GESTION DE INVENTARIOS

SESIÓN 3y4

Gestión de
Inventarios

Freddy Alvarado Vargas

2012

1
esan
 La Gestión de Inventarios y Almacenes
Definición y Alcance …

Qué?
Gestión de
Cuánto? Inventarios

A cuánto?
Gestión de
Debe ser almacenado Almacenes
Cuándo?
Dónde?

Cómo?
2
esan
La gestión eficiente de inventario es importante para una
empresa por su posición en el ciclo de capital de trabajo...
Efectivo
recibido
Deudores o cuentas Pedidos de
por cobrar compra
Distribución y
venta al detalle
Inventarios de
Inventarios de materias primas
productos
acabados
Otros Otros recursos
recursos de de producción
producción QEPD

Inventarios de
trabajo en proceso

Dinero inmovilizado en inventarios es “dinero muerto”.

No puede usarse para propósitos más productivos...
esan
…¡pero la necesidad de tener inventario a veces es inevitable!
 • Error en el • Existencias en
pronóstico de la demanda consignación
• Entregas impredecibles o • Minimización de
retrasadas de proveedores costos de entrega
• Pedido mínimo del proveedor • Inventarios de línea de
suministro
• Intervalos de entrega del proveedor
• Existencias de anticipación o
• Metodología de almacenamiento
precaución
• Intervalos y cantidades de ATENDER DEMANDA CAMBIANTE
reposición CON CAPACIDAD CONSTANTE

• Almacenamiento estratégico DEMANDA

CAPACIDAD
ACUMULACIÓN PROVEEDOR
• Mejor precio de compra STOCK
TIRAR HACIA
• Tiempos de entrega a clientes más ADELANTE
cortos que del proveedor

CCI
esan M11:U1:1.3-1
¿Cuánto inventario mantener?
Velocidad de suministro - ingresos
Modelo de tanque de
agua del inventario

Velocidad de
demanda - salidas
Inventario

Proceso Proceso
de Ingreso de salida
Inventario
Mantener inventario (agua en el tanque) bajo mediante:
• Poner a la persona que controla la tubería de entrada en contacto con la
persona que controla la tubería de salida...
• …y con las personas que conocen la demanda de agua.
esan
 Costo del dinero “amarrado” en stock

Costos fijos de almacenamiento

Costos variables de almacenamiento

Costos de gestión de inventario

Deterioro, pérdida y !

obsolescencia de stock
CCI
esan
 Pérdida de ventas por el retraso en el suministro
Pérdida de buena voluntad y atraso en el pago de clientes si
no se entregan los pedidos en su totalidad
Mayores costos de transporte por pedidos “urgentes”
Interrupción del proceso de producción
Programación ineficiente de producción
Compra de poco volumen de insumos a precios superiores
para cubrir escasez
Diferencias de calidad o especificación por necesidad de
acudir a otras fuentes
Optimizar niveles de servicio: número de pedidos o
requerimientos satisfechos “a tiempo y totalmente”
CCI
esan
 Patrones de Demanda
1 Tendencias:
a) b) c)

PASADO FUTURO PASADO FUTURO PASADO FUTURO

2. Estacionalidad 3. Fluctuaciones aleatorias

PASADO FUTURO PASADO FUTURO

esan
 Inexactitud en proyecciones
DEMANDA

INEXACTITUD
80 Datos de demanda DE PROYECCION

60

40

20

0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 TIEMPO ( t )

PASADO FUTURO
CCI esan
 Composición del tiempo de entrega
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
entrega interno entrega del entrega
del comprador proveedor logístico

El tiempo de entrega puede ser gestionado -

Tiempos de un aspecto crucial pero frecuentemente
entrega descuidado del control de inventarios.
largos…
Comunicaciones francas y directas con los
gestores de producción del proveedor /cliente

?
…aumentan
incertidumbre Sistemas de planificación de recursos
del suministro integrados a lo largo de la cadena de
suministro a través de una red de
comunicaciones como Internet.
…y causan
altos costos de Técnicas proactivas (no reactivas) de
stock de supervisión y reducción de tiempo de entrega.
seguridad
CCI
esan
 La cadena de suministro PEDIDOS
BIENES

ALMACEN DE
CLIENTE MINORISTA DISTRIBUIDOR FABRICA
FABRICA

El efecto Forrester
PEDIDOS
2. Pedidos de 3. Pedidos de
minoristas a distribuidores
distribuidores a almacén de
4. Pedidos de
fábrica
1. Aumento del almacén de
10% en pedidos de fábrica a la
clientes a fábrica
minoristas

TIEMPO
CCI
esan M11:U2:02.4-2
 Explicación del efecto Forrester
Forrester mostró cómo una respuesta dilatada o retrasada
conduce a una amplificación en la magnitud de respuesta,
dando como resultado inestabilidad de la cadena de suministro e
incremento en el nivel de inventario.

PEDIDOS Respuesta dilatada (retrasada)

Amplificación de respuesta
Inestabilidad del sistema

TIEMPO
CCI
esan M11:U2:2.4-3
Cadena de suministro vertical tradicional
Flujo de Clientes
información
finales
Flujo de
producto Distribuidor y
ensamblador
dominante en
el mercado

Proveedores
de componentes
ensamblados

Proveedores de
componentes y
otros insumos

Proveedores de
Aceite
materia prima
esan acero
 Estrategias Empujar
Las Estrategias Push implican trabajar para pronosticar y
estimar el número de productos a ser producidos a largo
plazo.
 Cada empresa a lo largo de la cadena de suministro tiene su
propio pronóstico

 Los pronósticos no son alineados con proveedores o

clientes

 Los pronósticos a largo plazo son difíciles de hacer y

muchas variables perturban el pronóstico

 La habilidad limitada de pronóstico resulta en formación de

inventario

CCI esan
 Estrategias Jalar
Las estrategias jalar significan que no hay produccion hasta que el
cliente ha indicado demanda ordenando un bien o un servicio

Ventajas:

 Ningún costo de inventario ya que el producto es hecho tan pronto

como la orden es recibida
 Flujo de información a lo largo de la cadena de suministro
 Colaboración entre miembros de la cadena de suministros

Desventajas:

 La demanda estable es difícil

 El tiempo para desarrollar un bien o servicio final puede ser mayor ya
que la cadena de suministro tiene que hacer la orden

CCI esan M11:U2:2.2-7

Postergar
Las estrategias postergar o “empujar-jalar“ intentan evitar
las desventajas de las estrategias empujar y jalar

Bajo postergar, ciertas partes de la cadena de suministro

emplean una estrategia empujar mientras que otras emplean
una estrategia jalar:

 Los proveedores aguas arriba proveen partes y

componentes commodity usando una estrategia empujar ya
que la demanda es más estable y predecible

 Los proveedores aguas abajo emplean una estrategia jalar y

no personalizan bienes y servicios hasta que se ha recibido
una orden del cliente final
esan
 Empujar y Jalar

? ? ? ? ?
Determinar el punto-de-cruce en la cadena de
suministro de EMPUJAR a JALAR - factores
Cambios de demanda y seguridad del pronóstico (“todo lo
que sabemos sobre el pronóstico es que será errado”)
Configuraciones y variabilidad del producto requerido

Tiempo de respuesta requerido del cliente (balanceando

capacidad con inventario)

CCI esan M11:U2:2.2-9

 Postergar y su impacto en reducir la
variedad en el inventario

Ingreso de Materiales

Variedad

Postergar
(retrasa
personalización)
Salida de bienes
terminados
A = B
CCI esan M11:U2:2.2-10
 ¿Cuánto inventario mantener y dónde
en la cadena de suministro?
? ? ? ? ?

Proveedores Fabricante de Ensamblador Almacenaje Minorista

de materiales componentes
•Costo
•Flexibilidad
•Nivel de servicio
CCI esan •Tiempo de respuesta M11:U2:2.2-11
 Gestionado por Cliente
El proveedor mantiene inventarios en Operaciones de trasbordo
instalaciones del cliente Organizar ingreso de grandes entregas para
 Cliente paga por espacio de almacén mezclar rápido los lotes de salida
 Pedido puede ser automático
 Pero el proveedor no puede vender el
inventario en otra parte

¿Dónde mantener inventario?

Gestionado por el vendedor

El comprador terceriza sus operaciones de gestión de inventario al proveedor
 Cuando el proveedor tiene experiencia especializada que le falta al comprador
 El proveedor supervisa las existencias del comprador y las repone automáticamente
 El proveedor puede poseer las existencias y pagar al comprador (ejm., un supermercado) un
porcentaje del beneficio por venderlo.
CCI esan
La filosofía lean se basa en eliminar todo el
desperdicio de la cadena de suministro
Así, se han identificado siete tipos de desperdicio
que detrimentan la cadena de suministro:
 Sobreproducción
 Espera
 Transporte
 Procesamiento inapropiado
 Inventario Innecesario
 Movimientos innecesarios
 Defectos

esan •M11:U2:2.2-1
Inventario Oculta
Problemas Subyacentes

•Inventario
•Inventory
•Inventory

•Flujo
•Restricted •Problemas
•Quality de •Procesos
•Inadequate
•Informationde •Problems
Calidad •Processes
Restringido Inadecuados
•Flow
Información

•CCI esan •M11:U2:2.2-4

 Gestión de Inventarios

23
esan
 Inventarios
Conceptos básicos:
Demanda Tiempo de demora
Demanda real Tiempo de Ordenar
Demanda Prevista Tiempo de seguimiento
Demanda Máxima y Mínima Tiempo de ingresar

Demanda promedio Inventario de Seguridad

Demanda dependiente Rotura de stock

Demanda Independiente Stock de protección

Error de previsión Incertidumbre en inventarios

24
esan
 Inventarios y Almacenes
Es la relación entre la Planificación de la Inversión
de una variedad y volumen de materiales, y la
infraestructura y organización necesaria para
mantenerla y controlarla.

25
esan
Clasificación de los Materiales
1. POR USO
 Productos Terminados
 Materiales Directos
 Materiales Indirectos: Complementarios / Auxiliares
 Materiales para Mantenimiento
 Materiales de oficina
 Sub-productos
2. POR MOVIMIENTO Y VALOR
Basada en la Ley de Pareto y considera:
 Variedad existente
 Demanda anual de cada artículo
 Costo Unitario
26
esan
Clasificación de los Materiales
3. PRESENTACION
 Tamaño
 Dimensiones
 Forma
 Peso
4. CONDICIONES FISICAS O QUIMICAS
- Dureza - Pesado
- Solidez - Volatilidad
- Fragilidad - Estado: Líquido. Sólido o gaseoso
- Rigidez - Capacidad de deterioro
- Disponibilidad - Necesidad de ambiente especial
- Ligero - Combustibilidad
27
esan
 Clasificación de los Materiales
5. INCIDENCIA EN BENEFICIOS Y RIESGO ABASTECIMIENTO
Basado en el análisis de Incidencia en beneficios y el Riesgo de
abastecimiento los materiales se pueden clasificar en:
 Materiales estratégicos, alta incidencia en beneficios y alto riesgo de
abastecimiento
 Materiales Palanca, alta incidencia en beneficios y bajo riego de
abastecimiento
 Materiales Cuello de Botella, imprescindibles operativamente
 Materiales no críticos, muy poca incidencia en los beneficios / sin riesgo de
abastecimiento

28
esan
CONTROL DE INVENTARIOS
Analiza y diseña los sistemas de control de inventarios, para
Inventarios con Demanda Independiente. Tiendas de venta
al por mayor y menor, supermercados, venta de repuestos de
autos etc. son ejemplos de inventarios con demanda
independiente.

Inventarios con Demanda Dependiente, tales como los

inventarios de trabajos en proceso en manufactura, se
analizan en el Planeamiento de Requerimientos de Materiales
(MRP).

29
esan
TECNICAS EN LA GESTION DE
EXISTENCIAS

Curva representa
situación ideal, un
equilibrio perfecto (Puntos

Inversión en Existencias
A y B) C
B
Mayoría de empresas
trabajan en punto C,
donde las existencias A
están desequilibradas:
Hay demasiadas
existencias de algunos
artículos y un volumen
Disponibilidad de Existencias
insuficiente de otros.
30
esan
PROPOSITOS DE LAS EXISTENCIAS
1. Mantener la independencia de las operaciones
2. Atender a cualquier variación en la demanda del producto
- Stocks de seguridad o protección
- Stocks estacionales
3. Permitir flexibilidad en la programación de la producción
4. Variación normal en los plazos de entrega
5. Escasez de materias primas
6. Huelgas en proveedores o transportadores
7. Pedidos perdidos
8. Materias primas defectuosas o inadecuadas
9. Aprovechar las ventajas económicas que se derivan de la
dimensión apropiada de la orden de compra. 31
esan
 COSTOS DE INVENTARIOS

1. Costos de mantenimiento (Ch)

• Almacenamiento
• Manipulación
• Seguros
• Roturas
• Envejecimiento
• Impuestos
• Costos de oportunidad
32
esan
2. Costos de formulación de pedidos (Cs)

3. Costos de adquisición (Ca)

4. Costos de carencia o rotura (CB)

33
esan
Planeamiento y Control de Inventarios
“Satisfacer las necesidades de Producción/Comercialización
para hacer frente a los pronósticos de Ventas y Demanda,
con la menor inversión y condiciones de calidad y
oportunidad requeridos”.
Dos decisiones:
- CUANTO comprar o hacer
- CUANDO se realizará
Factores:
Consumo o demanda, costos, intereses, seguros, impuestos,
obsolescencia, almacenaje, preparación, procesamiento de
pedidos, manipulación, etc. 34
esan
Teoría del Control de Inventarios

1. CLASIFICACION  Que Controlar

2. TAMAÑO ECON. PEDIDO  Cuanto Pedir

3. MOMENTO DE PEDIR  Cuando Pedir

35
esan
Teoría del Control de Inventarios
1.CLASIFICACION : Que Controlar
Ley de Pareto  Clasificación ABC
Tipo A: Artículos de alto costo de adquisición y alto valor en
inventario. Control estricto, frecuente y mayor gasto
administrativo
Tipo B: Artículos de menor costo y valor de inventario.
Requiere menor esfuerzo en el control, menor frecuencia y
costo administrativo.
Tipo C: Artículos de poco costo, poca inversión y consumo
de los usuarios. Control esporádico.
36
esan
CLASIFICACION DE INVENTARIOS ABC
Costo/Importancia

100%

10% C
30%
B

60%
A

1-2 ~10 > 100

# items

A Control muy cercano - Cantidad fija

B Control cercano - Combinación
C Control marginal - Período fijo 37
esan
Teoría del Control de Inventarios

1. CLASIFICACION : Que Controlar

• Clasificación por precio unitario (valor e inversión)
• Clasificación por movimiento
• Clasificación por movimiento y valor
• Clasificación por valor de inventario

38
esan
Teoría del Control de Inventarios
2. TAMAÑO ECON. PEDIDO  Cuanto Pedir
Es la cantidad que equilibra los costos de renovación y los de
posesión logrando una adquisición económica.
Objetivos:
• reducir al mínimo el nivel de inventarios
• reducir al mínimo los casos de faltantes (stock out)
• reducir los costos de renovación (adquisición) y posesión
(almacenamiento)

39
esan
ESTRUCTURA DE COSTOS DE INVENTARIOS
Costo

C. Almac. o posesión
C.Total

Min

C. Renovación
Q Cantidad
Q = Cantidad de pedido óptimo de costo mínimo  CA = CR

Sin rotura stock 40

esan
 Lote económico de compra (EOQ)
1200

Nota: la cantidad consumida en el

1000 año es la misma
Costo de mantenimiento y emisión

800 Costos totales del

inventario
(en miles de pesos)

600
Costo total
mínimo
400
300

200

Tamaño de lote

100 150 200 250 300 350 400

30 20 15 10

41
esan Volumen de compra más económico (200 unidades)
 Q CANTIDAD FIJA

Q/2 R =d * L
Ciclo
Productivo

T
SUPUESTOS :
L T 2T 3T
- DEMANDA UNIFORME Y CONSTANTE DURANTE PERIODO
L = Lead Time
- REPOSICION INSTANTANEA DE Q.
R = Nivel de Reposición
- NO HAY VARIACION EN PRECIOS
Q/2 = Inventario Promedio
- TIEMPO DE ENTREGA CIERTO
Q = Inventario Optimo
- NO HAY ROTURA DE STOCK
D = Consumo promedio por periodo de tiempo
- EL COSTO MANTENIMIENTO SE BASA EN INVENTARIO PROMEDIO
- EL COSTO DE LA ORDEN NO VARIA
42
esan Se pide la cantidad Q cada vez que se llega a R.
Teoría del Control de Inventarios
1. TAMAÑO ECON. PEDIDO (EOQ)  Cuanto Pedir

Q = 2DS
CI

D = Demanda o consumo anual (unid/año)

S = Costo de renovación (costo administrativo de una orden)
C = Costo Unitario
I = Costo de Posesión

43
esan
Teoría del Control de Inventarios
NUMERO DE PEDIDOS AL AÑO  Cuanto Pedir

N = DCI
2S

D = Demanda o consumo anual (unid/año)

S = Costo de renovación (costo administrativo de una orden)
C = Costo Unitario
I = Costo de Posesión

44
esan
 PERIODO FIJO
Q

Q1

Q3
Q2

T T T
No existe R
Se pide la cantidad necesaria cada EOT 45
esan
Teoría del Control de Inventarios

Costo Total Anual

Se obtiene de la suma del valor de compra al año más el
costo de posesión valorizado y mas el costo de renovación en
los pedidos a efectuar.

Costo Total = D.C + D.C.I / 2 + N.S

D.C = Valor de compra al año (Consumo anual x Costo Unit.)

D.C.I = Costo de posesión valorizado
N.S = Costo de renovación en los pedidos a efectuar
46
esan
Teoría del Control de Inventarios
3. MOMENTO DE PEDIR  Cuando Pedir
Decisión relacionada a la oportunidad con que se desea
contar con los materiales. De la precisión de cuando pedir
depende evitar sobre stocks o falta de stock.
Factores a considerar:
TIEMPO DE DEMORA en llegar los materiales al almacén
CONSUMO, velocidad de consumo de materiales

STOCK DE SEGURIDAD 47
esan
 Q CUANDO PEDIR

Ciclo
Productivo

R
STOCK SEGURIDAD:
T

L1

L2

Se pide la cantidad Q cada vez que se llega a R.

48
esan
Teoría del Control de Inventarios
3. MOMENTO DE PEDIR  Cuando Pedir

Stock de Seguridad, depende de los siguientes factores:

. Exactitud del Tiempo de Demora y su variación (Tiempo del Proveed.)
. Exactitud del Consumo o Demanda y su variación (Tiempo Mercado)
. Costo de posesión del stock de seguridad vs. el costo de roturas de
stock (Costo / Beneficio)
El stock de seguridad guarda relación con el Nivel de Servicio al cliente

49
esan
 Incremento en nivel de servicio como resultado del aumento
de stock de seguridad
100%

90%

80%
Nivel de servicio

70%

60%
Incremento Incremento
50% Nivel de Stock de Nivel de
en stock de en nivel de
pedido seguridad servicio
seguridad servicio
40%
500 0 50% - -
30% 525 25 70% 25 25%
575 75 85% 50 15%
20%
625 125 95% 50 10%
10% 675 175 100% 50 5%

0%
0 25 75 125 175
Stock de seguridad
50
CCI esan
Teoría del Control de Inventarios
3. MOMENTO DE PEDIR  Cuando Pedir

Punto de Pedido,
Es la cantidad o el tiempo en el cual se realiza una orden de
reposición de inventario.
PP = Co x Td
PP  Punto de Pedido
Co  Consumo promedio o mensual
Td  Tiempo de demora en meses

51
esan
Ejemplo:
Cuanto comprar? EOQ

EOQ = Lote Económico

S = Costo de Poner la Orden ($/orden)
D = Demanda Anual (unidades/año)
I = Tasa de Mantener Inventario (%/año)
C = Valor Unitario del Inventario ($/unidad)

52
esan
 Ejemplo:

Ud. es un comprador de una tienda por departamentos.

La tienda necesita 1000 cafeteras al año. El costo de
cada cafetera es de S/.78. El costo de ordenar es de
S/.100 por orden. El costo de posesión es de 40% por
unidad de costo. El tiempo de entrega es de 5 días. La
tienda está abierta 365días/año. Cual es la cantidad
optima a pedir y el punto de Reorden (ROP)?
53
esan
Ejemplo

D = 1000 cafeteras al año

C = S/. 78
S = S/. 100 por orden
I = 40% por unidad de costo
T = 5 días
La tienda está abierta 365días/año.
EOQ ? / ROP?
54
esan
Ejemplo:

EOQ = ( ( 2 x 100 x 1000) ) ^ 1/2

0.4 x 78
EOQ = 80 cafeteras

Cons x día = 1000/365 = 2.74 cafet/día

ROP = 2.74 cafet /dia x 5 días
ROP = 13.70 cafeteras

55
esan
Cuanto comprar? EOQ con descuento por
cantidad
Ud. es comprador de una tienda por departamentos.
Normalmente compra Coca-Cola, producto que viene en cajas de
24 botellas. La demanda es de 10 cajas por semana. El proveedor
cobra S/. 60/caja pero le ofrece un descuento del 1% en ordenes
mayores de 100 cajas y un descuento adicional de otro 1% en
ordenes mayores de 150 cajas (S/. 60/caja en ordenes de menos
de 100 cajas, S/. 58.81 si ordena mas de 150 cajas y S/. 59.40
por ordenes entre 100 y 150 cajas).
El costo de ordenar es de S/. 100 por orden. El costo de posesión
es de 40% por unidad de costo. Cual es la cantidad optima a
pedir?
56
esan
Cuanto comprar?
EOQ con descuento por cantidad

EOQ = Lote Económico

S = Costo de Poner la Orden ($/orden)
D = Demanda Anual (unidades/año)
I = Tasa de Mantener Inventario (%/año)
C = Valor Unitario del Inventario ($/unidad)

d = tasa de descuento
57
esan
 Cuanto comprar?
EOQ con descuento por cantidad

d= 0,01
S= 100 $/orden
D= 520 caj/año
I= 0,4 acarreo

Si: Entonces:
C1 = 60 menos de 100 cajas EOQ 1 = 65,83
C2 = 59,4 entre 100 y 150 cajas EOQ 2 = 66,16
C3 = 58,81 mas de 150 cajas EOQ 3 = 66,49

58
esan
 Modelo de Posición del Aprovisionamiento:
enfoques del manejo de stock

A
Restrictivos Críticos
• Más alto stock de seguridad • Relativamente bajo stock de
seguridad
• Corto intervalo de revisión
Clasificación • Más corto intervalo de revisión
M • Alto grado de monitoreo y control
riesgo / • Más alto grado de monitoreo y
impacto de control

suministro
Rutinarios Relevantes
B
• Alto stock de seguridad • Más bajo stock de seguridad
• Más largo intervalo de revisión • Corto intervalo de revisión
• Más bajo grado de monitoreo y • Alto grado de monitoreo y control
control
I 80% de items = 20% del valor 20% de items = 80% del valor
C B
A 60
CCI esan Gasto
 MEDICION DE LA RENTABILIDAD
EN INVENTARIOS

http://www.youtube.com/watch?v=Em9BtPS6NbM

esan
 MEDICION DE LA RENTABILIDAD
EN INVENTARIOS

62
esan
MEDICION DE LA RENTABILIDAD

Las existencias, como cualquier activo, deben contribuir

al rendimiento sobre la inversión (RSI).

Una manera de calcular la rentabilidad de las existencias

es el:
MARGEN BRUTO DE RENDIMIENTO SOBRE LA
INVERSION EN EXISTENCIAS (MBRSIE).

El MBRSIE se utiliza para determinar el beneficio bruto

generado por cada dólar invertido en existencias.

63
esan
 Cálculo del Margen Bruto de Rendimiento
sobre la Inversión en Existencias

MBRSIE = MBEFD x Ratio de Rotación de Existencias

1 - MBEFD

MBEFD = Margen Bruto en Fracción Decimal

MBEFD = Beneficio Bruto en dólares
Cifra de ventas en dólares
Ratio de Rotación de Existencias = Cifra de ventas a precio de costo
Existencias medias a precio de
costo
64
esan
 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MBRSIE

Margen Bruto del producto A = 41%

Costo de ventas del producto A = 300
Costo de las existencias medias en stock = 60
MBEFD = 0.41
Ratio de Rotación de Existencias = 300 = 5
60
1 - MBEFD = 1 - 0.41 = 0.59
MBRSIE = 0.41 x 5 = 3.47 Significa que x cada dólar invertido en exis-
tencias, se obtiene un beneficio de 3.47 USD
0.59 65
esan
 Principales Indicadores
Los principales aspectos de interés a considerar son los
siguientes :
Inversión promedio de stock de trabajo
Inversión promedio de stock de seguridad
Costos anuales de emisión
Costo anual de mantenimiento de inventarios
Costo anual de mantenimiento de inventarios de
seguridad

66
esan
Principales Indicadores
Número de ordenes a colocar en el año

Roturas de stock esperadas

Análisis de inventarios ABC

Determinación de la cantidad a ordenar / producir

Cuando efectuar los pedidos

Determinación de los costos de inventario por articulo

Determinación de los inventarios promedio proyectados

67
esan