4.

IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

4.1. Sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral y la

estructura organizativa
Muchos directivos entienden el Cuadro de Mando Integral como un sistema para mejorar la medición de las
actividades y los resultados de las empresas, esta forma de entender el Cuadro de Mando Integral es
errónea. Establecer o Implantar un Cuadro de Mando Integral en la empresa supone establecer un nuevo
modelo para gestionarla.

Este nuevo modelo permite a la Dirección de la empresa orientarla al cumplimiento de objetivos estratégicos
a medio y largo plazo, a diferencia de la medición de los indicadores financieros que se centran en los
resultados de la empresa en el corto plazo. El Cuadro de Mando Integral permite gestionar los activos
intangibles de la empresa, como son su capacidad de innovación, el “know-how” o saber hacer de su
capital humano, etc.

Todo esto hace que muchas empresas, con problemas en su estructura organizativa, adopten el Cuadro
de Mando Integral para la solución de sus problemas.

Norton y Kaplan aconsejan la puesta en práctica de los siguientes puntos, con el objeto de poner en
marcha el sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral y adaptar la organización a esta nueva
forma de trabajar:

1. Clarificar la visión: se recomienda que el equipo directivo trabaje de forma conjunta para traducir la
visión de la empresa, en objetivos estratégicos. Este proceso ayuda a lograr un consenso y un
compromiso por parte del equipo directivo.

2. Reunir a los mandos intermedios para que discutan la nueva estrategia: el equipo directivo reúne
a los mandos intermedios con este objetivo, para ello se utiliza el Cuadro de Mando elaborado por el
equipo directivo, de esta forma el Cuadro de Mando se convierte en un instrumento de
comunicación de la estrategia de la empresa.

3. Utilizando como modelo el Cuadro de Mando del equipo directivo, cada unidad de negocio
elabora su propio Cuadro de Mando. Y paralelamente el Cuadro de Mando del equipo directivo se
estudia para observar si existen inversiones que no contribuyan a la estrategia de la empresa, con
el objeto de eliminarlas. Y además, se definen cuáles serán los programas de cambio de la
organización.

4. Los Cuadros de Mando de las Unidades de Negocio son revisados por el equipo directivo de la
empresa y la Dirección.

5. Etc.

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4.2. Los Centros de responsabilidad

Toda organización se divide en diferentes departamentos o unidades de negocio, es decir, divisiones. Cada
uno de estos elementos será el responsable de determinadas actividades y tendrá asignados unos
objetivos. A través del Cuadro de Mando Integral los objetivos operativos de cada unidad serán coherentes
con los objetivos estratégicos de la organización.

A continuación veremos cuál es el funcionamiento de los diferentes centros de responsabilidad en la

empresa y la forma en que se evalúa su gestión.

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4.3. Tipos de Centros de responsabilidad

Los centros de responsabilidad se diferencian por el tipo de
responsabilidades que en ellos se realiza, pero su diferencia a
efectos de control es la dificultad para medir sus outputs (los
productos que se obtienen) e inputs (los factores que emplean para
la obtención del producto).

4.3.1. Centros de costes, de ingresos, de beneficios

y de inversión

Si se clasifican los centros de responsabilidad conforme a los

productos que obtienen y los factores que emplean, tendríamos en
principio cuatro categorías:

1. Centros de costes.

2. Centros de Ingresos.

3. Centros de Beneficios.

4. Centros de Inversión.

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4.3.2. Indicadores de evaluación por centro de responsabilidad

A continuación se van a describir en mayor detalle cada uno de estos tipos de centros de responsabilidad y
los indicadores que se utilizan en el control de gestión para medir la eficiencia en su gestión.

1. Centros de Costes

Centros de Costes operativos

Son aquellos en los que existe una relación directa entre recursos consumidos y la producción realizada. Es
decir, entre el resultado de la actividad y los costes. Además, no se encuentran relacionados con los
ingresos de la empresa.

Centro de Costes discrecionales

Este criterio se define porque la relación entre sus inputs y output no es directa. Por mucho que se
perfeccione la administración, no se puede calcular a priori el efecto que tales mejoras tendrán sobre la
rentabilidad de la empresa. Es decir, sólo se pueden medir los recursos consumidos y no existe una relación
directa con el resultado obtenido.

2. Centro de Ingresos

Un Centro de Ingresos es un centro de costes discrecionales en el cual el output es un ingreso

mensurable.

Esto se cumple para un departamento comercial, pero no para uno de investigación, ni para uno
administrativo. Esto no significa que las actividades de investigación y administración no sean rentables
para la empresa, e incluso que dicha rentabilidad no sea de alguna manera mensurable, lo que no generan
es ingresos.

3. Centro de Beneficios

Un Centro de Beneficios es una unidad organizacional que se evalúa con respecto a los beneficios que
consigue, cuando las actividades de esta unidad incluyen tanto ingresos como gastos.

El Centro de Beneficios posee una capacidad decisoria basada en su perspectiva global del beneficio:
puede tomar muchas decisiones que no podrán delegarse a un Centro de Costes ni a un Centro de
Ingresos.

4. Centro de Inversión

Los Centros de Inversión son una versión de los Centros de Beneficios, en la cual los directores de
aquellos poseen también atribuciones para decidir sobre inversiones, ya sean en fondo de maniobra o en
activos inmovilizados.

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Los Centros de Inversión se evalúan mediante el indicador ROI (Return Over Invest) u otro indicador,
siempre que este incluya las variables de beneficio e inversión que sean controlables por el centro.

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4.4. Asignación de objetivos e indicadores a cada centro de

responsabilidad
Los objetivos asignados a un centro de responsabilidad deben tener las siguientes características:

1. Controlabilidad

Para controlar, no siempre se pueden aislar las variables controlables y un intento de hacerlo
significaría un esfuerzo poco práctico y muy ineficiente.

2. Congruencia

Llamamos congruencia a la idea de que todo objetivo de un centro de responsabilidad debe estar
orientado en la misma dirección que el resto de los intereses de la compañía.

Para lograr esta congruencia es necesario partir de una definición clara del objetivo global y
descomponerlo en objetivos parciales, para ser asignados a cada Centro de Responsabilidad. En la
práctica, cuanto más global sea el objetivo más se viola el concepto de controlabilidad, pues más
dependerán los centros entre sí.

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4.5. Evaluación de la eficacia y la eficiencia del centro de

responsabilidad
Al evaluar los centros de responsabilidad se cuantifica:

· Su eficacia, es decir, el grado de cumplimiento del objetivo establecido.

· Su eficiencia, es decir, la medida en que maximiza las otras variables que configuran su producto
relativo.

Cuando un centro de responsabilidad finaliza la etapa que le corresponde en el proceso de producción,

obtiene un “producto” que será terminado, en etapas posteriores, por otros centros de responsabilidad. Este
centro será eficaz si obtiene una determinada cifra de producción, conforme a los objetivos que se le
asignen. Sin embargo, la eficiencia del centro va a depender de la cantidad de recursos que emplee.

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4.6. Conclusión
En esta unidad se ha estudiado el funcionamiento de cada una de las unidades que forman la estructura
organizativa de la empresa y la forma en que se evalúa su gestión. Además, se ha explicado cuál es el
proceso para implantar el sistema de gestión de la estrategia necesario para que el Cuadro de Mando
Integral funcione.

En la próxima unidad se va a profundizar en el conocimiento de los indicadores de gestión con los que se
mide la actividad de cada centro de responsabilidad, para que pueda obtener una visión más amplia de los
elementos que necesitará considerar a la hora de la implantación del Cuadro de Mando Integral.

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Ideas Clave
· Los centros de responsabilidad son unidades de organizaciones a las cuales se le asigna un conjunto
de actividades y unos objetivos respecto a las mismas. Los centros de responsabilidad en la empresa
se utilizan para llevar a cabo un control de la gestión de la empresa dividida en sus diferentes áreas.

· Si se clasifican los centros de responsabilidad conforme a los productos que obtienen y los factores que
emplean, tendríamos en principio 4 categorías:
o Centros de costes.
o Centros de Ingresos.
o Centros de Beneficios.
o Centros de Inversión.

· Los centros de costes operativos son aquellos en los que existe una relación directa entre recursos
consumidos y la producción realizada. En este caso, los indicadores de eficiencia que se establecen
relacionan los productos obtenidos, con los factores empleados, empleando para ello la Contabilidad
analítica.

· En los centros de coste discrecionales sólo se pueden medir los recursos consumidos y no existe una
relación directa con el resultado obtenido. En este tipo de departamentos, los indicadores de eficiencia
que se utilizan son los costes que originan. Otra forma de controlar este tipo de centros de
responsabilidad es controlando el margen comercial.

· Un Centro de Ingresos es un centro de costes discrecionales, en el cual el output es un ingreso

mensurable. Se emplean también estadísticas de ventas como indicadores de la gestión de este tipo de
centros.

· Un Centro de Beneficios, es una unidad organizacional que se evalúa con respecto a los beneficios que
consigue, cuando las actividades de esta unidad incluyen tanto ingresos como gastos.

· Los indicadores de gestión utilizados en los centros de beneficios miden el beneficio neto de la división,
restando al beneficio que aportan, el coste interno del capital que ha utilizado el período.

· Los Centros de Inversión se evalúan mediante el indicador ROI (Return Over Invest) u otro, siempre que
incluya las variables de beneficio e inversión que sean controlables por el centro.

· Se suelen asignar objetivos a cada centro de responsabilidad. A la hora de asignar estos objetivos, se
definen las variables sobre las que tiene influencia el centro de responsabilidad.

· Al evaluar los centros de responsabilidad se cuantifica:

o Su eficacia.
o Su eficiencia.

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