Contenido

Agradecimientos v
Prefacio vii
La vida y la época de Bill Gates 2

Uno: Esté en el lugar correcto en el momento adecuado 19

Gates pertenece a una nueva carnada de líderes empresariales
que combinan conocimientos técnicos con perspicacia de negocios.

Dos: Enamórese de la tecnología 39

Uno de los aspectos más importantes del continuo
éxito de Microsoft ha sido el de los conocimientos
técnicos que posee Bill Gates.

Tres: No tome prisioneros 57

Gates es un tipo duro.

Cuatro: Contratar a gente muy inteligente 71

El famoso campus de Microsoft en Redmond crea el ambiente
perfecto para empleados con un IQ elevado.

Cinco: Aprender a sobrevivir 91

¿Cuál es la explicación del éxito de Microsoft?
Seis: No espere recibir las gracias 107
Microsoft y Gates obtienen más atención de los medios
que el resto de la industria TI junta. La mayor parte de
esa atención es negativa.

Siete: Asuma la posición del visionario 123

Súbase a su montaña. Gran parte del éxito de Gates se
deriva de su habilidad para traducir visiones técnicas
en estrategias de mercadotecnia.

Ocho: Cubra todas las bases 143

Gates puede perseguir múltiples objetivos de forma simultánea.

Nueve: Construya un negocio de tamaño byte 157

Piense en grande pero manténgalo simple.

Diez: Nunca, jamás pierda de vista la pelota 169

A pesar de su enorme riqueza y logros, Gates no muestra ninguna señal de
aminorar el paso. No tiene intención de repetir los errores de otras compañías
de computación importantes como IBM o Apple.

Cómo hacerse rico a la manera de Bill Gates 183

Una palabra final 189
Índice 191
 Agradecimientos

M
e gustaría pensar que éste es un análisis justo de las razones por
las cuales Bill Gates ha tenido un éxito tan grande durante tantos
años. En última instancia, ya sea que se le vea como el anticristo o
como el Mesías, es imposible escapar a la conclusión de que se
trata de una persona notable. Durante dos décadas ha dominado la industria de
la computación.
Me gustaría agradecer especialmente a Randall E. Stross, James
Wallace y Jim Erickson por sus importantes libros sobre Microsoft, que fueron
una verdadera inspiración.
También quisiera agradecer a Stephen Coomber por su investigación y
perspicacia, y a Mark Allin, Richard Burton y Catherine Meyrick en Capstone
Publishing.

Des Dearlove
septiembre de 1998
 Prefacio

L
os gurús de la administración afirman que en el mundo
contemporáneo de los negocios el aprendizaje es una fuente de
ventaja competitiva. Los gerentes deben aprender constantemente
nuevas ideas y técnicas a fin de estar bien armados para la batalla
corporativa. Las organizaciones deben reinventarse a sí mismas como
organizaciones dedicadas al aprendizaje en las que éste es central en su
cultura. Sin duda alguna todo esto es verdad, en teoría. Pero, en la realidad,
son pocas las organizaciones dedicadas en verdad al aprendizaje. La realidad
es que los ejecutivos no son muy buenos en materia de aprendizaje. "El éxito
en el mercado depende cada vez más del aprendizaje, pero la mayoría de la
gente no sabe cómo aprender. Además, los integrantes de la organización a
quienes se podría considerar como los mejores para el aprendizaje no son, de
hecho, muy buenos para aprender", dice Chris Argyris de la Escuela de
Negocios de Harvard.1 Uno de los objetivos de la serie 10 secretos del éxito es
ayudar a los ejecutivos a aprender al proporcionarles la oportunidad de
aprender del mejor.
Esto puede parecer un objetivo muy ambicioso. |Pero pensemos en la
manera como los gerentes aprenden. Primero, lo hacen a través de la
experiencia. No obstante, como Chris Argyris ha señalado, la experiencia no es
garantía de aprendizaje. ¿Cuántos ejecutivos ha conocido que tienen toda la
experiencia del mundo pero escasa perspicacia o sabiduría verdaderas? Tal
vez proclamen que tienen 30 años de experiencia, pero a menudo cuentan con
un año de experiencia multiplicado 30 veces. La experiencia no conduce
automáticamente al aprendizaje. Los años acumulados no son equiparables
necesariamente con la sabiduría.
La segunda fuente de aprendizaje para los ejecutivos reside en los
programas de capacitación. La mayoría de los gerentes senior han asistido a
algún programa ejecutivo de escuela de negocios.
Con sus estudios de casos y su hincapié en el
"El éxito en el mercado aspecto analítico, las escuelas de negocios sin
depende cada vez más
del aprendizaje, pero la
mayoría de la gente no
sabe cómo aprender."
 duda permiten que los gerentes adquieran
habilidades importantes. Pero el rango de
habilidades y su utilidad práctica se cuestiona
con regularidad, incluso por quienes imparten
clases en esas mismas escuelas de negocios.
"La idea de que puede tomar a jóvenes de 25
años inteligentes pero sin experiencia, que nunca han administrado nada ni a
nadie y convertirlos en gerentes eficaces a través de dos años de capacitación
en el salón de clase, es ridícula", dice el gurú de la estrategia Henry Mintzberg. 2
El venerable Peter Drucker es otro crítico acérrimo de las escuelas de
negocios. "Las escuelas de negocios en Estados Unidos, establecidas hace
menos de un siglo, han estado preparando a oficinistas bien capacitados",
escribió Drucker en 1969.3 Más recientemente, ha pronosticado la decadencia
de las escuelas de negocios al observar que: "Las escuelas de negocios están
aquejadas de éxito prematuro. Ahora, están mejorando el ayer un poco. Lo
peor que puede pasar es mejorar lo que no se debería haber hecho en
absoluto".
Las escuelas de negocios siguen
apegadas a la teoría; los negocios significan Las escuelas de
acción. "No me impresionan los diplomas. Con negocios siguen
éstos no se hace el trabajo. Mis calificaciones no apegadas a la teoría;
fueron tan buenas como las de otros estudiantes, y los negocios significan
no hice el examen final. El director me llamó y me acción.
dijo que tenía que marcharme. Le dije que no
quería un diploma, porque valía menos que un boleto para el cine. Un boleto
garantiza al menos la entrada. Un diploma no asegura nada", decía Soichiro
Honda, fundador de Honda.4
Con una sorprendente declaración exageradamente modesta, Lee
Iacocca, ex presidente ejecutivo de Chrysler, observó: "El aprendizaje formal
puede enseñarnos muchísimo, pero la mayor parte de las habilidades
esenciales de la vida son aquellas que cada persona debe desarrollar por su
cuenta". Más testarudo en sus opiniones fue el finado director de Avis y autor
de Up the Organization, Robert Townsend. "No contrate a graduados de la
Escuela de Negocios de Harvard", advertía. "Esta élite, en mi opinión, carece
de algunos requisitos fundamentales para el éxito: humildad; respeto por la
gente en la "línea de fuego"; comprensión profunda de la naturaleza del
negocio y el tipo de gente que puede divertirse haciendo que éste prospere;
respeto de los rangos inferiores; un historial de haber demostrado valentía,
industriosidad, lealtad, discernimiento, equidad y honestidad bajo presión". 5
 Más recientemente, Bill Gates, Richard Branson de Virgin y Anita
Roddick de Body Shop han sido ejemplos muy citados de personas que no pa -
saron por escuelas de negocios pero que alcanzaron la cima del éxito en los
negocios. "Una gran ventaja que tuve cuando empecé Body Shop fue que
nunca había asistido a una escuela de negocios", dice Anita Roddick. De modo
parecido, Jim McCann, fundador de 1-800-Flowers, dice que la compañía
nunca hubiera despegado si él hubiese asistido a una escuela de negocios.
"Me habría puesto a pensar demasiado acerca de por qué el negocio no podía
hacerse", dice McCann.6
La tercera fuente de aprendizaje es el que se obtiene de los colegas y
coetáneos. Éste es muy poderoso. La tendencia actual de tener mentores e
instrucción individualizada evidencia que los gerentes senior pueden
desempeñar un rol importante en el desarrollo de las habilidades de otros
gerentes más jóvenes. Pero, ¿qué pasa si nuestro jefe es un contemporizador
ineficaz sin ningún interés por desarrollar el talento del futuro? ¿Qué ocurre si
el jefe es incompetente? ¿Qué sucede si nuestras aspiraciones superan con
mucho el nivel de experiencia de nuestro jefe? ¿De quién podremos
aprenderlas entonces?
Para muchos, la respuesta radica en el
creciente número de libros de mayor venta de "¿Gurú?
líderes corporativos. Los ejecutivos los compran Encontraremos una
por millones. Quieren saber qué motiva a un gema aquí o allá.
presidente ejecutivo de primer nivel. Quieren ver Pero la mayor parte
un mapa del camino a seguir. Invariablemente es muy obvia, usted
quedan desilusionados. La mayoría de los libros sabe."
escritos por presidentes ejecutivos están plagados
de ego y de percepción retrospectiva. Han sido realizados por alguien que
escribe para otros y su mérito es tan ilusorio como un fantasma. La mayoría
son celebraciones color de rosa de carreras más que exámenes objetivos de
técnicas administrativas. El aprendizaje que ofrecen es limitado, aunque eso no
significa negar el valor de entretenimiento que posean.
La serie 10 secretos del éxito pretende llenar este vacío. Trata de
proporcionar una visión objetiva de la práctica y el pensamiento de los negocios
de algunos de los líderes corporativos más importantes. Para cada uno de los
líderes de negocios en la serie, se trate de Bill Gates, Rupert Murdoch, Richard
Branson o Jack Welch, consideramos la esencia de su enfoque a los negocios.
¿Qué los diferencia? ¿En qué son buenos? Y aún más importante, ¿qué leccio-
nes podemos aprender de su éxito en los negocios?
Como el lector podrá ver, las lecciones no son ciencia de cohetes
voladores. De hecho, la administración es más ciencia de bolsillo. "¿Gurú?
Encontraremos una gema aquí o allá. Pero la mayor parte es muy obvia, usted
sabe", dice Rupert Murdoch. "Podemos ir a la sección de negocios de la
editorial Doubleday y veremos todos esos maravillosos títulos y gastaremos
300 dólares en ellos para después tirarlos a la basura". La teoría es para
quienes tienen tiempo libre, hacerla realidad es el campo de acción de la admi-
nistración y los negocios. Pregúntenle a Bill Gates.

NOTAS
1. Argyris, Chris, "Teaching smart people how to learn", Harvard Business
Review, mayo-junio 1991.
2. Mintzberg, Henry, "The new management mind-set", Leader to Leader,
primavera de 1997.
3. Drucker, Peter, The Age of Discontimdty, Heinemann, Londres, 1969.
4. Crainer, Stuart (editor), The Ultimate Book of Business Quotations,
Capstone, Oxford, 1997; AMACOM, Nueva York, 1998.
5. Townsend, Robert, Up the Organization (agotado).
6. Bruce, Katherine, "How to succeed in business without an MBA",
Forbes, 26 de enero de 1998.

La vida y la
época de
Bill Gates
 El fenómeno Cates

A
los 43 años, Bill Gates es el hombre más rico del mundo. Ha dirigido
Microsoft desde que tenía 20 años. Con una fortuna considerada en
alrededor de 50 mil millones de dólares (aunque el mismo Gates
insiste en que gran parte de su dinero está invertido en acciones de
Microsoft), la magnitud de su riqueza sobrepasa la comprensión de la mayoría
de la gente. Por esta razón, atrae tanto nuestra envidia como nuestra
curiosidad.
Gates es un fenómeno del siglo XX: el más grande de los
cibermagnates. En bares y restaurantes se ha convertido en pasatiempo
popular sorprender a amigos y conocidos con cálculos respecto a su poder de
gasto. Es tentador creer que nunca hubo otro líder de negocios con tanto
dinero. En realidad, hubo otros hombres de negocios sumamente ricos: Henry
Ford y John D. Rockefeller para nombrar sólo a dos. Pero la riqueza de Gates
es únicamente una parte de su fascinación.
El meteórico ascenso de Gates a la fama y la fortuna confirma la
creación de un nuevo orden mundial de los negocios dominado por una clase
distinta de líder empresarial y de negocios. Podemos sentirnos tentados a
denominarlos nerds, pero saben cosas que la mayoría de nosotros
desconocemos. Comprenden el potencial de la nueva tecnología que los
gerentes y contadores tradicionales no podrían alcanzar. Son inteligentes,
sumamente inteligentes, acerca de cosas que nosotros realmente no entende-
mos, por lo cual nos sentimos incómodos.
Cuando se trata del futuro, ellos "lo entienden", y nosotros no.
Técnicamente preparado e intelectualmente elitista, Gates es un signo de los
líderes por venir. Aunque tiene sus oficinas centrales en Redmond,
Washington, probablemente él es el más grande de lo que podemos denominar
los empresarios de Silicon Valley. Para algunas personas en Microsoft, él es
una figura mística, casi religiosa, mientras que para otros en la industria es el
anticristo. Ambas opiniones son exageradas, pero subrayan el gran poder de su
influencia. (Con toda la alharaca acerca del presunto abuso de poder de
monopolio, es fácil olvidar que en la década de 1970 IBM fue el objetivo,
también, de investigaciones antimonopolio. Pero el recuerdo se desvanece.
Hoy día, hemos terminado por considerar al Gigante Azul casi como un santo
en comparación con Microsoft. Tal es la naturaleza del poder: tememos más a
lo que menos entendemos.)
No encontraremos ninguna clave de la técnica de administración o el
estilo de liderazgo de Gates en las escuelas de negocios. En realidad, los pro-
fesores y gurús de la administración guardan un extraño silencio respecto a las
razones por las que el presidente ejecutivo y director general de Microsoft es
tan exitoso. Tal vez se sientan menospreciados. Después de todo, Gates
desertó de Harvard donde estudiaba leyes. Los académicos prefieren líderes
de negocios más convencionales, los ejecutivos tradicionales.
¿A dónde deberíamos recurrir entonces para saber qué motiva a este
hombre notable? ¿Qué mejor que la propia enciclopedia de Microsoft, Encarta?
"Gran parte del éxito de Gates reside en su habilidad para traducir visiones
técnicas ei\ estrategia de mercado y combinar la creatividad con los conoci-
mientos técnicos", dice bajo el encabezado de Gates, William, Henry, III. En
última instancia, Bill Gates se distingue de cualquier otro líder de negocios en la
historia probablemente por la influencia que ejerce sobre nuestras vidas.
Mientras que el poder de los magnates anteriores se concentraba usualmente
en un sector o industria, Microsoft, a través del poder del software, extiende sus
tentáculos hacia todas las esferas de nuestras vidas.
Los barones de los medios, como Rupert Murdoch, nos inquietan
porque tienen el poder para controlar lo que aparece en los periódicos y en la
pantalla de televisión. Pero la influencia de la gente que escribe software es
incalculable. Encarta, la enciclopedia producida por Microsoft, es sólo un ejem-
plo entre muchos de la forma en que Bill Gates y su compañía penetran en
todos los aspectos de nuestras vidas. No sorprende que nos sintamos incómo-
dos con este dominio del mercado del software ni que Gates sea difamado y
atacado. Después de todo, ¿cuántos líderes de negocios tienen la oportunidad
de reescribir la historia?
Pero bajo la excitación y la contra excitación, ¿qué clase de hombre es
Bill Gates? ¿Es un mago de las computadoras con un gran cerebro pero
básicamente buena persona que se encontró en el lugar correcto y en el
momento adecuado? ¿O hay acaso algo más siniestro acerca de un hombre
que se podría haber jubilado cómodamente a los veintitantos años pero que
prefiere seguir trabajando 16 horas al día casi a diario? Abundan las anécdotas
acerca de Gates el genio de las matemáticas y el programador de
computadoras, así como del otro Gates, el hombre de negocios despiadado
que enfrenta y hace pedazos a la competencia. Sólo al separar la realidad de la
ficción podemos empezar a revelar al verdadero Gates. De este análisis surge
un cuadro mucho más complicado.
Ésta no es sencillamente una historia que trate sobre talento técnico y
enorme riqueza, sino que es una de notable visión de negocios y un deseo
obsesivo de ganar; también trata de un estilo de liderazgo radicalmente distinto
de cualquier otro que el mundo de los negocios nunca antes haya visto. Bill
Gates ofrece a los líderes de los negocios del futuro una nueva plantilla, una
que reúne características y habilidades que se adecúan mucho más a los retos
del siglo XXI. Con todos sus errores, Bill Gates tiene mucho que enseñar a la
siguiente generación de empresarios y ejecutivos.

LA GRAN IDEA DE BILL:

UNA COMPUTADORA EN CADA
ESCRITORIO Y EN CADA HOGAR
Desde los primeros días de Microsoft, Gates ha perseguido su visión de "una
computadora en cada escritorio y en cada hogar". (Es interesante notar que la
frase publicitaria original era "una computadora en cada escritorio en cada
hogar, corriendo software de Microsoft", pero la segunda parte suele omitirse
en estos días ya que algunas personas se sienten incómodas con ella.)
Al mirar en retrospectiva ahora, la difusión de las computadoras
personales de la oficina hacia el hogar parece casi inevitable. La percepción
retrospectiva es maravillosa. Sin embargo, la previsión es mucho más lucrativa,
como Gates lo ha demostrado. También es importante recordar que las panta-
llas y los teclados ubicuos que todos damos por sentado hoy, eran tema de la
ciencia ficción hace apenas unos 20 años. En la década de 1960, cuando los
futuristas en Estados Unidos trataban de pronosticar las tendencias que
probablemente configurarían la sociedad en el resto del siglo, perdieron de
vista por completo la aparición de la computadora personal. No es coincidencia
que el joven Gates devorara libros de ciencia ficción.
No es verdad que únicamente Bill
Gates haya sido responsable de poner la La percepción
computadora personal en los hogares y las retrospectiva es
oficinas de todo el mundo, del mismo modo que maravillosa. Sin
Henry Ford no fue el único responsable de la embargo, la previsión es
aparición del automóvil. Sin embargo, ambos mucho más lucrativa,
como Gates lo ha
demostrado.
tenían en común la visión para prever lo que
era posible y desempeñar un rol central para
convertir esa visión en una realidad.
Gates comenzó a hacer realidad su visión al transformar a Microsoft en
un jugador principal en la industria de la computación y al usar su posición
dominante con objeto de crear una plataforma para el crecimiento masivo en
aplicaciones. Comprendió muy temprano que, para que su visión tuviera éxito,
era esencial crear un estándar en la industria. También sabía que quienquiera
que llegara allí primero tendría una gran oportunidad para reclamar la autoridad
en la industria de la computación.
Varios años antes de que IBM se acercara a Gates para encontrar un
sistema operativo destinado a su nueva computadora personal, Gates se la-
mentaba de la falta de una plataforma común y vaticinaba que sin una el
potencial de las computadoras personales no se concretaría. Artículos redac-
tados por él en esa época indican que no tenía idea del papel que el destino le
reservaba. Sin embargo, cuando la oportunidad se presentó, Gates la detectó
de inmediato y la atrapó con ambas manos, lo cual ha seguido haciendo desde
entonces.
A comienzos de la década de 1980, Gates manipuló magistralmente el
movimiento de Microsoft desde un creador de lenguajes de programación hasta
una compañía de software diversificada, para producir desde sistemas
operativos como Windows hasta aplicaciones como Word y Excel, así como
herramientas de programación. En el proceso transformó toda la industria de la
computación.
Quienes gustan de criticarlo y acusarlo de tendencias monopolistas
podrían hacer una pausa de vez en cuando para preguntarse en dónde estaría
ahora mismo la revolución de la computadora personal sin la intervención
oportuna, aunque con un interés egoísta, de Bill Gates. En el análisis final, a
pesar de todos sus defectos, es difícil rebatir la afirmación de que Bill Gates
desempeñó un papel central en la configuración de una nueva era tecnológica.
También vale la pena recordar que, a diferencia de muchas de las personas
verdaderamente ricas del mundo, él sigue trabajando para ganarse la vida.

LOS DESALMADOS
HEREDARÁN LA TIERRA
Gates es uno de los pocos presidentes ejecutivos fundadores del lado técnico
de la industria de las computadoras personales que ha sobrevivido y prospe-
rado en el lado de los negocios. Es un auténtico intelectual de la computación.
William Henry Gates III nació en Seattle, Washington, el 28 de octubre
de 1955. Sus padres lo apodaban "Trey" por el III en su nombre, y los inte-
grantes de la familia siempre lo llamaron así. Gates tenía un intelecto precoz:
leyó la enciclopedia de la familia de principio a fin a la edad de ocho a nueve
años. (Su compañía, Microsoft, publicaría más tarde la primera enciclopedia en
CD-ROM del mundo, Encarta). Pero su verdadero talento estaba en las
matemáticas, materia en la cual destacaba.
El joven Bill ya estaba fascinado con las computadoras a los 12 años y,
con su socio de negocios y amigo de siempre Paul Alien, participó en diversos
proyectos de programación durante el bachillerato. Con Alien fundaría más
tarde Microsoft.
Un estudiante brillante, a diferencia de la mayoría de los niños
superdotados, Gates parecía sobresalir en todo lo que hacía. Su pasión por
ganar también parece haberse evidenciado desde edad temprana. En
Lakeside, la elitista escuela privada de Seattle que atraía a algunos de los
estudiantes más brillantes en la costa oeste de Estados Unidos, su amor por
las matemáticas se convirtió en una obsesión por las computadoras. Incluso en
Lakeside, Bill Gates destacó. Los otros alumnos lo hacían objeto de sus
bromas dado que él era evidentemente mucho más brillante que ellos.
Como observan James Wallace y Jim Erikson en su libro Hard Drive:
"Incluso en un ambiente como Lakeside, donde los muchachos inteligentes
tendían a inspirar respeto, cualquiera tan inteligente como Gates era objeto de
bromas por parte de los demás".1
Según un compañero de clases que ahora es un importante arquitecto
en Seattle: "Gates se relacionaba más con los muchachos en la sala de com-
putadoras. Era socialmente inepto y se sentía incómodo en compañía de otros.
Ese chico estaba completamente obsesionado con su interés en las
computadoras... De vez en cuando se le veía jugando tenis, pero casi nada
más. Inicialmente, yo admiraba a Gates y a los demás jóvenes en la sala de
computadoras. Incluso llegué a idolatrarlos hasta cierto grado. Pero descubrí
que eran un ñasco y entonces ya no quise estar cerca de ellos. Fueron la
razón, en parte, de que yo abandonara la sala de computadoras... Se habían
desarrollado muy poco socialmente y eran arrogantes, y sencillamente yo no
quería ser así".2
¿Envidia? Tal vez. Pero es obvio que Gates y sus compañeros eran
excepcionales incluso en los estándares de Lakeside. En su primer año en la
escuela, Gates era una especie de gurú de las computadoras entre algunos
hackers más jóvenes de Lakeside. A menudo daba audiencias en la sala de
computadoras durante horas, contando historias acerca de hackers infames.
Gates y algunos de sus amigos formaron el Grupo de Programadores
de Lakeside, que estaba dedicado a encontrar oportunidades para hacer dinero
al utilizar sus nuevas habilidades en programación de computadoras. Ya
empezaba a surgir un patrón. Como diría Gates años después: "Yo era la
inspiración. Yo era el chico que decía 'Vamos a llamar al mundo real e
intentemos venderle algo'". Entonces tenía 13 años de edad.
La notable relación técnica con Alien, dos años mayor que él, parece
haberse desarrollado por estas fechas. El rol de Alien en la historia de
Microsoft, así como el de una pequeña camarilla de alumnos de Lakeside
reclutados por la compañía, es subestimada con frecuencia. Gates, Allen, Kent
Evans y Richard Weiland —otros dos miembros del Grupo de Programadores
de Lakeside— a menudo pasaban toda la noche conectados primero a una
minicom- putadora propiedad de General Electric, y después a otra en la
Computer Centre Corporation, y a veces no regresaban a sus casas hasta muy
entrada la madrugada.
Tan desmejorado estaba el joven Gates que sus padres empezaron a
preocuparse por el nuevo pasatiempo de su hijo. Durante un tiempo, pusieron
un alto a sus actividades, temiendo que afectaran sus estudios. Gates se alejó
de las computadoras por casi un año completo. Típico de su sed insaciable de
conocimiento, dirigió su atención a otros temas. En este periodo leyó varias
biografías, incluidas las de Napoleón y Franklin Roosevelt. Según afirmaba,
quería comprender cómo pensaban las grandes figuras de la historia. También
leyó libros de negocios, de ciencia y novelas. Una de sus favoritas era Catcher
in the Rye, de la que más tarde recitaría largos fragmentos a sus novias.
Holden Caulfield, el personaje central, se convertiría en uno de sus héroes.
Sin embargo, por el momento cualquier plan que tuviera el joven Bill de
formar una compañía de software con su amigo del bachillerato y colega hacker
quedaba en suspenso. Sus padres insistían en que asistiera a la universidad;
pensaban que sería bueno para él relacionarse con otros estudiantes.
El IQ elevado de Gates y su gran impulso personal le aseguraron un
lugar en la Universidad de Harvard. Llegó a la institución de aprendizaje más
respetada de Estados Unidos en Cambridge, Massachusetts, en el otoño de
1973, sin un sentido real de dirección.
Más tarde diría que fue a Harvard a aprender de gente más inteligente
que él... y quedó desilusionado.3 El comentario probablemente revela la opi-
nión que Bill Gates tenía de sí mismo y de Harvard.
Era de esperarse que Gates siguiera los pasos de su padre, que es
abogado, y estudiara leyes. Sin embargo, en realidad tenía poco interés en una
carrera en leyes y sus padres no dudaban de que su empeñoso hijo siguiera su
propio camino. No obstante, ni en sus sueños más fantásticos podrían haber
imaginado el recorrido meteórico que realizaría.
Tal como resultaron las cosas, un grado de Harvard no estaba en su
destino. En 1975, todavía en la universidad, Gates se asoció con Paul Allen
una vez más para desarrollar una versión de BASIC, un primer programa de
computadora. Con el nuevo mundo en la punta de sus dedos, en 1977 Gates
decidió desertar de Harvard para trabajar tiempo completo en una pequeña
compañía de software de computadora que había fundado con su amigo. La
compañía se llamaba Microsoft.

DE DESERTOR DE HARVARD A ICONO

DE LAS COMPUTADORAS
El crecimiento de Microsoft ha sido rápido e impla-
cable. Gates probó muy pronto que combinaba Gates y Microsoft
una profunda comprensión técnica con poderosos son inseparables.
instintos comerciales. Cuando Alien dejó Microsoft,
obligado por la mala salud, a comienzos de la
década de 1980, se confirmó la posición de Gates como líder. En la segunda
mitad de la década de 1980, Microsoft se convirtió en la favorita de Wall Street.
Con un precio inicial por acción de 2 dólares en 1986, la acción de Microsoft se
elevó vertiginosamente a $105 dólares para la primera mitad de 1996,
convirtiendo a Gates en multimillonario y a muchos de sus colegas en
millonarios.
Pero el aumento en el precio accionario de Microsoft también apuntaba
a un nuevo orden mundial en los negocios. El gurú de la administración Tom
Peters dice que el mundo cambió cuando el valor de mercado de Microsoft
superó al de General Motors. Mientras escribíamos este libro, el 16 de
septiembre de 1998, el valor de mercado de Microsoft superó al de la poderosa
General Motors hasta convertirse en la compañía más grande de Estados
Unidos, con un valor de mercado de 262,000 millones de dólares. Gates y
Microsoft son inseparables.

FILOSOFÍA DE NEGOCIOS
Microsoft tiene una historia de crecimiento rápido y casi ininterrumpido en una
de las industrias más competitivas del mundo. Con el liderazgo de Bill Gates,
fundador de la compañía en 1974 con Paul Alien, la empresa ha crecido de una
operación de dos hombres a una que emplea a más de 20,500 personas y
genera más de 8.8 miles de millones de dólares al año en ventas.
Microsoft atribuye su éxito a cinco factores:

 Un enfoque a largo plazo;

 orientación hacia los resultados;
 trabajo en equipo e impulso individual;
 una pasión por sus productos y clientes; y
 retroalimentación continua del cliente.

La empresa contrata a gente muy brillante y creativa que retiene a través

de una combinación de motivación, reto constante y condiciones de trabajo
excelentes. (La opción para comprar acciones también cuenta.) Su rotación de
personal de menos de 8% es extremadamente bajo para la industria.
Un estilo relajado, colegial, y desagrado por los símbolos del estatus se
equilibran con una actitud exigente hacia el desempeño y el cumplimiento de
las fechas de terminación. Según la investigación de Microsoft, la gente se
marcha cuando el desafío se ha terminado. Pero tal vez la prueba más
convincente de la cultura de Microsoft es que muchos de los empleados
originales todavía siguen allí. Mucha gente de 20 y 30 años de edad ya se han
convertido en millonarios al aprovechar las opciones de compra de acciones de
la compañía. Podrían jubilarse con facilidad, pero no lo hacen.
En palabras de un gerente de Microsoft: "¿Qué otra cosa harían con sus
vidas? ¿Dónde más encontrarían tanta diversión?"

SECRETOS DEL ÉXITO

Un análisis cuidadoso revela 10 secretos que explican el éxito de Microsoft y su
extraordinario presidente ejecutivo. Los secretos para hacer negocios al estilo
de Bill Gates son:
1. Esté en el lugar correcto en el momento adecuado. Es fácil atribuir
el éxito de Microsoft a un factor extraordinario de buena suerte: obtener
el contrato para proveer a IBM el sistema operativo para su primera
computadora personal. Pero hay más que suerte en todo esto. Gates
reconoció la importancia del negocio con IBM. Sabía que podía
cambiar la historia de las computadoras personales y trabajó sin
 descanso durante más de seis meses para elevar al máximo su
oportunidad de "ser afortunado".

2. Enamórese de la tecnología. Uno de los aspectos más importantes

del éxito constante de Microsoft han sido los conocimientos tecnológi-
cos de Gates, quien conserva el control sobre las decisiones claves en
esta área. En numerosas ocasiones ha visto la dirección futura de la
tecnología con mucho más claridad que sus rivales. También ha estado
preparado para encabezar el camino.

3. No tome prisioneros. Gates es un competidor fiero. En todo lo que

emprende lo impulsa su deseo de ganar. Al momento de hacer tratos
de negocios esto lo convierte en un negociador extremadamente duro;
no se anda con rodeos respecto a esto y habla abiertamente acerca de
aplastar a los competidores.

4. Contrate a gente muy inteligente. "Gente con un IQ elevado" es un

término de Microsoft para la gente extremadamente brillante. Desde un
principio, Gates siempre ha insistido en que la empresa requería de las
mejores mentes. No soporta de buena gana a los fiascos tecnológicos.
En algunos círculos esto se ha visto como elitis- mo y ha provocado
críticas, pero tiene cierto número de efectos positivos. La compañía es
capaz de reclutar muchos estudiantes brillantes directamente de la
universidad que son atraídos por la perspectiva de trabajar con los
mejores.

5. Aprenda a sobrevivir. Gates reconoce abiertamente que en la mayor

parte de sus batallas comerciales con los competidores, éstos pierden
debido a sus propios errores. Él es en especial bueno para evitar las
trampas de oso en las que otros caen, mientras aprovecha las
oportunidades que surgen de los errores de otros.

6. No espere recibir las gracias. Bill Gates sabe la importancia de tener

amigos en puestos importantes. A pesar de su batalla actual con las re-
glamentaciones antimonopolio en Estados Unidos, Gates ha cortejado
a los presidentes ejecutivos de las 500 compañías de la revista
Fortune, organizando asambleas de presidentes ejecutivos en Seattle y
otras ciudades en Estados Unidos.
7. Asuma la posición del visionario. Bill Gates es un nuevo tipo de líder
de los negocios. Con los años ha demostrado en repetidas ocasiones
que es lo más cercano a un profeta en la industria de la computación.
Su comprensión profunda de la tecnología como una forma única de
sintetizar datos le da una habilidad especial para detectar tendencias
futuras y dirigir la estrategia de Microsoft. Esto también inspira gran
admiración entre los aficionados de Microsoft e intimida a sus
competidores.

8. Cubra todas las bases. Un elemento clave del éxito de Microsoft es su

habilidad para manejar un gran número de proyectos simultáneamente.
El mismo Gates es la persona de multitarea original y se dice que
puede mantener diferentes conversaciones técnicas al mismo tiempo.
Esta notable habilidad se refleja en el enfoque de la compañía. Esto
significa que constantemente explora nuevos mercados y nuevas
aplicaciones de software. Esto la protege de perderse la siguiente "gran
cosa".

9. Construya un negocio de tamaño byte. Respecto a su valor en el

mercado de valores, Microsoft sigue siendo una empresa relativamente
pequeña. En su estructura interna también se divide con frecuencia en
unidades más pequeñas para mantener el ambiente óptimo de equipo
empresarial. A veces, el cambio ha sido tan rápido que Microsoft
parece crear divisiones nuevas a un ritmo casi semanal. Gates también
mantiene una estructura sencilla que le permite conservar su control
sobre la compañía. En cuanto cree que las líneas de comunicación se
están distorsionando mucho o se hacen confusas, no duda en
simplificar la estructura.

10. Nunca, jamás pierda de vista la pelota. Gates lleva ya más de dos
décadas en la cumbre de su profesión. Durante ese tiempo se ha
convertido en el hombre más rico del mundo, nada mal para alguien de
cuarenta y tantos años de edad. No obstante su enorme riqueza y
logros, Gates no muestra señal de aflojar el paso. Dice que lo impulsa
un "temor latente" de que pudiera perderse la siguiente gran cosa. No
tiene intención de repetir los errores de otras importantes compañías
de computación como IBM y Apple.
 NOTAS

1. Wallace, James y Erickson, Jim, Hard Drive: Bill Gates and the Making
of the Microsoft Empire, John Wiley, Nueva York, 1992.

2. Wallace, James y Erickson, Jim, Hard Drive: Bill Gates and the Making
of the Microsoft Empire.

3. Wallace, James y Erickson, Jim, Hard Drive: Bill Gates and the Making
of the Microsoft Empire.
 Esté en el
1 lugar correcto
en el momento
adecuado

Los nerds han ganado

TOM PETERS, AUTOR DE NEGOCIOS

L
 a posición de poder que Microsoft disfruta en la actualidad es la
culminación de una estrategia de negocios que Bill Gates y su socio
Paul Alien formularon hace mucho tiempo cuando ambos tenían
alrededor de 20 años. La clave para ese éxito reside en una
combinación de factores, por ejemplo, la asombrosa inteligencia técnica de los
primeros programadores de Microsoft; la enorme energía y feroz competitividad
del mismo Gates; y su visión única de cómo llevar a cabo la revolución de la
computadora personal y el papel que Microsoft podía desempeñar en ella.
Es fácil atribuir el éxito de Microsoft a un factor extraordinario de buena
suerte: conseguir el contrato para proveer a IBM el sistema operativo para su
primera computadora personal. Pero aquí intervino más que la buena suerte.
Bill Gates reconoció la importancia de ese contrato. Sabía que un sistema
operativo que proporcionara una plataforma común podía cambiar la historia de
la computación personal. Trabajó sin descanso durante más de seis meses
para asegurar que la oportunidad, cuando llegara, le perteneciera a Microsoft.
De esta forma le dio una mano a la buena suerte.
Cuando Gates se preparaba para conseguir el contrato de IBM, se dice
que le dijo a su madre que no lo vería por seis meses. Durante este tiempo
prácticamente vivió en su oficina, dedicándose por entero a ganar el negocio de
IBM. Percibía cuán importante era.
La principal competencia para este contrato era una compañía llamada
Digital Research Inc., propietaria del sistema operativo que hacía funcionar a la
Apple II, la computadora de escritorio más exitosa hasta esa fecha. Sin
embargo, en una etapa crucial de las negociaciones, el contacto clave en
Digital Research estaba de vacaciones por un mes. Gates, que consideraba
tomar vacaciones como una señal de debilidad, se aseguró de aprovechar la
ausencia de su competidor.

PODER NERD ( "INTELECTUALOIDE")

Desde la cuna de la revolución digital emergía un nuevo tipo de líder de
negocios. Llegaban los nerds y Bill Gates encabezaba el ataque. Gates es la
última expresión del "poder nerd". Su propia ascención a la fama y la fortuna
personifica un cambio en la constelación de los negocios. Aunque habían
estado fuera de lugar en la vida corporativa de Estados Unidos, al iniciarse la
revolución de la computadora los expertos técnicos (o techies) han cobrado im-
portancia.
Quizá por primera vez era esencial un alto nivel de comprensión
técnica para entender las posibilidades estratégicas que abría el nuevo mundo
de la tecnología de la información. Los ejecutivos gene- ralistas tradicionales
estaban fuera de su ambiente. Muchos todavía ni siquiera pueden operar las
computadoras que tienen en sus escritorios, muchísimo menos programar una
de ellas. Los nuevos empresarios de Silicon Valley no usaban traje.
Los ejecutivos de traje azul de IBM que habían dominado el negocio de
la computación por décadas de repente se sintieron perdidos por el cambio de
computadoras mainframe a computadoras personales. En el umbral del cambio
se encontraba Bill Gates, listo para colocarse en el nuevo paradigma. Pero
Gates y Paul Alien, su amigo del bachillerato y socio en el desarrollo de
lenguaje de computadora, eran muy distintos de los ejecutivos de IBM.
El joven Gates, con sus gafas de fondo de botella, caspa y acné, y
Alien, con su cabello largo y barba, ofrecían a los estadounidenses una
caricatura de los nerds que conocían en la escuela. Más significativamente, por
primera vez se desafió la incomodidad del ambiente corporativo
estadounidense con el intelecto en bruto y la experiencia técnica.
El mito dominante entre la comunidad de negocios en Estados Unidos
era que la ambición, la determinación, la suerte y el soborno agresivo bastaban
para incursionar en los negocios. El cerebro por sí solo no se consideraba
como el factor distintivo. En realidad, a veces se le consideraba como un
impedimento, sobre todo cuando lo acompañaba cierta torpeza social y
excentricidad. Los nuevos niños maravilla de la computación volaban en contra
de la tradición antiintelectual, según Randall E. Stross. "El vocabulario podría
cambiar (eggheads en la década de 1950, nerds en la de 1970) pero el men-
saje es el mismo: el cerebro es una desventaja, no una ventaja".
Hasta la década de 1970, los héroes de los negocios estadounidenses
eran gente como Lee Ia- cocca, el presidente ejecutivo de Chrysler, más pa-
recido a John Wayne que a Peewee Herman. Pero de repente, con la aparición
de Microsoft y de Apple, los nerds heredaban el mundo de los negocios. La
época del poder nerd había empezado.
Por supuesto, el uso peyorativo de la palabra nerd es una indicación
del valor que la sociedad atribuía a cierto conjunto de características y actitudes
(una resaca, de hecho, de épocas anteriores cuando el poder físico y el
pragmatismo se consideraban atributos deseables). Lo que ahora
experimentamos es un cambio en los valores. Esto es más evidente en el
mundo de los negocios, donde contemplamos la aparición del llamado
"trabajador informado".
Esto representa un cambio importante en el poder económico. Se ha
comparado con el cambio que ocurrió durante la Revolución Industrial cuando
la aplicación de la tecnología en las fábricas alteró los patrones de empleo y la
distribución de la riqueza más allá de todo reconocimiento. Muchos expertos
afirman que la aparición de la revolución de la tecnología de la información TI
representa el cambio más importante desde entonces. El impacto sobre el
mundo corporativo es evidente para todos.
En la época del trabajador informado, los conocimientos técnicos y la
creatividad son las nuevas ventajas corporativas, que combinadas con la pers-
picacia de negocios y una naturaleza altamente competitiva resulta un tipo
verdaderamente raro. Bill Gates es ese tipo extraño, pero un factor notable de
buena suerte lo llevó a una altitud donde sus talentos especiales podían
florecer.

EL JEFE DOS
Bill Gates estaba en el lugar correcto en el
momento adecuado. En una junta determinante En una junta
con IBM en 1980, el futuro de toda la industria de determinante con
la computación, y presuntamente de todo el IBM en 1980, el
mundo de los negocios, dio un giro inesperado. futuro de toda la
Los ejecutivos del Gigante Azul firmaron un industria de la
contrato con una pequeña empresa de software de computación, y
Seattle para desarrollar el sistema operativo de su presuntamente de
primera computadora personal. Creían que todo el mundo de
simplemente ahorraban tiempo al contratar a una los negocios, dio un
pequeña empresa externa para realizar una giro inesperado.
actividad que no era clave. Después de todo, se
dedicaban al negocio de las máquinas de computación, donde se encontraba el
poder y el dinero verdaderos. Pero se equivocaban, el mundo estaba a punto
de cambiar. Sin saberlo, acababan de ceder su posición de liderazgo de
mercado a Microsoft de Bill Gates.
Se ha especulado mucho acerca de la manipulación que Bill Gates
hiciera de la IBM. Pero la decisión fue la culminación de una serie de errores
cometidos por el Gigante Azul que reflejaban su complacencia en esa época.
Como resultado, disminuyó el dominio que ejercía sobre la industria de la
computación. Un antiguo funcionario de IBM comparaba la cultura de la
compañía durante ese periodo con la antigua burocracia soviética, donde la
manera para progresar consistía en impresionar al jefe inmediato en vez de
servir a los verdaderos intereses de la gente. Así fue que una IBM abotagada y
complaciente chocó con una Microsoft hiperactiva y hambrienta. El efecto fue
equiparable a presentarle un búfalo gordo y somnoliento a una piraña.
 Gates fue afortunado. Pero si alguno de sus colegas de Silicon Valley
hubiese recibido la misma oportunidad, el resultado podría haber sido muy
diferente. En Bill Gates, IBM había escogido al único hombre que no
estropearía la pelota. En tales momentos la historia da un vuelco. Ante la
oportunidad de toda una vida, Bill Gates la aprovecharía hasta el fondo. Lo que
IBM no podía ver, Gates lo vio con gran claridad. El mundo de la computación
estaba a punto de experimentar un gran cambio, que a los teóricos de la
administración les gusta llamar un cambio de paradigma. Gates entendió de
una manera que la antigua guardia de IBM no podía captar, que el software y
no el hardware era la clave para el futuro. Sabía, también, que se requeriría la
fuerza de IBM, el líder de mercado, para establecer un estándar común, o
plataforma, destinada a aplicaciones de software. Esa plataforma sería Q-DOS,
un sistema operativo existente que Gates compró de otra compañía y rebautizó
como MS-DOS en Microsoft. Pero ni siquiera Gates podía imaginarse qué tan
lucrativo sería ese contrato para Microsoft.

CÓMO MANIPULÓ TORPEMENTE IBM

EL MERCADO DE LA CP
IBM llegó tarde con la computadora personal, o CP. La empresa que dominaba
el negocio de las grandes computadoras mainframe no reconoció la importan-
cia ni la amenaza que representaba el surgimiento de la computadora personal.
Cuando el Gigante Azul decidió incursionar en el mercado de la computadora
personal en 1980, Apple, pionera en la computadora de escritorio, ya se había
convertido en un negocio de 100 millones de dólares.
Frank Cary, presidente de IBM en esa época, ordenó a su gente
producir una computadora personal con el distintivo IBM para agosto de 1981.
Ya puestos en el camino, los ejecutivos de IBM a cargo del proyecto
cometieron dos errores técnicos fundamentales, producto de una sola decisión
para conseguir fuera de la compañía los dos elementos críticos de la nueva
máquina: el microprocesador que sería el corazón de la nueva computadora
personal, y el sistema operativo. Intel aceptó suministrar los chips mientras que
una compañía de software pequeña y relativamente desconocida de Seattle
acordó suministrar el sistema operativo.
El lanzamiento de la computadora personal IBM fue inicialmente un
éxito comercial. Pero la compañía terminó por entregar la mayor parte de las
utilidades de su negocio de CP a sus dos socios. En el contrato inicial entre
IBM y Microsoft, la primera acordó financiar la mayor parte de los costos de
desarrollo de MS-DOS, pero sólo Microsoft podía autorizar a terceros que
usaran el sistema. Ésta fue la cláusula homicida.
Cuando explotó la industria de las CP, miles de nuevos competidores
incursionaron en el mercado. Casi todos ellos terminaron por usar MS-DOS y
pagar a Bill Gates por el privilegio de hacerlo. Pero los errores de IBM no
terminaron allí; cuando reconoció su error inicial, no renegoció el contrato de
otorgamiento de licencia ni rompió con Microsoft. Aún más increíble, los
gerentes senior de IBM cancelaron un sistema operativo desarrollado interna-
mente que podría haber interrumpido el dominio absoluto de Gates sobre el
mercado de la computadora personal.
Más de 10 años después, IBM seguía fabricando más computadoras
personales que cualquier otra compañía, pero su división de sistemas
personales perdía dinero. Los únicos que obtenían grandes utilidades en el
negocio sumamente competitivo de las CP eran los abastecedores de los
microchips y los sistemas operativos. Hasta este día, Intel sigue siendo la
compañía dominante en la fabricación de microchips y Microsoft hace lo propio
en el desarrollo de programas operativos.

SEGUIR CON SUERTE

Bill Gates era demasiado inteligente para darse cuenta de que si jugaba bien
sus cartas, su sistema operativo MS-DOS podría convertirse en el estándar de
la industria. En esa época, el sistema operativo mismo era sólo uno de entre
varios que existían en el mercado.
En esa época, muchos dentro de la industria de la computación
pensaban que desde una perspectiva puramente técnica MS-DOS tenía
algunas desventajas graves. Apple ya se perfilaba como la proveedora
preferida para computadoras de escritorio. Los fundadores de Apple habían
contribuido con una actitud y cultura nuevas al negocio de las computadoras.
Las máquinas de Apple eran populares por ser más sencillas de operar y más
divertidas de usar. La compañía todavía tenía que desarrollar el famoso
sistema operativo Apple Macintosh basado en iconos, pero ya había indicios de
que la gente en Apple estaba adelantada en el juego.
Sin embargo, Bill Gates contaba con un aliado importante: la fuerza de
IBM detrás de su sistema operativo. El Gigante Azul había dominado el negocio
de mainframs durante años y, un tanto tardíamente, se preparaba para
incursionar en el mercado de la computadora personal. La credibilidad del
nombre IBM sería crucial en la batalla por venir. Gates juzgó acertadamente
que la mejor oportunidad para establecer un estándar en la industria, distinto
del basado en el sistema Apple, se encontraba con la llegada al mercado de la
CP del fabricante de computadoras más confiable del mundo. Durante muchos
años, el orgulloso alarde de IBM decía: "nadie ha sido nunca despedido por
haber comprado una IBM". En esa época, tenía una reputación de confia-
bilidad sin paralelo en la industria de la computación. La IBM CP estaba
destinada a apoderarse de una gran parte del mercado de computadoras de
escritorio.
El hecho de que las máquinas con el
Cada computadora distintivo de IBM pronto inundarían el mercado
personal vendida por también significaba que el sistema operativo
IBM tendría instalado el que usaban sería catapultado al primero o
MS-DOS. Para Microsoft segundo lugares. Cada computadora personal
era el caballo de Troya vendida por IBM tendría instalado el MS-DOS.
perfecto. Para Microsoft era el caballo de Troya perfecto.
Cada CP con el distintivo IBM que se colocara
en un escritorio daba un gran impulso gratuito al sistema operativo Microsoft
que llevaba oculto en su interior. Éste fue el asombroso factor de buena suerte
de Bill Gates. Pero lo que sucedió después explica en gran medida por qué Bill
Gates, y no Steve Jobs o algún otro empresario de Silicon Valley, es ahora el
hombre más rico del planeta.
Para fines de la década de 1970, Microsoft ya vendía licencias de su
software a una diversidad de clientes. En 1977 Gates suministraba software a
Tandy, pero también vendía BASIC 6502 a Apple para la computadora Apple II.
Microsoft continuó trabajando con muchas de las principales compañías de
computadoras. Esto se ajustaba a la perfección con los propósitos de Bill
Gates. Microsoft empezaba a establecer el estándar industrial con su software,
precisamente lo que Gates quería; además siguió esta estrategia con MS-DOS.
Por otro lado, Apple adoptó la opinión de que la única forma de
asegurar la calidad de sus productos era tratar de retener el control de todas
las cosas, por lo que más tarde incluyó su propio sistema operativo para
Macintosh.

Apple no quería que nadie más "clonara" su computadora. Durante

años, la compañía se negó a otorgar licencias para su sistema operativo Apple
Mac a otros fabricantes. Esto significaba que quienquiera que deseara el
sistema operativo Apple de usuario amigable tenía que comprar una compu-
tadora Apple. Era una estrategia que parecía tener sentido, pero sólo de
conformidad con las antiguas reglas del juego. El problema para Apple, en
cuanto al modelo del negocio y la visión estratégica, consistía en encontrarse
únicamente una generación adelante del dinosaurio de hardware IBM.
Apple participaba en los negocios de hardware y de software. Aunque
sus gerentes reconocían el creciente valor que los clientes atribuían al software
intangible en comparación con el hardware físico, eran incapaces de dividirlos
estratégicamente.
Apple razonaba que tenían una combinación muy eficaz; consideraban
que en la Apple Mac tenían el mejor sistema operativo y la mejor máquina en el
mercado, así que sólo era cuestión de tiempo antes de que dominaran la
industria de las computadoras de escritorio. El error era creer que la mejor
tecnología ganaría al final, pero se equivocaban. Para cuando se dieron cuenta
de su error, Gates y Microsoft se habían apoderado de 80% del mercado. (Si
los ejecutivos de Apple hubiesen examinado el desarrollo del VCR algunos
años antes, se habrían dado cuenta de su error. A pesar de una ventaja tec-
nológica aparente, el sistema de video Betamax de Sony fue eclipsado con el
tiempo por el sistema VHS.)
La pregunta era si Gates podría recorrer la distancia. Para mediados de
LA LEY DE MOORE
la década de 1980, la reputación de Gates como un notable programador era
aceptada ampliamente. Pocos dudaban que fuera uno de los técnicos más
talentosos que había surgido del remolino de la revolución de Silicon Valley. Su
En 1965, en lo que llegaría a conocerse como la ley de Moore, Gordon
espíritu competitivo y su impulso personal para tener éxito eran legendarios.
Moore, uno de los fundadores de Fair child Semiconductor y posteriormente
Sin embargo, los críticos ponían en duda sus antecedentes administrativos, se
de Intel, cuantificó la velocidad a la que los microchips aumentarían de
preguntaban si tenía las habilidades y el carisma necesarios para dirigir una
poder. Con base en su cálculo de la velocidad a la cual avanzaba la
compañía que se estaba convirtiendo rápidamente en un jugador principal en la
tecnología, Moore vaticinó que durante los siguientes 10 años el número de
vida corporativa estadounidense.
componentes que cabrían en un microchip se duplicaría cada 12 meses.
Ya en 1984 la revista Fortune1 reprendió a Gates por no haber logrado
desarrollar la profundidad administrativa para convertir las victorias temporales
En realidad, esto significaba que la capacidad de los chips aumentaría al
que había ganado en predominio a largo plazo. No obstante, la prensa de
doble cada año sin que esto diera lugar a un aumento importante en el
negocios aún aprendería que Gates era mucho más que sólo un técnico o un
costo. El pronóstico residtó sorprendentemente exacto. Pero a principios de
nerd de la computación con una racha de buena suerte. Había mucho más en
la década de 1970 pocos entendían lo que eso significaría para el futuro de
él de lo que se apreciaba a simple vista. Su ascensión al trono corporativo mar-
la industria. Un par de aficionados de la computación de Seattle pensaron
có un cambio importante en el equilibrio de poder en el mundo de los negocios.
que tenían una pista.

La ley de Moore inspiró a Bill Gates y a Paul Alien para establecer Microsoft.
Gates da el crédito a Alien por haberle mostrado la ley de Moore y señalarle
el potencial de negocios en el mejoramiento exponencial de la tecnología de
semiconductor. "Los fenómenos exponenciales son raros", Gates recuerda
haberle preguntado a Alien con escepticismo, "¿Hablas en serio?

Por supuesto que Alien hablaba en serio. Lo que él y Gates comprendieron

y que IBM y DEC no captaban eran las implicaciones de esto. Con base en
la ley de Moore, los dos razonaron que si Moore estaba en lo correcto
entonces el poder de procesamiento haría que las microcomputadoras
fueran viables en un periodo muy corto. "Va a suceder", dijeron, y se
prepararon para escribir software destinado a las máquinas que vendrían.
 ESTABLECER EL ESTÁNDAR
La decisión de contratar externamente el sistema operativo a Microsoft fue un
error que le costó mucho a IBM. De modo similar, la decisión de Apple de no
otorgar licencias de su sistema operativo impidió, subsecuentemente, que
tomara una porción de mercado más grande y casi llevó a la bancarrota a la
compañía. Fueron errores que Bill Gates no intentaba repetir.
Hasta nuestros días, estas dos decisiones determinantes están
profundamente arraigadas en la cultura Microsoft. Es de suma importancia el
conocimiento de que la compañía que establece el estándar en la industria casi
siempre dominará el mercado. Éste es un punto importante para quienes
trabajan al mando de Bill Gates.
"Establecemos el estándar", la frase publicitaria de Microsoft incluso
antes de que firmara el contrato con IBM, subraya la claridad de pensamiento
de Gates desde el mismo comienzo. Explica su obsesión por llevar primero
productos nuevos al mercado. Cuando alguien se adelanta a Gates, esto tam-
bién explica la ferocidad con la que Microsoft comercializa su propia versión
cuando sale. También, en algunos casos Gates sencillamente comprará una
compañía de software si cree que ha establecido una supremacía tecnológica
importante sobre su propia compañía con una aplicación importante. Al hacerlo,
asegura que Microsoft dominará ese mercado desde el comienzo. Al mismo
tiempo, puede adquirir los conocimientos tecnológicos al poner los cerebros
detrás de ello bajo la supervisión de Microsoft.
Hoy día, "establecemos el estándar" aún está en el centro de la
estrategia de negocios de Bill Gates. También proporciona un recordatorio
oportuno para cualquiera en Microsoft que pudiera olvidar la importancia de la
lección de IBM.

UBIQUISOFT
Amado u odiado, el hecho es que el software de Microsoft de Bill Gates domina
la industria global de la computación. Alrededor de 80% de todas las compu-
tadoras de escritorio corren una u otra versión del software Windows de
Microsoft. Además, gran parte de las computadoras personales nuevas se
venden con software de Microsoft instalado, lo que da a Bill Gates una enorme
ventaja inicial sobre sus rivales.
En los últimos años, Gates ha mostrado que es experto en utilizar la
posición dominante de Microsoft para capturar mercados de aplicación nuevos
y emergentes. Algunos dicen que él ha usado lo que equivale a un dominio
absoluto en el mercado de software de computadoras personales para introdu-
cir de manera clandestina los productos Microsoft entre los consumidores. Por
otro lado, Gates sencillamente hace lo que cualquier persona de negocios
inteligente haría: llevar a casa la ventaja.

Quizá es tentador mirar en

retrospectiva la historia de las computadoras Alrededor de 80% de
personales y dar por sentada la posición de todas las computadoras
mercado dominante actual de Microsoft. Sin de escritorio corren una
embargo, hacer eso es considerar la u otra versión del
revolución de las computadoras personales software Windows de
Microsoft.
a través de lentes muy estrechos; es
suponer que el mercado para las computa-
doras personales habría despegado automáticamente con independencia de
las acciones de jugadores claves como Bill Gates. Esto sería suponer dema-
siado. Una interpretación alternativa es considerar el dominio de Microsoft
como el resultado de los errores de otros, principalmente de IBM y Apple. Pero
esto también subestima en serio el papel de Bill Gates y de sus colegas en
Microsoft.

ESTAR EN EL LUGAR CORRECTO

EN EL MOMENTO ADECUADO
En la Seguir
era del con trabajador
la buena suerte,informadono estropear las cosas.
(knowledge Tenerlos
worker),
suerte sólo nos lleva a cierta distancia; es lo
conocimientos técnicos y la creatividad son las nuevas ventajas que hacemos con
la suerte
corporativas. Si las lo que verdaderamente
combinamos con perspicacia cuenta.
en los Hay muchos
negocios y una
millonarios en Silicon Valley que podrían
naturaleza altamente competitiva tendremos un tipo verdaderamente haber sido
raro. Billbillonarios
Gates es esesi hubiesen
tipo extraño.explotado
Pero unsuasombroso
buena fortuna
golpecomo lo
de buena
hizo Gates. Cuando la oportunidad de toda una
suerte lo llevó a una altitud donde sus talentos especiales podían vida cayó en
florecer.sus
Lasbrazos,
primeras Gates la tomó
lecciones del con ambasdemanos.
liderazgo Él ha
la escuela deseguido
negocios
metiendo
de Bill Gates son: goles desde entonces, y no muestra señales de
renunciar a la posesión del balón.
 Estar en el lugar correcto y en el momento adecuado. Microsoft
 Quien establece el estándar gana. Gates entendió lo que otras
tuvo un gran golpe de buena suerte en 1980 cuando IBM,
personas no comprendieron: en el negocio de las computadoras la
entonces líder de mercado en la industria de las computadoras,
participación de mercado se perpetúa a sí misma. Una vez que una
firmó un establece
compañía contratoun con Bill Gates
estándar para desarrollar
de la industria el sistema
es mucho más difícil
operativo
que de su llegado
un recién primerausurpe
computadora personal.
esa posición. "Establecemos el
estándar" ha sido el lema de Microsoft desde sus primeros días,
mucho antes de que firmara el contrato con IBM. Hoy sigue siendo
el punto central de la estrategia de negocios de Bill Gates.

 Afianzar su ventaja. Gates ha apalancado con éxito la posición de

mercado dominante de Microsoft para establecer sus propias
versiones de aplicaciones nuevas. Esta agresiva estrategia de
mercadotecnia ha motivado a las autoridades antimonopolio del
gobierno de Estados Unidos a investigar al gigante del software.

 Deje que la tecnología configure su estrategia. Gates es uno de los

pocos líderes de negocios que realmente entiende la tecnología.
Esto le permite tomar decisiones estratégicas con base en su propia
visión de hacia dónde se dirige la tecnología.
 NOTA
1. Stross, Randall, E., The Microsoft Way, Addison-Wesley, 1996.
 2 Enamórese
de la
tecnología

Entiendo muy bien como escribir software, hay un

mundo nuevo de estándares por desarrollar; mi gente
es la más inteligente acerca de estos temas y nadie más
lo está haciendo.
BILL GATES
B
ill Gates ha tenido una aventura amorosa de toda la vida con la
computadora personal. Desde el mismo comienzo, Gates y su socio
Paul Alien pudieron ver que la CP cambiaría todo. A los dos les
gustaba platicar hasta muy noche cómo sería el mundo postCP.
Nunca dudaron de que la revolución ocurriría. "Va a suceder" era un acto de fe
para la inexperta Microsoft, y ellos escribirían software para esa revolución
cuando sucediera. Pero lo que nadie podría haber imaginado era la parte que
ellos desempeñarían o el extraordinario giro de acontecimientos que
catapultarían su compañía al escenario mundial. Pero incluso entonces sabían
lo que IBM y otras compañías de computadora mainframe como Digital
Equipment Corporation desconocían: que estaban en gravísimos problemas.
"Recuerdo que desde el mismo
comienzo nos preguntábamos: '¿Qué
pasaría con DEC una vez que las "Recuerdo que desde el
microcomputadoras fueran bastante mismo comienzo nos
poderosas y económicas? ¿Qué significaría preguntábamos: '¿Qué
eso para IBM?' Nos parecía que estaban pasaría con DEC una vez
acabados. Pensábamos que tal vez estarían que las
acabados el día de mañana. Nos microcomputadoras fueran
preguntábamos: Dios, ¿cómo es que estos bastante poderosas y eco-
muchachos no se dan cuenta? ¿Cómo es nómicas?
que no están asombrados y asustados?" 1

Los conocimientos tecnológicos de Gates constituyen uno de los

factores más importantes para el éxito continuo de Microsoft. Él conserva el
control de las decisiones clave en esta área. En muchas ocasiones ha visto la
futura dirección de la tecnología con mucha mayor claridad que sus rivales.

GUERREROS DEL CÓDIGO

Gates es uno de los pocos presidentes ejecutivos fundadores tecnológicos de
la industria de las computadoras personales que ha sobrevivido y prosperado
en el negocio. Su aventura amorosa con la tecnología da a su liderazgo una
ventaja distintiva. A pesar de toda su riqueza y experiencia tecnológica, en el
fondo Gates sigue siendo lo que era al comienzo: un técnico.
Gates considera la actividad de (código de escritura) "writing code" —
como se conoce a la programación de computadoras— como una vocación
elevada. Los empleados en Microsoft están divididos en dos clases: grupos de
desarrollo de producto, que incluyen a los programadores superiores; y todos
los demás.
Los grupos de producto reciben la "porción del león" de las opciones
accionarias; las oficinas privadas de sus programadores en el campus Microsoft
en Redmond son defendidas con gran ahínco siempre que hay escasez de
espacio de oficina. (A la larga, la escasez se volvió tan grave que en 1995 los
grupos de producto más pequeños fueron trasladados a un anexo a una milla
de distancia del campus principal.)
Los colegas en Microsoft concuerdan en que los conocimientos
técnicos de Gates le dan una ventaja. "Tiene la habilidad para formular la
pregunta correcta. Él estará al tanto de algún detalle intrincado de un programa
y usted se pregunta '¿cómo sabe esto?"', dice Brad Silverberg, quien fuera
parte del equipo de desarrollo de Windows.
El mismo Gates afirma que puede recordar "enormes cantidades" de
código muchos años después de haber trabajado en ello. En los viejos tiempos,
revisaba personalmente cada línea de código. Aunque eso ya no es posible
actualmente, Gates aún muestra un gran interés por todos los productos
Microsoft nuevos.
"Ciertamente soy capaz de usar todos los productos que tenemos —
afirma—, pero me es imposible revisar personalmente todos los códigos. Mi
función se refiere más a la estrategia y la dirección en las que se mueve la
gente y qué tan bien trabajamos juntos. Hay muchos inventos a diario y tengo
que escoger qué cosas son importantes y expresárselas al usuario. Todo es
muy crítico."
Por otro lado, Gates opina que los
Gates habla de cómo hacer negocios no requieren destreza especial.
negocios "Si usted es medianamente bueno en
matemáticas, entenderá los negocios; no
"Si usted es medianamente es un tema muy profundo", dijo en 1992.
bueno en matemáticas, En sus propias palabras, los negocios
entenderá los negocios; no requerían sólo 10% de su propio "ciclo
es un tema muy profundo." mental".
 COMENZAR JOVEN
Es bien conocida la preferencia de Gates por contratar a los graduados más
brillantes directamente de las universidades. Al comienzo, la compañía sólo
contrataba a personas inteligentes que Gates y su socio Paul Alien conocían de
la escuela. Los llamaban "amigos talentosos". Pero cuando Microsoft se mudó
de Albuquerque a Seattle ya se habían terminado los amigos talentosos y
tuvieron que empezar a reclutar a "desconocidos talentosos".
Con el paso de los años, la compañía ha desarrollado sus propias
técnicas y preferencias en materia de reclutamiento. Desde el mismo principio,
Gates reconoció que su enfoque al desarrollo de software se podría nutrir mejor
entre "gente muy joven, sin demasiada experiencia".
De modo que para 1994 la edad promedio de los empleados de
Microsoft se había elevado a 31 años, y Gates confesó que le gustaría ver que
el porcentaje de empleados contratados directamente de la universidad
regresara al 80% que había tenido en los primeros años. "La gente joven está
más dispuesta a aprender y trae ideas nuevas", comentó el magnate. 2
La aventura amorosa de Gates con las computadoras empezó cuando
cursaba el bachillerato. En esa época, pocas escuelas podían costear los
gastos de proporcionar acceso a una computadora a sus estudiantes, pero
Lakeside, la escuela donde asistió, era una excepción. Gates hizo su primer
negocio en el mundo de las computadoras a la tierna edad de 13 años, cuando
acordó buscar fallas (bugs) de software a cambio de tiempo de computación
gratuito. "Fui bastante afortunado cuando era muy joven para ser expuesto a
las computadoras, que entonces eran muy costosas y un tanto limitadas en
cuanto a lo que podían hacer, pero aun así eran fascinantes".
Para el joven Gates, el descubrimiento de las computadoras abrió un
mundo nuevo. El y sus amigos adolescentes podían vislumbrar el enorme po-
tencial de la computadora para transformar la vida de la gente, conocimiento
vedado a los adultos que ya trabajaban en la industria de las computadoras. La
lógica dominante en esa época era que las computadoras pertenecían a
oficinas y que allí se quedarían. Pero para Gates y sus amigos, el poten cial era
mucho más vasto.
"Algunos de mis amigos y yo platicamos mucho acerca de eso y
tomamos la decisión de que, debido al milagro de la tecnología del chip, se
convertirían en algo que todo el mundo podría usar. No veíamos ningún límite
al potencial de las computadoras, y estábamos verdaderamente convencidos
de que escribir software era bueno. Así que contratamos a nuestros amigos
que escribían software para ver qué tipo de herramienta podría llegar a ser: una
herramienta para la Era de la Información que pudiera aumentar nuestra
capacidad intelectual en vez de únicamente nuestra capacidad muscular."
Bill Gates y sus amigos de Microsoft tenían otra gran ventaja:
participaban en el desarrollo de la computación personal desde los primeros
días de ésta. "Al perseguirla con una concentración bastante increíble y por el
solo hecho de estar allí en los mismos inicios de la industria, lograron construir
una compañía que ha desempeñado un papel muy central en lo que ha sido
una revolución bastante grande. Actualmente, por fortuna, la revolución todavía
sigue en sus inicios. Fundamos la compañía hace 23 años. Pero no hay duda
de que si tomamos los hábitos que formamos y nos apegamos a ellos, los
próximos 23 años nos habrán de dar un potencial mucho mayor y tal vez nos
aproximen bastante a nuestra visión original: 'una computadora en cada
escritorio y en cada hogar'".
Su juventud también ocasionaba algunos problemas. Cuando fundaron
Microsoft, Gates y su socio Paul Alien tuvieron problemas para lograr que otras
partes de la industria los tomaran en serio. Como explica Gates: "Al comienzo
te enfrentabas a cierto escepticismo. Si eres joven, es difícil alquilar
instalaciones. Entonces no podías rentar un automóvil si tenías menos de 25
años, así que me desplazaba en taxi para ver a los clientes. Cuando la gente
me pedía que platicáramos del asunto en un bar, bueno, yo no podía entrar al
bar".
Pero la juventud también tenía sus ventajas. Por un lado, significaba
que la perspicacia de negocios de Gates a menudo era subestimada en los pri-
meros días. Jack Sams, uno de los ejecutivos de IBM que firmó el contrato con
el joven Gates de 21 años para suministrar el sistema operativo de la primera
computadora personal IBM, recuerda: "Cuando apareció, pensé que era el
mensajero de la oficina".
Fue un error que IBM lamentaría. Gates estaba consciente de la
impresión que su juventud creaba, y sabía aprovecharla.
"Eso es divertido —comentaba años después—, porque cuando la
gente es inicialmente escéptica, te dicen: 'Oh, este muchacho no sabe nada'.
Pero cuando les demuestras que tienes un producto verdaderamente bueno y
que sabes algo, ellos tienden a excederse. Así, al menos en este país, nuestra
juventud era una enorme ventaja para nosotros una vez que llegábamos a un
cierto umbral".

EXTRAVAGANTE FINO
El socialmente inepto Gates también
logró que en Microsoft el desarrollo de
software se pusiera de moda por
primera vez. En parte, esto era
resultado sencillamente de las
grandes sumas de dinero que se
podía ganar con el desarrollo de
productos buenos. Pero fue más allá.
Cuando Gates y sus amigos de
Lakeside comenzaron a reunirse en la
sala de computadoras de la escuela,
se les consideraba tipos excéntricos.
Pero cuando compañías como
Microsoft y su rival Apple se hicieron
muy conocidas, la percepción del
público empezó a cambiar.
Para mediados de la década de
1980, era "cool" o estaba de
moda
dedicarse a las computadoras. A
todo lo largo y ancho de Estados
Unidos los estudiantes
universitarios más brillantes
tenían una nueva carrera en
mente. Ansiaban terminar el
bachillerato para irse a
Silicon Valley o al campus
Microsoft en
Redmond, donde realmente
sucedían las cosas.

Para mediados de la década de 1980, era cool o estaba de moda

dedicarse a las computadoras. A todo lo largo y ancho de Estados Unidos los
estudiantes universitarios más brillantes tenían una nueva carrera en mente.
Ansiaban terminar el bachillerato para irse a Silicon Valley o al campus
Microsoft en Redmond, donde realmente sucedían las cosas. Microsoft tenía su
propia cultura hip especial y su punto de vista respecto al negocio.

Para entonces, Gates y sus colegas en Microsoft habían inventado su

propio idioma, basado en jerigonza que utilizaron como hackers de computado-
ra en la escuela. Por ejemplo:

 Comida para perro: lo que los programadores de Microsoft denominan

software imperfecto; software que no es suficientemente bueno para la
venta pero sí para uso interno.
 Autotostarse: contradecirse a uno mismo.
 Vaporware: un producto que nunca llegó a los anaqueles, por una u
otra razón.
 Correo de cara: tener una conversación en la misma habitación (en
oposición con el correo de voz o el correo electrónico).
 Braindump: transmisión de conocimientos técnicos.
 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PARA
SIEMPRE

Al provenir del lado técnico, Gates comprende la importancia de invertir en

investigación. Invierte un porcentaje extraordinariamente alto de las ganancias
de Microsoft en investigación y desarrollo. En 1984 la revista Forbes, que
compila una lista anual de las personas más ricas del mundo, comentó que
Gates nunca aparecería en su lista anual de las personas más ricas de Estados
Unidos, porque destinaba muchísimo dinero a investigación y desarrollo (ID).
Gates reconoce que el pre-
supuesto de investigación excesivamente
Al provenir del lado técnico,
elevado es una de las principales
Gates comprende
razones del éxito de Microsoft, pero
la importancia de invertir en
afirma que otras compañías podrían
investigación.
imitarlo con facilidad. Al invertir enormes
Invierte un porcentaje
cantidades de las ganancias de la
extraordinariamente alto de las
compañía en ID, Gates asegura que
ganancias de Microsoft en
Microsoft siempre esté a la búsqueda de
investigación y desarrollo.
la siguiente gran cosa por inventar.
Mientras que otras compañías
de computación se han contentado con dormirse en sus laureles, Microsoft
desarrolla productos en sus laboratorios de software hasta para dentro de los
próximos cinco años.
Microsoft no es la compañía más innovadora del mundo, pero su
habilidad para tomar ideas y convertirlas en propuestas de negocios no la
supera nadie. Bill Gates ha demostrado muchas veces que la innovación e ID
no son necesariamente lo mismo. En muchos casos, se hace hincapié en
investigar cómo quieren los clientes usar una aplicación y desarrollar un
producto vendible que satisfaga sus requerimientos. Gates cree que la
innovación pura está sobrestimada. Prefiere buscar en su entorno soluciones
existentes que se puedan perfeccionar, en vez de reinventar la rueda
constantemente.

NO REINVENTE LA RUEDA

Los rivales de Microsoft afirman que la compañía no es buena en la innovación

y que tiene un récord deficiente para crear software desde el comienzo. Mike
Zisman de Lotus, un viejo rival de Microsoft, observa: "No me preocupa
Microsoft. Nunca han inventado nada". Pero la bravata enmascara la verdadera
fortaleza de los magos del software de Redmond: son muy, muy buenos para
tomar ideas y convertirlas en productos útiles.
De hecho, el mismo Gates no es un pensador original y en realidad no
admira a quienes están obsesionados por soluciones originales para los pro-
blemas. La mayoría de la gente sólo tiene una idea brillante durante toda la
vida, dice. Cree que gran parte de las soluciones ya existen en algún lado y
que sencillamente deben ser identificadas. Esto, afirma, es su gran talento:
identificar soluciones, adquirirlas y convertirlas en productos comercialmente
exitosos.
Aun el DOS, el sistema operativo que dio
fama a Microsoft, no lo inventó Gates. Su socio “ No me
Paul Alien compró una versión de un sistema preocupa
operativo denominado Q-DOS de otra compañía Microsoft.
de computación, Seattle Computers, por 50,000 Nunca han
dólares. Microsoft lo desarrolló y suministró a IBM inventado
para su primera computadora personal. En nada”.
consecuencia, Gates y Alien ganaron miles de
millones de dólares.
Microsoft también ha demostrado habilidad en configurar la dirección
futura de la tecnología, GM másCONTRA MICROSOFT
especialmente la difusión de multimedia. Por
ejemplo, cuando en sus primeros días la tecnología del CD-ROM tenía
dificultades para
El gurú de la ser aceptada,
administración TomGates
Peters suministró fondos
señala un día, para realizar
a mediados una
de 1992, comoserie
el
dedíaconferencias con objeto
en que el mundo de promover
cambió.3 la nueva
En ese momento, el tecnología. Estos eventos
valor en el mercado de las
defendían la causa
acciones de de superaba
Microsoft la nuevaaltecnología
de Generaly Motors
colocaron a Microsoft
por primera en el
vez. Ese centro
día Wall
delStreet
movimiento CD-ROM.
confirió un valor más alto a Microsoft, que prácticamente carecía de activos
físicos aparte de algunos edificios en Redmond, Washington, que a GM con todas
sus fábricas, oficinas e inventario. La idea hubiese sido impensable hace algunos
años.

Al invertir una proporción tan elevada de los ingresos de Microsoft en ID, Gates
aumenta constantemente la reserva de capital intelectual de Microsoft. Según Johan
Roos, profesor de estrategia en la mundialmente conocida escuela suiza IMD, GM
simboliza la era industrial, mientras que Microsoft simboliza la nueva era de la
información.4

¿Cómo podemos explicar ese cambio? "El quid —observa el profesor Roos— es que
se trata de personas que son la principal fuente de ventaja competitiva, en vez de los
activos físicos que la compañía posee y controla".

"...El capital intelectual como concepto dice más acerca de las futuras
capacidades de obtención de ingresos de una compañía que cualquiera de las
mediciones convencionales del desempeño que usamos actualmente", observa
Roos. "Si los 50 mejores programadores abandonaran Microsoft de repente, el
precio de la acción probablemente se reduciría drásticamente".
 Cuando no se obtuvo el resultado esperado, Gates se dio cuenta de que
había un problema del huevo y la gallina. Los fabricantes de hardware no
incluirían unidades (drives) de CD-ROM en sus sistemas a menos que alguien
produjera títulos CD- ROM que los usuarios pudieran comprar. Por la misma
razón, nadie quería invertir en el desarrollo de títulos CD-ROM hasta que no
existiera el hardware para reproducirlos. El estancamiento resultante
amenazaba con bloquear la nueva tecnología. Gates instruyó a sus
desarrolladores para que crearan algunos títulos CD-ROM con gran rapidez. El
resultado fue una serie de títulos de consulta que a la larga condujeron a la
creación de Encarta, la primera enciclopedia multimedia. CD-ROM, como todos
lo sabemos, empezó así.
Su aventura amorosa con la computadora mantiene a Bill Gates en el
primer lugar de su industria, una en la que es muy fácil perder el hilo. "El punto
clave es que usted tiene que disfrutar lo que hace a diario. Para mí, eso
significa trabajar con gente muy brillante y trabajar sobre problemas nuevos.
Cada vez que pensamos: 'Oigan, hemos tenido un poco de éxito', procuramos
no dilatarnos demasiado en ese tema ya que las cosas siguen adelante.
Siempre recibimos retroalimentación de los clientes que nos dicen que
las máquinas son demasiado complicadas y que no son bastante naturales. La
competencia, los avances tecnológicos y la investigación hacen de la industria
de la computación, y en particular del software, el campo más emocionante que
hay, y creo que tengo el mejor trabajo en ese negocio".5
 ENAMÓRESE DE LA TECNOLOGÍA
El segundo conjunto de lecciones de la escuela de negocios de Bill Gates:

 Comprender la tecnología. En la era del trabajador informado, se necesita una

persona con conocimientos técnicos para dirigir una compañía como Microsoft.
Únicamente alguien con un conocimiento profundo de la tecnología puede
comprender en verdad lo que sucede en esa industria, identificar tendencias y
establecer estrategia.

 Crear una cultura de negocio que reconozca la importancia de los expertos técnicos.
La mayor parte de las compañías han valorado tradicionalmente a los generalistas
mucho más alto que a los especialistas. En Microsoft los desabolladores de
software se consideran más importantes que los gerentes.

 Comenzar joven. La aventura amorosa de Gates con las computadoras empezó

cuando cursaba el bachillerato. En esa época, pocas escuelas podían costear los
gastos de proporcionar a sus estudiantes acceso a una computadora, pero
Lakeside, la escuela donde asistió Gates, era una excepción. Gates hizo su primer
negocio en computación a la tierna edad de 13 años, cuando acordó buscar fallas
(bugs) de software a cambio de tiempo de cómputo gratuito.

 Invertir más que cualquier otro. Al invertir enormes cantidades de los ingresos de
Microsoft en ID, Gates asegura que Microsoft siempre esté en busca de la gran
cosa que vendrá después. Mientras que otras compañías de cómputo se han
contentado con dormirse en sus laureles, Microsoft ha desarrollado productos en
sus laboratorios de software hasta para los próximos 5 años.

 Encabezar la tecnología para configurar el futuro. Aunque Microsoft no es un

prodigioso inventor, es extremadamente hábil para tomar ideas buenas,
desarrollarlas y convertirlas en productos comercialmente exitosos. En realidad,
Gates no es un pensador original y no admira a personas obsesionadas por
soluciones originales para los problemas. La mayoría de la gente sólo tiene una idea
brillante durante toda la vida, dice. Cree que gran parte de las soluciones ya existen
en algún lado y que sencillamente deben ser identificadas. Esto, afirma, es su gran
talento. Gates también está dispuesto a usar el poder de Microsoft para abogar por
tecnologías nuevas, como multimedia, que después configuran el futuro.
 NOTAS

1. Schlender, Brent, "Bill Gates and Paul Allen talk", Fortune, 2 de

octubre de 1995.
2. Stross, Randall E., The Microsoft Way: the Real Story of How the
Company Outsmarts Its Competition. Addison-Wesley Longman,
Inc., Reading, MA, 1996.
3. Peters, Thomas, Liberation Management, Alfred A. Knopf Inc.,
Nueva York, 1992.
4. Roos, Johan, "Intelectual Capital: what you can measure you can
manage", Perspectives for Managers, vol. 26, núm. 10, IMD, no-
viembre de 1996.
5. "The Bill and Warren show", Fortune, 20 de julio de 1998.
 3 No tome
prisioneros

Gates es tenaz. Y por eso resulta peligroso… siempre

regresa, como la tortura china del agua. Su forma de
entretenimiento consiste en cortar en pedacitos a la gente.
STEWART ALSOP, EDITOR DE PC LETTER
B ill Gates es un competidor fiero, adicto a ganar. Esto lo convierte en un
adversario muy fuerte. No se anda con rodeos acerca de esto y habla
abiertamente de hacer pedazos a los competidores.
La mercadotecnia de los productos Microsoft, incluidas las frecuentes
actualizaciones debido a las cuales las versiones anteriores de software
quedan obsoletas, ha causado enfado en el gobierno de Estados Unidos.
Éstas y otras preocupaciones —incluyendo una serie de quejas de los rivales
en la industria de la computación— han captado el interés de las autoridades
antimonopolistas federales, que han investigado a Microsoft por supuestas
prácticas anticompetitivas. Todavía no se ha probado esto.
Gates defiende con vigor la estrategia de
Se cuenta que cuando mercadotecnia de la compañía al afirmar que
Gates habla acerca de la Microsoft ha tenido un impacto positivo en la
competencia, se refiere a elección del consumidor. Cualquiera que sea el
todos ellos juntos. resultado final de esa investigación, nadie
Cuando los competidores niega que Gates es un competidor formidable y
hablan acerca de él, un brillante estratega de la mercadotecnia.
singularizan. Según la revista Fortune, cada empresa exitosa
necesita de tres personas: un soñador, un
hombre de negocios y un desdichado. "Bill
Gates posee esas tres cualidades, que lo convierten en el hombre de negocios
salido de la nada y el más exitoso que el mundo haya conocido".
Se cuenta que cuando Gates habla acerca de la competencia, se refiere
a todos ellos juntos. Cuando los competidores hablan acerca de él,
singularizan.
 APALANQUE SUS BITS
Gates es incuestionablemente bueno en lo que respecta a apalancar la
posición de mercado de Microsoft para proporcionar acceso a mercados
nuevos y emergentes. La realidad es que si usted posee el sistema operativo
que hace trabajar 80% de las computadoras de escritorio en el mundo, esto le
da un gran poder de negociación y mercadotecnia. No sólo genera enormes
cantidades de efectivo para reinvertir en investigación y desarrollo de
productos nuevos, también proporciona oportunidades únicas para empacar
productos de software.
En varias ocasiones Gates ha usado su posición dominante en el
mercado para obligar a otros competidores a cerrar. Nunca ha tenido miedo de
declarar la guerra a un competidor grande, como lo demostró cuando Apple
decidió que la absorción de su interfaz gráfica Windows daba a Gates
demasiado poder, o más tarde cuando Apple e IBM unieron fuerzas para
derribarlo, o cuando libró una guerra de base de datos contra Borland.
Tal ha sido su éxito en éstas y otras guerras que el dinero inteligente en
Silicon Valley nunca es apostado en contra de Microsoft.

SI NO PUEDE DERROTARLOS,
CÓMPRELOS
El pragmatismo de Gates también lo lleva a comprar su entrada a mercados
clave. Está muy bien preparado para salir y comprar la capacidad de desarrollo
de otras compañías y conectarla entonces a la máquina de Microsoft.
Enfrentado a una necesidad de crear productos de base de datos para
competir con Borland, por ejemplo, Gates salió y gastó 170 millones de dólares
en la compra del programa Foxpro, software que otra empresa ya había
desarrollado.
De hecho, Gates ha usado esta estrategia muchas veces. Por ejemplo,
en 1982 compró la base del DOS de una pequeña compañía llamada Seattle
Computers, y lo convirtió en el estándar de la industria. Y está preparado para
saquear no sólo software. Algunas veces, Gates ha comprado compañías
sencillamente para adquirir la detreza de programadores excepcionales, que a
menudo tienen una participación en la empresa más pequeña. En tales casos,
Gates puede ofrecer varios millones de dólares por la compañía como un
incentivo para que los individuos claves se unan a Microsoft. De esta forma, él
puede reunir vetas profundas de destreza técnica dentro de Microsoft con
mucha rapidez.
"Hemos comprado muchas compañías pequeñas y yo diría que ha sido
vital para nosotros. Se ha tratado de compañías que por su cuenta probable-
mente no habrían llegado a ningún lado, pero cuando sus habilidades se
combinan con las nuestras, ambos somos capaces de crear un conjunto
mucho mejor de productos de lo que podríamos hacer por separado."

DORMIR CON EL ENEMIGO

A pesar de toda su oratoria belicista, otra característica de Bill Gates es que no
permite que la animosidad afecte sus decisiones comerciales. El pragmático
perfecto, en muchas ocasiones Gates ha peleado una fuerte batalla con un
rival durante años, sólo para dar la vuelta y hacer negocios con ellos cuando
así le convenga. En casi cualquier caso, según sus condiciones.
En los últimos años, por ejemplo, ha invertido dinero felizmente en Apple
para apuntalar a la compañía que había estado atacando su posición de
mercado con Windows.
Mientras que muchos líderes de negocios se quedan entrampados en
posiciones agresivas, permitiendo que sus disputas personales dicten sus
decisiones, Gates siempre es racional. Los críticos afirman que él permite que
sus emociones lo dominen en algunos casos, en particular, que su desagrado
por ciertos rivales ha oscurecido su capacidad de juicio. No hay prueba de
esto. Por el contrario, al igual que un niño mimado que hace una rabieta para
salirse con la suya, Gates puede personalizar una batalla durante un tiempo,
pero sólo para concentrar el fuego de Microsoft.
En una industria apasionada, Gates tiene una habilidad notable para
mantener a las personalidades fuera de las decisiones de negocios. Cualquier
cosa que pudiera hacer —aunque haya probado ser ruinoso para otra
compañía— perseguiría un fin estrictamente comercial. A Gates le importa
ganar; a fin de hacerlo golpeará al enemigo, pero eso no significa que no
trabajará con ellos en un futuro. Esto lo convierte en un adversario mucho más
peligroso que alguien impulsivo o que se deja llevar por la emoción.
Competir con Bill Gates es como jugar un partido de ajedrez. Siempre
está pensando muchos movimientos por adelantado y castigará los desaciertos
de sus oponentes con la indiferencia de un pre- dador desalmado, razón por la
cual tanta gente en la industria le teme.
 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Junto con su enfoque analítico y objetivo de los negocios, Gates también es un
astuto evaluador del riesgo, lo cual ha aprendido a lo largo del camino. Pero
mientras otros con aversión al riesgo tienden a retrasar decisiones, Gates está
perfectamente consciente de que en la industria de la computación la velocidad
del cambio es tan rápida que el hecho de no actuar a menudo es el mayor
riesgo de todos. El riesgo, Gates sabe, tiene que equilibrarse con la
recompensa.
"Si va a iniciar una compañía, se
Bill Gates habla de la necesita tanta energía que será mejor que
administración del supere su sensación de riesgo. Asimismo, no
riesgo creo que usted deba necesariamente
comenzar una empresa al inicio de su
"Si va a iniciar una carrera. Hay mucho que decir a favor de
compañía, se trabajar para una compañía y aprender cómo
necesita tanta hacen las cosas. En nuestro caso, Paul Alien
energía que será y yo teníamos miedo de que alguien pudiera
mejor que supere llegar allí antes que nosotros. Resultó ser que
su sensación de podríamos haber esperado un año más, en
riesgo." realidad, ya que las cosas eran un poco
lentas al comienzo, pero estar en la planta
baja nos parecía muy importante.
"Estaba tan emocionado que no pensé que aquello fuera tan riesgoso.
Es verdad, podríamos haber caído en bancarrota, pero yo tenía algunas
habilidades que me facilitarían conseguir empleo. Y mis padres todavía
estaban dispuestos a dejarme regresar a Harvard y terminar mi educación si
así lo deseaba.
"Lo que me daba miedo fue cuando comencé a contratar a mis amigos,
y ellos esperaban que les pagara. Y entonces algunos de nuestros clientes se
declararon en bancarrota, clientes con quienes contaba para salir adelante. De
modo que muy pronto desarrollé este enfoque increíblemente conservador de
que quería tener suficiente dinero en el banco para pagar un año completo de
nóminas, aunque no nos entrara ni un solo pago. He sido fiel a eso casi todo el
tiempo. Tenemos alrededor de 10 mil millones de dólares ahora, que es
realmente mucho para el año entrante."
 RAM BEAU
Gates también es implacable. Lleva más de dos décadas jugando póquer en la
industria de la computación, quizá la industria más fuertemente competitiva en
el mundo. Un multimillonario que sigue siendo un hombre relativamente joven,
se podría retirar en cualquier momento que deseara. Pero no muestra ninguna
señal de desacelerar el paso.
Muchos de quienes fuimos sus compañeros cuando empezó nos
hemos retirado o retrocedido, incluido su antiguo socio Paul Alien (quien
abandonó Microsoft debido a mala salud cuando se le diagnosticó la
enfermedad de Hodgkin). Aunque uno o dos de los originales muchachos
"maravilla" de la computación han intentado volver, incluso el regreso de Steve
Jobs a Apple, Gates es uno de los pocos que han seguido en pie de guerra.
Muchos más sencillamente han desertado para escribir libros, fundar
nuevas compañías, o se han desanimado. Pero Gates no; él escribió su libro
mientras enfrentaba una demanda antimonopolio y desarrollaba su respuesta a
la supercarretera de la información. Como observó hace poco cuando se le
preguntaron sus planes para convertirse en un actor central en la tecnología de
Internet: "La realidad es que la mayor parte de nuestros competidores en
sistemas operativos parecen fatigados. Bien, ahora ya tenemos nuevos
competidores. Siempre es divertido ser el más débil". 1 Lo seguro es que tal
debilidad es engañosa.

GATES EN LA LEY DE LA
COMPETENCIA

Los críticos se quejan de que Gates es un experto para señalar

caminos de nuevas áreas de productos a través de un grandioso
anuncio previo de sus productos planeados. En efecto, se dice
mucho en la industria de la computación, al anunciar su intención
de comercializar un producto nuevo, Microsoft pone sobre aviso a
las otras empresas de software que temen una batalla cara a cara
—aunque tal vez Microsoft esté a muchos meses de distancia de
lanzar su propio producto—. Ésta fue una de varias quejas
presentadas en contra de Microsoft e investigadas con los años
por la Comisión Federal de Comercio y la División
Antimonopolista del Departamento de Justicia de Estados Unidos.

Sin embargo, Gates siempre ha negado que Microsoft abuse de su

posición en el mercado. En fechas recientes ha organizado una
fuerte defensa del impacto de la compañía en el mercado de las
computadoras personales.

"El rol clave de la ley de la competencia consiste en proteger al

consumidor y asegurar la creación de productos nuevos y muy
innovadores. Y podemos considerar diferentes sectores de la
economía y preguntar:'¿dónde está pasando eso muy bien?' No
importa cómo lo califique, no hay duda de que un sector de la
economía se destacará como absolutamente lo mejor, y ésa es la
industria de las computadoras personales. No me refiero a toda la
industria de la computación, pues debe recordarse que antes de la
aparición de la computadora personal, la estructura era muy
diferente. La gente estaba atascada. Una vez que usted compraba
una computadora de Digital o de IBM o de Hewlett-Packard o de
cualquier otro, el software que usted creaba sólo trabajaba en esa
computadora.2

"Microsoft tenía la visión de que todas estas computadoras

trabajaran igual. La razón es que si usted quiere conseguir mucho
software grandioso, debemos tener muchas computadoras allá
afuera, millones y millones de ellas. Así que debemos fabricarlas
de modo económico, y hacerlas de tal modo que usted no tenga
que probar el software en todas las máquinas distintas. La meta de
la industria de las CP era hacer que cada compañía compitiera
para hacer la computadora más portátil, o la más rápida, o la más
económica. Eso sería grandioso para los consumidores, y haría
estallar un enorme mercado para el software.

"Parte de la dinámica de la CP es que en lugar de pedir a los

desarrolladores de software que repitan el trabajo de otros,
tomamos cualquier cosa que sea típica en todas esas aplicaciones
y colocamos esas características en Windows. De modo que para
cosas como conectarse a Internet, en vez de que cada persona
tenga que hacerlo por su cuenta, insertamos esa característica.
Esa ha sido la evolución de interfaces gráficas del usuario,
respaldo de disco duro, respaldo de red, ahora respaldo de
Internet, incluido el paginador.

"Creo que las leyes antimonopolio están bien como se han

redactado. Hay personas que argumentarán si debieran ser más
débiles, pero eso sólo tiene un interés académico. Cuando hago
negocios, tengo mucho cuidado de verificar con nuestros
abogados para estar seguros de que nos estamos alejando por un
centenar de millas de cualquier cosa que pudiera ser cuestionable.
De modo que nos causa gran sorpresa encontrarnos en medio de
una controversia antimonopolio. Gracias a Dios por el Poder
Judicial, que es un mundo donde los hechos son probados y la
gente puede ver si la competencia trabajó de la forma que debiera
y si ha beneficiado a los consumidores. No tenemos ninguna duda
acerca de cuál será el resultado.

"Mientras tanto, vamos a ser el centro de una gran polémica ya

que el inicio de un juicio es un asunto grande. Tenemos al
gobierno aceptando ese reto y diciendo muchas cosas correctas,
y eso es algo que debemos estar seguros no nos distraerá de
aquello en lo que verdaderamente somos buenos."

NO HACER PRISIONEROS
Gates es un competidor feroz. En todo lo que emprende lo impulsa
el deseo de ganar. Esto lo convierte en un adversario
extremadamente duro. Él no se muerde la lengua acerca de esto y
habla abiertamente de hacer pedazos a los competidores.

♦ Apalancar la posición de mercado. Gates es indudablemente

bueno para apalancar la posición de mercado de Microsoft a fin de
proporcionar acceso a mercados nuevos y emergentes. La
realidad es que poseer el sistema operativo que trabaja en 80% de
las computadoras de escritorio del mundo da un gran poder para
la negociación. Esto ha despertado el interés de las autoridades
federales antimonopolio, que han investigado a Microsoft por
prácticas presuntamente anticompetitivas.
♦ Comprar experiencia. El pragmatismo de Gates también
incluye comprar su entrada a mercados nuevos. Se ha mostrado
 preparado para salir y comprar la experiencia de desarrollo de
otras compañías y conectarla a la máquina Microsoft.
♦ Mantener las personalidades fuera de las decisiones de
negocios. A pesar de toda su oratoria belicista, otra característica
de Bill Gates es que no permite que los rencores afecten sus
decisiones de negocios. El pragmático perfecto, en muchas
ocasiones Gates ha peleado una batalla airada con un rival
durante años, sólo para dar la vuelta y hacer negocios con él
cuando así le convenga.
♦ Equilibrar el riesgo y la recompensa. Junto con su enfoque
analítico y objetivo de los negocios, Gates también es un astuto
conocedor del riesgo. Esto es algo que ha aprendido a lo largo del
camino. Pero mientras otros con aversión al riesgo tienden a
retrasar las decisiones, Gates es muy consciente de que en la
industria de la computación la velocidad del cambio es tan rápida
que la falta de acción a menudo comporta el mayor riesgo de
todos.
♦ Ser implacable. Gates lleva más de 20 años jugando al póquer
en la industria de la computación, quizá la industria más
fuertemente competitiva en todo el mundo. Un multimillonario y
todavía un hombre relativamente joven, se podría retirar en el
momento que quisiera, pero no muestra signo alguno de estar
acortando el paso.

NOTAS
1. Kehoe, Louise y Dixon, Hugo, "Fightback at the Seat of Power", Financial
Times, 10 de junio de 1996.
2. Gates, Bill, "Watching His Windows", Forbes ASAP, 1997, tomado de
Jager, Rama D. y Ortiz, Rafael, In The Company of Giants, McGraw-Hill,
Nueva York, 1997.
 4Contratar a
gente muy
inteligente

La forma en la que Gates ha creado una organización que aprecia

a su gente talentosa es el aspecto más importante, y
deliberadamente pasado por alto, del éxito de Microsoft.1

RANDALL E. STROSS, PROFESOR DE NEGOCIOS Y

AUTOR DE THE MICROSOFT WAY
B
rillante como es, Bill Gates no trata de adjudicarse el crédito por
todo el éxito de Microsoft. Su buena disposición a reconocer el ta-
lento de otros en el campo es crucial. Como decía la revista
Fortune: "Microsoft ha sido dirigida por un hombre ampliamente
reconocido
como un genio por derecho propio, que ha tenido la perspicacia para reconocer
la genialidad en otros".2
Es un punto sustentado por el mismo
Gates. "Tendría que decir que mis mejores Gates acerca de
decisiones de negocios han tenido que ver con contratar
escoger gente. Decidir emprender un negocio staff:
con Paul Alien ocupa probablemente el primer
lugar de la lista y subsecuentemente, contratar "Tendría que decir que
a un amigo, Steve Ballmer, quien ha sido mi mis mejores
principal socio de negocios desde entonces. Es decisiones de
importante contar con alguien en quien puedes negocios han tenido
confiar totalmente, que esté comprometido por que ver con la
completo, que comparta tu visión y sin selección de
embargo tenga un conjunto de habilidades un personal."
poco diferentes y que también te refrena un
tanto. De algunas de las ideas que le presentes, sabes que él te dirá: 'Oye, es-
pera un minuto, ¿has pensado acerca de esto y de aquello?' El beneficio de
tratar con alguien tan brillante es que no sólo hace que los negocios sean más
divertidos, sino que en verdad conduce también a un gran éxito". 3
El mismo Gates no soporta a los pedantes tecnológicos. "No contrato
payasos", afirma. En algunos círculos su actitud se ha calificado de elitista y ha
provocado críticas. Pero tiene ciertos efectos positivos. La compañía puede
reclutar a muchos estudiantes brillantes directamente salidos de la universidad
que son atraídos por el prospecto de trabajar con la mejor empresa.
 BIENVENIDOS A LA ALDEA
INTELIGENTE
"Bill Gates encarna lo que se suponía imposible: un intelectual práctico",
observa Randall E. Stross. "Consistentemente ha buscado y contratado a los
individuos más inteligentes en la industria de la computación... y siempre
contrata al brillante si puede. De hecho, los principales activos físicos de
Microsoft son los cráneos colectivos de Bill Gates y sus empleados...".
Desde el comienzo, Gates siempre
ha insistido en que la compañía requería de
las mejores mentes. Microsoft los denomina "En la industria del
"personas con IQ elevado" y siempre se ha software, los recursos
esforzado por atraer a los reclutas más intelectuales de un solo
brillantes. En caso necesario intervendrá programador pueden
directamente en el proceso de crear, gracias a la
reclutamiento. Si, por ejemplo, un alquimia comercial,
programador en particular talentoso mercados enteros donde
necesita persuasión adicional para unirse a ninguno existía antes."
la empresa, es probable que él, o ella,
reciban una llamada personal de Gates.
"No hay forma de pasar por alto [el hecho de] que en términos de IQ,
usted tiene que ser muy elitista para escoger a la gente que merezca escribir
software..." dice Gates.4
A las estrellas les gusta trabajar donde se congreguen las mejores de
sus campos. A veces, también, los mejores programadores buscarán a
antiguos colegas y los convencerán de que se unan a Microsoft. Por ejemplo,
Gates reclutó a Charles Simonyi de Xerox PARC en 1981. Simonyi, quien ha
sido descrito como el "padre de Microsoft Word", ha convencido a su vez a
otros de unirse a la empresa de las ventanas.
"Por lo que se refiere a reclutar a gente notable, ¿cómo los
contratamos? Por recomendación verbal", dice Gates. "La gente dice que es
grandioso trabajar aquí..."

LA CULTURA DEL CAMPUS

En las oficinas centrales especialmente diseñadas de Microsoft en Redmond,
Washington, Gates ha creado de manera intencional un ambiente adecuado a
la talentosa gente joven que la compañía quiere atraer. Con una estética
sencilla, áreas comunales abiertas y espacios verdes, se parecía al ambiente
universitario de donde provenían muchos de los recién contratados por la
empresa al graduarse. Tenía el calificativo muy apropiado de Microsoft Cam-
pus. (En 1994 fue parodiado en la novela de Douglas Coupland Microserfs...)

EL CAPITALISTA INTELECTUAL
MÁXIMO
En el lenguaje de la teoría de la administración, Bill Gates es el
capitalista intelectual máximo. Desde el comienzo mismo sabía que
la ventaja clave de Microsoft era el nivel de su gente.
Consistentemente ha reclutado y retenido a los programadores
más talentosos, a menudo atrayéndolos directamente de la
universidad con poca o ninguna experiencia en la industria.

Randall E. Stross compara el software con la industria

cinematográfica hollywoodense. "En la industria del software, los
recursos intelectuales de un solo programador pueden crear,
gracias a la alquimia comercial, mercados enteros donde ninguno
existía antes", afirma. "Comparemos los ingresos brutos mundiales
acumulados por el estudio que captura los servicios del próximo
Stephen Spielberg con el rival que debe contentarse con un
director de segunda clase.

Las diferencias que separan las recompensas generadas por el de

primera clase en comparación con las obtenidas por el de segunda
clase son geométricas, no aritméticas."

En la práctica, gran parte de las organizaciones todavía no valoran

los talentos y los conocimientos prácticos de sus empleados. Las
que sí lo hacen tienden a concentrarse en este elemento para
excluir las otras dimensiones del capital intelectual, como las
relaciones con clientes y abastecedores, y el entramado social
completo de la organización. En todas estas áreas, Gates ha
señalado el camino.

Prados cuidadosamente atendidos rodean áreas boscosas, y los

edificios de poca altura con revestimiento blanco y ventanas verde oscuro se
levantan entre ambos. Los edificios originales fueron diseñados en la forma de
una X para maximizar la luz natural en su interior. A diferencia de los edificios
de plano abierto populares en otras partes del mundo corporativo, cada oficina
estaba equipada con una puerta y destinada a un solo ocupante.
Éste era un intento deliberado por crear el tipo de soledad e intimidad
que Gates consideraba necesarias para permitir a sus empleados "sentarse y
pensar", como quería que hicieran. Para asegurar la interacción social, el
campus también incluía numerosas cafeterías, que expendían alimentos a
precios subsidiados por la empresa.
En otros aspectos, también, la cultura ha permanecido notablemente
sin cambios desde los primeros días. Los empleados visten de modo informal,
viajan por segunda clase y se alojan en hoteles de tarifas moderadas cuando
viajan por cuestión de negocios (incluido el mismo Gates). No hay símbolos de
estatus, como comedores ejecutivos o mobiliario de oficina costoso.
De hecho, la compañía ha sido construida sobre un carácter distintivo
de frugalidad. Cuando pareció que algunos empleados se habían olvidado de
esto hace algunos años y se consideró que se aprovechaban de la
generosidad de la compañía, la cultura se autorreafirmó. Se exhortó a los
empleados a liberarse de la complacencia: el éxito de la compañía, se les
recordó, tenía que ganarse "día a día". Comer "weenies en lugar de
camarones" era el camino hacia el éxito continuo.
Por encima de todo, el ambiente del campus proporciona un ambiente
laboral agradable para los empleados más importantes de Microsoft. Para
quienes se han reclutado directamente de la universidad, ofrece un entorno
más agradable que las oficinas centrales corporativas tradicionales. Esto es
importante porque tienden a pasar mucho tiempo allí.

LA CARGA DE LA
BRIGADA BRILLANTE
Gates ha dicho que el factor principal que afecta la rapidez con la que Microsoft
puede crecer siempre ha sido la disponibilidad de gente verdaderamente
inteligente. Para empezar, él logró reclutar programadores que conocía
personalmente —"amigos talentosos" como él los llamaba— pero con el trans-
curso del tiempo este suministro se agotó y Gates se encontró con la
necesidad de contratar a "extraños talentosos".
"El único desacuerdo real que Steve Ballmer [uno de los que
constituyen la mano derecha de Gates] y yo hemos tenido fue cuando él se
unió a la compañía. Contábamos con 25 personas. Él dijo: Tenemos que
contratar a unas 50 más para aprovechar toda esta oportunidad'. Yo le dije: 'De
ninguna manera, no podemos costear eso'. Medité acerca de ello durante un
día y dije: 'Está bien, contrata tan rápido como puedas, y sólo gente buena, y
yo te avisaré cuando hayas sobrepasado el cuadro normal'. Aquí estamos
ahora con 24,000 personas y la restricción principal es que se siga trayendo
sólo gente grandiosa."5
A pesar de su crecimiento exponencial, Gates siempre se ha resistido
con firmeza a la tentación de diluir el calibre del staff de Microsoft, sobre todo
en los equipos de desarrollo de producto. Sabía que atraer a los mejores
programadores haría mucho más fácil reclutar a otros del mismo nivel. Otras
compañías quizá ponen a prueba a los empleados recién contratados, pero
Microsoft prefiere hacer un minucioso escrutinio antes de contratarlos.
Conseguir a la persona idónea desde el comienzo evita costos adicionales
después, incluso una caída de la moral, que ocurre cuando tienen que
despedir al personal porque no está dando buenos resultados.
El credo de la compañía para contratar gente es que un nuevo
empleado mediocre es peor que una cita desastrosa. "De hecho, estamos bien
si la persona no viene a trabajar", explicaba Gates a los gerentes de Microsoft
al describir sus prioridades de contratación. "Pero si usted tiene a alguien
mediocre, que hace sólo lo mínimo para mantenerse en el puesto, entonces
estamos en graves problemas".
El problema, como Gates lo ve, es la dificultad de librarse de un
colaborador mediocre pero que ocupa un lugar en la compañía que se podría
llenar con alguien brillante. Para evitar esto, en los primeros días Gates insistía
en que la empresa contratara a menos empleados de los que fueran
necesarios para realizar el trabajo. Su fórmula era n-menos-uno, donde n era
el número de personas realmente necesarias.
Esta sencilla regla práctica subrayaba un mensaje muy claro: contrate
únicamente a las mejores personas ya que su equipo nunca conseguirá todos
los elementos que usted quiera. Hasta la fecha, Microsoft no contrata a
cualquiera, y Gates tiene un interés y orgullo personales en el reclutamiento de
individuos excepcionales, a menudo entrevistándolos él mismo.

LOS NIÑOS DE LA CAFEÍNA

"Trabajo muchas horas, pero no tantas como antes. Ciertamente no he
esperado que otras personas trabajen tan duro como yo. La mayor parte de los
días no trabajo más de 12 horas. Los fines de semana raras veces trabajo más
de ocho horas. Algunos fines de semana no trabajo y me voy de vacaciones." 6
La famosa energía de Gates para el trabajo se traduce en una cultura
de Microsoft que se puede describir muy bien como "trabajar duro y entonces
trabajar aún más duro". Durante muchos años, Gates consideraba vacacionar
como una señal de debilidad. El campus Microsoft en Redmond está diseñado
con la idea de permitir que los empleados trabajen muchas horas, con una
selección de cafeterías que sirven alimentos subsidiados. Es común que los
empleados de Microsoft reciban pizzas en sus escritorios para no interrumpir el
trabajo mientras comen. La compañía incluso distribuye refrescos y café
gratuitamente.
Se ha calculado que Microsoft gasta
más de 8,000 dólares por empleado cada Es común que los
año en beneficios no obligatorios, con más empleados de Microsoft
de 715 dólares anuales por empleado en reciban pizza en sus
bebidas y alimentos subsidiados escritorios, para no
únicamente.7 Como dijo un empleado de interrumpir el trabajo
Microsoft a la revista Newsweek en 1994: mientras comen.
"Todo lo que tenga cafeína es gratuito".
Mike Tyrrel de Netscape puede verificar esto. Durante las extensas
negociaciones de su propia compañía con Microsoft, se encontró a sí mismo
haciendo negocios en lo que consideraba un horario extraño. "Tuve varias
conversaciones con ellos muy tarde por la noche, desde habitaciones de hotel
en todo el país y desde mi casa. El teléfono sonaba muy tarde por la noche en
mi casa y mi esposa exclamaba: 'No me digas que son los de Microsoft otra
vez'. Ése era el estilo de hacer negocios de Microsoft. Yo creo que ellos en
verdad nunca duermen".8
Como quiera que sean sus hábitos
Un empleado de Microsoft nocturnos, Gates ha creado en Redmond un
dijo a la revista Newsweek ambiente laboral único. Se trata de un inver-
en 1994: "Todo lo que tenga nadero de creatividad que al mismo tiempo
cafeína es gratuito". es sumamente eficiente en la administración
de proyectos para asegurar que los
productos se entreguen a tiempo, con algunas notables excepciones. Es un
disgusto para los rivales que los equipos de desarrollo de Microsoft trabajen tan
bien juntos. Tienen un apetito voraz por el trabajo y son casi imposibles de pe-
netrar. Según la revista Fortune, esta habilidad para retener su staff es uno de
los secretos del éxito de Microsoft. Gates logra esto, sugiere la revista, "al
compartir el reto de cambiar el mundo de la computación con su staff. El equipo
de Microsoft se siente más comprometido con su meta que otras compañías
porque son dirigidos por un líder que está con ellos en las trincheras". Steve
Jobs llevó este ingrediente a Apple en sus primeros días.
Gates también tiene su propio
estilo de administración. Él se considera
como un excepcional administrador de "El staff de Microsoft
personas (aunque algunos consideran su se siente más
estilo agresivo y a veces impaciente comprometido con
como "administración por abuso"). Como su meta que otras
un experto técnico, tiene poco tiempo compañías porque
para la noción del administrador son dirigidos por un
generalista y espera que los empleados líder que está con
de Microsoft combinen habilidades ellos en las
administrativas con otras áreas de trincheras."
destreza.
"El arte de la administración consiste en ascender gente sin
convertirla en gerente", dijo Gates en una ocasión. Desde entonces ha
modificado esta declaración al decir que es más pertinente a los ambientes
técnicos. Sin embargo, sus opiniones respecto a la administración siguen
siendo consistentes.
"Realmente no sé la diferencia entre un gerente profesional y
cualquier otra persona", dice Gates. "Todos somos profesionales,
trabajamos durante el día y nos pagan. ¿Dónde están esos no profesiona-
les? No veo a ninguno por aquí. No estamos aquí para decir 'Soy un
gerente profesional, denme algo para administrar'; estamos aquí para lograr
que se haga el trabajo. Así que no hacemos una distinción clara entre
gerentes profesionales y no profesionales."
No obstante, la compañía sí da a sus empleados metas muy claras, les
dice lo que se espera de ellos y les permite que emprendan la acción.

EL CLUB DE LOS MILLONARIOS

Microsoft siempre ha pagado a sus empleados salarios más bajos que los de
sus rivales. Hasta hace poco, el mismo Gates recibía un salario anual de
únicamente 500,000 dólares. (En 1993, Microsoft pagaba a sus cinco
ejecutivos más altos un total de 1.9 millones combinados, mientras que el jefe
de la rival Oracle Corporation, Larry Ellison, ganaba él solo 5.7 millones de
dólares.) Esto es posible gracias al compromiso a largo plazo de la empresa
con las opciones de compra de acciones, en otras palabras, ofrece a casi todo
el personal una "opción" para adquirir acciones de Microsoft a un precio fijo en
el futuro.
Mediante las opciones de adquisición de acciones, Bill Gates ha hecho
millonarias a más personas que cualquier otro empresario en la historia. Como
observó un comentarista: "Microsoft es única en el sentido de que su campus
no se parece a ningún otro lugar de trabajo en el mundo, en ningún momento
de la historia, donde varios miles de millonarios y multimillonarios continúan
trabajando todos los días".9

EL GERENTE DE MICROSOFT
Microsoft también ha puesto más empeño que la mayoría para
definir el rol de los gerentes.

"Cualquiera que tenga personas que son responsables ante él,

o ella, tiene la palabra 'gerente' en su título", dice Mike Murray,
vicepresidente de recursos humanos. "Esperamos que ellos
obtengan más de su gente. Hemos descubierto que hay tres
engranajes clave de un gerente exitoso en Microsoft:

♦ Se aseguran que el grupo y cada miembro del mismo tengan

claridad en meta, objetivos y mediciones del desempeño.

♦ Deben ser muy buenos en planeación, el proceso a veces

tedioso de deducir los detalles respecto a cómo llegar allí.

♦ Proporcionan retroalimentación continua."

Una empresa de Wall Street calculó que no menos de 2,200

desabolladores del linaje Microsoft de 1989 se convirtieron en millonarios en
sólo dos años. El juego ha seguido repartiendo dividendos para oleadas
sucesivas de nuevos reclutas, aunque algunos temen que se terminen los años
de felicidad cuando las acciones de Microsoft aumenten su precio al doble.
Sin embargo, el punto a recordar, como Gates siempre le recuerda a
la gente de su propia fortuna, es que las sumas están vinculadas al precio de
las acciones de Microsoft. Con las acciones de la compañía en una espiral
ascendente aparentemente sin fin, saber cuándo ejercer su opción de compra
de acciones es el problema para los empleados de Microsoft.
 Una broma dentro de la empresa es "aquí hay muchísimos vehículos
para nieve de 100,000 dólares", comprados por 2,000 dólares con dinero de
las opciones de venta de acciones antes de que su valor aumentara 50 veces.
Otro aspecto clave del enfoque de Gates ha sido restar importancia
consistentemente al precio de acción de Microsoft. Ésta es una reacción
sensible a las enormes fluctuaciones en los precios accionarios que pueden
dañar los prospectos de un negocio saludable en todos los demás aspectos.
Como Gates lo sabe muy bien, las compañías de alta tecnología como
Microsoft son especialmente vulnerables a los caprichos de Wall Street, sobre
todo en la aproximación gradual al lanzamiento de productos nuevos y
estratégicamente importantes, como una nueva versión de Windows. Para
compensar este efecto, y en agudo contraste con la mayoría de los presidentes
ejecutivos, durante muchos años Gates ha restado importancia a los
prospectos de Microsoft.
"Siempre hemos dicho que, dado nuestro enfoque a largo plazo, este
negocio en definitiva pasará por ciclos. Habrá altas y bajas. Todavía no hemos
tenido ninguna baja, pero somos sinceros al decir eso. Decimos que nuestra
rentabilidad, con base en el porcentaje, ha crecido a una tasa insostenible.
Siempre decimos a los analistas: 'No recomienden nuestras acciones.
Vendemos software, no acciones. Disminuyan su estimado de las ganancias,
sean más conservadores'. No es un enfoque a largo plazo para promover las
acciones de ninguna manera. Somos una de las compañías más valiosas de
Estados Unidos, y creo que esto refleja el optimismo de la gente acerca de
quienes trabajamos aquí y lo que el software puede hacer."10
Al depender de la apreciación de los precios de las acciones como el
elemento principal de compensación, en lugar de los salarios, Gates ha encon-
trado el vínculo perfecto entre desempeño y recompensa. Como observa:
"Usamos la propiedad como una de las cosas que nos mantienen unidos".
Lo que ha sorprendido a muchos es el número de empleados que
siguen trabajando en la compañía aunque ya tengan seguridad financiera más
allá de sus sueños más descabellados. De hecho, cuando la gente llega a
marcharse, según la investigación de Microsoft, usualmente no se debe a que
sean bastante ricos para renunciar al trabajo, sino porque el reto se ha
agotado.
Pero tal vez la prueba más convincente de la cultura Microsoft es que
muchos de los empleados originales continúan allí. Muchas personas de alre-
dedor de 30 años de edad se han convertido en millonarios al aprovechar la
opción de compra de acciones de la compañía. Podrían retirarse fácilmente,
pero no lo hacen. En palabras de un gerente de Microsoft: "¿Qué otra cosa
harían con sus vidas? ¿Dónde encontrarían tanta diversión?"
 CONTRATAR A GENTE MUY
TALENTOSA
Gates ha sido consistente en buscar y contratar tínicamente a los
individuos más talentosos en la industria de la computación. Esta
estrategia deliberada asegura a la empresa la contratación del equipo de
más alto nivel en toda la industria. Algunos han acusado a Gates de ser
elitista, pero es uno de los primeros empresarios que en verdad
entienden lo que es el capital intelectual.
♦ Contrate sólo a los mejores. Desde el comienzo, Gates siempre ha
insistido que la compañía necesitaba a las mejores mentes. Microsoft
los llama: "personas con IQ elevado" y siempre se ha esforzado para
atraer a los prospectos más brillantes. Cuando es necesario, Gates
interviene personalmente en el proceso de reclutamiento.
♦ Fomente la creatividad. En las oficinas centrales especialmente
diseñadas de Microsoft en Redmond, Washington, Gates trató, de
manera deliberada, de crear un ambiente adecuado a los jóvenes
brillantes que la empresa quería atraer. Con su estética sencilla, áreas
comunales abiertas y espacios verdes, se asemejaba más al ambiente
universitario con el que estaban familiarizados quienes se unían a la
compañía tan pronto se graduaban. Era conocido por el apelativo muy
apropiado de Microsoft Campus.
♦ No abandone sus estándares. A pesar de su crecimiento exponencial,
Gates siempre se ha resistido con firmeza a la tentación de bajar el
nivel del staff de Microsoft, en especial en los equipos de desarrollo de
productos. El sabe que atraer a los mejores programadores hace
mucho más fácil reclutar a otros del mismo calibre.
♦ Trabaje más duro que nadie. La famosa energía de Gates para el
trabajo se traduce en una cultura de Microsoft que se puede describir
muy bien como "trabajar duro y entonces trabajar aún más duro".
Durante muchos años, Gates consideraba que vacacionar era una
señal de debilidad. El Microsoft Campus en Redmond está adaptado
para permitir que los empleados trabajen muchas horas, con una
elección de cafeterías que sirven alimentos subsidiados e incluso
refrescos.
♦ Recompense a los empleados con opción para comprar acciones.
Microsoft siempre ha pagado a sus empleados salarios más bajos que
los de sus rivales. Esto es posible gracias al compromiso a largo plazo
 de la compañía que les ofrece a casi todos los integrantes del staff una
"opción" para comprar acciones de Microsoft a un precio fijo en el
futuro. Mediante las opciones de acciones, Bill Gates ha convertido en
millonarios a más empleados que ningún otro empresario en la
historia. Muchos de los que siguen trabajando en la compañía son
millonarios varias veces.

NOTAS

1. Stross, Randall E., The Microsoft Way, Addison-Wesley, Reading MA,

1996.
2. Morris, Betsy, "The Wealth Builders", Fortune, 11 de diciembre de 1995.
3. Schlender, Brent, "The Bill and Warren show", Fortune, 20 de julio de
1998.
4. Stross, Randall E., The Microsoft Way.
5. Jager, Rama D. y Ortiz, Rafael, In the Company of Giants, McGraw-Hill,
Englewood Cliffs, NJ, 1997.
6. Jager, Rama D. y Ortiz, Rafael, In the Company of Giants.
7. Stross, Randall E., The Microsoft Way.
8. Wallace, James, Overdrive, John Wiley & Sons, Nueva York, 1997.
9. Stross, Randall E., The Microsoft Way.
10. Jager, Rama D. y Ortiz, Rafael, In the Company of Giants.
 5 Aprender a
sobrevivir

El éxito es un mal maestro; seduce a la gente inteligente

para hacerle creer que no pued perder

BILL GATES
 E n Microsoft, Bill Gates ha creado una
máquina de aprendizaje voraz. El aprendizaje, piensa él, es el sello de una
"organización inteligente", una que mejora de continuo sus procesos internos.
También es la mejor forma para evitar ser complaciente, y la mejor protección
para no cometer errores. Sus competidores no son tan cuidadosos. Al saber
aprovechar los errores de otros, Gates ha prosperado.
"Gran parte de nuestro éxito se presenta cuando terminamos con un
competidor que no quiere hacer las cosas correctamente; eso es suerte. Se su-
pone que no debemos trabajar sobre la base de una estrategia que depende
de los errores de otros, pero ciertamente han cometido muchísimos."
El talento especial de Gates consiste en
evitar las trampas para oso en las que otros Gates acerca de los errores
caen, y explotar las oportunidades que surgen de de otros:
sus errores. En una industria donde tantos
"Gran parte de nuestro éxito se
todopoderosos han caído de bruces, el registro
presenta cuando terminamos
de permanencia de Gates es impresionante,
con un competidor que no
alómenos hasta el momento.
quiere hacer las cosas de
En muchos aspectos, Gates se distingue de
manera correcta; eso es suerte.
otros líderes en el negocio de las computadoras
Se supone que no debemos
por su enfoque del negocio. A pesar de su
trabajar sobre la base de una
increíble éxito y las distracciones de la fama y la
estrategia que depende de los
errores de otros, pero
ciertamente han cometido
fortuna, Gates sigue tan comprometido con
Microsoft como lo estaba al principio; combina
una mente analítica con una verdadera pasión
por la tecnología, lo cual significa que siempre escudriña el horizonte en busca
de la siguiente "cosa grande". Esta inquietud intelectual resuena en todo
Microsoft, mantiene a Gates y a su gente en alerta y en forma.

NO TENEMOS DEFECTOS (BUGS)

Hasta la fecha, Gates ha mostrado ser notablemente flexible en un negocio

muy competitivo. En gran parte, esto se debe a que se apega a lo que conoce:
software. Al comienzo, cuando él y Paul Alien iniciaban la compañía, Gates
convenció a su amigo de que el futuro estaba en el software, no en el hard -
ware.

Con algunas distracciones menores, incluida la comercialización de un

ratón Microsoft, Gates no ha cedido en este punto: insiste en que Microsoft es
una empresa de software y que debe seguir concentrándose en ese mercado.
"Microsoft está diseñada para escribir gran software —dice—. No estamos
destinados a ser buenos en otras cosas. Únicamente sabemos cómo contratar,
administrar y globalizar productos de software."1

También hay una regla de que cualquier defecto identificado en su

software tiene que corregirse de inmediato. El mismo enfoque se aplica a la
forma en que están organizados los procesos internos de Microsoft. Bajo la
influencia de Gates, la compañía ha desarrollado un apetito voraz por el apren-
dizaje.

MICROSOFT U
En Microsoft, Bill Gates ha creado lo que probablemente es una de las pocas
organizaciones de aprendizaje genuinas que hay en todo el mundo. Las
oficinas centrales de la compañía en Redmond, Washington, están
organizadas como si fueran una universidad e incluso se conocen como el
campus Microsoft. Pero el compromiso con el aprendizaje continuo sobrepasa
el ambiente físico.
 En términos de establecer sistemas para retener el capital intelectual,
Microsoft está muy adelantada en el juego. Hoy día, muchas de las compañías
mejor conocidas del mundo intentan introducir sistemas para la administración
de conocimientos (vea La organización de aprendizaje, en las páginas 99 a
101). Pero Gates siempre ha recalcado la importancia de fomentar una cultura
en la que los conocimientos son compartidos y retenidos.

A pesar del ambiente aparentemente libre y fácil, Microsoft tiene reglas

estrictas que controlan la forma en que se desarrolla el software. En particular,
Gates insiste en que los desarrolladores de Microsoft estandaricen sus
sistemas de programación siempre que sea posible, siguiendo los estándares
ya desarrollados y documentados. De este modo, los equipos de desarrollo se
benefician del trabajo de sus compañeros y pueden moverse con facilidad
entre proyectos. La alternativa, como han descubierto otras compañías, es una
proliferación de enfoques que conduce, inevitablemente, a reinventar la rueda
muchas veces.

La empresa también es fanática de aprender de los errores pasados.

"Solía tener un memorándum que actualizaba cada año, llamado los Diez
Grandes Errores de Microsoft, y trataba de hacerlos muy interesantes de modo
que la gente hablara acerca de lecciones para el futuro de esta compañía",
dice Gates.

"Muchos de nuestros errores se relacionaban con mercados en los que no

entramos tan pronto como deberíamos haberlo hecho. La restricción era
siempre el número de personas que podíamos contratar, mientras seguíamos
administrando todo, y asegurar que pudiéramos satisfacer todos nuestros
compromisos de entrega. Siempre estábamos en el límite. Realmente
excedimos el límite de cuán rápido podíamos contratar a la gente."2

Poder reclutar a gente nueva con rapidez fue un factor clave para la forma
en que la compañía se desarrolló. Al crear sistemas para documentar el
conocimiento, la compañía proporcionó a nuevos prospectos acceso
instantáneo a lo que sus colegas ya habían aprendido. Dado que relativamente
pocas personas abandonaban la empresa para unirse a los competidores
directos, el riesgo de que información sensible abandonara las instalaciones
era mínimo. Una razón por la que Gates prefería establecer las oficinas
centrales de Microsoft en Redmond, decía, era que la comunidad muy
entrelazada allí significaba que "ellos no podían mantener secretos en el
Silicon Valley".

RIZAR EL RIZO
Gates también ha instituido un sistema tal que las personas en otras partes de
la organización proporcionan retroalimentación constante a sus colegas. A él le
apasiona lo que denomina "circuitos de retroalimentación", los cuales son
incorporados a todo lo que hace Microsoft.
Como cabría esperar de la empresa de
computación más importante del mundo,
Se rumora que un gerente
Microsoft tiene una infraestructura electrónica
senior que dejó la
sumamente avanzada. Mediante el correo
compañía no solía revisar
electrónico, cualquier persona en la
su correo electrónico con
organización puede comunicarse con
suficiente frecuencia.
cualquier otro empleado, incluso con el mismo
Gates.

"En un negocio altamente iterativo, donde las cosas cambian tan rápido, a
menudo necesitamos cambiar el curso a mitad de la corriente, de modo que
requerimos un circuito de retroalimentación eficiente. Nuestro sistema de
correo electrónico, con su falta de jerarquía, asegura que se informe a
cualquier persona que necesite conocer un problema en el plazo de 48 horas."

El mismo Gates es famoso por contestar a la brevedad los mensajes de

correo electrónico de cualquier empleado de Microsofot. Se rumora que un
gerente senior que dejó la compañía no solía revisar su correo electrónico con
suficiente frecuencia.

La existencia de circuitos de retroalimentación en Microsoft también

origina algunas preocupaciones entre los competidores. Un área que preocupa
es la llamada muralla china entre los equipos tanto de desarrollo de sistema
operativo como de desarrollo de aplicaciones. Tener la propiedad del sistema
operativo estándar de la industria le dio a los desa- rrolladores de aplicaciones
de Microsoft una enorme ventaja respecto a otras empresas de software. En
teoría, se suponía que Microsoft mantenía el nivel del campo de juego al
segregar la división de sistemas operativos y la división de aplicaciones. Esta
división artificial se llamaba la "Muralla China". No obstante, los competidores
siempre han argumentado que está llena de agujeros y que los desarrolla-
dores de aplicaciones de Microsoft tienen información interna acerca del
sistema operativo que no está disponible para los desarrolladores rivales, y
viceversa.

Microsoft contrarresta esta crítica al invitar a los desarrolladores de software de

otras compañías a Redmond para recibir información respecto al de sarrollo
futuro de su sistema operativo. Sin embargo, en realidad es muy improbable
esperar que tal muralla china funcionara bien en una industria tan competitiva.
Por un lado, desafía el concepto de organización dedicada al aprendizaje. En
el mundo real, la noción misma de murallas chinas es un tanto ingenua.
Microsoft ha nombrado por el momento a un ombudsman para controlar sus
prácticas de comportamiento anticompetitivo.

LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
El concepto de organización de aprendizaje se basa en el trabajo del académico de
los negocios Chris Argyris en la escuela de negocios de Harvard, y Peter Senge, de
la escuela de negocios Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts.

"En el sentido más sencillo, una organización de aprendizaje es un grupo de

personas que continuamente acrecientan su capacidad para crear su futuro",
explica Senge del ITM, quien llevó el concepto de la organización de aprendizaje a
una audiencia de masas. "El significado tradicional de la palabra aprendizaje es
mucho más profundo que el de meramente tomar información. Se trata de cambiar
a los individuos de modo que puedan producir resultados que les interese, que
logren cosas que son importantes para ellos."

Senge sugiere que hay cinco elementos de una organización de aprendizaje:

 Pensamiento de sistemas. Senge defiende el pensamiento de sistemas,

reconociendo que las cosas están inter conectadas.

 Maestría personal. Senge basa esta idea en las conocidas competencias y

habilidades asociadas con la administración, pero también incluye
crecimiento espiritual —abrirse uno mismo a una realidad cada vez más
profunda— y vivir la vida desde un punto de vista creativo más que
reactivo. Esta disciplina incluye dos movimientos implícitos: aprender
continuamente cómo ver la realidad actual con más claridad, y la brecha
entre visión y realidad produce la tensión creativa a partir de la cual
surge el aprendizaje.

 Modelos mentales. Esto trata esencialmente con los valores y principios

fundamentales de la organización. Senge alerta a los gerentes al poder de
los patrones de pensamiento en el nivel organizacional y la importancia
de inquirir, no defensivamente, la naturaleza de estos patrones.
  Visión compartida. Aquí, Senge recalca la importancia de la creación
compartida y argumenta que la visión compartida sólo se puede construir
con base en la visión personal. Afirma que la visión compartida está
presente cuando los integrantes del equipo ya no consideran la tarea que se
desprende de la visión como separada de sí mismo.

 Aprendizaje en equipo. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dos

prácticas: diálogo y discusión. La primera se caracteriza por su naturaleza
exploratoria, la segunda por el proceso opuesto de estrechar el campo a la
mejor alternativa para las decisiones que se deben tomar. Las dos son
complementarias, pero los beneficios de combinarlas sólo se obtienen al
haberlas separado previamente. La mayoría de los equipos carecen de la
habilidad para distinguir entre las dos y para moverse conscientemente
entre ellas.

Para la organización tradicional, convertirse en una organización de aprendizaje

plantea enormes retos. En la organización de aprendizaje los gerentes son
investigadores y diseñadores en lugar de contralores y supervisores. Senge
argumenta que los gerentes deben alentar a los empleados a ser receptivos a las
ideas nuevas, comunicarse con franqueza entre ellos, entender afondo cómo operan
sus compañías, formar una visión colectiva y trabajar juntos para alcanzar esa meta.

"El mundo donde vivimos presenta retos sin precedentes para los cuales nuestras
instituciones están mal preparadas", dice Senge.

MANIQUÍES PARA PRUEBAS

DE CHOQUE
Hay otro factor crucial que ha mantenido a Microsoft en la cúspide de su
industria. Gates siempre ha estado dispuesto a probar software con los
 clientes. Las versiones beta del software de la compañía se ofrecen a clientes
que están preparados para proporcionar cierta retroalimentación a cambio de
conocimiento avanzado del nuevo software. De este modo, los desarrolladores
de la empresa obtienen verdadera retroalimentación de la gente que usará la
versión final del software. Los clientes que intervienen en las pruebas beta
informan a los desarrolladores en Redmond cualquier defecto o mal
funcionamiento que encuentren, y a menudo presentan información de la
utilidad del software.
De este modo, los clientes se convierten en parte del proceso de
retroalimentación incluso antes de que el producto se comercialice, lo que
acelera la aceptación en el mercado de productos nuevos. También es un
factor principal la velocidad con la que Microsoft puede desarrollar y
comercializar aplicaciones nuevas.
Los críticos argumentan que al liberar aplicaciones antes de haberse
probado apropiadamente, Microsoft en realidad utiliza a sus clientes como
maniquíes de pruebas de choque. Sin embargo, muchas de las compañías
que se involucran lo consideran un ejercicio útil para obtener información
avanzada acerca de los desarrollos futuros de Microsoft, e incluso para influir
en el producto final.
Muchas empresas de alta tecnología tienen un interés personal en los
lanzamientos futuros de Microsoft debido a que el software y los sistemas que
producen dependen del software de Microsoft. Se benefician de información
avanzada de los equipos de desarrollo de la compañía respecto de la direc-
ción en la que se mueve la tecnología, un factor que puede hacer una
diferencia 'importante en el éxito de sus propios productos futuros.

CONÓCETE A TI MISMO
"Si Hewlett-Packard supiera lo que sabe, nosotros seríamos tres veces más
productios", observó Lew Platt, jefe ejecutivo del gigante estadounidense de la
computación. Y HP no es la única compañía entusiasmada en adoptar la
panacea más reciente para el éxito de los negocios. Xerox, Unilever, GE,
Unisys y Motorola son sólo algunas de las empresas serias que están
batallando con el candente tema de administración del conocimiento.

Microsoft ha practicado la administración del conocimiento durante años.

Está vinculado con el tema más amplio de Capital Intelectual (CI), que a su vez
suele dividirse en tres categorías: capital humano, capital del cliente y capital
estructural. El capital humano consiste en la capacidad intelectual de los
empleados; el capital del cliente tiene que ver con las relaciones con el cliente;
y el capital estructural es el conocimiento que se retiene dentro de la orga-
nización y que se puede transmitir a los empleados nuevos. Esta tercera
categoría es clave para la administración del conocimiento.

Según Thomas Stewart, quien ha escrito mucho sobre el tema: "El capital
estructural es el conocimiento que no se va a casa al caer la noche". Abarca
todo tipo de elementos, como procesos, sistemas y políticas que representan
la acumulación de la experiencia de la organización durante su vida.

La administración del conocimiento consiste, en gran parte, en tratar de

transformar los otros dos tipos de capital intelectual en capital estructural. La
idea es que la ventaja competitiva puede ganarse por conocimientos prácticos
que se pueden capturar, catalogar y hacer asequibles a todos. A través de sus
circuitos de retroalimentación continua y la estandarización del código de
programación, Microsoft siempre ha sido eficaz en la administración del co-
nocimiento.

ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIÓN DEL

CONOCIMIENTO (EAC)
La estructura de administración del conocimiento (EAC) es un término
acuñado por Tom Peters como un desarrollo de la organización de
aprendizaje. La "nueva" empresa debe destruir la burocracia pero necesita
cultivar conocimiento y habilidades, dice Peter, construir experiencia de
formas que acrecienten el poder de las unidades mercado-escala y que
alienten a esas unidades a aportar conocimientos para el beneficio de la
empresa en su totalidad. Microsoft está compuesta de EAC.
APRENDER A SOBREVIVIR

En Microsoft Bill Gates ha creado una máquina de aprendizaje voraz, que

cree es signo de una "organización inteligente", y la única forma para
evitar cometer el mismo error dos veces. Sus competidores no son tan
cuidadosos. Al aprovechar los errores de otros, la compañía ha
prosperado.
* Apegarse al programa. Hasta la fecha, Gates ha mostrado ser
extremadamente flexible en un negocio muy competitivo. En gran parte,
esto se debe a que se apega a lo que conoce: softzvare.

* Crear una organización de aprendizaje. En Microsoft, Bill Gates

ha creado lo que probablemente es una de las pocas organizaciones de
aprendizaje genuinas que hay en el mundo. Las oficinas centrales de la
compañía en Redmond, Washington, están organizadas como si fueran
una universidad e incluso se les denomina el campus Microsoft.
 * Crear circuitos de retroalimentación continua. En Microsoft,
Gates ha instituido un sistema tal que las personas en otras partes de la
organización proporcionan retroalimentación constante a sus colegas. A
él le apasiona lo que denomina "circuitos de retroalimentación", los
cuales están incorporados a todo lo que hace Microsoft.

* Someter a prueba los productos con clientes reales. Gates

siempre ha estado dispuesto a probar software con los clientes. Las
versiones beta del software de la compañía se ofrecen a clientes que
están preparados para proporcionar cierta retroalimentación a cambio
de conocimiento avanzado del nuevo software. De este modo, los
desabolladores de la compañía obtienen retroalimentación real de la
gente que usará la versión final del software.

* Conocerse a uno mismo. En la actualidad, la administración del

conocimiento está de moda entre los profesores de las escuelas de
negocios y los gurús de la administración. Microsoft lo ha hecho durante
años.

NOTAS

1. Jager, Rama D. y Ortiz, Rafael, In the Company of Giants, McGraw-Hill,

Nueva York, 1997.
2. Jager, Rama D. y Ortiz, Rafael, In the Company of Giants.
3. Citado en Napuk, K, "Live and learn", Scottish Business Insider, enero de
1994.
4. Senge, Peter, "A growing wave of interest and openness", página de
Applewood, 1997.
 6 Aprender a
sobrevivir

Esencialmente, tenemos dos elecciones. Por un lado, podemos

aceptar una descripción de Gates como el anticristo, Microsoft
como el imperio del mal, su software como basura y el éxito de la
compañía como algo basado en hábiles engaños, mentiras
flagrantes, tretas legales y mercadotecnia de fuerza bruta. Por otro
lado, podemos creer en la palabra de la compañía en el
sentido de que ha introducido la revolución de la computadora
personal y que su éxito de mercado es la recompensa justa por el
servicio que ha brindado al
público.

RANDALL E. STROSS, THE MICROSOFT WAY

 S i hay una lección que Bill Gates ha
aprendido de la forma dura es que ser famoso y ser infame son aspectos muy
relacionados. Usted no puede esperar convertirse en la persona más rica del
mundo sin hacerse de algunos enemigos, y en la industria de la computación,
Gates tiene muchos. También ha atraído la atención de las autoridades
federales antimonopolio, que han investigado a Microsoft por presuntas
prácticas anticompetitivas con el transcurso de los años.
Al mismo tiempo, ser increíblemente rico y exitoso también trae consigo su
porción de aduladores, desde políticos (incluido el vicepresidente Al Gore)
hasta magnates de películas de Hollywood que cortejan a Bill Gates y a sus
ejecutivos de Microsoft. Todos los que tocan a su puerta quieren conocer a
Gates o a uno de sus ejecutivos principales para discutir el futuro digital y las
posibilidades de colaborar con Microsoft.
Asimismo, en los últimos años, Gates ha demostrado que comprende la
importancia de tener amigos en puestos importantes. A pesar de la batalla que
libra actualmente con las agencias reguladoras antimonopolios del gobierno de
Estados Unidos, Gates ha cortejado a los presidentes ejecutivos de las 500
compañías de Fortune, organizando foros para éstos en Seattle y otras
ciudades en la Unión Americana. Recientemente también ha mantenido discu-
siones con los directores de varias compañías europeas.
No obstante toda la publicidad que atrae, Gates protege muchísimo su vida
privada, la cual no considera un asunto de interés público. Ésta es una actitud
ingenua de su parte porque no sólo es el director de una de las compañías
más poderosas del mundo, y una que en un régimen cotidiano está cambiando
la forma en que la gente vive, sino que también es el hombre más rico del
mundo. Cuando a esto se agrega que posee un intelecto brillante, su
reputación de hacer berrinches y su decisión de gastar millones en una
mansión en las afueras de Seattle, queda claro que cualquiera de sus
movimientos será estrechamente vigilado por los medios de comunicación de
todo el mundo.

BILL DE MIL MILLONES DE DÓLARES

Bill Gates tiene una relación de amor /odio con los medios. Por un lado, parece
disfrutar de la atención que recibe cada uno de sus pronunciamientos respecto
al futuro de la tecnología. Por otro lado, parece genuinamente desconcertado
por la publicidad negativa que atrae Microsoft.

En países fuera de Estados Unidos, una visita de Gates a menudo recibe

el mismo tipo de atención que la visita de un jefe de Estado. A los políticos les
encanta ser fotografiados en su compañía. Microsoft se beneficia de esta
publicidad.

"La cantidad de atención de la prensa no está vinculada consistentemente

con el tamaño: Microsoft y su presidente reciben atención que supera a todas
las compañías de computadoras personales combinadas", observa Randall E.
Stross. "Aunque en 1996 las ganancias de Intel fueron exactamente el doble
de las de Microsoft: 3,600 millones en comparación con 1,800 millones de
dólares, lo que coloca a Intel en el séptimo lugar en utilidades más elevadas de
todas las corporaciones en comparación, con la posición número 29 de
Microsoft".

El lanzamiento un tanto retrasado de Windows 95, por ejemplo, fue uno de

los eventos más comentados en la historia comercial. El lanzamiento de
Windows 95 también señala que los medios están sobre Gates cuando se
equivoca.

¿MESÍAS O ANTICRISTO?
El aspecto más sorprendente de la publicidad no pagada que rodea a Bill
Gates es su intensidad. Por alguna razón, para una gran cantidad de personas
Bill Gates ha venido a ejemplificar las maquinaciones siniestras de los grandes
negocios de una forma que ningún otro hombre de negocios lo ha hecho antes.
 En abril de 1996, por ejemplo, la revista Wired proporcionó a sus lectores
una guía turística al World Wide Web titulada "Odiando a Microsoft". Cada sitio
enumerado estaba dedicado a ventilar enojo y otros poderosos sentimientos
negativos acerca de Microsoft y de Gates. Un sitio se proclamaba a sí mismo
la "Página de diversión Bill Gates" y ofrecía una fotografía del presidente
ejecutivo de Microsoft con dos cuernos de diablo. Los que odiaban a Gates
recibían instrucciones para escoger entre una diversidad de armas letales: un
cuchillo, una pistola y una ametralladora Uzi, las cuales se podían apuntar a su
imagen mediante un simple clic del ratón. Tan fantasmagórica como es, ésta
es sólo una de las formas más extravagantes que el sentimiento antiMicrosoft
ha adoptado con los años.

Los historiadores sociales algún día podrán explicar por qué le desagrada
tanto Bill Gates a mucha gente. Por lo pronto, únicamente podemos especular
respecto a lo que podría estar sucediendo. La explicación más obvia es la
envidia. Mucha gente se resiente porque Bill Gates ha ganado tanto dinero y
ellos no. Puede ser así de sencillo. Pero es más probable que haya varios
factores.

¿Es pura coincidencia, por ejemplo, que el ascenso del movimiento Bill
Gates como el anticristo sea un reflejo de la declinación de ese otro "coco"
estadounidense, la Unión Soviética? Con el desenmascaramiento del imperio
comunista ruso, cabría argumentar, había una vacante para un nuevo imperio
del mal. ¿Quién mejor para llenar ese vacío que un nerd de la computación
increíblemente rico y poderoso a la cabeza de una compañía de software de
alcance mundial? Bill Gates.

Bill Gates no es el primer magnate mega-rico en la historia

estadounidense que es atacado por prácticas anticompetitivas. Hace un siglo,
el barón del petróleo de Texas, John D. Rockefeller, obtuvo el control de los
negocios de refinación de petróleo y los oleoductos. Rockefeller apalancó
entonces ese poder dentro del control de la producción de petróleo. Los
críticos de Bill Gates denominan al DOS el equivalente de un oleoducto y el
control de la industria completa.
Por otro lado, hay un grupo igual de apasionado, aunque mucho más
pequeño, que parece darle a Gates poderes casi divinos. Para estas personas,
él es el chico de oro, cuyo increíble intelecto y poderes visionarios lo convierten
en lo más parecido a un oráculo de la tecnología que tiene el mundo. Cuando
Gates se pronuncia acerca del futuro —ya sea de la probable convergencia de
la tecnología o de la propagación de nuevas aplicaciones de software—
muchas personas en puestos altos toman asiento y escuchan (a pesar del
cambio reciente de dirección sobre el impacto de Internet).

"COCO" CORPORATIVO

Ésta no es la primera vez que la sed estadounidense por un villano encontró una
diana en un magnate de los negocios sumamente rico. El barón petrolero John D.
Rockefeller y J.P. Morgan, el rey de Wall Street, se convirtieron en "cocos" para las
flaquezas de la era industrial.

Teddy Roosevelt construyó, en parte, la carrera política que lo llevaría hasta la

Casa Blanca persiguiendo monopolios. Fue el primero que utilizó la Ley Sherman,
el fundamento del caso en contra de Gates, cuando se lanzó a perseguir a Morgan
en 1902.

La ley había sido redactada 12 años antes en respuesta a las posiciones de

monopolio de la Standard Oil de Rockefeller y de otros. En 1911, llevó a la división
de la Standard Oil en una serie de compañías más pequeñas. Irónicamente, en
realidad esto hizo aún más rico a Rockefeller. La misma legislación fue evocada
años después en contra de Ma Bell. En la década de 1970 IBM también fue
investigada, con el llamado al desmantelamiento del Gigante Azid en una serie de
Little Blues.

Hoy es el turno de Microsoft, con Gates como enemigo público número uno. Como
observó Randall E. Stross: "Esencialmente, tenemos dos elecciones. Por un lado,
podemos aceptar una descripción de Gates como el anticristo, Microsoft como el
imperio del mal, su software como basura y el éxito de la compañía como algo
basado en hábiles engaños, mentiras flagrantes, tretas legales y mercadotecnia de
fuerza bruta. Por otro lado, podemos creer en la palabra de la compañía en el
sentido de que ha traído benevolentemente la revolución de la computadora
personal y que su éxito de mercado es la recompensa justa por el servicio que ha
prestado al público".2

Hay dos caras de cualquier historia. La investigación de Stross, que incluyó acceso
a los archivos de Microsoft, lo llevó a favorecer la segunda explicación. Algunas
personas están claramente en desacuerdo, convencidas de que el primer caso es
más cercano a la verdad. Sin embargo, al menos en un punto Stross está en lo
correcto más allá de cualquier duda: la fortaleza de los sentimientos antiMicrosoft
representa un fenómeno muy extraño, y posiblemente único en la historia. Es difícil
identificar a cualquier otro hombre de negocios que haya provocado una
desconfianza tan profunda.
 Si hay una lección en todo esto, tiene que ser que cuando usted tiene
tanto dinero como Bill Gates no hay forma de que pueda dejar contento a todo
el mundo, y no vale la pena intentarlo. Parece que él empieza a comprender
esto.

TECNOTIRANO
Asimismo, en un nivel personal Gates ha sido descrito en términos nada
elogiosos. Cuando era niño tendía a hacer berrinches, un hábito que algunos
de sus colaboradores afirman no ha perdido. Ciertamente Gates no soporta de
buena gana a los "tontos".
"El tiempo es muy corto, de modo que si la gente repite cosas que yo ya
sé o si no es talentosa o no escuchó algo que dije con cierta precisión, enton-
ces ésa no es buena para trabajar conmigo, no pertenece a este equipo", dijo
una vez. Su propio intelecto lo hace impacientarse con quienes no son tan
inteligentes.

Se ha dicho que las habilidades sociales de Gates no están tan

desarrolladas como sus otras facultades. En realidad, Gates es el producto de
sus experiencias tanto como cualquier otra persona. Un niño precoz y
sumamente inteligente; asistió a una escuela secundaria de élite antes de
ocupar un lugar en la universidad más famosa de Estados Unidos. Asistió a
Harvard, dice, para aprender de personas más inteligentes que él... y quedó
desilusionado.3 El comentario probablemente dice mucho de la opinión que Bill
Gates tiene tanto de sí mismo como de Harvard, escuela que abandonó para
iniciar Microsoft con su amigo Paul Alien.

Gates ha pasado toda su vida rodeado de gente muy talentosa y tolera

poco a aquellas personas cuyo intelecto no respeta. En juntas de la compañía
se sabe que se comporta agresivo, que tira las cosas y grita: "Esto es lo más
estúpido que he escuchado nunca ...", una frase conocida entre la gente que
trabaja con él.

Cabría argumentar que si Gates se comporta como un niño mimado,

entonces realmente no merece que se le tenga simpatía. Pero Gates tiene otro
aspecto; puede ser encantador e incluso carismáti- co. En numerosas
ocasiones ha mostrado que puede ser sumamente paciente cuando un trato
importante está de por medio. Los días de juego de póquer en Harvard le han
servido. Su mente fría y analítica lo hacen mejor estratega que sus rivales.
También puede ser extremadamente generoso.

Por ejemplo, el día en que Windows 95 "se hizo dorado" (es decir, no se
harían más cambios en el programa antes de que saliera a la venta) Gates
envió un camión de Dom Perignon frío y varias cajas de crema de nata a los
programadores que habían trabajado día y noche. "Tú les das champán y
crema de nata a esas 450 personas y es un espectáculo desagradable",
observó el líder del equipo mientras sus colegas estaban furiosos.

En ciertos momentos, Gates se comporta

sencillamente como un niño mimado cuando hace Los periodistas que
sus berrinches. Pero si usted es el hombre más entrevistas a Gates
rico del mundo y un genio, eso es lo que se son afortunados sino
espera. Los periodistas que lo entrevistan son preguntan algo que el
afortunados si no preguntan algo que Gates considere una
considere una "pregunta estúpida". Sin embargo,
“pregunta estúpida”
hay signos de que el tecnotirano puede estar
ablandándose con la edad. Algunos dicen que el
matrimonio ha calmado su temperamento, y que su amistad con el gurú de la
inversión filosófica Warren Buffett lo está haciendo llevar una vida más
relajada.

LA EXCELENTE AVENTURA
DE BILL Y WARREN
Cuando Bill Gates y el sabio de las inversiones Warren Buffett mencionaron
que vacacionaban juntos en China en 1995, muchos en los medios pensaron
que esto tenía que ser algún tipo de ardid publicitario extraño. Los
comentadores se preguntaban qué podían tener en común los dos hombres
más ricos del mundo aparte de sus montañas de dinero.

Buffett, cerca de los 60 años, se ha descrito como un "ciberidiota" que

evita invertir en compañías de alta tecnología como Microsoft debido a que no
las entiende. Gates es conocido por tener mal genio y ser impaciente con
personas que no están al tanto de los detalles del diseño de software. Es una
extraña amistad, entonces, pero una que parece haber florecido.
 "Fuimos a China por muchas razones. En parte para relajarnos y
divertirnos. Encontramos algunos McDonald's allí, así que no nos sentimos
muy lejos de casa. También fue emocionante ir y ver todos los cambios que
están ocurriendo, ver diferentes partes del país, y conocer a algunos de los
líderes.

"China es un mercado en el que Microsoft ya ha estado invirtiendo. Hemos

aumentado mucho esa inversión desde entonces No obstante, como un
porcentaje de nuestras ventas es reducido —bastante menos del 1%— y
aunque aumente al doble cada año durante los próximos cinco años, es
realmente al adoptar una visión a 10 años que podemos decir que ha valido el
hincapié que hemos puesto en ello.

"Aunque anualmente se venden alrededor de tres millones de

computadoras en China, la gente no paga por el software. Pero algún día lo
harán. Y mientras se dediquen a robarlo, queremos que se roben el nuestro.
Se volverán adictos, y entonces inventaremos alguna forma para cobrar algo
en esta década."

Gates y Buffett han sido buenos amigos desde que hicieron ese viaje y
han pasado varias vacaciones y fines de semana juntos. En 1998 hicieron una
extraña aparición pública: compartieron el escenario para una sesión de
preguntas y respuestas de 90 minutos acerca de sus filosofías de negocios. El
evento, organizado en la Universidad de Washington, cerca de las oficinas
centrales de Gates en Redmond, causó conmoción: la fila de animados
estudiantes inundaba el vestíbulo y salía por la puerta del edificio en Seattle.

Los amigos millonarios formaban una pareja extraña. Buffett profesa ser
analfabeta en computación, negándose a invertir en compañías que no com-
prende. Gates por lo común desprecia a quien no pueda programar una
computadora. Sin embargo, se llevan muy bien como amigos de mucho
tiempo. Durante la ocasión en cuestión, el superinversionis- ta y el
cibermagnate invitaron a 350 estudiantes de escuela de negocios a participar
planteando una serie de preguntas.

¿Qué revelaron estas dos grandes mentes a la audiencia allí congregada?

La pregunta de los 64 mil dólares —o, para ser más precisos, la pregunta de
los 84 mil millones de dólares, cantidad que se considera valen el presidente
ejecutivo del gigante Microsoft y el director de la compañía de inversiones
Berkshire Hathaway— era exactamente cómo se hicieron tan ricos.
 Los dos multimillonarios fueron sorprendentemente francos, sin revelar
nada. Buffett atribuyó su propio éxito financiero no a su IQ sino a la "ra -
cionalidad". Cualquiera podía hacer lo que él había hecho, afirmó con
franqueza; todo lo que tenían que hacer era desarrollar los hábitos correctos.
Eso significa adoptar los hábitos de quienes admiran y rechazar los hábitos de
quienes les desagradan. El ha rechazado tratos con gente que no le
simpatizaba, dijo. El punto importante es disfrutar lo que se hace.

Gates concordó con ambos puntos. Sus propios hábitos tempranos,

reconoció, habían sido formados por una exposición temprana a las
computadoras y la compañía de otros aficionados a la computación. Lo que él
realmente disfrutaba era resolver problemas. El Sabio de Omaha y el Sabio
Digital no revelaron sus secretos.

LAS PUERTAS DEL CIELO

Buffett y Gates también concuerdan en lo que deberían hacer con sus enormes
fortunas cuando ya no las necesiten. En el tema de la herencia, Gates ha dicho
que no dejará más de 10 millones de dólares a cualquiera de sus hijos. Buffett
ha sido notoriamente tacaño con sus tres hijos, y les ha dicho que esperen
poco cuando muera. Dice que donará 99% de su riqueza a obras de caridad.

Si Gates hace lo mismo, seguirá una tradición establecida por otros

empresarios estadounidenses de antaño. Henry Ford, John D. Rockefeller y
Dale Carnegie destinaron enormes sumas de dinero a obras de caridad en los
últimos años de sus vidas. Los cínicos sugieren que después de una vida de
negocios trataban de comprar popularidad, e incluso un lugar en el paraíso.

Bill Gates ha sido criticado por no dar más a buenas causas. Sin embargo,
en realidad probablemente no ha llegado a la etapa de su vida cuando tales
preocupaciones tengan gran importancia en su mente; después de todo, aún
es un hombre relativamente joven. Si más tarde decide establecer la Fun-
dación Bill Gates, es probable que se concentre en educación, un área que ha
deseado respaldar mediante el suministro de aprendizaje en línea. No
obstante, la historia sugiere que sin importar qué haga con su dinero, puede
confiar en que los medios lo criticarán.
 NO ESPERE RECIBIR LAS GRACIAS

Si hay una lección c¡ue Bill Gates ha aprendido de la forma dura, es que la fama y la
infamia nunca están muy lejos una de la otra. Usted no puede esperar convertirse en la
persona más rica del mundo sin hacerse de algunos enemigos, y en la industria de la
computación, Gates tiene muchos. Esto le ha enseñado lo siguiente:

No permitir que los celos lo perturben. El aspecto más sorprendente de la publicidad no

pagada que rodea a Bill Gates es su intensidad. Por alguna razón, para una gran
cantidad de personas Bill Gates ha terminado por ejemplificar las maquinaciones
siniestras de los grandes negocios de una manera que ningún otro hombre de negocios
lo ha hecho antes. Su reacción consiste en defenderse con argumentos razonados.

Utilizar la atención de los medios para comercializar sus productos. Microsoft se

beneficia de la publicidad no pagada que rodea a su famoso fundador. En naciones
fuera de Estados Unidos, una visita de Gates a menudo recibe el mismo tipo de
atención que la visita de un jefe de Estado. Esto da a Gates un acceso inigualado.

Escribir un libro acerca del futuro de la tecnología. Esta estrategia es un tanto

riesgosa, pero Gates obviamente se siente obligado a estar a la altura de su imagen
como el visionario de la computación. Únicamente el tiempo dirá si los pensamientos
del presidente Bill son más que transitorios.

Salir con los ricos y populares. Cuando Bill Gates y el gurú de las inversiones Warren
Buffett anunciaron que tomarían vacaciones en China en 1995, mucha gente en los
medios pensó que eso debía ser un ardid publicitario. Los comentaristas se
preguntaban qué podían tener en común las dos personas más ricas del mundo aparte
de sus montañas de dinero. Gates y Buffett han resultado ser buenos amigos. Parte de
la popularidad de Buffett parece pegársele a Gates.

Renunciar a todo, pero todavía no. Acerca del tema de la herencia, Gates ha dicho que
no dejará más de 10 millones de dólares a cualquiera de sus hijos. Todavía no ha
entrado en un estado de ánimo filantrópico.

NOTAS
1. Stross, Randall. E., The Microsoft Way, Addison-Wesley, Reading, MA, 1996.
2. Stross, Randall. E., The Microsoft Way.
3. Wallace, James y Erickson, Jim, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the
Microsoft Empire, John Wiley & Sons, Nueva York, 1992.
 7Aprender a
sobrevivir

Las únicas compañías grandes que tienen éxito son

aquellas que hacen obsoletos sus propios productos
antes de que alguien más lo haga.

BILL GATES
 B ill Gates es un nuevo tipo de líder de
los negocios. Con los años ha mostrado repetidas
veces que es lo más cercano a un vidente con el que Gates acerca de
cuenta la industria de la computación. Su la visión
comprensión profunda de la tecnología y su forma
"La visión es
única de sintetizar datos le dan una habilidad especial
para detectar futuras tendencias y conducir la gratis. Y
estrategia de Microsoft. Esto inspira admiración entre por ende no es
los fanáticos de Microsoft e intimida a sus una ventaja
competidores. (El mismo Gates descarta lo del papel competitiva de
de visionario. "La visión es gratis. Y por ende no es ninguna manera o
una ventaja competitiva de ninguna manera o forma", forma."
es un típico gatesismo).

Pero Gates también desempeña otra importante función en Microsoft. Es

el custodio de la cultura y los valores de Microsoft. Algunas compañías, como
Merrill Lynch, literalmente han cincelado sus valores en piedra (la empresa los
exhibe en el vestíbulo de entrada de todos sus edificios). Otras los han
documentado en libros. Johnson & Johnson, por ejemplo, ha escrito sus
valores en el Credo, que se remonta a la época de los fundadores de la empre-
sa. Hewlett-Packard tiene el H-P Way, que usted encontrará escrito a mano y
colocado junto a la fotografía de la familia fundadora. Microsoft tiene a Bill
Gates, la luminaria residente de la compañía y el gurú de la Tecnología de la
Información (TI) global.

SENTARSE Y PENSAR
En la actualidad las compañías se alejan de las estructuras de administración
jerárquicas de comando y control, encabezadas por las nuevas compañías de
alta tecnología, que se basan en trabajadores informados como diseñadores
de software que ejecutan su trabajo sin supervisión. Microsoft estuvo a la van-
guardia de este movimiento.

Gates afirma que paga a su gente para que "se sienten y piensen". Pero
incluso más que los famosos y excéntricos programadores de Microsoft, Gates
considera que su función es la de visionario de la compañía. No da demasiada
importancia a los aspectos más mundanos de dirigir un negocio, y cree que su
trabajo consiste en diagramar el futuro.

"¿Cómo administrar a la fuerza de ventas y asegurar que esos sistemas

de medición en realidad lleguen hasta los individuos para alentar el compor-
tamiento correcto? Yo asisto a juntas donde Steve Ballmer habla acerca de lo
que quiere hacer, pero ése no es mi campo de acción. ¿Cómo nos anunciamos
para comunicar estos mensajes? Tengo una idea de hacia dónde vamos a
largo plazo. Tengo que asegurarme que la gente venga con mensajes
consistentes con ese futuro. Pero no soy experto en esas cosas."1

Gates se reconoce a sí mismo como un experto para desenmarañar el

pasado tecnológico del futuro tecnológico. El propio talento de Gates es para
entender qué hay justo a la vuelta de la esquina. Su gran talento como un líder
reside en su habilidad para inspirar a la gente en torno suyo con el reto de
ayudarlo a transformar la industria de la computación.

En años recientes ha hecho más explícita su función dentro de Microsoft,

respondiendo a su propio comando breve de "establecer cómo se deberían
hacer las cosas". "Estoy en el papel de liderazgo", explica, "de modo que,
generalmente, eso significa trabajar con los desarrolladores para asegurar que
estamos haciendo las cosas correctas, trabajando con los productos correctos
y los clientes clave".

DEPREDADOR DE RAM
Suele criticarse a Microsoft porque no es una gran innovadora, y sencillamente
toma las ideas de otros para convertirlas en productos de Microsoft. Por
ejemplo, Windows, el sistema operativo de computadora personal de Microsoft,
todavía es considerado por muchos como una imitación del software Macintosh
de Apple.
 Microsoft se ha descrito como "la
zorra que lo lleva a usted al otro lado del río Microsoft se ha descrito
y luego se lo come". Pero según una
2
como "la zorra que lo
persona enterada, gran parte de la crítica lleva a usted al otro lado
es envidia por parte de los competidores. del río y luego se lo
"Al igual que las empresas de come". Pero según una
computación japonesas, Microsoft tal vez persona enterada, gran
no sea una inventora, pero perfecciona parte de la crítica es
productos", señala Richard Shaffer, envidia por parte de los
presidente de Technologic, un grupo competidores.
consultor en la industria.3
Gates también ha demostrado que es eficaz para fomentar la
innovación, y ha creado una cultura oToe. tolera um corvducta excévtócA de. tos
empleados creativos. Por ejemplo, un diseñador de software en Microsoft llenó
su lugar de trabajo con muñecos de peluche. Sus colegas sabían que si lo
veían sosteniendo fuertemente a un oso de peluche bajo un brazo, entonces el
hombre tenía un día difícil y había que ser precavidos al acercársele.

ADMINISTRAR LA CREATIVIDAD
Hasta fechas recientes, poco se sabía acerca de los procesos reales de
administración que intervienen en la canalización de personas creativas. Un
proyecto de investigación reciente dirigido por John Whatmore, en el Instituto de
Administración Roffey Park en el Reino Unido, consideró cómo los líderes de
equipos creativos obtuvieron lo mejor de los talentos especiales a su disposición.

Los investigadores colocan bajo el microscopio equipos creativos provenientes de

campos que incluyen teatro de improvisación, investigación sobre drogas, deportes,
teatro, películas cinematográficas y periodismo. "La gente creativa a menudo es
vista como difícil o imposible de administrar", dice Whatmore, "pero es claro que
algunas personas tienen un don para obtener lo mejor del talento disponible, e
incluso para conseguir más de las personas creativas de lo que ellas pensaban que
tenían para dar. Se requiere de un estilo diferente de administración, 'un ligero
toque de las riendas' ".

La investigación indica que la gente que sobresale en el liderazgo de equipos

creativos fomenta un ambiente favorable a la innovación y que resalta las
aspiraciones de los individuos implicados. También tiene sus propias formas de
animar a la gente a conseguir sus mejores ideas, o como dice un líder, de
"cosquillear su pensamiento".

La gente que se desempeña bien tiene varias características en común, la

investigación sugiere:

A menudo se trata de sujetos gregarios, con la habilidad para estimular ideas

al expresar el mismo tema de distinta forma.

Tienen la habilidad para analizar a otras personas, una habilidad que les
permite oprimir los botones correctos para obtener su mejor desempeño.

Comprenden la interacción entre creatividad y crítica, estableciendo

"tensiones creativas" entre los integrantes del equipo y proporcionando
retroalimentación constante.

Son expertos en fomentar la interacción social entre miembros del equipo, a

menudo a través de juntas informales fuera del trabajo.

Más allá de estas habilidades personales, los líderes creativos tienen una visión de
lo que se puede lograr, basada en una amplia comprensión técnica del campo;
seleccionan integrantes del equipo con diferencias complementarias, tomando en
cuenta no sólo la destreza técnica, sino también la mezcla de personalidades y
dándoles una gran libertad; y resguardan al equipo de presiones externas de otras
partes de la organización.

Los resultados del estudio sugieren que los líderes efectivos de grupos creativos
realizan cinco actividades críticas:

Dan a los miembros del eqiripo una gran libertad.

Animan a la gente a abordar temas en equipo para maximizar la energía

creativa centrada en cualquier problema dado.

Dan respaldo a los integrantes, en particular en el periodo que sigue a un

fracaso.

Otorgan gran responsabilidad a los individuos, permitiéndoles decidir no sólo

cómo harán una tarea, sino también qué tareas escogerán hacer.

Resguardan al equipo de presiones externas de otros departamentos.

 Pero estos elementos son importantes para diferentes personas de distintas formas.

"Tómese la libertad, por ejemplo", dice Whatmore. "Es una maravillosa metáfora
para la experimentación.

Están en libertad para hacer lo que le interesa a usted; la libertad para empezar a
trabajar a medianoche; la libertad para regresar a su propio cubículo; y, por
supuesto, la libertad para estar equivocado."

INSTINTO NERD
Gates domina el idioma de los programadores de computadora. Con frecuencia
habla acerca de "ancho de banda máxima" e incluso apodó a una amiga "32
bit". Ésta es una de sus grandes ventajas como líder y también una de sus
grandes debilidades. Hablar con expertos técnicos compañeros suyos le da un
canal abierto de comunicación que le permite inspirar a los empleados de
Microsoft a llegar a mayores alturas. En el lado negativo, sin embargo, su
vocabulario técnico y su franqueza pueden hacerlo incomprensible cuando
trata de comunicarse con el público en general.

(Interrogado por la periodista estadounidense Connie Chung acerca de si

se consideraba un nerd, Gates contestó: "Sí, nerd significa que puedes disfru-
tar entendiendo la parte interior de una computadora y sentarte enfrente de ella
durante horas y jugar con ella y disfrutarla". Lo que no dijo, pero que hubiera
podido, es que sus pasatiempos estilo nerd también lo han convertido en la
persona más rica del mundo.)

El estilo directo y ligeramente impaciente de Gates y su poca paciencia

para aguantar "tontos" también pueden hacerlo parecer brusco. En un día
bueno puede ser encantador, pero en un día malo puede ser perfectamente
abrasivo. En reuniones de la industria puede parecer condescendiente, incluso
protector, acerca de las ideas de otros. En reuniones internas es propenso a
estallidos de cólera (algunos dicen berrinches) si no le gusta la forma en que
avanza la discusión.

"Esa es la idea más estúpida que he escuchado nunca", es una frase

típica de Gates. Puede ser directo, pero no es probable que la persona a quien
le hable se sienta inclinada a brindar más ideas. Steve Ballmer, un asistente y
amigo de Gates durante más de 20 años, está bien enterado de cómo se pue-
de comportar a veces el presidente ejecutivo de Microsoft.

"Parte del estilo de Bill de presentar, clarificar y desafiar ideas consiste en

ser muy rudo, y un poco dramático y algunos dirían que excesivamente
descortés", dice. "Pero es mucho menos rudo de lo que era hace 10 años."4

"Los líderes eficientes reconocen que la prueba crucial del liderazgo es el

éxito sostenido, lo cual demanda cultivar constantemente a los líderes futuros",
dice Noel Tichy de la Universidad de Michigan.5 Por tanto, los líderes deben
invertir en desarrollar a los líderes del mañana y deben comunicarse
directamente con los que seguirán sus pasos.

Tichy cree que para ser capaz de transmitir habilidades de liderazgo a

otros se requieren tres cosas. Primero, un "punto de vista de enseñanza":
"Debe ser capaz de hablar con claridad y convincentemente acerca de quién
es usted, por qué existe y cómo opera". Segundo, el líder requiere de una his-
toria. "Los relatos de historias dramáticas constituyen la forma en que la gente
aprende unos de otros", escribe Tichy, indicando que esto explica por qué Bill
Gates y otros como él sienten la necesidad de escribir libros. El tercer elemento
para pasar la antorcha del liderazgo es enseñar la metodología: "Para ser un
gran maestro hay que ser un gran estudiante". Los grandes líderes
corporativos están ansiosos de saber más y no consideran su conocimiento
como algo estático o completo.

EL PROFETA PARANOICO
Fue otro visionario de Silicon Valley, Andy Grove de Intel, quien acuñó la frase:
"Sólo los paranoicos sobreviven" como el título de su libro. Pero también
podría haber sido Bill Gates. "Cuanto más exitoso soy", observaba Gates, "más
vulnerable me siento".
Desde el principio, a pesar de sus márgenes de utilidad casi milagrosos,
Gates siempre se ha preocupado por la situación financiera de Microsoft.
"Aunque mire en retrospectiva y vea que nuestras ventas y utilidades crecieron
básicamente 50% al año durante todos esos años, lo que verdaderamente re-
cuerdo es estar preocupado todo el tiempo. Si me pregunta de un año
específico, se lo diré, ¡oh!, ése fue terrible, tuvimos que sacar Multiplan [una
re
hoja de cálculo financiera] y establecerla, o fue ese año terrible en que
compramos un ratón Microsoft y no se vendió, así que terminamos con un
almacén lleno de ratones, o ése fue el lamentable año en que contratamos a
un fulano para ser presidente y no la hizo".6

Incluso hoy día, Gates afirma que lo Gates acerca de la

impulsa un "miedo latente" de que la
empresa pudiera hacerse complaciente y
dejar que los competidores más astutos se
apropien de ella. "Todas las compañías
tendrán que evitar hacer negocios de la
manera usual. Las únicas compañías gran-
des que tendrán éxito serán las que hagan
obsoletos sus productos antes de que
alguien más lo haga".7
complacencia:
"Todas las compañías tendrán
que evitar hacer negocios de la
manera
usual. Las únicas empresas
grandes que tendrán éxito
serán aquellas que hagan
obsoletos sus productos antes
de que alguien más lo haga."

Es revelador de la naturaleza de la industria de la computación que dos

líderes de negocios tan exitosos hayan de suscribirse a un credo de negocios
de perpetua paranoia. Pero es verdaderamente sorprendente dada la velo-
cidad del cambio dentro de sus mercados. Estos dos líderes de los negocios
modernos reconocen que en sus empresas particulares, el cambio se da por
sentado. Cuanto más establecido esté, más vulnerable será su posición. El
problema para el líder de mercado en una industria en estado constante de
revolución es que puede ser el mejor un día y encontrarse completamente
desamparado al siguiente debido a que no prestó atención a algún cambio de
dirección.

La necesidad de detectar cambios paradigmáticos es muy evidente con

las empresas de alta tecnología. Nadie lo sabe mejor que Bill Gates. Después
de todo, este tipo de cambio de paradigma atrapó a IBM durmiendo la siesta y
le causó que cediera el mercado de los sistemas operativos en charola de
plata, lo cual a su vez probó ser la posición dominante en el mercado del
software. Por esta razón, Microsoft a veces se comporta casi como si tuviera
personalidades múltiples, persiguiendo tecnologías diferentes e incluso
conflictivas por temor a respaldar al caballo equivocado. Como el vigilante jefe
yel visionario autonombrado, Gates tiene la tarea inevitable de explorar el
horizonte en busca de la siguiente "cosa grande". A veces incluso él puede
pasar por alto algo grande.
 MEJOR TARDE QUE NUNCA
Nubes negras parecían acumularse sobre Redmond hace un par de años. Los
profetas del desastre vaticinaban que Internet podría ser la ruina de Microsoft.
A Gates, afirmaban, lo había sorprendido durmiendo la siesta el rápido avance
de Internet y la forma en que éste transformaría la industria del software de
computadoras personales. Algunos incluso señalaban paralelismos con IBM,
que perdió su camino al comienzo de la década de 1980, con el cambio de
mainframes a computadora personal. El principal beneficiario entonces fue
alguien llamado Bill Gates.
Una década y media más tarde, la
La nueva opinión de Gates
rueda pareció haber dado una vuelta
completa. Los críticos argumentan que el
sobre Internet:
ilustre líder de Microsoft era la última "Internet no es una moda
persona en la empresa de las ventanas en pasajera de ninguna forma.
ver el potencial de Internet para los usuarios Es algo fantástico; hace
en el hogar. Esto le podría haber costado que el
mucho a la empresa. Pero software y las
afortunadamente, Microsoft tenía los computadoras sean más
recursos a su disposición para ponerse al importantes."
día.
"Internet no es una moda pasajera de ninguna forma. Es algo fantástico;
hace que el soft ware y las computadoras sean más importantes". 8 Los
fanáticos de Gates dicen que su cambio de opinión y buena voluntad para
adoptar una tecnología que antes evitaba son signo de una gran fortaleza de
carácter, y son características del tipo de liderazgo que exige el mundo
moderno de los negocios.
Incluso hay una teoría académica que respalda esta idea (o tal vez los
teóricos de la administración sencillamente están tratando de desenmarañar el
estilo de liderazgo de Bill Gates). Charles Schwenk de la Universidad de
Indiana afirma que el llamado de los pensadores de la administración en pro de
visiones poderosas podría ser el primer paso hacia el totalitarismo corporativo.9
Schwenk cree que la toma de decisiones necesita construirse a partir de la
diversidad de opinión en lugar de una declaración simplista de intención
corporativa. Esto requiere "liderazgo más débil" y que "la visión de la gerencia
superior necesita ser comunicada con menos claridad (y sancionada con
menos fuerza) que lo que recomiendan los defensores de la visión
administrativa".
 PUNTOS DE INFLEXIÓN ESTRATÉGICA

En su libro Only the Paranoid Survive (Sólo los paranoicos sobreviven),

Andy Grove de Intel habla acerca de "puntos de inflexión estratégica".
Éstos ocurren cuando la posición competitiva de una compañía pasa
por una transición. Se trata del punto en el cual la organización debe
alterar el rumbo que sigue, adaptándose a la nueva situación, o se
arriesgará a caer en la decadencia.

"Durante un punto de inflexión estratégica, la forma en que opera un

negocio, la estructura misma y el concepto del negocio, sufren un
cambio", dice Groves. "Pero la ironía es que en ese mismo punto no
suceden muchas más cosas. Ese punto sutil es como el ojo de un
huracán. No hay viento en el ojo del huracán, pero cuando el viento se
mueve nos golpea de nuevo.

"Eso es lo que sucede en la mitad de la transformación desde un

modelo de negocios a otro. La ironía es que, aun cuando éstos sean los
cambios más cataclísmicos que un negocio puede emprender, con
mucha frecuencia se pasan por alto."

Peter Job, jefe ejecutivo de Reuters, el gigante de las noticias y la

información financiera, es otro profesional que reconoce que las reglas
del juego pueden cambiar muy repentinamente. Internet, por ejemplo,
podría ser un nuevo paradigma. "Todas esas veces", dice, "es
importante dejar su maleta de estrategia en la estación y alcanzar el
ferrocarril."

Schwenk señala de manera persuasiva el ejemplo de la lenta aceptación

por parte de Microsoft de Internet. Originalmente, Internet no se consideraba un
terreno fértil. La visión aparentemente completa de Gates no incluía incursionar
a Internet. A la larga, después de mucho cabildeo interno, Gates cambió de
parecer y la empresa entró a los servicios de Internet. Por las normas
tradicionales, esto fue un acto de liderazgo débil. Las visiones carecen de valor
si se cambian con tanta rapidez.
Capitulación es una palabra que no aparece en el vocabulario del líder de
tipo John Wayne. Piense otra vez. ¿Qué pasaba si Gates estaba equivocado?
¿Siempre debería prevalecer una visión del futuro? Schwenk cree que no: "Sin
tolerancia por la excentricidad es improbable que cualquier técnica para alentar
la expresión de puntos de vista diversos mejore la toma de decisiones en una
empresa."

Otros argumentarían que el ejemplo de Internet sencillamente muestra

que incluso Gates se puede equivocar en ocasiones. El hecho es que, hasta el
momento, ha tendido a estar en lo correcto muchas más veces. Sin embargo,
sólo el tiempo dirá si tiene el radar para guiar el progreso de Microsoft en el si-
glo XXI o si la edad lo descalificará automáticamente.

PREVISIÓN ÚNICA
"La pregunta para las compañías, actualmente, es: ¿cómo crear estrategia en
ausencia de un mapa? IBM no despertó una mañana y se tragó una pildora de
estupidez. No tenía problemas de implantación en la década de 1980; había
previsto los problemas 10 años antes."

Eso dice Gary Hamel, profesor visitante de administración estratégica e

internacional en la Escuela de Negocios de Londres y coautor de Competing
for the Future (Competir para el futuro), el libro que acuñó el término
"competencias centrales" en el léxico de negocios. La previsión única, según
Hamel, es la clave para una estrategia que funciona. La meta no es vaticinar
lo que pueda suceder, sino "proyectar el futuro que usted puede hacer que
suceda. Se trata de ganar cambiando las reglas del juego".

Según Hamel, las empresas no necesitan líderes con grandes ideas. "La fase
siguiente es moverse hacia estrategias no lineales", dice el autor, "estrategias
que re-preseriten un saíto cuántico. \os muchachos en la cúspide de la
compañía no van a crear estas estrategias".

"El visionario de ayer es la camisa de fuerza de hoy", dice. "Miren cómo

respondió Microsoft a Internet. Bill Gates fue la última persona en la
compañía en entenderlo."

Lo que las compañías necesitan, dice él, es escuchar voces nuevas. En muchas
organizaciones las conversaciones acerca del futuro se hacen con las mismas
personas y las mismas conversaciones. Con el tiempo se obtiene una falta de
diversidad genética. Es irónico que en la mayor parte de las compañías la
gente joven que constituye su futuro es excluida del debate.
"Las organizaciones necesitan una jerarquía de imaginación, no de
experiencia. No necesitan visionarios; necesitan activistas."

ASUMA LA POSICIÓN
DEL VISIONARIO
Bill Gates es un nuevo tipo de líder de los negocios. Con los años ha mostrado
repetidas veces que es lo más cercano a un vidente con el que cuenta la
industria de la computación. Su comprensión profunda de la tecnología y su
forma única de sintetizar datos le dan una habilidad especial para detectar
futuras tendencias y conducir la estrategia de Microsoft. Esto inspira
admiración entre los fanáticos de Microsoft e intimida a sus competidores.

Sentarse y pensar. Gates afirma que paga a su gente para que "se siente y
piense". Pero incluso más que los famosos y excéntricos programadores de
Microsoft, Gates considera que su función es la de visionario de la compañía.
No da demasiada importancia a los aspectos más mundanos de dirigir un
negocio, y cree que su trabajo consiste en diagramar el futuro.

Adoptar y adaptarse. Suele criticarse a Microsoft porque la compañía no es

una gran innovadora, y sencillamente toma las ideas de otros para convertirlas
en productos de Microsoft. Pero la empresa es buena para reconocer el
potencial comercial de las ideas y comercializarlas.

Hablar el mismo idioma. Gates domina el idioma de los programadores de

computadora. Con frecuencia habla acerca de "ancho de banda máxima" e
incluso apodó a una amiga "32 bit". Esta es una de sus grandes ventajas como
líder y también una de sus grandes debilidades. Hablar con expertos técnicos
compañeros suyos le da un canal abierto de comunicación que le permite
inspirar a los empleados de Microsoft a llegar a mayores alturas. En el lado
negativo, sin embargo, su vocabulario técnico y su franqueza pueden hacerlo
incomprensible cuando trata de comunicarse con el público en general.

Cuidar la espalda. Gates afirma que lo impulsa un "miedo latente" de que la

compañía pudiera hacerse complaciente y dejar que los competidores más
astutos se apropien de ella. "Todas las compañías tendrán que evitar hacer
negocios de la manera usual. Las únicas empresas grandes que tendrán éxito
serán las que hagan obsoletos sus productos antes de que alguien más lo
haga".10
 Mejor tarde que nunca. Los críticos argumentan que el ilustre líder de
Microsoft era la última persona en la empresa de las ventanas en ver el
potencial de Internet para los usuarios en el hogar. Esto le podría haber
costado mucho a la compañía. Pero afortunadamente, Microsoft tenía los
recursos a su disposición para ponerse al día. "Internet no es una moda
pasajera de ninguna forma. Es algo fantástico; hace que el software y las
computadoras sean más importantes".

NOTAS
1. Gates, Bill, "Watching His Windows", Forbes ASAP, 1997.
2. Wallace, James y Erickson, Jim, Hard Drive: Bill Gates and the Making of
the Microsoft Empire, John Wiley & Sons, Nueva York, 1992.
3. Kehoe, Louise, "Engineer of the Electronic Era", Financial Times, 1 de
enero de 1995.
4. Kehoe, Louise, "Engineer of the Electronic Era", Financial Times, 1 de
enero de 1995.
5. Tichy, Noel M., "The Mark of a Winner", Leader to Leader, otoño de 1997.
6. Schlender, Brent, "Bill Gates and Paul Allen Talk", Fortune, 2 de octubre de
1995.
7. Kehoe, Louise, "Engineer of the Electronic Era", Financial Times, 1 de
enero de 1995.
8. Kehoe, Louise y Dixon, Hugo, "Fightback at the Seat of Power", Financial
Times, 10 de junio de 1996.
9. Schwenk, Charles R. "The Case for Weaker Leadership", Business
Strategy Review, otoño de 1997.
10. Kehoe, Louise, "Engineer of the Electronic Era", Financial Times, 1 de
enero de 1995.
 8 Aprender a
sobrevivir

Si usted se queda sentado, inmóvil, el valor de lo que tiene

desciende a cero muy rápido.
BILL GATES1
 U n elemento clave del éxito de
Microsoft es su habilidad para administrar un gran número de proyectos a la
vez, Gates mismo es la persona original dedicada a múltiples tareas, y se dice
que puede mantener diferentes conversaciones técnicas simultáneamente.
Gates se refiere a capacidad mental no usada como "Ancho de banda no
usado", y ha desarrollado varias técnicas para asegurar que la suya se man-
tenga a un mínimo. Éstas incluyen colocar mapas en el cielo raso y llevarse
ejemplares del Economist y revistas científicas para leer cuando va a comer
con amigos. Su habilidad para manejar diferentes hilos de conversación
simultáneamente ha hecho que la gente de Microsoft lo llegue a describir como
"masivamente paralelo".2
Su habilidad para manejar una diversidad de ideas al mismo tiempo se
refleja en el enfoque de la compañía. Microsoft siempre está explorando nue-
vos mercados y nuevas aplicaciones de software. Esta amplia cobertura del
mercado lo proteger de pasar por alto la siguiente "gran cosa".

EL HOMBRE DE TAREAS MÚLTIPLES

"Tenemos una estrategia de multiproducto, así que aunque podamos tener
varios productos individuales que no han tenido mucho éxito, cuando observa
la mezcla verá que lo hemos hecho extremadamente bien", dice Gates.
"Contamos también con muchas personas que trabajan en cualquier asunto
dado en cualquier momento dado. Para ver cómo funcionan las cosas, basta
observar nuestro crecimiento en las ventas; es casi una línea recta
ascendente."
Durante el trayecto de 30 minutos en
automóvil desde su mansión en Lake Durante el trayecto de 30
Washington al campus Microsoft en minutos en automóvil desde
Redmond, Gates suele pasar el tiempo ha- su mansión en Lake
blando por su teléfono celular. A menudo, la Washington al campus
conversación continuará hasta después de Microsoft en Redmond,
que lleva una hora estacionado. Gates suele pasar el tiempo
La mansión de muchos millones de hablando por su teléfono
dólares que se ha construido en las riberas cehdar. A menudo, la
de Lake Washington también fue diseñada conversación continuará
para ser un retiro de tareas múltiples. Junto hasta después de que lleva
con un estacionamiento subterráneo que una hora estacionado.
alberga su colección de Porsches, la mansión
tiene su propia playa y su sala cinematográfi-
ca. El comedor, que se ha descrito como un pabellón, puede sentar hasta 100
empleados de Microsoft en cualquier momento.
En parte hogar y en parte oficina, es un campo de prueba para todo tipo
de desarrollos de multimedia. Al igual que algo sacado de una película de
ciencia ficción o una de James Bond, combina lo más avanzado en tecnología
con lujo. Por ejemplo, está equipada con las instalaciones de entretenimiento
por computadora de vanguardia, que incluyen pantallas de alta definición y
bancos de memoria conectados por cables de fibra óptica, lo cual permite a
Gates llamar a casi cualquier imagen del mundo. Únicamente escribe un tema
en el teclado de su computadora y una película aparece en la pantalla.

TERAPIA DE INMERSIÓN
Uno de los desafíos más difíciles al que se enfrenta Gates es mantenerse
actualizado de los cambios tecnológicos. Con las presiones de dirigir una de
las compañías más poderosas del mundo y la proliferación de tecnologías,
tratar de mantener el ritmo es un gran problema. Gates es famoso por su
enfoque sumamente racional a los problemas, razón por la cual no es ninguna
sorpresa descubrir que aplica el mismo tipo de enfoque a la administración de
su propio tiempo.
 En una entrevista publicada en la revista Playboy, Gates revela que ha
renunciado a ver televisión, no porque le disguste sino porque no amerita dedi-
carle su tiempo. En su mansión en Lake Washington, Gates mantiene una gran
biblioteca de más de 14,000 libros, algo vital para un hombre cuya curiosidad
intelectual puede llevarlo en cualquier momento en un millar de direcciones
distintas. Se mantiene al tanto de las noticias mundiales, afirma, leyendo el
Economist de principio a fin. Para asegurar que su tiempo se use de la forma
más productiva posible, Gates siempre sale hacia el aeropuerto en el último
minuto. Esta costumbre llevó a la reinstalación de su propio espacio de
estacionamiento afuera de las oficinas centrales de Microsoft en Redmond.
Su disciplina intelectual se extiende incluso a las vacaciones. Hasta hace
pocos años él nunca tomaba vacaciones, pues las consideraba una señal de
debilidad. Ahora vacaciona varias veces al año y afirma haber encontrado la
forma de hacerlas más productivas al darles un tema. Por ejemplo, hace pocos
años fue a Brasil y dio a la vacación un tema de física. Mientras vacacionaba
leyó varios libros de física, incluido The Molecular Biology of the Gene por
James D. Watson.
Con el propósito de mantenerse a la par de las nuevas tecnologías, Gates
reunirá a un grupo de los principales expertos en un área técnica particular y
hará que proporcionen sesiones intensivas de información. A estas sesiones
las denomina "semanas de pensamiento" y equivalen a la inmersión en un
tema. Durante este periodo él absorbe información como una esponja. A Gates
le encanta aprender cosas nuevas.
"Incluso en áreas tecnológicas es divertido aprender cosas nuevas", dice.
"Cuando trato de averiguar hacia dónde vamos con el modo de transferencia
asincrónico, por ejemplo, tenemos expertos que entran y me hablan acerca de
esas cosas. Yo paso dos semanas aquí dedicado sencillamente a 'semanas de
pensamiento', en las que leo todas las cosas que la gente inteligente me ha
enviado. Me actualizo para ver cómo encajan esas piezas".3

SOBREMARCHA
Con una o dos notables excepciones, la velocidad a la cual ha logrado poner
nuevas aplicaciones en el mercado ha sido una característica de Microsoft
durante toda su historia, y una que ha dado a Bill Gates una ventaja
competitiva importante.
Gates comprendió desde el principio que llegar primero al mercado con un
buen producto suele ser mejor que llegar allí en segundo lugar con un gran
producto. Después de todo, siempre se puede perfeccionar al producto y
eliminar defectos la próxima vez.
Los críticos de Microsoft se han
inclinado a considerar los problemas con Gates comprendió desde
la primera versión de sus ofertas de el principio que llegar
software como una gran desventaja. primero al mercado con
Pero desde un punto de vista un buen producto suele
estratégico, Gates está muy consciente ser mejor que llegar allí en
de que, a menudo, es más importante segundo lugar con un
sacar el producto al mercado que tenerlo gran producto.
perfecto al 100% la primera vez.

LA ORGANIZACIÓN ÁGIL

El respaldo para moverse con rapidez proviene de un artículo premiado

de la revista California Management Review escrito por la profesora
de Stanford Kathleen Eisenhardt. Titulado "Speed and Strategic
Choice: How Managers Accelerate Decision Making" (Velocidad y
elección estratégica: Cómo aceleran los gerentes la toma de
decisiones), el artículo se basa en el estudio realizado por la autora
(con el colega de la Universidad de Virginia Jay Bourgeois) de quienes
toman decisiones en 12 empresas de computación en Silicon Valley.
Descubrieron que las compañías más lentas tardaban de 12 a 18
meses en lograr lo que las más rápidas alcanzaban en sólo dos a
cuatro meses.

En el artículo, Eisenhardt resalta cinco grandes distinciones entre los

dos grupos:

1. Quienes toman decisiones con rapidez nadan en un mar profundo

y turbidento de información en tiempo real, mientras que los lentos se
basan en la planeación y la información futurista.

2. Quienes tomaron decisiones con rapidez investigaron algunas

mediciones de operación claves, como hitos de reservaciones, efectivo
e ingeniería, a menudo actualizándolos a diario y programando hasta
tres juntas semanales con la gerencia superior para entender "lo que
 sucede". También usaban un diálogo constante por correo electrónico y
discusiones cara a cara, en lugar de los memorándums y largos
informes típicos de los que toman decisiones lentamente.

3. Quienes toman decisiones lentas también consideran menos

alternativas que sus contrapartes más rápidas y analizan con detalle
cada alternativa, mientras que los galgos consideran lotes de opciones
al mismo tiempo.

4. Los lentos estaban "obstaculizados por el conflicto" y retrasos

constantes mientras que los rápidos medraban en el conflicto, que
consideraban como parte natural y deseable del proceso; pero quien es
senior en toma de decisiones también estaba preparado para intervenir
si fuera necesario y tomar una decisión. Las compañías más rápidas
también dependían de un mentor "más viejo y más experimentado"
para dar consejos, mientras que quienes son lentos para decidir
carecían de ellos.

5. Finalmente, dice Eisenhardt, quienes toman decisiones con rapidez

integran por completo estrategias y tácticas, hacen malabares con
presupuestos, calendarios y opciones simultáneamente. Los lentos
examinan estrategias en un vacío y son más propensos a tropezarse
con los detalles en la implantación de decisiones.

INSOMNE EN SEATTLE
Gates es famoso por su hiperactividad, una característica que ha resultado ser
valiosa en el negocio de la computación. A Gates le resulta casi imposible
sentarse inmóvil, y su costumbre de balancearse hacia atrás y hacia adelante
cuando habla o piensa es bien conocida en la industria. Asimismo, como un
hombre de negocios Gates es un insomne, un rasgo que ha ayudado a
Microsoft a evitar el tipo de complacencia que ha afectado a rivales como IBM.
En lo que quizá es la industria de ritmo más rápido en el mundo, es
conveniente mirar constantemente al futuro en busca de la próxima gran cosa.
No importa cuán exitoso o rico se vuelva, Gates no afloja el paso. Debe ser una
fuente de gran preocupación para sus competidores el que Bill Gates se niegue
a dormirse en sus laureles. Hay muy pocos prospectos más preocupantes para
sus rivales de software que la certidumbre fría y fuera de toda duda de que Bill
Gates los persigue sin mostrar señal de fatiga.
El hecho es que Gates es uno de los casos más graves de curiosidad
intelectual conocido hasta la fecha. Incluso en vacaciones consume libro tras
libro sólo para aplacar su sed de conocimientos nuevos. Es una característica
que ayuda a explicar el éxito sostenido de Microsoft en una industria donde
muchas firmas antes exitosas se han quedado al borde del camino. Es uno de
los factores que lo convierten en un adversario tan letal.

COMPENSAR SUS APUESTAS

Asimismo, en años recientes se ha evidenciado que Gates ha puesto la mira
más allá de Estados Unidos en busca de futuras oportunidades. Está
invirtiendo en la infraestructura de varios países, bombeando dinero en
educación, que muchas personas consideran como la siguiente gran área de
crecimiento. Una vez más, Gates parece haberse adelantado al juego. Está
compensando sus apuestas a escala global. Es una estrategia derivada de su
visión única y su síntesis de información. La visión que Gates tiene de la his-
toria en la era postindustrial es instructiva.
"¿Qué países y compañías están mejor preparados para sacar provecho
de la era de la información que está revolucionando a la sociedad? Cuando
pensamos en ello, hace 15 años Estados Unidos casi tenía un complejo de
inferioridad acerca de su habilidad para competir en el mundo", dice.
"Todo el mundo hablaba de los japoneses que se habían apropiado de los
artículos electrónicos de consumo y se decía que la industria de la computa -
ción vendría seguidamente, y que su sistema de trabajo duro de algún modo
era superior, y que nosotros teníamos que replantearnos lo que estábamos
haciendo. Ahora, si usted considera lo que ha sucedido en las computadoras
personales o en los negocios en general, o la forma en que asignamos capital,
y cómo dejamos que los sindicatos se muevan en torno, Estados Unidos ha
emergido en una posición muy fuerte. Y así el primer beneficiario de toda esta
tecnología de la información ha sido Estados Unidos."
En opinión de Gates, Silicon Valley estaba en la primera fase de la
revolución, pero eso no significa que su lugar esté garantizado en la segunda
fase. "En lugares como Singapur, Hong Kong y los países escandinavos —
observa— la gente adopta la tecnología básicamente a la misma velocidad que
nosotros. Y hay algunos países que, en relación con su nivel de ingresos, van
en pos de la tecnología a una velocidad incluso mayor que nosotros ya que
creen mucho en la educación. En Corea y muchas partes de China vemos una
increíble penetración de las computadoras personales incluso a niveles de
ingresos muy bajos, ya que allí la gente ha decidido que se trata de una
herramienta para ayudar a sus hijos a salir adelante".
"Todo el mundo se beneficiará en gran medida. Habrá un cambio
donde, en lugar de que nuestro nivel de ingresos esté determinado por el país
de donde provenga, será determinado por su nivel educativo. Hoy día, un
grado de doctorado en la India no hace ganar tanto como un grado de
doctorado en Estados Unidos. Cuando obtenemos Internet, que permite que
servicios y asesoramiento sean transportados tan eficientemente como los
bienes son transportados por vía marítima, entonces obtendrá esencialmente
licitaciones de mercado abierto para ese ingeniero en la India en comparación
con un ingeniero aquí en Estados Unidos. Y eso beneficia a todos, ya que
usted aprovecha mejor esos recursos. Así, los países en desarrollo obtendrán
los primeros beneficios de estos medios. Pero a largo plazo, la gente en los
países en desarrollo que es bastante afortunada para obtener una buena
educación debería obtener el mayor empuje de todo esto."

CUBRIR TODAS LAS BASES

Un elemento clave del éxito de Microsoft es su habilidad para administrar
un gran número de proyectos a la vez. Gates es la persona original
dedicada a múltiples tareas, y se dice que puede mantener varias
conversaciones técnicas distintas al mismo tiempo. También ha
demostrado ser bueno para compensar sus apuestas. Los secretos para
cubrir todas las bases son:
* Ponga su dedo en muchos pasteles. "Tenemos una estrategia de
multiproducto, así que aunque podamos tener varios productos
individuales que no han tenido mucho éxito, cuando observa la mezcla
verá que lo hemos hecho extremadamente bien", dice Gates. "Contamos
también con muchas personas que trabajan en cualquier asunto en
cualquier momento dado. Para ver cómo funcionan las cosas, basta
observar nuestro crecimiento en las ventas; es casi una línea recta
ascendente".
* Nunca dejar de aprender. Con el propósito de mantenerse a la par
de las nuevas tecnologías, Gates reunirá a un grupo de los principales
expertos en un área técnica particular y hará que proporcionen sesiones
 intensivas de información. A estas sesiones las denomina "semanas de
pensamiento" y equivalen a la inmersión en un tema. Durante este
periodo él absorbe información como una esponja.
* Menos precipitación, más velocidad. Con una o dos notables
excepciones, la velocidad a la cual ha logrado poner nuevas aplicaciones
en el mercado ha sido una característica de Microsoft durante toda su
historia, y una que ha dado a Bill Gates una ventaja competitiva
importante.
* Permanecer inquieto. Gates es famoso por su hiperactividad, una
característica que ha resultado ser valiosa en el negocio de la
computación. A Gates le resulta casi imposible sentarse inmóvil, y su
costumbre de balancearse hacia atrás y hacia adelante cuando habla o
piensa es bien conocida en la industria. Asimismo, como un hombre de
negocios Gates es insomne, un rasgo que ha ayudado a Microsoft a
evitar el tipo de complacencia que ha afectado a rivales como IBM.
* Compensar sus apuestas. Asimismo, en años recientes se ha
evidenciado que Gates ha puesto la mira más allá de Estados Unidos en
busca de futuras oportunidades. Está invirtiendo en la infraestructura de
varios países, bombeando dinero en educación, que muchas personas
consideran como la siguiente gran área de crecimiento. Una vez más,
Gates parece haberse adelantado al juego. Está compensando sus
apuestas a escala global. Es una estrategia derivada de su visión única y
su síntesis de información.

NOTAS
1. Kehoe, Louise y Dixon, Hugo, "The FT Interview", Financial Times, 10 de
junio de 1996.
2. Stross, Randall E., The Microsoft Way: the Real Story of How the
Company Outsmarts Its Competition, Addison-Wesley Longman, Inc.,
Reading, MA, 1996.
3. Jager, Rama D. y Ortiz, Rafael, In the Company of Giants, McGraw-Hill,
Nueva York, 1997.
 9 Aprender a
sobrevivir
El tamaño actua en contra de la excelencia. A pesar de que
somos una compañía grande, no podemos pensar como una
compañía grande o estaremos muertos.

BILL GATES
n relación con su valor en el mercado de valores, Microsoft sigue siendo una
compañía pequeña. En su estructura interna, la compañía se divide a menudo
en unidades más pequeñas para mantener un ambiente empresarial. A veces,
el cambio es tan rápido que Microsoft parece estar creando nuevas divisiones
en un régimen casi semanal. Gates confía en mantener una estructura simple
que le permita conservar su control de la empresa. Cuando percibe que las
líneas de comunicación se están alargando o se tornan confusas, no duda en
simplificar la estructura.

LA COMPAÑÍA GRANDE MÁS

PEQUEÑA DEL MUNDO
Aunque Microsoft ahora emplea a muchos
miles de personas en todo el mundo, Gates Cada vez que Microsoft
ha tratado de retener el estilo de una crece demasiado, Gates
compañía pequeña. "Aunque somos una la divide en unidades más
empresa grande", dice, "no podemos pensar pequeñas con un máximo
como una compañía grande o estaremos de 200 personas en cada
muertos. Yo administro al staff ejecutivo. De unidad.
hecho, en teoría, únicamente hay pocas
personas que trabajan directamente para
mí. Hay un gran sentido de colaboración. Hablamos acerca de cómo se puede
invertir mejor mi tiempo; cuándo y cómo debería ayudarlos a que terminen sus
trabajos".
Los observadores afirman que Gates ha tenido más éxito que gran parte
de las compañías de computación, ciertamente más que Apple, para preservar
la diversión y la excitación iniciales que convirtieron a la empresa en un lugar
interesante para trabajar en los primeros días. "Disfrutamos trabajando juntos;
éstas son personas talentosas y tenemos algunos problemas muy difíciles por
resolver", dice. "Es un negocio competitivo, y ellos aprecian toda la
retroalimentación que les doy, incluyendo la [...] negativa. Estamos bastante
bien pagados y todos nos divertimos, nadie llora demasiado".
Cada vez que Microsoft crece demasiado, Gates la divide en unidades
más pequeñas con un máximo de 200 personas en cada unidad. El secreto de
la estructura de Microsoft es que está calibrada en la forma en que su famoso
presidente ejecutivo trabaja mejor.
"Cuando sólo éramos 80 personas, yo sabía cuándo cada uno iba y venía.
Conocía el número de placas de sus automóviles y sus proyectos individuales.
Intervenía personalmente con cada uno y revisaba cada parte de los
programas. Ahora todo es muy indirecto. Tenemos más de 3,000 personas sólo
en los grupos de desarrollo de producto. Naturalmente, no sé los nombres de
todos los empleados, pero conozco a la gente clave."

DIVIDE Y GOBIERNA
Gates ha desarrollado un sistema único para controlar a Microsoft. También
disfruta de un poder casi sin paralelo como presidente ejecutivo. A comienzos
de la década de 1990, reorganizó la compañía para ajustaría a sus propios
requisitos.
En la cúspide de la organización colocó la oficina del presidente, que
consta de tres de sus asistentes más confiables y él mismo. Es el cerebro co-
mercial de Microsoft. Después de esto, la empresa tiene 15 grados de
gerentes, con unas siete personas en el grado 15. Conocidos como los
"arquitectos", son los desarrolladores de software más antiguos de la
compañía. Aunque son mejores que Gates cuando se trata de escribir
programas, ninguno tiene la visión colectiva que posee su famoso líder. Eso le
permite dominarlos intelectualmente. Se le ha acusado de intimidar la
conducta, pero él insiste en que trata a la gente dependiendo de ellos como
individuos.
 De sus arquitectos superiores, Gates dice: "Algunos son un tanto
inusuales; en verdad hay que entenderlos personalmente. De hecho, soy buen
amigo de todos mis arquitectos. Cuando trabajo con los arquitectos hay
suficiente respeto mutuo y, en el caso de estar en desacuerdo, yo tomo la
decisión final y seguimos adelante".
Esta estructura significa que Gates sólo tiene que hablar con dos grupos,
uno de tres y otro de siete personas, para controlar la compañía. Es su propia
versión de divide y gobierna, y parece funcionar.

EQUIPOS GRANDES QUE FUNCIONAN

COMO EQUIPOS PEQUEÑOS
A comienzos de la evolución en Microsoft, Gates concluyó que el mejor
software lo creaban pequeños grupos de desabolladores. Cuando la compañía
decidió mudarse, su campus de Redmond fue diseñado deliberadamente para
reforzar una identidad de grupo pequeño. Para crear el ambiente adecuado, se
proporcionaron alojamientos en una serie de edificios de dos pisos que
permitían a los integrantes del equipo interactuar con sus grupos de desarrollo
de manera cotidiana.

Gates también ha instituido sistemas que refuerzan la efectividad de la

mentalidad de grupo pequeño. Según el profesor Cusumano del MIT, Bill
Gates ha creado en Microsoft una cultura especial que fomenta la creatividad,
tanto individual como en equipos, al mismo tiempo que cumple con las fechas
de entrega y las demandas comerciales.1

La filosofía de desarrollo de producto de Microsoft se denomina

"sincronizarse y estabilizar". Esto implica concentrar la creatividad mediante
evolución de características y "fijación" de recursos, todo en paralelo con
"sincronizaciones frecuentes". El significado exacto de esto es oscuro, pero es
evidente que hay método en su locura.

Lo sorprendente del enfoque de Microsoft, dice el profesor Cusumano, es

que la compañía no es la fábrica de ideas en marcha libre que a menudo re -
presenta. En particular, señala que el ambiente aparentemente relajado sólo es
una parte de la situación.
 Se entregan pizzas directamente sobre los escritorios, pero también hay
un alto grado de control, o disciplina, en el trabajo. El ambiente puede parecer
festivo y colegial, pero es terriblemente serio. (Es interesante notar que el libro
reciente de Tim Jackson sobre Intel incluía observaciones similares respecto al
fabricante de chips.) Por ejemplo, el alcance y la ambición de cada proyecto
son cuidadosamente delineados.

El número de personas involucradas y el tiempo que dedican a un

proyecto particular también se controlan de manera cuidadosa. Algunas reglas
son inflexibles (los defectos tienen que repararse de inmediato) para asegurar
que el trabajo esté coordinado.

Pero, como señala Michael Cusumano, esto es sencillamente buena

administración de proyecto, tan aplicable al desarrollo de software como a
cualquier otro negocio donde el desarrollo de producto es continuo. A la gente
se le da responsabilidad y se le permite determinar sus propios patrones y
calendarios de trabajo, hasta cierto punto. Las fronteras son muy claras y
sencillas. La gente sabe dónde está, cómo funciona el sistema y qué se espera
de ella.

EXPLOTANDO LA VETA DE ETER

Según el autor en administración y antiguo residente de Silicon Valley Tom
Peters: "Las compañías basadas en cerebros tienen un carácter etéreo
comparadas con los equipos de antes, y eso para decirlo con suavidad. Los
relojes registradores están fuera de lugar... Ladrar órdenes está fuera de lugar.
Curiosidad, iniciativa y el ejercicio de la imaginación es lo aceptado". 2
Nadie personifica mejor el cambio al
capital intelectual que Bill Gates y Microsoft. Nadie personifica mejor
Gates fue uno de los primeros en reconocer el cambio hacia el
que atraer y retener a los mejores capital intelectual que
programadores de computadoras era la única Bill Gates y Microsoft.
forma en que Microsoft podría mantenerse en
la cúspide. Desde entonces ha estado explotando la veta de éter de sus
trabajadores con un coeficiente intelectual elevado.

Es clave para su éxito el hecho de que Gates no es avaro, y ha estado

preparado para compartir la riqueza de la compañía mediante opciones para
comprar acciones. Según una revista, él ha hecho ricas a más personas que
ningún otro empresario en la historia, dentro y fuera de Microsoft.

EL SURGIMIENTO DEL TRABAJADOR

INFORMADO
Según los expertos, el cambio de trabajo físico a trabajo intelectual
—"músculo a cerebro"— ya está muy avanzado en las economías
desarrolladas. Frases como "era de la información" y "trabajadores
informados" se han escuchado desde hace tiempo.

El consenso entre los expertos es que el capital intelectual, compuesto

de conocimientos e ideas, ahora está sustituyendo al capital físico, o
fábricas y máquinas, como el impulsor clave de la creación de riqueza.
Los activos intelectuales hoy son más valiosos que los que
tradicionalmente han disfrutado de orgullo de lugar en los informes
anuales.

Si el capital intelectual es el nuevo imperativo competitivo, se requieren

nuevas formas de administrar esos activos. En este contexto Bill Gates
emerge como un modelo de liderazgo nuevo y poderoso.

Muchas de las compañías más grandes del mundo están adoptando esta
panacea para el éxito de los negocios. Es tal el entusiasmo corporativo
por los conocimientos prácticos en la actualidad que varias empresas
han creado el puesto de funcionario de conocimiento en jefe para
abordar esto. Xerox Corporation, General Electric y Hewlett-Packard son
algunos ejemplos de las compañías serias que ahora intentan capturar
ideas y conocimientos prácticos. Pero Bill Gates lo ha estado haciendo
con éxito durante más de dos décadas.

LIBERANDO A LOS MICROSIERVOS

La forma en la que la compañía está organizada también alienta la actividad
empresarial entre los empleados de Microsoft, y puede actuar como un sistema
auto protector del mismo Gates. Jeff Lili era parte del equipo de desarrollo
responsable de construir un servicio en línea para competir con AOL, Prodigy y
Compuserve, los líderes de mercado en ese tiempo. El equipo consideró que
Internet no tenía suficiente prioridad en Microsoft, que se había tardado en
desarrollar una respuesta a la superca- rretera de la información.
Cuando el proyecto se presentó a Gates, él se mostró sumamente
escéptico de que serían capaces de terminarlo a tiempo. A pesar de sus
dudas, Gates dio luz verde y autorizó recursos adicionales para que pudieran
intentarlo. El equipo se retiró entonces a una parte aislada del campus
Microsoft. Declararon esa área la "Zona Empresarial Microsoft" y trabajaron en
el desarrollo de la aplicación aislados del resto de la empresa.

Como explica Lili: "Era perfecto. Despegó por sí solo. Nadie nos iba a
molestar... Lo llamé la Zona Empresarial Microsoft porque se trataba de un es-
pacio pequeño, aunque grande porque teníamos la habitación que
necesitábamos; y francamente, me gustó estar lejos del resto del campus.
Quería evitar una situación política grande, donde todos quisieran poner un
dedo en nuestro pastel y necesitaran saber nuestros planes. Realmente quería
estar allí lejos de modo que pudiéramos terminar esto y lanzarlo". 3

La movilidad es importante. Los desarrollado- res pasan de un proyecto a

otro, maniobrando por un lugar en las cosas más nuevas y emocionantes. Es
parte de la cultura de Microsoft que las personas ganen sus incentivos de este
modo.

No hay símbolos de estatus en Microsoft. Casi todas las oficinas en el

campus Redmond tienen el mismo mobiliario y las mismas dimensiones: 2.75 x
3.66 metros. Esto refuerza la cultura igualitaria al eliminar posibles disputas
respecto al tamaño de la oficina, pero también tiene otro propósito más prác-
tico. Estandarizar el tamaño de la oficina hace que los movimientos internos
sean más fáciles de ejecutar. Este punto es importante en una compañía don-
de las reorganizaciones son comunes. El diseño significa que el staff
administrativo de instalaciones en Microsoft puede, en caso necesario, mover a
200 personas en diferentes oficinas de la noche a la mañana.

Sólo los gerentes senior reciben oficinas más grandes: dos oficinas de
2.75 x 3.66 m a las cuales se les ha quitado el muro divisorio. El mismo Gates
tiene una oficina modesta y durante muchos años se negó a aceptar un
espacio de estacionamiento designado, hasta que se dio cuenta de que sin
éste no podría salir para el aeropuerto en el último minuto con posibilidad de
abordar su avión.
 CONSTRUYA UN NEGOCIO DE
TAMAÑO BYTE

En relación con su valor en el mercado de valores, Microsoft sigue siendo

una compañía pequeña. En su estructura interna, se divide a menudo en
unidades más pequeñas para mantener un ambiente empresarial. A veces,
el cambio es tan rápido que parece estar creando nuevas divisiones en un
régimen casi semanal. Gates también confía en mantener una estructura
simple que le permita conservar su control de la empresa.

♦ Crear una cultura de grupo pequeño. A comienzos de la evolución en

Microsoft, Gates concluyó que el mejor software lo creaban pequeños
grupos de desabolladores. Cuando la compañía decidió mudarse, su
campus de Redmond fue diseñado deliberadamente para reforzar una
identidad de grupo pequeño.

♦ Mantener la sensación de una compañía pequeña. Aunque Microsoft

ahora emplea a muchos miles de personas en todo el mundo, Gates ha
tratado de retener el estilo de una empresa pequeña. "Aunque somos
una compañía grande", dice, "no podemos pensar como una compañía
grande o estaremos muertos".

♦ Mantener cortas las líneas de informe. Gates ha desarrollado un sistema

único para controlar a Microsoft. También disfruta de un poder casi sin
paralelo como presidente ejecutivo. A comienzos de la década de 1990,
reorganizó la compañía para ajustaría a sus propios requisitos. Sólo
tiene que estar en contacto con un reducido número de gerentes para
controlar la compañía.

♦ Compartir su riqueza. A través de opciones para comprar acciones,

Gates probablemente ha hecho ricas a más personas que ningún otro
empresario en la historia.

♦ Crear una meritocracia. Prácticamente no hay símbolos de estatus en

Microsoft. El respeto tiene que ganarse.
 NOTAS

1. Cusumano, Michael, "How Microsoft Makes Large Teams Work Like Small
Teams", Sloan Management Review, vol. 39, núm. I, otoño de 1997.
2. Peters, Thomas, Liberation Management, Alfred A. Knopf Inc., Nueva York,
1992.
3. Wallace, James, Over Drive, John Wiley & Sons, Nueva York, 1997.

10 Nunca, jamás
pierda de vista
la pelota
 Los productos siempre van a ser obsoletos así que mejor
diviertase haciendo la versión siguiente. Es como el billar
romano: si usted juega un buen partido, la recompensa es que
podrá jugar otro.

BILL GATES1
 G ates ha estado en la cúspide de su
profesión durante más de dos décadas. En ese tiempo se ha convertido en el
hombre más rico del mundo, nada mal para alguien que anda por los 40 años.
Pero, a pesar de su enorme riqueza y sus grandes logros, Gates no muestra
signos de desacelerar el paso. Dice que lo impulsa un "temor latente" de que
pudiera perderse la siguiente gran cosa. No tiene intención de repetir los
errores de otras importantes compañías de computación como IBM y Apple.
"Sé muy bien que en los próximos diez años, si Microsoft sigue siendo un
líder, habremos tenido que sortear al menos tres crisis", afirma. 2

LOS PENSAMIENTOS DEL

PRESIDENTE BILL
En los últimos años, Gates ha sentido la necesidad de compartir su visión con
el resto de nosotros. Su libro The Road Ahead, en el que planteaba su visión
del futuro tecnológico, motivó a algunos a preguntarse si la vanidad de Gates
empezaba a desbordarse. Aunque el libro generó gran interés, su mensaje no
era tan inspirador ni emocionante como algunos habían esperado.

Algunos comentaristas también vieron una gran ironía en su elección del

formato tradicional de libro para comunicar su visión del futuro: The Road
Ahead, después de todo, se refiere a la obsolescencia de los medios pre-elec-
trónicos, pero se difundió a través de un medio que le habría sido familiar a
Caxton, quien inventó la primera máquina de imprimir. Aunque el libro también
se publicó en formato de multimedia, los lectores mencionaron que la versión
original en CD-ROM estaba llena de expresiones técnicas, que daban nueva
resonancia a la frase "el medio es el mensaje".
Para ser justos, Gates dice que se
equivoca tan a menudo como cualquier The Road Ahead,
otra persona en la industria de la después de todo, se refiere a
computación. Pero argumenta que la obsolescencia
puede costear estar equivocado con más de los medios preelectrónicos,
frecuencia porque tiene muchos pero se difundió a través de
proyectos en marcha en cualquier un medio que le habría sido
familiar a Caxton, quien
inventó la primera máquina de
imprimir.
momento dado. "Sintetizo muchísima
información para obtener un cuadro
global", explica. "Así que hay casos
donde decidiré las cosas de un modo un
poco distinto. Pero yo soy el presidente ejecutivo y la estrategia técnica está en
mis manos. A veces estoy completamente solo en mis opiniones si es una
cuestión técnica o un problema de estrategia.
"Cuando se trata de una decisión de
Gates sobre la toma producto ha habido muchos casos cuando
de decisiones: analizo las cosas según mi propio estilo. Sin
embargo, si es una decisión como negocio,
“Ese es mi trabajo y raras veces es suficiente con lo que piense, no
¡qué caso tendría voy solo. Usualmente me tomo el tiempo para
tenerme aquí si no hacer que la gente me explique sus opiniones
puedo tomar una con más claridad. Ése es mi trabajo y ¿qué
decisión. caso tendría tenerme aquí si no puedo tomar
una decisión?

NO MIRAR HACIA ATRÁS

"Con frecuencia he pensado que si Microsoft fuera un automóvil, tendríamos un
acelerador muy grande y un freno muy pequeño. Habría un parabrisas muy
grande al frente para ver hacia dónde vamos, pero ningún espejo retrovisor;
sabemos que la competencia está justo detrás de nosotros y no tenemos
necesidad de mirar hacia atrás", dice Mike Murray, vicepresidente de recursos
humanos en Microsoft.3
Para el éxito de Microsoft ha sido
fundamental la buena disposición de Gates "Con frecuencia he pensado
para mantener sus ojos firmemente en el
que si Microsoft
camino adelante. "Mirar por el espejo
fuera un automóvil,
retrovisor es... una pérdida de tiempo,
básicamente", ha dicho Gates. El tendríamos un acelerador
comentario nos recuerda a Henry Ford, muy grande y un freno muy
quien dijo: "La historia es más o menos pequeño. Habría un
palabrería". parabrisas muy grande al
Pero Gates está muy consciente del frente para ver hacia
contexto en el que se encuentra él mismo. dónde vamos, pero ningún
También, tiene un agudo sentido de la histo- espejo retrovisor; sabemos
ria, tanto de su industria como de la marcha que la competencia está
justo detrás de nosotros y
no tenemos necesidad de
mirar hacia atrás."
re de la tecnología a lo largo de los siglos.
Según Randall E. Stross, autor de The
Microsoft Way, Gates no ha sido sincero
cuando dice que nunca mira por el espejo
retrovisor.
"Gates ha visto hacia atrás todo el tiempo: con frecuencia insistente,
sistemáticamente", afirma Stross. "Cita ejemplos históricos siempre que
discute estrategia futura. Utiliza una perspectiva histórica cuando observa que
en los antecedentes comerciales de la computación, ninguna compañía líder
en una época logró mantener su posición en la siguiente, y cuando le preocupa
que el lugar de Microsoft en la era de la computadora personal pueda
'descalificarla' para mantener su lugar en la siguiente era centrada en redes. La
sensibilidad histórica de Gates satura su análisis del presente y del futuro, pero
sencillamente él no lo denomina así".

DENTRO DE LA PUESTA DEL SOL

Con su notable trayectoria durante las pasadas dos décadas, es inevitable que
la gente se pregunte qué le sucedería a Microsoft sin Bill Gates.
Si hay un tema, más que cualquier otro, que cause nerviosismo entre los
observadores de Microsoft, es qué sucederá cuando Gates se vaya. La
transferencia de poder de un líder al siguiente puede tener un gran impacto no
sólo sobre la moral y el desempeño de negocios, sino también en el precio de
las acciones de la compañía.
Mantener un abastecimiento de
personas sobresalientes suele ser la mejor Con su notable
manera de aliviar las preocupaciones por trayectoria durante las
todas partes. Sin embargo, alentar a pasadas dos décadas, es
jóvenes gerentes talentosos de rangos inevitable que la gente se
inferiores no siempre es muy aceptable para pregunte qué le
quienes están en la cúspide. Muchos sucedería a Microsoft sin
tendrán que combatir con otros rivales BILL GATES.
mientras suben por el palo engrasado. Para
ellos, los sucesores potenciales pueden percibirse como una amenaza. En
consecuencia, a un nuevo líder le puede ser difícil emerger de la sombra de un
poderoso funcionario titular. Algunos han denominado a este efecto el
fenómeno Thatcher, por la ex primer ministra británica.
Pero el más candente tema de la sucesión implica a un pequeño grupo de
líderes de negocios —Rupert Murdoch, Ross Perot y Richard Branson entre
ellos—, que son verdaderamente irremplazables. Estas personas desempeñan
un papel tan dominante en sus compañías que han terminado por considerarse
inseparables de éstas. De todos ellos, Bill Gates es probablemente el más
dificil de sustituir. La dificultad se convierte entonces en: ¿qué pasará con el
negocio cuando ellos se vayan?
Gates no le da gran importancia al tema: "La noción entera de la prensa
de personificar a una empresa a través de una o algunas personas es una
enorme simplificación, y es una idea totalmente errónea de la realidad".4
Pero informes de que Gates ha mantenido conversaciones con su amigo,
el gurú de las inversiones Warren Buffett, acerca de su sucesión subrayan
cuán sensible puede ser el tema. La noticia de que su famoso fundador
pudiera estar preparándose para renunciar a las riendas del gigante del soft-
ware podría estremecer el precio de las acciones de la empresa.
La actitud de Buffett hacia la sucesión es típica de su actitud hacia la vida:
"Seguiré trabajando hasta unos cinco años antes de que muera", dijo hace
poco, "y les daré a los directores una tabla Ouija para que se puedan mantener
en contacto. Pero si la Ouija no funciona, tenemos a algunas personas
verdaderamente notables que pueden hacer lo que yo hago". 5 Gates está de
acuerdo: "Mi actitud es muy parecida a la de Warren. Quiero seguir haciendo
lo que hago por mucho, mucho tiempo. Creo que probablemente una década a
partir de ahora o algo así, aunque seguiré estando
 totalmente involucrado con Microsoft, ya que es mi carrera, escogeré a
alguien más para ser presidente ejecutivo.
"Escoger esa persona es algo en lo que
pienso mucho, pero probablemente faltan Con una parte tan
unos cinco años para que necesite hacer grande de su fortuna
algo concreto acerca de eso. Si llega a personal inmovilizada
haber una sorpresa, bueno, tenemos un en acciones de
plan de contingencia." Microsoft, lo único
Sin embargo, de ningún modo nos ha seguro es que cuando
hecho saber cuál podría ser ese plan de Gates decida
contingencia. Con una parte tan grande de
abandonar la empresa,
su fortuna personal inmovilizada en
tendrá los intereses de
acciones de Microsoft, lo único seguro es
los accionistas en un
que cuando Gates decida abandonar la
empresa, tendrá los intereses de los lugar importante de
accionistas en un lugar importante de sus sus pensamientos.
pensamientos.

LA SAGA DIGITAL
Por razones obvias, Gates genera cierta cantidad de temor reverente entre
quienes lo consideran como el profeta y arquitecto de la era digital. Para ser
justos, parte o toda su reputación como un visionario es bien merecida. La
historia puede juzgarlo con mayor benevolencia que como lo hacen sus
numerosos detractores y rivales, quienes dicen que él sencillamente explota su
posición de monopolio. Sin Gates y Microsoft, es improbable que la revolución
de la CP estuviera tan avanzada. Pero Gates es demasiado talentoso para
dormirse en sus laureles. Más que cualquier otra figura en su industria, él
entiende lo traicionera que puede ser la carretera por donde transita. Después
de todo, él ha visto automóviles frente a él que se han ido por el precipicio más
de una vez.
"El negocio de la tecnología da muchísimas vueltas", observa,
"probablemente la razón por la cual es un negocio tan divertido es que ninguna
compañía se duerme en sus laureles. IBM fue más dominante que lo que
cualquier compañía llegará a ser en tecnología, y sin embargo perdieron
algunas de las curvas en la carretera. Esto te hace despertar cada mañana
pensando: 'Hmm, tratemos de asegurarnos de que hoy no será el día en que
perdamos unas curvas en el camino. Averigüemos qué sucede en el
reconocimiento de voz, o en la inteligencia artificial. Asegurémonos de estar
contratando al tipo de personas que pueden manejar esas cosas y ase-
gurémonos de no tener una sorpresa/
"A veces sí nos toman por sorpresa. Por ejemplo, cuando apareció
Internet, lo teníamos en una prioridad quinta o sexta. No se trató de que
alguien me dijera acerca de ello y yo le replicara: 'No sé cómo escribir eso'. Yo
dije: 'Sí, ya tengo eso en mi lista, así que estoy bien'. Pero hubo un momento
en que nos dimos cuenta de que estaba ocurriendo más rápido y que era un
fenómeno mucho más profundo de lo que habíamos reconocido en nuestra
estrategia. Así que como un acto de liderazgo tuve que crear un sentido de
crisis y pasamos un par de meses aportando ideas y correo electrónico por allí,
y también nos fuimos de retiro varias veces. A la larga desarrollamos una
nueva estrategia y dijimos: 'Muy bien, esto es lo que vamos a hacer; es así
como nos vamos a medir internamente; y esto es lo que el mundo debe pensar
acerca de lo que vamos a hacer'.
"Ese tipo de crisis va a sobrevenir cada tres o cuatro años. Tiene que
escuchar cuidadosamente a toda la gente talentosa en la compañía. Es por
eso que una empresa como la nuestra tiene que atraer a mucha gente que
piensa de distintas formas, tiene que permitir mucha discrepancia, y entonces
tiene que reconocer las ideas correctas y poner algo de energía verdadera
detrás de ellas."

LOS RÁPIDOS Y LOS MUERTOS

En última instancia, sin importar cuáles sean las limitaciones de su visión,
Gates sigue siendo lo más parecido que la industria de la computación tiene a
un Leonardo da Vinci, el famoso futurista del Renacimiento cuyos dibujos de
máquinas fantásticas se convirtieron en realidad siglos después.
Aparte de su colección de automóviles deportivos Porsche y de una
mansión de 35 millones de dólares en las afueras de Seattle, Gates es
asombrosamente limitado en sus gastos. Hizo una excepción cuando compró
un manuscrito ilustrado de Leonardo da Vinci por 30.8 millones de dólares.
Debido a esto, algunos han sugerido que tal vez él se considere a sí mismo
como un Da Vinci moderno, alguien cuyas visiones del futuro resultarán ser
exactas en los siglos venideros.
No obstante, a diferencia de su héroe, Gates está bien parado en el aquí y
el ahora. Su mayor atributo es su habilidad para combinar innovación tec-
nológica con un pragmatismo endurecido. También reconoce sus propias
limitaciones, un rasgo inusual en una persona que ha logrado tanto.
"Tiene que tener cuidado, si es bueno haciendo algo; asegúrese de no
creer que es bueno haciendo otras cosas en las que no es necesariamente tan
bueno", ha observado. "Yo vengo a trabajar todos los días con un gran equipo
de gente que trata de averiguar cómo hacer gran software, escuchando la re-
troalimentación y haciendo la investigación. Y como he tenido mucho éxito en
eso, es muy típico que la gente venga y espere que yo tenga sabiduría acerca
de temas que desconozco.
"Creo que dirigimos esta compañía de ciertas formas —la forma en que
hemos contratado gente, y creado un ambiente y usado las opciones para la
compra de acciones—, ésas también podrían ser buenas lecciones para otros
negocios. Pero yo siempre quiero tener el cuidado de no sugerir que hemos
encontrado la solución para todos los problemas."6
Sin embargo, en última instancia es la inquietud de Bill Gates, más que
cualquier otro factor, lo que explica el éxito de Microsoft. Él siempre ha en -
tendido que la rapidez del cambio en su industria es fundamental para la
posición competitiva de la compañía que ha creado. Hasta la fecha, Microsoft
ha sido más rápido que el resto del grupo. Para mantener su posición, su
famoso líder nunca ha temido abandonar el pasado para perseguir el futuro.
Más que cualquier otra figura en este siglo, Gates comprende lo que en
realidad significa la frase revolución tecnológica. Él sabe que únicamente están
los rápidos y los muertos.

NUNCA, JAMÁS PIERDA DE

VISTA LA PELOTA
Gates ha estado en la cúspide de su profesión durante más de dos
décadas. En ese tiempo se ha convertido en el hombre más rico del
mundo, nada mal para alguien que anda por los 40 años. Pero, a pesar de
su enorme riqueza y sus grandes logros, Gates no muestra signos de
desacelerar el paso. Las lecciones finales de la escuela de negocios de
Gates son:
* No trate de explicar. En los últimos años, Gates ha sentido la
necesidad de compartir su visión con el resto de nosotros. Su libro The
Road Ahead, en el que planteaba su visión del futuro tecnológico, motivó a
algunos a preguntarse si la vanidad de Gates empezaba a desbordarse.
Aunque el libro generó gran interés, su mensaje no era tan inspirador ni
emocionante como algunos habían esperado.
 * No mire hacia atrás. Para el éxito de Microsoft ha sido fundamental
la buena disposición de Gates para mantener sus ojos firmemente en el
camino adelante. "Mirar por el espejo retrovisor es... una pérdida de
tiempo, básicamente", ha dicho Gates. Sin embargo, está muy consciente
de su contexto histórico.
* Planee su sucesión con cuidado. Con su notable trayectoria
durante las pasadas dos décadas, es inevitable que la gente se pregunte
qué le sucedería a Microsoft sin Bill Gates. De hecho, todo el tema de la
sucesión le presenta un dilema al hombre con el toque de Midas. Con una
parte tan grande de su fortuna personal inmovilizada en acciones de
Microsoft, lo único seguro es que cuando Gates decida abandonar la
empresa, tendrá los intereses de los accionistas en un lugar importante de
sus pensamientos.
* Cree el futuro. Gates genera cierta cantidad de temor reverente
entre quienes lo consideran como el profeta y arquitecto de la era digital.
Para ser justos, parte o toda su reputación como un visionario es
bien merecida. La historia puede juzgarlo con mayor benevolencia que sus
numerosos detractores y rivales, quienes dicen que él sencillamente
explota su posición de monopolio.
* Permanezca hambriento. Hasta la fecha, Microsoft ha sido más
rápido que el resto del grupo. Para mantener su posición, su famoso líder
nunca ha temido abandonar el pasado para perseguir el futuro. Más que
cualquier otra figura en este siglo, Gates comprende lo que en realidad
significa la frase revolución tecnológica. Él sabe que únicamente están los
rápidos y los muertos.

NOTAS
1. Crainer, Stuart, The Ultimate Book of Business Quotations, Capstone, Oxford, 1998.
2. Schlender, Brent, "The Bill and Warren Show", Fortune, 20 de julio de 1998.
3. Clutterbuck, David y Goldsmith, Walter, The Whining Streak Mark II, Orion, 1997.
4. Jager, Rama D. y Ortiz, Rafael, In the Company of Giants, McGraw-Hill, Nueva
York, 1997.
5. Schlender, Brent, "The Bill and Warren Show".
6. Schlender, Brent, "The Bill and Warren Show".
 Cómo hacerse rico a
la manera de Bill
Gates

C on un valor neto estimado en cerca de 50 mil millones de dólares, Bill

Gates es la persona más rica del mundo. Mientras se escribía este libro, el
valor de Microsoft superó incluso al de General Motors, para convertirse en la
corporación estadounidense más grande. Espectacularmente exitoso durante
ya más de dos décadas, Bill Gates es el más poderoso de los empresarios
nuevos, el Rey de los Nerds.
(Interrogado por la periodista estadounidense Coonie Chung acerca de si
se consideraba un nerd, Gates contestó: "Sí, nerd significa que puedes
disfrutar entendiendo la parte interior de una computadora y sentarte enfrente
de ella durante horas y jugar con ella y disfrutarla". Lo que no dijo, pero que
pudiera haberlo dicho, es que sus pasatiempos estilo nerd también lo han
convertido en la persona más rica del mundo.)
¿Cómo lo hace? Un cuidadoso análisis de la forma en que Bill Gates dirige
a Microsoft señala 10 secretos de su éxito. Para quienes quieran seguir sus
pasos, aquí están:

1. Esté en el lugar correcto en el momento

adecuado

En la era del trabajador informado, los conocimientos técnicos y la creatividad

son los nuevos activos corporativos. Si los combinamos con astucia en los
negocios y una naturaleza altamente competitiva tendremos un tipo
verdaderamente raro. Bill Gates es ese tipo extraño. Pero un asombroso golpe
de buena suerte lo llevó a una altitud donde sus talentos especiales podían
florecer.
2. Enamórese de la tecnología

Bill Gates ha tenido una aventura amorosa de toda la vida con la computadora
personal. Desde el mismo comienzo, Gates y su socio Paul Alien pudieron ver
que la CP cambiaría todo. Los dos gustaban de platicar hasta muy noche
acerca de cómo sería el mundo postCP. Nunca dudaron de que la revolución
sobrevendría. "Va a suceder" era un acto de fe para la inexperta Microsoft, y
ellos escribirían software para esa revolución cuando sucediera.

3. No tome prisioneros

Bill Gates es un competidor fiero, adicto a ganar. Esto lo convierte en un

adversario extremadamente fuerte. No se anda con rodeos acerca de esto y
habla abiertamente de hacer pedazos a los competidores.

4. Contratar gente muy talentosa

Gates ha sido consistente para buscar y contratar sólo a los individuos más
talentosos en la industria de la computación. Esta estrategia deliberada le ase-
gura a la compañía la contratación del equipo de más alto nivel en toda la
industria. Algunos han acusado a Gates de ser elitista, pero él es uno de los
primeros empresarios que en verdad entienden qué es el capital intelectual.

5. Aprender a sobrevivir

En Microsoft Bill Gates ha creado una máquina de aprendizaje voraz. Es, cree
él, el sello de una "organización inteligente", y la única forma para evitar
cometer el mismo error dos veces. Sus competidores no son tan cuidadosos.
Al saber aprovechar los errores de otros, la compañía ha prosperado.

6. No espere recibir las gracias

Si hay una lección que Bill Gates ha aprendido de la forma dura es que la fama
y la infamia nunca están muy apartadas. No puede esperar convertirse en la
persona más rica del mundo sin hacerse de algunos enemigos —y en la
industria de la computación, Gates tiene muchos.
7. Asuma la posición del visionario

Bill Gates es un nuevo tipo de líder de los negocios. Con los años ha mostrado
repetidas veces que es lo más cercano a un vidente con que cuenta la indus-
tria de la computación. Su comprensión profunda de la tecnología y su forma
única para sintetizar datos le dan una habilidad especial para detectar futuras
tendencias y cambiar el rumbo de la estrategia de Microsoft. Esto inspira
admiración entre los fanáticos de Microsoft e intimida a sus competidores.

8. Cubra todas las bases

Un elemento clave del éxito de Microsoft es su habilidad para administrar un

gran número de proyectos a la vez. Gates es la persona original de tareas
múltiples, y se dice que puede mantener varias conversaciones técnicas
distintas al mismo tiempo. También ha demostrado ser bueno para compensar
sus apuestas.

9. Construya un negocio de tamaño byte

En relación con su valor en el mercado de valores, Microsoft sigue siendo una

compañía pequeña. En su estructura interna, la empresa se divide a menudo
en unidades más pequeñas para mantener un ambiente empresarial. A veces,
el cambio es tan rápido que Microsoft parece estar creando nuevas divisiones
en un régimen casi semanal. Gates también confía en mantener una estructura
simple que le permita conservar su control de la empresa.

10. Nunca, jamás pierda de vista la pelota

Gates ha estado en la cúspide de su profesión durante más de dos décadas.

En ese tiempo se ha convertido en el hombre más rico del mundo, nada mal
para alguien que anda por los 40 años de edad. Pero, a pesar de su enorme
riqueza y sus grandes logros, Gates no muestra signos de desacelerar el paso.
 una palabra final

¿ Qué debemos entender de Bill Gates? Como dice Randall E. Stross, autor
de The Microsoft Way: "Esencialmente, tenemos dos elecciones. Por un lado,
podemos aceptar una descripción de Gates como el anticristo, Microsoft como
el imperio del mal, su software como basura y el éxito de la compañía como
algo basado en hábiles engaños, mentiras, trampas legales y mercadotecnia de
fuerza bruta. Por otro lado, podemos creer en la palabra de la empresa en el
sentido de que ha traído benevolentemente la revolución de la computadora
personal y que su éxito de mercado es la recompensa justa por el servicio que
ha prestado al público".1 Hay dos caras de cualquier historia. La investigación
de Stross, que incluyó acceso a los archivos de Microsoft, favoreció la segunda
explicación. Pero cualquiera que sea la opinión de usted respecto a sus
prácticas de negocios, Gates no puede ser ignorado. En la historia de los
negocios nunca hubo un empresario tan exitoso a una edad tan temprana.
Tampoco hubo nadie que haya hecho ricas a tantas personas con demasiada
rapidez.
¿Visionario de la computación o monopolista despiadado? ¿Mesías o
anticristo? Sin duda, Bill Gates provoca reacciones extremas. Sin embargo, en
última instancia la realidad probablemente es menos fantástica. Él es un
hombre muy talentoso, de inmensa energía e impulso para ganar. Pero hay
algo del Mago de Oz en Gates. A pesar de todo su innegable intelecto no
puede vivir a la altura de la imagen que proyecta al mundo exterior.
No obstante toda la excitación y las acusaciones, una característica de
Gates brilla por sí sola: es el más grande de todos los empresarios de la com-
putación porque tiene la habilidad técnica para comprender lo que se
encuentra a la vuelta de la esquina y la astucia comercial para vendérnoslo al
resto de nosotros. Esto convierte a Bill Gates en un caso verdaderamente
fuera de lo común. Pero lo que lo hace tan poderoso es que estaba allí parado
en el umbral de la revolución de la CP, para traer la nueva era. Nunca habrá
otro como él.
 NOTAS

1. Stross, Randall E., The Microsoft Way: the Real Story of How the
Company Outsmarts Its Competition, Addison-Wesley Longman, Inc.,
Reading, MA, 1996.