EC - Trabajos de Grado Especialización en Gestión Integrada QHSE-52426753

Trabajo de Grado Especialización en Gestión Integrada QHSE
Manual práctico y didáctico para la implementación

de un Sistema Integrado de Gestión para micro,
medianas y pequeñas empresas del sector de la
Construcción de Obras Civiles, bajo los
lineamientos de las normas ISO 9001:2015, ISO
14001:2015 y OHSAS 18001:2007.
Ginna Marcela García Amaya

Yesid Joaquín Niño Chivatá
Angélica Rocío Pachón Vargas
Ing. Hernando Avendaño Espitia
Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito

Programa de Ingeniería Industrial
Especialización en Gestión Integrada QHSE
Cohorte # 36
Bogotá D.C., Colombia, enero de 2017
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Publicado en 2017 por la Escuela Colombiana de Ingeniería “Julio Garavito”. Avenida 13 No 205-59 Bogotá. Colombia
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Manual práctico y didáctico para la implementación de un Sistema Integrado de Gestión
Agradecimientos
A Dios porque cada día me demuestra más su amor y misericordia, a mi amado

esposo Fredy Camacho por su apoyo y fortaleza incondicional en cada proyecto y a
mis hermosos hijos David, Sofía y María José por su comprensión, paciencia y
motivación para llevar a feliz término este gran reto para mi desarrollo profesional
y personal. Agradecimiento de corazón a los docentes de la Especialización QHSE,
por todos los conocimientos y enseñanzas compartidas, en especial al Ing.
Hernando Avendaño por ser un “gran maestro”.
Ginna Marcela García A.
A Dios por ser mi guía durante toda mi vida y ser mi fortaleza para concluir este
proyecto con éxito. A mi esposa Nataly Vargas, por su paciencia, comprensión y
apoyo durante el desarrollo de la especialización, a mis padres y hermanos por ser
mis compañeros y amigos durante mi desarrollo profesional e indiscutiblemente al
Ing. Hernando Avendaño y todos los docentes quienes nos brindaron todo su
apoyo incondicional y cada uno de sus conocimientos.
Yesid Joaquín Niño Chivatá
Quiero agradecer en primera instancia a Dios, por permitirme iniciar y culminar

esta meta en mi vida y quien me ha acompañado en cada paso que doy. A mi
familia, mis papas y mi hermana por todo ese apoyo, fortaleza y amor
incondicional para crecer día a día tanto personal como profesionalmente.
Al ingeniero Hernando Avendaño por ese apoyo y dedicación que permitieron que
culmináramos este proyecto y a los docentes y compañeros por ese apoyo total.
Angélica Rocío Pachón Vargas
i
Sinopsis
Las micro, pequeñas y medianas empresas siendo las protagonistas en el

desarrollo del país, con un porcentaje de 67% en la generación de empleo,
requieren prepararse de manera proactiva, para ser competitivas en el mercado,
brindando cada día a sus clientes, calidad en los productos ofrecidos, protección al
medio ambiente y seguridad y salud a sus trabajadores. En el sector de la
construcción, cerca del 99% son empresas PYMES, generalmente empresas
familiares, que se dedican a realizar todo tipo de actividades de la ingeniería civil.
Por lo anterior, para el desarrollo de cualquier obra, independientemente de su

tamaño, complejidad o durabilidad, se requiere determinar una metodología que
permita examinar variables positivas o negativas en la planeación, ejecución,
control y evaluación de los procesos generados en cada actividad realizada.
Es por ello nuestra intensión dar a conocer a todas las personas involucradas en
estos procesos (sin importar su condición académica) de manera sencilla y clara
los pasos requeridos para la implementación de Sistemas Integrados de Gestión
en cada uno de los procesos que dan cuerpo y vida a la empresa y a la utilidad
que estos puedan traer en el logro de los objetivos. Entendemos que a través de
los días los temas referentes a calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el
trabajo se hacen más conocidos en todos los sectores productivos y por supuesto
en el sector de la construcción, pero que a su vez no son tan amigables para
muchos, por las equivocadas concepciones que se tienen, o las malas
experiencias vividas en el pasado.
El siguiente manual pretende de manera ambiciosa modificar estos conceptos

erróneos y de manera contraria mostrar a cada interesado en el tema, como los
Sistemas de Gestión pueden llegar a ser más que un aliado, un asesor y porque
no una filosofía de vida.
Es solo cuestión de actitud, determinación y seguridad que no se trata de gastos

inoficiosos de recursos (tiempo y dinero), los que se van a realizar en la ejecución
de este proyecto, es por el contrario una manera de encontrar las razones por las
cuales cada día se hace más dispendioso y complejo mantenerse en el mercado
competitivo, pero para dar soluciones permanentes y sobretodo rentables.
ii
Resumen Ejecutivo
En la actualidad existe mucha literatura acerca de los temas referentes a calidad,

medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, que dan a conocer el universo
casi infinito que estos traen, pero no siempre con lenguaje sencillo y fácil de
comprender para aquellos empresarios que día a día buscan mejorar sus
condiciones de prestación de servicios o venta de productos, poniendo así una
barrera casi impenetrable entre el día a día de la sostenibilidad y el fortalecimiento
perdurable de la organización de manera sistemática. La idea errónea de muchos
de estos empresarios que prefieren dejar de lado este tema de implementar
Sistemas de Gestión por lo complejo que estos pueden llegar a ser y además de la
inversión que esto conlleva, pues no pueden ver de manera tangible su retorno.
Es por esto, nuestra intención de modificar este pensamiento, mostrando los

Sistemas de Gestión de manera sencilla, didáctica y amigable a todos los
propietarios, administradores y trabajadores en general de empresas PYMES del
sector de la Construcción de Obras civiles, para que se animen y capaciten con
este Manual Didáctico, en un corto plazo, de los pasos requeridos para
implementar en cualquier empresa, sin importar su tamaño, un Sistema Integrado
de Gestión teniendo como énfasis la Calidad, el Medio Ambiente y la Seguridad y
Salud en el Trabajo, además de mostrar la importancia y beneficios que trae la
implementación de estos Sistemas en las organizaciones para su crecimiento y
desarrollo sostenible.
iii
Tabla de contenido
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 7
1.1 PROBLEMÁTICA (JUSTIFICACIÓN) ............................................................................................................... 8
1.2 OBJETIVOS Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 9
1.3 ALCANCE Y LIMITACIONES ........................................................................................................................... 10
1.4 METODOLOGÍA................................................................................................................................................... 10
1.5 DESCRIPCIÓN ....................................................................................................................................................... 12
2 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................ 14
2.1 LAS PYMES EN COLOMBIA ............................................................................................................................. 14
2.1.1 Definición ............................................................................................................................................................ 14
2.1.2 Información de PYMES en Colombia ................................................................................................................. 15
2.1.3 Las PYMES en el sector de la Construcción de Obras civiles en Colombia .......................................................... 17
2.2 FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN ........................................................................................ 19
2.3 ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ..................................................................................................... 24
2.4 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN ..................................................................................................... 25
3 MARCO NORMATIVO ................................................................................................................... 29
3.1 NTC - ISO 9001:2015. ............................................................................................................................................. 29
3.2 NTC - ISO 14001:20015. ......................................................................................................................................... 30
3.3 NTC - OHSAS 18001:2007. .................................................................................................................................... 33
4 EVALUACIÓN INICIAL ................................................................................................................ 34
4.1 DIAGNOSTICO INTEGRADO......................................................................................................................... 34
4.2 MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES Y DE OTRA ÍNDOLE ..................................................................................... 34
4.2.1 Pirámide de Kelsen............................................................................................................................................... 34
4.2.2 Matriz de requisitos legales o Normograma.......................................................................................................... 36
5 PLANEAR ........................................................................................................................................ 42
5.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 42
5.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO...................................................................................................... 49
5.2.1 Misión ................................................................................................................................................................. 50
5.2.2 Visión ................................................................................................................................................................. 51
5.2.3 Valores................................................................................................................................................................ 53
5.3 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS ............................................. 54
5.4 ALCANCE DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ........................................................................ 57
5.5 FORMULACIÓN DE POLÍTICA Y OBJETIVOS ......................................................................................... 59
5.5.1 Necesidad de una Política del Sistema de Gestión ................................................................................................ 59
5.5.2 Política del Sistema de Gestión ............................................................................................................................ 59
5.5.3 Objetivos del sistema de gestión ............................................................................................................................. 65
5.6 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN Y SUS PROCESOS .................................................................... 74
5.6.1 Definición de Procesos .......................................................................................................................................... 74
5.6.2 Pasos para implantar la gestión de procesos .......................................................................................................... 75
I
5.6.3 Ventajas de la Gestión de Procesos ...................................................................................................................... 75

5.6.4 ¿Que implica la gestión de los procesos? ................................................................................................................ 76
5.6.5 Estructura por Procesos (Mapa de procesos) ......................................................................................................... 77
5.6.6 Caracterización de los procesos. ............................................................................................................................ 78
5.7 LIDERAZGO........................................................................................................................................................... 81
5.7.1 Liderazgo y compromiso ....................................................................................................................................... 81
5.7.2 Enfoque al cliente ................................................................................................................................................ 82
5.7.3 Diagnóstico del Cliente ......................................................................................................................................... 84
6 HACER............................................................................................................................................. 88
6.1 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES DE LA ORGANIZACIÓN ............................ 88
6.2 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES .......................................................... 90
6.2.1 Introducción a la Gestión del Riesgo ..................................................................................................................... 90
6.2.2 Principios de la Gestión de Riesgos: ...................................................................................................................... 93
6.2.3 Proceso de la Gestión del Riesgo: .......................................................................................................................... 93
6.2.4 Acciones para abordar riesgos y oportunidades: .................................................................................................... 94
6.2.5 Evaluación de Riesgos: ......................................................................................................................................... 95
6.2.6 Técnicas de evaluación de Riesgos: ........................................................................................................................ 96
6.3 RECURSOS ............................................................................................................................................................... 97
6.3.1 Personas............................................................................................................................................................... 97
6.3.2 Infraestructura ..................................................................................................................................................... 98
6.3.3 Ambiente para la operación de los procesos ........................................................................................................... 99
6.3.4 Recursos de Seguimiento y medición .................................................................................................................... 100
6.3.5 Conocimientos de la organización ....................................................................................................................... 102
6.4 MATRIZ DE PELIGROS, VALORACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE
CONTROLES ........................................................................................................................................................ 103
6.4.1 Clasificar Procesos, Actividades Y Tareas.......................................................................................................... 104
6.4.2 Identificar Peligros ............................................................................................................................................. 105
6.4.3 Identificar Controles Existentes ......................................................................................................................... 106
6.4.4 Determinación del nivel de deficiencia: ................................................................................................................ 107
6.4.5 Determinación del nivel de exposición ................................................................................................................. 108
6.4.6 Significado de los niveles de probabilidad ............................................................................................................ 108
6.4.7 Nivel de consecuencia NC: ................................................................................................................................. 109
6.4.8 Nivel de riesgo NR: ........................................................................................................................................... 109
6.4.9 MEDIDAS DE PREVENCIÓN Y CONTROL ................................................................................... 110
6.5 MATRIZ DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES ....................................................................... 111
6.5.1 Perspectiva de ciclo de vida ................................................................................................................................. 111
6.5.2 Evaluación de aspectos e impactos ambientales ................................................................................................... 113
6.6 COMPETENCIA................................................................................................................................................... 116
6.7 TOMA DE CONCIENCIA ................................................................................................................................. 118
6.8 COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA ............................................................................. 118
6.8.1 Comunicación .................................................................................................................................................... 118
6.8.2 Participación y consulta ...................................................................................................................................... 120
6.9 INFORMACIÓN DOCUMENTADA ............................................................................................................. 122
6.9.1 Documentos y registros obligatorios ..................................................................................................................... 122
II
6.9.2 Creación y actualización ..................................................................................................................................... 127

6.9.3 Control de la información documentada .............................................................................................................. 129
6.10 PREPARACIÓN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS ...................................................................... 131
6.11 OPERACIÓN ......................................................................................................................................................... 133
6.11.1 Planificación y control operacional ...................................................................................................................... 133
6.11.2 Requisitos para los productos y servicios ............................................................................................................. 134
6.11.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios .................................................................................................... 136
6.11.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente ............................................................ 138
6.11.5 Producción y provisión del servicio ....................................................................................................................... 141
6.11.6 Liberación de los Productos y Servicios ............................................................................................................... 145
6.11.7 Control de las Salidas No Conformes ................................................................................................................ 145
7 VERIFICAR ................................................................................................................................... 148
7.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN ................................................................ 148
7.2 INDICADORES .................................................................................................................................................... 149
7.3 AUDITORIA INTERNA .................................................................................................................................... 153
7.4 INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES ........................................................................................................... 158
7.5 NO CONFORMIDADES ................................................................................................................................... 160
7.6 ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS ........................................................................................ 161
8 ACTUAR......................................................................................................................................... 163
8.1 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN .................................................................................................................. 163
8.2 MEJORA CONTINUA ........................................................................................................................................ 165
9 GLOSARIO .................................................................................................................................... 168
10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 171
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................... 175
ABREVIACIONES................................................................................................................................. 177
III
Lista de Figuras
Figura 1- Clasificación según el tipo de empresa en Colombia ...................................................... 14
Figura 2 – Información de PYMES en Colombia ........................................................................... 15
Figura 3 – Sistemas de Gestión ........................................................................................................... 20
Figura 4 – Planear ................................................................................................................................. 22
Figura 5 – Ciclo PHVA ........................................................................................................................ 23
Figura 6 – Fundamentos Gestión Integrada QHSE.................................................................................. 23
Figura 7 – Estructura de los Sistemas de Gestión............................................................................ 24
Figura 8 – Propósito y razón de ser de los SG ................................................................................. 25
Figura 9 – Beneficios para la empresa................................................................................................ 27
Figura 10 – Beneficios para el personal de la empresa .................................................................... 27
Figura 11 – Definición ISO 9001:2015.............................................................................................. 29
Figura 12 – Representación de la estructura de la Norma Internacional ISO 9001:2015 –
Ciclo PHVA.................................................................................................................................. 30
Figura 13 - Definición ISO 14001:2015 ............................................................................................ 30
Figura 14 - Relación entre el modelo PHVA y el Marco de referencia de la Norma
Internacional ISO 14001:2015 ................................................................................................... 32
Figura 15 - Definición de OHSAS 18001:2007 ................................................................................ 33
Figura 16 – Modelo del SG de OHSAS 18001:2007 ....................................................................... 33
Figura 17 - División de Pirámide de Kelsen ..................................................................................... 35
Figura 18 - Pirámide de Kelsen ........................................................................................................... 35
Figura 19 - Aspectos para el diseño y realización de la matriz de requisitos legales ................... 39
Figura 20 - Formato matriz de Requisitos legales y de otra índole................................................ 39
Figura 21 – Procedimiento Requisitos Legales ................................................................................. 40
Figura 22 – Matriz DOFA ................................................................................................................... 44
Figura 23 – Fortalezas del SIG. .......................................................................................................... 45
Figura 24 - Debilidades SIG ................................................................................................................ 45
Figura 25 - Oportunidades del SGI.................................................................................................... 45
Figura 26 - Amenazas del SIG ............................................................................................................ 46
Figura 27 - Modelo básico de Planeación Estratégica ..................................................................... 50
Figura 28 - Valores Organizacionales ................................................................................................ 53
IV
Figura 29 - Partes Interesadas ............................................................................................................. 54

Figura 30 - Partes Interesadas Internas y Externas .......................................................................... 56
Figura 31 - Ventajas Política Escrita .................................................................................................. 62
Figura 32 – Ejemplo de Clasificación Objetivos .............................................................................. 68
Figura 33 – Ejemplo de Mapa Estratégico, empresa del sector Construcción ............................ 72
Figura 34 - Representación gráfica de los procesos de un Sistema de Gestión ........................... 75
Figura 35 – Ejemplo de Mapa de Procesos empresa del sector de la Construcción .................. 77
Figura 36 – Como hacer una caracterización de procesos .............................................................. 78
Figura 37 – Categorías Clientes........................................................................................................... 84
Figura 38 – Gestión del Riesgo ........................................................................................................... 93
Figura 39 – Clasificación de Riegos.................................................................................................... 95
Figura 40 – Equipos de Seguimiento y Medición .......................................................................... 101
Figura 41 – Comunicación................................................................................................................. 119
Figura 42 – Participación y Consulta ............................................................................................... 120
Figura 43 Identificación de documentos y registros ...................................................................... 122
Figura 44 – Proceso de Información Documentada ..................................................................... 128
Figura 45 – Proceso de Diseño y Desarrollo .................................................................................. 136
Figura 46 - Proceso de Elaboración de auditoria ........................................................................... 155
Figura 47 - Representación en el ciclo PHVA de las auditorias................................................... 158
Lista de Tablas
Tabla 1 – Metodología ......................................................................................................................... 10
Tabla 2 – Matriz PESTA ..................................................................................................................... 46
Tabla 3 – Criterios de Determinación de Nivel de Afectación ...................................................... 47
Tabla 4 – Análisis de Matriz PESTA ................................................................................................. 48
Tabla 5 – Modelo Básico de Planeación Estratégica ....................................................................... 49
Tabla 6 - Descripción Partes Interesadas .......................................................................................... 56
Tabla 7 – Requisitos Política Integral ................................................................................................ 63
Tabla 8 - Ponderación de Objetivos .................................................................................................. 70
Tabla 9 Coherencia de la política y objetivos.................................................................................... 73
V
Tabla 10 – Clasificación de Riesgos ................................................................................................... 95

Tabla 11- Descripción y clasificación de peligros .......................................................................... 105
Tabla 12 – Nivel de deficiencia ......................................................................................................... 107
Tabla 13 – Nivel de Exposición ....................................................................................................... 108
Tabla 14 – Niveles de Probabilidad.................................................................................................. 108
Tabla 15 - Criterios para evaluación de aspectos e impactos ambientales.................................. 114
Tabla 16 – Seguimiento, medición, análisis y evaluación ............................................................. 148
Tabla 17 Ejemplos de Indicadores de Gestión, empresa de Construcción de obras civiles .... 152
Tabla 18 Descripción de un problema ............................................................................................. 167
Tabla 19 Descripción de una oportunidad ...................................................................................... 167
Lista de Anexos
Anexo 1 - Diagnostico Integrado ....................................................................................................... 34
Anexo 2 - Ejemplo de Normograma, sector de la Construcción .................................................. 39
Anexo 3 - Ejemplo de caracterización de un proceso ..................................................................... 79
Anexo 4 - Encuesta de satisfacción del cliente ................................................................................. 87
Anexo 5 - Ejemplo de valoración del riesgo en una empresa de construcción .......................... 96
Anexo 6 - Plantilla para procedimiento ........................................................................................... 130
Anexo 7 - Ejemplo de procedimiento de Quejas y Reclamos...................................................... 130
Anexo 8 - Lista de Verificación ....................................................................................................... 156
VI
1 INTRODUCCIÓN
Según datos emitidos por el DANE y las Cámaras de Comercio existen registradas
más de 845.000 empresas y aproximadamente 1.9 millones de personas
naturales, por lo que el número total de empresas registradas asciende a 2.7
millones. De este el 94.9% son empresas micro, un 4.8% son Pymes y las grandes
sólo representan el 0.3% de la estructura empresarial1. Por lo anterior, la
estructura empresarial colombiana es movida principalmente por Micro y Pymes,
lo cual denota una atención especial en el desarrollo y fortalecimiento competitivo
de dichas empresas de tal manera que puedan afrontar el mercado competitivo
que se desarrolla dentro y fuera del país. Según el Registro Único empresarial y
Social (RUES) en Colombia existen 45.388 empresas de construcción y 43.299
personas naturales registradas bajo esta actividad, para un total de 88.687
empresas, representando el 3.2% del total de empresas en el país2, por esto la
importancia analizar este sector de la economía nacional, con el objetivo de
brindar mecanismos de desarrollo y crecimiento tanto a nivel económico como a
nivel social.
La construcción de obras de ingeniería civil es una actividad económica que

contribuye fuertemente al crecimiento y desarrollo de un país, por esto las
empresas del sector se deben integrar y articular mediante procesos de calidad,
conocimiento del negocio, conocimientos de los diferentes profesionales, buenas
prácticas de gerencia y gestión de sus proyectos y ejecución de sus obras, con el
fin de lograr un desarrollo proactivo y coherente con las necesidades del mercado.
Por lo anterior, es nuestra intensión proponer a estas empresas una guía que les
permita conocer los Sistemas de Gestión (Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y
Salud en el Trabajo) de manera integrada, con el propósito que estas puedan
analizar su entorno de manera objetiva, planear estratégicamente su actividad,
gestionar el riesgo de manera eficaz, mejorando su desempeño global y
proporcionando una base solidad para las iniciativas de desarrollo sostenible.
1 Las Pymes de Ingeniería y su papel en el sector Transporte. Documento realizado por Anif para la CCI. Noviembre de 2013.
2 Ibídem 1.
7
1.1 PROBLEMÁTICA (JUSTIFICACIÓN)
El comportamiento del sector de la construcción de obras civiles, presenta ciclos

de expansión y contracción relacionados, entre otros factores, con la demanda del
producto, las tasas de interés del mercado financiero, la disponibilidad de recursos
financieros y las políticas que pone en ejecución el gobierno de turno, estos
fenómenos pueden contribuir a que se pongan en riesgo la sostenibilidad de las
MIPYMES, generando unos altos índices de mortalidad donde en promedio una
empresa vive tan sólo 12 años y la continuidad de las personas que laboran en
ellas es muy baja, por lo tanto los esfuerzos que se realicen por el desarrollo y
mejora de cada empresa resultan insuficientes basándose únicamente en factores
económicos, pero buscar deficiencias puede llegar a ser muy sencillo y esto no
favorecería a solucionar el problema, en cambio sí resulta conveniente buscar
herramientas que permitan presentar a las empresas guías o manuales que
indiquen paso a paso como desarrollar procesos y procedimientos para medir y
cumplir sus desafíos y los del mercado, volviéndose a su vez empresas
competitivas y estructuradas de con el paso de los años.
Ahora bien, la gran mayoría de empresas Pyme del sector en mención tienen bajo
interés en implementar programas que organicen su metodología de operación,
que estructuren sus procedimientos, que estandaricen sus procesos y que
normalicen su manera de actuar; el común denominador de estos pensamientos
gira en torno al equivocado concepto que dichas implementaciones acarrean
sobrecostos económicos, de tiempo, de personal capacitado e incluso muchos de
ellos ven cualquier herramienta de gestión como normas tediosas y por esto
prefieren dejarlas a un lado o simplemente no incluirlas en sus posibilidades de
mejora.
Con este trabajo se busca dar a conocer los Sistemas de Gestión Integral como
herramientas que permitirán mejorar el funcionamiento de estas empresas, donde
la mejora se pueda cuantificar en el tiempo y se vea reflejado en unos bajos
costos, mejor organización, mayor credibilidad y satisfacción de los clientes.
Ofrecer un Sistema de Gestión amigable, directo llamativo, claro y conciso que

permita aplicar las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS
18001:2007, donde su aplicación sea más un beneficio que un requisito.
8
1.2 OBJETIVOS Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
 Diseñar y documentar un manual práctico y didáctico que sirva de guía para

la implementación de un Sistema de Gestión Integral en micro, medianas y
pequeñas empresas del sector de la Construcción de Obras Civiles,
aplicando los lineamientos de las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015
y OHSAS 18001:2007, en busca de mejorar la sostenibilidad y
competitividad de estas empresas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Diseñar un diagnóstico que permita evaluar el estado actual de las

empresas micro, pequeñas y medianas del sector de la Construcción e
Ingeniería, respecto a los Sistemas de Gestión Integral (Calidad, Medio
Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo).
 Planear y formular el direccionamiento estratégico, partiendo del análisis del

contexto de las empresas y la valoración de riesgos de sus procesos; de tal
manera que se indique los lineamientos para la implementación de los
sistemas de gestión integral en cuanto a metas, planes y programas que se
requieran.
 Diseñar un Sistema Integrado de Gestión que busque el cumplimiento del

direccionamiento y la política planteados; involucrando procesos,
procedimientos, recursos, para dar cumplimiento a la norma ISO
9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007.
 Diseñar y elaborar un manual práctico en el cual se verá reflejado el paso a

paso de la implementación de los sistemas de gestión.
9
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Es posible diseñar un manual práctico y didáctico para empresas micro,

medianas y pequeñas del sector de la Construcción y la Ingeniería, que sirva de
guía para la implementación de Sistemas de gestión integral bajo los lineamientos
de las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007, en
términos fáciles, entendibles y amigables para cualquier persona?
1.3 ALCANCE Y LIMITACIONES
Diseño, elaboración y documentación de un manual donde se identifique

claramente la metodología de implementación de los Sistemas Integrados de
Gestión para MIPYMES empresas enfocadas al sector construcción de Obras
civiles, basados en las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS
18001:2007.
1.4 METODOLOGÍA
Con base en los objetivos planteados para la realización de este proyecto se

enuncian las actividades a desarrollar para su cumplimiento, con las respectivas
técnicas de recolección de datos y metodología.
Tabla 1 – Metodología
OBJETIVOS
ACTIVIDADES METODOLOGÍA
ESPECIFICOS
Diseñar un diagnóstico Diseñar un diagnóstico inicial Recopilación de
que permita evaluar el para que las empresas legislación y normatividad
estado actual de las identifiquen su estado actual aplicable al sector
empresas micro, con relación a los sistemas de objetivo, nivel de
pequeñas y medianas del gestión. cumplimiento de
sector de la Construcción Determinar parámetros para requisitos y matriz de
e Ingeniería, respecto a evaluación de las empresas evaluación.
los Sistemas de Gestión respecto al cumplimiento de Determinar requisitos de
Integral (Calidad, Medio requisitos según la ISO 9001: las normas y enfoque por
Ambiente y Seguridad y 2015, ISO 14001: 2015, OHSAS procesos.
10
Salud en el Trabajo). 18001:2007

Realizar una matriz de la
estructura legal respecto los tres
sistemas de gestión y que
aplique a las empresas de
estudio.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Explicar las herramientas
DOFA, PESTA; que
permitan establecer el
contexto organizacional,
Presentar mecanismos
Formular un modelo de para determinar
Planear y formular el direccionamiento estratégico. necesidades y
direccionamiento Establecer política integrada, expectativas de las partes
estratégico, partiendo del objetivos, metas, planes de interesadas.
análisis del contexto de acción y programas. Plantear formas para
las empresas y la establecer políticas y
valoración de riesgos de Determinar los procesos objetivos integrales.
sus procesos; de tal requeridos dentro de la Definir las actividades a
manera que se indique los organización, tanto de dirección, realizar para determinar
lineamientos para la misionales y de soporte. los procesos y sus
implementación de los responsables (mapa de
sistemas de gestión Describir los procedimientos a procesos y
integral en cuanto a llevar a cabo dentro de las procedimientos)
metas, planes y empresas del sector. Determinar metodología
programas que se para evaluación de
requieran. Diseñar una estructura satisfacción del cliente.
organizacional.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Diseñar un Sistema Identificar los riesgos y
Diseñar una metodología para
Integrado de Gestión que oportunidades asociados
implementar un sistema de
busque el cumplimiento a los procesos.
gestión integrado basado en las
del direccionamiento y la Definir y aplicar
normas ISO 9001:2015, ISO
política planteados; disposiciones frente al
14001:2015 y OHSAS
involucrando procesos, manejo de recursos
18001:2007
procedimientos, recursos, (Personal, equipo e
11
para dar cumplimiento a la infraestructura,

norma ISO 9001:2015, proveedores, planificación
ISO 14001:2015 y operacional, quejas y
OHSAS 18001:2007. reclamos, producto o
servicio no conforme,
medición)
Plantear metodología para
identificar Aspectos e
impactos ambientales
Plantear metodología para
identificar peligros y
riesgos asociados a
seguridad y salud en el
trabajo
Diseñar y elaborar un
Plantear un manual
manual práctico en el cual
Diseñar y documentar el manual práctico con el resumen
se verá reflejado el paso a
de implementación de un de las actividades a
paso de la
sistema de gestión integral. realizar para implementar
implementación de los
sistemas de gestión.
sistemas de gestión.
Determinar medios para
prevenir no
conformidades y eliminar
sus causas.
Establecer métodos para
medir la eficacia y
eficiencia de cada
proceso (indicadores).
Fuente: Los Autores
1.5 DESCRIPCIÓN
Colombia ha necesitado de un cuarto de siglo para transformar su economía y

ganarse un lugar en el contexto internacional. De acuerdo con el Banco Mundial,
mientras en 1990 tenía el PIB número 40 del planeta, en 2014 ascendió al puesto
26. Su agregado productivo pesa US$377.739,6 millones, lo que le permite ser la
cuarta economía de América Latina y el Caribe.
En dicha evolución, el parque fabril ha sido el mayor responsable y dentro de este

espacio las microempresas, pequeñas y medianas empresas se han convertido en
protagonistas de primer orden por su impacto en varios indicadores
12
macroeconómicos. Según el DANE, las MIPYMES generan alrededor de 67% del

empleo y aportan 28% del Producto Interno Bruto (PIB)3.
Es por esto, que las micro, pequeñas y medianas empresas, necesitan ser
competitivas en el mercado, brindado a sus clientes internos y externos excelentes
productos o servicios, garantías de procesos seguros que protejan el recurso
humano, libres de riesgos laborales, sin accidentes de trabajo por la ejecución de
sus labores; procesos que protejan el medio ambiente, evitando la contaminación
y reduciendo impactos por la actividad que se realice.
Una herramienta que permite la consecución de este logro, es la implementación

de un Sistema Integrado de Gestión (Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y
Salud en el Trabajo), para lo cual es necesario tomar la decisión gerencial de
gestionar de manera adecuada y exitosa la organización, esto quiere decir, dirigir
y controlar la empresa de manera sistemática y en tiempo real.
Los Sistemas Integrados de Gestión están basados en el cumplimiento de los

requisitos de las normas NTC-ISO 9001:2015, NTC ISO 14001:2015 y OHSAS
18001:2007, los cuales permiten establecer una organización de los procesos,
satisfacer las partes interesadas (Stakeholders), demostrar la eficiencia en la
gestión y compromiso con la satisfacción de las necesidades de los clientes,
además permite crear conciencia de mejora continua dentro de las
organizaciones.
Este trabajo de investigación busca dar a conocer un paso a paso para la

implementación de un Sistema Integrado de Gestión para cualquier empresa del
sector de la construcción (sin importar su tamaño), entender cuáles son las
ventajas y barreras que puede traer la implementación, conocer herramientas
para: desarrollar oportunidades de mejora en la prestación de los servicios,
disminuir reprocesos que pueden llegar a afectar la buena imagen de la empresa
dentro del sector y establecer mecanismos de reducción de impactos por la
intervención de espacios públicos e impactos a las comunidades por la ejecución
de obras civiles.
3 Mipymes generan alrededor del 67% del empleo en Colombia. (http://www.dinero.com/edicion-

impresa/pymes/articulo/evolucion-y-situacion-actual-de-las-mipymes-en-colombia)
13
2 MARCO CONCEPTUAL
2.1 LAS PYMES EN COLOMBIA
2.1.1 Definición
Las micro, pequeñas y medianas empresas conocidas como MIPYME y PYME

son “unidades de explotación económica, realizada por personas naturales o
jurídicas destinadas a actividades empresariales, agropecuarias, industriales,
comerciales o de servicios” 4, que cumplen con ciertos parámetros que impone la
legislación respecto a sus activos totales y planta de producción.
Figura 1- Clasificación según el tipo de empresa en Colombia
PLANTA DE ACTIVOS TOTALES

TIPO DE EMPRESA
PERSONAL EN SMMLV
• Micro • Menor a 10 • Menor a 500
• Pequeña • 11 - 50 • 501 - 5.000
• Mediana • 51 - 200 • 5.001 - 15.000
Fuente: Ley 905 de 2004. Gobierno Nacional, República de Colombia.
Respecto a las limitaciones existentes en la legislación mencionadas

anteriormente si estas son superadas por estas empresas se convierten, por ley,
una microempresa en una pequeña empresa, o una mediana empresa se
convierte automáticamente en una gran empresa. Por todo ello una PYME nunca
podrá superar ciertas ventas anuales o una determinada cantidad de personal,
para poder permanecer en el mercado que frecuenta.
4 Artículo 2° de la Ley 905 de 2004. “Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la
micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones".
14
2.1.2 Información de PYMES en Colombia
Las PYME y MIPYME cumplen un importante papel en la economía de todos los

países, las principales razones de su existencia son:
 Pueden realizar productos individualizados en contraposición con las

grandes empresas que se enfocan más a productos más estandarizados.
 Sirven de tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las

grandes empresas se valen de empresas subcontratadas menores para
realizar servicios u operaciones que de estar incluidas en el tejido de la
gran corporación redundaría en un aumento de coste.
 Existen actividades productivas donde es más apropiado trabajar con

empresas pequeñas, como por ejemplo el caso de las cooperativas
agrícolas.
La deficiencia de estadísticas es una de las mayores limitaciones que enfrenta la

Pyme en Colombia, pues no se dispone de información real y actualizada que
sirva como soporte para la formulación de políticas y programas que fomenten el
desarrollo de este estrato.5
Figura 2 – Información de PYMES en Colombia
Micro
(81.2%)
PEQUEÑA 1.5% 1.1%

(7.5%)
Micro, pequeña Mediana Gran empresa
Fuente: Los Autores
5 Situación de la competitividad de las Pyme en Colombia: elementos actuales y retos.

(http://www.unipiloto.edu.co/descargas/archivo_administracion_de_empresas/competitividad_pymes_colombia.pdf
15
Las pymes representan el 90.2% del total de las empresas en Colombia, el 1,1%
corresponde a grandes empresa y el 8.7% restante a activos no reportados, es por
esta razón que se da la importancia de conocer las dificultades y desafíos que
enfrentan en el panorama económico tanto actual como futuro del país estas
empresas, surge un estudio de ¿Por qué fracasan las pymes en Colombia?,
realizado por la Universidad EAN, donde dan a conocer los principales resultados
en su investigación de 10 años que involucró el seguimiento a más de 260
pequeñas y medianas empresas en 11 ciudades del país6. Allí se describen una
serie de aspectos que tienen gran relevancia en este fracaso:
 Las pymes en Colombia aportan cerca del 38% del PIB total.
 Solamente el 50% de las MIPYMES colombianas sobreviven el primer año

y solo el 20% al tercero.
 Le dan poca importancia a la innovación y al conocimiento.
 Empresas chinas, chilenas y brasileñas conforman ahora una fuerte barrera

competitiva para las pymes nacionales.
 Se debe ser estratega y tener una visión a largo plazo, tener

direccionamiento estratégico, preguntarse en dónde estará la empresa en
30 años.
 Entre el año 2000 y 2009 solo 25 de 1.500 empresas lograron mantenerse

como exportadoras.
 Buscar mercado en otras ciudades.
 Hay que dedicarle recursos especialmente tiempo
Pero, así como encontramos razones para el fracaso, también podemos observar
ventajas7 de estas empresas, las cuales si se fortalecen pueden llegar a mejorar
sustancialmente la situación de las mismas, por mencionar unas cuantas tenemos:
 La ambición que anima a las empresas a conseguir utilidades hace que sus
trabajadores no les importe trabajar tiempo extra.
6 http://www.dinero.com/economia/articulo/pymes-colombia/212958
7 Administración de pequeñas empresas. 3a edición. Sérvulo Anzola Rojas. Pág. 21
16
 La toma de decisiones es más ágil que en las grandes empresas, ya que

recae en una persona: el dueño.
 Se aceptan y fijan riesgos como un reto y se dan ánimos sin temor alguno
para continuar la lucha ante las fallas.
 Una adaptación muy alta a la crisis, que se evidencia en la recesión

económica y la inflación causada por las crisis nacionales o mundiales. La
adaptación, el constante aprendizaje y la experiencia en sobrevivir a
entornos desafiantes han cultivado la naturaleza combatiente de la pequeña
empresa.
Ahora bien, algunas de las principales ventajas competitivas de la pequeña

empresa son la operación autónoma, la producción a pequeña escala y su
flexibilidad en la operación, pero la operación autónoma y la pequeña escala de
trabajo también entrañan inevitables debilidades, debido a que hoy, más que
nunca, se requiere de esfuerzos conjuntos entre las organizaciones para la
competencia y el crecimiento, para la generación de economías de escala y para
la reducción al mínimo de los costos. De ahí la necesidad de estructurar de
manera ordenada y sistemática cada uno de los procesos realizados en estas para
que se pueda aprovechar esta ventaja.
2.1.3 Las PYMES en el sector de la Construcción de Obras civiles en

Colombia
Cerca del 99% de las empresas del sector de la construcción son PYMES, sin
embargo, al comparar la distribución por tamaño con los demás sectores de la
economía, éste cuenta con la mayor proporción de empresas medianas, 3.3%
cuando en los demás casos esta cifra apenas supera el 1%. El 54% de las
PYMES de construcción de obras civiles del país tienen más de 15 años de
existencia, frente a un promedio de vida de una empresa en Colombia que no
supera los 12 años8. Con esto se puede deducir que la buena ingeniería
colombiana está en la capacidad de responder con calidad, eficiencia y principios
de sostenibilidad los retos impuestos por la economía nacional, es sólo cuestión
8 Las PYMES de ingeniería y su papel en el sector transporte. Anif 2014.
17
de organización y compromiso con la mejora continua y con sistemas que

contribuyan a lograr objetivos competitivos y rentables para todos los involucrados.
18
2.2 FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN
a. Qué es un sistema
Es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan9.
b. Qué es gestión
Son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización 10, estas
actividades se realizan en una secuencia lógica que comprende la planificación, la
ejecución según lo planificado, la retroalimentación y las acciones de mejora
requeridas para el cumplimiento de los objetivos previstos.
Los pioneros de la calidad han surgido en diferentes momentos de la historia del

ser humano, pero todos apuntan a la globalización en el marco del mejoramiento
continuo, a las redes de la innovación, de tal manera que busque favorecer el
avance y la construcción de conocimiento en las organizaciones para que sean
socialmente sanas y busquen la supervivencia en los ámbitos local y global y es
por esto que surge para uno de los “gurús” de la calidad, el conocido “ CICLO
PHVA”, que busca mejorar constantemente el sistema de producción y servicio a
partir de la Planeación, el Hacer, la Verificación y el Actuar.
9 Norma Técnica Colombiana ISO 9000:2015: Sistemas De Gestión De La Calidad. Fundamentos Y Vocabulario
10 Ibídem 10
19
Figura 3 – Sistemas de Gestión
•Tomar acciones •Establecer los

para mejorar objetivos y procesos
continuamente el necesarios para
desempeño de conseguir resultados
los procesos. de acuerdo con los
requisitos del cliente
y las políticas de la
organización.
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR HACER
• Realizar el seguimiento y
la medición de los
procesos y los productos
•Implementar los
respecto a las políticas, procesos
los objetivos y los
requisitos para el
producto e informar
sobre los resultados.
Fuente: Los Autores
20
c. Ciclo PHVA
El ciclo PHVA o ciclo Deming fue dado a conocer por Edwards Deming11 en la
década del 50. Este ciclo constituye una de las principales herramientas de
mejoramiento continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los
sistemas de gestión de calidad (ISO 9001), ambiental (ISO 14001) y seguridad y
salud en el trabajo (OHSAS 18001), con el propósito de permitirle a las empresas
una mejora integral de la competitividad de los productos ofrecidos, mejorando
permanentemente la calidad, la sostenibilidad y controlando sus riesgos, también
le facilita tener una mayor participación en el mercado, una optimización en los
costos y por supuesto una mejor rentabilidad. Por su dinamismo puede ser
utilizado en todos los procesos de la organización y por su simple aplicación que,
si se hace de una forma adecuada, aporta en la realización de actividades de
forma organizada y eficaz12. El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse
de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que
las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia13.
El ciclo PHVA se describe en:
Planear: En esta etapa se definen los objetivos, los cuales deben ser medibles
en el tiempo para poderlos lograr, esto de acuerdo a políticas organizacionales
y necesidades de los clientes. En esta etapa podemos utilizar herramientas de
planificación como, por ejemplo: 5W2H en la cual se responden 7 preguntas
claves cuyas palabras en inglés inician con W y H:
11 Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.
12 http://www.gerencie.com/ciclo-phva.html
13 ISO 9001:2015: Sistema de Gestión de la calidad. Requisitos
21
Figura 4 – Planear
Why? When?
What? Where?
(¿Por (¿Cuándo
(¿Qué?) (¿Dónde?)
qué?) ?)
How
Who? How?
much?
(¿Quién?) (¿Cómo?)
(¿Cuánto?
Fuente: Los Autores
Para los sistemas de gestión esta etapa permite establecer los objetivos del
Sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.
Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el
desarrollo de las otras, lo que indica que si no planeamos bien los resultados
en las otras 3 etapas no serán confiables.
Hacer: Es ejecutar lo planeado, en esta etapa es recomendable

hacer pruebas pilotos antes de implantar los procesos definidos. En su
desarrollo se puede evidenciar los problemas que se tienen en la
implementación, se identifican las oportunidades de mejora y su
implementación.
Verificar: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los

objetivos previstos mediante el seguimiento y medición de los procesos,
confirmando que estos estén acorde con las políticas y a toda la
planeación inicial.
Actuar: Mediante este paso se realizan las acciones para el

mejoramiento del desempeño de los procesos, se corrigen las
22
desviaciones, se estandarizan los cambios, se realiza la formación y

capacitación requerida y se define como monitorearlo.
Figura 5 – Ciclo PHVA
A P
Actuar Planear
V H
Verificar Hacer
Fuente: Los Autores
d. Que es un Sistema de Gestión
Es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para

establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos14.
Figura 6 – Fundamentos Gestión Integrada QHSE
¿CÓMO?
¿QUÉ?
Documentos,
Procesos
Procedimientos, Instructivos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Política, Objetivos
¿CON QUÉ? ¿QUIÉN?

Recursos Estructura Organizacional
Fuente: Los Autores
14 Ibidem 10
23
2.3 Estructura de los Sistemas de Gestión
Los sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001, trabajan bajo la
misma estructura del ciclo PHVA, es decir, se debe planificar, implementar, operar,
medir, verificar y revisar por la dirección para que exista una mejora continua
dentro de la organización.
Figura 7 – Estructura de los Sistemas de Gestión
Fuente: ISO 9001:2015
Propósito y razón de ser de los Sistemas de Gestión
Los Sistemas de Gestión permiten controlar los efectos económicos y no

económicos de la actividad de la empresa. El control, en este caso, se define
como aquella situación en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de lo
que está pasando en la empresa tanto internamente como en su entorno y permite
planificar, en cierta manera lo que pasará en el futuro. Mide el aprovechamiento
eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de sus
objetivos.
24
Los Sistemas de Gestión permitirán:

Figura 8 – Propósito y razón de ser de los SG
Realizar una
Reducir riesgos del
planificación Dirigir objetivos
negocios
estratégica
Adaptar la estructura Revisar y adaptar los

Controlar el grado de
de la organización objetivos a largo plazo
cumplimiento de los
según resultados y para hacerlos
objetivos estratégicos
propuestas coherentes con las
y operativos
estratégicas nuevas circunstancias
Fuente: Los Autores
2.4 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
Los sistemas integrados de gestión son decisiones estratégicas que deben

adoptar las organizaciones que quieren mejorar su desempeño global, ya sea de
manera sostenible, con altos estándares de calidad y seguridad en el desarrollo de
sus actividades, es por esto que existen una serie de normas reguladas por la ISO
(Organización Internacional para la Normalización) que permiten que las
organizaciones puedan adoptar estos sistemas integrados y puedan cumplir con
sus objetivos establecidos.
La ISO (Organización Internacional para la Normalización) es:
 Es una Organización no gubernamental fundada en 1947.
25
 Identifica cuales normas internacionales son requeridas por el comercio,

los gobiernos y la sociedad; las desarrolla conjuntamente con los sectores
que la van a utilizar15.
 Su misión es promover el desarrollo de la normalización y las actividades

relacionadas en el mundo.
 El objetivo de esta organización es facilitar el intercambio de productos y

servicios.
El trabajo de preparación de las Normas Internacionales normalmente se realiza a

través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en
una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales,
públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO
colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en
todas las materias de normalización electrotécnica16.
La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los

proyectos de normas internacionales adoptados por los comités técnicos se
circulan a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma
Internacional requiere la aprobación por al menos el 75 % de los organismos
miembros con derecho a voto.
Beneficios de un Sistema Integrado de Gestión

El entorno cada vez más competitivo al que se enfrentan las PYMES y en general
cualquier empresa, genera la necesidad de gestionar de manera eficaz sus
actividades, gestionar eficazmente la calidad, el medio ambiente y la prevención
de riesgos laborales, por ello la importancia de introducir modelos de sistemas de
gestión que sirvan como herramientas útiles para esta tarea.
15 Organismos Nacionales de Normalización en Países en Desarrollo. Progresar rapidamente. ISO. ONUDI

16 Norma técnica Colombiana ISO 9001:2015 e ISO 14001 – Prologo
26
Figura 9 – Beneficios para la empresa
Facilitar las
Optimización y actividades de
racionalización de los planificación, control,
procesos vigilancia, corrección,
auditoría y revisión
Gestión eficaz de los

requisitos y Abordar riesgos y
compromisos oportunidades
contractuales y asociadas con su
legales con respecto a Generar contexto y objetivos
los servicios ofrecidos.
beneficios
económicos
Fuente Los Autores
Figura 10 – Beneficios para el personal de la empresa
ADQUIRIR TRABAJAR CON CRECIMIENTO

CONCIENCIA PROCESOS INTEGRAL
• Tener comportamientos • Se ha definido •Prevención y control
focalizados hacia el claramente que hacer, •Planificación de servicios
cliente, protección del cómo hacer, cómo y actividades a realizar
medio ambiente y controlar. •Desarrollo de
autocuidado • Tener interacciones con conocimientos y
• Participar activamente en otros procesos, sus habilidades
acciones especificas que entradas, sus salidas.
promuevan la mejora
continua
Fuente: Los autores
27
Porque integrar los Sistema Integrado de Gestión QHSE
Como lo mencionado anteriormente, las empresas tienen que desempeñarse en un

entorno globalizado, en el cual la competitividad va más allá de la calidad y la
productividad, redundando en el desarrollo y protección del personal, su
infraestructura y activos operacionales sin afectar el medio ambiente, los recursos
naturales y las comunidades del entorno de las obras a realizar o ejecutadas. Es
por ello que la implementación conjunta de los requerimientos normativos, a partir
de los elementos comunes como el direccionamiento estratégico, el compromiso
gerencial, la administración documental, los registros, las auditorías internas, las
acciones preventivas y correctivas, la capacitación y entrenamiento del personal,
los controles, mediciones, entre otros; permiten que el esfuerzo de la empresa
pueda estar mejor enfocado y arroje mejores resultados.
Todo esto lo podemos resumir, entendiendo que las normas (Sistemas de

Gestión), buscan un mismo fin: LA PREVENCIÓN en todos los aspectos de la
organización.
28
3 MARCO NORMATIVO
3.1 NTC - ISO 9001:2015.
Qué es y que busca la Gestión de la Calidad

Figura 11 – Definición ISO 9001:2015
• Guía para un sistema de gestión de

ISO las organizaciones relacionandolo
con la calidad de los productos y
9001:2015 servicios suministrados.
Fuente: Los Autores
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica

para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y
proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. 17
Esta norma internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad,

enfoque al cliente, liderazgo, compromiso de las personas, enfoque a procesos,
mejora, toma de decisiones basada en la evidencia, gestión de las relaciones.
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien

documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar
las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de
la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del
cliente y bajos costos para la calidad.18
Los sistemas de gestión de la calidad no son únicamente para compañías

grandes. Dado que los sistemas de gestión de la calidad tratan de la manera en
que se dirige la organización, se pueden aplicar a organizaciones de todos los
tamaños y a todos los aspectos de la gestión, como las actividades de mercadeo,
ventas y finanzas19.
17 Norma ISO 9001 2015, Introducción

18 Feigenbaum, A. V. (1991). Defining the Total Quality System. En A. V. Feigenbaum, Total Quality Control (3ra. Edición
ed., pág. 78). McGraw-Hill
19 ISO 9001 para pequeñas organizaciones – Orientación para su implementación. Icontec. Página 15
29
Figura 12 – Representación de la estructura de la Norma Internacional ISO 9001:2015 – Ciclo PHVA
Fuente: NTC ISO 9001: 2015
3.2 NTC - ISO 14001:20015.
Qué es y que busca la Gestión Ambiental

Figura 13 - Definición ISO 14001:2015
• Es un conjunto de estándares internacionales que

definen requisitos necesarios para el desarrollo e
ISO implementación de un sistema de gestión que
asegure la responsabilidad ambiental de la
14001:2015 empresa previniendo la contaminación pero

considerando las necesidades socieconómicas
de la organización.
Fuente: Los autores
El logro del equilibrio entre el medio ambiente, la sociedad y la economía, se

considera esencial para satisfacer las necesidades del presente sin poner en
riesgo la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades.
30
El desarrollo sostenible como objetivo se logra mediante el equilibrio de los “tres

pilares” de la sostenibilidad.
Es propósito de la norma ISO 14001 es suministrar a las organizaciones un marco

de referencia para proteger el medio ambiente y responder a las condiciones
ambientales cambiantes, en equilibrio con las necesidades socioeconómicas. Para
contribuir al desarrollo sostenible se deberán tener en cuenta: la protección del
medio ambiente, mediante la prevención o mitigación de impactos ambientales
adversos; la mitigación de efectos potencialmente adversos de las condiciones
ambientales sobre la organización; el cumplimiento de los requisitos legales y
otros requisitos referentes a esta área; la mejora del desempeño ambiental; el
control o la influencia sobre la forma en que la organización diseña, fabrica,
distribuye, consume y lleva a cabo la disposición final de los productos o servicios,
usando una perspectiva de ciclo de vida que pueda prevenir que los impactos
ambientales sean involuntariamente trasladados a otro punto del ciclo de vida; el
logro de los beneficios financieros y operacionales que puedan ser el resultado de
implementar alternativas ambientales respetuosas que fortalezcan la posición de
la organización en el mercado y la comunicación de la información ambiental a las
partes interesadas pertinentes. 20
20 NTC-ISO 14001: 2015. Introducción
31
Figura 14 - Relación entre el modelo PHVA y el Marco de referencia de la Norma Internacional ISO
14001:2015
Fuente: Norma ISO 14001:2015
32
3.3 NTC - OHSAS 18001:2007.
Qué es y que busca la Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional.
Figura 15 - Definición de OHSAS 18001:2007
OHSAS • Establece un modelo para la

Gestión de la Prevención de
18001: 2007 Riesgos Laborales
Fuente: Los autores
La norma de la Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS),

fueron desarrolladas como respuesta a la demanda de los clientes de contar con
una norma reconocida sobre sistemas de gestión de seguridad y salud
ocupacional, con base en la cual su sistema de gestión pueda ser evaluado y
certificado. Esta norma está prevista para brindar a las organizaciones elementos
de un sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional eficaz que se puedan
integrar a otros requisitos de gestión y ayuden a las organizaciones a lograr sus
objetivos de seguridad y salud ocupacional y económicos. Esta norma específica
los requisitos para un sistema de gestión de S y SO que le permita a una
organización desarrollar e implementar una política y objetivos que tengan en
cuenta los requisitos legales e información acerca de los riesgos de seguridad y
salud ocupacional. Estas normas no están previstas para crear obstáculos
técnicos al comercio o para incrementar o cambiar las obligaciones legales de una
organización.
Figura 16 – Modelo del SG de OHSAS 18001:2007
Fuente: OHSAS 18001:2007
33
4 EVALUACIÓN INICIAL
4.1 DIAGNOSTICO INTEGRADO
El diagnóstico es el análisis que realizan las organizaciones para determinar

situaciones o tendencias frente al cumplimiento o implementación de los sistemas
de gestión, que permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando. Este
diagnóstico normalmente se realiza para un Sistema de gestión específico, pero
en la actualidad las empresas tienen implementado en sus organizaciones no solo
uno sino varios sistemas, los cuales si se evalúan juntos periten que la
organización no invierta mucho tiempo en su evaluación y pueda diseñar
estrategias para cumplir con los requisitos exigidos. Por lo anterior es que se
diseñó un diagnóstico integral que abarca las tres normas el cual permite realizar
una evaluación conjunta y que nos arroja un resultado integrado y evita realizar
uno a uno.
A continuación, damos a conocer un modelo de diagnóstico para poder evaluar su

organización frente a los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad y
Salud en el Trabajo.
Anexo 1 - Diagnostico Integrado
4.2 Matriz de requisitos legales y de otra índole
4.2.1 Pirámide de Kelsen
Sistema jurídico graficado en forma de pirámide, el cual es usado para representar

la jerarquía de las leyes, en tres niveles:
34
Figura 17 - División de Pirámide de Kelsen
PIRAMIDE DE KELSEN
Nivel fundamental Constitución
Leyes, Decretos,
Nivel Legal
resoluciones
Reglamentos,
Nivel Sub legal ordenanzas,
sentencias
Fuente: Los autores
Figura 18 - Pirámide de Kelsen
Constitución
Nacional
Ley
Decreto
Resolución
Reglamentos , ordenanzas, sentencias,

circularees, entre otros.
Fuente: Curso virtual SENA – Implementación de un SG-SST
35
 Constitución Nacional: Norma de normas por lo cual está en la cúspide de

la pirámide.
 Ley: Norma o una regla que nos dice cuál es la forma en la que debemos
comportarnos o actuar en la sociedad. Las Leyes nos dicen lo que es
permitido y lo que es prohibido hacer en Colombia21.
 Decreto: Acto administrativo expedido en la mayoría de ocasiones para
situaciones de urgente necesidad, dado por el poder ejecutivo;
generalmente posee un contenido normativo reglamentario, por lo que su
rango es jerárquicamente inferior a las leyes22.
 Resolución: Tiene carácter general, obligatorio y permanente. Sirve para
reforzar las leyes en el sentido que se dictan, para que se cumpla lo
establecido en éstas. La resolución tiene un grado de flexibilidad,
oportunidad e información que la ley no puede tener y es en este sentido
que la complementa23.
 Circular: Aviso dirigido a personas o instituciones para darles conocimiento
de alguna determinación relacionada con la acción gubernamental24.
4.2.2 Matriz de requisitos legales o Normograma
La matriz de requisitos legales o matriz legal “es la compilación de los requisitos

normativos exigibles a la empresa acorde con las actividades propias e inherentes
de su actividad productiva, los cuales dan los lineamientos normativos y técnicos
para desarrollar…”25 los Sistemas Integrados de Gestión la cual debe actualizarse
en la medida que sean emitidas nuevas disposiciones aplicables.
Estas normas y obligaciones legales buscan que una empresa garantice el

cumplimiento de la normatividad concerniente a los Sistemas Integrados de
Gestión, además la matriz de requisitos legales también hace parte de las
obligaciones de los empleadores.
21 http://www.senado.gov.co/legales/item/11164-que-es-una-ley
22 Universidad ICESI – Cali Colombia https://www.icesi.edu.co/blogs_estudiantes/pmlefrenvalencia/2009/08/
23 Universidad ICESI – Cali Colombia https://www.icesi.edu.co/blogs_estudiantes/pmlefrenvalencia/2009/08/

24 Diccionario Jurídico - http://www.diccionariojuridico.mx/?pag=vertermino&id=1680
25 Decreto 1443 de 2014
36
La matriz de requisitos legales o matriz legal debe estar orientada específicamente

hacia las actividades que realiza la empresa, y las actividades de cumplimiento
permiten verificar si las organizaciones cumplen con las normas, leyes,
resoluciones, decretos y demás obligaciones.
A continuación, enunciamos las normas que se deben tener presentes para

realizar la matriz de requisitos legales en las organizaciones:
NORMATIVIDAD DE SG-SST
Normatividad que se debe consultar y se debe aplicar es la relacionada con el Sistema de

Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). Esta normatividad se encuentra en el
Decreto Único Reglamentario del sector trabajo, 1072 de 2015 (2.2.4.6), por lo tanto, esta
normatividad debe ser aplicada por todas las empresas que se encuentran localizadas
geográficamente en Colombia.
NORMATIVIDAD NACIONAL
Es el primer nivel con el que una empresa debe cumplir, este se refiere a las leyes,
decretos, resoluciones, reglamentos, estatutos, entre otros, que son avalados por el
Congreso de la República, por los Ministerios o por Departamentos Administrativos.
Los siguientes deben ser considerados en la matriz de requisitos legales:

 Código Sustantivo del Trabajo
 Resolución 2646 de 2008
 Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo
NORMATIVIDAD DEPARTAMENTAL
Este segundo nivel se refiere más a la ubicación geográfica en la que se encuentra ubicada
la empresa. En algunas ocasiones los departamentos emiten normatividades específicas
para prevenir efectos nocivos de alguna situación que se presenta específicamente en su
zona geográfica.
37
NORMATIVIDAD LOCAL
Esta normatividad de tercer nivel se centra en aquellas zonas o municipios en los que se
imponen normatividades específicas para determinados trabajos. Esto es frecuente en
municipios donde las alcaldías o las instituciones pertinentes promueven el regimiento de
una ley que favorece a la población.
NORMATIVIDAD DE ACUERDO A LA ACTIVIDAD QUE REALIZA LA

EMPRESA
Existen varias empresas que realizan actividades y labores que necesitan de

normatividades adicionales.
Por ejemplo, las actividades laborales que poseen un alto riesgo de accidentes como
aquellas relacionadas con el sector de construcción o trabajo en alturas, necesitan de
cursos y certificaciones que permitan laborar en estas condiciones especiales.
NORMAS TÉCNICAS SECTORIALES
Al igual que en la construcción o en las instituciones de salud, existen determinados sectores

laborales que poseen una normatividad específica de acuerdo al servicio que ofrecen. En
este caso podemos encontrar las Normas técnicas sectoriales que definen y rigen una
normatividad específica.
NORMATIVIDAD ACOGIDA VOLUNTARIAMENTE POR LA EMPRESA
Hay algunas empresas que acogen normas para mejorar sus procesos laborales. Por
ejemplo, hay organizaciones que están certificadas en ISO 9001, que, aunque no es
obligatorio, están usando para mejorar la gestión de calidad de su producto o servicio. Este
tipo de normatividades también deben incluirse en la matriz de requisitos legales puesto
que representan los lineamientos bajo los que la empresa está trabajando. También hay
empresas que deciden acogerse a normatividades internacionales, por su relación con
grupos económicos en el exterior o por requisito de sus clientes, estas normatividades
deben ser evidenciadas en la matriz de requisitos legales.
38
Dentro de la normatividad mencionada anteriormente se deben incluir dentro de la

matriz de requisitos legales o Normograma todos los aspectos relacionados con
los Sistemas Integrados de Gestión, es decir, deberá contemplar normatividad
legal relacionada con Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo.
Esta matriz de requisitos legales o Normograma debe estar documentada dentro
del Sistema Integrado de Gestión y debe actualizarse cada vez que se emitan
nuevas disposiciones legales aplicables.
Anexo 2 - Ejemplo de Normograma, sector de la Construcción
Para el diseño y realización de la matriz de requisitos legales o Normograma se

sugiere que contenga los siguientes aspectos:
Figura 19 - Aspectos para el diseño y realización de la matriz de requisitos legales
2. Descripción de 3. Descripción del

1. Clasificación
la norma requisito
5. Evidencia de
6. Responsable 4. Norma aplicable
cumplimiento
Fuente: Los autores
Figura 20 - Formato matriz de Requisitos legales y de otra índole.

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES Y DE OTRA ÍNDOLE
CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN DE LA NORMA DESCRIPCIÓN DEL NORMA EVIDENCIA DE

RESPONSABLE
LEY DECRETO RESOLUCIÓN OTRO TITULO CAPITULO ARTICULO REQUISITO APLICABLE CUMPLIMIENTO
Fuente: Los autores
39
Como las normas exigen tener un procedimiento documentado para la

identificación, acceso y evaluación del cumplimiento legal, a continuación, se
muestra un ejemplo para dicho procedimiento:
Figura 21 – Procedimiento Requisitos Legales
Fuente: Los autores
¿Dónde consultar Normatividad Legal?
Cada que se emitan nuevas disposiciones legales aplicables, se consultan e

identifican los cambios en la normatividad legal, ambiental, seguridad y salud en el
trabajo.
Las fuentes de consulta para la identificación de los requisitos legales u otros

adquiridos pueden ser las siguientes:
40
- Ministerio de Ambiente y Desarrollo

- Corporaciones autónomas regionales
- Secretaria de Medio Ambiente
- Consejo Colombiano de Seguridad
- Ministerio de Protección Social
- Ministerio de Trasporte
- Ministerio de la protección social
- Ministerio de Trabajo
- Aseguradora de Riesgos Laborales
- Asociación y grupos industriales
- Requisitos contractuales de los clientes
41
5 PLANEAR
5.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
La organización y su contexto. Metodología PESTA y DOFA
El objetivo principal de analizar el contexto de la organización es identificar y

definir las estrategias y controles para proponer alternativas de desarrollo con el
fin de garantizar el crecimiento continuo de la organización y de los sistemas de
gestión.
Existen varias herramientas para hacer el análisis de contexto, una de ellas, y la

más utilizada es el “DOFA”, sin embargo, para que esta metodología sea más
asertiva se fusiona con la metodología “PESTA”.
Estas dos metodologías, analizan la interacción entre las características

particulares de un negocio y el entorno en el cual este compite, además de
identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que afectan
positiva o negativamente a la organización, generando así estrategias que
permitan tener un mejoramiento continuo.
Para utilizar estas herramientas se deben seguir lo siguientes pasos.
 Identificar entorno interno
Está relacionado con la parte interna de la organización sobre las cuales puede
tenerse control o influirse directamente, para lo cual se debe hacer una lista
enumerada de:
 Fortalezas: Es alguna función que la organización realiza de manera

correcta, como son ciertas habilidades y capacidades.
 Debilidades: Se define como un factor considerado vulnerable en

cuanto a su organización, colocándola en una situación considerada
débil.
42
 Identificar entorno externo
Está relacionado con la parte externa de la organización, sobre las cuales no se

puede tener un control directo (Oportunidades y Amenazas), se debe generar una
lista, sin embargo, antes debemos hacer un análisis con la metodología PESTA.
 Realizar el análisis PESTA
Para realizar el análisis PESTA se deben tener en cuenta 5 aspectos, de los

cuales debemos listar sus resultados:
 Político: Refiriéndose a las normas legales (leyes, decretos, ordenanzas y

resoluciones) que estén en vigencia, las políticas gubernamentales
aplicadas y el impacto que genera por el cambio político o legislativo y que
a su vez afecta el negocio.
 Económico: Factores de índole económico y financiero del mundo en

general, del país y de los sectores empresariales. Estos afectan el poder de
compra de los clientes y el costo del capital para las empresas.
 Social: Elementos de la sociedad que pueden afectar nuestro proyecto y

como están cambiando. Identificando tendencias de la sociedad actual.
 Tecnológico: Factores que impulsan a las empresas para ayudar a

minimizar costos, tiempos, reducir procesos, mejorar la calidad,
aumentando la competitividad y permanencia en el mercado.
 Ambiental: Proporcionar un marco de referencia para proteger el medio

ambiente y responder a las condiciones ambientales cambiantes, en
equilibrio con las necesidades socioeconómicas.
 Categorizar PESTA en DOFA
Una vez se tiene el listado de PESTA se debe identificar cuál de ellos puede ser
una Oportunidad o cual puede ser una Amenaza, con el fin de complementar la
matriz DOFA.
43
Después de esta identificación, se debe generar la lista de las Oportunidades y

Amenazas.
 Generar Estrategias
Teniendo la lista del DOFA, se debe hacer un cruce de la siguiente manera para
poder generar las estrategias de la organización:
 Estrategias FO: Construir una posición que permita el fortalecimiento de la

organización, comparando las Fortalezas con las Oportunidades.
 Estrategias DO: Superar debilidades internas haciendo uso de las

oportunidades que ofrece el entorno, comparando las Debilidades y
Oportunidades.
 Estrategias FA: Evadir amenazas del entorno aprovechando fortalezas de

la organización, comparando las Fortalezas y Amenazas.
 Estrategias DA: Estrategias que permitan reducir debilidades y evitar

amenazas, comparando las Debilidades y Amenazas.
Figura 22 – Matriz DOFA
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
ANÁLISIS 1. 1.
DOFA
2. 2.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

-O FO DO
1. Fortalezas para Superar debilidades
aprovechar aprovechando
2. oportunidades oportunidades
AMENAZAS -A ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

FA DA
1.
Usar fortalezas para Reducir debilidades
2.
evitar amenazas y evitar amenazas
Fuente: Los Autores
44
Ejemplo Matriz DOFA

Figura 23 – Fortalezas del SIG.
No. FORTALEZAS (internas)
1 Experiencia y manejo de nuevas tecnologías que minimizan el impacto en las obras
2 Ofrecer oportunidades laborales a la comunidad afectada y/o aledaña
3 Excelencia en el servicio al cliente.
4 Tiempos de entrega del servicio confiables.
5 Conocimiento de la competencia.
6 Atención oportuna a las PQR de los clientes o usuarios
En la medida de lo posible obras limpias, ordenadas, señalizadas antes, durante y después de su
7
ejecución
Minimización del impacto en la ejecución de las obras. Reutilización cuando se cumpla con los
8
requerimientos de estabilidad, del material de excavaciones
Fuente: Los Autores
Figura 24 - Debilidades SIG

No. DEBILIDADES (interna)
1 Planificación inadecuada e inoportuna al iniciar un contrato.
2 Alto índice de rotación de personal
3 Errores humanos en la ejecución de las obras que implican demoras en los tiempos
Falta de programación al inicio de la obra para compra de materia prima especializada que requiere de
4
tiempos de fabricación
5 Al iniciar la obra Inconformidad o rechazo de la comunidad por la afectación de la obra a ejecutar
6 Alteración de la dinámica pluvial por aporte de sedimentos a los alcantarillados
7 Afectación a la infraestructura de servicios públicos e interrupción en la prestación de los mismos
8 Afectación de la oferta de recursos naturales y minerales por el alto consumo de estos materiales
Fuente: Los Autores
Figura 25 - Oportunidades del SGI

No. OPORTUNIDADES (externas)
1 De aprovechar la alta demanda de servicios, la cual presenta tendencia creciente.
2 De aprovechar los incentivos que el gobierno ofrece para el sector de la construcción y para Pequeñas empresas.
3 De ampliar los servicios y aumentar la participación en el mercado.
4 De generar nuevas fuentes de empleo, en algunos casos dentro de la comunidad afectada
5 De aprovechar nuevas tecnologías incursionando el mercado de la construcción.
6 De implementar nuevos sistema de gestión para mejorar la calidad del servicio.
De implementar el sistema de gestión ambiental para el desarrollo de proyectos de construcción para proteger el
7
medio ambiente y responder a las condiciones ambientales.
De implementar nuevos sistemas de seguridad y salud en el trabajo para la protección de los trabajadores quienes
8
son los encargados de realizar las operaciones en cada uno de las obras.
Fuente. Los Autores
45
Figura 26 - Amenazas del SIG

No. AMENAZAS (externa)
1 Tramitología con entidades reguladoras
2 Parálisis en las obras durante los períodos de ley de garantías

3 Nivel de incertidumbre alto, por inestabilidad política
4 Deterioro del orden público. Inseguridad en las obras
5 Altos costos en maquinaria y materia prima
6 Nuevos impuestos e incremento en los actuales

7 Incremento en la tasa de cambio
8 Cambios climáticos
Fuente: Los autores
Tabla 2 – Matriz PESTA

SOCIO –
POLÍTICO ECONÓMICO TECNOLÓGICO AMBIENTAL
CULTURAL
Inflación de
costos para
compra d Gestión social Nueva maquinaria y Exigencias de
Leyes y estatutos
frente a las partes tecnología para bajo impacto en la
(calidad, ambiental,
MUY e materia interesadas procesos ejecución de
seguridad y otras)
prima y la afectadas. constructivos. obras.
prestación de
servicios
Procesos y entidades
regulatorias (emisión Procesos de
de permisos, Tasas de interés producción,
Condición socio-
licencias, para Acceso a materias consumo masivo
económica de la
concesiones y financiamiento primas sustitutivas. de recursos
población
autorizaciones), para de obras naturales
ejecución de las (agotamiento).
obras.
Financiamiento e
iniciativas Impuestos y Generación de Competencia
Cambio Climático.
gubernamentales bases tributarias empleo tecnológica.
para micro-empresas
Incrementos
económicos por
Impacto de las Programas y
vinculación de
Plan de desarrollo nuevas tecnologías planes
trabajadores Reemplazos
urbano (viabilidad de en el personal no ambientales en la
cumpliendo los tecnológicos.
ejecución de obras) calificado. Rechazo ejecución de los
pagos legales
al cambio contratos.
(eliminación de
la informalidad)
Fuente: Los autores
46
La siguiente tabla presenta los criterios para la determinación de los niveles de

afectación, el cual permitirá realizar el análisis de la matriz PESTA.
Tabla 3 – Criterios de Determinación de Nivel de Afectación
CRITERIOS DE DETERMINACIÓN DE NIVEL DE AFECTACIÓN
MUY NEGATIVO = Nivel de afectación critico, causando perjuicios

significativos para el negocio.
NEGATIVO = Nivel de afectación grave, causando perjuicios
moderados para el negocio.
INDIFERENTE = Nivel de afectación nulo para el negocio.
POSITIVO = Nivel de afectación favorable para el negocio.
MUY POSITIVO = Nivel de afectación muy favorable para el

negocio, que supera las expectativas.
47
Tabla 4 – Análisis de Matriz PESTA

PERFIL MUY MUY
FACTORES NEGATIVO INDIFERENTE POSITIVO OBSERVACIONES
PESTA NEGATIVO POSITIVO
Leyes y estatutos (calidad, La afectación es favorable porque regula la

ambiental, seguridad y otros) contratación y el negocio en general.
En el caso de cumplimiento de los

requerimientos para expedición de
Procesos y entidades permisos, licencias es muy favorable para
regulatorias (emisión de la empresa porque permite la ejecución de
permisos, licencias, la obra como tal.
concesiones y Cuando no se cumple con los
autorizaciones), para requerimientos, la no expedición de los
POLÍTICO
ejecución de las obras. permisos, licencias, etc.; genera una

afectación muy crítica para el negocio, pues
no se pueden ejecutar las obras
Las gran mayoría de empresas en el país
Financiamiento e iniciativas
son PYMES, por lo tanto se requieren
gubernamentales para
oportunidades para mantenerse en el
PYMES
tiempo
Los planes de desarrollo urbano pueden

Plan de desarrollo urbano
aumentar o disminuir significativamente la
(viabilidad de ejecución de
oportunidad o no de generación de
obras)
contratos, según la priorización del gobierno
Afectación muy desfavorable por

Inflación de costos para incremento en los costos al momento de
compra de materia prima y la comprar, pero no siempre en el momento
prestación de servicios de cobro de la prestación del servicio.
Desigualdad en la reciprocidad del negocio
Incremento en el pago de obligaciones

Impuestos y bases tributarias
tributarias
ECONÓMICO
Afectación moderada cuando no se hace

necesario solicitar financiamiento, en caso
Tasas de interés para
de requerirlo se convierte en afectación
financiamiento de obras
grave por el incremento de los costos por
intereses
Incrementos económicos por
vinculación de trabajadores Afectación Indiferente porque la mano de
cumpliendo los pagos legales obra siempre será necesaria para la
(eliminación de la realización de las obras
informalidad)
Gestión social frente a las

partes interesadas afectadas
SOCIO - CULTURAL
Condición socio-económica
de la poblaciones
El sector de la construcción es uno de los

Generación de empleo
sectores que más oferta laboral ofrece
Impacto de las nuevas

tecnologías en el personal no
calificado. Rechazo al cambio
Nueva maquinaria y
tecnología para procesos
TECNOLÓGICO
constructivos.
Competencia tecnológica.
Reemplazos tecnológicos.
Acceso a materias primas

sustitutivas.
Los métodos constructivos utilizados

Exigencias de bajo impacto
permiten realizar obras en menor tiempo y
en la ejecución de obras.
con un bajo nivel de afectación
Programas y planes
AMBIENTAL
ambientales en la ejecución
de los contratos.
Procesos de producción,
consumo masivo de recursos
naturales (agotamiento).
En la temporada de lluvias, se ocasionan

Cambio Climático. parálisis o demoras en la ejecución de las
obras
Fuente: Los autores
48
5.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
La planeación y dirección estratégica, se define como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones, que permiten que la organización logre sus objetivos. El
término dirección estratégica se usa a menudo, como sinónimo, del término
planeación estratégica. En ocasiones el termino dirección estratégica se emplea
para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras
que el termino planeación estratégica se refiere solo a la formulación de la
estrategia.
La formulación de estrategias, incluye la identificación de las debilidades y

fortalezas internas de la organización, la determinación de amenazas y
oportunidades del entorno, el establecimiento de misión y visión de la
organización, la fijación de objetivos a largo plazo, el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La
evaluación de estrategias comprueba los resultados de la formulación y ejecución,
por medio de indicadores y mediante un sistema de control de gestión diseñado
para tal efecto.
Tabla 5 – Modelo Básico de Planeación Estratégica
Políticas Estrategia Políticas
Objetivos
Misión - Visión
Valores
En la tabla 5-1, se representa un modelo Básico de Planeación Estratégica.26
26 Conceptos de Administración Estratégica. Novena edición. Fred R. David, pág. 5
49
Figura 27 - Modelo básico de Planeación Estratégica

Formulación Ejecución Evaluación
Identificar
amenazas Fijar metas:
1. Gerencia
Realizar
Fijar 2. Mercadeo
evaluación
objetivos 3. Finanzas
externa
4. Producción
Identificar 5. I&D
oportunidades
Identificar misión Fijar misión Medir y

Asignar
actual, objetivos de la evaluar
recursos
y estratégias compañía resultados
Identificar
debilidades Fijar políticas:
1. Gerencia
Realizar
Fijar 2. Mercadeo
evaluación
estrategias 3. Finanzas
interna
4. Producción
Identificar 5. I&D
fortalezas
Fuente: Los Autores
5.2.1 Misión
El concepto de misión lo podemos entender cómo la razón de ser de una

organización en tiempo presente, para lo cual existe el negocio principal, el
objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de la empresa. Esta misión debe ser
elaborada por la alta dirección de la empresa con una amplia participación,
garantizando su entendimiento, aceptación y asimilación en todos los niveles. Por
lo tanto, para que una misión esté adecuadamente formulada, debe responder al
menos a las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestra razón de ser?

¿Cuál es nuestro negocio principal?
¿ Cómo pensamos en nuestros clientes?
¿ Qué significado tienen nuestros trabajadores?
¿ Qué sistemas de valores nos mueven?
50
Ejemplos de Misión:
“Ser reconocida como una organización líder e innovadora en servicios de

instalación de tuberías de agua potable, basado en calidad total y buscando
la satisfacción de sus clientes”.
“ Aprovechar las oportunidades del mercado y solucionar las

necesidades de nuestros clientes en una forma competitiva y creativa,
gestionando, diseñando, construyendo y controlando proyectos
habitacionales, comerciales, institucionales, industriales y de
infraestructura; aplicando conceptos novedosos y orientando
correctamente el recurso humano, a través de la capacitación y
contribución al mejoramiento de su calidad de vida para obtener aumento
en su productividad laboral y progreso en su entorno personal y familiar.”
Misión: ARQCIVIL SAS
5.2.2 Visión
La visión se define como el conjunto de valores y definición de un estado deseado

ideal que se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definición del
liderazgo. Esta debe ser elaborada en conjunto y se debe asegurar su
entendimiento, aceptación y asimilación en todos los niveles de la organización;
debe ser inspiradora, pero clara; retadora, pero sensible; estable, pero flexible,
además, creíble y consistente con los valores y la misión. Por lo anterior, la visión
no es simplemente lo que se quiere hacer o tener, sino lo que se quiere ser,
describiendo no solo los resultados, sino también los procesos y conductas
organizacionales para lograrlo.
Una visión debe dar respuesta clara a las siguientes preguntas:
51
¿ Qué productos estamos ofreciendo al mercado?
¿ Porqúe pensamos que son "diferentes"?
¿ Qué beneficios van a traer estos productos/servicios a los clientes?
¿ Cómo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores?
¿ Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para los empleados?
Para que tenga valor, una visión debe traducirse:
 Enfocada en la organización
 Estableciendo metas cuantificables
 Definiendo un horizonte en el tiempo
La traducción de la visión en acción involucrará a quienes se comprometerán,

cuáles serán sus roles y cuáles serán las mediciones que se utilizarán para tener
un estándar de progreso o guía a medida que avanza la misión.
Ejemplos de Visión
Posicionarnos como la MEJOR empresa en el ramo de la construcción en el ámbito

regional, con reconocimiento internacional. Todo ello a través del desarrollo de los
proyectos en tiempos óptimos; la mejora continua de nuestros procesos, la gestión
de capital humano y el respeto a las normas para la conservación del medio
ambiente; para así brindar siempre servicios de calidad a nuestros clientes. Visión
COPSA. Constructores de proyectos
Contribuir al progreso del país, desarrollando proyectos de ingeniería e inversiones

en infraestructura, que nos permitan mantenernos como una empresa sólida,
competitiva, comprometida con la calidad y la protección del medio ambiente. Visión
Construcciones El Cóndor S.A
52
5.2.3 Valores
Los valores son los principios, dogmas esenciales y perdurables de una

organización. Según algunos autores, los valores son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo, donde una forma de actuar es mejor que su
opuesta para conseguir nuestros fines o para que nos salgan bien las cosas.
Los valores son:
Elecciones
estrategicas
Elecciones consideradas
deliberadas que adecuadas para
Convicciones son preferibles conseguir
sobre la a su modo nuestros fines
Ideas de lo que naturaleza de la opuesto
debe ser realidad y la
forma de
afrontarla
Algunos ejemplos de valores:

Figura 28 - Valores Organizacionales
Calidad Responsabilidad Consagración
Profesionalidad Honestidad Compromiso
53
5.3 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES

INTERESADAS
Para tener resultados positivos en la implementación de un Sistema Integrado de

Gestión, es necesario determinar las partes interesadas y sus requisitos más
significativos frente al sistema de gestión y a su vez realizar un seguimiento y
revisión de la información pertinente que puede afectar el buen desarrollo del
Sistema.
Como ejemplo de partes interesadas y sus expectativas más significativas, se

pueden encontrar:
Figura 29 - Partes Interesadas
ENTIDADES ORGANIZACIÓN
GUBERNAMENTALES •Manejo adecuado de recursos
•Cumplimiento legal y contractual
COMUNIDAD AFECTADA CLIENTE

•Minimización de impactos negativos •Ejecución de obras en tiempo
establecido
PROVEEDORES Y ACCIONISTAS
CONTRATISTAS •Crecimiento, Sostenibilidad y
•Cumplimiento tiempo de entregas Rentabilidad
TRABAJADORES
•Bienestar y crecimiento personal
Fuente: Los Autores
Las partes interesadas, sus requisitos y expectativas, se convierten en un factor

clave para el sistema de gestión y como estas van cambiando con el tiempo es
necesario realizar monitoreo periódico, el resultado obtenido de esta medición
puede generar oportunidades de mejora.
54
Identificar, clasificar y definir las partes interesadas:
Identificar Determinar Clasificar Definir
Las partes Sus requisitos Su impacto e

Su manejo
interesadas influencia en el SGI
Análisis PESTA
Entradas y salidas Entrevistas
de procesos Cuestionarios Matriz influencia- Compromiso
Según los objetivos Encuestas impacto
y razón de ser
Adicional de determinar las necesidades y expectativas de esas partes

interesadas, se debe identificar cuáles de estas necesidades y expectativas se
convierten en requisitos legales y otros requisitos.
Según la Real Academia Española las definiciones de Necesidad y Expectativa

son las siguientes:
NECESIDAD
Aquello a lo cual es EXPECTATIVA
imposible sustraerse, faltar
o resistir. Posibilidad de conseguir un
derecho, una herencia, un
empleo u otra cosa, al ocurrir un
suceso que se prevé.
55
Figura 30 - Partes Interesadas Internas y Externas
Fuente: Los Autores
En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de cómo describir las partes

interesadas, junto con sus necesidades y expectativas.
Tabla 6 - Descripción Partes Interesadas
¿Tiene requisitos
Parte Interesada Necesidad Expectativa
legales u otros?
Para los entes
Cumplimiento legal Se puede nombrar
gubernamentales no
Entidades referente a los la ley que aplica o
hay expectativas, se
Gubernamentales aspectos remitir a la matriz
debe cumplir al
ambientales legal
100% la ley.
Continuidad en el
Suministro de Si – Contratos
Proveedores suministro de
materiales contractuales
materiales
Recolección y
Manejo de Residuos disposición Si – Remitirse a la
Cliente
Peligrosos adecuada y oportuna matriz legal
de los residuos
Incremento en Mano Desarrollo de No se tienen
Comunidad de Obra en el sector competencias en la requisitos legales o
de trabajo comunidad de otra índole
56
5.4 ALCANCE DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Toda organización debe determinar el alcance del Sistema Integrado de Gestión el

cual describe los límites y la aplicabilidad de los requisitos para el trabajo a realizar
para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características
específicas, es decir, consiste en desarrollar una descripción resumida del
Sistema Integrado de Gestión y su naturaleza.
El alcance permite realizar una planificación más detallada, sirve como guía del
trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las
solicitudes se encuentran dentro o fuera de los límites de lo planificado.
El enunciado detallado y documentado del alcance del Sistema Integrado de

Gestión debe considerar lo siguiente:
Cuestiones
externas e
internas
Autoridad y
Requisitos
capacidad
legales y
para ejercer
otros
control e
requisitos
influencia
ALCANCE
Unidades,
Actividades, funciones y
productos y limites fisicos
servicios de la
organizaciín
57
La declaración del alcance del Sistema Integrado de Gestión debe estar

controlada como información documentada y disponible para los interesados;
cuando no se mencione la No aplicabilidad de alguna clausula se podrá suponer
que la organización aplica TODOS los requisitos de las normas.
A continuación, enunciamos un ejemplo de un alcance de una empresa del sector

de la construcción:
“Construcción, remodelación, mantenimiento, reforzamiento, adecuación locativa

de edificaciones y obras de urbanismo y espacio público, rehabilitación,
mejoramiento, mantenimiento, conservación y pavimentación rígida, Flexible y
slurry seal de carreteras, vías urbanas, vías peatonales, parqueo, alamedas, ciclo
rutas, pistas de aeropuertos, puentes vehiculares y peatonales, obras sanitarias y
ambientales tales como: Mantenimiento y estabilización de taludes, sistemas de
drenaje, construcción de sistemas de acueducto y alcantarillado; contracción y
mantenimiento de redes eléctricas de baja y media tensión y obras civiles
complementarias.
Viacol Ingenieros contratistas Ltda”
58
5.5 FORMULACIÓN DE POLÍTICA Y OBJETIVOS
5.5.1 Necesidad de una Política del Sistema de Gestión
Todas las organizaciones tienen en mente algunos principios, doctrina, creencias,

etc., que son sus orientaciones generales de conducta empresarial. Estas
orientaciones tienen una base ética y filosófica. Tienen importantes
consecuencias; son el resultado de mucha reflexión y se pretende que tengan una
larga vida, es decir, que actúen de estabilizador. Estos principios se designan
como “política”
En organizaciones muy pequeñas, donde una sola persona toma todas las
decisiones, estas guías de la conducta están literalmente “en la cabeza”. Por
ejemplo, el patrón de un pequeño taller aplica la política (no escrita) de garantizar
que sus productos no tengan defectos. La gente descubre esta política a través de
su actuación y “publica” la política por transmisión verbal. 27
5.5.2 Política del Sistema de Gestión
Según la norma UNE 66177 del 2005, política

integrada de gestión se define, como directrices y
objetivos generales de una organización,
expresados formalmente por la alta dirección y
relacionados con la gestión integrada de los
sistemas28.
Es importante que la política integral,

independientemente si está enfocado en un solo
tema o varios, siempre debe estar alienada con la
27 Manual de control de calidad Cuarta Edición Capitulo 5 – Políticas y objetivos de la calidad.

28 Norma UNE 66177 del 2005, capitulo 3 Términos y definiciones literal 3.12.
59
estrategia de la organización y a sus diferentes partes interesadas.
La evaluación del cumplimiento de la política y los objetivos de gestión, se hace en

los distintos procesos de la organización, por tanto los objetivos deben estar
ligados a estos.
La política integral debe ser definida por la alta dirección y se debe establecer,
implementar y mantener, asegurando que dentro del alcance definido de su
sistema de gestión está cumple como mínimo lo siguiente:
a) Sea apropiada al propósito y contexto de la organización, apoye su

dirección estratégica, incluya la naturaleza, magnitud e impactos
ambientales de sus actividades, productos y servicios y escala de los
riesgos de seguridad y salud en el trabajo de la organización.
b) Proporcione un marco de referencia para el establecimiento y revisión de

los objetivos del SGI.
c) Incluya un compromiso de cumplir como mínimo los requisitos legales

aplicables y otros requisitos que suscriba la organización relacionados con
sus productos y servicios, sus aspectos e impactos ambientales y sus
peligros de SST
d) Incluya un compromiso de cumplir como mínimo los requisitos legales

aplicables y otros requisitos que suscriba la Organización relacionados con
sus productos y servicios, sus aspectos e impactos ambientales y sus
peligros de SST.
e) Incluya un compromiso de mejora continua del SGI, con la prevención de

lesiones y enfermedades, para la mejora del desempeño ambiental y el
desempeño de SST.
f) Incluya un compromiso para la protección del medio ambiente, incluida la

prevención de la contaminación y otros compromisos específicos
pertinentes al contexto de la organización.
60
Para realizar el proceso de formulación de la política y los objetivos de gestión, se

puede efectuar una entrevista con la alta dirección, donde se hagan las siguientes
preguntas:
a. ¿Cuál es el futuro deseable de la organización?
b. ¿Cuál es el futuro posible de la organización?
c. ¿Cómo se encuentra actualmente la organización?
d. ¿Cuál es la cultura que la organización debe desarrollar para alcanzar el

futuro posible? (Principales características).
e. ¿Cuáles son las características más relevantes de la cultura actual de la

organización?
f. ¿Qué estrategias deberá emplear la organización para cerrar las brechas

identificadas?
Una vez se tengan las respuestas, será más fácil identificar cual es el rumbo de la
organización y cuáles son los objetivos de mantener un sistema de gestión.
Ventajas de una política escrita
Las organizaciones que han emprendido la preparación de políticas escritas,

generalmente, informan que los beneficios han merecido el esfuerzo. Hacen
hincapiés en algunas ventajas29.
29 Manual de control de calidad Cuarta Edición Capitulo 5 – Políticas y objetivos de la calidad.
61
Figura 31 - Ventajas Política Escrita
• Se da, a los de adentro y a los de afuera, una nueva y mejor posibilidad de

predicción, es decir, una gia escrita de actuación empresarial
1
• Se fuerza a la organización a pensar en los problemas de la calidad, con una
profundidad nunca alcanzada antes. “Antes de poder escribirlo, primero hay que
2 pensarlo”
• Se da legitimidad y se puede comunicar con autoridad, de manera uniforme. En

ausencia de políticas establecidas por los niveles altos de la organización,
3 pueden ser establecidas por los niveles bajos
• Se da una base para la dirección de acuerdo con las políticas acordadas y no por
las crisis o por las oportunidades que se presenten.
4
• Permite que la actuación se audite en comparación con esta política

5
Fuente: Los autores
Establecimiento de la política Integral y su comunicación
La siguiente tabla, identifica los requisitos que debe cumplir la política integral
según las diferentes normas internacionales.
62
Tabla 7 – Requisitos Política Integral
ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 OHSAS 18001:2007
5.2 Establecer, 5.2 Establecer,

4.2 Definir y
implementar y implementar y
autorizar la política
mantener una política mantener una política
de S y SO
de calidad ambiental
Sea apropiada al
propósito y contexto de
Sea apropiada al
la organización incluida Es apropiada para la
propósito y contexto de
la naturaleza, magnitud naturaleza y escala
la organización y apoye
e impactos ambientales de riesgos
su dirección estratégica
de sus actividades,
Establecimiento de la política Integral
productos y servicios
Proporciona el marco
(lo que debe contener)
Proporciona un marco Proporciona un marco

de referencia para
de referencia para el de referencia para el
establecer y revisar
establecimiento de los establecimiento de los
los objetivos de S y
objetivos de la calidad objetivos ambientales
SO
Incluye un
compromiso con
prevención de
Incluya un compromiso
Incluya un compromiso lesiones y
de mejora continua del
de mejora continua del enfermedades y con
SGA para la mejora del
SGC la mejora continua en
desempeño ambiental
la gestión y
desempeño de S y
SO
Incluya un compromiso Incluye un

Incluya un compromiso compromiso de
de cumplir los requisitos
de cumplir los requisitos cumplir como mínimo
legales y otros
aplicables los requisitos legales
requisitos
aplicables y otros que
63
ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 OHSAS 18001:2007

suscriba la
organización
relacionados con
peligros SYSO
Incluya un compromiso
para la protección del
medio ambiente,
incluida la prevención
de la contaminación, y
otros compromisos
específicos pertinentes
al contexto de la
organización
Estar disponible y
Mantenerse como Se documenta,
mantenerse como
información implementa y
información
documentada mantiene
documentada
Comunicación de la política Integral
Se comunica a todas
las personas que
trabajan bajo el
Comunicarse, control de la
entenderse y aplicarse Comunicarse dentro de organización, con la
dentro de la la organización intención de que
organización sean conscientes de
sus obligaciones
individuales de S y
SO
Estar disponible para Estar disponible para

Estar disponible para
las partes interesadas las partes
las partes interesadas
pertinentes, según interesadas
pertinentes
corresponda pertinentes
64
ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 OHSAS 18001:2007
Se revisa
periódicamente para
asegurar que sigue
siendo pertinente y
apropiada para la
organización
Ejemplo de Política Integral de una empresa del sector.
AQUA INGENIEROS SAS como prestador de servicios de ingeniería en el

sector de agua potable y saneamiento básico, se encuentra comprometido con
la protección del medio ambiente, el uso responsable y racional de los recursos
naturales, la minimización de los niveles de contaminación, el cumplimiento de
los requisitos legales – normativos y la capacitación constante a nuestro equipo
de trabajo, fortaleciendo sus competencias técnicas y conocimientos para
prestar servicios de alta calidad, limpios y seguros basado en el mejoramiento
continuo de los Sistemas de Gestión, de sus procesos y del desempeño
ambiental, prevención de lesiones y enfermedades y la gestión de los riesgos
laborales; buscando superar las expectativas, requerimientos de sus clientes y
partes interesadas, asegurando el crecimiento económico sustentable y la
permanencia en el mercado.
5.5.3 Objetivos del sistema de gestión
Para el sistema de gestión integral de la

organización, se deben establecer e implementar
los objetivos del sistema de gestión para las
funciones y niveles pertinentes dentro de la
organización, teniendo en cuenta lo siguiente
• Los productos y servicios
• Los aspectos ambientales significativos,
65
• Los peligros y riesgos significativos
• Sus requisitos legales y otros requisitos asociados
• Sus riesgos y oportunidades
• Sus procesos necesarios para el sistema de gestión.
Los objetivos del sistema de gestión deben:
a. Ser coherentes y consistentes con la política del sistema de gestión
b. Ser medibles
c. Cumplir con los requisitos legales aplicables y otros requisitos que la

organización suscriba;
d. Ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios, para la

mitigación de los aspectos e impactos ambientales, y la prevención de
lesiones y enfermedades, y para el aumento de la satisfacción de las partes
interesadas;
e. Ser objeto de seguimiento;
f. Incluir los compromisos para la conformidad de los productos y servicios,

con la mitigación de aspectos e impactos ambientales y la prevención de
lesiones y enfermedades y con la mejora continua.
Los objetivos deben tener la siguiente estructura
Objetivo
Verbo en del
Que Complemento
Inifnitivo Sistema de
Gestión
66
Algunos ejemplos:
1. Mejorar continuamente el sistema de gestión integral
2. Superar las expectativas de los clientes.
3. Entregar proyectos de ingeniería en el sector de agua potable y

saneamiento básico eficiente y eficaz de manera oportuna.
4. Asegurar la permanencia en el mercado.
5. Mejorar el talento humano de la organización
Una vez definidos los objetivos se clasificaron en las perspectivas, las cuales
permitirán generar indicadores de gestión basados en la metodología de Balance
Score Card.
• Aprendizaje y crecimiento
• Procesos internos
• Grupos de interés
• Financiero
67
Figura 32 – Ejemplo de Clasificación Objetivos
FINANCIERO
• Incrementar margen
GRUPOS DE INTERES de utilidad y
contratación.
• Mitigar impactos
ambientales negativos
PROCESOS INTERNOS • Incrementar la
• Asegurar el satisfacción de clientes.
cumplimiento de • Fortalecer fidelización de
especificaciones clientes
contractuales • Incrementar fidelización
APRENDIZAJE Y
• Mejorar la eficiencia en de los trabajadores.
CRECIMIENTO
el manejo de recursos • Incursionar en nuevos
• Fortalecer el • Asegurar la Seguridad y mercado por explorar
posicionamiento con Salud de los
nuevas tecnologías. • Aumentar número de
trabajadores clientes
• Aprovechar la • Reducir el tiempo de
experiencia • minimizar la
ejecución de los insatisfacción de la
• Fortalecer la estructura proyectos comunidad.
organizacional frente a la • Reducir el
cultura de empresa • Fortalecer la
incumplimineto en las competitividad en el
familiar entregas de materiales. mercado.
• Incrementar el
crecimiento y bienestar
de los trabajadores
Después de clasificar los objetivos en cada una de las perspectivas se debe

realizar una ponderación según la factibilidad económica, competencias e impacto
en el EVA de cada uno de los objetivos con el fin de priorizarlos.
Para la ponderación de FACTIBILIDAD ECONÓMICA, posibilidad que la

organización tenga la liquidez suficiente para emprender ese objetivo; se debe
tener en cuenta los siguientes ítems y su calificación correspondiente
Disponibilidad de liquidez inmediata o no se requiere 5
Disponibilidad de liquidez ≥ 1 mes y < 3 meses 4
Disponibilidad de liquidez ≥ 3 mes y < 1 año 3
Disponibilidad de liquidez ≥ 1 año y < 2 años 2
Disponibilidad de liquidez ≥ 2 años 1
Respecto a la ponderación de COMPETENCIAS para determinar la solución, se
debe tener en cuenta los siguientes ítems y su calificación correspondiente.
Se conocen las causas y acciones 5
Se conocen las causas y se tienen dudas en las acciones 4
Se tienen dudas en causas y acciones 3
68
Se desconocen las causas y se tienen dudas en las acciones 2

Se desconocen las causas y las acciones 1
Para la ponderación del IMPACTO EN EL EVA, primero se debe calcular el EVA
correspondiente, dicho cálculo se realiza con las siguientes ecuaciones
matemáticas:
EVA  Valor Económico Agregado
Costo
EVA UNO de
Capital
UNO  Utilidad Neta Operacional
UNO Ingresos Egresos
Costo de Capital
Costo de
Costo de
capital Inversión
Capital
promedio
En ese orden de ideas, la fórmula del EVA quedaría de la siguiente manera:
𝑬𝑽𝑨 = [𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐸𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠] − [𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑋 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛]
69
Cuando se tenga el resultado del EVA, se debe analizar comparándolo frente a los
siguientes ítems y dando la calificación correspondiente:
Se logra incrementar EVA ≥ 10 %  Alto impacto 5
Se logra incrementar EVA <10%; ≥5%  Medio impacto 3
Se logra incrementar EVA <5 %  Bajo impacto 1
Una vez se tiene la ponderación de cada objetivo según la factibilidad económica,
competencias e impacto en el EVA, se debe priorizar cada objetivo para incluirlo
en el mapa estratégico.
Ejemplo de ponderación de los objetivos definidos para el sistema de gestión

según la factibilidad económica, competencias e impacto en el EVA
Tabla 8 - Ponderación de Objetivos
FACTIBILIDAD COMPETEN IMPACTO

OBJETIVO TOTAL
ECONOMICA CIAS EVA
Asegurar el cumplimiento
de especificaciones 5 5 5 5.0
contractuales
Aprovechar la
5 4 5 4.7
experiencia
Mejorar la eficiencia en el
5 4 5 4.7
manejo de recursos
Asegurar la Seguridad y
4 5 5 4.6
Salud de los trabajadores
Reducir el
incumplimiento en las 4 4 5 4.4
entregas de materiales
Incrementar la
4 4 5 4.4
satisfacción de clientes
Reducir el de tiempo de
ejecución de los 4 2 5 3.9
proyectos
Mitigar impactos
3 5 3 3.5
ambientales negativos
Fortalecer fidelización de
3 3 3 3.0
clientes
Fortalecer
1 5 3 2.8
posicionamiento con
70
FACTIBILIDAD COMPETEN IMPACTO

OBJETIVO TOTAL
ECONOMICA CIAS EVA
nuevas tecnologías
Incrementar Fidelización
5 2 1 2.6
de los trabajadores
Fortalecer la estructura
organizacional frente a la
3 4 1 2.4
cultura de la empresa
familiar
Minimizar la
insatisfacción de la 4 2 1 2.3
comunidad
Incrementar el
crecimiento y bienestar 3 4 3 3.2
de los trabajadores
Incrementar margen de
4 5 5 4.6
utilidad y contratación
Fortalecer la
competitividad en el 2 4 3 3.2
mercado
Incursionar en nuevos
2 2 1 1.6
mercados por explorar
Aumentar número de
3 5 5 4.3
clientes
71
Una vez ponderados los objetivos se tomaron como “objetivos estratégicos” los que superaban una puntuación de 3.2 y como
“objetivos de gestión” los que superaban 3.9 de puntuación estos se resaltan con línea punteada, quedando el mapa
estratégico así:
Figura 33 – Ejemplo de Mapa Estratégico, empresa del sector Construcción
PERSPECTIVA OBJETIVOS
Incrementar margen
FINANCIERA de utilidad
Incrementar Incrementar Mitigar impactos Aumentar número de

contratación satisfacción del cliiente ambientales negativos clientes
GRUPOS DE
INTERES Fortalecer competitividad
frente al mercado
Asegurar cumplimiento de
PROCESOS especificaciones
Reducir tiempo de Reducir el incumplimento Incrementar eficiencia de
manejo de recursos
Incrementar la SST
INTERNOS contractuales ejecución de proyectos de entrega de materiales
APRENDIZAJE Y Incrementar el crecimiento y bienestar

CRECIMIENTO Aprovechar experiencia
de los trabajadores
Es importante que la organización garantice la comunicación de la Política y Objetivos del Sistema de gestión a todas las
personas que trabajan bajo el control de la organización, con la intensión de que sean conscientes de sus obligaciones
individuales de calidad, medio ambiente y SST, entendiéndose y aplicándose dentro de la organización, debe estar disponible
para las partes interesadas pertinentes según corresponda.
72
Esta Política y los Objetivos del sistema de gestión deben ser revisados periódicamente para asegurar que sigue siendo
pertinente y apropiada para la organización.
La política definida para el sistema de gestión debe ser coherente con los objetivos de gestión, para demostrar esa coherencia
se realiza un cuadro de la siguiente manera:
Tabla 9 Coherencia de la política y objetivos
COHERENCIA DE LA POLITICA DE LA ORGANIZACÓN Y CON LOS OBJETIVOS DEL SGI

POLÍTICA DEL SGI DIRECTRICES DE LA POLITICA OBJETIVOS DEL SGI
1. Controlar el consumo de agua, energía e insumos de

oficina
Comprometido con la protección del medio ambiente, el uso
2.Controlar el manejo y disposición finales de materiales
responsable y racional de los recursos naturales, la pétreos utilizados en obra
La organización como prestador de servicios de
minimización de los niveles de contaminación
ingeniería en el sector de agua potable y 3. Realizar mantenimientos preventivos a la maquinaria y a
los equipos
saneamiento básico, se encuentra
comprometido con la protección del medio Cumplimiento de los requisitos legales – normativos 4. Cumplir la normatividad nacional vigente
ambiente, el uso responsable y racional de los 5. Desarrollar programas e implementar controles orientados
recursos naturales, la minimización de los Capacitación constante a nuestro equipo de trabajo, a la satisfacción del cliente, a la prevención de incidentes,
accidentes, enfermedades laborales y la minimización de la
niveles de contaminación, el cumplimiento de fortaleciendo sus competencias técnicas y conocimientos contaminación ambiental.
los requisitos legales – normativos y la para prestar servicios de alta calidad, limpios y seguros. 6. Identificar peligros, evaluar y valorar los riesgos
capacitación constante a nuestro equipo de determinando los respectivos controles
trabajo, fortaleciendo sus competencias técnicas 7. Madurar los sistemas de gestión a través de oportunidades
y conocimientos para prestar servicios de alta de mejora y acciones correctivas.
Mejoramiento continuo de los Sistemas de Gestión, de sus
calidad, limpios y seguros basado en el procesos y del desempeño ambiental, prevención de lesiones
8. Optimizar el desarrollo de las actividades diarias
fortaleciendo la planificación dentro del SG SSTAC
mejoramiento continuo de los Sistemas de y enfermedades y la gestión de los riesgos laborales
Gestión, de sus procesos y del desempeño 9. Prevenir y mitigar las lesiones y las enfermedades
laborales
ambiental, prevención de lesiones y
enfermedades y la gestión de los riesgos 10. Cumplimiento de condiciones contractuales
laborales; buscando superar las expectativas,
11. Atraer nuevos clientes dando a conocer los servicios
requerimientos de sus clientes y partes brindados
interesadas, asegurando el crecimiento Buscando superar las expectativas, requerimientos de sus
12. Satisfacer los requerimientos del clientes y demás partes
económico sustentable y la permanencia en el clientes y partes interesadas, asegurando el crecimiento interesadas
mercado económico sustentable y la permanencia en el mercado
13. Controlar el presupuesto de los sistemas de gestión,
asegurando el retorno de la inversión
14. Incrementar los ingresos netos de la empresa
Fuente: Los Autores

73
5.6 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN Y SUS PROCESOS
5.6.1 Definición de Procesos

En el desarrollo e implantación de un sistema de gestión es importante trabajar
con un enfoque sistémico el cual será capaz de identificar las necesidades y
expectativas de los clientes, al mismo tiempo que establecerá los objetivos de
gestión de calidad e identificará los procesos y responsabilidades necesarias para
el logro de los objetivos.
Desde este enfoque se crea confianza en los procesos a la vez que se establece
una base para la mejora continua, lo que llevará a una mayor satisfacción de
usuarios y al éxito de las demás partes interesadas.
• "Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados"
PROCESO • Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como
personal y materiales .
Partes Interesadas
Partes Interesadas
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO (Transformación)
“Secuencia de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para las

partes interesadas “
74
Figura 34 - Representación gráfica de los procesos de un Sistema de Gestión
EFICACIA DEL PROCESO =

Capacidad para alcanzar
los resultados deseados
Resultado
Elementos de entrada
Actividades interrelacionadas o que Requisitos satisfechos
Requisitos especificados
interactúan y métodos de control (resultado de un
(incluye recursos)
proceso)
EFICIENCIA DEL PROCESO =

Seguimiento y medición
Resultados logrados frente
a recursos utilizados
5.6.2 Pasos para implantar la gestión de procesos

a. Determinar los Objetivos Globales de la Organización (Misión y Visión)
b. Identificar los Procesos
c. Seleccionar los Procesos “Clave”.
d. Establecer propietarios de los procesos, responsables de los mismos y
equipos de mejora, marcando responsabilidades claras (Equipo Directivo,
Coordinadores, Técnicos y Auxiliares)
e. Definir procesos.
f. Revisar los Procesos.
g. Mejorar los Procesos.
5.6.3 Ventajas de la Gestión de Procesos

a. Obtener resultados más previsibles y controlables (Mejor uso del tiempo,
recursos y costos más bajos).
b. Establecer objetivos y metas más ambiciosos.
c. Desplegar en la Organización las necesidades del CLIENTE/USUARIO y
asegurar que los servicios prestados satisfacen los requisitos del
Cliente/Usuario.
d. Reducir el protagonismo de los departamentos, centrándose en el flujo del
servicio, documentos e información distinguiendo claramente entre proceso
clave y otros procesos.
e. Conocer el valor aprobado en cada tarea, al servicio prestado.
75
5.6.4 ¿Que implica la gestión de los procesos?
GESTIONAR CON TRABAJAR EN MEJORAR LO QUE

DATOS EQUIPO HACEMOS
 Gestión con datos

a. Gestión de los procesos se basa en: datos, hechos, medición e
información.
b. Desechar: suposiciones y corazonadas
c. Establece: indicadores
d. Transformar: datos en información
e. Evaluar: el avance
f. Proveer: el avance a los acontecimientos
 Trabajar en Equipo
a. Liderando con: humanidad y humildad.
b. Sin perjuicios y comunicando.
c. Desarrollando habilidades emocionales
 Conociendo nuestras capacidades
 Reconociendo nuestros puntos fuertes y débiles
 Conviviendo con nivel de tensión adecuado manteniendo
competitividad y salud en las relaciones mutuas.
 Mejorar lo que hacemos

Después de crearlo e implementarlo es necesario:
a. Eliminar tareas innecesarias
b. Simplificando los procesos
c. Combinando las tareas
d. Cambiando el orden de las tareas
e. Haciendo tareas simultáneamente
f. Balanceando el Flujo del Proceso
g. Estandarizando
h. Añadiendo valor al servicio
76
5.6.5 Estructura por Procesos (Mapa de procesos)
PROCESOS Incluyen los procesos relativos a la

planificacion estrategica,
Planeación estrategica
DE establecimiento de politicas,
objetivos , Programa de gestión,
Revisión por la dirección
Mejoramiento continuo
DIRECCIÓN Indicadores, Revision gerencial
Cadena de suministro
Son aquellos a través de los cuales
PROCESOS se desarrollan, generan y atienden Operaciones
las prestaciones requeridas por el
OPERATIVOS destinatario del bien o servicio.
Comercial
Compras
GEstión QHSE
PROCESOS Necesarios para sostener los
procesos de dirección y
Gestión humana
DE APOYO operación Mantenimiento

Administración
Figura 35 – Ejemplo de Mapa de Procesos empresa del sector de la Construcción
Fuente: Mapa de procesos empresa AQUA INGENIEROS SAS
77
5.6.6 Caracterización de los procesos.

Consiste en identificar las características de los procesos en una organización, y
está orientada a ser el primer paso para adoptar el enfoque basado en procesos.
Para caracterizar los procesos se recomienda hacerlo con base en el ciclo PHVA
Para la elaboración de la caracterización de procesos se contempla el siguiente

proceso:
Figura 36 – Como hacer una caracterización de procesos

• Cómo mejorar la próxima • Qué, cómo y cuando
vez? hacerlo?
• Acciones y correctivas y • Establecer los objetivos y el
preventivas método para alcanzarlo
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR HACER
• Evaluación del desempeño • Generación de

• Comportamiento y productos/servicios ,
conformidad Capacitación
• Realizar lo planeado
Fuente Los Autores
78
Paso a paso para la elaboración una caracterización de un proceso:
Establecer el Determinar el Indicar las entradas: Determinar el

objetivo del proceso: alcance: limites del información, requisitos, proveedor: quien
proceso, de donde a necesidades y suministra las entradas del
razón de ser expectativas
donde va proceso
Determinar las Establecer los

salidas: productos Fijar los clientes o Dar a conocer las
intermedios o finales del receptores de las salidas actividades que se responsables de cada
del proceso realizan en el proceso una de las activiades del
proceso, incluye
proceso
información y decisiones
Fijar los parámetros a Definir los controles Definir las

Definir los recursos controlar respecto a operativos, que permitirán herramientas para el
necesarios para el control de calidad, peligros bloquear, erradicar o
desarrollo del proceso y riesgos,aspectos e neutralizar riesgos de monitoreo y control
Calidad, SST y Ambiente del proceso
impactos significativos
Anexo 3 - Ejemplo de caracterización de un proceso
79
Proceso del Sistema de Gestión de Calidad CA-ii-99
Auditorias
Página 1 de 1
Proceso: Sistema de Gestión de Calidad Sub-proceso: Auditorias
Objetivo:
Verificar y validar el grado de cumplimiento de los procedimientos conformados en el sistema de
gestión de calidad de la empresa garantizando la mejora continua en el sistema.
CONTROL DE VERSIONES
Autor(es)
Descripción de la Fecha de
Versión Ordenados
versión Elaboración
alfabéticamente
80
5.7 LIDERAZGO
5.7.1 Liderazgo y compromiso
Dentro de la literatura encontramos infinidad de definiciones de liderazgo, de las

cuales tomaremos unas pocas para tener un punto de partida sobre este
concepto:
Koontz y Weihrich: “Arte o proceso de influir en las personas para que se

esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales”.
Chiavenato, Adalberto (1993): "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en

una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Deming: “corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deberá ayudar a que
gente, máquinas y artefactos realicen un trabajo mejor”.
Tipos de liderazgo:
AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO DEMOCRÁTICO

• El líder centraliza el • Autoridad y • El lider delega en los
poder y la autoridad responsabilidad individuos como
para la toma de compartida grupo, gran cantidad
decisiones • Superiores y de autoridad para la
• Subordinados tienen subordinados toma de decisiones.
muy poca libertad ejercen influencia en • Autoridad y toma de
en la toma de la toma de decisiones por parte
decisiones, solo son decisiones del grupo.
responsables de • Comunicación en • Poca participación
obedecer y acatar doble vía del líder en la toma
ordenes del lider. de decisiones.
• Comunicación en un
solo sentido.
81
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto a los

Sistemas Integrados de Gestión, con los siguientes aspectos:
Responsabilidad Rendir cuentas Comunicar la

con relación a la importancia del
y Obligación de: eficacia del SIG SIG
Disponer de
Asegurándose Se establece la Alcanzar los
recursos
política y resultados
de: necesarios para el
objetivos del SIG previstos
SIG
El enfoque por
procesos y La mejora
Promoviendo : pensamiento continua
La eficacia del SIG
basado en riesgos
5.7.2 Enfoque al cliente

Como bien sabemos, el enfoque al cliente es uno de los principios de calidad, el
cual nos permitirá garantizar la satisfacción de nuestros clientes por medio de la
ejecución de las actividades adecuadas.
El responsable de garantizar el diagnóstico del cliente y la satisfacción del mismo,
deberá mantener una comunicación constante con el cliente, indagando sobre el
cumplimiento de los requisitos pactados, de presentarse alguna inconformidad se
deberá informar inmediatamente a la persona encargada del proceso de Manejo
de Quejas, pues el foco principal es garantizar que todas las actividades de la
organización sean enfocadas al cliente.
De acuerdo a la norma ISO 9000:2015, el Enfoque al cliente se subdivide en
Declaración, Base Racional, beneficios clave y Acciones Posibles.
Declaración
El foco principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y
tratar de exceder las expectativas del cliente.
Base Racional
El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la
confianza de los clientes y de otras partes interesadas. Cada aspecto de la
interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para el
cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y de otras
partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización
Beneficios clave: Algunos beneficios clave potenciales son:

 Valor para el cliente aumentado
82
 Satisfacción del cliente aumentada

 Lealtad del cliente mejorada
 Negocio repetido aumentado
 Reputación de la organización aumentada
 Base de clientes ampliada
 Ganancias y cuota de mercado aumentadas
Acciones Posibles: Las acciones posibles incluyen:
 Reconocer a los clientes directos e indirectos como aquellos que reciben
valor de la organización
 Entender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes
 Relacionar los objetivos de la organización con las necesidades y
expectativas del cliente
 Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la
organización
 Planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los
productos y servicios para cumplir las necesidades y expectativas del
cliente.
 Medir y realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y tomar las
acciones adecuadas
 Determinar y tomar las acciones sobre las necesidades y expectativas de
las partes interesadas que puedan afectar a la satisfacción del cliente.
 Gestionar de manera activa las relaciones con los clientes para lograr el
éxito sostenido
Para lograr el éxito sostenido, nos podemos basar en la norma ISO ISO 9004,
Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la
calidad. El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad de
satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y de otras partes
interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado. El éxito sostenido se puede
lograr mediante la gestión eficaz de la organización, mediante la toma de
conciencia del entorno de la organización, mediante el aprendizaje y a través de la
aplicación apropiada de mejoras, innovaciones o ambas30.
Para garantizar el enfoque al cliente se deberá dar seguimiento estricto a cada

ítem pactado en las negociaciones con los clientes, ejecutando las actividades de
acuerdo a la planificación realizada, de no cumplir con los tiempos y actividades
pactadas, debemos implementar acciones correctivas, para poder dar solución a
los inconvenientes presentados.
30 Norma ISO 9004, Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la calidad
83
5.7.3 Diagnóstico del Cliente

Para los clientes lo más importante es el aseguramiento de la calidad, es
indispensable conocer el concepto detallado de la unión de estas palabras, según
J. M. Juran, “aseguramiento de la calidad”, es la actividad de proporcionar la
evidencia necesaria para establecer la confianza, entre todos los interesados, de
que las actividades relacionadas con la calidad se están realizando en forma
Efectiva, también está relacionado con un producto o servicio como: todas
aquellas acciones planeadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que el producto o servicio, va a satisfacer los
requerimientos de calidad dados31
Es importante tener la percepción de los clientes frente a los servicios prestados

por la organización, el término “cliente” puede referirse a una organización entera,
a una unidad de una organización mayor o a una persona. Existen varios tipos de
clientes, algunos obvios, otros escondidos. A continuación, se da una lista de las
principales categorías que ayudará a identificar a todos los clientes32:
Figura 37 – Categorías Clientes
Fabricantes
de
equipamiento
original
Clientes
Proveedor
potenciales
Clientes Identificación de Comerciantes

ocultos Clientes
El cliente o
Procesadores
usuario final
El comprador
Fuente: Los Autores
31 JURAN, Joseph M., Frank M. Análisis y Planeación de la Calidad. México, Ciudad de México: McGraw-Hill 1995, Capitulo
24, Pagina 565.
32 Manual de calidad, quinta edicion, volumen uno, capitulo 3, pagina 3.11.
84
Para cualquier tipo de cliente se debe garantizar la conformidad del producto y/o
servicio, pues sus características servirán para diferentes propósitos cumpliendo
con los requisitos específicos del cliente y los siguientes ítems:
• Satisfacer las necesidades de los clientes

• Proteger la seguridad humana
• Proteger el medio ambiente
Existen muchas herramientas y metodologías para determinar el diagnóstico de

los clientes frente a la implementación y/o eficacia de un sistema de gestión
integral, la más conocida y usada es la “encuesta de satisfacción”. Las
organizaciones que miden la satisfacción del cliente buscan principalmente
encontrar oportunidades para mejorar el producto y/o servicio.
Metodología para encuestar a nuestros clientes

Esta metodología nos puede ayudar a analizar los diferentes puntos de vista que
se deben evaluar en el servicio prestado, estas pueden ser a través de encuestas
online o encuestas presenciales, donde se pueden incluir los temas de quejas y
reclamos. El siguiente es un paso a paso para realizar el diagnóstico del cliente a
través de las encuestas de satisfacción y sincronizándolo con la metodología
PHVA.
Identificar
clientes a
encuestar
Tomar
Documentar
acciones de
las preguntas
mejora frente
y realizar
a los
encuesta
resultados
Analizar los
resultados
85
Identificar clientes a encuestar
Lo primero que se debe hacer es identificar cuantos clientes debemos encuestar.

El costo de hacer seguimiento a todos los clientes podría ser alto, por tanto
debemos hacer un juicio basado en criterios tales como:
• ¿Cuál es el impacto de todo cliente en su organización?
• ¿Qué tan crítico es su servicio para los clientes?
• ¿Qué grado de negocios repetidos le suministrarán los clientes?
Lo anterior le permitirá determinar cuántos, o cuales clientes se les debería hacer

seguimiento de forma proactiva.
En el sector de la construcción y para las pequeñas empresas, la muestra de

clientes a encuestar será muy fácil de identificar, pues se cuentan con pocos
clientes, esto puede ser una ventaja porque se podrá encuestar el 100% de sus
clientes.
Documentar las preguntas a realizar

Existen muchas maneras de determinar lo que los clientes piensan acerca de qué
tan bien cumple su organización con sus requisitos. Por ejemplo:
• En internet existen varias plataformas gratuitas que permitirán realizar la
encuesta Online, esto le optimizará tiempo y recursos económicos.
• Realizar la encuesta presencialmente, asignando a un colaborador que
interactúe constantemente con el cliente a que realice el cuestionario o la
encuesta.
• Llamadas telefónicas que se hacen periódicamente o después de la
finalización de los proyectos o la entrega del servicios.
• Quejas, reclamos por garantía, sugerencias o felicitaciones recibidos de sus
clientes
• Análisis de los negocios perdidos.
Cuando documente la encuesta, trate de que sea sencillo, selecciones sus

preguntas cuidadosamente y asegúrese de que sean claras, realice un ensayo
piloto antes de su utilización. Las preguntas que se realizarán en la encuesta
deben ser abiertas y cerradas, algunas de ellas pueden ser:
Preguntas Cerradas
2. ¿Está satisfecho usted con la atención detallada de nuestro servicio?
3. ¿Está satisfecho usted con el apoyo de nuestro equipo y las
recomendaciones para mejorar su proyecto?
4. ¿Cómo fue la atención y la proactividad de nuestro equipo de servicio?
86
5. ¿Qué tan satisfecho está con la velocidad y la eficiencia de nuestras

respuestas?
6. ¿Recomendaría la organización?
7. ¿Cuál de los siguientes aspectos es más importante? (Condiciones
Comerciales, Calidad, Servicio)
Preguntas Abiertas
1. ¿Cuáles son sus comentarios y/o sugerencias frente al servicio prestado?
Se recomienda que empiece con métodos sencillos tales como el seguimiento de

reclamos, sugerencias, felicitaciones de sus clientes o encuestas entre su
personal.
Una vez tenga las preguntas redactadas, se debe enviar la encuesta a los clientes
seleccionados con el fin de obtener la información y luego tabularla para analizar
los datos
Adema, se debe determinar la periodicidad de evaluación y la meta

organizacional, por lo general las organizaciones realizan dos encuestas al año, es
decir una por semestre, esta periodicidad la debe definir la organización. Para el
sector de la construcción, lo más recomendable es realizar la encuesta de
satisfacción una vez se termine el proyecto con el cliente, esto permitirá generar
lecciones aprendidas y repicarlas a los demás proyectos.
Analizar los resultados y tomar acciones

Una vez se tengan los resultados de las encuestas de satisfacción, se debe
analizar los resultados validando que tan bueno es nuestro servicio prestado, y así
tomar las acciones necesarias frente a dichos resultados, demostrando y
garantizando la mejora continua de nuestro sistema de gestión integral.
Anexo 4 - Encuesta de satisfacción del cliente
87
6 HACER
6.1 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES DE LA

ORGANIZACIÓN
Los roles, responsabilidades y autoridades son una de las señales de un Sistema

Integrado de Gestión bien organizado. Las organizaciones deben tener claro que
sus trabajadores son el activo más importante y son parte fundamental para que
estas surjan y crezcan día a día, por lo que es necesario que a cada uno de ellos
se les asigne, comunique y se entiendan claramente las funciones,
responsabilidades, roles y autoridades para poder realizar su trabajo de manera
eficiente y eficaz.
Rol Responsabilidad Autoridad
Función o Es lo que estan

Es lo que los
papel que facultados los
trabajadores
cumple alguien trabajadores
deben hacer.
o algo. para hacer.
“Cuando los roles, responsabilidades y autoridad en una organización están claros

hay menos confusión y más eficiencia”.
Las normas actuales no exigen que estos roles, responsabilidades y autoridad

estén documentados, pero la gran mayoría de las empresas prefieren que esta
información se encuentre delimitada en algún documento, con el fin de constatar
que esta se comunicó a cada uno de los trabajadores y así evitar conflictos
posteriores, las organizaciones utilizan métodos como:
88
Perfiles de cargo
• Documento común que permite cumplir con la comunicación de

estos roles, responsabilidades y autoridad.
• Como las normas no exigen esta información documentada, pero
las organizaciones si la tienen, estas debe asegurar que están en
curso, actualizados y controlados.
Procedimientos y métodos
documentados
• Estos también pueden comunicar de manera efectiva los roles,
responsabilidades y autoridades en cada uno de los procesos
que tiene la organización.
En las normas se describen algunas responsabilidades y autoridades que se

deben considerar, a continuación, se dan a conocer una a una:
 La responsabilidad de asegurarse de que el Sistema Integrado de Gestión

cumple con los requisitos de las normas: Alguien tiene que asegurarse de
que la organización se adhiere a los requisitos de la norma, todos en la
organización contribuyen a este resultado, pero alguien debe tener esta
función de supervisión.
 La responsabilidad de asegurarse de que los procesos están generando y

proporcionando las salidas previstas: Es decir, ¿se están logrando los
resultados deseados?, esto se puede evidenciar con los procesos definidos
en la organización, ya que se puede establecer objetivos e indicadores que
nos muestran el cumplimiento de los resultados previstos.
 La responsabilidad de informar a la alta dirección sobre el desempeño del

Sistema Integrado de Gestión y sobre las oportunidades de mejora: todos
dentro de la organización aportan su granito de arena dentro de esta, pero se
requiere de alguien para poder cumplir con esta responsabilidad, ya que se
pretende tomar la información que emite cada uno de los procesos y
procesarla para que resulte información significativa que resulte útil para
analizarla y así tomar decisiones.
 La responsabilidad de asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente

en toda la organización: las organizaciones no pueden permitir que se olvide
89
satisfacer al cliente, pues las empresas existen para este fin, por lo tanto,
dentro de estas se debe asignar la responsabilidad de promover el enfoque
al cliente teniendo en cuenta:
• El aseguramiento de que la organización, actúa sobre, y aprende de los

registros de las quejas, peticiones, reclamos, solicitudes y felicitaciones
de los clientes.
• La comunicación de los resultados de la retroalimentación del cliente.
• Las opiniones de los clientes frente a nuevos productos y/o servicios.
• La motivación de clientes internos.
 La responsabilidad de asegurarse de que la integridad del Sistema

Integrado de Gestión se mantiene cuando se planifican e implementan
cambios en el Sistema Integrado de Gestión: esto es, que el sistema no
puede desviarse de lo especificado e implementado; cuando se realizan
cambios en las organizaciones se debe asegurar que se considera el
sistema integrado de gestión y así evitar que el sistema tome otro rumbo.
6.2 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
La gestión de riesgos y oportunidades relacionados con el contexto, las

necesidades y expectativas de las partes interesadas; debe ser abordada como un
proceso poderoso para la organización al momento de la planificación de tal
manera que permita asegurar que el sistema de gestión puede lograr sus
resultados previstos, permita aumentar los efectos deseables, prevenir o reducir
efectos no deseados y lograr la mejora continua.
6.2.1 Introducción a la Gestión del Riesgo

 Definiciones
90
DEFINICIÓN APLICACIÓN ALCANCE

Debe volverse parte de la
Aplicación sistemática e Aplicable a cualquier cultura de una organización,
iteractiva de políticas de situación no practicarse como un
gestión, procedimientos y programa separado.
prácticas
Es aplicable a una Facilita la integración de
organización , área, proceso diferentes Sistemas de
o proyecto Gestión.
Apoyan una mejor toma de
decisiones mediante la
comprensión de las Busca reducir la
amenazas, los riesgos y sus Es parte integral de las
incertidumbre en los
impactos. buenas prácticas de gestión.
resultados
91
Gestión del Riesgo:

•Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al riesgo.
Marco de referencia para la gestión del riesgo:
•Conjunto de componentes que brindan las bases y las disposiciones de la organización para
diseñar, implementar, monitorear, revisar y mejorar la gestión del riesgo.
Plan para la gestión del riesgo:
•Esquema dentro del marco de referencia del riesgo que especifica el enfoque, los componentes y
los recursos de la gestión que se van a aplicar a la gestión del riesgo.
Valoración del riesgo:
•Proceso global de identificación del riesgo, análisis del riesgo y evaluación del riesgo.
Identificación del riesgo:

•Proceso para encontrar, reconocer y describir el riesgo.
Fuente de riesgo:
•Elemento que solo o en combinación tiene el potencial intrínseco de originar un riesgo.
Consecuencia:
•Resultado de un evento que afecta a los objetivos.
Probabilidad:
•Oportunidad de que algo suceda.
92
6.2.2 Principios de la Gestión de Riesgos:
Es parte integral Es parte de la Aborda

Crea y protege
de los procesos de toma de explícitamente la
valor
la organización decisiones incertidumbre
Toma en
Es sistemática, Se basa en la Está adaptada (al
consideración a los
estructurada y mejor información contexto de la
factores humanos
oportuna disponible organización)
y culturales
Es dinámica,
Facilita la mejora
Es transparente e reiterativa y
continua de la
inclusiva receptiva al
organización
cambio
6.2.3 Proceso de la Gestión del Riesgo:

Figura 38 – Gestión del Riesgo
Establecimiento del contexto
Valoración del riesgo

Comunicación y consulta
Identificación del riesgo

Monitoreo y revisión
Análisis del riesgo
Evaluación del riesgo
Tratamiento del riesgo
93
6.2.4 Acciones para abordar riesgos y oportunidades:

La organización debe establecer, implementar y mantener los procesos necesarios
para cumplir los requisitos y determinar los riesgos y oportunidades a abordar con
el fin de:
Lograr
Resultados
previstos
Abordar Aumentar
Lograr la
mejora RIESGOS los efectos
para: deseables
Prevenir o
reducir
efectos no
deseados
Al planificar el Sistema Integrado de Gestión, la organización debe considerar:

 Las cuestiones referidas en el contexto de la organización
 Los requisitos de las partes interesadas
 El alcance de su sistema de integrado de gestión;
 Las acciones para abordar sus riesgos y oportunidades
94
6.2.5 Evaluación de Riesgos:

RIESGO: Efecto de la incertidumbre
Figura 39 – Clasificación de Riegos

RIESGO (f) = Probabilidad * Consecuencia
Tabla 10 – Clasificación de Riesgos

TABLAS CLASIFICACIÓN RIESGOS
IMPACTO
NOMBRE DESCRIPCIÓN CUANTIFICACIÓN
Inexistente No hay daños o perjuicios para el cliente, ni para la imagen de la 1

organización ni para sus finanzas
Bajo Hay daños o perjuicios insignificantes para el cliente, para la imagen de la 2

organización o para sus finanzas.
medio Hay daños o perjuicios leves para el cliente, para la imagen de la 3

organización o para sus finanzas
Alto Hay daños o perjuicios moderados para el cliente, la imagen de la 4

organización o sus finanzas
Muy Alto Hay daños o perjuicios graves para el cliente, para la imagen de la 5
organización o para sus finanzas
PROBABILIDAD
NOMBRE DESCRIPCIÓN CUANTIFICACIÓN
Muy improbable El evento ocurriría solamente en circunstancias excepcionales. 1
Ocasional El evento podría ocurrir en algún momento y se considera que es dificil que 2
Factible El evento puede suceder eventualmente. 3
Probable El evento probablemente ocurrirá. 4
Muy probable Se espera que el evento ocurra en la mayoría de los casos. 5
95
CALIFICACIÓN DEL RIESGO

IMPACTO Inexistente Bajo Medio Alto Muy alto
PROBABILIDAD 1 2 3 4 5
Muy probable 5 5 10 15 20 25
Probable 4 4 8 12 16 20
Fac tible 3 3 6 9 12 15
Oc asional 2 2 4 6 8 10
Improbable 1 1 2 3 4 5
Nivel de Riesgo Puntaje Codificación

Muy Alto 21 a 25
Alto 16 a 20
Moderado 11 a 15
Bajo 6 a 10
Insignificante 1 a 5
6.2.6 Técnicas de evaluación de Riesgos:
Anexo 5 - Ejemplo de valoración del riesgo en una empresa de

construcción
96
6.3 RECURSOS
Todas las organizaciones deben determinar y suministrar los recursos necesarios
para implementar el Sistema Integrado de Gestión y mejorar constantemente la
eficacia del mismo, además se deben proporcionar recursos frente actividades de
gestión, trabajo y verificación para poder llevar a cabo la mejora del sistema.
Los recursos que se requieren para la implementación del sistema Integrado de

gestión y para mantenerlo son los siguientes:
Personas
Instalaciones
Materiales
Equipos y
herramientas
Se debe asegurar de que se incluyan todos los recursos necesarios para

satisfacer al cliente, considerando:
 Capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes.

 Que se necesita obtener de los proveedores externos.
6.3.1 Personas
El recurso humano en las organizaciones es uno de los pilares que respaldan las
funciones y objetivos de esta, por lo tanto, es necesario conocer qué
97
características de los seres humanos son capaces de influenciar a la empresa y

viceversa, y por ello merecen ser tomadas en cuenta dentro de una organización.
Las organizaciones deben mantener un equilibrio entre:
Función
social
Beneficio
económico
Para que los buenos resultados humanos faciliten y promuevan los buenos
resultados económicos.
Las normas piden que la organización determine y proporcione las personas

necesarias para la implementación eficaz del sistema integrado de gestión y para
la operación y control de sus procesos, es por esto que el área de recursos
humanos será el responsable, a través de las actividades de reclutamiento,
selección, contratación, capacitación de personal, de evaluar y tomar decisiones
que cumplan con las expectativas del personal que conforma (o conformará) la
organización, tomando en cuenta las respectivas características,
comportamientos, motivaciones y relaciones personales de estos.
Para que las organizaciones lleven a cabo sus actividades, requieren que sus
trabajadores mantengan buenas relaciones interpersonales, generando un alto
grado de satisfacción e integración de la organización.
6.3.2 Infraestructura
La infraestructura en las organizaciones es el conjunto de medios técnicos,

servicios e instalaciones necesarios para la operación de sus procesos o para que
un lugar pueda ser utilizado.
98
Las organizaciones deben determinar, suministrar y mantener la infraestructura

necesaria y adecuada para lograr la conformidad de los productos y servicios,
incluyendo:
- Edificios, espacio de trabajo e instalaciones

- Equipos de proceso, hardware y software
- Servicios de soporte, como transporte o comunicaciones
Para que esta infraestructura sea la correcta, la organización debe realizar tres
tareas:
Identificar los requisitos Verificar si los equipos Si se cuenta con un

SUMINISTRAR
IDENTIFICAR
en planes estratégicos, actuales, los edificios, programa de
MANTENER
planes de expansión, el software y los mantenimiento
planes de calidad, servicios de soporte preventivo para los
procedimientos, satisfacen los equipos, este deberá
instrucciones de requisitos identificados extenderse para
trabajo u otra asegurar el
documentación. Si hay mantenimiento
elementos no preventivo necesario
identificados, deberán para el edificio, el
identificarse. hardware y las otras
infraestructuras.
Las organizaciones deben estar en sintonía con las exigencias del cliente pues
estas día a día crecen, es por esto que también las organizaciones deben estar en
movimiento con estos cambios, por este motivo la infraestructura del equipo debe
acoplarse a la nueva realidad laboral y del mercado, esto significa que los equipos
de trabajo deben adecuar su infraestructura a la misma velocidad del cliente,
mejorando continuamente sus actividades y procedimientos.
6.3.3 Ambiente para la operación de los procesos
El ambiente laboral en las organizaciones es un factor que tiene gran incidencia en

el desempeño y productividad del trabajador. Las organizaciones descuidan el
ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversión para algo
que no es primordial, es por esto que en muchas de estas organizaciones se ve
que el desempeño y productividad de los empleados disminuye
considerablemente y resulta aún más costoso.
99
Para que los trabajadores alcancen todo su potencial, debe tener condiciones
adecuadas para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los
productos y servicios. No basta con que tenga el entrenamiento y las
herramientas necesarias, hace falta también que se siente cómodo en su
trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre todo, con sus
jefes o líderes.
Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos

los cuales pueden diferir sustancialmente dependientes de la actividad económica
de las organizaciones, a continuación, mencionamos algunos factores que
podemos tener en cuenta:
Sociales Psicológicos Fisicos

* No discriminatorio * Reduccion del estres * Temperatura
* Libre de conflictos * Prevención del * Calor
* Ambiente tranquilo Sindrome de * Humedad
agotamiento
* Iluminación
* Cuidado de las
emociones * Circulación de aire
* Higiene
* Ruido
6.3.4 Recursos de Seguimiento y medición
Se debe hacer seguimiento y medición de las características del servicio de

construcción en las etapas de ejecución de los proyectos, para verificar que
cumple los requisitos, establecidos en los procedimientos de cada proceso, para
ello, deben existir evidencias de conformidad con los criterios de aceptación y de
la persona que autoriza la ejecución del proyecto.
Las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes

gestionarlo”. El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el
comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización.
Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la
100
información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus

estrategias y capacidades33.
Las organizaciones deben definir metodologías para realizar las mediciones,

desarrollando indicadores por cada uno de los procesos y cada uno de los
objetivos de calidad, generando con ello un análisis de la forma en que la
organización está implementando el Sistema de Gestión Integral y su continuo
crecimiento en el mercado de la construcción.
Además, se deben conocer cuáles son los equipos de medición que pueden
afectar el servicio ofrecido, algunos de estos equipos pueden ser:
Figura 40 – Equipos de Seguimiento y Medición
Basculas Analizadores de Aguas
Limpiadores de
Luxometros
tuberias
Camaras de Inspección
Detectores de Gases
de Tuberias
Para cada uno de estos equipos, se debe establecer y mantener un procedimiento

para la calibración y mantenimiento de tales equipos, según sea apropiado,
además se deben conservar los registros de estas actividades.
33 KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestion 2000, Barcelona, 1997.
Capitulo 2, Pagina 34.
101
6.3.5 Conocimientos de la organización
Lecciones aprendidas
Otra metodología, igualmente valida, es la de lecciones aprendidas. Las lecciones

aprendidas se basan en la experiencia derivada de sucesos históricos anteriores.
Estos sucesos se convierten en lecciones aprendidas solo después de un análisis:
el “análisis retrospectivo”
Un enorme volumen de diagnósticos se hace analizando los sucesos históricos.

Un ejemplo común o tenemos en el control de calidad de un proceso industrial. Se
hace midiendo una muestra de unidades del producto tal como surgen del
proceso. La producción de cada unidad es un suceso histórico. La producción de
múltiples unidades se convierte en múltiples sucesos históricos. El análisis de las
mediciones es el análisis de sucesos históricos y, por ende, un ejemplo de análisis
retrospectivo34.
En otras palabras, las lecciones aprendidas son derivadas en cualquier fase de la

creación del producto y/o la prestación del servicio, documentando las
experiencias buenas o malas que se tengan en el desarrollo de estos procesos y
comunicándolas a todas las personas involucradas para que ese suceso, si es
positivo, si estandaricé en el proceso y si es negativo se determinen las acciones
para evitar que vuelva a ocurrir.
34 Manual de calidad, quinta edicion, volumen uno, capitulo 5, pagina 5.57 – Joseph M Juran.
102
6.4 MATRIZ DE PELIGROS, VALORACIÓN DE RIESGOS Y

DETERMINACIÓN DE CONTROLES
Para iniciar la identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos se

debe tener claros los conceptos de peligro y riesgo:
Peligro: Fuente, situación o acto con potencial de causar daño en la salud de los
trabajadores, en los equipos o en las instalaciones.
Riesgo: Combinación de la probabilidad de que ocurra una o más exposiciones o

eventos peligrosos y la severidad del daño que puede ser causada por éstos.
Por lo anterior, los peligros se identifican, ya que están presentes en los entornos
laborales y los riesgos se generan a partir de la exposición a los peligros
identificados y no gestionados de forma oportuna.
La identificación de peligros, debe ser realizada por todos los empleados, por
tanto, deben ser capacitados acerca de los tipos de peligros que existen en su
entorno laboral, y se deben implementar estrategias que permitan la participación
y consulta en la identificación de los mismos.
Para esto se pueden aplicar diferentes herramientas, dentro de las más aplicadas,
encontramos la Guía Técnica Colombiana-GTC 45 de 2012, cuyo propósito
general es la identificación de los peligros y valoración de riesgos en Seguridad y
Salud ocupacional, es entender los peligros que se pueden generar en el
desarrollo de las actividades, con el fin de que la organización pueda establecer
controles necesarios, al punto de asegurar que cualquier riesgo sea aceptable.
Las actividades para identificar los peligros y valorar los riesgos: 1.Definir el
instrumento para recolectar información (matriz de riesgos), 2. Clasificar los
procesos, actividades y tareas (lista de procesos de trabajo), 3. Identificar los
peligros, 4. Identificar los controles existentes, 5. Valorar los riesgos (evaluar el
riesgo y definir si es aceptable), 6. Elaborar plan de acción para control de los
riesgos, 7. Revisar la conveniencia del plan, 8. Mantener y actualizar, 9.
Documentar.
103
Definir instrumento Elaborar plan de Revisar

y recolectar acción para control conveniencia del
información de los riesgos plan de acción
Valorar los riesgos

Clasificar los
(evaluar el riesgo y Mantener y
procesos,
definir si es actualizar
actividades y tareas
aceptable)
Identificar los Identificar los

Documentar
peligros controles existentes
6.4.1 Clasificar Procesos, Actividades Y Tareas
PROCESO ZONA/LUGAR ACTIVIDADES TIPO DE ACTIVIDAD
Estratégico Rutinaria
Según Según
Operativo-Misional No Rutinaria
corresponda corresponda
Soporte Emergencia
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

estas transforman elementos de entrada en resultados. NTC ISO 9000.
Actividad: Conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado.
Tarea: Cualquier acción intencionada, considerada necesaria para conseguir un

resultado concreto en cuanto a la resolución de un problema, el cumplimiento de
una obligación o la consecución de un objetivo.
104
Ejemplo:
Proceso Actividad Tarea

Mantenimiento locativo de
Mantenimiento Pintar paredes
oficinas administrativas
6.4.2 Identificar Peligros

Tabla 11- Descripción y clasificación de peligros
CLASIFICACIÓN DE PELIGROS
FISICO QUIMICO BIOLOGICO CONDICIONES
PSICOSOCIAL
Ruido Gases y Picaduras Contenido de la
Vibración vapores Mordeduras tarea
Iluminación Líquidos Virus Jornada de trabajo
Temperaturas (calor, Material Bacterias Relaciones
frio) particulado Fluidos Humanas
Presión atmosférica Humos Gestión
Radiaciones metálicos-No organizacional
Ionizantes metálicos Características de la
Radiaciones no Organización
Ionizantes
BIOMECÁNICO CONDICIONES DE SEGURIDAD RIESGO NATURAL
Potura prolongada Mecánico
Superficies de Vendaval
Movimiento repetitivo Eléctrico
trabajo Sismo
Manipulación manual Locativo
Trabajos en Precipitación
de cargas Tecnológico
excavación Derrumbe
Vial Trabajo en Inundación
Publico
alturas
Trabajo en
espacios
confinados
Para una mayor información, (Ver Anexo -Tabla de peligros de la GTC-45, pág
22)
105
Efectos posibles
EFECTOS POSIBLES – NIVELES DE DAÑO

Categoría Daño leve Daño moderado Daño extremo
del daño
Salud Molestias e Enfermedades que Enfermedades agudas o
irritación (dolor causan crónicas que generan
de cabeza), incapacidad incapacidad permanente,
enfermedad temporal parcial, invalidez o muerte.
temporal que
produce malestar
Seguridad Lesiones Laceraciones, Lesiones que generen
superficiales, heridas profundas, amputaciones, fracturas de
heridas de poca quemaduras de huesos largos, trauma
profundidad, primer grado, cráneo encefálico,
contusiones, conmoción quemaduras de segundo y
irritaciones del cerebral, tercer grado, alteraciones
ojo por material esguinces graves, severas de mano, columna
particulado. fracturas de vertebral con compromiso
huesos cortos de la medula espinal,
oculares que comprometan
el campo visual, disminuyan
la capacidad auditiva.
6.4.3 Identificar Controles Existentes
FUENTE MEDIO INDIVIDUO

• Mto preventivo • Encerrar área donde se • Organización y control
• Mto correctivo halle la fuente del trabajo
• Instalar guardas en • Aislar la fuente • Evaluación períodica
puntos de peligro • Variando condiciones de méritos
• Mejorar o cambiar la ambientales • Capacitación,
sustancia, la máquina o (humedecer, ventilar, instrucción, inducción y
el proceso iluminar, enfriar, reinducción
calentar, etc) • Elementos de
protección personal
Es importante considerar los controles administrativos, para disminuir los

riesgos: inspecciones, ajustes a procedimientos, horarios de trabajo, entre
otros.
106
VALORAR EL RIESGO
Evaluación de los riesgos Decisión:

Definición de criterios de
- suficiencia de controles ACEPTABLE
aceptabilidad del riesgo
existentes NO ACEPTABLE
• Determinar la probabilidad de • Se debe tener encuenta: • I = NO ACEPTABLE =
que ocurran eventos •Cumplimiento de los Situación critica, correccion
específicos y la magnitud de urgente
sus consecuencias. Se debe requisitos legales
determinar: aplicables y otros, • II = NO ACEPTABLE O
• NR = NP*NC, en donde: •Su politica de S y SO ACEPTABLE CON
• NR = Nivel de riesgo •Objetivos y metas de la CONTROL ESPECIFICO =
• NP = Nivel de probabildiad organizacion Corregir o adoptar medidas
de control
• NC = Nivel de consecuencia •Aspectos operacionales,
técnicos, financieros, • III = MEJORABLE =
• NP = ND * NE, en donde: sociales Mejorar el control existente
• ND = Nivel de deficiencia •Opiniones de las partes • IV = ACEPTABLE = No
• NE = Nivel de exposición interesadas intervenir, salvo que un
anaálisis más preciso lo
justifique
6.4.4 Determinación del nivel de deficiencia:

Tabla 12 – Nivel de deficiencia
Nivel de Valor de
Significado
deficiencia ND
Muy Alto (MA) 10 Se ha(n) detectado peligro(s) que determina(n)
como posible la generación de incidentes, o la
eficacia.
Alto (A) 6 Se ha(n) detectado algún(os) que pueden dar
lugar a incidentes significativa(s), o la eficacia del
conjunto de medidas preventivas existentes es
baja, o ambos.
Medio (M) 2 Se han detectado peligros que pueden dar lugar a
incidentes poco significativos o de menor
importancia, o la eficacia del conjunto de medidas
preventivas existentes es moderada, o ambos.
Bajo (B) No se No se ha detectado peligro o la eficacia del
asigna valor conjunto de medidas preventivas existentes es
alta, o ambos. El riesgo está controlado.
107
6.4.5 Determinación del nivel de exposición

Tabla 13 – Nivel de Exposición
Nivel de Valor
Significado
exposición de NE
Continua (EC) 4 La situación de exposición se presenta sin
interrupción o varias veces con tiempo prolongado
durante la jornada laboral.
Frecuente (EF) 3 La situación de exposición se presenta varias veces
durante la jornada laboral por tiempos cortos.
Ocasional (EO) 2 La situación de exposición se presenta alguna vez
durante la jornada laboral y por un período de
tiempo corto.
Esporádica (EE) 1 La situación de exposición se presenta de manera
eventual.
Para determinar el NP se combinan los resultados de la Tabla 12 y Tabla 13 en la

Tabla 14, así:
Tabla 14 – Niveles de Probabilidad
Nivel de exposición (NE)
Niveles de probabilidad
4 3 2 1
10 MA – 40 MA – 30 A – 20 A – 10
Nivel de deficiencia
6 MA – 24 A – 18 A – 12 M–6
(ND)
2 M–8 M-6 B-4 B-2
6.4.6 Significado de los niveles de probabilidad
Nivel de Valor de
Significado
probabilidad NP
Muy Alto Entre 40 y Situación deficiente con exposición continua, o
(MA) 24 muy deficiente con exposición frecuente. La
materialización del riesgo ocurre con frecuencia.
Alto (A) Entre 20 y Situación deficiente con exposición frecuente u
10 ocasional, o bien situación muy deficiente con
exposición ocasional o esporádica. La
materialización del riesgo es posible que suceda
varias veces en la vida laboral.
Medio (M) Entre 8 y 6 Situación deficiente con exposición esporádica, o
bien situación mejorable con exposición
continuada o frecuente. Es posible que suceda el
daño alguna vez.
Bajo (B) Entre 4 y 2 Situación mejorable con exposición ocasional o
108
esporádica, o situación sin anomalía destacable

con cualquier nivel de exposición. No es esperable
que se materialice el riesgo, aunque puede ser
concebible.
6.4.7 Nivel de consecuencia NC:
Nivel de NC Significado. Daños personales
consecuencias
Mortal o 100 Muerte (s)
catastrófico (M)
Muy grave (MG) 60 Lesiones o enfermedades graves irreparables
(incapacidad permanente parcial o invalidez)
Grave (G) 25 Lesiones o enfermedades con incapacidad
laboral temporal (ILT)
Leve (L) 10 Lesiones o enfermedades que no requieren
incapacidad.
6.4.8 Nivel de riesgo NR:
Niveles de riesgo NR = Nivel de exposición (NE)
NP*NC 40-24 20-10 8-6 4-2
I I I II
100
4000-2400 2000-1200 800-600 400-200
I I II II 240
Nivel 60
2400-1440 1200-600 480-360 III 120
consecuencias
I II II III
(NC) 25
1000-600 500-250 200-150 100-50
II II 200 III III 40
10
400-240 III 100 80-60 IV 20
109
6.4.9 MEDIDAS DE PREVENCIÓN Y CONTROL
Eliminación de Peligros y
riesgos
Sustitución
Controles de Ingeniería
Controles Administrativos
EPP
110
6.5 MATRIZ DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
La organización debe determinar los aspectos ambientales de sus actividades,

productos y servicios que puede controlar y de aquellos en los que puede influir, y
sus impactos ambientales asociados, desde una perspectiva de ciclo de vida.
La organización debe tener en cuenta:
a) Los cambios, incluidos los desarrollos nuevos o planificados, y las

actividades, productos y servicios nuevos o modificados;
b) Las condiciones anormales y las situaciones de emergencia

razonablemente previsibles. La organización debe determinar aquellos
aspectos que tengan o puedan tener un impacto ambiental significativo, es
decir, los aspectos ambientales significativos, mediante el uso de criterios
establecidos.
6.5.1 Perspectiva de ciclo de vida
La creciente conciencia con respecto a la importancia de la protección ambiental, y

los posibles impactos asociados con los productos, tanto manufacturados como
consumidos, han aumentado el interés por el desarrollo de métodos para
comprender mejor y tratar esos impactos. Una de las técnicas desarrolladas en
este sentido es el análisis del ciclo de vida
El ciclo de vida puede ayudar a:35
• La identificación de oportunidades para mejorar el desempeño ambiental de

productos en las distintas etapas de sus ciclo de vida
• La aportación de información a quienes toman decisiones en la industria,

organizaciones gubernamentales o no gubernamentales (por ejemplo, para
la planificación estratégica, el establecimiento de prioridades, el diseño y
rediseño de productos y procesos)
35 Norma ISO 14040:2007, Gestión Ambiental – Análisis de Ciclo de vida. Principios y Marco de Referencia, Introducción
111
• La selección de los indicadores de desempeño ambiental pertinentes,

incluyendo técnicas de medición
• El marketing (por ejemplo, implementando un esquema de etiquetado

ambiental, elaborando una reivindicación ambiental, o de una declaración
ambiental de producto)
Para poder garantizar un análisis de los impactos ambientales desde la

perspectiva de ciclo de vida, se deben conocer las definiciones correspondientes:
Ciclo de vida: Etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema del

producto, desde la adquisición de materia prima o de su generación a partir de
recursos naturales hasta la disposición final.
Análisis del ciclo de vida: Recopilación y evaluación de las entradas, las salidas
y los impactos ambientales potenciales de un sistema del producto a través de su
ciclo de vida
Evaluación del impacto del ciclo de vida: Fase del análisis del ciclo de vida
dirigida a conocer y evaluar la magnitud y cuan significativos son los impactos
ambientales potenciales de un sistema del producto a través de todo el ciclo de
vida del producto36.
36 Norma ISO 14040:2007, Gestión Ambiental – Análisis de Ciclo de vida. Principios y Marco de Referencia, capitulo 3
Términos y Definiciones
112
La organización deberá identificar los elementos de una actividad o producto (bien

y/o servicio) que se realizan, relacionados a la interacción con el ambiente
permitiendo valorar el daño que potencialmente se deriva de dicha actividad o
producto y la identificación apropiada del control operacional.
Matriz de identificación de aspectos y valoración de impactos ambientales
La matriz de Identificación de Aspectos y Valoración de Impactos es una

herramienta que permite identificar los elementos de una actividad o producto
(bien y/o servicio) que realiza la entidad u organismo distrital en diferentes
escenarios, relacionadas a la interacción con el ambiente, permitiendo valorar el
daño que potencialmente se deriva de dicha actividad o producto y la identificación
apropiada del control operacional.
IDENTIFICACIÓN DE VALORACIÓN DEL CONTROL

ASPECTOS E IMPACTOS IMPACTO AMBIENTAL OPERACIONAL
AMBIENTALES
•Análisis de situación •Interpretación •Evaluar las actividades

ambiental . cuantitativa a través asociadas con sus
•Identificación de de variables del aspectos significativos
actividades que impacto ambiental y identificados,
interactuan con el del cumplimiento asegurarse de que se
ambiente. normativo. realicen de forma que
•Áreas o lugares donde •Identificación del permita el control o la
se realiza la actividad recurso afectado reducción de los
(suelo, agua, aire, impactos adversos
•Descripción de
social. flora y asociados a ellos ,
aspecto ambiental
fauna)que interactua para dar
•Responsable de su cumplimiento a la
con el aspecto
ejecución, política ambiental,
ambiental generado
cumplimiento, objetivos y metas
por la empresa y que
control, seguimiento y ambientales .
puede peresentar
mejora.
deterioro o mejora de
•Frecuencia de acuerdo al impacto
ocurrencia de la ambiental.
actividad
•Determinar el tipo de
•Descripción del impacto (+/-)
impacto ambiental
6.5.2 Evaluación de aspectos e impactos ambientales
La evaluación de los aspectos e impactos ambientales se realiza para determinar

aquellos aspectos que tengan o puedan tener un impacto ambiental significativo,
es decir, los aspectos ambientales significativos, mediante el uso de criterios
113
establecidos. De acuerdo con lo anterior, los aspectos ambientales identificados

se pueden evaluar según los siguientes criterios
Tabla 15 - Criterios para evaluación de aspectos e impactos ambientales

PARAMETRO RANGO CRITERIO
1 Se requieren recursos entre 0
y 1 millón de pesos en
reposición por daños y multas.
Pérdida material
2 Se requieren recursos entre 1
expresada en
millón y 5 millones de pesos en
SEVERIDAD dinero por
reposición por daños y multas.
reposición de
daños y/o multas. 3 Se requieren recursos
superiores a 5 millones de
pesos en reposición por daños
y multas.
1 Puntual, en el sitio de
generación del aspecto
Es el alcance del 2 Local, sale del punto de
efecto asociado con generación del aspecto
COBERTURA
el aspecto ambiental.
ambiental. 3 Regional, traspasa las
instalaciones, efecto sobre
vecindades o comunidad
1 Tiempo de recuperación entre
Tiempo en que 0 y 1 mes
tarda el medio 2 Tiempo de recuperación entre
DURACIÓN
ambiente para su 1 mes y 2 años
recuperación 3 Tiempo de recuperación
superior a 2 años
El aspecto 1 No existe ninguna regulación
ambiental se ambiental que le aplique
encuentra regulado 3 Existen regulaciones
LEGISLACIÓN
por la normatividad ambientales
AMBIENTAL
ambiental o por
O ACUERDOS
medio de un
EXISTENTES
requerimiento de
entidades
gubernamentales
0.1 Esporádico
Número de veces
FRECUENCIA
que se presenta el 0.5 Ocasional, se prolonga durante
114
aspecto ambiental el tiempo que genera el

en un tiempo aspecto.
determinado o cada 1 Permanente sobre el elemento
vez que se realiza ambiental
la actividad.
La Evaluación del Aspecto Ambiental (EAA) se calcula mediante una suma

aritmética de los criterios evaluados:
𝐸𝐴𝐴 = [𝐶𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡𝑒𝑟 (+. −)]𝑋[𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 + 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝐿𝑒𝑔𝑖𝑠𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐴𝑚𝑏𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙]
El nivel de Significancia del Aspecto Ambiental (SAA) se determina multiplicando

la Evaluación de los Aspectos Ambientales (EAA) por la frecuencia (F):
𝑆𝐴𝐴 = 𝐸𝐴𝐴 𝑋 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
De acuerdo con su resultado, se clasifica según las siguientes categorías:
SIGNIFICANCIA DEL ASPECTO AMBIENTAL (SAA)
CARÁCTER NEGATIVO
IRRELEVANTE Entre 0 y -4
SAA = - (Severidad + Cobertura + Duración

+ Legislación ambiental) x Frecuencia MODERADO Entre -5 y -8
SEVERO Entre -9 y -12
CARÁCTER POSITIVO
NO IMPORTANTE Entre 0 y 4
SAA = + (Severidad + Cobertura + Duración
IMPORTANTE Entre 5 y 8
+ Legislación ambiental) x Frecuencia
MUY IMPORTANTE Entre 9 y 12
Es importante que la organización comunique sus aspectos ambientales

significativos entre los diferentes niveles y funciones de la organización, según
corresponda. Los aspectos ambientales significativos pueden dar como resultado
riesgos y oportunidades asociados tanto con impactos ambientales adversos
(amenazas) como con impactos ambientales beneficiosos (oportunidades), esta
información puede servir para fortalecer la información contenida en el Contexto
de la Organización y l metodología de Riesgos y oportunidades.
115
6.6 COMPETENCIA
Las competencias son el conjunto identificable y evaluable de capacidades que
permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a
estándares históricos y tecnológicos vigentes y que afectan la calidad de sus
productos y/o servicios.37
Las organizaciones deben tener presente que para gestionar estas competencias
deben tener en cuenta lo siguiente:
1. Determinar la
competencia
necesaria
2. Definir las
7. Mantenimiento de
necesidades de
resgistros
capacitación
3. Elaborar un Plan
6. Seguimiento
de Capacitación
5. Evaluar los
resultados de la 4. Ejecutar las
formación del acciones de
personal capacitación
Desde el enfoque de gestión por competencias, se consideran cuatro elementos

básicos mediante los cuales las metas organizacionales son alcanzadas, estos
elementos están estrechamente ligados con el comportamiento humano:
37 ISO 9000:2015
116
Trabajo en
Liderazgo Motivación Comunicación
equipo
• Capacidad de • Causa o • Capacidad de • Actividades
influir en otras razón que trasnferencia coordinadas
personas. impulsa una de entre un
acción. información. grupo de
personas para
lograr un
objetivo
común.
Si las organizaciones integran los conceptos anteriores a su cultura organizacional

y lleva a cabo acciones reales y contundentes, logrará un aumento en la
satisfacción, productividad e integración de los trabajadores de la empresa, de
esta manera las empresas traerán beneficios, no sólo económicos, sino también
personales. De igual forma se debe conservar la información documentada de
esta competencia para poder evidenciar el día a día de los trabajadores.
Además, la organización, deberá evaluar con regularidad la experiencia, las

calificaciones, las capacidades y habilidades del personal, en relación con las
habilidades y las calificaciones que los procesos de la organización necesitan para
las actividades actuales y previstas.
Competencias Experiencia Formación Educación
Educación: Relacionada con títulos formales, bachillerato, pregrado y posgrado.
Formación: Relacionado con los títulos no formales, como diplomados y cursos

virtuales
Experiencia: Años de ejecución de las actividades relacionadas con el proceso.
117
6.7 TOMA DE CONCIENCIA
Tomar conciencia es aumentar el grado de Autoconocimiento. Pero esto no tendrá

ningún sentido si no tiene un impacto sobre la Autoadministración y Autogobierno.
De hecho, si esa supuesta toma de conciencia no tiene influencia sobre el
comportamiento, entonces eso quiere decir que aún no se ha tomado conciencia.
Parece un trabalenguas, pero es así. Nada se gana con saber (conocimiento) la
diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, si no se actúa en consecuencia
(discernimiento).
Las organizaciones deben asegurar que las personas que realizan el trabajo bajo
el control de su organización tomen conciencia de:
1. Política Integrada
2. Objetivos del Sistema Integrado de Gestión
3. Contribución a la eficacia del Sistema Integrado de Gestión, incluidos los
beneficios de una mejora de desempeño.
4. Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos legales y otros
requisitos del Sistema Integrado de Gestión.
5. Las consecuencias reales y potenciales, de sus actividades laborales su
comportamiento y sus beneficios.
6. Funciones y Responsabilidades y la importancia de lograr conformidad con
la política y procedimientos y con los requisitos del sistema Integrado de
Gestión, incluidos requisitos de preparación y respuesta ante emergencia
7. Consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos
especificados.
6.8 COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA
6.8.1 Comunicación

para las comunicaciones internas y externas pertinentes al Sistema Integrado de
Gestión que incluyan:
118
Figura 41 – Comunicación
¿ Qué
comunicar?
Requisitos
legales y ¿ Cuándo
otros comunicar?
requisitos
COMUNIC
ACIÓN
¿ Quién ¿ A quién
comunica? comunicar?
¿ Cómo
comunicar?
Entre los diferentes

Comunicación
niveles
Interna
Entre las diferentes
funciones
Con contratistas
Visitantes al sitio de
Externa
trabajo
Partes interesadas
119
6.8.2 Participación y consulta

para la:
Figura 42 – Participación y Consulta
Participación de los
Consulta
trabajadores:
Identificación de peligros, valoración
de riesgos y determinación de Con los contratistas, donde hayan
controles
cambios que afecten su S y SO.
Investigación de incidentes
El desarrollo y revisión de las políticas y Con las partes interesadas externas

objetivos del Sistema Integrado de acerca de temas de S y SO.
Gestión
Participación
Las participaciones deben ser de carácter positivo y preferiblemente predictivo,

para contribuir con el mejoramiento continuo, la participación se refleja en temas
tales como:
 Identificación de peligros
 Investigación de incidentes y accidentes
 Auditorias
 Capacitaciones
 Reuniones con el personal o charlas de 5 minutos
 Programa de seguridad basada en el comportamiento (PSBC):
 Brigada de emergencia
 Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo, COPASST
 Acciones correctivas y preventivas
 Permisos de trabajo
 Análisis Trabajo Seguro (ATS)
 Charlas de cinco (5) minutos.
 Identificación de Producto no conforme
 Elaboración, revisión y aprobación de documentos, políticas y objetivos.
120
 Medición de indicadores
 Participación de las campañas y programas.
 Participación en la inducción y reinducción.
 Gestión del cambio.
 Participación con el sistema a través del representante de la dirección
 Pre operacional e inspecciones
 Comité de convivencia
 Ahorro de recursos y disposición de recursos adecuadamente
Consulta
Se brindará un espacio de participación, comunicación y consulta en las charlas

de capacitación y reuniones gerenciales, para que tanto el personal directo como
subcontratistas identifiquen potenciales peligros e impactos ambientales.
Así mismo los trabajadores pueden realizar consultas de HSEQ al área respectiva
o a los miembros del COPASST, por ejemplo algunos temas de consulta pueden
ser: normatividad legal, hojas de seguridad de los productos químicos,
procedimientos operativos normalizados para las emergencias, respuesta de
sugerencias de acciones preventivas o de quejas y reclamos, entre otros.
121
6.9 INFORMACIÓN DOCUMENTADA
La organización tendrá la flexibilidad para determinar cuándo se necesitan

“procedimientos” para asegurar el control eficaz de los proceso, es por ello que el
contenido de las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007,
nos habla sobre información documentada.
Esta información documentada está relacionada con los diferentes documentos y

registro que nacen de la implementación del Sistema de Gestión Integral y
aseguran el cumplimiento de los requisitos del cliente, ambientales y de seguridad
industrial.
Se utilizan las siguientes formas para identificar los documentos y registros:
Figura 43 Identificación de documentos y registros
Mantener •Documentos (Procedimientos, manuales,

caracterizaciones, etc)
•Registros (Listas de asistencia, evidencia de
Conservar cumplimiento, resultados del sistema de

gestión, etc)
6.9.1 Documentos y registros obligatorios
En los siguientes cuadros, se describe cuáles son los documentos (mantener) y

los registros (conservar) que las normas exigen con el fin de garantizar el
cumplimiento de los requisitos de las normas, a esta documentación se debe
agregar la determinada por la organización como necesaria para la eficacia del
sistema de gestión integral.
122
Conservar
1. Objetivos ambientales (6.2.1)
2. Evidencia de la competencia de las personas (7.2)
3. Comunicaciones (7.4)
4. Evidencia de los resultados del seguimiento, la medición, el
análisis y la evaluación (9.1)
5. Evaluación del cumplimiento legal (9.1.2)
6. Auditorias (9.2)
7. Resultados de las revisiones por la dirección (9.3)
8. No conformidad y acción correctiva (10.2)
Mantener
1. El alcance (4.3)
2. Politica Ambiental (5.2)
3. Riesgos y Oportunidades (6.1.1)
4. Aspectos Ambientales (6.1.2)
5. Requisitos Legales (6.1)
6. Planificación y Control Operacional (8.1)
7. Preparación y respuesta ante emergencias (8.2)
123
Conservar
1. Confianza de lo procesos (4.4.2)
2. Recursos de seguimiento y medicion (7.1.5.1)
3. Trazabilidad de las mediciones (7.1.5.2)
4. Evidencia de la competencia de las personas (7.2)
5. Evidencia de la conformidad (7.5.3.2)
6. Planificacion y Control Operacional (8.1)
7. Revisión de requisitos para los productos y servicios
(8.2.3)
8. Entradas para el diseño y desarrollo (8.3.3)
9. Controles del diseño y desarrollo (8.3.4)
10. Salidas del diseño desarrollo (8.3.5)
11. Cambios del diseño y desarrollo (8.3.6)
12. Evaluación, selección, el seguimiento al desempeño y la
reevaluación de los proveedores (8.4.1)
13. Identificación y trazabilidad (8.5.2)
14. Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores
externos (8.5.3)
15. Control de los cambios (8.5.6)
16. Liberación de los productos y servicios (8.6)
17. Control de las salidas no conformes (8.7)
18. Resultados de seguimiento, medición, análisis y
evaluación (9.1)
19. Auditoria Interna (9.2)
20. Revisión por la Dirección (9.3)
21. No Conformidad y Acción Correctiva (10.2)
• Mantener
1. El alcance (4.3)
2. Sus procesos (4.4.2)
3. Pollitica de Calidad (5.2.2)
4. Objetivos de Calidad (6.2.1)
124
Procedimientos, Documentos y Registros Obligatorios OHSAS 18001:2007

Procedimiento
Ítem Elemento Procedimiento Documento Registros
Documentado
4.2 - e Política N.A. Política N.A. N.A.
Identificación de peligros, valoración Procedimiento de Identificación de peligros,
4.3.1 de riesgos y Determinación de valoración de riesgos y Determinación de Matriz IPVRDC N.A. Matriz IPVRDC
Controles (IPVRDC) Controles
Procedimiento de Identificación y acceso a
4.3.2 Requisitos Legales N.A. N.A. Matriz Legal y Otros
requisitos legales de Seguridad y SO
Objetivos SYSO
4.3.3 Objetivos y Programas N.A. Programa para lograr los N.A. N.A.
objetivos
Documentar y comunicar
Recursos, funciones, responsabilidad, funciones, responsabilidades,
4.4.1 - b N.A. N.A. N.A.
rendición de cuentas y autoridad rendición de cuentas y
autoridad
Competencia, formación y toma de Procedimiento de Formación y Toma de Registros de competencia
4.4.2 N.A. N.A.
conciencia Conciencia Registros de evaluación y formación
4.4.3.1 Comunicación Procedimiento de Comunicación N.A. N.A. Registro de Comunicación
4.4.3.2 Participación y Consulta Procedimiento de Participación y Consulta N.A. N.A. N.A.
4.4.4 - b Documentación N.A. Alcance N.A. N.A.
Manual
4.4.4 - c Documentación N.A. Caracterizaciones N.A. N.A.
Mapa de Procesos
4.4.5 Control de Documentos Procedimiento de Control de Documentos N.A. N.A. N.A.
Procedimiento Control
4.4.6 Control Operacional N.A. N.A. N.A.
Operacional
Preparación y respuesta ante Procedimiento de Preparación y respuesta ante
4.4.7 N.A. N.A. N.A.
emergencias emergencias
Registro de Resultados de Seguimiento y
Medición y seguimiento del Procedimiento de Medición y Seguimiento Medición
4.5.1 N.A. N.A.
desempeño Procedimiento de Calibración y Mantenimiento Registro de Actividades de
mantenimiento y calibración
Evaluación del cumplimiento legal y Registro de Resultados de evaluaciones
4.5.2 Procedimiento Evaluación legal y otros N.A. N.A.
otros periódicas
4.5.3.1 Investigación de Incidentes Procedimiento de Investigación de Incidente N.A. N.A. Resultado de Investigación de Incidentes
No Conformidad, acción correctiva y Procedimiento de No conformidades, Acción Registro de No Conformidades, Acción

4.5.3.2 N.A. N.A.
acción preventiva Correctiva y Preventiva Correctiva y Preventiva
Registros necesarios para demostrar
4.5.4 Control de Registros Procedimiento de Control de Registros N.A. N.A. conformidad con los requisitos del SG
SYSO
4.5.5 Auditoria Interna Procedimiento de Auditoria Interna N.A. N.A. Resultados de Auditoria Interna
4.6 Revisión por la dirección N.A. N.A. N.A. Resultados de Revisión por la Dirección
RESUMEN: 125
PROCEDIMIENTOS QUE PIDE EL ELEMENTO = 15
DOCUMENTOS = 5
6.9.2 Creación y actualización
Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse

de que lo siguiente sea apropiado
1. La identificación y descripción, por ejemplo, titulo, fecha, autor o número de

referencia.
2. El formato, por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos y los medios
de soporte por ejemplo, papel, electrónico
3. La revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación
Actividades básicas para el control de la información documentada
El objetivo principal de controlar la información documentada es establecer las

actividades de control, asegurando la adecuada elaboración, revisión, aprobación,
distribución, identificación, disponibilidad, vigencia, protección, conservación y
divulgación de la información.
El paso a paso recomendado es el siguiente:
1. Identificar la necesidad de incorporar, actualizar o eliminar algún documento

del sistema de gestión
2. Realizar el ajuste a los documentos, en caso de ser nuevos, se debe
documentar de acuerdo a las plantillas elaboradas como guía
(procedimientos, formatos, manuales, caracterizaciones, instructivos, etc.)
3. Analizar los ajustes con los dueños de procesos con el fin de identificar las
mejoras que se incorporaran al proceso y al sistema de gestión
4. Realiza las aprobaciones correspondientes sobre la nueva documentación
5. Comunicar los nuevos cambios a todo el personal involucrado en el uso de
dicho documento
127
6. Garantizar la distribución y acceso a la documentación por parte de todo el

personal, las organizaciones por lo general utilizan la Intranet para divulgar
esta documentación
7. Garantizar el uso adecuado, la recuperación, almacenamiento y
preservación de los registros correspondientes, es decir, indicar al personal
que usa los formatos donde deben ir almacenados y de qué manera.
8. Actualizar el listado maestro de documentos y registros, a pesar que las
normas no exigen tener un listado maestro de documentos y registros, es
una excelente herramienta para llevarla el control de la información
documentada.
9. Realizar seguimiento a los documentos divulgados garantizando que se
usen en su última versión e identificando otras mejoras que se puedan
incorporar.
Figura 44 – Proceso de Información Documentada
Fuente: Los autores
128
6.9.3 Control de la información documentada
Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las

siguientes actividades, según corresponda:
• Elaboración
• Aprobación
Documentos • Edición
Internos
• Distribución
• Divulgación
• Actualización
• Identificación
Documentos • Actualización
Externos
• Distribución
• Divulgación
• Identificación
• Protección
• Retención
Registros
• Almacenamiento
• Recuperación
• Disposición
Importante:
La documentación del sistema de gestión:
1. Debe obedecer al análisis de los procesos, la realidad y las necesidades de

la organización
2. Elaborarse en conjunto con los miembros de la organización
3. Debe ser flexible, clara, sencilla y útil para las personas
129
4. Buscar facilitar el desarrollo y control de las actividades

5. No se elabora para cumplir requisitos
La siguiente es una plantilla donde se indica la mejor estructura que deben llevar
los procedimientos documentados:
Anexo 6 - Plantilla para procedimiento
Anexo 7 - Ejemplo de procedimiento de Quejas y Reclamos
130
6.10 PREPARACIÓN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS

Las emergencias pueden crear una variedad de peligros para los trabajadores en
el área afectada, los cuales se hace necesario controlar. Prepararse para una
emergencia tiene el papel importante de garantizar que los empleadores y
trabajadores cuenten con el equipo necesario, saber a dónde ir y como
mantenerse seguro en caso de emergencia.
Los sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, basado en la norma

OHSAS 18001 permite que la organización pueda reaccionar con rapidez para
controlar el desarrollo de determinados sucesos en los centros de trabajo y evitar
que se produzcan daños graves a las personas, la infraestructura y el medio
ambiente.
El Plan de Emergencias y Contingencias es el instrumento principal que define las

políticas, los sistemas de organización y los procedimientos generales aplicables
para enfrentar de manera oportuna, eficiente y eficaz las situaciones de
calamidad, desastre o emergencia, en sus distintas fases, con el fin de mitigar o
reducir los efectos negativos o lesivos de las situaciones que se presenten en la
organización38. Es por esto, que determinar un Plan de Emergencias y
Contingencias en la organización se convierte en un factor determinante en el
control operacional, además que según lo estipulado en el Decreto 1443 de 2014
compilado en el Decreto 1072 de 2015, el plan de emergencias debe estar
integrado con los planes de continuidad del negocio.
Las medidas de •Deben adoptarse con base en el análisis de los riesgos de la empresa
prevención y control
•Son los que le permiten identificar el tipo de daño y perdidas que pueden
Escenarios de riesgo generarse en caso de presentarse una situación o un evento peligroso, en
unas condiciones dadas de vulnerabilidad.
•Es la posibilidad de que ocurra algún evento por incapacidad de

Vulnerabilidad respuesta, cuando existe un fenómeno amenazante.
38 Decreto 332 del 2004, artículo 7°. Planes de emergencia. Guía para elaborar planes de emergencia y contingencia.
131
Niveles de emergencia
NIVEL III:
Requiere de un
NIVEL II: grupo externo
Se puede controlar especializado, ej:
Nivel I: con el grupo cuerpo de
interno bomberos.
Es aquella que se
puede controlar especializado.
con la primera Brigada de
respuesta, es decir emergencia.
con los empleados
del área.
Emergencia Parcial: Situación Emergencia General: Situación
que no puede ser neutralizada que supera la capacidad de los
Evacuación: Situación de
de inmediato y obliga al medios humanos y materiales
emergencia que obliga a
personal presente a solicitar la del centro de trabajo y obliga a
desalojar total o parcialmente el
ayuda de un grupo de lucha más alterar toda la organización
lugar de trabajo, de forma
preparado, que disponga de habitual de la empresa, dado
ordenada y controlada.
medios contra incendios y que se solicitará ayuda al
emergencias. exterior.
PASOS PARA ELABORAR EL PLAN DE EMERGENCIAS
Asignar recursos
Elabora los planos de las
económicos para el Definir los escenarios de
áreas de trabajo, con las
desarrollo de las riesgo.
rutas de evacuación.
actividades
Realizar una descripción

Adquirir y adecuar los
de los procedimientos y Elaborar instrumentos de
recursos físicos para ser
actividades que se consulta y ayuda (folletos,
utilizados en el Plan de
desarrollan en la procedimientos, etc)
Emergencias
empresa.
Identificar los recursos

Asignar las funciones de Identificar las redes
disponibles , incluyendo
coordinación de las institucionales de ayuda
las medidas de Asignar los responsables
acciones necesarias para mutua (registar telefonos
prevención y control de la brigada.
el desarrollo y de contacto en caso de
existentes en la empresa
mantenimiento. emergencia).
(alarmas, botoquín, etc)
Revisar que la política de

Seguridad y Salud en el Realizar el análisis de
Diseñar e implementar los
Trabajo, contenga el vulnerabilidad y
procedimientos para Organizar las brigadas de
compromiso de atención determina el nivel de
prevenir y controlar las emergencias.
de emergencias, de riesgo en el que se
amenazas
acuerdo con los riesgos encuentra la empresa.
de la empresa.
132
6.11 OPERACIÓN
6.11.1 Planificación y control operacional
La planificación y control operacional, se refiere a la ejecución de los proyectos de

acuerdo a las necesidades del cliente, dando cumplimiento en los tiempos
establecidos y adecuados estándares de calidad, seguridad en el trabajo y medio
ambiente.
Es necesario que se planifique la forma en que se desarrollaran todas las

actividades necesarias para la realización de los proyectos. Algunos ejemplos son:
Determinar los
objetivos para el
Determinar los recursos
incrementeo de la Considerar lo que el necesarios
productividad y reducir cliente quiere
desechos
Elaborar el presupuesto
y emprender la Revisar los planes de Determinar cuales son
planificacion de la diseño los registros necesarios
producción
Toda esta información sobre la planificación se debería documentar en la

profundidad y complejidad necesarias para así garantizar la finalización exitosa de
los proyectos.
Planificar, implementar y controlar los procesos relacionados con los proyectos,

son las actividades más importantes a la hora de realizar la planificación y el
control operacional, pues son necesarias para cumplir los requisitos para la
provisión de producto y servicios, en el caso de la construcción, para ejecutar
adecuadamente los proyectos, y para implementar las acciones determinadas
como riesgos y oportunidades.
133
Como requisito de la norma ISO 9001:2015, es necesario conservar la información

documentada necesaria para tener la confianza en que los procesos se han
llevado a cabo según lo planificado y así demostrar la conformidad en la ejecución
de los proyectos con sus requisitos.
El resultado del proceso de planificación puede ser un “plan de calidad”, un “plan

de proyecto” o un documento similar, el cual es específico para una aplicación
determinada.
La siguiente puede ser la estructura de un plan de calidad, esta estructura es la

más utilizada en las organizaciones del sector de la construcción, por su facilidad
en diligenciar:
LOGO PLAN DE CALIDAD DE PRODUCCION HOJA 1 DE N PROCESO:
Responsable Tipo de
Variable a
No. Actividad por la Recursos documento e Responsable Registros Frecuencia
controlar
actividad instrumento
Todo cambio que surja durante esta planeación, deberá controlarse y revisar las
consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar
cualquier efecto adverso, según sea necesario.
6.11.2 Requisitos para los productos y servicios
La comunicación con los clientes es muy importante a la hora de determinar los

requisitos para los diferentes proyectos que se pretenden desarrollar, puesto que
proporcionar la información relativa al proyecto, se trata las consultas, los
contratos o los pedidos, incluyendo los cambios; se obtiene la retroalimentación
relativa a los proyectos, incluyendo las quejas de los clientes;
Además de lo anterior, es necesario establecer los requisitos específicos para

las acciones de contingencia, cuando sea pertinente, pues en todo proyecto
siempre se presentan actividades que no estaban contempladas y se deben
desarrollar.
134
Por ello es importante desarrollar las siguientes actividades:
Determinación de Revisión de los Cambios en los

los requisitos para requisitos para los requisitos para los
los proyectos proyectos proyectos
Determinación de los requisitos para los proyectos
Para todos los servicios que se ofrecerán a los clientes, se deben determinar
claramente los requisitos asociados a los proyectos, entre ellos los requisitos
legales y reglamentarios, aquellos que el cliente no conoce pero que la
organización considera necesarios para la ejecución de los proyectos, los
cronogramas de entrega, las condiciones de pago y las actividades posteriores a
la entrega.
Revisión de los requisitos para los proyectos
Una vez se determinen los requisitos y la planificación de los proyectos, se debe

asegurar que se tenga la capacidad de cumplir esos requisitos ofrecidos, es
importante que esto se haga antes de comprometerse con los clientes, pues el
no hacerlo incurrirá en diferentes incumplimientos.
Si existen requisitos que no estén cubiertos por los procesos normales de trabajo
o que se consideren no realistas o que no se pueden cumplir, este es el momento
de aclarar estas dudas y resolverlas junto con el cliente.
La organización debe conservar la información documentada sobre los resultados

de dicha revisión y sobre cualquier requisito nuevo para los proyectos.
Cambios en los requisitos para los proyectos
Se debe asegurar que todo cambio ejecutado en esta etapa, se modifique la

información documentada pertinente y de que las personas pertinentes sean
conscientes de los requisitos modificados
135
6.11.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
La organización debe definir una metodología que establezca el control de lo que

se debe efectuar durante el diseño y desarrollo del servicio, es decir “¿Cómo lo
hace?, en poca palabras, este capítulo, es la esencia de la organización, donde se
debe definir las necesidades del usuario, las entradas, el resultado y la producción
del servicio, así como se muestra en la siguiente figura:
Figura 45 – Proceso de Diseño y Desarrollo
Fuente: Los autores
Es necesario que se planifique lo que se va hacer y el personal que adelanta el

diseño y desarrollo sea competente, educación, formación, habilidades y
experiencia para estas actividades. Las responsabilidades en el diseño y
desarrollo deberían asignarse claramente y se deberían establecer los métodos
para el establecimiento y la actualización de los planes de diseño.
Planificación del diseño y desarrollo
Los planes de diseño no tienen que ser complejos. Pueden ser tan sencillos como
un diagrama de flujo que ilustre los pasos por seguir y quien los debe ejecutar.
Otra de las maneras de planificar el diseño y desarrollo es a través de los planes
136
de calidad, que nos permitirá visualizar todos los pasos del diseño y desarrollo,
desde la identificación de las necesidades hasta la entrega final del servicio.
Entradas para el diseño y desarrollo
Es necesario contar con todos los factores claves para tener en cuenta en la
producción del diseño, por ejemplo, las necesidades propias del cliente y partes
interesadas, otros factores que podría ser necesario considerar y registrar incluye
los siguientes:
 Requisitos estatutarios y reglamentarios relacionados con el producto,

ejemplo, las consideraciones ambientales o los requisitos de salud y
seguridad
 Otros requisitos legales
 Encuestas de mercado
 Normas y práctica de la industria
 Experiencia anterior
 Requisitos tiempos y cierres viales
 Alquiler de maquinaria pesada para excavaciones y transporte de residuos
 Las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los
proyectos, gestión de los riesgos.
 Todos los considerados por el cliente y la organización
Controles del diseño y desarrollo
Una vez se cuenta con la Planificación del diseño y desarrollo y sus entradas
correspondientes, se deben ejecutar las actividades planificadas, determinando los
controles necesarios en cada una de las etapas.
En las etapas definidas se deben realizar actividades de verificación y validación

para asegurarse que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de
las entradas.
Es importante que se conserve la información documentada de estas actividades,

con el fin de garantizar la trazabilidad del control en cada una de las etapas.
137
Las revisiones, la verificación y la validación del diseño y desarrollo tienen

propósitos distintos. Pueden realizarse de forma separada o en cualquier
combinación, según sea idóneo para los productos y servicios de la organización.
Salidas del diseño y desarrollo
Se debe asegurar de que las salidas del diseño y desarrollo, cumplen los
requisitos de las entradas; son adecuadas para los procesos posteriores para la
provisión de productos y servicios; incluyen o hacen referencia a los requisitos
de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de
aceptación; especifican las características de los productos y servicios que son
esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.
Es importante que se conserve la información documentada de estas actividades,

sobre las salidas del diseño y desarrollo.
Cambios del diseño y desarrollo
Durante todas las etapas del diseño y desarrollo, se deben identificar, revisar y
controlar los cambios hechos durante el proyecto, o posteriormente en la medida
necesaria para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad
con los requisitos.
La información relacionada con los cambios en el diseño y desarrollo, los

resultados de las revisiones, las autorizaciones de los cambios y las acciones
tomadas para prevenir los impactos adversos se deben conservar como
información documentada.
6.11.4 Control de los procesos, productos y servicios

suministrados externamente
Las organizaciones deben asegurar que los procesos, productos y servicios

suministrados externamente son conformes a los requisitos que esta ha definido,
para este aseguramiento debe determinar controles a aplicar a cada uno de estos
procesos, productos y servicios cuando:
138
1. Los productos y servicios 3. Un proceso o una parte de

de proveedores externos 2. Los productos y servicios un proceso, es
estan destinados a son proporcionados proporcionado por un
incorporarse dentro de los directamente a los clientes proveedor externocomo
propios productos y servicios por proveedores externos en resultado de una desición de
de la organización. nombre de la organización. la organización.
También se debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, selección,

seguimiento del desempeño y reevaluación de los proveedores externos
conservando información documentada apropiada.
Las organizaciones deben gestionar con éxito las relaciones con los proveedores
ya que de esto depende en gran medida el crecimiento de la misma, ya que tendrá
repercusión directa en el producto o servicio brindado al cliente.
 El tipo y alcance del control
Se basan en el principio de: “asegurar que los procesos, productos y servicios

suministrados externamente no afecten negativamente a la capacidad de la
organización para entregar de forma regular productos y servicios a sus clientes”,
y se debe considerar:
- El impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados

externamente sobre la capacidad de la organización para cumplir de forma
regular con los requisitos del cliente y los requisitos legales y
reglamentarios aplicables.
- La eficacia percibida por la organización acerca de los controles aplicados
por el proveedor externo.
 Información para los proveedores externos
Esta información hace referencia al aseguramiento de la adecuación de los

requisitos antes de la comunicación al proveedor externo, para ello es importante
considerar lo siguiente:
1. ¿Cuál es el producto o servicio específico que requiere comprar?
139
2. ¿Qué impacto tiene esto en su propio negocio?
3. ¿Cuáles son los riesgos para el negocio de la empresa si experimenta

problemas con este producto o servicio?
4. ¿Cómo se puede estar seguro de que el producto o servicio recibido en

realidad satisface sus necesidades?
5. ¿Qué se sabe acerca de la reputación y el desempeño de su proveedor?
Una vez la organización ha determinado los requisitos esta debe comunicarlos a

sus proveedores para:
Aprobación de:
productos y Los procesos,
servicios, productos y
métodos, servicios a
procesos y proporcionar
equipos
Actividades de
verificación o
validación que la
Aprobación de:
organización
liberación de
pretende realizar
productos y
en las
servicios
instalaciones del
proveedor
externo
Las interacciones
del proveedor
La competencia
externo con la
organización
140
6.11.5 Producción y provisión del servicio
 Control de la producción y de la provisión del servicio
Las organizaciones deben tener bajo el control la producción y provisión del

servicio y estas condiciones controladas deben incluir (cuando aplique):
 Información documentada
 Disponibilidad y uso de recursos de seguimiento y medición.
 Implementar actividades de seguimiento y medición en las etapas
apropiadas para verificar que se cumplen los criterios de control y los
procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para productos y
servicios.
 Uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los
procesos.
 Designación de personas competentes.
 La validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los
resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del
servicio.
 Implementar acciones para prevenir el error humano.
 Implementar acciones de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
141
 Identificación y trazabilidad
Los medios apropiados para

Utilizar identificar las salidas
El estado de las salidas con

Identificar respecto a los requisitos de
seguimiento y medición.
La
organización
debe: La identificación unica de las
Controlar salidas cuando la trazabilidad
sea un requiaito.
La información documentada
Conservar necesaria para permitir la
trazabilidad.
 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
La organización debe:
Cuidar la propiedad Identificar, verificar, proteger y

perteneciente a los clientes o salvaguardar la propiedad de
a proveedores externos los clientes o de proveedores
externos
Mientras suministrada
Este bajo el control de la Para su utilización o

organización o esté siendo incorporación dentro de los
utilizada por la misma. productos y servicios
142
- Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se:
Pierda
La organización debe
informar de esto al cliente o
Deteriore proveedor externo
Considere inadecuada
para el uso
La organización debe conservar información documentada sobre todo lo que

pueda ocurrir al respecto.
 Preservación
La organización debe:
Las salidas durante la producción y prestación
del servicio, en la medida necesaria para
Preservar asegurarse de la conformidad con los requisitos.
Puede incluir:
- La identificación
- La manipulación
- El control de la contaminación
- El embalaje
- El almacenamiento
- El transporte
- La protección
- etc
 Actividades posteriores a la entrega
La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la

entrega asociadas con los productos y servicios; para saber qué requisitos cumplir
se debe determinar con anterioridad el alcance de las actividades posteriores a la
entrega, para establecer este alcance se debe considerar:
143
a) Requisitos legales y reglamentarios.

b) Las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y
servicios.
c) La naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios.
d) Los requisitos del cliente.
e) La retroalimentación del cliente.
Actividades posteriores a la entrega:
 Garantía.
 Obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento.
 Servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final.
Control de los cambios
La organización debe Revisar y controlar
los cambios para la producción o la prestación del servicio,
en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad

con los requisitos.
La organización debe conservar información documentada que describa los

resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y
de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
a. Liberación de los productos y servicios

b. Control de las salidas no conformes
144
6.11.6 Liberación de los Productos y Servicios
Entendiendo por liberación de los productos y servicios al acto mediante el cual

damos por cumplido todos y cada uno de los requisitos de los productos y
servicios y procedemos a efectuar su entrega al cliente.
Las normas nos dicen que la liberación de los servicios y los productos no se
puede realizar hasta que se hayan completado de forma satisfactoria las
disposiciones planificadas en las etapas adecuadas, verificando que se cumplan
todos los requisitos de los servicios y productos, sino es aprobado mediante la
autoridad pertinente y por el cliente; es por esto que la organización debe realizar
controles para garantizar el cumplimiento de dichos requisitos.
La organización debe conservar información documentada sobre la

liberación de los productos y servicios, esta debe incluir:
a. Evidencias de la conformidad con los criterios de aceptación.

b. La trazabilidad de las personas que autorizan la liberación.
6.11.7 Control de las Salidas No Conformes
Controlar las salidas, es asegurar que los productos o servicios no conformes

presentados, se identifiquen y controlen para prevenir su uso o entrega no
intencional, así como establecer las responsabilidades y autoridades relacionadas
con su tratamiento.
145
La organización debe Aplicar también a

Aplicar también a
tomar acciones los servicios No
los productos No
adecuadas de las no conformes
conformes
conformidades y en su durante o
detectados
efecto sobre las después de la
después de la
conformidades de los provisión del
entrega de estos.
productos y servicios. servicio.
Las organizaciones deben tratar las salidas no conformes de una o más de las
siguientes maneras:
Separación, contención,
devolución o suspensión
Corrección Información al cliente
de provisión de
productos y servicios
Obtención de
autorización para su
aceptación bajo
concesión.
“Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas
no conformes”
La organización debe conservar la información documentada que:
146
Describa la no
conformidad
Identifique la autoridad
que decide la acción Describa las acciones
con respecto a la no tomadas
conformidad
Describa todas las

concesiones obtenidas
147
7 VERIFICAR
7.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

Tabla 16 – Seguimiento, medición, análisis y evaluación
TEMAS ASPECTOS A ANALIZAR MEJORA
Adecuación e implementación
Política Integral y de la política Conveniencia,
objetivos Cumplimiento de objetivos adecuación y eficacia
estratégicos
Eficacia de los procesos y sus
controles, incluyendo
recomendaciones para la
Mejora del producto
Mejoramiento del mejora
frente a los requisitos del
desempeño Estado de Acciones Correctivas
cliente
y Acciones Preventivas
Comportamiento de incidentes
Cambios que puedan afectar al
Necesidades de recursos
Planificación de Sistema
cambios en el Actualización de matriz
Evolución de los requisitos
Sistema de Gestión de requisitos legales y de
legales y otros requisitos
otra índole
Mejora en el tiempo de
Quejas y reclamos respuesta de estas
quejas y reclamos.
Cumplimiento de nuevas
Satisfacción de clientes necesidades y
Enfoque a los expectativas
Grupos de Interés Actualización de matriz
Participación y consulta de aspectos e impactos y
Peligros y riesgos
Reevaluación de
Desarrollo de proveedores proveedores y búsqueda
de otros.
Cumplimiento de Avances en el cumplimiento de Generación de planes de
requisitos legales y requisitos legales y acuerdos acciones para abordar
otros con partes interesadas los requisitos legales que
148
se estén incumpliendo.
Compromisos Alta productividad,

anteriores de Cumplimiento y eficacia de sostenibilidad y
revisiones de la compromisos rentabilidad de la
dirección organización.
Mejora la alineación del
sistema frente a los
criterios definidos en los
Planificación y resultados
requisitos legales,
Auditorías internas
normas y criterios de la
y externas
organización.
Mejora la evaluación de
Calificación de auditores las auditorias teniendo
criterios claros.
7.2 INDICADORES
Partiendo de la base que los indicadores son una relación entre variables que
permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los
objetivos propuestos y que dicha comparación permite observar la situación y las
tendencias de evolución de los fenómenos observados, es por esto que es
necesario determinar en cada uno de los procesos indicadores que contribuyan a
medir el cumplimiento de los objetivos planteados. Para facilitar la formulación de
los indicadores se tienen en cuenta las siguientes preguntas:
EFICACIA ¿ Cuál es la capacidad EFICIENCIA

de cumplir el objetivo
del proceso?
¿ Qué tan eficiente
¿ Está en capacidad de es el proceso?
cumplir de requisitos
de clientes internos y
externos?
149
PRODUCTI-
EFECTIVIDAD
¿Cuál es la VIDAD
¿ Qué tan
capacidad de
prodcutivo es el
generar
proceso?
beneficios?
CAPACIDAD ANALISIS &

RENDIMIENTO
DEL PROCESO MEJORA
¿Cuál es la
¿ Qué tanto probabilidad de la ¿Cuál es la
rendimiento tiene el organización de tendendcia a una
proceso? hacer las cosas bien a meta o requisito?
la primera vez?
La elaboración de los indicadores, se debe realizar, mediante una actividad

didáctica en la cual se determinan las etapas del proceso: entradas, recursos,
producto, metas, beneficios y perdidas, las cuales se relacionan unas con otras
para elaborar indicadores de: rendimiento, eficiencia, eficacia, efectividad y
productividad.
ENTRADAS RECURSOS PRODUCTO METAS BENEFICIOS PERDIDA
La fracción para determinar el indicador consta de numerador y denominador en la

cual la mayoría de las veces, el numerador es la causa y el denominador es el
efecto en un proceso. Aunque dependiendo de la necesidad de la medición del
indicador este orden puede cambiar, pues el numerador puede ser el efecto y el
denominador la causa.
𝑪𝒂𝒖𝒔𝒂 𝑬𝒇𝒆𝒄𝒕𝒐
𝒐
𝑬𝒇𝒆𝒄𝒕𝒐 𝑪𝒂𝒖𝒔𝒂
150
Adicionalmente se debe determinar las unidades de medida que aplica a cada

actividad, para tener la coherencia del indicador formulado.
Descripción de ENTRADAS Descripción RECURSOS

expresadas en unidad de expresadas en unidad de
medida medida
DescripciónPRODUCTO Descripción de METAS

medida medida
Descripción de BENEFICIOS Descripción de PERDIDA

medida medida
TIPOS DE INDICADORES
1. RENDIMIENTO
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
→→ = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐶𝑎𝑢𝑠𝑎 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
2. EFICIENCIA
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠
→→ = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝐶𝑎𝑢𝑠𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
Este es el único indicador
3. EFICACIA que se mide en % porque es
el mismo parámetro y las
𝐶𝑎𝑢𝑠𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 mismas unidades
→→ = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑀𝑒𝑡𝑎
4. EFECTIVIDAD
→→ = 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
5. PRODUCTIVIDAD
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

→→ = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
→→ = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐶𝑎𝑢𝑠𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 exp 𝑒𝑛 𝑑í𝑎𝑠
151
REQUISITO REQUISITO REQUISITO REQUISITO
METAS METAS METAS METAS
EFICACIA
ENTRADAS RECURSOS PRODUCTO BENEFICIOS
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
RENDIMIENTO
TRABAJO REALIZADO
TIEMPO
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
Tabla 17 Ejemplos de Indicadores de Gestión, empresa de Construcción de obras civiles

RELACIÓN FORMULA DESCRIPCIÓN
𝑡𝑢𝑏𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑚 porcentaje de cumplimiento de la meta de

EFICACIA
𝑚𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑏𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑚 tuberia instalada expresada en m
𝑡𝑢𝑏𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑚 Por m de tuberia instalada cual es la UNO

EFECTIVIDAD 𝑚𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑏𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑚 expresada en COP
𝑡𝑢𝑏𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑚

EFICIENCIA Por hora hombre cuantos metros instalo
𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑢𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑟𝑒 𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛
𝑡𝑢𝑏𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑚 Por m de tuberia por instalar cuanta tuberia

RENDIMIENTO
𝑡𝑢𝑏𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑟 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑚 por m se ha instalado

PRODUCTIVIDAD 𝑡𝑢𝑏𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑟 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑚 + Cual es el costo por m instalado de tuberia
𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑢𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑟𝑒 𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛

PRODUCTIVIDAD Por dia cuanntos m de tuberia instalo
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑠
152
7.3 AUDITORIA INTERNA
Las auditorias tratan de obtener información, de manera planificada, a partir de

una variedad de fuentes y compararla con sus disposiciones planificadas para
confirmar que las cosas se hacen correctamente.
Incluso para una organización pequeña, donde la familiaridad con las actividades
diarias es normal, una auditoría realizada correctamente puede ser útil. Las
organizaciones deberían utilizar las auditorías para detenerse y observar
objetivamente el sistema de gestión, con el fin de confirmar que la implementación
está siendo efectiva tanto en lo que se quiere hacer como en lo que se necesita
hacer.39
Garantizar la planeación, ejecución y seguimiento de auditorías internas

definiendo responsables, responsabilidades, como también los requisitos para la
elaboración de informes conservando los registros que aseguren la objetividad y
mejora del sistema de gestión integral, evaluando la eficacia de los sistemas de
gestión, permitirá demostrar la mejora continua implementada en el sistema de
gestión integral.
Nota: Las auditorías internas pueden ser realizadas por personal de la

organización o pueden contratarse personas y empresas con la competencia
requerida.
Para realizar las actividades de auditoría interna se deben seguir varios pasos
importantes, entre ellos la selección de los auditores internos, documentar el
programa de auditoria, plan de auditoría, listas de cheuque entre otras.
Selección de auditores internos
Se debe realizar la selección dentro del personal de la organización; los

candidatos se seleccionarán teniendo en cuenta el conocimiento de los procesos y
sus habilidades profesionales, es recomendable que los auditores internos
conozcan las actividades de la organización
La selección se realizará según el perfil de auditor interno definido por la

organización el cual describe conocimientos, educación, formación y experiencia
requerida de forma tal que se cubra el alcance a los requisitos de las diferentes
normas, además, los requisitos de los clientes, proveedores o partes interesadas.
39 ISO 9001 para pequeñas organizaciones – Orientación para su implementación
153
Para garantizar la objetividad y los buenos resultados de las auditorías internas,

los candidatos deben contar con un curso que lo certifique como auditor interno de
la norma a auditar en un centro reconocido el cual expida diploma o certificado.
Evaluar Candidatos
Al evaluar los candidatos se debe tener en cuenta que adicionalmente a que

cumpla con las competencias indicadas por la organización, sea ético, lo que
implica tener las siguientes habilidades:
Rectitud Verdad Mente abierta
Diplomático Perceptivo Firme
Observador Colaborador Versátil
Realizar Capacitación
Se deben realizar capacitaciones a los auditores

internos seleccionados, antes del inicio de las
auditorías internas, de forma que esta cumpla con
los siguientes propósitos:
1. Conocimientos y habilidades necesarias para evaluar y reportar la

conformidad.
2. Realización de auditorías internas.
3. Contribuir al mejoramiento continuo del sistema de gestión integral.
4. Conocimiento de los formatos de auditoria interna que se manejan.
154
Participar en Auditorias
El auditor en formación ingresará al grupo de auditores como observador; lo cual

quiere decir que se presentará en un ciclo de auditorías en silencio y de modo
pasivo.
Luego de participar en al menos 1 auditoria como observador el auditor podrá ser

parte del equipo auditor.
Finalmente, requiere realizar una auditoria como equipo auditor en compañía del o
Auditor Líder quien dará el visto bueno para que este auditor forme parte del
equipo de auditores de la organización y pueda ejecutar auditorias sin
acompañamiento.
Figura 46 - Proceso de Elaboración de auditoria
Fuente: Los autores
Planificar Programa de Auditoria
Se debe planear e implementar el programa de auditorías internas en donde

quede incluido al menos un ciclo completo en los procesos que integran el mapa
de procesos de la organización y abordan el alcance de los sistemas de gestión.
Para elaborar el programa de auditorías internas se deben tener en cuenta el

estado e importancia de los procesos, los resultados de auditorías anteriores,
resultados de revisión por la dirección, quejas reportadas, proyectos en ejecución,
155
proyectos o negocios nuevos, requerimientos de las normas implementadas,

desempeño de los procesos, resultados de la valoración del riesgo de las
actividades de la organización, requisitos legales o contractuales, cambios en la
organización, personal o tecnología, entre otros.
Preparar Auditorias
Se definirán los objetivos, el alcance y los criterios de la auditoria, determinando si

la información es suficiente para realizar la auditoria. Adicionalmente se debe
realizar una lista de verificación de los numerales de la norma a auditar para
determinar su cumplimiento.
Anexo 8 - Lista de Verificación
Se designará un líder del equipo auditor para cada auditoría específica.
Aprobar el programa de auditorias
El programa debe ser aprobado por el representante del sistema de gestión

integral o la gerencia respectiva, antes de su inicio. Una vez aprobado será
divulgado al equipo auditor.
Realizar revisión de la documentación
Se deben revisar los documentos pertinentes al sistema de gestión Integral,

incluyendo registros e informes de auditorías previas con el fin de asegurar el
cumplimiento de los criterios de la auditoria.
Realizar Plan de Auditoria
Preparar y elaborar el plan de auditoria. Se deben asignar las tareas del equipo
auditor y preparar los documentos de trabajo.
El plan de auditoria en tiempos debe contemplar la elaboración del informe de

auditoría.
Se debe dar a conocer al auditado el Plan de Auditoría; puede ser a través de un

correo electrónico o en sitio antes de iniciar la auditoría.
Realizar actividades de auditoria
Efectuar reunión de apertura en la fecha y hora programada, en esa reunión se

debe:
156
a. Presentar el equipo auditor

b. Confirmar el objetivo, alcance y criterios de auditoria
c. Realizar descripción del método que se va a utilizar en la realización de la
auditoria
d. Confirma el lugar, hora y fecha para la reunión de cierre
e. Aclarar cualquier detalle del plan de auditoria
Realizar reunión de enlace y/o cierre
Cuando sea más de un auditor, realizar las reuniones de enlace para comentar y
definir cambios o reorientar según el caso.
Antes de realizar la reunión de cierre el auditor debe generar un esquema general

de los resultados, conclusiones, fortalezas y oportunidades de mejora de la
auditoría.
Reunión de cierre
El auditor líder hace una presentación verbal de los hallazgos y conclusiones de la

auditoria, comprometiéndose con la entrega del informe.
Elaborar informe general
Preparar el informe general de auditoria interna con los informes de cada proceso,
evaluar los hallazgos reportados por los auditores internos.
Realizar actividades de Seguimiento
Una vez se entregue el informe es responsabilidad del líder del proceso y su

equipo tomar las acciones requeridas de acuerdo a las actividades de Acciones
Correctivas y Acciones Preventivas, para cada uno de los hallazgos encontrados.
157
Figura 47 - Representación en el ciclo PHVA de las auditorias
7.4 INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES
Definición:
Según la resolución 1401 de 2007: “Suceso acaecido en el curso del trabajo o

en relación con este, que tuvo potencial de ser un accidente, en el que hubo
personas involucradas sin que sufrieran lesiones o se presentaran daños a la
propiedad y/o pérdida en los procesos”.
La empresa debe realizar un Sistema de registro y reporte de los incidentes de

trabajo a través de un procedimiento para realizar el reporte y la investigación de
los accidentes y casi accidentes, con la finalidad de:
158
Determinar las deficiencias de S y SO que no son evidentes y otros factores

que podrían causar o contribuir a que ocurran incidentes.
Registrar estadísticas de los accidentes y casi accidentes ocurridos.
Analizar tendencias de las causas de accidentes y casi accidentes

ocurridos.
Hacer seguimiento de las recomendaciones generadas en la

investigación y análisis de accidentes y casi accidentes.
Identificar y establecer mecanismos de prevención, acciones correctivas y de

mejora continua que permitan evitar y controlar nuevos eventos similares.
159
7.5 NO CONFORMIDADES
Una no conformidad es el incumplimiento de algún requisito. Por lo tanto, cuando
ocurra la organización debe:
Hacer frente a las

Reaccionar ante la no Tomar acciones para consecuencias,
conformdidad y cuando controlarla y incluida la mitigación
sea aplicable: corregirla de los impactos
generados por esta
Evaluar la necesidad de
acciones para eliminar Determinación de si
Determinación de
las causas de la no Revisión de la no existen no
causas de la no
conformidad, con el fin conformidad comformidades
conformidad
de que no vuelvan a similares
ocurrir, mediante:
Revisar la eficacia de
Implementar cualquier
cualquier acción
acción necesaria
correctiva tomada
Actualizar los riesgos y Si fuera necesario,

oportunidades hacer cambios al
determinados durante la Sistema Integrado de
planificación. Gestión
160
7.6 ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS

 Acciones correctivas
“Una acción correctiva es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de
un problema”.
Revisar No
Conformidades
Revisar eficacia de Determinar

acciones Causas
Registro de
Evaluar
resultados
Identificar e
implementar
acciones
“Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no

conformidad detectada u otra situación no deseable”.
Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva
Existe diferencia entre corrección y acción correctiva
Corrección: elimina la no conformidad
Acción correctiva: elimina la causa de la no conformidad
161
 Acciones preventivas
“Las acciones preventivas son acciones tomadas para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencial no deseable”40.
Para identificar las acciones preventivas se requiere del análisis de la información,

como los datos históricos de actividades realizadas, instalaciones, condiciones
ambientales, entre otros.
Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas
potenciales identificados, lo que requerirá:
2. Evaluar la
1. Definir las no necesidad de
3. Determinar e
conformidades acciones para
implementar las
potenciales y sus prevenir la
acciones necesarias
causas. ocurrencia de no
conformidades.
5. Analizar de
4. Registrar los
manera critica las
resultados de las
acciones preventivas
acciones tomadas.
tomadas.
En un proceso de acción preventiva, también hay un conjunto de información fuera

de la organización que se puede monitorear, tal como, por ejemplo, información
sobre el comportamiento y las preferencias del consumidor, o incluso datos
económicos y técnicos.
Las normas ISO 9001 y 14001 versión 2015 no traen explícitamente este tema ya
que se engloba en la norma, es decir, toda la norma se diseñó con este enfoque
de prevención.
40 NTC-OHSAS 18001:2007
162
8 ACTUAR
8.1 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
La revisión por la dirección es un requisito fundamental que deben cumplir las

organizaciones que implementan su Sistema Integrado de Gestión, este requisito
debe ser revisado a intervalos planificados ya que se tiene que asegurar la
conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección
estratégica de la organización.
 Entradas de la revisión por la dirección
La revisión por la dirección en las organizaciones se debe planificar y llevar a cabo

teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
a. Estado de las acciones de las revisiones por las direcciones previas.

b. Cambios en las cuestiones externas e internas
c. Necesidades y expectativas de las partes interesadas
d. Requisitos legales, riesgos y oportunidades, aspectos ambientales.
e. Política y Objetivos del Sistema Integrado de Gestión.
f. Desempeño y eficacia del Sistema Integrado de Gestión
 Satisfacción del cliente.
 Grado en que se han logrado los objetivos de calidad.
 Desempeño de los procesos y conformidad de los productos y
servicios.
 Las no conformidades y acciones correctivas.
 Resultados del seguimiento y medición.
 Resultados de las auditorias.
 Desempeño de los proveedores externos.
g. Adecuación de los recursos
h. Las comunicaciones pertinentes de las partes interesadas, incluidas las
quejas.
163
i. El estado de las investigaciones de incidentes, acciones correctivas y

acciones preventivas.
j. Eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las
oportunidades
k. Las oportunidades de mejora
 Salidas de la revisión por la dirección
Las salidas de las revisiones por la dirección deben ser coherentes con el
compromiso de la organización con la mejora continua y deben incluir las
decisiones y las acciones que se relacionan con:
a. Todas las oportunidades de mejora.

b. Desempeño del Sistema Integrado de Gestión
c. Las necesidades de cambio en el Sistema Integrado de Gestión
d. Las necesidades que surgen en los recursos
e. Cualquier implicación para la dirección estratégica de la organización.
La empresa tiene que conservar la información documentada como evidencia

de todos los resultados de las revisiones por la dirección.
Las salidas pertinentes de la revisión por la dirección deben estar disponibles

para comunicación y consulta.
Como resumen podemos decir que la alta dirección de la empresa revisa el

Sistema Integrado de Gestión de la empresa de forma regular. La revisión debe
tener en cuenta todos los cambios que se produzcan en los negocios y en la
dirección estratégica.
164
8.2 MEJORA CONTINUA
Para las organizaciones que hoy en día implementan sus Sistemas Integrados de
Gestión es parte fundamental la mejora continua, ya que permite mejorar la
eficiencia en la producción de bienes y servicios y logra una cultura de
mejoramiento permanente dentro de las organizaciones.
Es por ello que para lograr llegar a la mejora continua es necesario tener presente
factores que intervienen de una u otra manera para el logro al cual se quiere
llegar; el ambiente favorable permite que las personas que están involucradas en
la empresa estén motivadas en la realización de sus tareas, la administración
permite la participación y el compromiso de la alta dirección y la metodología hace
referencia a las herramientas que se pueden utilizar para lograr esta mejora
continua.
Administración
Ambiente
Metodología
favorable
MEJORA
CONTINUA
Muchas organizaciones para llegar a este mejoramiento continuo buscan caminos

largos y complicados para la solución de sus problemas y al final no logran nada,
pero también hay empresas que analizan estos problemas y para llegar a la
165
solución implementan metodologías en las cuales se utilizan herramientas muy

sencillas de interpretar y de aplicar que logran culminar estos problemas.
Algunas de estas herramientas utilizadas para la solución de problemas son las

siguientes:
Las herramientas no siempre funcionan de igual forma en las organizaciones, es

decir, no solucionan siempre el mismo problema, por eso es necesario describir el
problema para poder llegar a la solución, esta descripción no debe incluir las
causas ni las posibles soluciones, además los problemas siempre traen consigo
oportunidades que debemos tener en cuenta para la solución de estos, estas
oportunidades también se deben describir para así tomar las decisiones
adecuadas.
Una vez descrito el problema y las oportunidades se analizan y se seleccionan las

herramientas que nos ayudaran a solucionar de manera adecuada los problemas,
para poder llegar a la mejora continua a continuación, damos a conocer la
descripción de cada uno de estos.
166
Tabla 18 Descripción de un problema

ITEM PREGUNTA DE BASE DESCRIPCIÓN
Que es lo que está mal, que es lo
1 ¿Qué? ¿Cuál es el efecto?
adverso
¿Dónde está ocurriendo el Identificar con la mayor precisión posible
2 ¿Dónde?
efecto? donde está ocurriendo el problema
Establecer desde cuándo se ha
presentado el problema, que
¿Desde cuándo viene
3 ¿Cuándo? antecedentes se tiene, que
ocurriendo el efecto?
característica tienen (un comportamiento
definido)
Las evidencias objetivas, registros
4 ¿Cómo? ¿Cómo se dio cuenta? mediante los cuales puede evidenciar la
posible situación adversa.
¿Con que frecuencia se Estimar la frecuencia con que ha
5 ¿Cuánto?
viene presentando el efecto? aparecido el problema
¿Qué se está incumpliendo? Una

6 ¿Por qué? ¿Por qué es un problema? especificación, un principio, una directriz
¿Qué riesgo está generando?
Tabla 19 Descripción de una oportunidad

ITEM PREGUNTA DE BASE DESCRIPCIÓN
1 ¿Qué? ¿Cuál es el efecto? Que es lo aprovechable
¿Dónde está ocurriendo Identificar con la mayor precisión
2 ¿Dónde?
el efecto? posible dónde se daría la oportunidad
Establecer desde cuando se podría
aprovechar la oportunidad, que
¿Desde cuándo viene antecedentes se tendría (quienes la
3 ¿Cuándo?
ocurriendo el efecto? están aprovechando), que
característica tendría (un
comportamiento definido)
Las evidencias objetivas, registros
4 ¿Cómo? ¿Cómo se dio cuenta? mediante los cuales puede evidenciar
la oportunidad
¿Con que frecuencia se
Estimar la frecuencia con que se
5 ¿Cuánto? viene presentando el
presentaría la oportunidad.
efecto?
¿Cuál sería el beneficio?: que normas

¿Por qué es una o especificaciones la regularían, un
6 ¿Por qué?
oportunidad? principio, una directriz
¿Qué riesgo se generaría?
167
9 GLOSARIO
 Accidente Ambiental: Es todo acontecimiento repentino no deseado que

produzca impactos adversos en el medio ambiente, daños y/o pérdidas.
 Acción correctiva: Una acción emprendida para eliminar la causa raíz de

una no conformidad, defecto u otra situación no deseable existente con el
propósito de que no vuelva a ocurrir.
 Acción de mejora: Toda acción de tipo preventivo o correctivo que

incrementa la capacidad de la organización para cumplir los requisitos de
Calidad.
 Acción preventiva: Una acción emprendida para eliminar la causa raíz de

una no conformidad potencial, defecto u otra situación no deseable
potencial con el propósito de que no ocurra.
 Aspecto ambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios de

una organización que interactúa o puede interactuar con el medio ambiente.
 Auditoria: Proceso sistemático, independiente, y documentado para

obtener evidencia objetiva y evaluarla de manera objetiva con el fin de
determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoria.
 Causa raíz: Es la razón principal por la cual se ha producido o se puede

producir una no conformidad, defecto, u otro hecho indeseable para la
organización, cliente, o normatividad.
 Comunicación Externa: Se define como el conjunto de mensajes emitidos

por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos,
encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar
una imagen favorable o promover sus productos y servicios.
 Comunicación Interna: Requisito de la norma en que la dirección debe

asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados
dentro de la organización y que la comunicación se efectúa considerando la
eficacia del sistema de gestión integrado.
 Consulta: Proceso mediante el cual es posible obtener más información

requerida.
168
 Contingencia: Acción encaminada a solucionar probables riesgos que

tenga que asumir la organización. Se define previamente como mecanismo
de respuesta ante un riesgo previsto.
 Corrección: Acción encaminada a eliminar una no conformidad detectada,

solucionar una situación indeseada.
 Documento: Información y el medio en que está contenida (soporte, digital,

físico, etc., puede ser un procedimiento, instructivo, guía, manual o formato,
entre otros)
 Expectativa: Cumple y supera la necesidad.
 Hallazgos de la Auditoria: resultados de la evaluación de la evidencia de

la auditoria recopilada frente a los criterios de auditoria.
 Impacto ambiental: Cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o

beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos ambientales de
una organización.
 Incidente Ambiental: Incidente que no generó ningún impacto en el medio

ambiente o pérdidas, pero que estuvo a punto de causarlo
 Necesidades: Expresión que se requiere indispensablemente para la

conservación y desarrollo.
 No conformidad: incumplimiento de un requisito definido por la norma

internacional o en los procedimientos establecidos.
 Participación: Proceso mediante el cual se hacen aportes a un sistema de

acuerdo al rol desempeñado y al interés generado por el beneficio mutuo.
 Plan de acción: Secuencia de actividades con responsable y fechas de

ejecución, definidas con el fin de eliminar la causa de no conformidad o
situación no deseada real o potencial.
 Prevención de la contaminación: Utilización de procesos, prácticas,

técnicas, materiales, productos, servicios o energía para evitar, reducir o
controlar (en forma separada o en combinación) la generación, emisión o
descarga de cualquier tipo de contaminante o residuo, con el fin de reducir
impactos ambientales adversos.
169
 Producto No Conforme (PNC): Resultado tangible de un proceso que no

cumple con los requisitos especificados.
 Producto: Resultado de un proceso
 Queja: Cuando el cliente pone en conocimiento de la empresa conductas

irregulares del personal al que se le ha atribuido o adjudicado la prestación
del servicio.
 Reclamo: Cuando la empresa realiza suspensión injustificada o prestación

deficiente de un servicio.
 Registro: Documento que presenta resultados o proporciona evidencia de

actividades desarrolladas.
170
10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES:
 El diagnóstico realizado a la luz de las normas permitirá a las empresas que lo

apliquen, evaluar su estado actual con respecto al nivel de cumplimiento de los
Sistemas de Gestión Integral (Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en
el Trabajo), esto con el objetivo de tomar decisiones gerenciales para elaborar
planes de acción y programas que permitan implementar y mantener el
Sistema, garantizando la mejora continua.
 El direccionamiento estratégico en las empresas permite que al momento de

diseñar, implementar y mantener los sistemas de gestión se pueda evidenciar
coherencia entre lo planeado y lo ejecutado.
 Realizar el análisis del contexto de una organización permite formular su visión,

establecer los objetivos estratégicos y las directrices de cumplimiento que
permitirán evaluar los logros alcanzados.
 El diseño e implementación de un sistema de gestión integrado es una actividad

metodológica que se desarrolla paso a paso e inicia con el análisis de la
estrategia de la organización y la aplicación del ciclo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar).
 En las empresas del sector de la construcción de obras civiles que trabajan por
proyectos, plantear una metodología para identificar aspectos e impactos
ambientales y peligros y riesgos asociados a seguridad y salud en el trabajo
171
permitirá estandarizar el mecanismo de identificación de dichos aspectos y

riesgos, lo cual facilitará la valoración y determinación de los controles.
 Para la elaboración del manual práctico y didáctico fue necesario realizar un

trabajo extenso sobre todas las actividades requeridas para la implementación
de un Sistema de Gestión Integral, analizando cada numeral de las normas y
determinando la mejor manera de realizar dicha implementación y los
mecanismos para mejorar la sostenibilidad y competitividad de las empresas
PYMES del sector de la construcción de obras civiles.
 Los objetivos de cualquier organización, deberán considerar el entorno

financiero, los grupos de interés, los procesos internos, el aprendizaje y
crecimiento, para que puedan ser alcanzados de manera efectiva.
 Durante el desarrollo del proyecto, se evidencia facilidad en la obtención de la

información durante los proyectos de construcción, lo que conlleva a una muy
buena gestión e implementación del SIG en las organizaciones.
 La implementación del SIG permitirá desarrollar habilidades y competencias, a

los responsables de este proceso, así como también a los dueños de procesos,
lo que conlleva a un seguimiento y monitoreo continuo de la efectividad del SIG,
y una participación continua de todas las personas involucradas.
172
RECOMENDACIONES
Para realizar un diagnóstico correcto que permita evaluar el estado actual de

una empresa con respecto a los sistemas de gestión integral, es recomendable
iniciar con una recopilación de la legislación y normatividad aplicable al sector al
que pertenezca y el nivel de cumplimiento de requisitos; lo cual permitirá
realizar una evaluación y programación de las actividades a realizar de manera
sincronizada con las demás actividades de la implementación.
Para buscar una mayor efectividad en la evaluación de cada uno de los

requisitos de la legislación y de las normas aplicables a la empresa, es
aconsejable diseñar una matriz que contenga la evidencia de cumplimento y
el(los) responsable(s) de este en la empresa.
Es indispensable para cualquier empresa, sin importar su tamaño, planear y

formular su direccionamiento estratégico, partiendo del análisis de su contexto y
la valoración de riesgos de sus procesos, con el fin de lograr el crecimiento,
rentabilidad y sostenibilidad en el mercado.
Para planear y formular el direccionamiento estratégico de una empresa, es

necesario establecer una política integrada, determinar objetivos y metas y
programar planes y acciones, determinando los procesos requeridos dentro de
la organización, tanto de dirección, misionales y de soporte. De igual manera es
aconsejable determinar las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
Para diseñar una metodología que permita implementar un sistema de gestión

integrado basado en las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS
18001:2007 en empresas PYMES del sector de la construcción de obras civiles,
173
se deberán identificar los riesgos y oportunidades asociados a los procesos,

definir y aplicar disposiciones frente al manejo de recursos (personal, equipo e
infraestructura), la planificación operacional, el correspondiente manejo de
quejas y reclamos y los mecanismos necesarios para manejo de producto o
servicio no conforme.
Se recomienda a las organizaciones, que una vez efectuada la implementación

y verificación del Sistema de Integrado de Gestión, realizar la auditoria de
certificación, con el fin de obtener evidencia objetiva de la implementación y las
certificaciones a los sistemas de gestión, los cuales garantizan que se han
implementado correctamente.
Para que la organización implemente un sistema de gestión integral exitoso,

debe estar flexible a los cambios del contexto externo.
El fin de todo sistema de gestión integral deberá ser identificar los impactos
negativos de la organización, que permitan generar nuevas estrategias para
mitigarlos, además de definir los impactos positivos y potencializarlos.
174
Bibliografía
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para la CCI. Noviembre de 2013.
2. Ibídem 1.
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4. Artículo 2° de la Ley 905 de 2004. “Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000
sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se
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14. Organismos Nacionales de Normalización en Países en Desarrollo. Progresar
rápidamente. ISO. ONUDI
15. Feigenbaum, A. V. (1991). Defining the Total Quality System. En A. V. Feigenbaum, Total
Quality Control (3ra. Edición ed., pág. 78). McGraw-Hill
16. ISO 9001 para pequeñas organizaciones – Orientación para su implementación. Icontec.
Página 15
17. NTC-ISO 14001: 2015. Sistema de Gestión Ambiental. Requisitos con orientación para su
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18. NTC-ISO 19001 Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión
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175
21. Diccionario Jurídico - http://www.diccionariojuridico.mx/?pag=vertermino&id=1680

22. Decreto 1443 de 2014
23. Conceptos de Administración Estratégica. Novena edición. Fred R. David, pág. 5
24. Manual de control de calidad Cuarta Edición Capitulo 5 – Políticas y objetivos de la calidad.
25. Norma UNE 66177 del 2005, capitulo 3 Términos y definiciones literal 3.12.
26. Norma ISO 9004, Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de
gestión de la calidad
27. JURAN, Joseph M., Frank M. Análisis y Planeación de la Calidad. México, Ciudad de
México: McGraw-Hill 1995, Capitulo 24, Pagina 565.
28. Manual de calidad, quinta edición, volumen uno, capitulo 3, página 3.11.
29. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión
2000, Barcelona, 1997. Capítulo 2, Pagina 34.
30. Norma ISO 14040:2007, Gestión Ambiental – Análisis de Ciclo de vida. Principios y Marco
de Referencia, Introducción
31. ISO 9000:2015 – Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario.
32. Decreto 332 del 2004, artículo 7°. Planes de emergencia. Guía para elaborar planes de
emergencia y contingencia.
33. ISO 9001 para pequeñas organizaciones – Orientación para su implementación
34. http://www.iso.org/iso/fast_forward-es.pdf
176
Abreviaciones
Abreviación Significado
EPA Agencia para la protección
Ambiental (Environmental Protection
Agency)
PNC Producto No Conforme
PYME Pequeña y mediana empresa
SG Sistema de Gestión
SGI Sistema de Gestión Integral
SG-SST Sistema de Gestión en Seguridad y
Salud en el trabajo
177

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En la actualidad existe mucha literatura acerca de los temas referentes a calidad,

Es por esto, nuestra intención de modificar este pensamiento, mostrando los

5.6.3 Ventajas de la Gestión de Procesos ...................................................................................................................... 75

6.9.2 Creación y actualización ..................................................................................................................................... 127

10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 171

Figura 29 - Partes Interesadas ............................................................................................................. 54

Tabla 10 – Clasificación de Riesgos ................................................................................................... 95

La construcción de obras de ingeniería civil es una actividad económica que

1.1 PROBLEMÁTICA (JUSTIFICACIÓN)

El comportamiento del sector de la construcción de obras civiles, presenta ciclos

Ofrecer un Sistema de Gestión amigable, directo llamativo, claro y conciso que

1.2 OBJETIVOS Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

 Diseñar y documentar un manual práctico y didáctico que sirva de guía para

 Diseñar un diagnóstico que permita evaluar el estado actual de las

 Planear y formular el direccionamiento estratégico, partiendo del análisis del

 Diseñar un Sistema Integrado de Gestión que busque el cumplimiento del

 Diseñar y elaborar un manual práctico en el cual se verá reflejado el paso a

¿Es posible diseñar un manual práctico y didáctico para empresas micro,

1.3 ALCANCE Y LIMITACIONES

Diseño, elaboración y documentación de un manual donde se identifique

Con base en los objetivos planteados para la realización de este proyecto se

Salud en el Trabajo). 18001:2007

para dar cumplimiento a la infraestructura,

Fuente: Los Autores

Colombia ha necesitado de un cuarto de siglo para transformar su economía y

En dicha evolución, el parque fabril ha sido el mayor responsable y dentro de este

macroeconómicos. Según el DANE, las MIPYMES generan alrededor de 67% del

Una herramienta que permite la consecución de este logro, es la implementación

Los Sistemas Integrados de Gestión están basados en el cumplimiento de los

Este trabajo de investigación busca dar a conocer un paso a paso para la

3 Mipymes generan alrededor del 67% del empleo en Colombia. (http://www.dinero.com/edicion-

2.1 LAS PYMES EN COLOMBIA

Las micro, pequeñas y medianas empresas conocidas como MIPYME y PYME

Figura 1- Clasificación según el tipo de empresa en Colombia

PLANTA DE ACTIVOS TOTALES

Fuente: Ley 905 de 2004. Gobierno Nacional, República de Colombia.

Respecto a las limitaciones existentes en la legislación mencionadas

2.1.2 Información de PYMES en Colombia

Las PYME y MIPYME cumplen un importante papel en la economía de todos los

 Pueden realizar productos individualizados en contraposición con las

 Sirven de tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las

 Existen actividades productivas donde es más apropiado trabajar con

La deficiencia de estadísticas es una de las mayores limitaciones que enfrenta la

Figura 2 – Información de PYMES en Colombia

PEQUEÑA 1.5% 1.1%

Micro, pequeña Mediana Gran empresa

Fuente: Los Autores

5 Situación de la competitividad de las Pyme en Colombia: elementos actuales y retos.

 Solamente el 50% de las MIPYMES colombianas sobreviven el primer año

 Le dan poca importancia a la innovación y al conocimiento.

 Empresas chinas, chilenas y brasileñas conforman ahora una fuerte barrera