Administración estratégica

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos. Implica integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y
las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas
computarizados de información para obtener el éxito de la
organización.

La Administración Estratégica implica tener conciencia del

cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones
sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las
necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a
cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de
objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

Otra Definición

Para Certo S. La administración estratégica se define como el proceso que se sigue para asegurar
de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias (una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una
organización en un momento determinado).

En otras palabras, se puede decir que es un proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.

La Administración Estratégica busca la integración de la Alta dirección, de las unidades de línea

como: Finanzas, del Marketing, de la Producción, de la Administración y de otras áreas. Las
actividades de la Administración (Dirección) Estratégica se realizan con la participación de todos
los integrantes de la Organización y de sus niveles jerárquicos. La Administración (Dirección)
Estratégica se refiere a la Formulación, Implementación y Evaluación de la Estratégica. En tanto
que el Planeamiento Estratégico, se refiere solo a la Formulación Estratégica.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La Administración Estratégica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de

desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el
logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo
de las áreas funcionales.
  Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organización posea una
estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
 Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuición para
determinar cursos de acción, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar
donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado.
 Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega
formula y evalúa planes constantemente.
 El éxito de los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y servicios que
sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los
productos y servicios no son competitivos fracasarán en el mercado en donde se
encuentren.

La naturaleza de la administración estratégica

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes

planteamientos:

 La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y

sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y
sindicalizados bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una
mayor participación de la organización impulsando el conocimiento, la calidad, la
productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión y
los objetivos.

 La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno

repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya
no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global
será estratégico para el adecuado desarrollo institucional.

 El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la

organización sobre el ambiente.

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes

diferentes:

 La selección de la misión y las principales metas corporativas.

 El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
 El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES de la organización
  La selección de estrategias fundamentales en las fortalezas de la organización y que
corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas.
 La implementación de la estrategia.

Las etapas de la administración estratégica

El proceso de la administración estratégica consta de tres

etapas: formulación de la estrategia, implementación y
evaluación.

Formular la estrategia

La formulación de una estrategia consiste en elaborar la

misión de la empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias concretas que se seguirán.

Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué
estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la
estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos
durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo
plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la
organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son
quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la
formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su
implementación.

Implementar la estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas,
motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la
estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la
comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como
vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.

La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y

requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia
radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que u
ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas.

Evaluar la estrategia
La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrategia. Los gerentes
definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la
evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las
estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian
permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisión
de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medición del
desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el
éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y
diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

Importancia de la administración estratégica

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde
entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

 Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

 Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas
acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
 Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Beneficios de la administración estratégica

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para
que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático,
lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio
importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más
importante de la administración estratégica está en el proceso y no en la decisión o documento
que resulten.

Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:

Beneficios financieros:

Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de
administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.

Beneficios no financieros:

Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administración estratégica
ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor
comprensión de las estrategias de los externos, etc.
Greenley señala que la administración estratégica produce los siguientes beneficios:

 Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.

 Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

 Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.

 Reduce las consecuencias de cambios adversos.

 Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

Elementos de la administración estratégica

A) La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva

 Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.

 Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de tiempo.

 Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el
desarrollo institucional
 Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.

 Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o

minimizar la amenaza externa.

B) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua

 Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.

 El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la universidad a sus metas.

 La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse

con el logro de las metas.

C) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción

que los administradores (Dirección y ejecutivos), deben
desarrollar para posicionarse estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir
con éxito y lograr la rentabilidad económica y financiera.

En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a
través de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de
empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el
proceso de gestión.

OTRAS DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

 Es el Plan de acción que integra las principales metas y políticas de una organización, a la
vez establece secuencias coherentes de las actividades a realizar. Nos dice cómo se
lograrán los objetivos planteados por la organización.
 Las Estrategias técnica y adecuadamente diseñadas, nos ayudan a maximizar
competitivamente las condiciones internas y externas.
 El desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como demuestra Dan
Schendel y Charles Hofer, apareció de los antiguos enfoques para la formulación de
políticas y la estrategia inicial.
 El enfoque de la Formulación de políticas, se refiere al concepto de implantar reglas que
establecen límites y alcances sobre la unidad funcional que podría o no trabajar. El
enfoque de estrategia inicial abarca la determinación de objetivos y metas de la empresa,
las acciones a emprender y la asignación de recursos necesario para alcanzar tales
objetivos.

Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en el proceso de

administración estratégica. En ello se especifica hacia dónde quiere llegar la organización y la
forma como planifica para lograr los objetivos.

LOS APECTOS QUE COMPRENDE:

 ¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la organización? Una estrategia apropiada refleja
el correcto propósito de la empresa y de sus objetivos.
 Saber a dónde se dirige actualmente la organización.
 Conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvería la
organización.
 ¿Qué podría hacerse para alcanzar en forma óptima los objetivos organizacionales a
futuro? La respuesta a esta pregunta se da a través de los resultados de aplicación de la
estrategia.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS

 La estrategia de nivel corporativo lo formula la Alta dirección
cuando supervisa diversas organizaciones con diferentes líneas de
negocios. Plantea interrogantes como: ¿Cuáles son los objetivos y
expectativas para cada negocio?, ¿En qué tipo de negocio debe
involucrarse la empresa?, ¿Qué y cómo se asignan los recursos
para alcanzar los recursos?

Peter Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel

corporativo, las empresas deben decidir donde desean ubicarse.
En situaciones turbulentas la Corporación utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o
sobrevivir; la Corporación tendría que replegarse o efectuar una estrategia de retirada de sus
planes de crecimiento. 

La estrategia de unidad comercial estratégica formula preguntas como:

¿Que productos y servicios ofrecerá ?, ¿ Cómo serán distribuidos los
recursos al interior de las organizaciones ?, ¿ De qué manera serán
administradas las diversas funciones (Financieras, marketing,
producción etc.).

Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la

administración de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir de la estrategia
de unidad de negocio, se deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder
definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por lo que,
para su establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades propias de cada
función.

Componentes de la estrategia

La estrategia de la empresa está constituida por una serie de elementos que nos permiten alcanzar
nuestras metas. Los componentes que integran la estrategia son:

• La visión del empresario, a dónde quiere llegar con su empresa.

• La misión, que responde al tipo de negocio que realiza la empresa.
• El soporte, formado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad.
• Los valores, que responden al cómo vamos a alcanzar las metas que nos hemos fijado:
¿Estamos dispuestos a pagar cualquier precio para llegar?

La estrategia, sencillamente, responde a la evolución presente y futura de la empresa. Podríamos

compararla con el futuro que se le plantea a una persona en su infancia; tiene que responder a
preguntas como: ¿qué quiero ser de mayor?, ¿qué estudios, actividades, cursos, etc. Tengo que
realizar para conseguirlo? ¿De qué forma quiero hacerlo?, ¿de qué medios económicos,
académicos, etc. dispongo?
Establecimiento de la Misión
VISIÓN CORPORATIVA

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que

proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere
ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la
define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su
alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal
realización. Cuando Toyota escogió ser la empresa de automóviles más grande del mundo;
cuando el Banco Ganadero se definió así mismo como un banco universal y Peldar trabaja para
convertirse en Una Compañía de Clase Mundial, estaban estableciendo su Visión.
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de unas estrategias, a la vez que le
proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y
las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien
definido.

Elementos de una visión

A. Es formulada para los líderes de la organización.

B. Dimensión del tiempo.
C. Integradora.
D. Amplia y detallada.
E. Positiva y alentadora.
F. Debe ser realista posible. ¨ Una visión sin acción es una utopía” , “Una acción sin visión es un
esfuerzo inútil ¨.
G. Debe ser consistente.
H. Debe ser difundida interna y externamente.
¿Cómo formular la Visión de su empresa, unidad estratégica o área?
1. ¿Si todo tuviera éxito, como sería su empresa dentro de tres años?
2. ¿qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad
estratégica o área?
4. ¿qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios
que ofrece su empresa, unidad estratégica o área dentro de 3 o 5 años?
6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 o 5 años? Ejemplos de
visión
La visión, la expresión amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro de 3 o 5 años
si todo resulta como está planeado. Dónde quiero ver a mi empresa dentro de 3 o 5 años.

LA MISION

Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en

cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa responde a
las siguientes preguntas:
¿Cuáles son
sus clientes?
¿Cuál es su
negocio?

¿Para que
MISION ¿Deberes y
derechos?
existe la
empresa?

¿Cuáles son
¿Cuáles son sus sus valores?
pdtos/mdos? ¿Cuáles son
sus
Objetivos?

La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La
misión no debe convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de
la compañía. La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.
La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los actores y
logros que se espera alcanzar.

FODA
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa
o proyecto, y planificar una estrategia de futuro

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar
cada una de las siguientes preguntas:

 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

 ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más
le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter"
 Análisis Interno
 Confección de la matriz DAFO
 Determinación de la estrategia a emplear

Análisis externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea;
así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se
puede realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

 Estabilidad política del país.

 Sistema de gobierno.
 Relaciones internacionales.
 Restricciones a la importación y exportación.
 Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal:
1. Tendencias fiscales

 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación

 Laboral.
 Mantenimiento del entorno.
 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.

De carácter social:

 Crecimiento y distribución demográfica.

 Empleo y desempleo.
 Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

 Rapidez de los avances tecnológicos.

 Cambios en los sistemas.

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en

términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización
podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También
puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan
hacer más graves sus problemas.

Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para
poder sortearlas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un

estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué consistencia tiene la empresa?

 ¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos
financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Matriz DAFO o FODA

Fortalezas Debilidades
Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas
Análisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de motivación del personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Análisis
Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externos
Posicionamiento estratégico

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores,
exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá
asumir hacia el futuro deseable como sería el Desarrollo de un nuevo producto.

Análisis Porter de las cinco fuerzas

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el

economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979

Las cinco fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia

aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios
de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un aumento en los
costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos
adicionales. Esta amenaza depende de:

 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
 Volumen comprador.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 Análisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que
deja).

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la
especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy
rentable porque tienen un alto poder de Negociación con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy
alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Comprador tendencia a sustituir

 Evolución de los precios relativos de sustitución
 Los costos de cambio de comprador
 Percepción del nivel de diferenciación de productos
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
 Facilidad de sustitución. Información basada en los productos son más propensos a la
sustitución, como productos en línea puede sustituir fácilmente a los productos
materiales.
 Producto de calidad inferior
 La calidad de la depreciación

(F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para
organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy
pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que
definen esta fuerza son las siguientes:

 Existencia de barreras de entrada.

 Economía de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas del costo.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
 Demandas judiciales.
 Acceso a canales de pre distribución.
 Expectativas sobre el mercado.

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles
de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

 Poder de los competidores.

 Poder de los proveedores.
 Amenaza de nuevos proveedores.
 Amenaza de productos sustitutivos.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad Industrial.
 Barreras de salida.
 Diversidad de competidores.

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva:

1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Política gubernamental.