Dirección de Operaciones Universidad Columbia del Paraguay

Bolilla Nro.2
Localización y Capacidad

2.1. Planificación de la Localización

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de
transformación y/o de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos
terminados, puntos de venta y/o de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de
las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy
interrelacionadas. Así, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en función
del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como
del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las
instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la
capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la elección
del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así como la distribución en planta. Con ello
quedarán analizadas las principales cuestiones que afectan a lar instalaciones, a saber: ¿qué
tipo de instalaciones se necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar ubicadas?
y ¿cuál debe ser la distribución interna de los elementos? Las decisiones de localización
forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección
puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización
desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.

2.1.1. Decisiones de localización en la organización

Las decisiones sobre localización adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece
instalaciones en el exterior. Un estudio reveló que la barrera más importante para la eficacia en
las operaciones manufactureras mundiales es que muchas empresas no adoptan una visión
global de sus oportunidades de mercado y de sus competidores. Los mercados mundiales
imponen nuevas normas de tiempo y calidad. Los gerentes no deben pensar primeros en los
mercados nacionales y después en los mercados mundiales. Además deben tener un buen
conocimiento de sus competidores no sólo nacionales, sino mundiales. Otros desafíos
importantes para las operaciones de administración multinacional son:

 Idiomas: La capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquier

organización. La mayoría de los dirigentes dominan sólo el inglés, por lo cual están en
desventaja cuando alternan con sus colegas de Europa y Asia, que hablan con fluidez
varios idiomas.
 Normas y costumbres diferentes: Las diferentes naciones tienen normas y costumbres
peculiares que configuran sus valores en los negocios, aunque en ellas se hable el mismo
idioma. Las metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas del cliente, deseo de afrontar
riesgos y otros valores empresariales pueden variar drásticamente de una región a otra
región del mundo. Por ejemplo, una encuesta reveló que más de dos terceras partes de los
administradores japoneses consideraban que las empresas deberían desempeñar un papel
activo en la protección del medio ambiente, en tanto que sólo el 25% de sus colegas
mexicanos compartieron esa opinión.
 Administración de la fuerza de trabajo: En los diferentes países, los empleados
prefieren distintos estilos de administración. Con frecuencia, los gerentes que han sido
transferidos a operaciones en otros países tienen que reevaluar su comportamiento en el
trabajo. Las prácticas que funcionan bien en un país pueden ser ineficaces en otros países.
 Leyes y reglamentos desconocidos: Los gerentes a cargo de plantas en el extranjero
tienen que enfrentarse a leyes laborales y fiscales desconocidas para ellos y a requisitos de
regulación que le son ajenos. También los sistemas jurídicos varían. Algunas prácticas y
políticas que son ilegales en un país pueden ser aceptables o incluso obligatorias en otros
lugares del mundo.
 Mezcla de costos: Las empresas pueden trasladar parte de sus operaciones a otro país,
atraídas por sus menores costos, de inventario, mano de obra, materiales y bienes raíces.
Sin embargo, esas mismas diferencias pueden significar que las políticas que han sido
satisfactorias en un entorno económico resultan erróneas en el nuevo ambiente.

1
Dirección de Operaciones Universidad Columbia del Paraguay

2.1.2. Factores que afectan a las decisiones sobre localizaciones

Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización,
variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función de
sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya señalamos que una de las primeras
tareas del equipo que realiza el estudio de localización es la determinación de aquellos
factores que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general,
serán muy numerosos. Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de
factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores
que pueden influir sobre la localización son:

Factores dominantes
1. Clima laboral favorable: Un clima favorable en el sector laboral puede ser un factor más
importante para las decisiones de localización, cuando se trata de empresas intensivas en
mano de obras, pertenecientes a industrias tales como: textiles, muebles y electrónica,
para el consumidor. El clima laboral depende de las tasas salariales, los requisitos de
capacitación, las actitudes de las gentes hacia el trabajo, la productividad del trabajador y
la fuerza de los sindicatos. Muchos ejecutivos consideran como una clara ventaja la
presencia de sindicatos débiles o que la probabilidad de que surjan sea baja.
2. Proximidad a los mercados: Ubicarse cerca de donde se localizan los mercados es
particularmente importante cuando los productos finales son voluminosos o pesados y
cuando las tarifas de transporte de salida son altas.
3. Calidad de vida: Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un
estilo de vida atractivo constituyen a elevar la calidad de vida. Este factor es relativamente
poco importante por sí mismo, pero suele ser significativo cuando se toma decisiones
sobre localizaciones. Entre las razones que explican este movimiento figuran: los altos
costos de la vida, las elevadas tasas de criminalidad, la decadencia general de la calidad
de vida en muchas de las grandes ciudades.
4. Proximidad a proveedores y recursos: Las empresas que dependen de insumos de
materia primas voluminosas, perecederos o pesados, subrayan la importancia de ubicarse
cerca de sus proveedores y recursos. En estos casos, los costos de transporte de llegada se
convierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a localizar sus instalaciones
cerca de sus proveedores.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: En muchas empresas, las plantas
proveen de partes a otras instalaciones o dependen de estas últimas para recibir apoyo
administrativo y de personal. Estos vínculos requieren contactos frecuentes de
coordinación y comunicación, los cuales suelen ser más difíciles a medida que aumenta la
distancia.
6. Costos de servicios públicos, impuestos y bienes raíces: Otros factores importantes que
es posible que se presenten son: costos de servicios públicos (Teléfono, energía y agua),
impuestos locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos
locales o estatales, costos de reubicación y costos de la tierra.

Otros factores: Entre otros factores en necesario considerar, las posibilidades de expansión,
los costos de construcción, la accesibilidad a múltiples modalidades de transporte, el costo de
los desplazamientos de personal y materiales, los costos de seguro, la competencia de otras
empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales (regulación contra la
contaminación o el ruido), las actitudes de la comunidad y muchos más. Muchas empresas han
llegado a la conclusión de que las grandes instalaciones manufactureras centralizadas, en
países de bajos costos, con trabajadores escasamente capacitados, no resultan sostenibles.

2.1.3. Métodos de evaluación de alternativas de localización

 Método de carga-distancia
En el proceso de selección sistemática, el analista tiene que identificar localizaciones
potenciales atractivas y compararlas entre sí, en términos de los factores cuantitativos. El
método de carga-distancia facilita este paso. Funciona de manera muy parecida al método de
2
Dirección de Operaciones Universidad Columbia del Paraguay

distancia ponderada que se usa para el diseño de distribuciones de flujo flexible. Varios
factores de localización se relacionan directamente con la distancia: la proximidad a los
mercados, la distancia promedio a los clientes que se desea captar, la proximidad a los
proveedores y los recursos, y la proximidad a otras instalaciones de la empresa. El método de
carga-distancia es un modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones con base en
factores de proximidad. El objetivo es seleccionar una localización que minimice la suma de
las cargas por la distancia que recorre la carga. El tiempo puede usarse en lugar de la distancia,
sí así se desea.

 Método GIS para localizar múltiples instalaciones

El uso de las herramientas GIS (Sistema de Información Geográfica) a menudo simplifica la
búsqueda de la solución. Visualizar las localizaciones y datos de los clientes, así como la
estructura de transporte de caminos y autopistas interestatales permite al analista arribar con
rapidez a una solución razonable de los problemas de localización de múltiples instalaciones.

 Método de transporte
El método de transporte no resuelve todas las facetas del problema de localización de
múltiples instalaciones, sino que sólo identifica el mejor patrón de embarques entre las plantas
y los almacenes para un conjunto determinado de localizaciones de plantas, cada una de las
cuales con una capacidad determinada. El analista debe ensayar diversas combinaciones de
localización y capacidad, y aplicar el método de transporte para encontrar la distribución
óptima que corresponde a cada una. Los costos de distribución (costos variables de embarque
y posiblemente costos variables de producción) no son más que uno de los elementos
importantes en la evaluación de una determinada combinación de localización y asignación.
Los costos de inversión y otros costos fijos también tienen que tomarse en consideración,
junto con diversos factores cualitativos. Este análisis completo deberá realizarse para cada una
de las combinaciones de localización y capacidad que parezcan razonables.

2.2. Planificación de la Capacidad

La planificación es importante para garantizar el éxito de la organización a largo plazo. Tanto
la capacidad excesiva como la capacidad insuficiente pueden ser fatales. La capacidad del
sistema de producción define los límites competitivos de la empresa de manera específica.
Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la
composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es
adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la
competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que
reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de
inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.

La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica

se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artículos electrónicos
puede producir un número de computadores por año, o una compañía de tarjetas de crédito
puede procesar cierta cantidad facturas por hora.

La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se
emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos
puede ser deficiente (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo
extraordinarias, mayores costos de mantenimiento).

Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los
reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con
los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más
importantes sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de
trabajadores, motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), La distribución física
de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la
administración de materiales, sistema de control de calidad y las capacidades de dirección.
3
Dirección de Operaciones Universidad Columbia del Paraguay

2.2.1. Mediciones de la Capacidad

Capacidad pico: La máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación,
bajo condiciones ideales. La capacidad pico sólo puede sostenerse durante cortos periodos, es
decir, algunas horas al día o unos cuantos días al mes. Una empresa alcanza esa capacidad
utilizando métodos de producción marginales, como: cantidades excesivas de tiempo extra,
turnos adicionales, reducción temporal de las actividades de mantenimiento, personal
complementario y subcontratación. Aun cuando todas las opciones mencionadas ayudan a
alcanzar picos temporales de producción, no es posible sostenerlas por mucho tiempo. A los
empleados no les gusta trabajar demasiadas horas extra durante periodos prolongados;
además, el tiempo extra y la paga especial para los trabajadores de los turnos de noche elevan
los costos y merman la calidad.

Capacidad efectiva: es la máxima salida de producción que un proceso o empresa es capaz

de sostener económicamente en condiciones normales.

Cuello de Botella: La mayoría de las instalaciones tienen múltiples operaciones y con

frecuencia sus capacidades no son idénticas. Se llama cuello de botella la operación que tiene
la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la
salida de productos del sistema.

2.2.2. Economías de escala

A través de la historia, las organizaciones han aceptado un concepto que se conoce como
economías de escala, según el cual el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse
cuando su tasa de producción se incrementa. Las economías de escala hacen que los costos
disminuyan cuando la producción se acrecienta.

2.2.3. Estrategias de Capacidad

Antes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que
examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad: el cálculo del tamaño de los
"colchones" de capacidad, la determinación del momento oportuno y la magnitud de la
expansión, y la vinculación de la capacidad con otras decisiones de operación.

a) Cálculo del tamaño de los "colchones" de capacidad. Las tasas de utilización promedio
no deberían acercarse demasiado al 100%. Cuando lo hacen, dan la señal de que es necesario
incrementar la capacidad o disminuir la aceptación de pedidos a fin de evitar un descenso de la
productividad. El "colchón" de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa
mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas
temporales de su capacidad de producción.

"colchón" de capacidad = 100% - porcentaje de utilización (%)

Las empresas han observado que los "colchones" grandes resultan apropiados:

 Cuando la demanda varía. En ciertas industrias de servicios, la demanda en algunos

días de la semana es previsiblemente más alta que en otros, e incluso sigue patrones
determinados hora tras hora. En esos rubros, los tiempos de espera muy prolongados
no son aceptables porque los clientes se impacientan cuando se les obliga a esperar
4
Dirección de Operaciones Universidad Columbia del Paraguay

algo más que unos cuantos minutos en la fila de salida para pagar sus compras en un
supermercado.
 También se requieren grandes "colchones" cuando la demanda futura es incierta,
sobre todo si la flexibilidad de recursos es baja. Un banco grande operó su
computadora a lo largo de seis meses, con una carga promedio de 77% sobre la unidad
central de procesamiento, durante los periodos de demanda máxima. La alta gerencia,
creía que su "colchón" de capacidad era más que suficiente y rechazó una propuesta de
expandir su capacidad. Sin embargo, durante los seis meses siguientes, la utilización
promedio de la CPU aumentó inesperadamente a 83% en los periodos pico, causando
un deterioro espectacular en el servicio al cliente.

El argumento a favor de los "colchones" pequeños:

 la capacidad que no se utiliza cuesta dinero. Para las compañías intensivas en
términos de capital, minimizar el "colchón" de capacidad es una necesidad vital. Desde
mediados de la década de 1970, las aerolíneas han expandido su capacidad sin
modificar el tamaño de sus aviones, acomodando en ellos casi un 20% de asientos
adicionales.
 Los "colchones" pequeños revelan rasgos de ineficiencia que podrían haber
permanecido ocultos detrás de los excesos de capacidad (por ejemplo, problemas de
ausentismo o dificultades ocasionadas por proveedores poco dignos de confianza).

b) Momento oportuno y magnitud de la expansión. La segunda cuestión de la estrategia en

materia de capacidad es cuándo expandir ésta y en qué medida. La estrategia expansionista
implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad, y la estrategia de esperar y ver implica
saltos más pequeños y frecuentes.

 Varios factores favorecen la estrategia expansionista. Por lo general, la expansión

genera economías de escala y una tasa de aprendizaje más rápida, lo cual ayuda a las
empresas a reducir sus costos y competir a base de precios. Sin embargo, para tener
éxito, la empresa que se adelanta a las demás debe gozar de credibilidad a fin de
convencer a la competencia de que llevará a cabo sus planes (y tendrá que enviar
señales acerca de dichos planes antes de que la competencia tenga tiempo para actuar).

 La conservadora estrategia de esperar y ver expande en incrementos pequeños,

como sucede cuando se decide renovar las instalaciones actuales en lugar de construir
otras nuevas. Puesto que la estrategia de esperar y ver sigue los pasos de la demanda,
reduce los riesgos de las expansiones excesivas basadas en pronósticos de demanda
demasiado optimistas, tecnología obsoleta o suposiciones inexactas acerca de la
competencia. La estrategia de esperar y ver ha sido criticada como una estrategia a
corto plazo típica de ciertos estilos administrativos estadounidenses.

2.2.4. Planeación agregada

La Planeación Agregada también conocida como Planificación Agregada de la Producción o
Programación Agregada es un método para determinar la cantidad de producción y su
desarrollo en el tiempo a medio plazo. Es el proceso de traducir los planes anuales de negocio
y marketing a un plan de producción, generalmente a medio plazo. Si bien el plan de negocio
suele estar expresado en unidades monetarias (beneficios, ingresos y costes), el plan agregado
de producción está definido por unidades de producción o por una unidad de output (o input)
agregada, como por ejemplo unidades de producto fabricadas, u horas de trabajo, etc. Una
medida agregada es particularmente útil si el plan de producción incluye varios productos
diferentes. Los costes relevantes para la planificación agregada incluyen costes de inventario,
de cambio de capacidad (subcontratación, expansión o reducción de instalaciones y/o de
equipamiento) y costes de oportunidad por ventas perdidas.
La planeación agregada busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de
producción para un futuro intermedio, a menudo con una anticipación de 3 a 18 meses. Los
5
Dirección de Operaciones Universidad Columbia del Paraguay

administradores de operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer la demanda

pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de
inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación y otras variables
controlables. En general, el objetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el
período de planeación. Sin embargo, existen otros aspectos estratégico más importantes que el
costo bajo. Estas estrategias son suavizar los cambios en los niveles de empleo, reducir los
niveles de inventarios o satisfacer un nivel de servicio alto. En el caso de los fabricantes, el
programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción,
pero en las organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas estratégicas
con los programas de la fuerza de trabajo.

2.2.5. Herramientas para la Planificación de la Capacidad a largo plazo

La planificación de la capacidad a largo plazo requiere pronósticos de demanda por un largo
periodo de tiempo

a) Modelos de fila de espera: toman en cuenta el comportamiento independiente y

aleatorio de muchos consumidores. Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer
estimaciones de tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de
las filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes usan esta
información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos.
b) Árboles de decisiones: permiten pronosticar ciertos eventos, evalúa diferentes
alternativas de expansión de capacidad cuando la demanda es incierta y cuando
intervienen decisiones secuénciales en el proceso.