
operario, supervisor o vendedor, estándar de ventas por tipo de producto, zona, etc.
Es decir, el encabezado variará en función del tipo de indicador que se quiera
evidenciar.
Ejemplo 1:

Se presenta una hoja de trabajo para mostrar el cumplimiento de meta de las líneas
de producción de una empresa “X”:
Fecha
Realizado por:
Hoja de trabajo de Productividad
Línea de Producción
Meta Cumplimiento
producción real
A 550 450 81.82%
B 550 500 90.91%
C 550 350 63.64%
D 550 550 100.00%
Promedio planta 84.09%
Firma:
Ejemplo 2:
Se presenta una hoja de trabajo de auditoría de estado de un motor:
Ejemplo 3:
Se presenta una hoja de trabajo para registro de defectos:

Link de refuerzo:
Mejora continua:
https://www.youtube.com/watch?v=866424yweFg
https://www.youtube.com/watch?v=wmnEgRMCm6w
PDCA:
https://www.youtube.com/watch?v=iv91_2N6VDA
https://www.youtube.com/watch?v=Ny5l08EcEEY
https://www.youtube.com/watch?v=-j8XerXONHs
Método para solucionar problemas:

https://www.youtube.com/watch?v=kaLZVn57jpw
Herramientas para la mejora continua:

https://www.youtube.com/watch?v=4-a2NqCS-Wc
Herramientas Lean y Mejora Continua:

https://www.youtube.com/watch?v=gO0wdvSfpzQ

N OPERACIONES HERRAMIENTAS / INSTRUMENTOS
Herramientas de análisis de
1 Identificar desperdicios en las operaciones de la empresa.
problemas, Mejora continua.
2 Listas las actividades de la empresa que no generan valor. 7 Desperdicios de la producción.
Proponer mejoras en las operaciones utilizando las herramientas
3 Herramientas Lean.
Lean.
Proponer proyectos de mejora continua en operaciones de Balance de línea, DOP, DAP,
4
Producción. SMED.
5 Proponer proyectos de mejora continua en mantenimiento. SET UP, DAP, SMED.
Proponer proyectos de mejora continua para los procesos
6 Procesos logísticos.
Logísticos.
7 Proponer proyectos de mejora continua en áreas administrativas. Proceso administrativo.
DENOMINACIÓN TAREA 2
PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA HT-02
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Tiempo : 21 Horas

02 PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA
2.1 ¿QUÉ PODEMOS MEJORAR EN LA EMPRESA?
Un proyecto de mejora continua es una iniciativa que busca la optimización

incremental de un producto, un proceso, un área o varios de ellos en la organización.
Estos esfuerzos pueden buscar una mejora paulatina, a lo largo del tiempo, o una
mejora decisiva, que cause un impacto inmediato, aunque en todo caso necesitarán
ser evaluados y ajustados de forma constante a la luz de su eficiencia, efectividad
y flexibilidad.
El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales
la lucha continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros (muda en japonés).
Los cuales se resumen en la siguiente figura y se procede luego a describir cada

uno de ellos:
Eliminar desperdicios, los grandes generadores de costo:

¿Qué Podemos Mejorar en la Empresa?
 Sobreproducción.
 Sobre procesamiento de productos.
 Tiempos de espera: máquinas, personas, materiales.
 Exceso de transporte de materiales.
 Exceso de inventarios.
 Exceso de movimientos.
 Defectos en los productos.
 Recursos Humanos subutilizados.
 Tecnología mal utilizada.
Optimizar actividades que no agregan valor al producto:
 Actividades necesarias: Hay que reducirlas.

 Actividades innecesarias: Hay que eliminarlas.

2.1.1 ELIMINAR DESPERDICIOS, LOS GRANDES GENERADORES DE

COSTO:
Eliminar desperdicios o muda, conlleva esfuerzos para identificar los factores

generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas
esperas, desaprovechamiento de recursos, defectos de calidad, etc., afectando los
niveles de satisfacción de los consumidores con pérdida de clientes.
Toda actividad humana destinada a producir “valor” también consume “valor”.
La empresa utiliza un conjunto de valores iniciales llamado COSTOS para producir

un mayor valor llamado INGRESOS. La función empresarial desde el punto de vista
económico es garantizar que los COSTOS sean los menores posibles para
garantizar unos INGRESOS mayores. Con la globalización, las crisis económicas
golpean con mayor fuerza a aquellas empresas cuyos costos internos son elevados.
A continuación, nos enfocaremos directamente en aquellas situaciones que generan

“grandes costos”, también conocidos como “desperdicios o muda en Japón”.

 SOBREPRODUCCIÓN.El
exceso de producción
en tiempos actuales
puede poner en
evidencia la existencia
de inadecuados
métodos de
planificación de la
producción,
ineficiencias en la
calidad del producto
final que obligue a
sobredimensionar la
producción, falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo
de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor
utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (a menor
costo total), superar problemas generados por picos de demandas o
problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las
fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el costo
total para la empresa es superior a los costos que en principio logran
reducirse en el sector de operaciones.
A consecuencia de la
sobreproducción se
generan otras pérdidas o
desperdicios, tenemos los
costos correspondientes
al almacenamiento, lo
cual conlleva tanto el
espacio físico, como las
tareas de manipulación,
controles y seguros.
Consecuentemente los
costos financieros
debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de
sobreproducción almacenados.

 SOBRE PROCESAMIENTO DE PRODUCTOS.

Las pérdidas por reproceso son
pérdidas por reciclaje, que ocurren
cuando el producto intermedio o
semielaborado, debe ser devuelto a
un proceso previo para corregirlo. No
sólo deben observarse las
condiciones del producto final, sino
analizar las pérdidas en los procesos
intermedios, lo cual origina una
reducción en la tasa de producción y
pérdida de energía por reciclaje.
La necesidad de reacondicionar partes

en proceso o productos terminados,
como así también reciclar o destruir
productos que no reúnen las
condiciones óptimas de calidad
provocan importantes pérdidas.
 TIEMPOS DE ESPERA: MAQUINAS, PERSONAS, MATERIALES.

El tiempo es una dimensión fuera de
nuestro control y solo podemos
interactuar con él de manera
simultánea por medio de la
planificación, cuando algún suceso
afecta a la planificación y no es
corregido oportunamente,
inevitablemente haremos uso de
nuevo tiempo adicional salir de la
interrupción, interfiriendo en la
sucesión de eventos futuros, estas
pérdidas o desperdicios del tiempo
son muy variados.

los tiempos de preparación de maquinaria y equipo, el tiempo de cola para su

procesamiento unitario, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para
continuar su procesamiento de ensamble, pérdida de tiempo por labores de
reparaciones inesperadas o mantenimientos exhaustivos, tiempos de espera de
órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos provenientes de almacén
o del proveedor logístico. También los tiempos mal utilizados en las labores
administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad
lo que se traduce en desperdicios.
EXCESO DE TRANSPORTE DE MATERIALES.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno,

directamente relacionados con los errores en la ubicación de
máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos
sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de
manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de
obra, transportes y energía, como así también de espacios para
los traslados internos, falta de orden generados en el espacio
de trabajo.
 EXCESO DE INVENTARIOS.
Tiene muchos motivos, y en él se computan tanto los inventarios de insumos, como
de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto
óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y
repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos,
remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock
ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante

factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para

garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de
preparación y problemas de calidad.
A los factores
apuntados para la
sobreproducción
deben agregarse
las pérdidas por
roturas, fechas de
vencimiento,
estacionalidad y
pérdida de
factores
cualitativos como
cuantitativos.
Con niveles de
inventario tan
elevados se
dificulta la tarea de visualizar muchas causas problemáticas ocultas con relación a
otras ineficiencias, incrementándose la cuota de desperdicios.
 EXCESO DE MOVIMIENTOS.
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los
movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a
una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor
producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas
musculares que originan bajos niveles de productividad.

Una estación de trabajo mal diseñada es causa de

que el personal malgaste energía en movimientos
innecesarios, constituyendo el sexto tipo de
despilfarros. Así por ejemplo situar los
departamentos que prestan asistencia al trabajo de
valor añadido en oficinas alejadas de las personas
productoras de valor agregado aumenta los
movimientos innecesarios. Las herramientas, los
equipos, los materiales y las instrucciones que se
necesitan para realizar el trabajo han de colocarse
en el lugar más conveniente para que el operario
ahorre energía.
 DEFECTOS EN LOS PRODUCTOS.

Si se ha llegado al punto
de obtener productos
defectuosos lo más seguro
es que solamente se haya
puesto énfasis en la
inspección final, es decir,
el defecto tuvo que haber
pasado por varias etapas
del proceso de producción
sin ser detectado hasta
después de salir de la línea
de producción. Esto ocurre
por la ausencia de
estándares para el trabajo
de inspección, un
minúsculo error que no es detectado oportunamente dentro de los subprocesos
llega a convertirse en una compleja sumatoria de errores por falta de control de
calidad. El producto defectuoso es un desperdicio de recursos en sí mismo porque
lo invalida para salir al mercado. En el peor de los casos si algún producto
defectuoso logra salir al mercado con defecto de fábrica, a ello debe sumarse las
pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de
productos, pérdida de clientes y ventas.
Esto también refleja que el trabajo de la producción carece u omite los estándares
de operaciones, tiene inadecuado manejo de materiales, poca capacitación de
trabajadores, ineficiente método de fabricación, faltan implementar dispositivos a
prueba de errores, falta de ergonomía, entre otros. Un trabajo con tales ineficiencias
es un desperdicio de recursos productivos que afectan al producto.
 RECURSOS HUMANOS SUBUTILIZADOS.

Muchas veces esto sucede cuando no tenemos claro el perfil de puesto y su relación
con las destrezas y habilidades que se alinean (alinear las habilidades de la gente

con el puesto); o bien, cuando se desaprovechan las ideas, también se subutiliza el

talento.
También sucede cuando los encargados de liderar la delegación de tareas fallan

por diversos motivos, ya sea por abarcar más de lo debido en sus funciones y
responsabilidades terminan por deshacer los grupos humanos para atender
repentinamente nuevas necesidades sin previo análisis del nuevo grupo a
conformar, basándose únicamente en su intuición o relativa experiencia.
Otra razón común ocurre cuando existe

un mal diseño del puesto de trabajo que
obliga a los trabajadores a realizar
actividades ineficientes (actividades
como: pensamientos, acciones y
movimientos).
Uno de los mayores desperdicios en la

mayoría de las empresas es la falta o
infrautilización de las capacidades
(conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros.
Fundamentalmente se debe a la aplicación de los criterios taylorianos de que los
directivos piensan y los empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las
experiencias y conocimientos de aquellos que día a día realizan sus tareas en la
línea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no sólo está
en condiciones de utilizar sus manos, sino también su cerebro. Impedir ello es
desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organización y sus
individuos.
Otra actitud muy típica de las empresas es contratar a consultores externos sin darle
la posibilidad a aquellos que ya se encuentran trabajando en la empresa, los
empleados conviven con los procesos y poseen conocimientos y experiencias para
ejecutar las mismas. Ello origina la desmotivación de los empleados por capacitarse
y disminuye el apoyo de éstos hacia la organización.
Estas son algunas de las causas que originan la subutilización de los recursos
humanos y por ende son desperdicios que tienen un elevado costo.
 TECNOLOGÍA MAL UTILIZADA.

Con el desarrollo vertiginoso de la ciencia informática y la globalización se ha
logrado acuñar el uso común de la palabra “tecnología” casi exclusivamente para
referirse a las TI (Tecnología de la Información), refiriéndose exclusivamente a
computadoras, software, internet, telefonía móvil, desarrollo de aplicaciones para
telefonía móvil vía internet, desarrollo de protocolos e interfaz de datos, etc.

Si bien no podemos
negar que todo lo
descrito anteriormente
es tecnología, la
tecnología ha
acompañado al hombre
desde que pudo recrear
el fuego y comenzó a
usar las primeras
herramientas para cazar.
En nuestras sociedades
modernas la creación
tecnológica nos rodea
por todas partes, el papel que usamos, el lenguaje escrito, las medicinas, las
máquinas que usamos. Pero a pesar de este logro, el ser humano en ocasiones
hace un mal uso de la tecnología.
Explicar el involuntario mal uso de la tecnología y subutilización de los mismos, es

lo que nos interesa investigar desde el punto de vista del desperdicio o muda.
Tomando el ejemplo de las tecnologías blandas que forman parte de las tecnologías
de la información, muchos de nosotros hemos sido testigos del dinero desperdiciado
en software que se compró con entusiasmo y nunca se instaló, excusas tales como
dudar en invertir dinero adicional en capacitar al personal para su manejo aduciendo
renovar personal capacitado para tal fin, lo cual nunca llega a ocurrir porque nunca
lo encuentran. O negarse a invertir en hardware adecuado y más potente con la
excusa de que el hardware actual todavía rinde y aún tiene vida media útil de
explotación y se promete realizar el cambio una vez agotado su depreciación. O
también ocurre cuando, luego de ser instalado solo una fracción de los usuarios lo
emplea.
Otro ejemplo subutilización o mal uso tecnológico; es cuando existen ineficiencias

en los procesos internos que no se detectan con claridad, luego deciden automatizar
estos mismos procesos para acelerar el ritmo, dando como resultado el aumento de
la producción, pero también se incrementan las perdidas por ineficiencia en la
misma proporción y velocidad. La automatización acelera el trabajo, pero no realiza
los cambios ni ajustes en los procesos.
Otro caso ocurre cuando la culpa no es de los diseñadores del proceso, pues
obedecen y confían en el trabajo de los planificadores quienes son los encargados
de proyectar las dimensiones de la demanda futura (mediano y largo plazo),
entonces deciden realizar enormes gastos en maquinaria y equipo que se necesitan
para atender la producción que exigirá la demanda. Sin embargo, cuando estas
proyecciones fallan y caen por debajo de lo previsible, las consecuencias
económicas ponen en riesgo a la empresa debido al elevado costo fijo asociado a
la nueva tecnología adquirida y difícilmente recuperable en el horizonte de tiempo
esperado. Aquí es más complicado reducir el desperdicio, quizá se deba optar por

alquilar parte de la capacidad sobrante de la enorme maquinaria y equipo ya

instalado.
2.1.2 OPTIMIZAR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.
En toda organización ya sea privada o gubernamental siempre se establecen

procesos y subprocesos, los cuales a su vez se sub dividen en actividades
específicas. Cada actividad no se realiza de manera accesoria, por el contrario, toda
actividad debe su existencia en la medida que le añade valor al proceso o
subproceso en medio del cual se está produciendo un bien o un servicio.
Estudiaremos las actividades que agregan valor y las actividades que no agregan
valor al producto.
Para entender bien los conceptos, primero debemos definir las “actividades” y su
“valor”.
VALOR:
ACTIVIDAD:
 Valor es lo que alguien está dispuesto a

Una actividad es todo aquello que pagar por tu producto. Ese alguien sería el
consume recursos. Los recursos cliente. Si el Cliente no lo paga, es porque
consumidos pueden ser tangibles no lo aprecia, no le da valor.
(materiales, trabajo, tiempo, energía,  El valor añadido es lo que realmente
dinero) e intangibles (planes, ideas, mantiene vivo el negocio y su cuidado y
ánimo, esfuerzo, ilusión). mejora debe serla principal ocupación de
todo el personal de la cadena productiva.
Identificar el valor de las actividades es el primer principio de Lean. Es todo aquella

actividad que consume recursos y son necesarios consumirlos porque forman parte del
producto final. Los recursos consumidos pueden ser tangibles (materiales, trabajo, tiempo,
energía, dinero) e intangibles (planes, ideas, ánimo, esfuerzo, ilusión).

¿Cómo actuar con cada tipo de Actividad?
 Se debe analizar cada elemento del diagrama de

manera crítica y ordenada.
 El objetivo es identificar claramente todas las
actividades descritas para comprender la totalidad
el proceso, luego visitar el lugar donde ocurren las
actividades y realizar observaciones visuales de lo
que acontece para corroborar que los diagramas se
Con ayuda de:
corresponden con la realidad. De aquí surgen dos
Diagramas de flujo,
posibilidades:
DOP,
 La primera que los diagramas se encuentren
DAP y
mal elaborados o desactualizados, en
Layout,
cuyo caso habrá que tomarse el trabajo de
recoger la información actualizada.
 La segunda posibilidad es que la
documentación ya se encuentra actualizada.
Luego con la documentación actualizada se
procede listar todas las actividades
(inventario de actividades).
Una vez hemos identificado cada actividad, podemos clasificarlas en función de su

valor y para ello vamos a emplear una pequeña nomenclatura para categorizar a las
actividades:
El siguiente paso es decidir qué hacemos con cada una de ellas.
 Si una actividad añade valor, debemos optimizarla para que nos entregue
más valor y consuma menor cantidad de recursos.
 Si una actividad NO está generando valor, debemos eliminarla. Las

actividades de No Valor Añadido también se les denominan pérdidas o
desperdicios (en castellano), waste (en inglés) o muda (en japonés).
 Entre las actividades que generan valor y las que no, encontramos aquellas
de Dudoso Valor Añadido. Son las actividades de NO Valor (el cliente no las
pagaría), pero que encontramos necesarias para hacer llegar el valor al
cliente. Aquí tenemos que reducir al mínimo estas actividades de NO Valor,
pero Necesarias.
 ACTIVIDADES NECESARIAS: HAY QUE REDUCIRLAS.

A las actividades necesarias hay que reducirlas y optimizarlas, los documentos y
diagramas actuales se usan como BORRADORES y se someten al análisis y
escrutinio, buscando reducir desperdicios de material, reducir el tiempo de ciclo,
consumir menos energía, evitar fatigas innecesarias, elevar la eficiencia con menor
trabajo, etc. A continuación, se describe los pasos a seguir para reducir y optimizar
actividades.

Se usarán métodos heurísticos de ensayo y error tales como:

combinar, fusionar, cambiar el orden, acortar distancias, ensayar
1° nuevos métodos y movimientos, reciclar, renovar diseño del
producto, aplicar las técnicas de mejoramiento continuo (5 s,
kamban, Poka–yoke, etc.).
Para rediseñar las mejoras incrementales, se confeccionan los
2° nuevos diagramas; de flujo, DOP, DAP y layout, sobre los

BORRADORES en el cual se irán anotando los cambios a realizar y
los nuevos cálculos de eficiencia.
Luego se realiza una prueba PILOTO en una estación de trabajo,

para corroborar cada elemento del rediseño, comprobaciones,
3° ajustes necesarios, prueba y error, evaluación de desempeño del
personal empleado frente a las nuevas tareas a realizar y viabilidad
económica para la implementación.
Se corrige el BORRADOR con los resultados de la prueba piloto, se
4° elaboran y formalizan los nuevos documentos y los diagramas en

base a los resultados registrados en el BORRADOR. Finalmente se
aprueban los resultados del documento.
5° La implementación queda a cargo de la autoridad que administra el

área, la planta, o el proceso, materia de estudio.
Los resultados varían al estudiar y analizar cada actividad

independientemente de otra actividad, algunas actividades pueden
poseer cierto potencial para realizar en ellas muchas mejoras
pudiendo acortar sus ciclos de trabajo con gran notoriedad. Pero sin
6° embargo otro grupo de actividades no les puede ocurrir lo mismo,
siendo posible que tal grupo de actividades haya tocado el máximo
nivel posible de eficiencia haciendo más difícil cualquier intento por
conseguir mejores resultados pues es altamente probable que ya
llego a su tope.
 ACTIVIDADES INNECESARIAS: HAY QUE ELIMINARLAS.

Las actividades innecesarias son más fáciles de identificar porque presentan una
serie de características que ya han sido estudiadas por la mayoría de profesionales
que administran procesos u operaciones, Se les considera actividades innecesarias
porque no le agregan valor ni al proceso ni al producto o servicio. Por el contrario,
consumen recursos, generan ineficiencia y ocasionan perdidas económicas.
Al prescindir de las actividades innecesarias, se recupera el control del proceso,

pero no se altera al producto o servicio, el proceso se altera ganando mayor
productividad, mientras que el producto sigue siendo el mismo,
Dentro del grupo de actividades que no generan ni aportan valor se describe en la

siguiente figura:
Las esperas
Actividades Innecesarias que se deben eliminar
Los almacenamientos
Los reprocesos
Los reportes
Las inspecciones
Las reparaciones de equipo
La duplicidad de funciones
Movimientos internos muy

distantes

Y se detalla a continuación:
Las esperas: Son ocasionadas en su mayoría por:
 Cuellos de botella durante el proceso,
 Por interrupciones en la producción,
 Por demoras en el arranque de máquinas,
 Por tardanza o ausentismo de personal,
 Por excesos de stocks retenidos en almacén, etc.
 Un producto semi–elaborado o
producto terminado no recibe
valor alguno mientras permanece
en espera. Para dar solución a las
esperas se han de eliminar las
causas que las originan.
 Los cuellos de botella en los

procesos tienen solución
mediante un adecuado balance de línea, minimizar los arranques de
máquinas asignando tiempo para preparativos previos, antes de iniciar la
jornada laboral.
 Las esperas en almacén son las más costosas porque es dinero

inmovilizado, almacén debe acelerar la rotación de las existencias con
urgencia. Las paradas repentinas por averías se originan por la ausencia de
mantenimientos preventivos o por el uso de maquinaria demasiado
anticuada con escasos repuestos de recambio, el mantenimiento preventivo
es una inversión necesaria y menos costosa en días no laborables para
evitar las paradas repentinas de maquinaria en días laborables con elevados
costos fijos. Reducir el ausentismo con motivación al personal con sus
responsabilidades, etc.
Los Almacenamientos: Se originan por: una

variedad de factores, pero el más común es un
inadecuado plan de producción y el manejo
deficiente de la logística, Los
almacenamientos no aportan valor al
producto, por el contrario, sin embargo es
necesario, se incrementan los costos de
manutención a medida que se prolonga el

tiempo de almacenamiento,
además se eleva el riesgo de
deterioro de las existencias
inmovilizadas.
Los reprocesos: Se refiere así al

hecho de volver a realizar un
trabajo porque algo se hizo mal y
no salió de acuerdo al estándar
de calidad que requiere el cliente,
los reprocesos suceden:
 Cuando los procedimientos de

trabajo no están estandarizados,
 Cuando el personal tiene escasa o

nula capacitación para el trabajo,
 Fallan los controles de calidad,
Todos estos sucesos no aportan valor al producto y elevan los costos de fabricación.
Revertir todas estas situaciones es de corto plazo, pero el reforzamiento al personal
puede ser de mediano plazo.
Los reportes: Es todo aquello que brinda información importante para:
 Conocer un proceso o de
información: Ejemplos. -
Reporte de asistencia de
personal, reportes de lista de
materiales por comprar, entre
otros.
 Controlar un proceso:
Ejemplos. –De productividad,
producción, eficiencia, de
calidad.
 La toma de decisión. Los mismos que en el ítem anterior, sin embargo,

compactados por línea de producción o fábrica, Indicadores financieros,
entre otros.

Las inspecciones: Las inspecciones son

considerados desperdicios dentro de la filosofía
Lean, sin embargo, son necesarios: Entonces se
deben minimizar y en lo posible eliminar bajo el
principio que todo trabajo se debe realizar
garantizando la calidad, es decir el inspeccionar
debe estar inherente al mismo trabajo que se realiza.
Ejemplos:
 En la fabricación de lapiceros: Luego de tener una cierta cantidad de lote

inspeccionar si el nivel de tinta cumple con el requerido.
 En la producción de muebles: Que una persona verifique que se haya

realizado bien el pulido de la madera.
 En la fabricación de equipos metálicos: Que una persona revise que se

hayan sacado las impurezas de forma correcta antes de pasar al proceso de
pintado.
Las reparaciones de equipo: Es otro

despilfarro, desperdicio que se debe
eliminar o minimizar siempre y cuando
se den durante el proceso productivo
de forma repentina.
Lo óptimo es que la empresa trabaje un

sistema de mantenimiento preventivo,
predictivo y autónomo con la finalidad
de evitar paradas de máquina durante
el proceso productivo.
 Ejemplos de reparación de
equipos que deben eliminarse
o minimizarse:
 Parada de máquina porque un accesorio de una máquina debió ser

cambiada porque sobrepasó su vida útil.
 Parada de máquina porque la graduación no fue la correcta en el arranque.
 Parada de máquina porque no se cambió un accesorio porque la gerencia

no aprobó la compra.
La duplicidad de funciones: Es un tipo de desperdicio producto de la falta de

procedimientos, instructivos y de supervisión, falta o deficiencia de alguno o ambos
(procedimientos, instructivos, supervisión). Ejemplos:
 En el proceso de producción de soldadura de puertas: Existe un puesto que

realiza los trazos y cortes con método establecido que asegura la medición

de cada pieza, sin embargo, quien realiza la operación de soldado primero

revisa las medidas de las piezas antes de proceder a soldar las piezas.
 En el proceso de auditoría de un lote de producción “X”, una auditora realiza
la auditoría al lote de producción, pero no anotó los resultados finales porque
la llamaron a otro proceso, viene una segunda auditora y procede a realizar
la auditoria al mismo lote de producción.
Movimientos internos muy distantes:
 Se refiere a las actividades cuyos movimientos internos son muy distantes y

hacen desperdiciar tiempo y energía ralentizando su función, proceso, este
tipo de desperdicio perjudica la eficiencia de la actividad.
 Se deben eliminar los movimientos muy distantes aplicando estudio de

tiempos y movimientos.
 A eliminar los movimientos internos muy distantes se eliminan los

desperdicios que acumulan ineficiencias. Ejemplos:
 Las herramientas que se requieren para realizar trazos a una plancha en la

fabricación de cocinas se encuentran a dos metros de distancia y sin
ubicación definida, pudiendo estar debajo de la mesa de trabajo e
identificando un lugar para cada herramienta.
 En la fabricación de envases metálicos: los procesos no tienen flujo continuo,

haciendo que exista cruces de materiales, esto sucede porque no existe una
buena distribución de planta, ocasionando movimientos internos
innecesarios.
2.2 HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA CONTINUA:
El número de herramientas Lean es muy elevado y los distintos autores no se ponen

de acuerdo a la hora de identificarlas, clasificarlas y proponer su ámbito de
aplicación, el debate se centra en fundamentalmente en si pertenecen al área de la
Calidad Total, al JIT o a las nuevas técnicas organizativas. Lo cierto es que estas
técnicas se pueden implantar de forma independiente o conjunta, valiéndose de un
excelente conocimiento de ellas y una metódica aplicación de las mismas, se
conseguirá la eliminación de todos los desperdicios mencionados antes, y por tanto
una mejora en los procesos, al mismo tiempo que un inmediato aumento en la
productividad de las empresas.

Líder de Mejora Continua y

equipos de trabajo en la empresa
Equipos de trabajo: Equipos de

Herramientas Lean para la Mejora Continua solución de problemas y equipos
de alto rendimiento
5´S: Concepto. Etapas para su

implementación. Cambio cultural
en las personas
Visual Managemet o Gestión

Visual
Fundamentos de Justo a Tiempo
Principios de Mantenimiento Total

Productivo
Fundamentos de Gestión de la
Calidad Total
2.2.1 LIDER DE MEJORA CONTINUA Y EQUIPOS DE TRABAJO EN LA

EMPRESA.
Para realizar un proyecto de mejora continua, se necesita contar con el líder del
proyecto de Mejora Continua, así también se conforma un comité de Mejora
Continua más conocido como el comité de gerencia, cada gerencia o jefatura (según
sea el caso) también designará a los grupos de trabajo con sus respectivos líderes
de equipo de trabajo.
 LIDER DE MEJORA CONTINUA.

El líder de mejora continua es el líder máximo elegido para conducir todo el proceso
del proyecto de mejora continua desde su inicio hasta finalizar la implementación
del proyecto, por lo general nace del consenso de un comité de gerencia, aunque
también puede ser designado de manera ad hoc por el director general quien lo elige
en virtud de su experiencia dentro de la empresa, lleva el control del proyecto de

mejora continua conjuntamente con el comité, realiza la supervisión de los avances,

garantiza el apoyo a los equipos de trabajo, gestiona los recursos necesarios ante
las gerencias para poyar el proyecto, evalúa el cumplimento de metas y objetivos
alcanzados, también rinde cuentas al comité de gerencia.
 EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA.

Los equipos de trabajo en la empresa son de acuerdo a la siguiente jerarquía:
El comité de gerencia: El
comité de gerencia o
comité de Mejora
Continua, está
conformado por una o
varias gerencias
involucradas en el
proyecto de mejora
continua, se reúnen para
plantear su apoyo y a la
vez intercambiar
propuestas que sirvan al
proyecto y a su vez sirvan
a las necesidades de
cada gerencia, brindan
apoyo y recursos
financieros al líder de
mejora continua y
además eligen a un facilitador quien será una persona que sirva de apoyo constante
a tiempo completo al líder de mejora continua.
Los equipos de trabajo: Es el grupo de

personas que se conforman para cada
área específica donde realizaran los
trabajos de mejora continua, para cada
grupo de trabajo se designa un líder de
equipo, la designación del líder de equipo
corre a cargo de cada gerencia o de la
jefatura del área específica.
2.2.2 EQUIPOS DE TRABAJO: EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
En cuanto a los equipos de trabajo conformados obligatoriamente para dar inicio al

proyecto de mejora continua, también existe la posibilidad de que el comité de
gerencia solicite atender problemas de mayor urgencia a corto plazo y de mayor
complejidad a nivel gerencial o a nivel técnico que no están al alcance de los plazos
de los equipos de trabajo ya conformados tempranamente. Para atender esta nueva

necesidad a una situación específica, se puede convocar la conformación de otro

tipo de equipos de trabajo especializados. El primero en su tipo se le conoce como
Equipos LEAN de solución de problemas. El segundo en su tipo se le conoce como
Equipos NO LEAN de alto rendimiento. Ambos equipos tienen similitudes y a la vez
diferencias, el primero forma parte de la filosofía LEAN, mientras que el segundo
NO forma parte de la filosofía LEAN, tiene autonomía propia y se le considera más
como un grupo de expertos con funciones propias haciendo las veces de un STAFF.
 EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Son una herramienta muy efectiva dentro la Mejora Continua. Su utilidad está
especialmente indicada cuando aparece un problema y no es posible identificar
rápidamente sus causas.
Se basan en la constitución de un equipo multidisciplinar, que, bajo la guía de

un responsable, sigue una metodología de trabajo estructurada en dos etapas. En
una primera se identifican los problemas y sus causas. En la segunda se definen
las soluciones y las acciones a desarrollar, necesarias para alcanzarlas.
El grupo multidisciplinar debe de estar integrado por las personas cuyas áreas de
gestión están directamente implicadas en el problema.
Estas personas deben de tener un buen conocimiento sobre su área de gestión, así
como capacidad de decisión. Y es precisamente en esta peculiaridad donde se
encuentra la principal fortaleza de esta herramienta. Con una sola sesión de trabajo
se toman decisiones y se obtienen compromisos de forma inmediata.
Su conformación no representa elevados costos
 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Un equipo de alto
rendimiento es un
grupo de personas
con unos roles
específicos,
complementarios y
multifuncionales
que cooperan
juntos, con gran
compromiso e
identificación, en la
consecución de un
objetivo común del
cual son
responsables y
cuentan con los
recursos y la autonomía suficiente.

El equipo de alto rendimiento es auto dirigido, es decir, tiene un amplio margen

para establecer sus líneas de actuación y autonomía para ejecutarlas.
El equipo de alto rendimiento es multifuncional, supera la clásica división

departamental e integra a personas de áreas y conocimientos diversos.
Los miembros del equipo de alto rendimiento tienen una gran identificación y
compromiso con el objetivo perseguido. Su rendimiento será muy superior a la
simple suma de las capacidades y habilidades individuales de sus integrantes.
Tiene un elevado costo ya que para su manutención se les asigna una partida
presupuestaria propia tipo STAFF. A nivel administrativo tiene una estructura hibrida
entre una mezcla de trabajo horizontal y un esquema organizativo tradicional
departamental, se le considera NO LEAN, pero similar.
2.2.3 5’S CONCEPTO. ETAPAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN. CAMBIO

CULTURAL EN LAS PERSONAS.
La aplicación de las Cinco S otorga a las empresas una simple visión del nivel de
gestión y control sobre sus procesos en cuanto a la organización, el orden y la
limpieza existentes en ellos.
Nació en Japón en el boom de la gestión de la calidad promovida inicialmente por

Toyota. Ayuda a mostrar el grado de organización, los niveles de desperdicios y el
grado de control sobre sus procesos internos. Les permite conocer en qué medida
la calidad de los productos y servicios se pueden mejorar.
Hay que tener en cuenta que esta es una actividad que depende de la participación
de todo el personal de la empresa. Se debe de concienciar a los diferentes
empleados de que van a ser capaces de mejorar su ambiente de trabajo.
 CONCEPTO 5’S.
5’S es una herramienta de gestión visual fundamental dentro de Lean
Manufacturing, y utilizada habitualmente como punto de partida para introducir la
mejora continua en la empresa. Su misión es optimizar el estado del entorno de
trabajo, facilitar la labor de los empleados y potenciar su capacidad para la detección
de problemas. Con su implementación conseguimos mejorar la productividad del
proceso y aumentar la calidad.
Disponer de un puesto de trabajo ordenado, limpio y bien organizado, es clave para

atajar las pérdidas de tiempo-desplazamientos innecesarios, reducir los defectos en
piezas, ahorrar en mantenimiento y aumentar la seguridad. Ayuda a que el personal
de planta esté motivado y trabaje en las mejores condiciones.
Objetivo: Entonces el objetivo de la metodología de las 5S es:

 Mejorar y mantener las condiciones de

organización, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
Objetivos  A través de un entorno de trabajo ordenado y
específicos de la limpio, se crean condiciones de seguridad, de
metodología 5S motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la
organización.
 Mejorar la calidad de la organización.
La metodología “cinco eses” fue desarrollada en Japón y cada una de las “S” hace
referencia a una acción a realizar para implantar este método: Clasificación, Orden,
Limpieza, Estandarizar y Disciplina para Seguir Mejorando.
Este sistema debe este nombre a los cinco pasos cuyos nombres en japonés
comienzas con la letra S, y que son:
Seiri (Clasificación)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketshu (Estandarizar)
Sitshuke (Disciplina)
 ETAPAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN.

El primer paso es realizar un “taller 5’S piloto”, en una parte de la planta donde se
hallan detectado problemas organizativos y de orden. Esta iniciativa estará
compuesta por un grupo reducido de personas (de 3 a 5), formado por el/los
operarios implicados en el proceso, el responsable de mejora continua y otros
mandos intermedios que pudieran contribuir. Una vez designado este grupo, la
implantación comienza por la primera “S” y avanza hasta completar la quinta
mediante el siguiente proceso:
Primera S: CLASIFICACIÓN (SEIRI)

Consiste en identificar y clasificar los

materiales indispensables para la
ejecución del proceso. El resto, se
considerará material innecesario y por
lo tanto se eliminará o separará. A
partir de ese momento, se realizará un
inventario estándar de cada puesto de
trabajo.
De esta forma, el trabajador dispone

de las herramientas que realmente necesita y ya no existirán otros elementos que
puedan dificultar su trabajo.
Segunda S: ORDEN (SEITON)
En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando

las tareas de encontrar, usar y reponer estos útiles.
Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda de

materiales y desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada
material, componente o herramienta, para ello nos servimos de etiquetas, moldes,
dibujos, señales, etc.

En ese sentido, ordenar consiste en:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha

considerado como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos

que se emplean con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las

personas ajenas al área realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una
disposición que disminuya los movimientos innecesarios:

 Códigos de color
Las herramientas a
 Señalización
utilizar son:
 Hojas de verificación
 Se reducen los tiempos de búsqueda

 Se reducen los tiempos de cambio
Ventajas  Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso
Tercera S: LIMPIEZA (SEISO)
Es indispensable localizar y eliminar

la suciedad del puesto de trabajo, así
como su correcto mantenimiento.
Disponer de un estándar adecuado

de limpieza y organización repercute
directamente en la motivación del
personal, además de reducir en gran
medida los accidentes y lesiones.
Limpiar consiste en:
 Integrar la limpieza como parte del trabajo

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento
autónomo y rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de
limpieza
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

 Hoja de verificación de inspección y limpieza

Las herramientas a
utilizar son:  Tarjetas para identificar y corregir fuentes de
suciedad
 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de

los colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
Ventajas  Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los

procesos y el producto
Cuarta S: ESTANDARIZAR (SEIKETSU)
El proceso de estandarizar trata de distinguir

fácilmente una situación “normal” de una
“anormal”, es decir, el personal debe ser
capaz de discernir cuando de las tres
anteriores se están aplicando correctamente
y cuando no.
Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación

adecuada para identificar este tipo de situaciones. De esta forma, el personal se
siente más valorado y aumenta su motivación. A su vez, los operarios son más
polivalentes y son capaces de detectar pequeños fallos en su puesto, que a
posteriori pudieran desencadenar problemas más graves.

Estandarizar consiste en:
 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres

primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas
de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
 Tableros de estándares
Las herramientas a
 Muestras patrón o plantillas
utilizar son:
 Instrucciones y procedimientos
Quinta S: SEGUIR MEJORANDO (SHITSUKE)
Las 5S no tienen un fin definido. Es un

ciclo que se repite continuamente y en
el que se debe de disponer de una
disciplina para mantener un puesto
de trabajo ordenado y limpio.
El éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más

agradable, se reducen stocks, accidentes y se aumenta la productividad y
satisfacción del personal de la empresa. Por ello la prioridad es mantener esta
disciplina de una forma rigurosa y constante.
La disciplina consiste en:
 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos , y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S

 Hoja de verificación 5S
Las herramientas a
utilizar son:
 Ronda de las 5S
 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a

Ventajas través de la formación continua y la ejecución disciplinada de
las normas.
Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5S:
Respecto a la Dirección:
 Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen

que ver con los objetivos organizacionales.
 Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder
tiempo en eso.
 Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no
limpiar.
 Sale más barato contratar a alguien para que limpie .
Respecto a los Colaboradores:
 Me pagan para trabajar, no para limpiar.

 Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
 Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no
veo por qué limpiar ahora.
 Lo que necesitamos es más espacio para guardar.
 CAMBIO CULTURAL EN LAS PERSONAS.

Las 5’S. Nos muestra en 5 sencillos pasos, cómo debemos hacer para crear cultura
y hábitos de limpieza, elemento básico para mantener la calidad en la gestión, o
procesos e indudablemente en el producto.
Y no solo es un hábito de orden y limpieza, va mucho más allá, entendiendo que se

trata de una transformación cultural, donde, hacer lo que se tiene que hacer, no solo
es una política de la empresa, sino que todos han concientizado esto, y se ha podido
alcanzar que llegue a ser un hábito personal.
Quizá nunca tanto un método, haya tenido tanto impacto general e individual como
las 5Ss, donde una vez pasado el proceso, se hace indivisible de tu visión personal
y se hace inevitable que te lo “lleves a tu casa” y comiences a adiestrar a tu círculo
familiar ya que nos acostumbramos a mantener nuestras áreas de trabajo limpias,

ordenadas y seguras. Así deben ser las casas, los carros, las oficinas de quienes
hayan sido adiestrados en las 5Ss.
Son mucho más que palabras en japonés, significan pasos esenciales y muy
simples que se deben realizar para alcanzar una meta y generar el cambio
estructural cultural. Es aplicable a todos los aspectos de la empresa, a nuestro
puesto de trabajo, a los archivos de nuestro ordenador, a las líneas de producción,
y como hemos dicho, a nuestro entorno mediato e inmediato.
2.2.4 VISUAL MANAGEMENT O GESTIÓN VISUAL.
La gestión visual es una herramienta de Lean Manufacturing que ayuda con la

estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación
atractivos a la vista y simples de entender.
Es la mejor manera de homologar actividades y mantener enterados a todos los

involucrados de los avances, así como las actualizaciones que existan. La clave
está en saber comunicar la información en pocas palabras y hacer anuncios
llamativos y fáciles de entender.
La mayor parte de la información que

Es muy importante resaltar que el control
captan las personas proviene de las
visual es una herramienta que debe
señales y los signos. Convivimos
apoyar la medición de los procesos, y no
diariamente con múltiples señales a
de las personas. De manera que si la
nuestro alrededor y de forma consciente,
medición permite identificar el desempeño
o no, las utilizamos para aumentar la
de los individuos deben generarse
comprensión que tenemos de nuestro
actitudes hacia las responsabilidades, y
entorno, facilitando una toma de
no consecuencias personales.
decisiones constante con alto grado de
independencia.
Como herramienta de comunicación, el control Su implementación puede llevarse a

visual se debe focalizar en aquella información cabo, entre muchas otras, en las áreas
que representa valor agregado en un proceso. de: Proceso o manufactura,
De tal manera que es usual que su Almacenamiento, Equipos,
implementación sea siempre bienvenida, y es un Aseguramiento de la calidad,
complemento ideal de metodologías como las Mantenimiento, Seguridad, Gestión
5's, la eliminación de desperdicios, SMED y organizacional, Oficinas.
muchos otros. Es aconsejable priorizar aquellos
procesos en los cuales identificamos
oportunidades de mejora a través de la
señalización, como indicador de acciones y toma
de decisiones.


Su implementación puede llevarse a cabo, entre muchas otras, en las áreas

de: Proceso o manufactura, Almacenamiento, Equipos, Aseguramiento de la
calidad, Mantenimiento, Seguridad, Gestión organizacional, Oficinas.
Vale la pena resaltar que la implementación del control visual debe seguir un
proceso sistemático, para lo cual es importante plantearse, entre otras, las
siguientes cuestiones:
 ¿El proceso que queremos controlar agrega valor?
 ¿Qué indicadores queremos monitorear?
 Según el cálculo del indicador, ¿Dónde se debe monitorear?
 ¿Cómo se identifican las no conformidades o situaciones anómalas ?
 ¿Quién o cómo se registra la información?
 ¿Cómo se pueden revisar los indicadores?
 ¿Qué acción se debe efectuar de acuerdo a la información del indicador ?
 ¿Qué decisiones se deben tomar de acuerdo a la información del

indicador?
Objetivos de la Gestión Visual:
La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una

toma de decisiones correcta, por ejemplo: señalamientos de
advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo hay
situaciones específicas que este tipo de comunicación visual es
vital para evitar errores en los procesos operativos.

Ejemplos de Objetivos aplicando Gestión Visual:
 Otorgar información clara

 Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas
 Estandarizar métodos de trabajo
 Medir avances y mejoras de la operación
 Garantizar que se cumplan las políticas de procesos
 Informar los datos más relevantes de cada proceso
 Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y
estrategias
 Homologar las prioridades del proceso operativo
 Detectar desviaciones de los procesos
 Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos
 Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas
 Análisis de resultados
 Consejos de seguridad
 Monitoreo al control de calidad
 Seguimiento de resultados en la producción
Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas
que necesitan ser calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario
experto conocerá de memoria estos datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es
por eso que debe existir un señalamiento o aviso sobre las especificaciones que
deben emplearse para cada tipo de máquina.
Otro ejemplo: Cuando se requiere clasificar defectos entre estados crítico, medio y
bajo; se coloca adhesivos de colores mediante el método semáforo: donde estado
crítico será de color rojo, estado medio de color amarillo y cuando el producto se
encuentre en estado menos grave en color azul.

El principal beneficio del control visual radica en el mejoramiento del flujo de

información relevante, y en la estandarización de la comunicación. Además,
la implementación del control visual puede contribuir a:
 Eliminar desperdicios o Mudas.
 Mejorar la calidad.
 Mejorar el tiempo de respuesta.
 Mejorar la seguridad.
 Estandarizar procedimientos.
 Mejorar la planificación del trabajo.
 Contribuir al orden y a la organización.
 Estimular la participación.
 Motivar al personal.
 Reducir costos.

Tipos de control visual.
Algunos tipos de control visual:
 Control visual de equipos y espacios.
 Control visual de la producción.
 Control visual en el puesto de trabajo.
 Control visual de la calidad.
 Control visual de la seguridad.
 Gestión de indicadores.
Ejemplos aplicativos de control visual:
Ejemplo de uso en alarmas:

Las alarmas son un tipo básico de control audio -visual, usualmente
utilizadas para comunicar situaciones urgentes. Es normal que en las
organizaciones se le asignen diferentes relaciones de aviso de acuerdo a
la cantidad o tipo de sonidos. Por ejemplo:
 1 Sonido: Situación de seguridad que implica alerta al departamento de

seguridad de la compañía.
 2 Sonidos: Situación de seguridad que implica alerta y convocatoria a

toda la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los
colaboradores deben permanecer atentos, pero pueden continuar con
sus labores.
 3 Sonidos: Situación grave de seguridad que implica alerta y

convocatoria a toda la brigada de seguridad de la compañía . El resto
de los colaboradores deben evacuar con calma y dirigirse a los sitios de
refugio establecidos.

Las lámparas de colores, también conocidas como torretas, son

instaladas en las líneas de producción, equipos o celdas de manufactura;
con el propósito de comunicar el estado de los mismos. Usualmente se
utilizan en líneas muy numerosas y eventualmente se reemplazan por
banderas de colores. Cada color representa un estado, y la relación estado
- colores varía de una empresa a otra, sin embargo es común encontrar
que:
q Blanco / Azul: Problemas relacionados con la materia prima (por

ejemplo: desabastecimiento).
q Verde: Equipo o celda operando con normalidad.
q Amarillo: Equipo o celda inactivo por alguna falla de mantenimiento. Si
la luz es intermitente puede representar un cambio de referencia.
q Rojo: Equipo o celda con problemas de calidad, o en el cual ocurre un
accidente.
Tableros de información: Los tableros de información son herramientas

de control visual utilizados para dar una trazabilidad o un seguimiento
automático y continuo al plan de producción. En la práctica normalmente
se programa el tablero con un contador cuyo ritmo va en función del
tiempo takt (tasa de compra del cliente).

Listas de verificación: Las listas de verificación o checklists son

herramientas de control visual que permiten que las actividades sean
realizadas conforme a un procedimiento previamente establecido . Estas
listas tienen infinidad de aplicaciones, y son frecuentemente utilizadas para
seguir al pie procedimientos de seguridad y mantenimiento.
Marcas de puesto de trabajo: Al igual que la marcación del piso, la

marcación de los puestos de trabajo es una herramienta importante para
implementar orden, organización y estandarización. Sin duda contribuyen
al mejoramiento de la eficiencia de las estaciones de trabajo.

Marcas en el piso: Una de las principales herramientas de control visual

para implementar orden, organización y estandarización, son las marcas
en el piso. Estas marcas suelen realizarse por medio de cintas de vinilo
con el propósito de identificar estaciones puntuales de trabajo, producto,
materia prima, para identificar áreas de tránsito, precaución y zonas
seguras. Es común encontrar que la relación de colores se realice de la
siguiente manera:
q Área verde: Indica producto bueno.

q Área azul: Indica materia prima y producto en proceso.
q Área roja: Indica producto no conforme.
q Marcación amarilla / blanca: Delimita pasillos, áreas de tránsito seguro.
q Marcación negra y blanca: Delimita áreas de mantenimiento.
q Marcación negra y amarilla: Delimita áreas de precaución.
q Marcación roja y blanca: Delimita áreas de seguridad.

Tablero de resultado: Los tableros de resultados, también denominados

tableros de rendimiento, son una herramienta de control visual utilizada
para la inclusión de indicadores de desempeño. Su principal función es la
de evidenciar la forma en la que el rendimiento de los colaboradores
influye en los resultados de los procesos, de las líneas y de los objetivos
organizacionales. Estas herramientas son muy ricas en información
relevante y de valor agregado, según esto, un colaborador luego de
analizar un tablero de resultados tendrá una amplia idea del estado de los
procesos, por lo tanto contribuye, entre otras cosas, a los cambios de
línea, a la velocidad de respuesta, a las presentaciones de planta, a la
motivación del personal, etc.
Pirámide de seguridad: La pirámide de seguridad es una herramienta de

control visual que sirve para representar los indicadores establecidos en la
teoría de causalidad de Bird. Nos muestra la proporcionalidad existente
entre los accidentes con pérdida de días laborales, los accidentes sin
pérdida de días laborales, los accidentes con daños materiales y los
incidentes. Además, puede complementarse con indicadores de días
seguros y prácticas seguras.
Qué tipo de controles colocaría en los siguientes ejercicios:

Ejercicio 1:
Ejercicio 2:

2.2.5 FUNDAMENTOS DE JUSTO A TIEMPO.
El JIT no es un medio para

conseguir que los proveedores
hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener
JIT por sus siglas en inglés Just que manejar grandes volúmenes La ventaja competitiva ganada
in time , literalmente quiere decir de existencia o componentes deriva de la capacidad que
Justo a tiempo . Es una filosofía comprados, sino que es una adquiere la empresa para entregar
que define la forma en que filosofía de producción que se al mercado el producto solicitado,
debería optimizarse un sistema de orienta a la demanda. en un tiempo breve, en la cantidad
producción. Se trata de entregar requerida. Evitando los costes que
materias primas o componentes a no producen valor añadido
la línea de fabricación de forma también se obtendrán precios
que lleguen justo a tiempo a competitivos.
medida que son necesarios.
CONCEPTO:
«Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio»
El desperdicio se concibe como «todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto».
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
o Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

o Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
o Nada de existencias de seguridad.
o Ningún tiempo de producción en exceso.
o Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES: El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.

Diseñar sistemas para identificar problemas.
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la

aplicación del sistema JIT.
PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía
del “río de las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se

visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

La siguiente figura ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.
En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.
REALIZACIÓN
La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: cómo poner el sistema en marcha. Esta primera fase establece la
base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en
la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo.
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
o Comprensión básica.
o Análisis de coste/beneficio.
o Compromiso.
o Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
o Selección del equipo de proyecto para el JIT.
o Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: mentalización, clave del éxito. Esta fase implica la educación de
todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima
recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la

industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen
a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación

significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre
sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de
un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos. El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer
el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera
fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo
de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
o Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

o Mantenimiento preventivo.
o Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para

que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es
un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de
preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar,
cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un
tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con
los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks
de seguridad significa que, si una máquina sufre una avería, les faltará material a
las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir
un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la

disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
Cuarta fase: mejoras en el control. La forma en que se controle el sistema de

fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio
de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricación:
o Sistema tipo arrastre.

o Control local en vez de centralizado.
o Control estadístico del proceso.
o Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: relación cliente-proveedor. Constituye la fase final de la aplicación del

JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el

proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar

a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases
3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es
importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo

coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como
para el cliente.
Esquema JIT:

BENEFICIOS Y VENTAJAS
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias ,

que han aplicado esta técnica.
 Reduce el tiempo de producción.

 Aumenta la productividad.
 Reduce el costo de calidad.
 Reduce los precios de material comprado.
 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
 Reduce tiempo de alistamiento.
 Reducción de espacios.
 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
 Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo
que sea viable.
 Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
EJEMPLO DE APLICACIÓN 1:
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación,

hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura

muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro
fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada

fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo
tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

EJEMPLO DE APLICACIÓN 2:
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede

lograr trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el número de unidades a una
por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que
las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para
recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.
En este ejemplo, el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las

ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades.

Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado
en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo,
el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.

El costo de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para
lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en

el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar
con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo
de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea

dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de
que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos

utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta
segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que
completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación,

existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo
tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es
físicamente imposible, que se produzca este problema.
2.2.6 PRINCIPIOS DE MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO.
El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en
inglés (Total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus
principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo
desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en
actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas.
Definición de TPM:
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora

que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las
operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los
conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación
total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no
solo por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal
de producción, un personal capacitado y polivalente.

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio,
y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en
las que se involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las
probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos
previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes
ventajas:
Ventajas de implementar TPM:
 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen

menos unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema
no solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del
tiempo, sino también reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son
menores, así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.
TPM
 Seguridad y medio ambiente.
 Educación y entrenamiento.
 Mantenimiento planificado.
 Mantenimiento de calidad.
 Mantenimiento autónomo.
 Mejoras enfocadas.
5s
Principios o Pilares del TPM:

 Pilar 1: Mejoras enfocadas (KOBETSU KAIZEN):

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar
la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas
mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología
específica, orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los
equipos.
El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de

rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de
forma individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del planteamiento.
La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se

adopten ciclos de mejora continua tales como el PHVA (Planear - Hacer - Verificar
- Actuar), como modelos transversales de la metodología de mejora que adopte la
organización.
Como metodología específica se sugieren dos procedimientos

exitosos:
Método de las ochos fases (8D):

 Formación del grupo de mejora.
 Definición del problema.
 Implementación de soluciones de contención.
 Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.
 Análisis de soluciones para las causas raíces.
 Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación).
 Prevención de reocurrencias del problema y causas raíces.
 Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.
Método de los siete pasos:

 Selección del tema de estudio.
 Crear estructura del proyecto.
 Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.
 Diagnóstico del problema de estudio.
 Formulación de un plan de acción.
 Implantar mejoras.
 Evaluación de resultados.
 Pilar 2: Mantenimiento autónomo (JISHU HOZEN):

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los
operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no
especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores,
estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios

sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera
que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de
su entorno.
El mantenimiento autónomo permite:
 Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.

 Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura
organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión
colaborativa.
 Mejorar las funciones del equipo.
 Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y
energía) del equipo.
Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute

of Plant Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:
Etapa Nombre Descripción

Limpieza inicial Eliminación de suciedad, escapes, polvo, identificación de "fuguai";
1
(limpieza profunda). ajustes menores.
Evitar que el equipo se ensucie nuevamente, facilitar su acceso,
Acciones correctivas en
2 inspección y limpieza inicial; reducir el tiempo empleado en la limpieza
la fuente.
profunda.
Preparación de Se diseñan y aplican estándares provisionales para mantener los
3 estándares de procesos de limpieza, lubricación y ajuste. Una vez validados se
inspección. establecerán en forma definitiva.
Entrenamiento para la inspección haciendo uso de manuales,
4 Inspección general. eliminación de pequeñas averías y mayor conocimiento del equipo a
través de la verificación.
5 Inspección autónoma. Formulación e implantación de procedimientos de control autónomo.
Estandarización de los elementos a ser controlados. Elaboración de
estándares de registro de datos, controles a herramientas, moldes,
6 Estandarización.
medidas de producto, patrones de calidad, etc. Elaboración de
procedimientos operativos estándar. Aplicación de estándares
Aplicación de políticas establecidas por la dirección de la empresa.
Control autónomo
7 Empleo de tableros de gestión visual (Andon), tablas MTBF y tableros
pleno.
Kaizen.
 Pilar 3: Mantenimiento planificado (KEIKAKU HOZEN):

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento
programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento
incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con
el propósito de lograr el objetivo de "cero averías".
El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida
del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo.

Metodología estratégica de mejora basada en:
 Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a

través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
 Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las

características de los equipos, para eliminar acciones de
mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo, actualizar listado de
repuestos, para establecer un análisis de confiabilidad (AMEF).
 Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y

técnica del mantenimiento.
El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica

necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de
manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades
precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos), acciones
específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de
mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de
los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por
actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones
específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre
otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.
Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y la

aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto funcionamiento del
mantenimiento planificado; incluso en organizaciones multinacionales con sistemas
de gestión del mantenimiento implementados, pueden observarse limitaciones del
enfoque tradicional de mantenimiento; como, por ejemplo:
o Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro

diferentes.
o Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo,

desactualizados.
o Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.
De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM,
constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida
en la que se logre involucrar a todos los actores de la organización en la formulación
de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e
instalaciones.
 Pilar 4: Mantenimiento de calidad (HINSHITSU HOZEN):

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal
objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en
un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir
"cero no conformidades de calidad".
El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos

que lo fundamentan, estos son:
 Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia,

causas, efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
 Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del

equipo que pueden generar defectos de calidad.
 Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden
generar defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de
medición.
 Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
 Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar

periódicamente los estándares.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el

desarrollo del mantenimiento de calidad, estas son:
 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.
 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en

materiales, máquinas y mano de obra (3M).
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de

"fuguais".
 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no

defectuosas.
 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.
 Pilar 5: Educación y entrenamiento:

La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un

personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca
en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los
objetivos de la organización.
El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes

objetivos:
o Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento:

Actividades analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento de
centros de entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción de
especialistas.
o Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de

programas de mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción,
prevención, TPM.
o Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura

colaborativa en relación con TPM; lecciones de un punto; reporte de
Fuguais; matriz de habilidades.
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de

conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.
 Pilar 6: Seguridad y medio ambiente:

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario
preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada
operación, equipo o instalación de la organización. El propósito de este pilar
consiste en crear un sistema de gestión integral de seguridad y medio ambiente con
el objetivo de lograr "cero accidentes" y "cero contaminaciones", llevando los
principios del sistema de gestión a todos los niveles de la organización. La integridad
de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al
mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable,
son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de

principios que lo fundamentan:
 Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.
 El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5's son la base de la

identificación de condiciones inseguras.
 La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento para

eliminar riesgos en los equipos, y para hallar medidas de contención.
 El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las

condiciones de seguridad de su entorno.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para

el desarrollo del pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:
 Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).
 Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que

producen trabajos inseguros.
 Estandarización de rutinas de seguridad.
 Formación de personas competentes para la inspección general del equipo

en materia de seguridad.
 Inspección general del proceso y el entorno.
 Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad.
Cuándo implementar TPM:
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando los requerimientos

de la organización sean los de tener plantas, equipos e instalaciones de todo tipo,
confiables, continuas y seguras.
En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas son
recomendadas para cualquier organización, y su metodología completa se
recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso directivo, con
disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.
A continuación, se presenta la metodología para la implementación del TPM:

Metodología
Implementación TPM
Antes del evento Después del

Kaizen (Punto de evento
partida) (Seguimiento)
Durante el evento
Kaizen
(Implementación):
A continuación, se describe cada etapa de la implementación del TPM
Antes del evento Kaizen (Punto de partida):

Metodología de implementación de un evento TPM piloto
q Delimitar el evento Kaizen: Definir el equipo en el que se

realizará el evento.
q Formar el equipo Kaizen: Según su complejidad y criticidad
se conforma el equipo.
q Capacitar al equipo en la metodología TPM.
q Definir el plan de la implementación.
q Preparar los documentos que se utilizarán como soportes del
proceso (Fuguais, instructivos, manuales, etc.).
Durante el evento Kaizen (Implementación):
q Realizar limpieza profunda en el equipo y el área.

q Implementar el mantenimiento autónomo (MA) en el equipo:
La implementación de las 5'S es un requisito para el MA.
q Establecer un programa de mantenimiento preventivo (PM) y
predictivo en el equipo.
q Establecer un análisis de confiabilidad.
q Implementar el mantenimiento de calidad en el equipo.
q Presentar los logros obtenidos y/o avances en el proceso.
Después del evento (Seguimiento):
q Asegurar la correcta aplicación de las mejoras y estándares

establecidos.
q Realizar auditorías internas de seguimiento.
q Implementar las LUP's en el área.

Indicadores del TPM:
Entre los principales se tiene:
OEE – MTBF – MTTR
A continuación, se describe cada uno en la siguiente figura:
q OEE: La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE,

por sus siglas en inglés (Overall Equipment Effectiveness),
es un indicador vital que representa la capacidad real para
producir sin defectos, el rendimiento del proceso y la
disponibilidad de los equipos. Es un indicador poderoso que
requiere de información diaria del proceso.
Indicadores utilizados en TPM:
q Tiempo Medio Entre fallas (MTBF):

El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus
siglas en inglés (Mean Time Between Failures), es un indicador
que representa el tiempo promedio en el que un equipo funciona
sin fallas, dicho de otra forma, el tiempo promedio que transcurre
entre una falla y la siguiente. Se obtiene de la siguiente manera:
Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR):

q El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR,
por sus siglas en inglés (Mean Time Through Repair), es una
medida que indica el tiempo estimado que un equipo estará
parado mientras es reparado. Se obtiene de la siguiente
manera:

2.2.7 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.
Los fundamentos para la Gestión de la Calidad que la norma ISO 9001:2015

establece como base de los Sistemas de Gestión de Calidad son la base sobre la
que se fundamenta la implantación de los mismos en las organizaciones.
Su aplicación permite a las organizaciones satisfacer las necesidades de sus

clientes, al ofrecer productos y servicios que se adapten a las necesidades y
requerimientos de éstos.
Además, tales fundamentos, tienen en cuenta la evolución que experimentan las

exigencias y requerimientos de los clientes con el fin de adaptarse y mantener la
satisfacción de los mismos.
Los fundamentos de la calidad total se presentan en la siguiente figura.
Enfoque sistémico de la calidad.

Fundamentos para la Gestión de la
Enfoque basado en procesos.
Política y objetivos de la calidad.

Calidad
Papel de la Alta Dirección.
Valor de la Documentación.
Evaluación de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Mejora continua

1.- Enfoque sistémico de la calidad:
La aplicación de la calidad a través del Sistema de Gestión de la Calidad ayuda a la

organización a:
o Analizar los requisitos de los clientes.
o Definir el conjunto de procesos que posibilitan que los productos ofrecidos

sean aceptables.
o Controlar tales procesos.
Además, conviene señalar que la implementación de un Sistema de Gestión de la

Calidad aporta confianza a los clientes y otras partes interesadas de la organización.
2.- Enfoque basado en procesos
El segundo de los Fundamentos para la Gestión de la Calidad es el conocido como

enfoque basado en procesos.
Este concepto engloba el conjunto de actividades que permiten identificar y

gestionar de manera sistemática todos los procesos integrantes y sus interacciones,
permitiendo mediante ello que la organización pueda operar de manera más eficaz.
3.- Política y objetivos de la calidad
La política y objetivos de calidad marcan la dirección de la organización.
Los objetivos deben ser coherentes, medibles y consistentes con la política de

calidad.
Además, tales objetivos deben ser compatibles con los objetivos generales de la
organización y el logro de los mismos contribuirá de manera positiva al éxito de la
organización.
4.- Papel de la Alta Dirección
Mediante la aplicación del liderazgo en base a los requisitos que ISO 9001:2015
establece para los Sistemas de Gestión de la Calidad, la Alta Dirección debe
ocuparse de:
o Lograr que los empleados se involucren en la gestión del Sistema de Gestión

de la Calidad.
o Asegurar un eficaz funcionamiento del SGC.

5.- Valor de la Documentación
La documentación ocupa también un papel muy importante dentro de los

Fundamentos para la Gestión de la Calidad, pues gracias a ella es posible transmitir
los propósitos y firmeza de las acciones.
Por tal motivo la acción de documentar no debe verse como un objetivo en sí, sino
como una acción a través de la cual la organización adquiere valor.
6.- Evaluación de los Sistemas de Gestión de la Calidad
Los Sistemas de Gestión de la Calidad pueden ser evaluados mediante auditorías,

revisiones o autoevaluaciones.
Para la evaluación de los mismos, son cuatro las preguntas básicas que buscamos
responder:
o Si se ha identificado y definido de manera adecuada el proceso.
o Si se han establecido las responsabilidades.
o Si el personal cuenta con las competencias adecuadas.
o Si el proceso es eficaz para lograr los resultados que perseguimos.
7.- Mejora continua
El séptimo de los Fundamentos para la Gestión de la Calidad persigue que la

organización implemente una serie de prácticas que permitan incrementar la
satisfacción de sus clientes.
Para la consecución de la mejora continua, la organización debe:
o Analizar la situación actual.
o Detectar la oportunidad de mejorar.
o Identificar opciones diferentes para el logro de los objetivos.
o Elegir entre tales alternativas.
o Implementarlas.
o Hacer la pertinente evaluación de los resultados.
o Ejecutar los cambios que sean necesarios.
La comprensión de estos Fundamentos para la Gestión de la Calidad es una parte

importante para lograr una gestión eficaz de nuestro Sistema de Gestión de la
Calidad ISO 9001:2015.

2.3 MEJORA CONTINUA EN PRODUCCIÓN.
La mejora continua se puede aplicar en operaciones de producción, entre los cuales

se muestran en la figura siguiente:
Reducción de Lead
Time
Reducción de
tiempos de ciclo
Mejora Continua en Producción
Reducción de Consumo
Unitario de materia prima y
suministros de operación
Control de pérdidas
de energía eléctrica
de energía térmica
de agua de proceso
Mejora de la
eficiencia del proceso
La producción de cualquier producto o servicio se verá afectado de muchos factores

diferentes según sea la naturaleza y el medio en el que se desenvuelven, en ambos
casos también se suceden uno o más procesos, y a su vez dentro de cada proceso
existen actividades, que funcionan en un orden establecido y de manera cíclica.
Antes de desarrollar los aspectos relacionados a la mejora continua de la producción
desde la perspectiva de eliminar desperdicios. Es necesario saber ¿qué tipo de
desperdicios estamos buscando eliminar?, es así entonces que iremos buscando
cada desperdicio de forma específica que contribuirán con la mejora continua de la
producción.
En el siguiente diagrama se ilustra la amplitud del proceso productivo en todas sus

fases:

LEAD TIME DE LA PRODUCCION
GESTION DE PROYECCION DE
COMPRAS DEMANDA
Lead Time logística de compras

PROVEEDOR
ALMACEN DE
MATERIALES
Lead Time del proceso productivo
Lead Time PROCESO DE

fabricación FABRICACION
Lead Time logística de ventas
ALMACEN DE
PRODUCTOS T.
GESTION VENTAS
(AL CLIENTE)
CLIENTE
2.3.1 REDUCCIÓN DEL LEAD TIME.
 ¿Qué es el Lead Time?

El “Lead Time”, o “Tiempo de Reabastecimiento”, americanismo que se adoptó en
el ámbito productivo y logístico es el tiempo que transcurre desde que se detecta

la necesidad de pedir (un material o producto), hasta que se tiene el inventario

disponible para las operaciones subsiguientes.
Las distintas políticas de inventario utilizan este dato para conseguir que los
pedidos se hagan en el momento adecuado, ni antes porque ocasionarían
sobrecostes de mantenimiento en el almacén, ni después porque se podrían
producir roturas de stock.
 Composición de tiempos del Lead Time y la conveniencia de su reducción

Para intentar disminuir este tiempo es necesario conocer los periodos o sub-tiempos
en los que se descompone, ya sean externos para ajustar con nuestros
proveedores, o internos para realizar los ajustes dentro de nuestra organización. Al
analizar los tiempos en los procesos, se estudian las posibilidades para su
reducción, ya que no todos estos tiempos son susceptibles de ser modificados
(minimizados).
Aunque la reducción de Lead Time se puede aplicar a cualquier proceso que nos
interesa, a continuación, mencionaremos solo algunas actividades más conocidas
por su compleja problemática en la gestión del tiempo.
a) Tiempo de Revisión de Inventario:
Tiempo que transcurre revisando la posición de inventario del producto o material

para saber si se debe realizar un pedido o no a nuestro proveedor.
Este tiempo puede oscilar entre segundos, horas o incluso días, dependiendo de si
disponemos de sistemas VMI por sus siglas en inglés (VENDOR MANAGED
INVENTORY – Stocks Administrados por el Proveedor) o cualquier sistema de
reposición o stock de seguridad de aviso automático, o ésta revisión es de modo
manual/visual.
b) Tiempo de Gestión de Compra:
Tiempo que la organización que compra tarda en realizar de manera efectiva el

pedido. Aquí entran las siguientes tareas: contactar con el proveedor (negociación,
si es necesaria, elaboración de documentación de pedido), consolidación con otros
artículos o materiales a comprar, visto bueno del departamento financiero, etc.
c) Tiempo de Gestión del Pedido por parte del Proveedor (Tiempo de respuesta
del Proveedor):
Tiempo que tarda el proveedor en:
- Gestionar administrativamente el pedido (vía email o con papeleo).
- Revisar el stock (real o virtual) de un producto o material existente, o reservado

para este cliente.
- Si se puede enviar de manera completa.

- Si existe algún retraso por pagos pendientes.
- Preparación de toda la expedición de los artículos o materiales que componen el

pedido (picking, embalaje, retractilado, etc.,)
d) Tiempo de transporte:
El tiempo que transcurre en transportarse el pedido desde el proveedor a nuestra

empresa. Este tiempo dependerá de:
- Tiempo de carga del producto en el vehículo (este tiempo puede ser de minutos,
pero también de horas).
- Tiempo de descarga del vehículo, cuando el producto se descarga en los

almacenes del cliente (pueden ser minutos, o también horas).
- Del modo de transporte (no es lo mismo cargar un camión que un buque, al igual
que cualquier cambio modal en el trayecto).
- Distancia entre el proveedor y el cliente; la existencia de aduanas; el tipo de

espacio de comercio común como por ejemplo la Unión Europea, entre otros.
e) Tiempo de Recepción e Ingreso en el Sistema Informático:
Tiempo que transcurre entre la llegada física del vehículo y su disponibilidad por
parte del área o departamento que solicitó la compra o reposición. Aquí se incluyen
operaciones como: descarga, inspección y control de calidad (cantidad, embalaje y
codificación), ubicación en almacén y proceso de alta en el sistema de gestión de
almacenes WMS por sus siglas en inglés (Warehouse Management System).
La sumatoria de todos estos tiempos puede conllevar retrasos inesperados.
Reduciendo el Lead Time.
Una vez descompuesto el Lead Time en los sub-tiempos de los que está formado
podremos averiguar cómo reducirlo o, mejor dicho, de dónde podemos recortar
tiempo en cada sub-etapa de éste Lead Time.
Para ello y aprovechando que ya tenemos los diferentes sub-tiempos

descompuestos del apartado anterior iremos indicando la susceptibilidad de recortar
dichos tiempos intermedios.
Como hemos dicho al principio, algunos de ellos se escaparán a nuestras

responsabilidades y podremos hacer poco, pero otros tiempos sí que dependerán
de nuestra acción o inacción para su reducción.
 Tiempos que dependen de nosotros para reducir el Lead Time

a) Reducir el Tiempo de revisión de inventario
La reducción de este tiempo puede hacerse por tres vías:

- La implantación de sistemas de control de inventario automático (en tiempo real),

por ejemplo, tipo VMI.
- Creando stocks de seguridad para ciertos materiales (aquellos que sean críticos)
de tal manera que cuando baje el nivel de stock de cualquiera de estos materiales
el WMS avise al comprador o aprovisionador de que tiene que hacer un nuevo
pedido.
- Aumentando el personal en el almacén que pueda hacer inventarios con mayor

frecuencia y con estos inventarios detectar el faltante de ciertos materiales.
De estas tres vías desde luego la menos deseable es la tercera ya que puede ocurrir
que la necesidad de un material determinado exista antes de que se detecte en el
siguiente inventario y esto puede hacer que se produzca una rotura de stock.
b) Reducir el Tiempo de gestión de compra
Aquí hay que diferenciar si se trata de una compra nueva o de una compra repetida,
es decir, de un re-aprovisionamiento ya comprado anteriormente y al mismo
proveedor (si fuera a otro proveedor, se debería de tratar como una compra nueva).
- Si la compra es nueva (nuevo material y/o nuevo proveedor)
Dependerá de nosotros que se reduzcan los tiempos de búsqueda de proveedores

alternativos, auditoría de proveedores, preparación y lanzamiento de ofertas,
comparación entre las recibidas, selección de la adecuada y negociación final (de
precios, plazos, condiciones de entrega, etc.,)
- Por otro lado, si la compra es un re-aprovisionamiento
Se podrá reducir el tiempo de la gestión si disponemos de un WMS que sea capaz

de lanzar pedidos inmediatos cuando el propio WMS detecte una disminución del
material por debajo de un stock de seguridad asignado.
c) Reducir Tiempo de gestión de pedido por parte del proveedor (Tiempo de

respuesta del Proveedor):
Este tiempo será uno de los más difíciles de reducir ya que perdemos posibilidad de
modificación por causas obvias.
Tan solo se puede intentar u obligar (si tenemos preponderancia de negociación

con nuestro proveedor) que se acoja a algún sistema de comunicación de datos
común (tipo SAP) que permita la transmisión automática de los mismos sin papeleos
u operaciones intermedias que no aporten nada a la reducción de tiempo.
d) Reducir el Tiempo de Transporte
Este tiempo, en base a la utilización de un mismo modo (camión, barco, etc.,) y a la

distancia a recorrer entre origen-destino, tendrá poco margen de variabilidad en el
tiempo de tránsito.

Tan solo se podrá forzar, siempre que el transporte sea con flota propia ya que si
esta función está externalizada solo se podría “negociar” que los plazos de gestión
(solicitudes de cotización, papeleo, aprobación, etc.,) se reduzcan.
e) Reducir el Tiempo de recepción e ingreso en el sistema informático
Este tiempo siempre se puede reducir aumentando el personal en recepción de

almacén que agilice tanto la descarga como la inspección y también la ubicación en
el almacén.
Por supuesto, si la mercancía utiliza un sistema de codificación automática (EPC o

RFID) por lo menos se puede asegurar que la mercancía a llegado a la espera de
ser inspeccionada o ubicada finalmente.
En resumen: Se busca reducir todo tiempo que sea diferente al proceso propio de
producción, debido a que cómo se ha explicado, es la única parte de toda la cadena
productiva que es necesaria para la elaboración del producto hablando como
proceso, porque es necesario aclarar que dentro del propio proceso de producción
también se debe eliminar desperdicios, lo cual es parte de una mejora, sin embargo,
no se ve en este análisis porque se trata de la cadena productiva.
En vista de ello se presenta la siguiente figura con la identificación del flujo de

materiales y el tipo de desperdicio que debe minimizarse o eliminarse para minimizar
el Lead Time:

2.3.2 REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO.
Antes habíamos mencionado

algunas características de Lead
Time de manera generalizada y
sus implicancias para reducir el
tiempo de cada actividad sin
entrar en detalle en la solución
metodológica debido a las
múltiples características que
las acompañan
Es oportuno ahora tratar el

Lead Time del proceso de
fabricación exclusivamente,
dejando de lado todos aquellos
aspectos logísticos de entradas
y salidas que ocurren por fuera
del contexto de la fabricación
propiamente dicha.
Sin embargo, para evitar errores conceptuales, debemos reconocer que el Lead
Time del proceso de fabricación comprende de tres etapas tradicionales: desde
que se hace requerimiento de materiales, el tiempo de ciclo del producto, y
salida del producto para almacén.
La filosofía Lean considera al Tiempo de Ciclo la dimensión más importante dentro

del proceso de fabricación, porque todo lo demás solo gira a su alrededor.
 Tiempo de Ciclo:
Es el tiempo que tarda un puesto de trabajo en producir una pieza (min/pieza)
Donde:
MP: Máquina parada.

MM: Máquina en marcha.

TM: Tiempo máquina.
DP: Demora de Proceso o tiempo que espera el operario a que la máquina
finalice su ciclo automático, medido en min.h/pieza. Es tiempo del operario
en el cual no se añade ningún valor al producto; es un tiempo improductivo
y, por lo tanto, es ineficiencia del sistema de fabricación.
DI: Demora Inherente o tiempo que debe esperar el operario en el puesto
de trabajo a que le llegue la pieza desde otro puesto de trabajo o a que
pueda pasar la pieza a otro puesto de trabajo, medido en min.h/pieza, Igualmente

es un tiempo del operario en el cual no se añade ningún valor al producto; es un
tiempo improductivo y una ineficiencia del sistema de fabricación.
El tiempo de ciclo se define como el mínimo tiempo en el que el proceso se espera

que pueda trabajar en circunstancias óptimas. Los tiempos de ciclo son bastante
diferentes de un proceso a otro y por supuesto, es el más lento el que establece el
ritmo de producción.

 Ventajas de reducir tiempos de Ciclo:
q Supone un cambio radical en la cultura de la empresa ya que implanta un

potente sentimiento de de mejora contínua que bien orientado hacia la
solución de problemas nos hará muy fuertes. Al reducir el tiempo de los
procesos, los problemas afloran antes más rápido y afloran también
todos los que estaban ocultos. Obliga a un liderazgo fuerte ya que el
cambio de cultura siempre genera situaciones de rebeldía que hay que
anticipar.
q Mejorara el Tiempo de Respuesta al mercado (Time to Market): La

cantidad de tiempo que se tarda en desarrollar un nuevo producto desde
su desarrollo hasta su primera venta. Tener un plazo de entrega corto te
permite entregar tus pedidos antes o máximo dentro de la fecha
programada.
q Mayor flexibilidad y mayor capacidad de respuesta en términos de Time

to Market.
q Flexibilidad para hacer cambios. En los tiempos que corren la innovación

de productos está íntimamente ligada al cambio, y con frecuencia la
necesidad de cambio aparece mitad de camino en un proyecto. En
consecuencia, la capacidad de realizar cambios durante el desarrollo, sin
ser demasiado perjudicial es fundamental. A esto en el argot se lo
conoce también como pivotar .
 Beneficios de reducir tiempos de Ciclo:

 Satisfacer al cliente
 Reducir gasto interno y externo
 Incrementar la capacidad
 Simplificar la operación
 Reducir daño al producto
 Continuar siendo competitivo
2.3.3 REDUCCIÓN DE CONSUMO UNITARIO DE MATERIA PRIMA Y

SUMINISTROS DE OPERACIÓN.
La hoja de consumos unitarios, especifica pormenorizadamente cada uno de los

componentes de un producto, indicando las cantidades requeridas y sus unidades
de medida. También es conocida como lista de materiales, su sigla en inglés es
B.O.M. (Bill of Materials), es la base para preparar el plan de requerimiento de
materiales, más conocido como MRP (Materials Requirements Planning). El área de

desarrollo del producto tiene la responsabilidad de sus preparación, corrección y

actualización, cuando sea el caso, principalmente cuando varia el comportamiento
de los materiales e insumos.
A continuación, se muestra en la Figura, una hoja clásica de presentación de una

lista de materiales. Lo importante, además de la información general que debe
registrase, es la información técnica y sus especificaciones, cantidad y dimensiones.
En la siguiente Figura se muestra un caso práctico de B.O.M. de una empresa

tecnológica. Nótese que identifica los componentes con sus códigos
correspondientes y una descripción promenorizada.

Los consumos unitarios se evalúan en el área de desarrollo del producto, de los

cuales se obtiene tres valores, los mismos que pueden coincidir exactamente, o
diferenciarse en cantidades muy reducidas. El primero es C.U. de cotización, que
generalmente es un valor estándar, el segundo, C.U. de producción que debe ser
menor o igual al anterior, no excederse, con este dato se prepara el MRP y las
compras de material. Finalmente, tenemos el valor de C.U. real de planta, que no
debe exceder al dato registrado en producción, permite obtener utilidades
marginales por ahorro de material.
 Mejora de Consumo Unitario, a través de simulaciones automatizadas.

Las mejores se obtiene del análisis que debe realizarse en la etapa C.U. de
producción, previo a la compra y preparación del MRP. Las herramientas que se
deben usar son las tecnológicas de ayuda visual, que permitan simular el
comportamiento del consumo.
 Mejora de Consumo Unitario, a través de consolidar pedidos

Una alternativa es consolidando pedidos que requieran el mismo material, de esta
forma existe la posibilidad de ahorrar material en el proceso del C.U. de producción,
para hacer efectiva la mejora. En el C.U. real de planta se debe alcanzar esta
proyección.
En la siguiente Figura se muestra el ciclo de venta, en el que se resalta los tres

valores de C.U. de cotización, de producción y real de planta.

Desarrollo
Cliente Fase Comercial Logística Ingeniería Proveedores Planeamiento Operaciones
Producto
Consumo
Solicita Prepara Costos insumos Costos mano de
Cotización unitario
cotización cotización cotización obra cotización
cotización
Aprueba Confirma fecha

cotización de despacho
Consumo Prepara
Envío orden de Genera orden
Pedido unitario Programacíon
pedido de producción
producción MRP
Coloca orden de Inicia

Confirma fecha
Abastecimiento compra a programación de
de entrega
proveedores procesos
Programa de Consumo
Materiales en Entrega
materiales e unitario real de
planta materiales
insumos planta
2.3.4 CONTROL DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA.
Tipos de pérdida de
Energía eléctrica:
Existen dos tipos

de pérdidas:
Pérdidas Pérdidas No
Técnicas Técnicas
q Pérdidas Técnicas q Pérdidas No Técnicas
 Estas pérdidas se deben a la energía  Incluyen las pérdidas sociales y

consumida por los equipos relaciona- comerciales, relacionadas
dos a los procesos de generación, principalmente con la ineficiencia de los
transmisión, subtransmisión y sistemas de medición, de control,
distribución, energía que no es facturación y recaudación, así como los
facturada. errores administrativos, y del grado de
automatización de los procesos de
 Es un fiel reflejo del estado y la comercialización y atención al cliente.
ingeniería de las instalaciones
eléctricas, dependen básicamente del  Son el resultado de la utilización ilegal
grado de optimización de la estructura de la energía, convirtiéndose en
del sistema eléctrico, y de las políticas pérdidas financieras para la empresa
de operación y mantenimiento. distribuidora.
 Su mayor concentración, es  Las Pérdidas No Técnicas, resultan de

ocasionada por la transmisión de la diferencia entre las pérdidas totales y
energía eléctrica por medio de las pérdidas técnicas.
conductores, transformadores y otros
equipos del sistema de distribución
(efecto Joule), así como por las
ocasionadas en las líneas de
transmisión por el efecto corona.

En la siguiente figura se presenta el flujo de transmisión de energía existente:
A continuación, ahondaremos en pérdidas técnicas, las cuales deberían sí o sí estar

controladas:

 Factores que inciden en Pérdidas:

Es importante reconocer los factores que inciden en pérdidas técnicas, porque
según ello podremos controlarlas:
Factores que inciden en pérdidas
Carga en los
conductores
Bajo factor de Problemas de

potencia diseño
Pérdidas
Circuitos muy Nivel de tensión

largos inadecuado
A continuación, se presentan las pérdidas técnicas más comunes por tipo de

pérdida, las cuales por buenas prácticas: deberían ser identificadas y mantenerse
bajo control:
q Pérdidas Técnicas
 Pérdidas por transporte:
En líneas de transmisión.
En líneas de subtransmisión.
En circuitos de distribución primaria.
En circuitos de distribución secundaria.
 Pérdidas por transformación:
En transmisión / subtransmisión.
En subtransmisión / distribución.
En transformadores de distribución.

 Las pérdidas por causas:
Pérdidas por efecto corona.

Efecto skin.
Pérdidas por efecto joule.
Conexiones deficientes
Pérdidas por corrientes parásitas e histéresis.
 Incremento de las pérdidas por efecto Joule:
Calentamiento de cables
Calentamiento de bobinados de los transformadores de
distribución, y
Disparo sin causa aparente de los dispositivos de protección.
 Aumento de la caída de tensión:
Los bobinados de los transformadores de distribución

Los cables de alimentación, y a los
Sistemas de protección y control.
 Incremento de la potencia aparente:
La magnitud, y diversidad de elementos del sistema

La cantidad de datos que se necesitan
La incertidumbre, carencia de información de algunos
elementos
La naturaleza variable de la carga
A continuación, se presenta en una tabla las características comunes que se deben

analizar para tener un control de pérdidas:

Motivo Que lo origina

Accidente vehicular que propicia el corte de
Choque de vehículos
energía eléctrica.
Conexiones que operan sin conocimiento de
Conexiones clandestinas
la empresa.
Destrucción paulatina por acción de agentes
Corrosión
externos.
Corte de energía eléctrica por incumplimiento
Corte por deuda
de pago.
Daño causado por terceros Afectación no intencional por otras personas.
Daño intencional por terceros Daño intencional por otras terceras personas.
Error generado de la vivienda del usuario por
Defecto interno en instalación del cliente
motivo de manipulación.
Degradación creciente de la vida útil de las
Envejecimiento
conexiones.
La conexión no se encuentra
Falso contacto
permanentemente unida.
Existencia de agua o diferentes líquidos en las
Humedad
conexiones.
La cuadrilla de reparaciones no pudo atender
Impedido de atender
la emergencia.
Material o equipo defectuoso Material o equipo deteriorado.
Montaje deficiente por Mala manipulación llevada a cabo por el
contratista contratista.
Otros propios Otros errores propiciados por la empresa.
Robo del medidor, cables, transformador u
Robo
otros.
Sobrecarga Exceso de capacidad de carga eléctrica.
Relación de Causas en menor cantidad
Otras causas
(lluvias, incendios, sismos y otros).
Seguidamente se presenta un modelo de formato de control de pérdidas, en preciso

indicar que los modelos variarán en función de lo que se tiene por controlar y de los
parámetros estándar que maneja la empresa, así como de los instrumentos de medición
que se disponga. A este modelo se le debe añadir el encabezado con logo de la empresa
y descripción de la fecha en que se realiza la inspección o control, incluso el tipo de
equipo que se inspecciona.

Tipo de pérdida Estado Estándar Lectura Observación
Conexiones y alteraciones
de las instalaciones
previas al medidor.
Cambio de polaridad en
las entradas del medidor.
Alteraciones de las
características eléctricas
y/o mecánicas del
medidor.
Perforaciones en la base
socket.
Puentes en los terminales

de la baquelita de la base
socket.
Conexiones ilegales o
directas.
Perforación de acometidas
o bypass.
Frenado del disco.
Alteración de la secuencia
de lecturas.
Colocación de corto
circuitadores en los
terminales de salida de los
transformadores de
corriente.
 Pérdidas administrativas:
Para tal fin se presenta la cantidad de LUX que debe tener cada área de las oficinas
existentes en el centro de trabajo administrativo, en base a ello se debe auditar y
así controlar la existencia de pérdida:


Finalmente: Si se quiere mejorar: Primero se debe medir, para lo cual necesitamos

controlar, para luego analizar, así identificar oportunidades de mejora, mejorar e
implementarlas, terminando con la capacitación al personal para que se estandarice
la mejora.

2.3.5 CONTROL DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA TÉRMICA.
La energía térmica es la energía contenida dentro de un sistema y que es

responsable de su temperatura. La energía térmica siempre se ha relacionado con
el calor y, de hecho, el calor es el flujo de esa energía térmica.
En las empresas industriales la pérdida en común de energía térmica se da a través

de los calderos, por ello en la siguiente Figura se identifica los puntos de pérdida de
energía térmica en el sistema de calderos:
En vista de ello se procede a describir los principales puntos de pérdida de energía

térmica:
Purgas: Humos:
En el caso de las calderas es Revisar periódicamente que la

necesario generar un programa temperatura de humos no
óptimo de purgas que permitan exceda los parámetros
cumplir el objetivo de éstas, así prefijados. Si existe un exceso
como disminuir al máximo las de temperatura es conveniente
pérdidas de energía que se revisar la combustión y
producen en este proceso. operación de la caldera.

Pérdidas de vapor:
Radiación:
chequear en forma periódica que
Se debe aislar debidamente las no existan pérdidas de vapor en
cañerías que conducen vapor. las líneas de transmisión.
Es importante cerrar las líneas
de vapor que no se encuentren Calentamiento de los equipos:
operando, ya que así se evitan verificar que éstos se
pérdidas por radiación. Además, encuentren operando
es preciso mantener la presión y correctamente y disponer de
energía en esta línea. aislación térmica cuando
corresponda.
Trampas de vapor:
Revisar periódicamente que se encuentren correctamente reguladas
 Medidas para mejorar la eficiencia energética:

Las siguientes medidas son aplicables a las calderas, tanto para las que se emplean
para la generación de vapor como para si se utiliza para el calentamiento de fluido:
 Ajuste de combustión.
 Economizadores en calderas.
 Precalentamiento de aire de combustión.
 Recuperación del calor de purgas.
 Calorifugado de tuberías y tanques.
 Eliminación de fugas de vapor.
 Mantenimiento de purgadores.
 Expansión del condensado de alta presión.
 Recuperación de condensados.
 Cogeneración con turbina de vapor a contrapresión.
 Convertidores de frecuencia en ventiladores de
combustión y bombas de alimentación en calderas.
 Sustitución de calderas eléctricas por calderas de
gas natural.

 Acciones a tomar para el control de pérdidas:

A continuación, se presenta las medidas a tomar para controlar las pérdidas
teniendo en cuenta el ahorro potencial a obtener:
Potencial de
Pérdida Solución
ahorro
Pérdida de * Economizador 3-15%
gases de
* Precalentador de aire
combustión
* Tecnología de condensado
Pérdidas * 0,3-1%
superficiales
* Disminución de la presión de servicio
* Aspiración de aire de combustión debajo del techo
Pérdidas por * Optimización de los circuitos de control 0,2-5%
barrido
* Modo de funcionamiento: hot stansby
* Ampliación del rango de modulación del quemador
Incrustaciones * Tratamiento de agua de alimentación adecuado Hasta 10%
de calderas
* Limpieza de la caldera
* Vigilancia de la temperatura de los gases de combustión
Pérdidas * Variador de frecuencia en los ventiladores 30-75%
eléctricas
* Variador de frecuencia en las bombas (Energía
eléctrica)
* Iluminación LED
Pérdidas de * Reemplazar las tuberías 0,2-1%
agua
* Renovar las juntas
* Cambiar las válvulas y grifos
Pérdidas por * Control de purga continua 0,5-5%
purga
* Enfriador de purga
* Ajuste correcto del purgador
Exceso de aire * Regulador modulante electrónico 0,5-1,5%
* Control de O2/CO
2.3.6 CONTROL DE PÉRDIDAS DE AGUA EN PROCESO.
El agua es un recurso vital sin importar dónde vivamos en el mundo, no solo es

indispensable para la alimentación humana, sino también para la producción
industrial y agrícola. Por lo tanto, la disponibilidad de agua dulce, se relaciona
directamente con el bienestar y la prosperidad de nuestra sociedad,
desafortunadamente, es un recurso limitado y escaso. El crecimiento demográfico,la
migración y urbanización acelerada, ejercen presión sobre los recursos hídricos y la
infraestructura que suministra el agua potable a los ciudadanos, las empresas y las
industrias.
La pérdida de agua, por fugas en las redes de distribución urbana, son enormes,
añadiéndole, los altos volúmenes de agua distribuidos sin facturación, sumados,
complican seriamente el suministro y abastecimiento de agua, especialmente en los
países en vías de desarrollo. Adicionalmente, existen troncales de agua para

atender incendios o situaciones de emergencias, estas se denominan agua no

facturada (ANF). De acuerdo al Banco Mundial, se estima que la cifra actual para
todos los niveles de ANF en el mundo, representa aproximadamente entre 40% y
50% del agua producida.
El desarrollo sostenible, significa que empresas exitosas faciliten mayor prosperidad

y oportunidades más equitativas, así como usos de los recursos naturales con una
visión de preservarlos. La sostenibilidad requiere se consideren aspectos
económicos, técnicos, sociales y ecológicos, relacionando varios campos y niveles
de la sociedad. Con el agua, que es posible recuperar evitando las pérdidas, se
podría atender a una población de 90 millones de personas, cubriendo todas las
necesidades que ofrece el recurso.
En las siguientes Figuras se muestran los niveles de ANF distribuido en el mundo,

donde el 3.0% de servicios públicos de agua tienen un ANF menor a 10%, el 8.0%
entre 10% y 20%, el 24.0% entre 20% y 30%, 29.0% entre 30% y 40%, 19.0% entre
40% y 50%, y finalmente, el 17.0% mayor a 50%. Reflejando la gravedad del manejo
del recurso hídrico, el más importante de todos.

En el marco de las actividades empresariales, existen una serie de medidas para

conseguir un uso adecuado del agua. La actividad que mayor consumo de agua
representa es la agricultura y la ganadería, seguido de la industria y por último las
actividades terciarias y el consumo humano. Existen dos vías que pueden ser
aplicadas de forma conjunta para disminuir el impacto negativo de las actividades
industriales, en lo que al consumo de agua se refiere.
La primera mediante la introducción de una tecnología más limpia y menos

contaminante, que disminuya la cantidad de agua necesaria en los procesos o que
permita su reutilización o depuración. La segunda, a través de la implantación de
buenas prácticas ambientales de fácil acceso y aplicación por parte de todo tipo de
empresas y que ayudarían a reducir el impacto de los procesos y actividades.
La siguiente Figura nos muestra un método para combatir los ANF.

Las mejoras que sugieren proponer, para una adecuada gestión del agua en las
industrias.
 Diagrama de flujo
Establecer un eficiente diagrama del recorrido del agua por las instalaciones de la
empresa, para conocer en detalle su movimiento, y detectar sus puntos críticos.
 Determinación de usos específicos del agua

Conocer las necesidades reales del proceso, tanto de caudales como de calidades,
que nos permite emprender acciones de reducciones y ahorro, además de apreciar
problemas debidos al uso del agua tanto en el proceso como en el producto final.
 Mejores Técnicas Disponibles

Como consecuencia de unos equipos más tecnológicos y automatizados, podemos
tener de forma individual o combinada, una reducción en el coste de suministro, una
reducción de la contaminación producida y menor coste de acondicionamiento.
 Designe un coordinador para el uso eficiente del agua.

Es importante tener una persona que canalice las propuestas, que lleve indicador
para monitorear los primeros resultados.
 Instale boquillas de alta presión y bajo volumen en las lavadoras de rocío.

Permitirá ahorros sustanciales.
Lo que sigue es la Figura que muestra los indicadores financieros y técnicos.
La Figura siguiente muestra un flujograma de toma de decisiones respecto al

manejo de infraestructura.

La siguiente Figura nos muestra el plan de acción contra las pérdidas de agua.

2.3.7 MEJORA DE LA EFICIENCIA FÍSICA DEL PROCESO.
Estos puntos se basan en la aplicación de la ingeniería de productividad. Podemos

decir que la productividad es considerada un índice de crecimiento, si se traduce a
términos de un país, lo que se busca es utilizar la menor cantidad de recursos
posibles para poder generar más.
para conocer el índice de crecimiento de una organización recomendamos atender

a los siguientes 9 puntos, en base a ello se podrá identificar las oportunidades de
mejora y poder mejorar la eficiencia física del proceso.

Investigar de la situación
1
actual de la organización.
Identificar las áreas de

2 oportunidad en la
empresa.
Planteamiento de
3
objetivos.
4 Fijación de plazos.
5 Involucrar al equipo.
Evaluar la eficiencia
productiva y las
6 capacidades que se tengan
con base en los indicadores
planteados.
Implementar cambios y
7
mejoras.
Revisar la mejora
8
alcanzada.
9 Controlar mejora.

Se procede a describir cada uno:
1. Investigar de la situación actual de la organización.
Debes conocer el funcionamiento de la empresa para determinar aquellas

situaciones en las cuales se puede enfocar para aplicar la mejora productiva y
aumentar la eficiencia de la empresa.
2. Identificar las áreas de oportunidad en la empresa.
Es fundamental identificar aquellas áreas de manera específica y ver los procesos

más detalladamente en los cuales se puede aplicar alguna metodología de mejora
productiva. Este punto se puede llevar a cabo con la detección de los factores
primarios (producto, producción), externos (proveedores, energía, capital) y factores
de la organización (tecnología, equipo, fuerza laboral) , a medida que se busca las
mejoras a realizar.
3. Planteamiento de objetivos.
Una vez que fueron localizadas las áreas que se van a trabajar, se plantean los
objetivos con base en el enfoque productivo y al equipo de trabajo.
Estos objetivos deben ser alcanzables y lograr las metas que se proponen en este
mismo punto.
4. Fijación de plazos.
Como todo proyecto, es indispensable realizar un estimado de tiempo y en la medida

de lo posible realizar una gráfica de Gantt en la cual se planteen todas las
actividades a desarrollar en el proyecto, con la finalidad de realizar cada actividad
en tiempo y forma.
5. Involucrar al equipo.
El equipo es parte primordial de la aplicación de la productividad en cualquier

organización, la buena participación y el involucramiento por parte del personal es
vital para el éxito del proyecto. (Sugerimos Gung Ho, técnica para estimular el
entusiasmo y desempeño.
6. Evaluar la eficiencia productiva y las capacidades que se tengan con base

en los indicadores planteados.
 Se determina la medición de la productividad según el enfoque financiero,

de procesos o de mano de obra.
 Se identifican aquellos indicadores que ayudarán a medir los distintos

factores importantes que se involucren en el enfoque al cual se está
orientando el proyecto.
 Se evalúan esos indicadores.

 Se utilizan las distintas metodologías de mejoramiento.
La medición de los distintos factores de la organización también es medida y a su

vez son utilizados como indicadores, tal es el caso de eficiencia, capacidades,
productividad total, parcial, etc.
Fórmula de la eficiencia física (Ef):
Eficiencia física = Salida útil de MP / Entrada de MP.
Este resultado debe ser menor a 1  Ef < 1.
7. Implementar cambios y mejoras.
Llevar a cabo la implementación de las distintas técnicas de mejoramiento, ya sea

de modelo cualitativo, cuantitativo o financiero.
8. Revisar la mejora alcanzada.
Se hace un estudio nuevamente de la situación actual de la compañía por medio de

la medición de los indicadores planteados al principio del plan, de manera que se
tengan los indicadores de inicio con los indicadores ya con los cambios realizados,
de esta manera se podrá comprobar y ver la mejora que se tuvo en la aplicación de
la productividad.
9. Controlar mejora.
Estar en constante supervisión y estudio del funcionamiento y comportamiento de

los procesos de las distintas áreas de la organización, es importante tener constante
medición de los indicadores que la compañía haya realizado según sus necesidades
y compararlos continuamente con las mediciones que se vayan obteniendo de
manera que si surge algún cambio se hagan implementaciones al momento.
Ejemplo 1:
Una persona que fabrica tornillo produce 200 unidades con un peso total de 95 kg,
para lo cual emplea 100kg de Fe en varillas. Calcular la eficiencia física.
Solución:
Ef = (95 Kg de tornillos de Fe / 100 Kg de tornillos de Fe) = 0.95 = 95%; esto nos

indica que por cada 100 Kg de Fe usado, su aprovechamiento útil es de 95 Kg, luego
hay una pérdida de 5 Kg de materia prima, ya sea como producto defectuoso o como
desecho en el proceso.
Ejemplo 2:
La eficiencia física de una empresa en fabricación de yogurt envasado es de 80%

diario, si ingresa como insumo 1000 lts de leche por día, y si en el proceso se tiene
un 20% de pérdida por día. ¿Cuál es la cantidad de leche efectiva?

Solución:
Ef = 80% diario Pérdida = 20% x día MP= 1000 litros x día
Cantidad efectiva =?
0.8 = (MP total efectiva / 1000 litros x día)
MP = 0.8 x 1000 litros x día  MP = 800 litros x día, esto nos indica que por cada
1000 litros de leche utilizada, su aprovechamiento útil es de 800 litros, luego hay
una pérdida de 200 litros de leche.
2.4 MEJORA CONTINUA EN MANTENIMIENTO.
En mantenimiento, la mejora continua puede aplicarse a:
Reducción de
Mejora Continua de
tiempos de Set Up
Mantenimiento
Reducción de
tiempos perdidos por
mantenimiento
mecánico
Reducción de
tiempos por
mantenimiento
eléctrico
Entonces, se procede a describir cómo se puede aplicar la mejora continua en

mantenimiento respecto a cada uno de los 3 ítems identificado en la figura anterior.
2.4.1 REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE SET UP.
Reducir tiempos de Set Up implica o significa reducir tiempos de alistamiento de

máquina, para lo cual se aplica SMED. Donde, El SMED, acrónimo de la expresión
inglesa Single-Minute Exchange of Die, es una herramienta que pretende conseguir
la reducción de los tiempos de preparación de máquinas y cambio de útiles que se
invierten para realizar un cambio de formato (tiempos de set-up), minimizando por
tanto estos tiempos y minimizando los costes provocados por los paros de las líneas.
 Objetivo del SMED:

El objetivo final de la técnica SMED, es permitir al sistema productivo de cualquier
organización, producir solo aquello que demanda el mercado.

Tradicionalmente las operaciones de set-up, han requerido

tiempos elevados de parada de las líneas, incrementando con ello
los costes totales y priorizando de esta manera la dimensión del
lote y penalizando el número de cambios a realizar. Las
consecuencias de este tipo de producción se traducen en :
 Despilfarro provocado por el exceso de

stock acumulado, que no se venden,
inmovilizan recursos y alargan el lead
time del proceso.
 Demoras en las entregas provocadas

por la espera de producciones que no se
ajustan a las cantidades requeridas por
los clientes.
 Perjuicio de la calidad de los productos

almacenados e incremento del espacio
de almacenaje.
 Principales Objetivos del SMED

 Reducción del tiempo total (interno y externo) necesario para realizar el
cambio de formato.
 Reducción de los errores ligados al set-up.
 Reducción del stock, tanto de producto terminado como de producto

intermedio.

 Aumento de la capacidad productiva (real) de la máquina.
 Mejora de la calidad.
 Mayor seguridad (mejores condiciones).
 Mayor facilidad de “house keeping” (estandarización de los útiles).
 Reducción del lead time total de producción (esperas de proceso, esperas

de lotes, etc.).
 Mayor flexibilidad de producción.
 Mayor motivación del personal (menor rechazo en el cambio de producción).
 Eliminación del “bloqueo conceptual “y desarrollo de nuevas habilidades

(mejora continua).
 Revolución en el método de producción.
Estos objetivos se consiguen gracias al cambio experimentado en el sistema

productivo fundamentado en las siguientes premisas:
 Producción en lotes pequeños.
 Producción sobre pedidos reales y no sobre previsión.
 Eliminación del muda e inventario.
 Estandarizar las acciones a desarrollar para la realización del set-up.

1. Reducir el stock en proceso.

Incrementando la frecuencia de cambio
de las referencias y reduciéndose el
tamaño de los lotes. Permitiendo mayor
flexibilidad para producir los bienes al
ritmo que demande el cliente y pudiendo
atender a demandas cambiantes sin
mantener grandes stocks.
Cuando los cambios de

máquina se hacen 2. Una producción, tanto interno como
rápidamente, los costes de las externo, permitiendo los plazos cortos y
paradas se reducen las entregas rápidas de los bienes.
drásticamente, permitiendo a la
empresa la producción en 3. Incremento del OEE y la
pequeños lotes y por tanto, productividad, propiciada por la
permite: reducción en los tiempos de set-up.
Manteniendo tanto la frecuencia de
cambio de las referencias como el
tamaño de los lotes.
4. Minimizar la cantidad de WIP, por la

reducción del tamaño de los lotes.
 Etapas de aplicación del SMED
1ª Etapa:
No están diferenciadas las preparaciones interna
Fases o Etapas para aplicar SMED:
(trabajos realizados mientras la máquina está

detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse
mientras la máquina está en funcionamiento ).
2ª Etapa:
Separación de la preparación interna y externa.
3ª Etapa:
Convertir la preparación interna en externa.
4ª Etapa:
Perfeccionar todos los aspectos de la operación
de preparación.

A continuación, se describe cada etapa:
1. Análisis de la situación inicial (Etapa I):
Generalmente no se hace ninguna distinción entre set-up internos y externos: son

todos tratados como si fueran internos, es decir, operaciones que se realizan con la
máquina parada.
Por ejemplo, si bien el material y las herramientas necesarias para la nueva

fabricación pueden llevarse cerca de la máquina mientras está en marcha,
generalmente estas operaciones no se hacen hasta que la fabricación en curso no
ha terminado y la máquina no está parada. Así, la máquina permanece inactiva
durante todo el tiempo necesario para terminar estas operaciones. Para poder
analizar las diversas fases es muy recomendable filmar el proceso de cambio. El
resultado de esta fase debe ser una tabla con todas las operaciones a realizar
durante el cambio incluyendo sus tiempos, y su clasificación en internos o externos.
2. Separación clara entre set-up interno y set-up externo (Etapa 2):
En esta etapa no es necesario pensar en cambios radicales de la máquina o del

método, sino sólo poner en evidencia las operaciones que podrían ser realizadas,
con pequeños recursos, con la máquina funcionando y redefinir el proceso para que
esto ocurra así. A la vez, se pueden tomar pequeñas acciones para asegurar que
esto ocurre así.
3. Conversión del set-up interno en set-up externo (Etapa 3):
El objetivo principal de esta etapa es reducir el tiempo de set-up interno,

transformándolo, en la medida de lo posible, en set-up externo. Esto tiene
generalmente como resultado, una notable reducción del tiempo de set-up interno,
frecuentemente del orden del 50%. El criterio es el de modificar la máquina, las
herramientas y las herramientas para ejecutar el mayor número posible de
operaciones con la máquina en marcha.
4. Mejora de los procedimientos de set-up interno y externo:
La reducción de los tiempos de set-up se centra en la simplificación y en la

estandarización de los procedimientos relativos a las maquinarias existentes.
Para las etapas internas suelen ser frecuentes:
 Adopción de fijaciones manuales, enganches rápidos y recursos análogos (ver

figura).
 Estandarización de las alturas de los niveles, de los carritos.
 Eliminación del ajuste, por ejemplo, asegurándose de que el acoplamiento

básico para todos los objetos no requiera reglajes necesarios de
posicionamiento.

 Ejecución de operaciones en paralelo para aumentar el tiempo de disponibilidad

de la máquina.
Entonces se tiene:
Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de preparación

externa
IMPORTANTE:
El set-up de cualquier instalación está constituido por dos fases:
q Un set-up interno (IED; Inside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos
del proceso de cambio que se deben desarrollar cuando la máquina está parada.
q Un set-up externo (OED; Outside Exchange of Dies), compuesto por todos los
elementos del proceso de cambio que se pueden desarrollar cuando la máquina está
en producción.
Interviniendo separadamente sobre ambas fases es posible minimizar el tiempo de parada

de la máquina con el fin de llegar a los resultados deseados.

Generalmente la aplicación de esta metodología va ligada al objetivo de reducir los

stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de
modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo, fabricando lotes
más pequeños y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento
menores.
También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción, es

decir, el tiempo que determinada máquina está disponible para producir.
Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir
En la siguiente figura se puede observar las 4 etapas del SMED:

 Pasos para aplicar el SMED:

Los pasos para aplicar el SMED se basan en las etapas descritas anteriormente:
Preparación previa
Realización del SMED - 7 pasos:
Separación de tareas externas e internas

q Preparación Previa.
q Analizar la actividad sobre la que se

va a centrar el taller SMED. Organización de tareas externas
q Separar lo interno de lo externo.
q Organizar actividades externas. Reducir tiempo tareas
q Convertir lo interno en externo.
q Reducir los tiempos de actividades Seguimiento

internas.
q Realizar el seguimiento.
SMED

A continuación, se describe cada paso:
1) Preparación Previa: Esta etapa consta de dos partes:
1.1 INVESTIGAR:
Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (layout), las

instrucciones de la preparación existentes.
Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo
útiles si la situación en la que se tomaron es comparable a la de partida).
Observar la preparación insitu.
1.2 CREAR UN EQUIPO:
Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los fundamentos

del SMED y darle a su vez los medios necesarios para poder realizarlo.
Sobre el equipo deberá estar constituido por:
 Persona/s con experiencia en la preparación.
 Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas
 Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas.
Sobre los medios:
 Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.
 Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.
 Papel y lápiz.
 Calculadora.Un lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que
permita poder visualizar las grabaciones.
2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:
Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan
durante el proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él
varias personas todas deberán ser grabadas.
El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza de la

referencia saliente y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de la
primera pieza OK de la referencia entrante.

Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la

preparación y en estos casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza
fabricada puede ser considerada como la última operación de la preparación.
Una vez realizadas las grabaciones y ya en una sala, el equipo del taller SMED
usará las grabaciones para detallar todas las actividades de las que consta el
proceso de cambio de referencia, indicando a su vez su duración. De esta forma se
obtiene el tiempo de ciclo estándar del proceso.
3) Separar lo interno de lo externo
En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las
anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser externas.
En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad
externa es aquella que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su
tiempo de ejecución no afecta al tiempo de ciclo total del proceso.
De ahí la importancia de convertir cuantas más actividades se puedan del proceso

de cambio de referencia en externas.
4) Organizar las actividades externas
Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina en marcha, en esta
etapa el equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que
todas las actividades externas estén preparadas en el momento vaya a comenzar
el proceso de cambio de referencia.
El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde
se está haciendo el taller SMED.
Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista:
 ¿qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?,
 ¿qué herramientas y piezas necesitan estar a mano de los operarios que

hacen el cambio?,
 ¿dónde deben colocarse las herramientas y piezas?,
 ¿están las herramientas y piezas en buenas condiciones?,
 ¿dónde deben colocarse el elemento (útil, matriz, etc) después de

desmontarse?,
 ¿Cómo serán transportadas las herramientas y piezas?, etc.

5) Convertir lo interno en externo
Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el
equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.
De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va
hacer y cuando debe tenerlo terminado.
6) Reducir los tiempos de las actividades internas
En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos
de ejecución de las actividades internas.
Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por todos,
el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar esa idea de
mejora.
De nuevo: que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.
7) Realizar el Seguimiento
Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento
para ver si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea,
poder tomar acciones correctoras.
De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes:
 Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la
Check-list se puede hacer.
 Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego,
en una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada
semana. La evolución de los datos desvela las desviaciones.
2.4.2 REDUCCIÓN DE TIEMPOS PERDIDOS POR MANTENIMIENTO

MECÁNICO.
Se refiere a la pérdida de tiempo en un proceso productivo por alguna falla mecánica

que pueda presentar una máquina o equipo de trabajo.
A continuación, se presenta los motivos más comunes en generar pérdida de tiempo

por mantenimiento mecánico:

Mantenimiento Mecánico
q Instalación de maquinaria
q Mantenimiento general de la
maquinaria
q Localización de fallas
q Reparación de la maquinaria
q Compresores
q Plomería
q Lubricación
q Soldadura, etc
La metodología aplicada para reducir pérdidas de tiempo por mantenimiento

mecánico es el RCM, debido a:
 En primer lugar, identificas las circunstancias que llevan a la falla.
 Luego se preguntas que eventos pueden causar que el activo falle.
En el mundo de RCM, los estados de fallas son conocidos como fallas funcionales
porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una función de acuerdo al
parámetro de funcionamiento que el usuario considera aceptable. Sumando a la
incapacidad total de funcionar, está definido abarca fallas parciales en las que el
activo todavía funciona, pero con un nivel de desempeño inaceptable (incluyendo
las situaciones en las que el activo no puede mantener los niveles de calidad o
precisión). Pero estas solo pueden claramente identificadas luego de haber definido
las funciones y parámetros de funcionamiento del activo.
Actualmente existen 02 metodologías basados en el mantenimiento: Mantenimiento

productivo total (TPM) y Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM).
En la siguiente figura se describe cada uno de ellos.

Componentes del TPM:
q Redefinición de papeles y responsabilidades de los

operadores y mecánicos en actividades preventivas
q Remoción de barreras organizacionales entre
mantenimiento y producción. A través del trabajo en
equipo se busca un mejoramiento de la disponibilidad del
equipo.
Componentes del RCM:
Tipos de q Aplicación de análisis estadísticos de historias de fallas

Mantenimiento de equipos para optimizar la inversión en equipos.
q Fortalecimiento de la ingeniería de mantenimiento a
través de equipos técnicos para optimizar diseños,
compras, ventas e instalaciones.
Componentes del RBM:
q Definición de dos tendencias: planeamiento de las

actividades preventivas y mejoramiento de la
confiabilidad.
q Integración de prácticas de tendencias, benchmarking y
mejora continua.
La aplicación de cada una de ellas estará en función de la necesidad que se tenga

de implementarlas.
 Ventajas de implementar TPM:

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio,
y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en
las que se involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las
probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos
previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes
ventajas:
 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo

disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no

solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo,
sino también reduce la incertidumbre de la planeación.

 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son

menores, así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.
 Implementación del TPM:

Para implementar el TPM se requiere seguir las siguientes fases:
Fase 1. Aseo inicial.

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin
de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa
además un programa de lubricación, se ajustan sus componentes y
se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los
defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el

polvo y las fallas.
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a
ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas
de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite,
por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y
de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas
dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y

lubricación.
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento
primario o de primer nivel asignadas al personal de producción: Se
preparan en esta fase procedimientos estándar con el objeto que las
actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los
componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la
lubricación y los ajustes menores, se entrena al personal de
producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en
busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por
supuesto, solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autónomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento
autónomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo
(check list) de las máquinas realizadas por los propios operarios, y se
ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera
implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el
personal que opera la máquina.
Fase 6. Orden y Armonía en la distribución.

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de
las esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty
Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM
como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la
limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros
en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y
producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.
Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad.

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la
mejora continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el
tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y
todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.
 Ventajas de implementar RCM:

El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación,
es decir, disminuir el tiempo de parada de planta por averías imprevistas que
impidan cumplir con los planes de producción. Los objetivos secundarios, pero
igualmente importantes son aumentar la disponibilidad, es decir, la proporción del
tiempo que la planta está en disposición de producir, y disminuir al mismo tiempo
los costes de mantenimiento.
El principal objetivo del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es aumentar la

disponibilidad de los equipos y optimizar la productividad.
Es evidente la ampliación de la vida útil de los equipos ya que cada componente del
sistema tendrá el mantenimiento necesario para cumplir satisfactoriamente su
función. Las mejoras del rendimiento operacional en función de la mayor
disponibilidad de los equipos y la optimización del costo-beneficio del área de
mantenimiento surgen como ventajas de la metodología.
Por último, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad genera ganancias

significativas en otras áreas de la compañía. Cuando se extrapola en el análisis
después de la implementación, es posible notar, a medio y largo plazo:

 Mayor confiabilidad;
 Mayor seguridad;
 Mejora de la calidad de los productos;
 Ausencia de daños al medio ambiente;
 Mayor costo eficaz (por medio de prácticas acertadas de mantenimiento, que

el capital invertido tenga el mejor retorno).
¿Cómo se implementa el RCM?:
La implementación de la RCM dentro de una empresa esto no ocurrirá de la noche

a la mañana. En la mayoría de los casos, se crea un equipo multidisciplinario,
involucrando colaboradores del área de operación y mantenimiento. Aplicando los
conocimientos y técnicas de las diferentes áreas.
Durante ese análisis de fallos debemos contestar a seis

preguntas claves:
 ¿Cuáles son las funciones y los estándares de

funcionamiento en cada sistema?
 ¿Cómo falla cada equipo?
 ¿Cuál es la causa de cada fallo?
 ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?
 ¿Cómo puede evitarse cada fallo?
 ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases

para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y

elementos que componen el sistema que se está estudiando.
Recopilación de esquemas, diagramas funcionales, diagramas
lógicos, etc.
Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de

funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada
subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada
subsistema.
Fases de la Metodología del RCM
Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos.
Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno

de los fallos encontrados en la fase anterior
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo.

Clasificación de los fallos en críticos, importantes o tolerables en
función de esas consecuencias.
Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen

los efectos de los fallos.
Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes

categorías. Elaboración del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras,
planes de formación y procedimientos de operación y de
mantenimiento.
Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas.

 ¿Cómo identificar los modos de fallo?
Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los

fallos encontrados en la fase anterior.
Un fallo puede tener múltiples causas, aunque éstas pueden clasificarse en

los siguientes grandes grupos:
q Causas relacionadas con el diseño.
q Causas relacionadas con el montaje.
q Causas relacionadas con la forma de operar el equipo.
q Causas relacionadas con los mantenimientos que se efectúan en él.
q Causas relacionadas con los suministros que requiere.
q Causas relacionadas con sus componentes internos.
q Causas relacionadas con factores ambientales.
q Causas relacionadas con otros equipos, que provocan un fallo

consecuencial.
2.4.3 REDUCCIÓN DE TIEMPOS POR MANTENIMIENTO ELÉCTRICO.
Se refiere a la pérdida de tiempo en un proceso productivo por alguna falla eléctrica

que pueda presentar una máquina o equipo de trabajo.
A continuación, se presenta los motivos más comunes en generar pérdida de tiempo

por mantenimiento eléctrico:
q Localización de fallas
q Revisión y reparación
q Motores eléctricos
Mantenimiento q Iluminación
q Líneas eléctricas
Eléctrico q Intercomunicación
q Cajas de conexión
q Interruptores
q Cajas de corte y fusibles, etc.
 Objetivos de reducir tiempos por mantenimiento eléctrico.

 Reducir las paradas inesperadas de los diferentes equipos.
 Asegurar el funcionamiento ininterrumpido y eficiente de los equipos.
 Mantener permanentemente los equipos e instalaciones en las mejores

condiciones para evitar tiempos de inactividad que incrementen los costos.
 Ampliar al máximo la vida útil de los equipos e instalaciones.
 Mantener los activos productivos en condiciones operativas seguras y

preestablecidas.
 Clasificar el equipo según su importancia y qué modelo de mantenimiento

debe ser aplicable a cada equipo.
De similar forma que para la reducción de tiempos perdidos por mantenimiento

mecánico: Se tiene las mismas metodologías basados en el mantenimiento:
Mantenimiento productivo total (TPM) y Mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM), las cuales se han descrito en el ítem 2.4.2

2.5 MEJORA DE LA CALIDAD
La mejora continua de la calidad se puede aplicar a:
Mejora del nivel del

nivel de servicio al
cliente.
Mejora de la Calidad
Reducción de
defectos del proceso
Reducción de re-
trabajos
Reducción de errores
A continuación, se procede a desarrollar esquemas que permiten realizar proyectos

de mejora de la calidad aplicando mejora continua para mejorar nivel de servicio al
cliente, reducir los defectos del proceso, reducir re-trabajos y reducción de errores.
2.5.1 MEJORA DEL NIVEL DEL NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE
Para abordar este tema se ve conveniente diferenciar entre satisfacción del cliente
y nivel de servicio al cliente.
 Estrategias para mejorar la calidad del servicio al cliente:

Para mejorar el nivel de servicio de la calidad al cliente se debe analizar la calidad
interna y externa, según se especifica a continuación:
Respecto a la calidad interna:
 FIABILIDAD: La empresa entrega siempre el servicio correcto, cumple siempre

sus promesas y plazos.
 PROFESIONABILIDAD: Los empleados poseen las habilidades y

conocimientos necesarios para prestar, de forma correcta y precisa el servicio.
 ACCESIBILIDAD: Es muy fácil ponerse en contacto.

 SEGURIDAD: Los clientes se mantienen siempre al margen de los daños,

riesgos y dudas.
Respecto a la calidad externa:
 CAPACIDAD DE RESPUESTA: Los

empleados siempre están dispuestos
a suministrar el servicio al solicitarse.
 CORTESÍA: Los empleados tratan a

los clientes con atención, respeto,
consideración, amabilidad y amistad.
 COMUNICACIÓN: La empresa
siempre está dispuesta a escuchar a
los clientes, manteniéndoles informados en unos términos que estos puedan
comprender.
 CREDIBILIDAD: En sus relaciones los empleados proyectan una imagen de

confianza, fe y honestidad.
 COMPRENSIÓN Y CONOCIMIENTO DEL CLIENTE: La empresa realiza todos

los esfuerzos para comprender las necesidades de los clientes.
 ELEMENTOS TANGIBLES: La empresa se preocupa de que las evidencias

físicas del servicio den una imagen de calidad.
 Optimizar la satisfacción al cliente:

Para OPTIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE tendremos que actuar sobre
los términos del cociente formulado, a saber:
1. ADECUAR LAS EXPECTATIVAS:
Ante unas necesidades manifiestas, el cliente busca el modo de acercarse a la total

satisfacción de las mismas, bien mediante actuaciones internas o búsqueda de
productos de diferentes proveedores, decidiendo acerca de cómo dará respuesta a
las necesidades planteadas.
Las necesidades están muy unidas a las expectativas, de manera que las empresas
excelentes pretenden no solo cumplir con las expectativas sino satisfacer
totalmente las necesidades de sus clientes e incluso superarlas sorprendiéndoles
positivamente.
Las expectativas son aquello que el cliente espera recibir del proveedor con lo que
se podría identificar con los requisitos explícitos o contractuales o implícitos. Las
mismas son variables entre los distintos segmentos de clientes y entre distintas
familias o grupos de productos o servicios para un mismo segmento de clientes.
También son cambiantes a lo largo del tiempo debido principalmente a las
siguientes consideraciones:

Trabajo: Las expectativas dependen del precio y en general del

esfuerzo o trabajo que los clientes deben realizar para realizar el
proceso de la compra.
Experiencias: Las experiencias de consumo o utilización pasadas en

los productos o servicios de la empresa suministradora o los de la
competencia, modifican las expectativas futuras. Así tenemos que si
introducimos nuevas prestaciones en los productos están serán
valoradas por los clientes, y nos diferenciaremos de los
competidores.
Comunicación: La manera de comunicarse con los clientes puede

poner de manifiesto características o prestaciones de los productos
antes desconocidas, modificando también las expectativas de los
clientes.
Los valores sociales, hábitos de comportamiento y las actitudes

evolucionan en la sociedad y sus relaciones con el paso del tiempo,
lo cual puede llegar a modificar las expectativas de los clientes.
Los errores más habituales en la gestión de las expectativas de los clientes son los
siguientes:
Desconocimiento de las expectativas: El error mas grave es no

conocer cuales son las expectativas de los clientes o actuar solo en
base a suposiciones basadas en impresiones particulares o meras
intuiciones.
Promesas excesivas: Exagerar las virtudes de los productos o

servicios ofrecidos en la publicidad o en las presentaciones
comerciales crea expectativas por encima de lo que realmente la
empresa esta en condiciones de entregar.
Entorno fuera de control: La dedicación y esfuerzo que

habitualmente se emplea en los contenidos de la publicidad o los
elementos descriptivos del producto no se realiza para el control de
todas las actividades que desarrollamos con el cliente durante el
proceso de compra. Es decir que podemos transmitir una atmósfera
de relación muy diferente en las diversas fases del proceso,
generando expectativas que pueden verse frustradas mas adelante.

Falta de transparencia: Algunos detalles que complementan un

producto o servicio no se desvelan al cliente inicialmente o aparecen
en la letra pequeña de un contrato, con lo que al llegar el momento
de su aplicación el cliente descubre la realidad con lo que es posible
nos retire su fidelidad.
Ventas a corto plazo: Si generamos una necesidad ficticia en el

cliente para materializar una venta seguro que probablemente
perderemos el cliente para siempre. Asimismo si intentamos
convencer al cliente de que sus expectativas están fuera de lugar o
recurrir a los precios u otras consideraciones para tratar de
compensar el desfase que se producirá conducen a un craso error
que originara la insatisfacción y por tanto la pérdida del cliente.
Falta de transparencia: Algunos detalles que complementan un

producto o servicio no se desvelan al cliente inicialmente o aparecen
en la letra pequeña de un contrato, con lo que al llegar el momento
de su aplicación el cliente descubre la realidad con lo que es posible
nos retire su fidelidad.
Ventas a corto plazo: Si generamos una necesidad ficticia en el

cliente para materializar una venta seguro que probablemente
perderemos el cliente para siempre. Asimismo si intentamos
convencer al cliente de que sus expectativas están fuera de lugar o
recurrir a los precios u otras consideraciones para tratar de
compensar el desfase que se producirá conducen a un craso error
que originara la insatisfacción y por tanto la pérdida del cliente.
2. INCREMENTAR EL RENDIMIENTO:
Ante unas necesidades manifiestas, el cliente busca el modo de acercarse a la total
El Rendimiento se expresa en una doble dimensión: Calidad de Producto y Calidad

de Servicio.
La percepción de lo que se recibe como calidad de producto y el modo de recibirlo

como calidad de servicio es lo que determina el rendimiento.
La gestión adecuada del rendimiento supone un conocimiento preciso de la

valoración del cliente de los diferentes aspectos del producto y servicio
proporcionados, evitando de este modo aportar algo que el cliente no valora.
Un incremento del rendimiento puede acarrear un aumento de coste, por lo que los
esfuerzos en esta área deberán concentrarse en aquellos aspectos que generen un
incremento del valor percibido por el cliente, sensiblemente superior al coste
añadido.

Si conseguimos este efecto, la rentabilidad a largo plazo está asegurada por

producirse los siguientes efectos:
Repetición de compra: Los clientes satisfechos son mas leales a

sus proveedores y se muestran dispuestos a repetir compras de los
productos o servicios utilizados y a comprar otros productos de la
empresa.
Reducción de costes comerciales: Es fácil lograr una compra

repetitiva que captar un nuevo cliente, con lo que la empresa no tiene
que invertir tiempo y recursos en convencer al cliente para que
compre sus productos, además de que los costes relacionados con
los procesos administrativos de tratamiento de pedidos, envíos,
facturaciones, etc. Se reducen considerablemente.
Marketing gratuito: Un cliente satisfecho actúa como un vendedor

mas de la empresa, ya que la publicidad boca a boca es mas efectiva
que ningún otro medio de comunicación, por lo que las
comunicaciones de marketing resultan menos costosas y mas
efectivas.
Reducción de fallos: En el proceso de intentar incrementar el

rendimiento, las empresas llegan a conocer tan bien a sus clientes
que cometen pocos errores, tanto en el lanzamiento de nuevos
productos como en los suministros habituales.
Mayor nivel de precio: Los clientes satisfechos están dispuestos en

muchos casos a pagar u poco mas a cambio de la satisfacción extra
que obtienen, por lo que la empresa puede mantener un nivel de
precio mas alto o cuando menos no verse obligada a realizar
descuentos , promociones especiales, etc.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

generada como comparación entre las
expectativas y el rendimiento percibido
es la base para fidelizar a los clientes y
perpetuar la rentabilidad de la empresa.
 Satisfacción del cliente como objetivo:

Los PROCESOS DE SERVICIOS DE LAS EMPRESAS comprenden lo siguiente:
o Soporte al cliente externo y al Interno.
o Atención y dedicación a las quejas del cliente
o Estructura de soporte adecuada de productos y servicios.
o Flexibilidad y respuesta rápida para cumplir demandas del cliente.
 Nivel de servicio Logístico:
Nivel de Servicio:
 Recepción del pedido.
 Administración del pago.
"como un proceso integral
 Recolección.
de cumplir con el pedido de
 Empacado de los productos.
un cliente" en el cual existe
 Envió de paquete.
variables como velocidad de
 Entrega del mismo.
entrega y confiabilidad con
 Proporcionar el servicio al cliente
la que pueden estar
para el usuario final así como el
disponibles los artículos que
manejo de posible devolución de
sean solicitado.
productos.

Para que un servicio se logre de una manera adecuada se debe pensar en lo

siguiente:
1. En un buen servicio debe existir una declaración escrita

de la política del servicio al cliente, así como del tiempo
que serán entregados los bienes una vez que se levante el
pedido, el procedimiento de devoluciones, como actuar en
ordenes retrasadas y los métodos de envió. Con esto el
cliente conocerá el tipo de servicio que recibirá.
2. Otro punto importante es en el resultado directo de la

entrega del producto al cliente. El tener claro el nivel de
inventario, las formas de transporte, el aspecto de
procesamiento de pedidos, etc.
3. Por último es necesario tener en cuenta la post-entrega

que representa al conjunto de servicios necesarios para
mantener el producto en el campo, como por ejemplo
proteger a los clientes de los productos defectuosos y
manejar las reclamaciones, quejas y devoluciones. Estos
servicios se presentan después de la venta del producto.

1) Disponibilidad de inventarios.
2) Tiempos de espera por parte del cliente final.

Elementos
que puede 3) Regularidad de las entregas.
lograr un
buen nivel de 4) Información sobre el progreso del pedido.
servicio:
5) Empaque de protección.
6) Cooperación para manejar problemas de envió.
 Componentes a mejorar para lograr buen nivel de servicio:
Se ve conveniente distribuir los componentes que permiten mejorar el nivel de

servicio en tres momentos:
Antes de la transacción – Durante la transacción y Después de la transacción.
En tal sentido a continuación, se presentan los componentes:

Antes de la transacción:
 Política de servicio al cliente.
 Accesibilidad del cliente.
 Flexibilidad de la organización.
 Limitaciones en pedido (mínimos, tamaño, punto de

entrega).
 Plazos de entrega ofrecidos.
 Packaging primario y secundario. Identificación.
Durante la transacción:
 Tiempo del ciclo de pedido.
 Disponibilidad de existencias.
 Fiabilidad del suministro.
 Índice de pedidos entregados a tiempo y completos.
 Calidad de facturas y requisiciones.
 Información sobre la situación del pedido.
Después de la transacción:
 Disponibilidad de recambios.
 Garantía y seguimiento del producto.
 Procedimientos ante reclamaciones, quejas,

devoluciones.
 Tiempo y calidad de respuesta ante una reclamación o

queja.
 Servicio técnico: asesoramiento, reparaciones.

2.5.2 REDUCCIÓN DE DEFECTOS DEL PROCESO
Los defectos a la hora de producir no generan ningún tipo de valor y se traducen

en un desperdicio enorme de mano de obra (atender reclamaciones y/o reparar),
materiales y la insatisfacción por parte de los clientes. La productividad disminuye
ligado al tiempo extra que se emplea por no haberlo hecho bien a la primera, por
tanto, es primordial prevenir los defectos, evitando que se lleguen a producir.
Características
q Pérdida de dinero, tiempo y recursos

materiales.
q Inspecciones adicionales.
q Defectos de calidad.
q Quejas de los clientes.
Causas
q Formación insuficiente de los empleados.

q Ausencia de control durante los procesos.
q Mal diseño del proceso o producto.
q Utilización de herramientas inadecuadas.
q Mantenimiento pobre de la maquinaria.
Acciones Lean para solucionar este problema
q Implantación de dispositivos anti-error (Poka-

Yoke).
q Estandarización de las operaciones.
q Incluir el toque humano con el objetivo de la
automatización (técnica JIDOKA).
q Añadir señales de alarma ante un defecto.
q Realizar mantenimiento preventivo de las
máquinas.
2.5.3 REDUCCIÓN DE RE-TRABAJOS
Este es uno de los desperdicios más difíciles de detectar, ya que, en la mayoría de

las ocasiones, las propias personas no se dan cuenta de que están realizando este
despilfarro. Un ejemplo podría ser la realización de un informe que nadie se va a
leer. Por tanto, la revisión de los procesos es fundamental para poder eliminar
fases que puede que ya no hagan falta, debido a la mejora progresiva del mismo.

Características
q Mayor número de empleados necesarios para

inspección y reprocesos.
q Excesivas aprobaciones e información.
q Formación de cuellos de botella sin control.
Causas
q Uso inadecuado de la tecnología.

q Lógica just in case , hacer algo por si acaso.
q Falta de claridad por parte del cliente en su
pedido.
q Mala comunicación.
q Utilización del método del control visual

mediante las técnicas de las 5S y Kanban o
usando señales de alarma (andon).
q Estandarización de las operaciones.
q El entorno del proceso productivo hay que
mejorarlo.
2.5.4 REDUCCIÓN DE ERRORES
Se llama errores, a los errores ocasionados por ausencia de capacidad humana, se

trata de un término que se ha añadido en los últimos tiempos, referido a la no
utilización de la inteligencia o competencias de los empleados de la manera
adecuada.
El equipo humano es lo más valioso que tiene una compañía, y en muchos casos
se estaría desaprovechando un recurso muy importante, dando lugar a
desmotivación y desconfianza por parte de los operarios.
Resulta vital prestarles atención, escuchar sus propuestas e ideas, así como
ofrecerles formación para promover sistemas de mejora o desarrollo profesional.
 ¿Cómo minimizar errores?

A continuación, se presenta las características más comunes que suelen
presentarse en las empresas tanto en personal empelado como obrero, también se

presenta las causas que lo genera y las acciones Lean a tomar para solucionar el
problema, entendiéndose por solución a minimizar o erradicar el problema.
Características
q Mayor cantidad de personal para realizar las

labores/tareas.
q Exceso de horas de trabajo.
q Personal estresado o con enfermedades
ocupacionales.
q Alto índice de ausentismo o de rotación de
personal.
q Incremento de reprocesos.
Causas
q Deficiente clima laboral.

q Deficiente comunicación interna.
q Ausencia de motivación.
q Ausencia de instructivos de trabajo.
q Ausencia de método de trabajo.
q Ausencia de procedimiento de trabajo.
q Técnicas para mejorar la motivación y el clima

laboral.
q Técnicas para mejorar la comunicación interna.
q Técnicas de RRHH: gestión de competencias y
evaluación del desempeño.
q Implementar herramientas Lean como poka
yoke, check list como mejora de método para el
desarrollo de las tareas.
q Estandarización del trabajo.
q Capacitación.
q Eventos de integración de personal.

2.6 MEJORA CONTINUA EN LOGÍSTICA
La mejora continua en Logística se puede aplicar a:
Mejoras en el ciclo
de abastecimiento
Mejoras en el
inventario activo
Optimización de
inventarios de
Mejora Continua en Logística
seguridad
Eliminar inventarios
muertos
Reducción de
pérdidas y deterioros
de material
Mejora del transporte

interno de materiales
Optimización de
áreas de almacenaje
Mejora en servicios
al cliente interno

de mejora en la logística aplicando mejora continua para mejorar el ciclo de
abastecimiento, de inventario activo, inventario de seguridad, eliminar inventarios
muertos, reducir pérdidas y deterioro de material, mejora del transporte interno de
materiales, de áreas de almacenaje y mejora del servicio al cliente interno.

2.6.1 MEJORAS EN EL CICLO DE ABASTECIMIENTO
El ciclo de abastecimiento es un conjunto de actividades organizadas, que tiene por

principal finalidad transferir materiales, insumos, bienes intermedios, e información
técnica, a los clientes internos de una empresa, y así activar los procesos
productivos, para obtener productos terminados. Podemos identificar hasta ocho (8)
actividades esenciales para completar eficientemente el ciclo de abastecimiento, los
cuales son perfectibles en su forma de ejecutar, factibles de ser mejorados,
permitiendo agregar valor a la cadena principal. Los esfuerzos de mejora incluyen
las condiciones de negociación con los proveedores, tanto en términos de precio de
los insumos, como por los tiempos de atención de cada pedido, denominado LEAD
TIME.
 Detección de Necesidades
Se inicia cuando los clientes colocan pedidos, activando una demanda interna que
deber atendida de acuerdo a plazos ya establecidos. Lo activa el área comercial,
solicitando el inicio del MRP (Material Requirement Planning). Antes debe pasar por
el área técnica del producto, para determinar los consumos revisados.
 Requerimientos
Posterior a calcular los consumos unitarios estándar de los productos, el área de
planeamiento determina el MRP, con el que se inicia el plan de abastecimiento. En
el éste se indica los plazos en que debe ser atendido, y cuándo debe ingresar a la
cadena productiva. Pasando al área de Logística, encargado de la operación de
adquisiciones.
 Adquisición de Materiales e Insumos

Se inicia el proceso de compra, que incluye el envío de una orden que incluye
información técnica, términos de pago, fecha de entrega, lugar de despacho,
además de cantidades y especificaciones de los materiales. El despacho de los
materiales e insumos, en los términos especificados, es lo que sigue en el ciclo
presentado.
 Recepción de Materiales e Insumos

Los materiales e insumos llegan a la empresa, siendo las primeras acciones, la
certificación del cumplimiento de todos los términos acordados. La calidad de los
materiales e insumos es primordial, para establecer las posibles mejoras que es
posible llevar a cabo en la cadena. El siguiente paso es el almacenamiento y manejo
de los materiales e insumos.
 Almacenamiento y Manejo de Materiales e Insumos

Los materiales se ingresan en el almacén, en los espacios físicos establecidos con
anterioridad. Las mejoras se pueden obtener en el cambio tecnológico en el manejo
de los materiales, usando código de barras, y sistematizando los planes de
abastecimiento. El control de inventarios es el siguiente paso.

 Control de Inventario
El control de inventario tiene como base los puntos de reposición, inventario de
seguridad, tiempo disponible para despacho a los procesos productivos. Las
mejoras se obtienen a través de la sistematización de la información y equipos de
acarreo de materiales de mayor envergadura.
 Despacho
Se inicia el proceso de despacho para el proceso de producción.
 Transporte
Se transporta los materiales a los clientes internos.
En la Figura siguiente se muestra el ciclo de abastecimiento al cual se ha explicado

en los párrafos anteriores.
La tabla que sigue, sugiere algunas mejoras que es posible aplicar en cada paso
del ciclo de abastecimiento.

Mejoras en el Ciclo de Abastecimiento

Etapas Mejoras
Detección de necesidades Consolidar los pedidos para economía de escala
Requerimientos Pronosticar demanda para reducir LEAD TIME
Adquisición de materiales Mejorar las condiciones generales del acuerdo
Recepción Reducir tiempo con pesajes rápidos vía equipos
Almacenamiento y manejo Cambios tecnológicos de ingreso y salida
Control de Inventario Cambios tecnológicos para manejo de información
Despacho
Transporte
2.6.2 MEJORAS EN EL INVENTARIO ACTIVO
Los inventarios pertenecen a los activos corrientes, por tal motivo es valorizado en
moneda local, y representa las bóvedas de las organizaciones. Los inventarios se
convierten en flujo monetario desde su arribo como materiales, hasta producto
terminado. En tal sentido, las mejoras que es posible obtener es optimizando su
administración, para lo cual es posible plantear algunas.
 Just in Time
Su traducción es “justo a tiempo”, que declara que los inventarios se deben
abastecer o destinar al usuario en la cantidad necesaria, en el lugar correcto, en el
tiempo exacto que se requiere.
En la Figura se muestra la diferencia entre tradicional y JIT.
 Rotación de Inventarios
La rotación de inventarios es un indicador de la capacidad de utilizarlos, en la
medida que aumenta, la organización es más competitiva, caso contrario, será
menos competitivo. La relación para calcularlo, se muestra en la siguiente Figura,
que se determina para un período de tiempo (año, semestre, trimestre, mensual),
tomando como datos los correspondientes al período de referencia.

 Clasificación de Inventarios ABC

Es un método de categorización de inventario que consiste en la división de los
artículos en tres categorías, A, B y C. Los artículos pertenecientes a la categoría A
son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a la categoría C son los
menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la atención de los gerentes
hacia los pocos artículos de importancia crucial (artículos A) en lugar de hacia los
muchos artículos triviales (artículos C).
Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el más elevado. El
principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente
representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales.
Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo
medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30 %
de los artículos de inventario totales.
Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El 5 %

más bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los
artículos de inventario totales.
En la Figura siguiente se gráfica la curva que representa el concepto de clasificación

de inventarios ABC.

2.6.3 OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS DE SEGURIDAD
Es la cantidad de inventarios que se deben tener en existencia para absorber

fluctuaciones en la demanda, o la utilización durante el tiempo que transcurre entre
la colocación del pedido y su recepción en el almacén. La determinación del
inventario de seguridad, incluye un equilibrio entre el costo de quedar
probablemente sin existencias y el costo de mantener un inventario de seguridad
suficiente, como para evitar esta probabilidad. Las mejoras que es posible alcanzar
para optimizar la administración de inventarios de seguridad, se explican en los
siguientes puntos.
 Reduciendo los tiempos de atención (LEAD TIME)

Los proveedores ofrecen tiempos de atención a los pedidos en base a los datos
históricos, pero estos pueden reducirse si los compradores envían proyecciones
trimestrales o semestrales, para que el proveedor aprovisione con tiempo, materia
prima, insumos y capacidad industrial, para atendernos en menor plazo. La palabra
clave es planeación de la demanda a mediano plazo, y ajustes en el corto plazo.
Se harán más pedidos de corto plazo, con mayor frecuencia, sobre la base de un
pedido consolidado por el pronóstico.
En definitiva, de lo que se trata es de reducirlo eliminando cuellos de botella o bien

el principal factor limitante del proceso. En cualquier caso, es una de las palancas
de gestión más potentes y agradecidas que jamás encontrarás. Desgraciadamente
su uso es poco frecuente o bien está limitado a entornos más industriales o a
grandes corporaciones.
 Sistematizar la información de los inventarios de seguridad

El monitoreo en línea del movimiento de los inventarios es primordial, en paralelo,
mantener la información al día de la demanda interna del material o insumo que
mantiene vigilado, la realidad indicada que todos los materiales deben ser seguidos,
para adelantarse ante cualquier cambio o fluctuación. Esto sucede generalmente
por variaciones de los consumos estándar con los que se proyectaron las compras.
En la Figura siguiente se registrar tres escenarios de inventario de seguridad. El

primero, el punto de reposición ocasionó que se consumiera el inventario de
seguridad, sin dejar de abastecer, siendo un punto límite. El segundo, el punto de
reposición se hizo en el momento ideal, no alterando el concepto de seguridad;

mientras que, en el tercer caso, se rompe el inventario de seguridad por faltantes y

desabastecimiento al cliente interno.
2.6.4 ELIMINAR INVENTARIOS MUERTOS
Los inventarios muertos son aquellos que no han sido utilizados, quedándose en el
almacén sin tener una programación que los requiera. Esta situación puede
presentarse en los almacenes de materia prima, productos terminados, de insumos
complementarios, productos en proceso, como también en almacenes de tránsito.
El motivo de que esto suceda, se sustenta en deficiencias en la programación,
defectos encontrados en los materiales no detectados a tiempo, por no negociar
adecuadamente con los proveedores los lotes mínimos aceptados.
Las mejoras que es posible implementar para eliminar los inventarios no utilizados
en una organización industrial, es transversal e incluye a diferentes áreas, lo que
sigue son algunos ejemplos.
 Mejora de Programación de materiales

Enfocada en programar las cantidades que serán vendidas, con un margen
aceptable que sirve de cobertura para productos defectuosos, evitando las compras
en exceso.
 Mejora en la gestión de lotes mínimos

La mejora se inicia desde la negociación del área comercial, alineando el tamaño
de los lotes mínimos que solicitan los clientes, con el tamaño de lote de los
proveedores. Desconocer este aspecto, origina en las organizaciones, altos
excedentes de materiales innecesarios.
 Mejora en auditorias de calidad de materiales y productos en proceso

Esta mejora es aplicable en las auditorias de materiales, antes de recibirlas en
almacén, evitando que ingresen insumos con defectos, que solo se detectan cuando
ya están en productos final o en productos en proceso.

En la siguiente Figura se
observa lo que es posible que
suceda, cuando se acumula
inventarios inservibles en una
empresa industria. Crean alto
nivel de desorden, capital
inmovilizado, y muy probable,
iliquidez.
2.6.5 REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS Y DETERIOROS DE MATERIAL
En general, el deterioro es la pérdida de valor que sufre un elemento del patrimonio

empresarial como consecuencia de un hecho puntual y concreto, de forma que se
presume que, en el futuro, la disminución de valor desaparecerá cuando deje de
existir el hecho que la motivó. Ésta pérdida de valor se caracteriza precisamente por
eso, porque circunstancial. Si no fuera así, es decir, si fuera irreversible, no
estaríamos ante un deterioro sino ante una pérdida.
En particular, el deterioro de las existencias es la pérdida de valor puntual y

reversible que sufre la mercancía propiedad de la empresa. Las causas que originan
pérdidas de materiales, se clasifica en obsolescencia (15%), daños por rotura (15%)
y deterioro superficial (70%), que son los aspectos que se debe mejorar. La Figura
que sigue, muestra la composición porcentual de las pérdidas.
Las mejoras se enfocan en los siguientes aspectos.

 Mejoras para evitar la obsolescencia

La mejora puede implementarse en dos aspectos principales, en la programación
correcta para evitar excesos que posteriormente se convierten en obsoletos,
también considerando el concepto de inventario inicial, como punto de partida para
la programación, tratando de utilizar la mayor cantidad de materiales posibles. El
segundo aspecto es la falta de control, al no tener actualizado los inventarios, para
convertir en utilizable los inventarios.
 Mejora para evitar daños por rotura y deterioro superficial

La mejora se aplica a las condiciones ambientales y de almacenaje, dándole
mantenimiento a los techos para evitar deterioros por humedad, a las estanterías,
para que brinden suficiente espacio para almacenar los materiales preservando sus
propiedades, evitando el deterioro superficial. La alta rotación también es una
condición que impide el deterioro de los materiales.
 Mejora en la ubicación anticipada de los materiales

La mejora consiste en disponer la ubicación de los materiales antes que ingresen al
almacén, con base en la programación y con ayudas de sistemas de información, la
asignación es directa. Contar con equipos de acarreo de materiales, evitará
deterioros futuros por manipuleo.
2.6.6 MEJORA DEL TRANSPORTE INTERNO DE MATERIALES
En el transporte interno se garantiza la ejecución mecanizada de las operaciones,

con un tratamiento por unidades de las cargas, identificando las cargas
permanentemente durante su flujo dentro de la empresa, utilizando métodos
formalizados, combinando la gestión informatizada de la producción,
aprovisionamiento y distribución. En los distintos almacenes se emplean medios que
permiten la máxima utilización de las alturas y áreas. Las condiciones físicas y
medio ambientales de los almacenes garantizan una adecuada conservación de las
cargas, conservando la protección de los obreros.
En la Figura siguiente se muestra una referencia de los principios de manejo de

materiales y transporte, que desarrollaremos en las mejoras.

 Mejora en los costos de transporte y manejo de materiales.

Instalar equipos de transporte interno y manejo de materiales, usando el criterio de
lote económico, de manera que no sea necesario una alta frecuencia en el
acarreo. Se deben usar, si es necesario, equipos versátiles, para agilizar el
transporte.
 Mejora de LAYOUT y recorrido de los materiales El diseño de la planta y

distribución de procesos, debe optimizar, minimizar, los recorridos de los
materiales, desde la recepción de materia prima, hasta el despacho de
productos terminados.
2.6.7 OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS DE ALMACENAJE
Mantener los almacenes y el centro de distribución organizado, son claves para

lograr una mayor eficiencia, un inventario más exacto y un ambiente de trabajo
favorable. La organización de un almacén, puede tener un importante efecto el
resultado final de las operaciones y desempeño de un negocio. La gestión de
almacenamiento es esencial para cualquier sistema logístico, ya que es una parte
importante de la gestión de la cadena de suministros.
Las mejoras para las áreas de almacenamiento se detallan a continuación.
 Organización de los centros de distribución

Para optimizar los centros de almacenamiento es organizar bien cada artículo, se
debe empezar diseñando eficientemente el almacén y usando el espacio de manera
que las operaciones que se realicen allí sean efectuadas eficaz y rápidamente. Una
inteligente distribución del espacio no sólo permite que los empleados trabajen de
forma más efectiva, sino que también te permite ahorrar en gastos generales al no
ampliar innecesariamente la bodega.
 Establecer procesos eficientes

En el proceso de verificación manual, un empleado revisa una factura de envío y
verifica visualmente que todo lo que aparece en la lista haya llegado en la cantidad
correcta. Este método es más barato, pero aumenta la posibilidad del error humano.
Por esa razón, en muchos casos, se requiere una doble verificación que incrementa
los gastos de tu empresa. Al automatizar este proceso con algunos programas de
administración de centros de almacenamiento, puedes reducir errores y ahorrar
tiempo y dinero, escaneando los códigos de barras de los productos, se cargará
toda la información a tu computador o base de datos.
 Recopilación de información
El propósito de la recopilación de datos es permitir que los responsables de almacén
evalúen que los trabajadores están trabajando bien, además, que áreas aún
necesitan mayor optimización. Tener acceso a información en tiempo real los
mantendrá informados, sobre todos los procesos para que puedan tomar decisiones
adecuadas y oportunas.

En la Figura siguiente se muestra un esquema de distribución de una zona de

almacenaje.
2.6.8 MEJORA EN SERVICIOS AL CLIENTE INTERNO
El cliente cuyo proveedor no está fuera, sino dentro de su misma organización. Es

toda aquella persona o área dentro de una organización que depende de otra
persona o área para poder realizar su trabajo. Genera una cadena que afecta
enormemente el servicio al cliente externo.
 Proporcionar información al cliente interno

Para entender las acciones que se le proponen desde el punto de vista de la
empresa del cliente y de suyo propio, solo desde este conocimiento, podrá entender
su aportación.
 Brindar la formación necesaria al cliente interno

El cliente interno debe poder acceder a la formación necesaria para evitar la
inseguridad y angustia que produce una situación de cambio y transformar ésta en
algo positivo y enriquecedor para evitar el rechazo a las nuevas acciones.
 Brindar herramientas necesarias al cliente interno

La empresa las pondrá a disposición del cliente interno, para hacerlas fluir dentro
de la organización. Esto reafirmará el valor del trabajo del cliente interno y
posibilitará una mejora de las acciones de relación con el cliente externo.
 El cliente interno debe conocer el funcionamiento de la empresa

El cliente interno debe tener un profundo conocimiento del funcionamiento de todos
los departamentos de la empresa, no solo de su función. La empresa debe procurar,

dentro de lo posible, un recorrido también por la información central, necesaria para

facilitar esta comprensión.
 Motivar, estimular y convencer

Dirigido a los clientes internos para que aumentan su nivel competitivo. Su aporte a
la organización, además de su crecimiento personal.
2.7 MEJORA CONTINUA EN ADMINISTRACIÓN
La mejora continua en Administración se puede aplicar a:
Mejoras en el
Mejora Continua Administración
proceso
administrativo
Mejoras en el
proceso de venta
Mejoras en el gasto
financiero
Mejoras en recursos
humanos


de mejora en la administración aplicando mejora continua para mejorar el proceso
administrativo, proceso de venta, gasto financiero y recurso humano.
2.7.1 MEJORAS EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La importancia de tener una administración más eficiente y productiva, para

automatizar y eliminar las actividades que no agregan valor, es primordial para la
sostenibilidad de las organizaciones en el largo plazo. Alcanzando mejores niveles
de competitividad y productividad en los indicadores administrativos. Descuidada en
muchas empresas, porque en la mayoría de ellas se prioriza los indicadores
operativos.
En la medida que nosotros podamos identificar nuestros procesos administrativos y

empecemos a medirlos, podremos aplicar la mejora continua.
 Automatizar procesos administrativos

La automatización de procesos administrativos, es la aplicación de un grupo de
herramientas de software y hardware, que conforman un sistema de información
buscando aumentar su eficiencia. Es la utilización de sistemas buscando hacer más
fácil, efectivo y eficiente el funcionamiento de las actividades administrativas de una
empresa. En definitiva, contar con la tecnología y con el adecuado equilibrio entre
los dos tipos de automatización de procesos de información, asegurará una buena
gestión dentro de la empresa e impulsará su crecimiento.
 Estandarizar procesos administrativos

Si se manejan adecuadamente, la estandarización de los procesos administrativos,
puede repercutir positivamente en el resultado final de la empresa. A través de ésta
formalización, se conocerá el detalle de cada una de las actividades realizadas y
podrá mejorarlos en cuanto sea necesario. Estandarizar los procesos
administrativos, implica un análisis de la matriz consolidada, de las actividades que
desempeñan las áreas en conjunto. Algunas mejores: (a) reclasificar actividades a
otras áreas, dado que no son competencia directa del que lo ejecuta actualmente,
(b) identificar actividades que deben ser eliminadas por no agregar valor a la
operación.
En la Figura siguiente se esquematiza las mejoras en los procesos administrativos.

2.7.2 MEJORAS EN EL PROCESO DE VENTA
Las alternativas de mejora en los procesos de venta son amplias, tantas como
sectores y productos tenemos. Para tener una visión completa del proceso de
ventas, debemos iniciar el estudio desde el pronóstico de ventas, usando para esto
las técnicas que mejor se adapten al sector y mercado al que están dirigidos sus
productos. Lo que sigue es la planificación de las ventas, lo cual sustenta todos los
demás procesos; comerciales, logísticos, operativos; activando la distribución de
mercadería y productos a los clientes.
Las mejoras también deben enfocarse en los cuatro factores esenciales del sistema
de mercadeo: producto, precio, puntos de ventas y promoción. Que son los factores,
que ofrecen mayor contacto con los consumidores.
Las estrategias de mejora que se presenta como factibles.
 Conocimiento de la empresa misma

Se debe llevar reportes de ventas por vendedor, para conocer la eficacia de tu
equipo de ventas, teniendo como base el fijado de objetivos comerciales realistas.
Conocimiento de los productos que más se venden, y los que mayor margen de
contribución ofrecen a la empresa.
 Conocimiento de las competencias

Mantener información actualizada de los productos que comercializa la
competencia, conociendo sus precios, su demanda, sus productos. Esto creará una
ventaja competitiva dentro de las estrategias de venta.
 Administración de redes sociales

La sociedad actualmente es digital, no registrarse, pondría en riesgo la continuidad
de las organizaciones. Una alta presencia, permite fidelizar a los clientes actuales,
además facilita la prospección, que se enfoca en la captación de nuevos clientes.

Esto hace que el ciclo de ventas se reduce con la correcta administración de las
redes sociales.
 Preparación de campañas de marketing

Conocimiento de
1 la empresa Se analizan los cuatro componentes del mercadeo, ya
misma. señalados. Por ejemplo, el lanzamiento de nuevos
productos, determinando precios que el mercado está
dispuesto a pagar, colocándolos en el lugar correcto,
Conocimiento de que son los puntos de venta.
2
las competencias
Las mejoras de los procesos de venta, pueden
clasificarse en cuatro tipos, dependiendo hacia donde
Administración están enfocadas.
3
de redes sociales
 Clientes
Preparación de Basada en BIG DATA, para analizar con el máximo
4 campañas de detalle las preferencias de los clientes y consumidores,
marketing aun no pertenezcan a su cartera, porque los estudios
permiten acceder.
5 Clientes  Equipos Comerciales

Con base en el diseño de procesos de venta agiles,
reduciendo los tiempos de atención de los pedidos,
Equipos
6 esto se logra con colocación automática de pedidos,
Comerciales
desde el lugar de pedido, activando directamente la
producción a distancia.
Directores
7  Directores Comerciales
Comerciales
Generación de indicadores comerciales, que se emiten
electrónicamente en línea, para que faciliten las
Generación de decisiones estratégicas comerciales.
8
Nuevos Negocio
 Generación de Nuevos Negocio
Aplicación amplia de inteligencia artificial.
2.7.3 MEJORAS EN EL GASTO FINANCIERO
Los gastos financieros son parte de la partida de gastos deducibles de la actividad

económica. Son todos aquellos en los que incurre una empresa como consecuencia
del uso de capitales. Toda empresa que acuda a la financiación ajena, sea por
entidades bancarias, como otras instituciones, tendrá estas partidas en sus
resultados.
Los gastos financieros más frecuentes son las comisiones y los intereses, mientras
que las comisiones corresponden gastos por portes con una entidad bancaria, los
intereses suelen originarse en los préstamos. El préstamo contempla un cuadro de
amortización en forma de cuotas, compuesta de una parte que corresponde al
principal y otra a los intereses pactados en la solicitud de financiación.

En la Figura siguiente se muestra un esquema de la definición de Gastos

Financieros, que cualquier empresa puede registrar en sus partidas.
 Los Costos Financieros son:
1. 2. 3. 4.
5. 6.
Interés del Comisiones Gastos de Interés de
Moras. Otras.
préstamo. bancarias. cierre. compromiso.
Mejoras en la gestión de los gastos financieros.
 Reducción de gastos financieros

Las diferentes formas de reducir los gastos financieros, se pueden detallar, primero
(a) reducción del tamaño de la deuda, inmediatamente que haya disponibilidad en
caja; (b) cuando la deuda es cara, préstamos a altas tasas de interés, debe
transferirse a otra entidad con tasas más reducidas; (c) antes de solicitar un
préstamo, se debe evaluar primero abrir una línea de crédito, para evitar pagar
comisiones en cada cuota; (d) evaluar la toma de préstamos entidades alternativas
a las bancarias, por ejemplo las FINTECH, que mantienen comisiones menores.
 Tecnología de la Información en gastos financieros

Los apoyos tecnológicos permitirán mantener informado a los gerentes financieros,
respecto al desenvolvimiento de los gastos financieros en línea, para actuar cuando
estos se eleven por encima de lo establecido, o por lo que ofrece el mercado.
Conocer lo que propone el mercado financiero de forma actualizada, es dinero que
las organizaciones pueden ahorrarse, tomando decisiones acertadas.
Lo que sigue es una Figura que muestra un esquema de gastos ocultos, que hacen
en gran medida, la salud financiera de una organización.

2.7.4 MEJORAS EN RECURSOS HUMANOS
La gestión de los recursos humanos es un factor de la más alta importancia para

toda organización, siendo los colaboradores y trabajadores, los verdaderos
transformadores materia prima en riqueza. El área que lo administra, supervisa y
controla lo relaciona: (a) reclutamiento, (b) selección, (c) contratación, (d)
bienvenida, (e) formación, (f) promoción.
A continuación, presentamos el decálogo del desarrollo, que debe prevalecer en

toda organización.

Las mejoras que es posible plantear para el área y los mismos trabajadores.
 Estimular la motivación
Las personas que se integren en una organización, es muy importante que
mantenga la motivación desde el primer día, por aprender, por enseñar, por hacer
las cosas de manera correcta. Que se sienta estimulado a respetar las normas. La
empresa debe crear un ambiente que fomente todos estos aspectos.
 Asignación de responsabilidades
El delineamiento de las responsabilidades y las funciones de un trabajador, es un
aspecto esencial en su desenvolvimiento, productividad, y crecimiento de sus
competencias. Siendo un deber de la empresa brindar toda esta información,
acompañado de un espacio físico que reúna condiciones favorables para su
desempeño.
 Disponibilidad a la información
Mientras el colaborador, reciba la mayor información con calidad, entendible,
respetando la oportunidad y pertinencia de la misma; rendirá mucho más en las
tareas asignadas, previa capacitación.
 Comunicación
La empresa debe facilitar la comunicación verbal y escrita, tanto de forma vertical
como horizontal, entre los trabajadores de todos los niveles. La conformación de
equipos de trabajo multidisciplinarios, favorece la comunicación de manera notable.

 Cooperación
El sentido de equipo trae consigo la cooperación entre sus miembros, ese mismo
sentido debe ser traslado a toda la organización a través de charlas, inducción a las
labores que exigen una alta dosis de cooperación, como son las tareas altamente
desafiantes, que se requieren innovación y creatividad.

Link de refuerzo:
VSM:
https://www.youtube.com/watch?v=TPwL7-qMVRI
Control de pérdidas de energía eléctrica:

1. https://es.slideshare.net/albertama/control-de-prdidas-de-energa
2. https://4.interreg-sudoe.eu/contenido-dinamico/libreria-
ficheros/11268EB8-CE46-5D93-D5CC-6F82D70A6841.pdf
3. http://www.sectorelectricidad.com/20860/las-perdidas-de-energia-
electrica/
Control de pérdidas de energía térmica:

1. https://es.slideshare.net/miguelangelgranadamejia/energa-termica
2. http://recursosbiblio.url.edu.gt/publicjlg/biblio_sin_paredes/fac_ing/Quimic
a/cald_efi_indus.pdf
Control de pérdidas de agua de proceso:

1. https://www.aguasannicaragua.com/wp-
content/uploads/2018/05/04_Manual-Control-Perdidas-Agua.pdf
2. http://www.waterlossreduction.com/images/download/Technical_Manual_
SP_-_Guidelines.pdf
3. http://www.acuaingenieria.com/aplicaciones/control-de-perdidas-de-agua
Casos prácticos:
Mejora continua en producción:
https://www.youtube.com/watch?v=AoyL6AZCo9w&t=12s
https://www.youtube.com/watch?v=7jPkkipDEOU
Mejora continua en logística:

https://www.youtube.com/watch?v=dhGt7A0935Q
https://www.youtube.com/watch?v=-HmfwPbBq28
https://www.youtube.com/watch?v=rmr27mJccrA
Mejora de la eficiencia:
https://www.youtube.com/watch?v=PEroTP5-GYw
https://www.youtube.com/watch?v=4d057XaLQQE

MEJORA CONTINUA
Las oportunidades no ocurren, las creas tú.
Chris Grosser

MEJORA CONTINUA

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ÍNDICE

01 CONTROL DE MEJORA CONTINUA ..................................................................... 2

1.1 MEJORA CONTINUA ............................................................................................. 2

1.2 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA ........................... 13

1.3 CICLO PDCA DE DEMING................................................................................... 22

1.4 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA LA MEJORA CONTINUA ..................... 31

1.5 ¿CÓMO MEDIR LAS MEJORAS EN LA APLICACIÓN DE KAIZEN? ................. 44

02 PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA .................................................... 58

2.2 HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA CONTINUA: ................................. 74

2.3 MEJORA CONTINUA EN PRODUCCIÓN. ......................................................... 118

2.4 MEJORA CONTINUA EN MANTENIMIENTO. ................................................... 149

2.5 MEJORA DE LA CALIDAD ................................................................................ 168

2.6 MEJORA CONTINUA EN LOGÍSTICA ............................................................... 180

2.7 MEJORA CONTINUA EN ADMINISTRACIÓN ................................................... 191

N OPERACIONES HERRAMIENTAS / INSTRUMENTOS

Identificar los problemas que impiden el crecimiento de la

5 Implementar indicadores para medir el proceso productivo. KPI´S, Computador

CONTROL DE MEJORA CONTINUA HT-01

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Tiempo : 21 Horas

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 1

01 CONTROL DE MEJORA CONTINUA

1.1 MEJORA CONTINUA

La mejora continua es aplicable a todo tipo de organización industrial de bienes o

Los elementos que componen el proceso de implantación de mejora continua, se

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 2

Siete elementos de la mejora continua

1. Diagnóstico de la situación existente.

2. Establecimiento de los objetivos para la mejora.

3. Búsqueda de posibles soluciones para lograr los

4. Evaluación de dichas soluciones y su selección.

5. Implementación de la solución seleccionada.

6. Control y evaluación de los resultados de la

7. Formalización de los cambios.

Mejora continua deriva del término, de origen japonés,

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 3

Alrededor de 1980, Masaaki Imai, el padre de la filosofía

Mejora Continua: La evolución de las organizaciones

La evolución de la industria se ha marcada por el advenimiento de las llamadas

La segunda revolución industrial sucede en el año 1870, en Europa, Estados Unidos

La tercera revolución industrial, está referida a los cambios científicos tecnológicos,

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 4

manera de dirigir las organizaciones y la sociedad en pleno, por la disponibilidad de

En la figura siguiente se ilustra lo referido a las cuatro revoluciones industriales

La industria desde el punto de vista de la calidad, transcurre desde el enfoque para

En la Figura siguiente se esboza la evolución de la mejora de la calidad.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 5

1.1.5 EL PUNTO DE PARTIDA, RECONOCER EL PROBLEMA Y ACEPTAR LA

El punto de partida es reconocerlo y

El primer paso es la recopilación de

Todo plan de mejora se inicia estableciendo ciertos lineamientos y rutas para

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 6

Aquello que se desea alcanzar en un tiempo

Acciones concretas que deben realizarse para

Persona a la que se le encomienda la tarea de diseñar

Medios que se disponen para desarrollar una

Es la manera en que se va a desarrollar la actuación

Precisa cuánto tiempo se va a dedicar a cada

Son medios para comprobar de forma objetiva si nos

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 7

1.1.6 OBJETIVO, MEJORA DE LOS PROCESOS Y OPTIMIZAR LA

Los objetivos que se enfocan en una mayor productividad se exponen en la siguiente

OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA