Asignatura Datos del estudiante Fecha

Apellidos: MASS GUERRA

Gerencia Estratégica 01 – 12 – 2021
Nombre: CARLOS ALBERTO

Actividad
Protocolo individual de la unidad n°: 2. Formulación estratégica.

Análisis y síntesis: 
Síntesis e interpretación personal de los temas vistos en la unidad
FORMULACION ESTRATEGICA
MISION
La declaración de misión, que constituye una manifestación duradera del propósito que
mueve a una organización y la distingue de otras empresas similares, es una
declaración de la “razón de ser” de la organización. Responde a la pregunta central
“¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión resulta esencial para
establecer objetivos y formular estrategias de la manera más eficaz.

Las declaraciones de misión se personalizan en el sentido de que diferencian a una

organización de otras en su industria y le proporcionan identidad propia, carácter y
medios para su desarrollo. Sin un concepto de lo que debe y no debe hacer una
organización, ni la visión de hacia dónde se debe dirigir, la Dirección de una compañía
no puede funcionar con eficiencia.

Existen tres aspectos fundamentales en la tarea de desarrollar la Misión de una

compañía:
 Entender en qué negocio se encuentra la compañía. Para ello, es necesario
considerar tres factores:
- las necesidades del consumidor, o qué es lo que se está satisfaciendo
- los grupos de consumidores, o a quién se está satisfaciendo
- las tecnologías usadas y las funciones realizadas, o cómo se están
satisfaciendo las necesidades de los consumidores
 Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica de la
compañía: el reto empresarial al desarrollar una misión consiste en reconocer
cuándo las nacientes oportunidades y amenazas en el entorno externo hacen
necesaria una revisión en la dirección a largo plazo de la organización.
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 Comunicar la misión de manera que sea clara, emocionante y motivadora: la

manera de formular y comunicar la declaración de misión a los directivos y
empleados de niveles inferiores es tan importante como la solidez de la misión
en sí. Una declaración de misión formulada en palabras que motiven y desafíen
puede obtener compromiso de los empleados de esforzarse por ella y,
consecuentemente, servirá como una poderosa herramienta de motivación. Las
empresas deben comunicar su misión en palabras que propicien la credibilidad
de los empleados y que les transmitan un sentido del propósito de la
organización.

En ocasiones, las compañías tienden a orientar su misión en términos de la obtención

de beneficios. Sin embargo, es más correcto decir que los beneficios constituyen un
objetivo y un resultado de lo que hace la compañía. Las misiones que se basan en
obtener un beneficio, son incapaces de distinguir entre un tipo de empresa que busca
beneficio, y otra, porque todas las empresas en definitiva buscan resultados. Para que
la declaración de misión y las definiciones de negocio sean relevantes en la dirección,
deben estar suficientemente definidas para delimitar el terreno real donde se encuentra
el interés empresarial.

VISION
Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial
importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por
alcanzar a largo plazo. Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica
“¿qué queremos llegar a ser?” Una visión clara provee los cimientos para desarrollar
una amplia declaración de la misión. (David, 2008)

Según Bennis, una Visión debe definir cómo será el futuro de la organización, y unir el
estilo y el corazón de la gente, ya que es lo que le da razón de ser a la organización.

La visión de una empresa es un mapa de su futuro que proporciona detalles específicos

sobre su tecnología y sobre su enfoque al cliente, los mercados que desea alcanzar, las
capacidades que planea desarrollar y el tipo de empresa que en que se desea convertir.
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Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico

efectivo. En este punto se debe determinar cuáles son las necesidades del cliente que
nos proponemos satisfacer, qué actividades de nuestro negocio nos son
fundamentales, qué tipo de posición de mercado a largo plazo deseamos ocupar y qué
clase de compañía pretendemos ser. El desarrollo de una visión estratégica no es un
ejercicio de fraguar palabras con el fin de crear un lema atractivo para la compañía: más
bien, es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la dirección que
debe tomar la empresa para tener éxito. Implica seleccionar los mercados en los que se
participará, colocar a la empresa en una senda estratégica y comprometerse a seguir
dicha ruta.

Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una visión
estratégica y al convertirla en una herramienta útil que indique la dirección a seguir:
 Definir en qué negocios está actualmente la empresa y que exprese la esencia
de "quiénes somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora".
 Decidir el curso a largo plazo; elegir "hacia dónde vamos" y planear una ruta
estratégica que la empresa deba recorrer.
 Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien
el compromiso en toda la organización.

Como regla, las visiones estratégicas deben tener un horizonte de cinco años o más, a
menos que la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan volátiles
e inciertas que resulte difícil ver más allá de una manera confiable. Sin embargo, la
elección de la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere respuestas
razonadas para las siguientes preguntas:
1. ¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y
qué implicaciones
1. tienen éstos para la dirección hacia la cual necesitamos movernos?
2. ¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en
satisfacer?
3. ¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos
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concentrando?
4. ¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al tanto?
5. ¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años?
6. ¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir?

AUDITORIA INTERNA
El diagnóstico interno se basa en el análisis de los recursos con los que cuenta la
empresa estos pueden ser financieros, físicos, tecnológicos, administrativos, temporales
y humanos. Desde el punto de vista interno estos recursos pueden constituirse en
fortalezas o debilidades.

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía y puede asumir varias
formas que se ejemplifican a continuación:
 Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación
a bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos,
excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la
publicidad y las promociones.
 Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de
sus bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en
propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computación sobresalientes,
o grandes cantidades de efectivo.
 Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados
talentosos en áreas clave, conocimiento actualizado y capital intelectual, espíritu
empresarial sagaz y conocimientos administrativos, o conocimientos colectivos
arraigados en la organización y desarrollados a lo largo del tiempo.
 Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad,
tecnología patentada, base de clientes leales, clasificación de crédito sólidos,
sistemas de administración de la cadena de suministro, red interna (intranet) de
la compañía y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la
información e intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de
diseño y manufactura asistidos por computadora.
 Activos intangibles valiosos. Imagen de la marca, reputación de la compañía,
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buena voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso.

 Capacidades competitivas. una sólida red de distribuidores, asociaciones
poderosas con los proveedores clave, una gran agilidad organizacional para
responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que
se presentan, un cuadro de representantes de servicios al cliente muy
capacitado.
 Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los
proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia
competitividad de la compañía.

Una organización logra sobrevivir y prosperar desarrollando ventajas que la diferencian

de la competencia. Estas pueden ser de dos tipos ventajas comparativas o
competitivas. Las ventajas comparativas se generan cuando una organización saca
provecho de aquello que tiene en mayor abundancia que el resto o a lo cual la
competencia, por diversos motivos, no tiene acceso. Por el contrario, las ventajas
competitivas se forjan “a pulso”, se crean mediante el esfuerzo sostenido, la
planificación de largo plazo, la elección explícita de mercados en los cuales competir y
en los cuales no competir, la inversión de importantes recursos en crear competencias
en el personal para competir con expectativas de corto y largo plazo.

AUDITORIA EXTERNA

Discusión: 
Dudas, desacuerdos, discusiones