servicios a la ciudadanía

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Capítulo 1
CAPITULO PRIMERO: VALORACION LABORAL
1. VALORACION LABORAL
Valoración. Valorar es apreciar el valor o importancia de
algo. Es, pues, la valoración, un juicio sobre el mérito, que
tiene dos pasos:
-recogida de información, sobre algo o alguien
-apreciación, positiva o negativa de esa información, es
decir, juicio de que ese algo o alguien posee valor o mérito
en un grado determinado, positivo o negativo.
Valoración laboral. La valoración laboral es una
estimación de la eficacia con que los trabajadores llevan a
cabo sus condiciones y sus actividades laborales asignadas.
Es decir, una valoración de cuál es su capacidad para
trabajar, cuánto trabajan y cómo trabajan.
También se dice que la valoración es el proceso por el cual
se mide el grado en que cada trabajador mantiene su
idoneidad y cumple los objetivos del puesto de trabajo que
desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus
recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia)
Diversidad de trabajos. Se basa la valoración en que los
trabajos son distintos. Incluso trabajos idénticos en
denominación, contenido y resultados, no siempre son
iguales desde el punto de vista de su valor, ya que sus
diferentes circunstancias o elementos hacen que un mismo
trabajo tenga valores diferentes. Por ejemplo, un trabajador
de servicios periféricos realiza su trabajo en circunstancias
diferentes a las del que hace el mismo trabajo en la sede
central de la organización. Puede ser un trabajo penoso si
se realiza en la calle o en un ambiente maloliente; también
puede que los clientes no tengan las mismas exigencias o
necesidades; sus mandos pueden estar mejor o peor
preparados y facilitar o dificultar el trabajo; en algunos
puestos se tendrá que viajar, en otros no; etc.
En resumen, la valoración laboral obtiene información sobre
el valor de personas y puestos, sobre las circunstancias o
factores directamente relacionados con el trabajo y la
consecución de resultados. En concreto, obtiene la
información siguiente:
-cantidad de trabajo desarrollado
-calidad del trabajo realizado
-colaboración del trabajador con la empresa, ingenio y
adaptabilidad, capacidad para aprender, inteligencia,
interés, profesionalidad, etc.
2. UTILIDAD DE LA VALORACIÓN LABORAL
¿Qué pretenden las empresas con la valoración? ¿Y qué
esperan los trabajadores?
Los teóricos detallan listas largas de ventajas o
inconvenientes, para unas y otros, de la valoración. Son
del tipo de los siguientes:
2.1. Para la empresa
La valoración es una estrategia para que los empleados
realicen las tareas y actividades con eficacia y logren las
metas u objetivos de la organización. La gran utilidad de la
valoración es justificar o fundamentar decisiones no
pacíficas, es decir no admitidas de ordinario, explicar y
causalizar las decisiones discutidas, por ser discriminadoras.
En concreto, la empresa busca con la valoración:
-identificar a los empleados que mejoran su forma de
trabajar y a los que desempeñan su trabajo de buena u
óptima forma
-discriminar quiénes recibirán premios y quiénes castigos.
-adoptar medidas para mejorar el comportamiento de los
individuos.
-estimular y mejorar la producción
-planificar y organizar el trabajo, de forma que los
trabajadores mejoren su rendimiento y puedan engranarse
mejor.
-identificar conflictos y comportamientos contraproductivos
de las personas y justificar, así, la toma de medidas
sancionadoras
-identificar a los trabajadores que requieran perfeccionarse
y seleccionarlos para la promoción o el ascenso.
Aparte estas aplicaciones, la valoración laboral sirve a la
empresa para detectar problemas relacionados con los
recursos humanos. Así:
-conocer que las personas trabajan de manera insuficiente
porque se ha seguido un proceso de selección mal diseñado
y equivocado, no se han seleccionado a los mejores para el
puesto o la función, es decir, no se ha encontrado a los que
se buscaba con el ingreso, y es preciso modificar el
procedimiento de selección.
-saber que el diseño del puesto no ha sido realizado
correctamente, de forma que no se pueden realizar las
tareas o todas las tareas que se le encomiendan.
-Identificar los procedimientos de trabajo mal diseñados y
equivocados y mejorarlos.
2.2. Para el trabajador
La valoración motiva al trabajador. La motivación es la
percepción, por el trabajador, de que la valoración puede
originarle mejoras profesionales o económicas.
Maslow, teórico de la motivación, sostiene que existen, en
las personas, tres clases de necesidades:
-sociales
-psicológicas
-de seguridad
De ellas sólo las de seguridad son satisfechas con la
retribución. Pero la persona espera que su trabajo satisfaga
también sus necesidades sociales y psicológicas.
Lo que el trabajador espera y desea de su trabajo es
fundamental para motivarlo, es decir, para impulsarlo a
hacer el trabajo de forma eficaz y eficiente. Las personas
trabajan porque ello genera el reconocimiento personal,
dando la medida de su importancia personal no sólo ante el
superior sino también en el ámbito social.
La satisfacción de conocer cómo es valorado uno en su
trabajo y qué debe hacer para mejorar, son factores
importantes de motivación. La consideración por el
evaluado de que de esa valoración pueden derivarse
futuras mejoras profesionales o económicas supone
también un componente de motivación importante.
En resumen, para el trabajador, la valoración tiene aspectos
positivos y motivadores, como los siguientes:
-recibir reconocimiento, aprobación y recompensas en
atención a sus meritos reales. Huir de la igualdad en los
premios cuando no hay igualdad en el trabajo. Es decir,
cumplir el principio de “a cada cual según sus meritos”
-Sentirse integrado y satisfecho dentro de la empresa y de
su ambiente.
-conocer qué medidas va a tomar la organización para
mejorar su desempeño (entrenamiento, formación, etc.) y
las que él mismo deberá tomar (autocorrección, esmero,
atención, entrenamiento, etc.).
-oportunidad de autoevaluarse y autocriticarse, facilitando
su autodesarrollo y autocontrol. Planear y desarrollar su
carrera profesional, pudiendo tomar decisiones sobre
posibilidades específicas y de auto-perfeccionamiento
-recibir reconocimiento, aprobación y recompensas (o
sanciones) palpables o medibles según sus meritos reales.
Es decir, ser objeto de discriminación y huir de la igualdad
en los premios cuando no hay igualdad en el trabajo.
3. CLASES DE VALORACION LABORAL
La valoración del trabajo se realiza en la empresa y la
realiza la empresa, es decir, tiene lugar en un ambiente
organizacional en que existen múltiples personas a valorar,
multitud de fines, circunstancias e intereses.
Ello permite realizar varias tipos o formas de valoración,
para conseguir fines concretos. A saber:
3.1. Valoración temporal e indefinida
Hay programas de valoración:
-permanentes
-temporales
-por una sola vez.
Unos y otros tienen utilidades diferentes. Así, un programa
de mejora de la atención al público no debe ser temporal
porque decaería o disminuiría la mejora conseguida si se
suspende. Pero hay programas que deben ser temporales
(formación de un colectivo) ya que la formación se
consigue en un tiempo determinado y puede terminar una
vez conseguido el objetivo propuesto.
3.2. Programas de valoración generales y concretos
No siempre se aplica la valoración a la totalidad de las
personas o unidades de la organización, ni se utilizan la
totalidad de aplicaciones posibles, sino que cabe valoración
de algún servicio concreto, grupo de empleados o unidad
concreta. Por eso se habla de:
-valoración “general” cuando se elabora un diagnóstico
general, se identifica un modelo que afecta a todos los
parámetros de la organización y se diseña una estrategia y
un calendario en el que se ven involucradas la mayoría de
las unidades y de los procesos de trabajo. Los planes de
productividad son un ejemplo de estos tipos de
valoraciones.
-valoraciones “micro” o concretas que, por el contrario,
afectan a un solo sector de personal, procedimiento o
unidad.
Son claras las ventajas de utilizar un mismo programa para
todos los empleados en programas generales pero, desde el
punto de visa de la eficacia, son útiles los programas
concretos para mejorar aquellos servicios que peor
funcionan o que se quieren mejorar.
A este respecto, ha de tenerse en cuenta que ciertos
servicios son muy diferentes y, a veces, llegan a ser
compartimentos estancos que poco tienen que ver entre sí,
ya que tienen sustanciales diferencias de funcionamiento.
Y, por tanto, es clara en ellos la necesidad de programas
propios de valoración.
Pero la valoración parcial es decir, de una o pocas
unidades, servicios o programas crea discriminación entre
los trabajadores.
Por otra parte, utilizar un mismo programa para todas las
personas es difícil, por dos razones:
-la diferencia de trabajos
-la clase o importancia de los puestos.
A mayor responsabilidad del puesto, se debe dar mayor
peso a los objetivos o resultados y a menor responsabilidad
un mayor peso a valores relacionados con la asistencia o la
puntualidad.
En términos generales podemos decir que:
-la valoración de objetivos o resultados y la apreciación
global debe ser prioritaria para puestos directivos.
-Para puestos técnicos los factores concretos y la
apreciación global son importantes.
-Para el resto de puestos sólo existen factores y apreciación
global.
Así, pues, tiene menos utilidad y aplicación la valoración
total, y son más usuales los programas concretos y
parciales, porque están pensados para afrontar problemas
de eficacia e intentar resolverlos.
Pero, desde el punto de visa de la motivación, tienen
mucho sentido y utilidad los programas de carácter general
y la valoración no debe olvidar su aspecto motivador. En
realidad hay programas de valoración que se aplican a la
totalidad del personal, como los de puntualidad y asistencia
al trabajo.
Por ello, podemos decir que:
-la valoración de rasgos o competencias, y también la
valoración de desempeño, ha de ser siempre individuales.
-La medición de objetivos o resultados, puede ser
individual, de unidad, de grupo de trabajo o, incluso, de
toda la organización.
-En valoración de objetivos, lo normal es que sean de
unidades o áreas. Y aplicarse no a todos los empleados sino
sólo a los de tipo medio superior.
3.3. Valoraciones duras y blandas
La valoración laboral se utiliza para aplicaciones diversas,
que dividimos en duras o blandas.
-Denominamos aplicaciones duras (también llamadas
críticas) a las aplicaciones que buscan directamente premiar
los aciertos o castigar los desaciertos del personal mediante
la asignación de premios o castigos concretos, como
determinar una parte de la retribución (productividad) o
decidir la permanencia o el cese en el puesto, según se
alcance o no, el nivel exigido de rendimiento. La valoración
sirve en estos supuestos, para determinar y, sobre todo,
para justificar el premio o la sanción.
-Por el contrario, llamamos valoraciones blandas a aquellas
cuyo objetivo no es tanto el premio o el castigo individual,
sino el reconocimiento de ciertos hechos (trienios o grado)
o elaborar un programa de formación.
Estas segundas son mejor admitidas que las primeras por
los trabajadores.
Lo cierto es que hay una identificación de la valoración del
desempeño con la productividad, con el pago de dinero.
Esto centra la valoración en una sola de sus formas, la más
conflictiva, olvidando otras muy importantes y por explorar
(reconocimiento de competencias, carrera, promoción,
provisión, formación etc.)
3.4. Valoración espontánea y científica
Esta clasificación de la valoración tiene suma importancia y
se refiere a la forma de realizarla. En efecto, podemos
hablar de valoración espontánea y valoración científica:
-Espontánea es aquella que se realiza por el empresario,
por el jefe o por los compañeros, intuitivamente, sin
método ni procedimiento y sin establecer consecuencias de
la valoración. El jefe valora a sus trabajadores
constantemente y, en función de las conclusiones que
obtiene, realiza las acciones que estima convenientes.
Podemos decir que es la valoración tradicional, y que tiene
las siguientes propiedades:
-es unilateral, intuitiva, discrecional.
-no sujeta a reglas
-no participada ni negociada
La valoración espontánea, que es un simple juicio de las
habilidades, carácter o comportamiento de los trabajadores,
ha existido siempre y es inevitable. Pero es insuficiente,
porque el trabajador vislumbra intereses de la empresa en
estas figuras y, por tanto, falta de objetividad, además de
percibir como arrogante y ostentoso el estilo que acompaña
a la valoración del desempeño.
-Sistemática y científica. Junto a ella se puede hablar de
una valoración que minimice la subjetividad,
necesariamente existente en todo proceso en el que
intervienen personas. Es la valoración que podemos
denominar “científica” o sistemática, ya que, teniendo en
cuenta que efectuar la valoración no es tarea fácil, es
decisivo hacerla metódicamente, formalmente, siguiendo un
procedimiento o método científico y concreto.
Esta valoración debe hacerse con sujeción a las siguientes
reglas:
-por órganos especializados y profesionales, diferenciados
de los ordinarios o de gestión
-siguiendo un método o sistema concreto de valoración,
con reglas objetivas y preestablecidas
-asignando a la valoración unas consecuencias concretas y
calculadas
-estimando el rendimiento mediante información
sistemática y documentada sobre el comportamiento
laboral, su contribución a cumplir los fines, los objetivos de
la empresa y sobre el potencial de desarrollo y futuro
rendimiento de los trabajadores.
En resumen, es una valoración técnica y no dejada a la
espontaneidad del empresario. Esta forma de hacer la
valoración es absolutamente importante, pero incluso en
esta valoración sistemática y científica, ha de contarse con
una clara resistencia de los actores a ser evaluados, escasa
colaboración en la admisión e implantación de un sistema
de valoración, y rechazo de las valoraciones efectuadas, es
decir de los resultados o aplicaciones practicadas.
4. DISEÑO DE UN SISTEMA CIENTIFICO DE VALORACIÓN
De valoración sistemática y científica hay diferentes
métodos. Ninguno de ellos es superior a los restantes y las
circunstancias particulares, el tipo de organización concreta
en que se aplica, harán aconsejable uno u otro.
Habrá sistemas más participativos que otros (dando más o
menos participación al trabajador), más o menos
jerárquicos, que sólo premia las retribuciones o son parte
de un sistema más amplio (provisión de puestos y
promoción fundamentalmente). Pero todos han de ser
sistemáticos, ordenados y científicos, no espontáneos e
intuitivos.
Esencialmente la valoración científica es un sistema formal
que contempla los siguientes elementos:
4.1. Cuestiones previas a la valoración
En esta forma de valoración, se han de fijar o concretar:
-Análisis de puestos
-Frecuencia de la valoración
-Consecución de un buen clima
-Conseguir apoyo de la organización
-Explicación al personal
Análisis de puestos. Para la valoración es preciso que los
puestos de trabajo hayan sido previamente analizados y
descritos, ya que constituyen el parámetro de comparación
entre el empleado y el trabajo que realiza. De esa forma, la
valoración del desempeño es un proceso que se alimenta
del análisis y clasificación de puestos.
Frecuencia de la valoración. La valoración debe
realizarse periódicamente, y no una vez al año. En efecto:
-debe ser frecuente para facilitar un conocimiento completo
y objetivo del proceso y su técnica.
-los contactos periódicos sobre el desempeño facilitan la
comunicación, la detección de problemas o dificultades, etc.
La experiencia indica que lo más usual y recomendable es
aplicar la valoración del desempeño semestralmente.
Consecución de un buen clima. Si la organización está
pasando por un período de despidos o si se tienen
conflictos con los sindicatos, no es momento oportuno para
realizar una valoración debido a que puede pensarse que es
una estrategia para realizar despidos o suspensiones.
El personal debe conocer el sistema de valoración que se va
a utilizar, así como la metodología, los fines o aplicaciones
que se buscan con ella. Debe saber cómo será evaluado y
para qué se utilizara el resultado de la valoración. Cómo se
hará la valoración, factores que serán evaluados y permitir
participar al conjunto de personal, así como establecer un
diálogo para conocer su opinión y realimentar los aportes
valiosos.
Apoyo de la organización. Sin el compromiso de los
niveles más altos de la organización la valoración no podrá
realizarse con éxito.
Participación del personal. Las personas deben
participar en la valoración, ya que necesitan que su
rendimiento se defina de forma que tenga sentido para
ellos, utilice sus habilidades y conocimientos y les permita
actuar con eficacia. La consecución mediante la
participación de un acuerdo sobre lo que constituye el
trabajo y rendimiento es el tiempo mejor gastado del ciclo
evaluativo.
4.2. Qué evaluar
Se pueden evaluar:
-El trabajador en sí
-Las acciones que realiza
-El trabajo mismo (los puestos en que se realiza el trabajo)
-Los resultados que alcanza
Simplificando, podemos decir que son dos los aspectos
posibles a evaluar:
-El desempeño de la tarea específica que realiza, es decir,
su contribución al objetivo o trabajo encomendado.
-Las características personales del trabajador. Las
cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) y
su potencial de desarrollo.
En la valoración de las tareas se examinan los siguientes
aspectos:
-Cumplimiento de la cantidad y calidad de trabajo de
trabajo asignada
-Dominio de la técnica laboral necesaria o establecida para
ello
-Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc.
-Conocimiento del trabajo
-Calidad del trabajo
Es frecuente que una acción o aplicación evalúe varios de
esos elementos, pero también es frecuente dedicar la
valoración a uno solo de esos elementos.
Se puede hablar de valoración de actividades del puesto y
valoración de actividades fijadas en objetivos.
En la valoración de actividades se evalúa el nivel de
cumplimiento de las actividades asignadas, de forma
habitual, al puesto de trabajo. Por ello es preciso que estas
actividades estén previamente identificadas y conocidas por
los ocupantes.
En la valoración de objetivos se evalúa el grado de
consecución de los diferentes objetivos que, en un
momento previo, se asignaron a cada puesto. No son los
objetivos del puesto sino una concreción de los mismos, de
la que estuvieron informados los ocupantes de los puestos
y que, incluso, se fijaron de mutuo acuerdo.
En la valoración de características personales se analizan
aspectos tales como la demostración de:
-Habilidad en la realización del trabajo
-Interés en el trabajo
-Espíritu de colaboración
-Espíritu de superación
-Responsabilidad
-Iniciativa
-Actitud positiva
-Asistencia y puntualidad
-Disciplina en el trabajo
-Relaciones humanas con compañeros
-Estabilidad emotiva
-Capacidad de síntesis
-Capacidad analítica
4.3. Actores
¿Quién debe valorar? ¿Quién debe ser valorado?
4.3.1. Evaluador
La clave en la obtención de información es acertar con las
personas que deben proporcionar la información
(evaluadores) y a las que va dirigida la obtención de
información (evaluados)
A la persona u órgano que realiza la calificación o
valoración se le suele llamar evaluador.
Es básico resolver adecuadamente quien evalúa porque de
ello depende el resolver adecuadamente los problemas de:
-subjetividad, rigor y criterios únicos, iguales para todos
-utilización de criterios científicamente elaborados y
pensados.
-motivación o desmotivación del personal evaluado, que
desconfía claramente de unos evaluadores determinados
Evaluador, en concreto puede ser:
-El evaluador profesional o, al menos, el especialista, que, a
su vez, pueden ser personal de la organización o expertos
de una empresa externa de valoración
-Autoevaluador. Es decir, el trabajador evaluado que puede
asumir en ciertos casos el papel de evaluador
-El jefe o mando del evaluado, es decir, la organización
representada en éste, o niveles superiores de la jerarquía
organizativa
-Un órgano colegiado de valoración, es decir, la comisión de
valoración
-Los compañeros de trabajo del evaluado
-Los inferiores
-Personal externo, tales como usuarios del servicio, clientes,
administrados o ciudadanos en general.
Funciones del evaluador. Son funciones esenciales del
evaluador:
-llevar la parte técnica de la valoración y disponer de
herramientas para efectuar la valoración.
-disponer de experiencia, instrumentos técnicos y
documentos de trabajo. Los instrumentos técnicos modelan
los procesos de razonamiento utilizados en las tareas de
investigación, diagnóstico, selección de la intervención ade-
cuada y medición de resultados. Las herramientas ayudan a
desarrollar la propia capacidad para identificar problemas
de rendimiento, seleccionar las intervenciones adecuadas y
medir los resultados.
-centrar la atención en la identificación y solución de
problemas en vez de buscar los fallos de los trabajadores.
Las herramientas ayudan a centrar los debates en los
hechos, no en las personas.
Preparación de evaluadores. Se considera fundamental
que las personas que realicen esta función sepan evaluar
acertadamente y de forma uniforme. Para ello deben recibir
instrucciones y ser entrenados para adquirir conceptos,
métodos, técnicas de valoración.
Si esto no se hiciera, podrían aparecer diferencias de
criterios e interpretación entre los distintos evaluadores, en
perjuicio o beneficio de trabajadores concretos, lo que daría
lugar a unos resultados injustos y desfigurar los verdaderos
comportamientos de los trabajadores.
Evaluadores concretos. Los evaluadores más frecuentes
son:
a. El jefe. El jefe sabe o debe saber:
-qué hace y qué debe hacer cada uno de sus subordinados
-las restricciones que impiden o favorecen niveles de
rendimiento más altos o más bajos de lo esperado.
Pero no es así. Longenecker descubrió en un estudio, que
hay factores distintos al verdadero rendimiento de los
subordinados, que frecuentemente son utilizados por el
jefe. Y que más del 70 por 100 de los jefes “inflan”
intencionadamente las valoraciones de los subordinados,
por causas como las siguientes:
-el deseo de mejorar el derecho de sus subordinados a
obtener aumentos por sus méritos o ascensos
-el deseo de evitar airear los trapos sucios del
departamento
-la necesidad de proteger a las personas que rindieron bien
habitualmente
-la necesidad de evitar el conflicto y la confrontación con
ciertos empleados difíciles
-el deseo de ascender a un empleado deficiente o por el
que se siente antipatía a un nivel superior de otro
departamento para deshacerse de él (la llamada patada
ascendente)
También más del 70 por 100 de los jefes encuestados
citaron las siguientes razones para “reducir”
intencionadamente el valor dado a sus subordinados:
-sancionar a un empleado difícil y rebelde
-instar o forzar a un empleado problemático a que se
marche
-justificar un despido planeado o, al menos, el cese en un
puesto
-cumplir la filosofía de la organización, que desaconseja dar
valoraciones altas
En resumen, las valoraciones del jefe son poco fiables. Y,
con frecuencia, son mal admitidas y están mal realizadas.
De aquí que la valoración es una tarea que el jefe no debe
realizar, al menos solo, sin ayuda y apoyo. Debe apoyarse
en expertos que ayuden a realizar la valoración de forma
científica y objetiva.
b. Analistas. La decisión de tener especialistas o equipo
de especialistas, que ha de responsabilizarse de la
elaboración de la parte técnica del sistema de valoración
tiene sus dificultades y no es trabajo fácil, puesto que las
tareas de valoración son complejas. En efecto, exigen
tener y combinar:
-rigor técnico y las competencias cognitivas
-flexibilidad, tolerancia a la ambigüedad
-sensibilidad política
-habilidades interpersonales y sociales
Todo lo cual configura perfiles poco frecuentes en las
organizaciones.
No se improvisa una plantilla de evaluadores expertos y
sensibles. Y es lento y caro, tenerlos en número suficiente.
Por ello es frecuente que la organización renuncie a sus
propios evaluadores y acepte otros que tengan
profesionalidad suficiente, así como la aureola y el prestigio
necesarios para ser aceptados por todos los sectores
implicados.
c. Autovaloración. Por lo general, el trabajador conoce
muy bien su desempeño diario y sabe cómo mejorarlo. Se
puede decir que es la persona con mas información y, por
tanto, la más preparada para hacer su propia valoración.
De aquí que exista un método de valoración que es
realizada por el propio empleado: el cuestionario. El
cuestionario es rellenado por el propio evaluado, sometido
después a su superior y, ambos de forma conjunta,
analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y
los objetivos que deben ser alcanzados en el desempeño.
Pero esta forma de valoración requiere un buen nivel
cultural, equilibrio emocional y capacidad por parte del
trabajador, para realizar su propia valoración, estar libre de
subjetivismo y distorsiones personales.
En términos generales, la valoración no puede ser de
entera responsabilidad del empleado porque éste tiene:
-interés personal en evaluarse positivamente
-un punto de vista excesivamente subjetivo
-tiende a ser bastante indulgente al evaluarse a sí mismo
Pero no es descartable totalmente. Campbell y Lee sugieren
que la autovaloración está más indicada en aplicaciones
relacionadas con el desarrollo profesional, y menos en
aplicaciones relacionadas con la retribución o productividad
o la promoción.
En concreto, puede usarse con relativo acierto:
-En autovaloraciones más descriptivas y menos evaluativas.
-En entrevistas de valoración y en programas de desarrollo
de los empleados., es útil para identificar necesidades de
formación y perfeccionamiento.
-Como método para usar en combinación con otros. Es
decir, como parte de un proceso que implique a diferentes
personas y diferentes elementos de valoración.
Se puede decir, pues, que la autovaloración es útil, en
ciertos casos, ya que proporciona datos necesarios para el
proceso, siempre que no sean una medición exclusiva.
d. Compañeros y colaboradores (pares). Cuando
evalúan los empleados compañeros de la persona evaluada
hablamos de “valoración por pares”.
Se puede utilizar como evaluadores a compañeros y
colaboradores, ya que:
-tienen un buen conocimiento de los comportamientos de
sus compañeros en el trabajo, sobre todo del trabajo
compartido.
-miden mejor el desempeño laboral de un colega que su
superior.
-es mayor la aceptación por parte del evaluado.
Pero Farh, Cannella, y Bedeian dicen que los compañeros
tienen los siguientes inconvenientes:
-son muy indulgentes.
-los compañeros se protegen entre sí
-tienen temor a las represalias por parte de aquellos que
recibieron valoración más baja de la que esperaban,
-consecuencias negativas sobre la moral del grupo.
-en algunos entornos (p. ej., un lugar de trabajo en el que
exista importante actividad sindical) los compañeros pue-
den no querer evaluarse entre ellos de manera crítica.
-a veces, los compañeros de trabajo esperan que los jefes
lean entre líneas y, por eso, elogian factores insignificantes
o irrelevantes de sus compañeros (v.g. es muy simpático).
-Un trabajador puede criticar duramente a un compañero
simplemente porque le desagrada.
A pesar de lo dicho, en unidades en que se trabaja en
equipo, la valoración por compañeros es una fuente valiosa
de información, ya que tienen información importante, y
algunas veces única, en relación con el comportamiento de
sus compañeros. Pero se debe ser prudente en la utilización
de estas valoraciones para propósitos evaluativos críticos,
por su poca fiabilidad y poca validez.
En todo caso, debe ser anónima y variada.
e. Subordinados. Las valoraciones de los superiores
realizadas por sus subordinados pueden ser válidas porque:
-la realiza mucha gente
-es un estilo directivo democrático y de compromiso que
ofrece franqueza, lo que es importante para la dirección.
-cuando los subordinados evalúan o aportan material para
la valoración de sus superiores, éstos suelen mejorar sus
relaciones y controlar actitudes amedrentadoras.
Las debilidades más importantes de la valoración por los
subordinados son:
-al subordinado le falta información sobre ciertos aspectos
de las actividades de los superiores.
-los subordinados no son neutros en su análisis, sino que
valoran mejor, estiman más a los superiores que tienen
más influencia en la organización.
Esta valoración no es frecuente. Y, como la de los
compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.
f. Personas externas. La encuesta de satisfacción.
Busca medir las actuaciones y el desempeño desde fuera,
utilizando instrumentos como las encuestas de satisfacción
de los usuarios. Por ejemplo utilizar encuestas para que los
administrados opinen sobre el funcionamiento de un
servicio. V.g. En telefónica usan la siguiente valoración
externa: “Si está satisfecho de nuestra atención marque 1.
En caso contrario, marque 2”
Es útil particularmente:
-Cuando existe mucho contacto con la clientela o
administrados
-en organizaciones democráticas cuya finalidad esencial es
satisfacer las necesidades del público y realizar servicios
públicos
-no se personaliza y se refiere a colectivos o servicios
completos, no a personas concretas
No obstante, plantea problemas de:
-imprecisión
-coste
-saturación de los usuarios.
g. La comisión de valoración. El problema más
importante de que sólo una persona (aunque no sea el
jefe) evalúe el rendimiento son los prejuicios personales
que contaminan el proceso, tales como:
-la amistad
-la desconfianza de los evaluados
-las primeras impresiones
-pautas de rendimiento irrelevantes o insuficientemente
comprendidas
-errores evaluativos, tales como los efectos de halo o
aureola, los efectos de «autobombo», las tendencias
centrales, las valoraciones poco severas, las conductas más
recientes, las impresiones iniciales, los efectos
determinados por el rango o estatus, etc.
Estos inconvenientes se frenan con la participación de
distintos evaluadores, aunque sean de los anteriormente
citados: el propio empleado evaluado, los colaboradores y,
en ciertas ocasiones, los subordinados, formando un grupo
o comisión cuya finalidad es la de efectuar la valoración.
Por tanto, el uso de distintos evaluadores compensa los
inconvenientes anteriormente mencionados de cada
evaluador concreto. En concreto:
-proporciona objetividad al proceso
-genera más confianza en la valoración.
-es más certero y eficaz
-tiene una información múltiple
-mantiene el equilibrio de los juicios, la atención a los
patrones y reglas preestablecidas,
-es más equilibrada que el evaluador personal
-da consistencia al sistema y motiva a las personas
Composición de la Comisión de evaluación. Es aconsejable
que la comisión tenga varios evaluadores, ya que:
-la participación incrementa la «adquisición de
responsabilidad»
-minimiza la resistencia al cambio y el miedo a la
valoración.
-evita las resistencias y allana el camino para la puesta en
práctica de la valoración.
Acerca de quiénes deben formar parte de la comisión de
valoración se pueden dar las siguientes apreciaciones o
reglas:
La comisión es un órgano colegiado en que cada miembro
debe tener igual participación y responsabilidad en los
juicios o valoraciones.
Uno de sus miembros podría ser el jefe inmediato.
Normalmente, este disfruta de las máximas oportunidades
para observar el rendimiento del evaluado y para
proporcionar informes o respuestas sobre la calidad de su
rendimiento.
Los miembros de la Comisión son:
-permanentes
-transitorios
Los miembros permanentes y estables participan en todas
las valoraciones y su papel es el mantener el equilibrio de
los juicios, el respeto y cumplimiento de las reglas y la
consistencia del sistema, así como evitar distorsiones en el
método de valoración establecido. Entre ellos deberá haber:
-un representante de la dirección, quien a su vez asumirá la
presidencia de la comisión
-un responsable del área de Recursos Humanos
-algunos especialistas de valoración
-representantes del personal.
En ellos debe haber miembros expertos y científicamente
capacitados para realizar la valoración, y además deben
participar todos los niveles de gestión de la organización,
desde el nivel superior al inferior.
Los miembros transitorios participarán exclusivamente en
las valoraciones de los empleados directa o indirectamente
unidos a su área de actuación. Y tendrán el papel de:
-dar informaciones respecto de los evaluados
-efectuar su valoración.
4.4. El evaluado
El problema esencial es si la valoración se debe hacer a
todas las personas de la organización de forma simultánea
y con los mismos objetivos, o sólo utilizarla para colectivos
concretos, como forma esporádica o al menos no universal.
Se prevén dos modalidades de valoración:
-Valoración de personas singulares
-Valoración de conjunto (una unidad, un grupo de trabajo,
etc.)
Es una polémica antigua la de si evaluar a personas
singulares o grupos de personas. Muchos recomiendan
evaluar equipos, mejor que trabajadores individuales, ya
que:
-muchas veces es difícil distinguir el rendimiento de una u
otra personas
-la valoración de los equipos propicia la identidad de grupo,
su cohesión interna y el trabajo en equipo, frente a los
posibles efectos disgregadores (individualismo, rivalidad
interna…) de la valoración individual.
La elección de una u otra forma depende de la clase de
trabajo que se evalúa. Así:
-La medición de objetivos o resultados puede ser de una
persona, de una unidad o de un grupo de trabajo concreto.
Incluso, de toda la organización.
-La medición de rasgos, sólo puede ser individual.
-La individual es útil en puestos cuyas tareas tienen un alto
grado de autonomía y de entidad propia.
-Los puestos o trabajos muy dependientes sólo se podrán
medir en referencia al grupo o unidad en que se desarrolla
su trabajo.
En Galicia se realiza valoración de unidades con nivel de
Subdirección General y Jefatura de Servicio, así como
aquéllas de nivel inferior que tengan por objeto la
prestación de servicios diferenciados. El objetivo es apreciar
su nivel de rendimiento. Y se tendrán en cuenta, como
elementos de valoración, la cantidad y calidad del trabajo
realizado referidas a:
-La organización de la unidad
-El resultado obtenido en relación con los medios
personales y materiales puestos a su disposición.
-La capacidad organizativa así como las propuestas y
mejoras introducidas en la unidad y en su funcionamiento a
instancia de su titular.
Valoración general y específica. Es ésta una clasificación de
la evaluación distinta de la anterior.
La general comprende la valoración de todos los
trabajadores de la organización. La valoración específica se
efectuará ante una circunstancia excepcional o la exigencia
concreta de algún órgano de la organización.
Puede ser útil desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, si se quiere obtener
resultados utilizables y homogéneos.
Trabajadores evaluados y no evaluados. Son evaluados los
trabajadores, pero no todos los trabajadores están en
condiciones de ser evaluados. En concreto es preciso
plantearse el problema de si serán evaluados:
-quienes no están en situación de activo, no ocupando
puesto concreto
-los permisos sindicales
-los trabajadores en huelga legal
-los trabajadores en baja por enfermedad o accidente
-los ausentes por permisos legales con sueldo
-quienes están de vacaciones
De todas formas, hay que diferenciar la modalidad general
de valoración y la modalidad específica.
-Si a lo largo del periodo que se valora, un trabajador
cambia de unidad, puesto o categoría, habrá que valorar de
manera diferenciada el desempeño del tiempo
correspondiente a cada uno de los puestos o categorías.
4.5. Métodos de valoración
Hay infinidad de técnicas o métodos de valoración. Todos
los métodos tienen ventajas e inconvenientes. Y son
adecuados para unas aplicaciones e inadecuados para
otras, pudiéndose decir que no existe un método que
pueda ser considerado el mejor.
El acierto en el método dependerá:
-del tipo de personas que van a ser evaluadas (todos, solo
los puestos directivos, etc.)
-de las aplicaciones que se pretenden
-de la aceptación de los evaluados
Aun así, la utilización de un método concreto previamente
existente, no da con frecuencia los resultados esperados,
siendo necesario crear un sistema expresamente adaptado
a las necesidades de cada unidad u organización,
utilizando, eso sí, elementos de los métodos, tanto teóricos
como de la práctica, existentes en otras organizaciones.
En cualquier caso, la técnica de valoración elegida debe
reunir los siguientes requisitos:
-Acercarse a la objetividad y huir de la discrecionalidad y el
personalismo.
-Ser válida y confiable
-Ser efectiva
-Ser aceptada por todos
-Ser negociada
-Basarse en niveles de medición o estándares verificables
-Basarse en datos e información suficiente y objetiva
-Utilizar elementos cuantitativos, en la medida de lo posible.
Aquí vamos a describir algunas de ellas. En concreto las de:
-Método de factores y grados
-Valoración de categorías profesionales
-Valoración mediante incidentes críticos
-Valoración mediante cuestionario y entrevista
-Valoración mediante distribuciones forzadas
No son las únicas, pero son importantes y podemos decir
que las restantes se inspiran y cogen algo de ellas.
Veámoslos:
4.5.1. Método de factores y grados
Evalúa el desempeño del puesto, no de forma conjunta sino
desde una serie de elementos críticos o aspectos esenciales
de análisis: los llamados “factores”.
El resultado final surge de la suma que obtiene cada
evaluado en todos los factores.
El proceso es el siguiente:
-Se seleccionan los factores que se van a evaluar, lo que
supone una operación de escoger unos pocos factores, de
entre la totalidad de factores posibles. Por ejemplo,
seleccionamos los factores de valoración:
Formación
Colaboración
Responsabilidad
Volumen
Iniciativa
Asiduidad
Puntualidad
La valoración se hace, pues, despiezando el puesto o la
persona, y enjuiciándolo desde varios ángulos o puntos de
vista (los factores).
-Se definen con toda exactitud los factores elegidos, para
dar conceptos claros, exactos y comunes a todos los que
intervienen, de qué significa cada factor.
-Se seleccionan grados, es decir, intensidades o formas en
que se ha de enjuiciar cada factor. Se describen también:
-Ponderación de los factores. Se da un peso específico a
cada factor, para puntuarlo de forma diversa, según su
importancia en el conjunto, ya que hay factores que tienen
un peso muy importante en el valor del puesto y otros cuyo
peso es menor.
Determinar cuál es el peso que se debe dar a cada factor es
un trabajo complicado, ya que el peso a dar es función de
la distinta importancia de cada factor seleccionado.
Por ejemplo, el factor “responsabilidad”
Definición del Grados Puntuación
factor
Es la capacidad de 1) Nula capacidad para 2
asumir y llevar a asumir responsabilidad.
cabo las tareas Exige control estrecho y
encomendadas y permanente para llevar a
de aceptar como cabo las tareas
propios los encargadas.
resultados del 2) Muy poca capacidad 4
trabajo. para asumir
responsabilidad. Necesita
control muy frecuente.
3) Escasa capacidad 6
para asumir
responsabilidad. Requiere
control.
4) Asume la 8
responsabilidad si se le
presenta. Cumplimiento
estricto de las tareas
encargadas. Seguimiento
general.
5) Buena capacidad 10
para asumir la
responsabilidad. Interés y
aplicación en el
cumplimiento de las
tareas encargadas.
Seguimiento innecesario.
6) Excelente capacidad 12
para asumir la
responsabilidad. Alto
interés y aplicación en el
cumplimiento de las
tareas encargadas.
Certeza de actuación.
 O se puede puntuar los factores solo con dos opciones
(Aceptable/ Inaceptable)
Conductas Valoración
Puntualidad Aceptable Inaceptable
Asiduidad (Cumplimiento del horario) Aceptable Inaceptable
Número de expedientes al mes Aceptable Inaceptable
Prontitud en atender teléfono Aceptable Inaceptable
Quejas verbales de los usuarios Aceptable Inaceptable
Quejas escritas de los usuarios Aceptable Inaceptable
O bien, con tres opciones (Excelente/ Bueno/ Escaso)
Conductas Desempeño
Puntualidad Excelente/ Bueno/
Escaso
Asiduidad (Cumplimiento del horario) Excelente/ Bueno/
Escaso
Número de expedientes al mes Excelente/ Bueno/
Escaso
Prontitud en atender teléfono Excelente/ Bueno/
Escaso
Quejas verbales de los usuarios Excelente/ Bueno/
Escaso
Quejas escritas de los usuarios Excelente/ Bueno/
Escaso
El número de factores ha de representar todas las facetas
del trabajo. Pero esto puede llevar a un excesivo número
de factores, y la proliferación de factores tiene el
inconveniente de crear solapes entre las interpretaciones
que se den a dos factores distintos lo que lleva en
ocasiones a puntuar varias veces una misma faceta del
trabajo. Esto ocurre especialmente con los conceptos más
abstractos. Por ejemplo, en un sistema en el que coexisten
los factores "Cultura general" y "Conocimientos
profesionales" será difícil determinar en qué factor se debe
puntuar los conocimientos geográficos que debe tener un
empleado de correos. Saber si Zaragoza está en la ruta de
Bilbao o Barcelona puede ser efectivamente un
conocimiento profesional típico y necesario para este
empleado; pero, ¿no es también un aspecto de la cultura
general? Lo más probable es que se termine puntuando
ambos factores.
En general, y como norma, los factores a seleccionar han
de reunir las condiciones de ser:
-claros en su definición. Es importante es que los factores
estén definidos con toda claridad, evitando conceptos
abstractos. Por ejemplo, el factor "Conciencia profesional",
es difícil de definir exactamente, siendo probable que dos
calificadores diferentes den definiciones distintas.
-medibles o cuantificables
-elementales, para evitar que las actitudes humanas los
deformen
Problemas del método de factores. Los problemas que
plantea el método de factores son los siguientes:
-cómo y quién hace la selección de factores
-cuántos factores seleccionar
-cuántos grados, con que puntuación
-¿se seleccionan exclusivamente factores comunes a todos
los trabajos?
Es normal que los factores sean seleccionados por el
propio equipo directivo de la organización, pero mejor
dando participación a los trabajadores (utilización o
encuesta), con los que se busca obtener apoyos al sistema
4.5.2. Valoración de categorías profesionales
La valoración mediante categorías profesionales busca
jerarquizar las profesiones para pagarlas en consonancia
con su valor. Es el sistema usado por los Convenios
Colectivos que señalan las retribuciones para cada categoría
profesional (Aprendices, Peones, Especialistas, Oficiales de
3a, de 2a, de 1a, Encargados, etc.)
Tiene, básicamente, los siguientes pasos:
-Definir un número de categorías profesionales
(Normalmente entre un mínimo de 6 y un máximo de 20)
Un número reducido de categorías permite una rápida
clasificación de los puestos en grandes grupos con grandes
diferencias salariales. Un alto número de categorías permite
escalonar y graduar más.
-Determinar un importe de salario para cada categoría
-Definir factores (utiliza, pues, en parte el método de los
factores y grados, descrito en el epígrafe anterior) que van
a servir para describir cada categoría (según los criterios de
conocimiento requeridos, complejidad de las tareas, etc.).
Así:
-Especialidad técnica
-Iniciativa y complejidad de la actividad
-Responsabilidad por mando
-Repercusión de las decisiones
-Confidencialidad, indiscreciones
-Esfuerzo mental y visual
-Penosidad
-Peligrosidad
-Aprendizaje necesario
-Autonomía
A modo de ejemplo presentamos las descripciones de tres
categorías (de un total de ocho) de los trabajos de un
taller:
Categoría 1. Los trabajos de esta categoría son muy
sencillos. Ninguno de ellos requiere más de un mes de
experiencia y la mayoría se aprenden perfectamente en una
semana. Los trabajos tampoco exigen grandes esfuerzos
físicos, como mover o transportar grandes pesos. El mayor
esfuerzo estriba en permanecer de pie la mayor parte del
tiempo. Como referencia: portero, barrendero,
empaquetadora, algunos peones de movimiento, etc.
Categoría 2. En esta categoría se incluyen la mayoría de los
trabajos relacionados con la preparación y manipulación de
las máquinas. También, trabajos de mantenimiento y otras
tareas de habilidad considerable. Pocos de los trabajos de
esta categoría pueden aprenderse en menos de un año
(práctica mas formación y la mayoría requieren de uno a
tres años de práctica. La responsabilidad es apreciable por
el valor de las máquinas, de los materiales o las
herramientas que se manejan. Existe supervisión de tipo
medio sobre el puesto.
Categoría 3. Son los más difíciles de la organización. Los
operarios han de ejecutar su trabajo casi sin supervisión y
con instrucciones poco definidas. Ellos mismos deben
buscar el método e, incluso, diseñar las herramientas o úti-
les. Se requiere una instrucción de unos tres años y una
experiencia de unos cuatro o cinco años.
Una vez descrita cada categoría, se va asignando a cada
trabajo la que mejor le corresponde.
Problemas del sistema de categorías profesionales.
El sistema de las categorías profesionales tiene
inconvenientes notables. En concreto:
-las organizaciones se ven obligadas a desglosar las
categorías profesionales del convenio en varias
subcategorías. Por ejemplo, no es lo mismo ser Jefe de un
Taller de 400 personas que Jefe de un Taller de 50
personas. .
-al ser las categorías profesionales una clasificación oficial
por la que se rigen tanto las cotizaciones a la Seguridad
Social como las prestaciones de ésta, el sistema es muy
rígido, siendo difícil adjudicar categorías fuera de las
oficiales.
-la moderna organización del trabajo busca saturar a las
personas con tareas lo más homogéneas posibles, en
cuanto a dificultad requerida, por lo que es normal
encontrar trabajadores que realizan un conjunto de tareas
pertenecientes a diversas profesiones.
-la clasificación por categorías profesionales no dice cuanto
más valor tiene un trabajo que otro, lo cual es un serio
inconveniente para estructurar las retribuciones.
Por estas razones, la clasificación por categorías
profesionales es sustituido por sistemas más particulares,
mas de empresa, mas de organización y menos de
convenio colectivo.
4.5.3. Valoración mediante incidentes críticos
Los “incidentes críticos” son sucesos excepcionales. Obtener
información acerca de ellos, permite tener datos solo de las
circunstancias extraordinarias o excepcionales, tanto
positivas o negativas.
En la valoración mediante incidentes críticos se anotan solo
estos sucesos excepcionales, positivos o negativos, durante
un periodo determinado. Los sucesos anotados se van
archivando a medida que ocurren, lo que permite tener
datos de circunstancias extraordinarias positivas o
negativas y enriquecer el conocimiento de cómo se
comporta la persona en la ocupación de su puesto.
Ejemplo
D….
-En fecha x, a pesar de tener que cerrar la nómina ese día,
el empleado Z abandonó su puesto a las 14 h. sin finalizar
su trabajo ni dar razones.
-En fecha..., el empleado YHV fue objeto de un escrito de
queja por parte de un usuario del servicio, por malos tratos
de palabra.
 -En la semana comprendida entre el 18 y el 25 de mayo
permaneció en su puesto de forma voluntaria hasta las
once de la noche, con objeto de aportar los datos que le
pudieran ser solicitados desde la mesa de negociación con
los sindicatos, reunidos hasta esa hora
-Se produjeron retrasos en la entrada al trabajo los días 6,
18 y 23.
-Se produjo ausencia el día 21.
La finalidad de este método es evitar que se consideren
únicamente las últimas conductas, que son las más
recordadas.
Conductas o cualidades Enero Febrero Marzo
Puntualidad Total Inasistencia Total
día 9
Núm.de expedientes finalizados al mes 19 17 20
Quejas verbales de los usuarios No No No
Quejas escritas de los usuarios No No No
Al final, teniendo en cuenta el número e importancia de
estos incidentes, se hace una valoración de los mismos.

Calificación Puntos
Excelente 10
Bueno 8
 Intermedio 6
Regular 4
Inferior 2
Las ventajas de este método son la economía, la facilidad
de gestión, la escasa capacitación que requieren los
evaluadores y su estandarización.
Las desventajas son la posibilidad de distorsiones,
interpretación equivocada de algunos puntos.
4.5.4. Valoración mediante cuestionario y entrevista
El cuestionario es el agrupamiento ordenado de preguntas
relacionadas con los diversos aspectos de la valoración a
realizar.
Ejemplo de cuestionario para la valoración de puesto de
trabajo
Factores. Grados de factor
Especialidad 1-Sin cualificación
técnica 2-Cualificación profesional moderada
3-Cualificación profesional elevada
4-Cualificación en que se exige titulacion técnica media
5-Cualificación técnica en que se exige titulacion
superior
Iniciativa y 1-Puestos de ejecución con procedimientos sencillos y
complejidad de la claramente definidos, que cuentan con soluciones
actividad preestablecidas. La iniciativa para afrontar soluciones
 no preestablecidas se limita a asuntos menores y
pueden consultarse. Se resuelve de acuerdo con el
precedente.
2. Puestos de ejecución con procedimientos
básicamente normalizados aunque con soluciones a
veces no preestablecidas. Iniciativa menor. Pesa
mucho el precedente en la resolución
3. Actividad profesional esencialmente no normalizada
si bien las variables que maneja no son de máxima
complejidad
4. Puestos profesionales especializados de actividad no
normalizada, exclusivamente intelectual y de alta
complejidad en la organización
5. Puestos de ejecución con procedimientos
complicados no definidos con claridad. Se ha de
resolver con poca o nula ayuda del precedente
6. Procedimientos sin definición o carencia de
procedimientos en la actuación. Decisiones políticas y
globales de la organización
Responsabilidad 1-Sin mando, supervisión o control de personal
por mando 2.Sin mando pero con vigilancia o control de personas
que no dependen de el
3.Mando directo bajo: de 1 a 5 personas
4. Mando directo o indirecto medio. De 6 a 15
 personas
5. Mando directo e indirecto importante. De 16 a 50
personas
6.Mando de una organización. Más de 50 personas
Repercusión de 1- Repercusión sobre el propio titular. Los errores son
las decisiones causa de pérdida de tiempo o dificultades en
operaciones siguientes del propio puesto
2- Repercusión sobre el grupo de trabajo o unidad
propia. Los errores son causa de retrasos o dificultades
en otras unidades
3- Repercusión sobre parte de la organización. Los
errores son causa de retrasos o dificultades en otras
unidades
4-Puestos directivos con decisiones de política general.
Pueden generar retrasos, malestar, pérdidas
económicas importantes en la organización, afectar a la
buena imagen, marcha de la organización,
repercusiones sociales y dificultades difícilmente
subsanables
Relaciones 1-Poco o ningún contacto interno o externo (con
laborales compañeros, jefes, publico...)
2-Contactos no frecuentes (internos y externos) para
proporcionar u obtener información mínima
3-Contactos habituales que requieren cierto tacto o
 especialidad técnica para tomar decisiones
4-Contactos internos, externos habituales en que el
titular precisa mucha sensibilidad, juicio, habilidad
Confidencialidad, 1-No accede a información confidencial
indiscreciones 2-Alguna vez accede a información confidencial. Las
indiscreciones pueden ser causa de malestar
interno/escasa repercusión social
3-Frecuente información confidencial. La indiscreción
puede producir malestar interno o repercusión social
4-Frecuente confidencial habitual. La indiscreción
puede acarrear perjuicios notables a la organización
Esfuerzo mental y 1-Escaso (tareas ejecutivas)
visual 2-Lectura minuciosa de cifras, consultas, llamadas
telefónicas continuas...
3-Vigilancia atenta de objetos en movimiento, trabajos
que requieren concentración y agilidad mental
4-Trabajos delicados con tensión nerviosa superior a la
normal
5-Intensa coordinación de vista, mente y movimiento
con trabajo extenuante para los nervios
Penosidad 1.Puestos sin penosidad (de oficina)
2. Condiciones levemente incomodas a intemperie, en
naves, etc.
3.Puestos con ruidos, suciedad, olores (recogida de
 limpieza)
4. Puestos en vertederos, depuradoras, etc.
5.Puestos en condiciones de extrema incomodidad
física permanente
Peligrosidad 1-Puestos de oficinas. Riesgo de lesión nulo con
cuidado normal
2. -Riesgo de lesión escaso con cuidado normal.
Puestos de andamios, conducción de vehículos...
3.Puestos con riesgo escaso pero grave, incluso de
muerte (policías, electricistas)
Aprendizaje 1. Puestos con escaso nivel de aprendizaje (de 0 a 2
necesario meses)
2. Aprendizaje bajo (de 3 a 6 meses)
3. Aprendizaje moderado (de 7 a 12 meses)
4. Aprendizaje alto (de 13 a 18)
5. Muy especializados y concretos de asesoramiento o
alta gestión (de más de 18 meses)
Autonomía 1-Puestos de ejecución. Procedimientos con alto
control externo
2-Puestos de ejecución. Procedimientos con bajo
control externo
3-Puestos de ejecución sin procedimiento
4-Puestos de coordinación/estudio/gestión
5-Puestos de dirección funcional sencilla
 6-Puestos de dirección plurifuncional o pluriunidades
Esfuerzo físico 1.Esfuerzo físico despreciable (puestos de oficina)
2.Esfuerzo físico o postura forzada de forma frecuente
(carga y descarga, traslado pesos considerables)
3. Esfuerzos físicos de forma habitual
El cuestionario lo rellena el trabajador en compañía y
colaboración con el jefe de forma que las contestaciones
sean comentadas y consensuadas entre ambos
4.5.5. Valoración mediante distribuciones forzadas
Establece una serie de calificaciones (Excelente, bueno,
intermedio, regular, inferior) y se sitúa a cada persona en
una de tales calificaciones.
A veces la empresa o la dirección marca unos porcentajes
necesarios de calificados, que han de respetarse, colocando
a un numero de evaluados en cada casilla. Por ejemplo, se
exige situar:
-al 10% con calificación inferior
-al 20% con calificación regular
-al 40% con calificación intermedio
-al 20% con calificación bueno
-al 10% con calificación excelente
Un ejemplo de calificaciones podría ser:
Calificación Num. de % del total
personas
 Excelente 1 10
Bueno 2 20
Intermedio 4 40
Regular 2 20
Inferior 1 10
Total 10 100

4.5.6. Valoración de estándares de producción

Evalúa el cumplimiento con eficiencia de la producción
fijada de antemano. En él se fijan o proponen previamente
unos estándares de producción, es decir, un número de
unidades o elementos concretos de medida, tanto en
calidad, como en calidad, a producir.
Y se evalúa en función de la calidad y cantidad del producto
que obtiene cada persona.
4.5.7. Valoración de objetivos o metas
Consiste en asignar unos objetivos concretos a un puesto,
para un periodo determinado. Los objetivos están
relacionados con el puesto y la descripción de su contenido,
sus tareas o funciones, pero especificado mediante
actividades y logros concretos y predeterminados, incluso
con plazos concretos. Los objetivos tienen carácter
prioritario sobre la totalidad de las actividades del puesto,
pero no anula estas, sino que los concretan y se suman a
ellas. Los objetivos son prioridades, dentro de las
actividades del puesto.
Lo normal es que las metas u objetivos se asignen a
unidades o áreas más que a puestos concretos. Y en estos,
no a todos los empleados sino solo a puestos medios y,
sobre todo, superiores. Así, los objetivos identifican a las
metas que deben ser alcanzadas.
Este método se elabora mediante un borrador que:
-Define de manera precisa y cuantificable los resultados
esperados.
-Especifica un tiempo o fecha límite para alcanzarlos.
-Determina un resultado concreto y medible tanto de
manera cuantitativa como cualitativa.
-Fija el momento en que deben ser evaluados
-Fija actividades de valoración parcial para medir su
progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de
lograrlos. Así se confirmará que van por buen camino y son
alcanzables al final del periodo o, en caso contrario, que
hay que realizar las mejoras y cambios que procedan.
La valoración de los objetivos se realiza calificando el grado
de cumplimiento de los objetivos.
Así, por ejemplo:
-Cumplió satisfactoriamente el objetivo a.
-No cumplió los c y d.
-Sobrepasó el cumplimiento del objetivo c en tiempo y en
calidad.
4.5.8. Valoración de competencias
La introducción del concepto de competencia en la
valoración laboral pone de manifiesto la relevancia que
tienen las habilidades y actitudes, que constituyen un
complemento imprescindible a la formación técnica, y que
condicionan en gran medida el desempeño del trabajador.
Estos sistemas de identificación y valoración de
competencias fueron desarrollados durante la década de los
60 en Estados Unidos y se han impuesto con rapidez en el
mundo empresarial. Actualmente la gestión por
competencias se considera una práctica ineludible para
cualquier organización que busque un factor de
diferenciación a través del capital humano de sus
empleados.
Entre ellas se pueden mencionar como las más extendidas,
la orientación al logro, el liderazgo, la comunicación o la
capacidad de trabajo en equipo.
Un sistema de gestión por competencias tiene su aplicación
en las distintas funciones de recursos humanos y permite:
seleccionar interna y externamente a los más adecuados,
evaluar los comportamientos adecuados a cada puesto,
retribuir de forma más eficaz, formar y desarrollar las
conductas que identifican a los mejores, promover según
criterios contrastados, poner en marcha un cambio cultural.
La creación de un sistema de gestión por competencias
exige:
- Identificar y definir algunas competencias.
-relacionar las funciones de cada puesto con su perfil de
competencias (algunos puestos pueden requerir
competencias específicas y no todos necesitan el mismo
nivel en cada una de las competencias)
-Evaluar el grado de adecuación entre el perfil del puesto y
el de la persona.
4.6. Método de valoración
El método depende en gran medida del tipo de personal a
que se aplique. Lo normal es que:
-La valoración de los puestos directivos se haga mediante
valoración del cumplimiento de objetivos y resultados, aun
cuando también cabe un análisis por factores.
-Los puestos técnicos y de jefatura intermedia se deben
centrar en la apreciación por factores y, secundariamente,
en el cumplimiento de objetivos.
-Finalmente, los puestos medios e inferiores solamente se
evalúan factores y no el establecimiento y cumplimiento de
objetivos
De todas formas, el método más útil sería el propio,
obtenido mediante la combinación de varios de los
existentes y otros no descritos, pero con adaptaciones y
aportaciones singulares para concretar la valoración según
las características de la propia organización.
5. APLICACIONES DE LA VALORACIÓN
La valoración obtiene información, compara la realidad y
concluye que este trabajador tiene un valor, es superior,
igual o inferior a aquel. Esta información ha de ser utilizada
para tomar decisiones diversas.
No basta con medir o comparar y asignar valor a las
personas, hay que utilizar sus consecuencias, buenas y
malas. Es decir, la valoración debe ir seguida de decisiones
o aplicaciones, ya que evaluar sin que la valoración tenga
consecuencias o aplicaciones prácticas es como tomar la
temperatura a un enfermo y no darle un tratamiento. Todo
se queda en diagnostico, sin pasar a la cura.
Según Sikula, la evaluación de los empleados tiene varias
finalidades:
-En algunos casos la intención principal es beneficiar o
sancionar al trabajador.
-En otros, el principal beneficiario es la organización.
-Generalmente lo más frecuente es que los datos de la
valoración satisfagan múltiples necesidades, del individuo y
de la empresa.
De forma más concreta, podemos decir que la valoración es
una herramienta que tiene aplicaciones tales como las
siguientes:
-aplicaciones consistentes en premiar o sancionar al
personal. Son acciones para reforzar las conductas positivas
de los trabajadores, con recompensas (aumentos de
sueldo, estabilidad en el puesto, reconocimiento del éxito,
etc.), o sanciones para inhibir sus conductas negativas
(avisos, advertencias, sanciones, suspensión de empleo, no
pago de productividad, etc.).
-identificar qué puestos de la organización plantean
mayores problemas de rendimiento, posibilitando rediseñar
los puestos, y las formas de organizar el trabajo, así como
mejorar los procesos de selección y formación de quienes
los van a cubrir. Así es usual adoptar, a partir de la
valoración, medidas de reorganización, reclasificación de
puestos, reconocimientos de tiempos de trabajo, provisión
de puestos, cumplimiento de las normas de seguridad e
higiene, quejas de los empleados, etc.
-control y seguimiento de los planes de carrera de los indi-
viduos, contrastando su eficacia y orientando su promoción.
(Concreción de competencias, fijación de objetivos, pago de
productividad, mejora de resultados, provisión de puestos,
diseño de planes de formación, etc.)
5.1. Valoración para la retribución
La recompensa (en realidad, la retribución) es la principal
utilidad de la valoración ya que si, por una buena
actuación, la persona no recibe ningún tipo de recompensa,
se están promocionando comportamientos mediocres. La
retribución es un factor de gran motivación.
La importancia de la retribución es decisiva. Hasta el punto
de que cualquier otra ventaja laboral es accesoria de la
retribución. El sistema retributivo es la columna vertebral
de la estimación de las personas y es el factor más claro de
medida y comparación del reconocimiento profesional.
De aquí que la retribución es una aplicación esencial de la
valoración (nada define tanto a una naranja como su
precio, y nada motiva más que el reconocimiento del merito
en una elevación retributiva). Por eso debe existir una
relación directa entre la valoración de la actuación y la
recompensa del individuo, materializándose ésta en la
retribución.
Por otra parte es un factor perfectamente cuantificable y,
por tanto, medible y comparable de reconocimiento
profesional y de valoración del trabajo realizado.
5.1.1. Retribución por objetivos
En el cuento “Alicia en el país de las Maravillas”, hablan
Alicia y el Gato de Cheshire, cuando ella se da cuenta que
está perdida en el bosque.
- "¿Me podrías indicar qué camino debo seguir para salir de
aquí?".
- "Eso depende del sitio al que quieras llegar", contestó el
Gato.
- "A mí no me importa demasiado a dónde... "
- "En ese caso, da igual el camino que elijas"- dijo el Gato -
"Siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo bastante".
Este diálogo evidencia la importancia de tener objetivos. Si
se no se tienen, cualquier actividad es válida y difícil de
juzgar. Pero si hay objetivos claros es posible juzgar
fácilmente las actividades y valorarlas de acuerdo con el
logro de estos.
La valoración de objetivos es una valoración de resultados,
pero no una valoración del rendimiento.
Los objetivos no son metas que se desvinculan de la
actividad laboral, sino concreciones de esa actividad, de su
dimensión y cuantía, de forma que la valoración de
objetivos o resultados mide, no el trabajo en si y en
abstracto, sino unos logros concretos del trabajo
alcanzados en un tiempo determinado.
Los objetivos deben reunir condiciones tales como:
-ser medibles
-haber sido cuantificados con exactitud, con carácter
previo a la valoración.
-ser consensuados entre las partes, con el fin de que ambas
aporten su experiencia y conocimientos, así como su
aquiescencia y aceptación.
-ser alcanzables. Los objetivos no alcanzables, por
excesivamente exigentes, son utópicos y crean confusión y
desánimo. Conseguir un objetivo debe exigir un esfuerzo y
es negativo fijar objetivos demasiado fáciles.
Así como la valoración de competencias ha de ser siempre
individual y también la de puesto, la medición de objetivos
o resultados, puede ser individual, pero también puede
serlo de unidad, de grupo de trabajo o, incluso, de toda la
organización.
-En su valoración, un porcentaje de fallos o
incumplimientos (del 10% o 20%) debe ser considerado
como "normal" o probable y, en consecuencia, no debe
calificarse como “incumplimiento o cumplimiento
insatisfactorio”.
Concreción previa de los objetivos. Los objetivos han
de establecerse de forma previa a la valoración y han de
concretar la materia y el alcance del trabajo sobre el que
aquella se realiza.
Definir y concretar los objetivos constituye el paso previo
esencial y el centro neurálgico de este sistema de
valoración. De forma que hay que comenzar por establecer
las metas u objetivos concretos, que después se van a
evaluar. Por ejemplo, en un trabajo de recaudación de
impuestos, puede ser un objetivo concreto, alcanzar un
importe de recaudación anual de 500 millones de euros. En
otro, el objetivo puede ser reducir a 2 días el plazo medio
de respuestas a los usuarios.
Así, los pasos de la valoración de objetivos son:
-Asignar metas a la persona o al grupo o unidad que van a
ser evaluados
-Evaluar cómo se han cubierto o alcanzado los objetivos
preestablecidos
Esta definición previa de los objetivos hace que la medición
de la actuación del evaluado se haga sin “sin sorpresas”,
puesto que este conocía exactamente lo que tenia que
hacer. Y esto es importante, ya que lo que más teme en el
momento de la valoración, es que se emitan opiniones no
preestablecidas, percepciones personales imprevistas,
consecuencias no predecibles. etc. Una valoración del
desempeño “por sorpresa” es mala valoración, porque
produce inseguridad.
Ventajas. La valoración por objetivos tiene, además, las
siguientes ventajas:
-proporciona criterios claros para valorar el trabajo y
elimina la subjetividad y los sesgos
-cuantifica rendimientos a valorar
-focaliza la atención de la valoración hacia resultados
concretos.
-evita lo que más teme el empleado, las preguntas y
valoraciones subjetivas y de última hora
-beneficia a la organización porque supone unos logros más
allá de lo ordinario.
Inconvenientes. Pero son importantes los problemas de
la fijación de objetivos, por las siguientes razones:
-A veces, la inestabilidad del entorno hace poco previsible
el objetivo y, por tanto, poco estandarizable. Y los objetivos
deben ser redefinidos, confiriendo a la gestión un plus de
incertidumbre.
-No siempre hay un único buen resultado; a menudo
compiten perspectivas diferentes e incluso contradictorias.
-Hay dificultades como la multifactorialidad (dificultad para
atribuir un resultado a una única causa) o la aparición de
externalidades indeseadas (cuando la persecución de un
objetivo incentiva al actor a realizar comportamientos
nocivos en otro campo)
-Los objetivos pueden orientarse exclusivamente a obtener
resultados a “toda costa”. Y el enfatizar los resultados
puede provocar conductas que se opongan a otros
objetivos también deseados. Por ejemplo, enfatizar la
realización del máximo número de expedientes puede
centrar la atención y el esfuerzo únicamente en las
actividades, despreocupando a los trabajadores del
cumplimiento de la legalidad.
-Es probable que los objetivos se centren exclusivamente
en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de
medir.
-No es fácil a veces, establecer objetivos concretos,
realistas y medibles
5.1.2. Contrato de rendimiento
En los llamados “contratos de rendimiento” se condicionan
retribución, resultados e incluso subsistencia del contrato a
la obtención de unos determinados rendimientos.
Este contrato es un riesgo que asume el trabajador, como
forma de demostrar que toma su trabajo en serio. Y
permite a la empresa “comprar” el despido de alguien
cuyos resultados son insatisfactorios, contractualizandolo,
es decir, convirtiendo el despido en una cláusula mas del
contrato para el supuesto de que el contratado no obtenga
un determinado rendimiento.
En él, la retribución depende directamente de los resultados
obtenidos, aunque suele haber un salario a cubierto de
cualquier resultado. De forma que hay un sobrepago si los
resultados se incrementan o una disminución si los
resultados se debilitan. Pero sobre todo, la subsistencia del
contrato está relacionado directamente con el rendimiento,
ya que si no se alcanza un resultado determinado se
produce el despido.
La concreción de si se da o no el rendimiento previsto en el
contrato se hace mediante valoración. Esta valoración
puede ahorrar el tiempo y dinero que habría sido empleado
en un despido tradicional, ya que el despido figura en el
contrato para el caso de que no se dé un determinado
rendimiento o cumplimiento de objetivos y se pone en
práctica mediante la valoración.
5.2. Utilidades no retributivas
La valoración es, también, un elemento de apoyo para
conseguir el mejor encaje de las personas en los puestos de
la organización. Hay una serie de consecuencias de la
valoración que no inciden en la retribución sino en otros
aspectos de la vida laboral.
Entre ellas están las siguientes:
5.2.1. Valoración de competencias laborales
Competencia es un término o concepto, en que situamos
elementos de la personalidad, tales como habilidades,
aptitudes, actitudes, cualidades psicológicas o tendencias
de comportamiento, que puede poseer la persona. Por
ejemplo, son competencias de una persona, el ser
simpática, conocer una materia, comunicar bien con la
gente, tener iniciativa, ser responsable, etc.
Las competencias son habilidades, capacidades
intelectuales y conocimientos adquiridos, experiencias y
aspiraciones que puede tener la persona y que interesan
desde el punto de vista laboral, es decir, que son
necesarias o útiles para la correcta realización del trabajo.
Entre las competencias laborales podemos hacer una
enumeración no exhaustiva que puede incluir las
siguientes:
-Comunicación. Capacidad para comunicarse de modo
lógico, claro y efectivo. Habilidad de interrelación con jefes,
compañeros y ciudadanos.
-Habilidad de escuchar y de descubrir y satisfacer las
necesidades de los ciudadanos y ofrecerles soluciones.
-Detección y resolución de problemas. Capacidad de
detectar problemas y aportar soluciones. Capacidad para
analizar los problemas y separar lo principal de lo accesorio
o secundario. Habilidad para dar solución a incidentes con
jefes, compañeros o ciudadanos.
-Iniciativa: Capacidad decisoria o resolutiva ante situaciones
imprevistas. Capacidad de reacción positiva e imaginativa
ante incidencias.
-Capacidad de planificar el trabajo: Habilidad para organizar
equipos de trabajo, asignando tareas concretas a sus
miembros, para establecer objetivos o metas a alcanzar.
Capacidad de asignar recursos de forma eficiente y marcar
tiempos para realizar los trabajos.
-Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros
para conseguir metas comunes. Las personas que poseen
esta habilidad identifican claramente los objetivos del grupo
y orientan el trabajo a su consecución; tienen disposición a
colaborar con otros. Es, por tanto, una capacidad para
cooperar, un sentimiento de equipo o grupo, una facilidad
para expresar y admitir sugerencias, ideas u opiniones.
-Motivación Laboral. Entusiasmo, compromiso con el
trabajo.
-Convencimiento de que trabajar es la forma de conseguir
los objetivos.
-Responsabilidad. Autonomía. Aspiraciones/expectativas de
mejora profesional.
-Ética. Es la interiorización de normas, principios y
conductas morales, socialmente aceptadas, y la facilidad
para comportarse consecuentemente con éstas. Las
personas que poseen esta competencia:
-Poseen buena reputación y antecedentes.
-Son correctos en sus actuaciones.
-Tienen definida la primacía del bien, el interés y el servicio
público sobre los intereses particulares.
-Responsabilidad. Hace referencia al compromiso para
cumplir las obligaciones. Las personas que poseen este
valor:
-Cumplen los compromisos que adquieren.
-Asumen las consecuencias de sus actos.
-Se esfuerzan por dar lo que se les pide.
-Entusiasmo. Es la energía y la disposición para realizar
una labor. Las personas que poseen esta actitud se sienten
impulsadas a lograr lo que se proponen. Y:
-Ven el aspecto favorable de las situaciones.
-Enfrentan las situaciones con realismo y no se dan por
vencidos fácilmente.
-Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente
para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo.
Las personas que poseen esta actitud:
-Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se
proponen.
-Están altamente motivados por aspectos internos.
-Flexibilidad. Es la disposición a cambiar de enfoque o de
buscar una mejor manera de hacer las cosas. Las personas
que poseen esta actitud:
-No son tozudos, ni rígidos.
-Saben cuando es necesario cambiar y lo hacen.
-Buscan posiciones diferentes para encontrar soluciones
mejores.
-Búsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las
cosas bien hechas y el afán por mejorar. Las personas que
poseen esta actitud:
-Hacen su trabajo aún si no tienen que hacerlo
-No están satisfechos con las cosas y buscan mejorarlas.
-No aceptan la mediocridad.
Competencias laborales de los puestos de trabajo. La
valoración busca encontrar las competencias laborales que
interesan en cada puesto de trabajo. Se buscan las
competencias que ha de tener el titular de un puesto para
desempeñarlo con eficacia. De forma que:
-cuantas más competencias relacionadas con el puesto
ocupado, tenga un trabajador, mejor será su desempeño.
-cuanto más aplique un trabajador sus competencias al
desempeño del puesto, mayor será el rendimiento del
puesto.
A través del proceso de valoración se detecta este potencial
que la persona tiene, le capacita para su puesto de
trabajo y para ocupar otros.
De forma que en esta valoración de competencias esta o
aparece íntimamente relacionada el puesto y la persona.
El proceso de valoración de competencias tiene los
siguientes pasos:
-asignación de competencias útiles a cada puesto de
trabajo.
-valoración del cumplimiento, por los titulares de los
puestos, de las competencias asignadas a estos. Es decir,
medir como se realizan las competencias preestablecidas de
un puesto.
-Certificado de competencias laborales. La valoración de
competencias se materializa en “certificados de
competencias” que son acreditaciones de las competencias
valoradas a cada trabajador. El trabajador acumula
certificados de sucesivas competencias en las que ha
demostrado su dominio y de este modo incrementa sus
posibilidades de ocupar otros puestos, es decir, de
promoción y movilidad laboral
Características de las competencias. Las competencias
de puesto deben ser:
-específicas y no genéricas (considerando genéricas a las
que abarcan el comportamiento humano en su conjunto)
porque resulta complicado emitir juicios de forma global.
Por ejemplo, la competencia “tener carácter” seria genérica,
siendo preferible utilizar el carácter desglosado en
componentes, tales como ”sinceridad”, “honradez”,
“lealtad” y “cordialidad”.
-Adecuadas a la clase de puesto. Por ejemplo sería
adecuado evaluar la “cordialidad” en el caso de personal de
atención al ciudadano. No lo seria tanto en una persona
que emite informes. Es decir, el rasgo ha de ser adecuado a
las tareas y las funciones y lo que interesa no es tanto un
rasgo, sino un rasgo útil para el desempeño de un puesto.
-El número de competencias de cada puesto debe ser
reducido. Como cifra media, a los puestos se adscriben un
número de competencias de entre seis y diez.
-Han de definirse de forma clara, sintética y, sobre todo,
comprensible, no dejando lugar a dudas sobre su
significado. De forma que no quepa al evaluador posibilidad
de confundir los significados de unas con los de otras.
5.2.2. Formación
Formación para el puesto. El empleado tiene la
preparación inicial que le da la titulación académica y la
procedente de la preparación de las pruebas de acceso.
Esta preparación es genérica (no especifica para puestos
concretos) y, con el transcurso del tiempo, insuficiente para
desempeñar los puestos de trabajo.
Por eso, la preparación exigida para el ingreso debe ser
adaptada, concretada y completada con la formación y el
perfeccionamiento personal.
Se puede decir que la formación busca mejorar el
rendimiento del trabajador en el desempeño del puesto de
trabajo y es, esencialmente, formación para el puesto. Ha
de ser, por tanto, específica y ha de formar en
conocimientos y competencias propios del puesto. La
formación para el puesto, enseña lo que el trabajador
tiene que hacer en el puesto (conocimientos y
competencias).
Tiene este carácter también la formación para adaptarse a
cambios en el puesto, como la introducción de nuevas
técnicas, nuevos procedimientos de trabajo, aparición de
normativas concretas.
Este tipo de formación constituye un derecho del empleado,
pero el mismo tiempo es un deber porque le prepara para
mejorar la prestación de los servicios, es decir, para
conseguir los fines útiles para la organización.
Y, al atender a fines de la organización debe:
-ser planificada por la organización
-dar facilidades al empleado para realizarla, incluso hacerla
en horario laboral.
-ser puesta en práctica de forma inmediata, ya que la
observación constata que el aprendizaje que no es
practicado en el trabajo en las 4 o 6 semanas posteriores,
decae o se olvida en un 80%.
Formación para la carrera. La formación para el puesto
es importante para mejorar el desempeño de los puestos y
para la prestación de los servicios. Pero es tan específica,
tan dirigida al puesto concreto que, resta amplitud a la
profesionalidad, no sirve para competir por puestos de
distinta área funcional, y esto dificulta la movilidad de las
personas, que es un elemento de carrera.
Cuanto más especifica es la formación, es decir, cuanto
más orientada esta al puesto, mas impide la
intercambiabilidad de las personas; cuanto más específica,
mas impedirá que el trabajador pueda aspirar a cualquier
puesto, generando dificultades en su carrera y restando
flexibilidad a la organización para enviarlo a otros puestos
en que es necesario.
Por eso es importante el desarrollo de una formación para
la carrera, que busca hacer al personal intercambiable, es
decir, capaz y preparado para ocupar puestos con
diferentes contenidos formativos, mejorar la flexibilidad de
la cobertura y facilitar el derecho a la carrera.
Ello se hace mediante una formación de conocimientos o
destrezas polivalentes, de materias amplias que permitan a
la organización:
-tener flexibilidad para intercambiar las personas
-que las personas desarrollen su carrera. Es decir potenciar
y posibilitar la carrera administrativa
Formación de conocimientos y competencias. Junto a
la distinción formación para el puesto formación para la
carrera, también distinguimos entre formación de
conocimientos y formación de competencias.
Tradicionalmente la formación se ha orientado a mejorar
los conocimientos pero, cada vez más, se amplía a
desarrollar las habilidades y destrezas que posee el
individuo y que son útiles para desempeñar su trabajo.
Cada vez se habla más de formar trabajadores
competentes, orientando la formación, no solo a dar a la
persona los conocimientos que precisa, sino también a
enseñarle las habilidades, actitudes y motivaciones
necesarias para desempeñar satisfactoriamente su trabajo.
Valoración de la formación. La formación se debe
realizar, no de forma anárquica sino mediante planes de
formación, los cuales deben tener las siguientes fases:
-detección de necesidades formativas y utilización de estas
para elaborar el conjunto de actos formativos del plan, de
forma que los actos formativos que se prevean, han de
derivar y estar originados por la valoración de necesidades.
-diseño de planes concretos de formación, que son un
conjunto de acciones formativas (cursos, practicas,
jornadas, seminarios, conferencias, etc.) apropiados para
satisfacer las necesidades detectadas de formación.
-ejecución de las acciones formativas, es decir, realización
de los cursos, jornadas.
-valoración de la formación. La valoración de las acciones
formativas permite expedir certificados de asistencia y/o
aprovechamiento a los empleados que realicen los actos
formativos. El certificado de asistencia acreditara la
asistencia al curso y el aprovechamiento.
Así, la valoración de la formación se materializa en
certificados, que constituirán pruebas concretas de
conocimientos y competencias adquiridas y demostrables
en todo momento.