¿Hacia dónde va la planeación y el presupuesto?

Artículo escrito por:

Disenador - quien ha escrito 811 artículos en la Revista Contaduría Pública : IMCP.

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16 mayo 2011.

C.P. y M.A. Ana María Díaz Bonnet

Profesora de tiempo completo

ITAM

mdiaz@itam.mx

MTIA Yaneli Cruz Alvarado

Maestra del Departamento Académico de Contabilidad

ITAM

yanelic@itam.mx

Los presupuestos son una de las herramientas contables más utilizadas para la planeación y control de
las organizaciones. Sin embargo, existe un debate constante sobre la utilidad del presupuesto
tradicional ¿Cómo es que los presupuestos podrían ser más flexibles? ¿Quiénes son las personas que
deberían estar involucradas? ¿Qué debería incluirse o dejarse a un lado? ¿Cuál debería ser la frecuencia
o la revisión de la información? Estas son algunas de las preguntas que surgen ante la exigencia de un
sistema de planeación financiera que entienda el entorno dinámico.

En muchas empresas existe una obsesión para construir planes precisos y calculados; sin embargo, con la
recesión y los problemas económicos que afectaron recientemente a la economía, las compañías se dieron
cuenta de que elaborar un presupuesto o pronóstico detallado era prácticamente una pérdida de tiempo porque
no se tiene información relevante para obtener algo confiable.

Existen algunos conceptos que suelen utilizarse en la planeación financiera y elaboración de dicho cálculo del
presupuesto:

● Presupuesto. La expresión cuantitativa de un plan de acciones propuesto por la administración para

un periodo específico de tiempo y como una ayuda para coordinar lo que se requiera en la
implementación de dicho plan (Horngren, 2004).
● Planeación financiera. Este proceso, tradicionalmente, contiene planes y presupuestos detallados
expresados en términos financieros (Aberdeen, 2010).
 ● Presupuesto maestro. Es un proceso anual que típicamente comienza con información del año
anterior e incluye la creación de presupuestos operativos y financieros detallados mostrando cuál
será el desempeño futuro de la organización entera (Aberdeen, 2010).
● Rolling Forecasting. Es un proceso por el cual los negocios se ajustan a las expectativas futura
basadas en el desempeño reciente, dando como resultado la elaboración de un documento
pronosticado actualizado. Realizar pronósticos, re-pronosticar o efectuar un pronóstico continuo
podría ocurrir en diferentes momentos durante el escenario del presupuesto (Bogsnes, 2009).

El presupuesto tradicional surgió en la década de los años veinte como una herramienta para administrar costos
y flujos de efectivo en grandes organizaciones industriales como Dupont, General Motors y Siemens. Desde
entonces, las compañías utilizan los presupuestos como una inevitable herramienta administrativa para planear
y controlar las organizaciones.

El presupuesto tradicional es el proceso que opera, jerárquicamente, de arriba hacia abajo en el cual las
decisiones, recursos y recompensas fluyen hacia abajo, mientras que la información fluye de regreso (Libby y
Murray, 2007). Este presupuesto fijo y rígido se liga al sistema de compensaciones. Ver la siguiente figura:

Las organizaciones utilizan los presupuestos por varias razones. Entre las más importantes se encuentran:
pronosticar el futuro, ayudar a la maximización de utilidades, promover la comunicación, evaluar el desempeño,
calcular compensaciones, motivar empleados y controlar el desempeño, mediante la investigación de
variaciones, así como tomar decisiones sobre precios.

Al presupuesto tradicional se le critica, ya que se invierte demasiado tiempo en su elaboración y no da respuesta

al entorno turbulento y cambiante que viven las organizaciones por lo que, ocasionalmente, se encuentra
vinculado a la estrategia. Ver la siguiente figura:

Asimismo, los presupuestos pueden servir como un compromiso o “contrato de desempeño”, entre un
subordinado y un superior, lo que puede dar lugar a acciones de “juego presupuestario”, en el cual se manipula
para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Por ello, a los presupuestos se le cuestiona que sean capaces de
servir, de manera simultánea, para medir el desempeño administrativo y el financiero.

Otro problema interesante a exponer sobre los presupuestos tradicionales se relaciona con la ineficiencia de
medir los factores claves de éxito de una organización, ya que se enfocan en el desempeño operativo y
financiero, no en el estratégico. Difícilmente son capaces de medir la creación de valor hacia los accionistas, la
lealtad y el nivel de satisfacción de los clientes, la calidad y servicio de los productos, así como la creación y
medición de intangibles como marcas y cartera de clientes.

Nuevos enfoques en presupuestos

En la actualidad, las organizaciones deben tener la habilidad de responder, rápidamente, a los cambios del
entorno y tomar inmediatas y efectivas decisiones, por lo que tener una planeación calendarizada debe cambiar
hacia un pronóstico dinámico donde un nuevo marco de referencia sobre el desempeño financiero sea más
relevante que el detalle o exactitud de los números. Con este enfoque se busca una liga entre el presupuesto, el
pronóstico y los objetivos estratégicos, que da como resultado un proceso de planeación financiera, el cual
puede dar una ventaja competitiva a los directores generales y financieros, que irán más allá de la función de
reportar y presupuestar.

Debido a las limitaciones del presupuesto tradicional, tanto el sector académico como el profesional han estado
en la búsqueda de nuevos métodos que pueden ayudar a mejorar la planeación y los procesos de presupuestos.
Ante esta exploración surgen otras alternativas como: Better budgeting, que consiste en las mejoras
incrementales en los presupuestos tradicionales, y Beyond budgeting, que implica cambios radicales sobre los
presupuestos.

Better budgeting

Este enfoque establece cinco principales puntos: (Neely, 2003)

● Presupuesto basado en actividades.

● Presupuesto base cero.
● Administración basada en el valor.
● Planeación de utilidades.
● Rolling Forecast.

Este último, el Rolling Forecast es uno de los enfoques más utilizados, el cual se inclina por una revisión del
presupuesto en lugar de desecharlo. Es un plan que incluye quince meses de pronóstico y se actualiza mensual
o trimestralmente. La ventaja de este es que los administradores tienen la oportunidad de replantear el proceso
e incorporar cambios pertinentes. Otro enfoque muy utilizado es el Presupuesto Base Cero el cual comienza
cada ciclo como si fuese la primera vez.

Beyond budgeting

El Beyond Budgeting Round Table (BBRT) surge a finales de 1997 como respuesta a la creciente insatisfacción
del presupuesto tradicional. Aunque los orígenes de BBRT se encuentran en el Reino Unido, se han unido otros
países como: Bélgica, Francia, Alemania y Estados Unidos, destacando su implementación en empresas como:
Borealis, Unilever, IKEA, American Express, Southwest Airlines, Charles Schwab, Wachovia y Banco Mundial.

Los creadores del movimiento Beyond budgeting argumentan que las empresas de hoy deben ser más flexibles
y adaptables estratégicamente, así como tener mayor capacidad de respuesta a los altos niveles de cambio
impredecible y discontinuo en los entornos en los que operan. Esto se traduce en la necesidad de una
administración estratégica más eficaz.

Los presupuestos pueden seguir siendo útiles para la planeación, coordinación y asignación de recursos; sin
embargo, no pueden ser utilizados como medios de motivación ni como mecanismos de evaluación de
desempeño, ya que retrasarían a la organización que el día de hoy se encuentra en un entorno hipercompetitivo
y con un ambiente económico cambiante.

Conexión de la estrategia con el presupuesto

Al buscar la flexibilidad y adaptación estratégica de las empresas, se desligó a la administración del desempeño
de los sistemas de planeación financiera y presupuestación. Sin embargo, se buscaba un sistema de
administración que pudiera alentar a la administración a lograr los objetivos flexibles y, al mismo tiempo,
presentar el escenario financiero de la empresa. Ante este reto, empresas como Borealis crearon un nuevo
sistema basado en cuatro pilares (Boesen, 2000):

● Rolling Forecast (Pronóstico continuo).

● Balanced Scorecard.
● Administración Costos Basada en Actividades.
● Administración de Inversiones.

Rolling Forecast

Este sistema tiene un solo objetivo: proveer un escenario tan claro como sea posible del desempeño financiero
esperado, ya que el pronóstico no afecta la compensación de los administradores, pero existe un incentivo
mínimo para caer en el “juego presupuestario”, aquí lo importante es la objetividad.

La creación del pronóstico incluye los datos más objetivos sobre precios, planeación corporativa, volúmenes de
venta, costos fijos, inversiones, depreciaciones, tasa de interés, inflación y financiamiento. Con la combinación
de esta información se crea un pronóstico continuo elaborado para quince meses con revisiones trimestrales que
permiten ver un horizonte, de por lo menos un año, donde el desempeño de un trimestre es medido con el
trimestre anterior. Una prueba real de desempeño es compararse cada seis meses con el competidor.

Balanced Scorecard

Los directores no han sido capaces de traducir los objetivos estratégicos de la organización en términos que
sean entendidos por los trabajadores, por ello se ha recurrido al Balanced Scorecard como una herramienta para
explicar el desempeño corporativo. Este permite medir el desempeño con respecto a los objetivos establecidos y
los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés). Esto se hace en lugar de comparar el
desempeño contra líneas presupuestarias. El cuadro de mando o Scorecard permite enfocarse en causantes en
lugar de cifras financieras, dando a la alta dirección una visión más amplia sobre el futuro de la compañía.

Administración Costos Basada en Actividades

Este tercer pilar podría sonar contradictorio al no contar con un presupuesto detallado de costos. Sin embargo,
lo que se utiliza es información por un periodo de doce meses de promedios móviles de costos basados en
actividades, en lugar de un presupuesto. Así se pueden monitorear los costos en función de las actividades en
lugar de rubros de costos en el presupuesto. Con ello, es más fácil explicar a los empleados cómo y porqué se
controlan los costos y entender los niveles de rentabilidad de productos y clientes.

Administración de Inversiones

El cuarto pilar de una organización que prescinde de los presupuestos detallados corresponde a la
administración de inversiones que opera de forma descentralizada y otorga el control a las personas que están
en contacto con los mercados y los clientes. Aun cuando podría ser inusual otorgar tanto poder sobre decisiones
de inversión de capital, puede ser justificado, debido a que ellos pueden tener mucho más claro el escenario de
las prioridades estratégicas establecidas en el Balanced Scorecard y en la contabilidad por responsabilidades.
Ver figura a continuación:

Conclusión

Aún existe mucho trabajo por desarrollar para que estos nuevos enfoques se perfeccionen, lo que sí es un
hecho es que la utilidad de los presupuestos tradicionales tiende a ser nula. Su uso eficiente por los
administradores permitirá tener mayor tiempo de análisis en lugar de la preparación de un presupuesto detallado
que pocas veces será utilizado.