Judy Estrin - Innovación Sostenible-McGraw-Hill Interamericana (2010)

INNOVACIÓN
SOSTENIBLE
INNOVACIÓN
SOSTENIBLE
Judy Estrin
Traducción
María Jesús Herrero Díaz
Diplomado en traducción e interpretación
Universidad de Granada, España
Diplomado en administración de empresas
ITESM, campus Ciudad de México
A

VA
VA
O
Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor sponsor: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Zeferino García García
INNOVACIÓN SOSTENIBLE
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2010 respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Núm. 736
ISBN 13: 978-970-10-7125-0
Translated from the 1st English edition of

Closing the Innovation Gap
By: Judy Estrin
Copyright © MMIX by the McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-149987-3
1234567890 109876543210
Impreso en México Printed in Mexico

Este libro se dedica a los futuros innovadores
de todo el mundo.
CONTENIDO
Prólogo ix
Introducción La innovación no es opcional 1
Capítulo 1 La capacidad para cambiar 7
Capítulo 2 El Ecosistema de la Innovación 35
Capítulo 3 Innovación inspiracional 53
Capítulo 4 Los horizontes se estrechan 71
Capítulo 5 La pérdida de nuestro equilibrio 93
Capítulo 6 Liderazgo con buena mano 103
Capítulo 7 Reanimar el Ecosistema nacional 151
Capítulo 8 Innovadores de la siguiente generación 199
Epílogo Una llamada a la acción 231
Reconocimientos 235
Lista de entrevistados 239
Índice 245
vii
PRÓLOGO
Mi hijo adolescente, David, es un innovador, no sólo en su escri-

tura creativa o en su música, sino también en su forma de enfocar
la vida. Nunca teme hacer preguntas, equilibra la toma de riesgos
con un buen juicio, combina la tenacidad con la confianza en sí
mismo y va más allá de los límites en lo que sea que haga. Es un
ávido usuario de la tecnología para hacer los trabajos de la escuela,
comunicarse con los amigos y para todo lo que le apasiona como la
poesía, la fotograf ía, la música y la filmación de películas. Pero no
es probable que se dedique a ser científico.
Cuando inició la secundaria y comenzamos a hablar acerca de
la universidad, David acudió a Internet para investigar las carreras
que podrían interesarle. Comencé a pensar por qué tan pocos de
sus amigos parecían interesarse en la ciencia y cómo sería la vida
para él y sus hijos cuando se incorporaran a su puesto de trabajo.
Comencé a reflexionar más en la innovación. ¿Qué había inspirado
el amplio interés que tiene mi generación en la ciencia? ¿Cuál es la
diferencia ahora? La última década ha llevado muchos cambios en
la ciencia, los negocios y en nuestro país.
Mi vida y mi carrera profesional se beneficiaron de un ambiente
en el que la innovación científica y tecnológica y el espíritu em-
prendedor estuvieron en su mejor momento. Mis padres fueron
profesores universitarios y pioneros en el desarrollo y aplicación
de la tecnología de las computadoras. Mi padre, Gerald Estrin, fue
uno de los fundadores del departamento de ciencias de la UCLA.
Mi madre, Thelma Estrin, obtuvo en 1951 su título en ingeniería
eléctrica, cuando sólo había otra mujer en el país con ese méri-
to. Ella continuó estudiando la carrera de ingeniería biomédica y
trabajó como directora en la National Science Foundation durante
ix
x Prólogo
dos años, a principios de la década de 1980. Mi infancia estuvo

tan involucrada en la ciencia que ni a mis hermanas ni a mí se nos
ocurrió nunca que podríamos elegir otra cosa. Mi hermana mayor,
Margo, es doctora en Medicina interna, y la menor, Deborah, es
profesora universitaria de ciencia informática. Ambas son innova-
doras en sus campos respectivos.
En 1971, cuando me matriculé en la UCLA, las primeras se-
millas de lo que con el tiempo sería Internet apenas empezaban a
germinar en universidades y laboratorios de investigación finan-
ciados por el Departamento de Defensa. Después de ser testigo de
la emoción de estos primeros intentos de vincular computadoras
de diferentes partes del planeta, quise ser parte de la acción y me
trasladé al norte para hacer mi trabajo de graduación en la Univer-
sidad de Stanford, que se encuentra situada en lo que ahora llama-
mos Silicon Valley. Era la más joven (y la única chica) de un equipo
de investigación que dirigía Vint Cerf, pionero de la ciencia infor-
mática que más tarde se conocería como el padre de Internet. El
equipo de Cerf, que estaba formado por estudiantes licenciados,
desarrollaba un nuevo tipo de software de red —el código que per-
mite a las computadoras intercambiar información— que se llama
Protocolo de Control de Transmisión (TCP, por sus siglas en in-
glés). Todos sentíamos que trabajábamos en algo importante. Sin
embargo, pocos sabíamos que el software que desarrollábamos lle-
garía a ser la piedra angular de Internet y de la World Wide Web.
Luego, ocurrió el descubrimiento fortuito y yo estuve lista. Mi
primer trabajo fue en una empresa que acababa de empezar que
se llama Zilog, donde descubrí la magia de trabajar como parte de
un equipo pequeño y talentoso. También, me di cuenta de que mi
verdadera pasión y habilidad no estaba en interactuar con las má-
quinas, sino en trabajar con personas para llevar nueva tecnología
al mercado. Para sorpresa de toda mi familia, incluyéndome a mí
misma, me transformé en una líder de negocios y emprendedo-
ra. Conocí a mi ex esposo, Bill Carrico, en Zilog. En 1981, cuando
iniciamos una compañía de redes que se llama Bridge Communi-
Prólogo xi
cations nunca imaginamos que acabaríamos poniendo en marcha

siete compañías juntos. Pasé mi carrera trabajando principalmente
en la “cañería” de Internet, al desarrollar productos que la mayo-
ría de las personas no sabía que había a menos que surgiera un
problema. Luego, en 1998, Cisco Systems adquirió nuestra tercera
empresa, Precept Software, y me encontré en el puesto de directora
de tecnología para una de las empresas de más rápido crecimiento
de la historia.
También, he tenido la oportunidad de trabajar con los líderes de
varias compañías grandes para los cuales un flujo continuo de ideas
innovadoras ha demostrado ser una ventaja competitiva esencial.
En 1989, me incorporé al consejo de FedEx al de Rockwell en 1994,
al de Sun Microsystems en 1995 y al de The Walt Disney Company
en 1998. Actualmente, sigo trabajando para los accionistas de FedEx
y de Disney. Muchas de las historias de este libro han surgido de
mis experiencias y contactos en estas empresas. Considero a ambas
empresas como los dos hemisferios complementarios de la “men-
te” de la innovación. FedEx se impulsa por la excelencia operativa:
primordialmente la empresa de la parte izquierda del cerebro. En
el corazón de Disney están la creatividad y la imaginación, al per-
sonificar las aptitudes indispensables de la parte derecha del ce-
rebro. Ambas empresas se dirigen y enfocan bien en los clientes,
además de ser estratégicas y visionarias. Y ambas han beneficiado
a millones de personas al permanecer fieles a su compromiso con
el futuro.
En el año 2000, en el pico de la burbuja de Internet, dejé Cisco
con una cada vez mayor preocupación acerca del estado de la in-
novación en la industria de la tecnología. Silicon Valley había cam-
biado. La emoción de resolver problemas interesantes mediante la
creación de nueva tecnología había decaído y los beneficios finan-
cieros inmediatos se volvían prioritarios ante la misión de construir
empresas duraderas. Quise volver a dirigir mi propia empresa, pero
no quería empezar un negocio centrado en productos que fuera
minimizado en el estilo frenético y de corto plazo que había barrido
xii Prólogo
la industria. Así que con nuestra siguiente empresa, Packet Design,

experimentamos con un modelo diferente: una empresa pequeña y
sin mucha financiación perpetua que exploraría tecnologías futu-
ras, cuidaría las nuevas ideas y participaría en la creación de com-
pañías independientes para llevar productos al mercado.
Los dos años siguientes a mi cumpleaños número 50 en 2004,
estuvieron llenos de transiciones. Bill Carrico y yo decidimos se-
guir caminos separados después de ser socios y esposos durante 25
años. Después del colapso de la burbuja de las punto.com, Packet
Design dejó de financiar nuevos proyectos. Sabía que había llegado
el momento de algo nuevo dentro como fuera de mí. En espera
de la siguiente fase de mi vida, me encontré sintiendo tanto la
ilusión como la ansiedad de no tener prácticamente ninguna res-
tricción en la libertad para dar mi siguiente paso. La innovación
comienza con la capacidad de cambiar. ¿Qué quería hacer?
Tuve la suerte de nacer en una época en que la nación experi-
mentaba la importancia de la ciencia, la tecnología y la innovación
y que fomentaba la toma de riesgos. Junto con muchos otros cien-
tíficos, hombres de negocio y padres, estoy convencida de que la
generación de mi hijo no tendrá las mismas oportunidades que yo
disfruté, ya que el país se ha centrado cada vez más en las ganancias
a corto plazo. Este libro nació de mi necesidad de intentar hacer
algo acerca de este cambio al compartir mis perspectivas.
Para asegurarnos un puesto en el futuro, tendremos que pensar
con amplitud de miras, ser audaces y aceptar la responsabilidad por
los problemas que hemos creado. Además de apreciar las estrate-
gias para la innovación sostenible que funcionaron en el pasado,
también tendremos que adaptarnos a las nuevas realidades sociales
y económicas de hoy en día. Muchos grupos tienen que participar
en la resolución de este problema, incluyendo empresas, organiza-
ciones gubernamentales, instituciones financieras, organizaciones
sin ánimo de lucro, académicos, educadores y padres. Para avanzar
de manera eficaz, este heterogéneo grupo de jugadores necesitará
un esquema y un lenguaje común.
Prólogo xiii
Una de mis primeras lecciones en la resolución efectiva de pro-

blemas me llegó de mi padre. Cuando yo estudiaba en la UCLA, no
había computadoras personales; todo el mundo pasaba su tiempo
en las grandes computadoras que ocupaban cuartos enteros, al in-
troducir los programas y al obtener los resultados horas después.
Recuerdo haberme quedado toda la noche despierta para mi pri-
mera clase de programación, casi llorando, porque cada vez que
surgían mis impresiones, la palabra ABEND (abnormal ending)
brillaba ante mis ojos. Mi programa había fallado. Cuando regresé a
casa abrumada, mi padre me recordó que debía intentar descompo-
ner el problema en pedazos más pequeños que pudieran resolverse
más fácilmente, mientras que mantenía en mente cómo encajaban.
Ése es el enfoque que he tomado para el problema de innovación.
Innovación sostenible recurre a mis experiencias así como a en-
trevistas realizadas a más de 100 científicos, ingenieros, empren-
dedores, capitalistas de riesgo, investigadores, educadores y líderes
académicos y de negocios que han contribuido a la excelencia in-
novadora de Estados Unidos. Los dos primeros capítulos presentan
un esquema para entender el proceso de la innovación sostenible,
incluyendo el concepto de un Ecosistema de la innovación y los
cinco valores fundamentales que dan a los individuos, los negocios,
las organizaciones y las naciones la capacidad de cambiar. En los
capítulos 3 a 5, reviso la evolución de la ciencia y la tecnología en
las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, al identificar
lo que funcionó bien y lo que no. Concluyo con una perspectiva
acerca de los temas clave que habrá que tratar para reanimar una
amplia innovación. El capítulo 6 ilustra la aplicación del esquema
de la innovación en un nivel organizacional. Los capítulos 7 y 8 se
enfocan en el ecosistema nacional de innovación y lo que se puede
hacer para asegurarle una salud duradera.
Por el bien de la generación de David y de aquellos que la segui-
rán, espero que este libro ofrezca una perspectiva fresca que motive
a otros a considerar las consecuencias de sus decisiones acerca de
la innovación, para ellos personalmente y para sus organizaciones,
sus países y el mundo.
INNOVACIÓN
SOSTENIBLE
I NTRODUC C IÓN
LA INNOVACIÓN
NO ES OPCIONAL
I
nnovación, exploración, libertad y renovación: ideales que han
sostenido la vitalidad de la cultura y los negocios de Estados
Unidos desde que los peregrinos navegaron hacia el oeste y los
padres fundadores pusieron en marcha un nuevo y ambicioso tipo
de democracia. Durante tres siglos, nuestra identidad nacional fue
sinónimo de audaces tomas de riesgo y de ser los primeros en rea-
lizar acontecimientos históricos: las expediciones pioneras al Polo
Norte y al Polo Sur, el primer vuelo en un avión impulsado por sí
mismo y los valientes primeros pasos sobre la Luna.
La ciencia y la tecnología de vanguardia han sido la base del cre-
cimiento económico de nuestro país. Nuestra fuerza para llevar
nuevas ideas al mercado nos ha permitido comerciar y competir
efectivamente con otras naciones, al mejorar la vida de las personas
en todo el mundo. “En resumen, si los estadounidenses dejan de
innovar”, declaró el National Council on Competitiveness en 2005,
“dejamos de ser estadounidenses”.
Actualmente, más que nunca, la innovación es esencial para el
papel que desempeñamos en la economía global. Pero, ¿tenemos
todavía lo que se necesita para tener éxito? Con frecuencia, las
grandes compañías fracasan cuando dan su éxito por sentado. Y así
les pasa a las grandes sociedades, también. Cada vez hay más seña-
les de que deberíamos preocuparnos por nuestro futuro. Estados
Unidos, junto con el resto del mundo, enfrenta retos importantes
—dependencia del petróleo, cambio climático, asistencia sanitaria
y seguridad nacional— que amenazan nuestra economía y nuestra
1
2 Innovación sostenible
calidad de vida. También, cada uno de estos retos nos traen oportu-
nidades... si prestamos a la innovación la atención que se merece.
Para enfrentar estos temas importantes desde una posición de
fortaleza, los líderes empresariales y de la nación deben pensar más
allá de los resultados financieros a corto plazo y entender el impacto
que la globalización y el ritmo acelerado de los cambios tienen en
el crecimiento económico futuro. Aquellas empresas que adopten
estos retos, al visualizarlos como oportunidades para desarrollar
nuevos productos, disminuir sus costos o mejorar su reputación, se
beneficiarán en el largo plazo.
La innovación científica no es importante sólo para los cientí-
ficos y la economía de Estados Unidos. Afecta a todo el mundo.
Cuando era directora de tecnología en Cisco Systems, comenzaba
todas las presentaciones diciendo: “Internet está cambiando la for-
ma en que trabajamos, vivimos, aprendemos y jugamos”. La World
Wide Web es sólo un ejemplo de innovación tecnológica que ha
tenido un profundo impacto en todos nosotros.
Los nuevos procedimientos médicos, las pruebas genéticas y la
evidencia científica acerca de cómo el estilo de vida afecta el bien-
estar influyen en cuanto vivimos. Ahora, disponemos de medica-
mentos que nos ayudan a mantener y optimizar nuestra salud f í-
sica, mental y sexual. Los grandes avances en la tecnología de las
baterías nos han permitido contar con nuevos dispositivos que nos
liberan de estar encadenados a nuestro escritorio, al dar a los traba-
jadores y ejecutivos nuevos niveles de movilidad y flexibilidad. Los
teléfonos celulares, el correo electrónico y la mensajería instantá-
nea han transformado la manera en que interactuamos. Los apara-
tos y las tecnologías como iPods, TiVo, IPTV y las cámaras de video
digitales a bajo costo permiten a los consumidores elegir cuándo y
cómo quieren que les entretengan. Los sitios Web de contenidos
hechos por los usuarios y por redes sociales como Facebook han
aumentado la velocidad y la influencia del boca a boca y han puesto
más poder en las manos de los consumidores.
Los productos que alguna vez se consideraron de avanzada y
que ahora parecen de uso común —como los utensilios de cocina
La innovación no es opcional 3
antiadherentes, los sistemas GPS en los automóviles y los medica-

mentos recetados que controlan la presión sanguínea alta— no se
desarrollaron en un vacío, sino sobre una base profunda de inves-
tigación, desarrollo y aplicación de la ciencia y la tecnología que
se remonta a años o incluso décadas. Llamo a esta continuidad el
Ecosistema de la innovación.
LA INNOVACIÓN NO ES SÓLO UNA

CITA LLAMATIVA
¿Es la innovación magia, un golpe de suerte o sólo otro proceso que hay
que dirigir? ¿Los innovadores nacen o se hacen? ¿Es suficiente un man-
dato para que haya una cultura innovadora o también hay que cuidar-
la? Si usted está involucrado en la innovación para una empresa, una
agencia, una organización de caridad o para usted mismo, o influyen
indirectamente en ella mediante la política o la educación, es impor-
tante que entienda lo que realmente impulsa el cambio productivo.
En la búsqueda de la mejor manera de describir cómo puede
fomentarse y cuidarse la innovación, recordé mi primera clase de
ciencias. Estaba tan emocionada de ver una marisma por primera
vez. Los muchos habitantes de ese pequeño cuadro de agua, cada
uno de ellos con su propio sistema de defensa en contra de los pe-
ligros de las cambiantes mareas —anémonas de mar, cangrejos,
mejillones y más— coexistían para su mutuo beneficio. Los ecosis-
temas biológicos que sostienen la vida son modelos para las orga-
nizaciones, personas y fuerzas que permiten la innovación. La vida
florece debido a la interacción dinámica que se da entre las comuni-
dades de los organismos vivos y su ambiente. Cuando se observan
con más detalle estos ecosistemas, se ve que los diversos tipos de
organismos, cada uno con su propio ciclo de vida distintiva, coope-
ran y colaboran para asegurar la vitalidad de todo el sistema. Los
fenómenos que se entienden bien y se ordenan están lado con lado
con aquellos que parecen ser más aleatorios. También, muchos de
estos fenómenos se aplican a la innovación.
En los ecosistemas de innovación, los organismos colaborati-

vos incluyen a los científicos, los desarrolladores de productos, los
hombres y mujeres de negocio, los proveedores de servicios y
los clientes, todos los cuales participan en una o más de tres co-
munidades: investigación, desarrollo y aplicación. La innovación
continua y sostenible es el resultado de las interacciones entre estas
comunidades en un nivel organizacional, nacional y global.
Una hermosa flor o un exquisito racimo de uvas se inicia con las
semillas. La combinación adecuada de tierra, agua y aire determina
qué tan bien crezca. También, para que la innovación prospere, el
ambiente debe ser el adecuado. El estilo de liderazgo, el financia-
miento conveniente y la política deben alinearse para abastecer el
proceso de innovación. También, la educación y la cultura desem-
peñan papeles indispensables al capacitar, inspirar y motivar a los
innovadores del futuro.
Así como hay leyes básicas que subyacen tras todos los ecosis-
temas biológicos, hay un conjunto de valores fundamentales que
deben trabajar en equilibrio para apoyar la innovación: el plantea-
miento de preguntas, la toma de riesgos, la apertura, la paciencia
y la confianza. Estos valores son la base de la innovación. Como
grupo, determinan la capacidad para el cambio de un individuo,
organización o nación.
Cada ecosistema biológico tiene sus propios elementos únicos
que mantienen un delicado equilibrio que sostiene la vida. Sin este
equilibrio en nuestros ecosistemas de innovación, arriesgamos la
posibilidad de ser capaces de crear los nuevos descubrimientos,
productos e ideas que se requerirán para nuestro éxito.
Debido al número de productos y servicios innovadores que ve-
mos en nuestro entorno, es fácil creer que nuestro ecosistema es
estable y seguro. Pero, de hecho, estamos perdiendo rápidamente
nuestra ventaja. La innovación no es sólo una cita llamativa y un
enfoque en el corto plazo no es suficiente. Nuestras empresas como
nuestro país tienen peligrosos puntos flacos en las áreas de la in-
novación a mediano y largo plazos. Nos parecemos un poco a los
personajes de las caricaturas del correcaminos: al caer por el preci-
La innovación no es opcional 5
picio y al quedar colgados en medio del aire con una sonrisa burlo-
na en la cara, sin darnos cuenta todavía que el sólido suelo hace ya
rato que desapareció de debajo de nuestros pies. Pero no podemos
simplemente subir por el precipicio al aferrarnos a lo que trabaja-
mos el siglo pasado. Debemos entender los elementos básicos de
la innovación, aprender de nuestros éxitos y fracasos pasados así
como identificar las fuerzas que cambiaron el equilibrio en favor
de los resultados a corto plazo. Mientras esperamos un paradigma
para el siglo xxi, tenemos que responsabilizarnos por lo mucho
que ha cambiado.
Internet necesitó más de 30 años para pasar de la investigación
a la ubicuidad. Nuestra capacidad para iniciar y sostener niveles de
innovación que sigan transformando el mundo, como lo ha hecho
la World Wide Web, será crucial para asegurar un futuro seguro,
productivo y creativo. Irónicamente, a medida que la economía glo-
bal que ayudamos a crear se ha hecho cada vez más interconectada
y competitiva, Estados Unidos ha perdido los valores fundamenta-
les que fueron los catalizadores de su éxito. Podemos, y debemos,
recuperar nuestro impulso, adaptarnos a nuestra realidad y res-
taurar nuestra cultura de innovación y compromiso con la ciencia
en todos los niveles de la sociedad. Si no lo hacemos, perderemos
nuestra posición de fortaleza y con ella nuestras esperanzas de una
prosperidad económica continua y de mejora de la calidad de vida
de nuestros hijos y nietos.
C AP Í TU LO 1
LA CAPACIDAD
PARA CAMBIAR
D
iga la palabra Pixar y ¿en qué piensa? Los niños de cualquier
edad piensan en Toy Story, Bichos, Monster Inc., Buscando a
Nemo, Los Increíbles, Cars y Ratatouille. Todas estas películas
crean mundos mágicos en que juguetes, bichos, monstruos, peces,
superhéroes y coches cobran vida y una rata puede llegar a ser un
chef gourmet. Aun después de que mi hijo fuese mucho mayor para
querer ir conmigo al cine, yo esperaba con impaciencia el estreno
de cada nueva película de Pixar —no sólo para ver qué gran historia
nos contarían, sino también para ver cómo los brillantes animado-
res de la compañía hacían avanzar la tecnología para que sus per-
sonajes de la pantalla fueran cada vez más atractivos—. En Pixar, la
tecnología inspira al arte y el arte reta a la tecnología. Es una calle
de dos sentidos.
Recuerdo mi primera visita a las oficinas centrales de Pixar en
Emeryville, California, cuando Disney estaba en el proceso de ad-
quirir la compañía. La entrada se abre en un gigantesco atrio rodea-
do de salas de conferencias, espacios de juego y una cafetería, lo que
invita a los empleados a jugar, reunirse, comer y crear. Usan patine-
tas y monopatines para moverse rápidamente por el edificio, lo que
anima a las personas a que salgan de sus oficinas y pasear. La apertu-
ra del edificio transmite inmediatamente la aurora del ambiente.
Atravesar la puerta del departamento de animación es como en-
trar en una película de Pixar, o en un pequeño pueblo bullicioso. El
espacio de trabajo está decorado por temas de acuerdo con cada
nueva película. El día que los visité, había ratas por todos lados (las
7
lindas, por supuesto) porque el proyecto que estaba en producción

era Ratatouille. Cada animador crea su propio espacio de trabajo.
Uno había construido una pequeña casita de un cobertizo; otro,
que prefiere trabajar en pie, diseñó una oficina sin paredes ni sillas.
Estaba claro cuánto se había reflexionado para crear un ambiente
f ísico que inspirara el individualismo, la creatividad y la diversión.
Detrás del increíble éxito creativo y financiero de Pixar se en-
cuentra un liderazgo que comprende profundamente la importan-
cia y el proceso de la innovación. En 1986, puesta en marcha por Ed
Catmull y John Lasseter, con 10 millones de dólares, la empresa fue
vendida a Disney por más de siete mil millones de dólares en el año
2006. Ahora, Catmull es el presidente de los Estudios de Anima-
ción Pixar y Disney. Lasseter, que es el director creativo, se conoce
más como el siguiente Walt Disney.
La génesis de la compañía fue un ejemplo de innovación en
marcha. En 1979 se inició lo que ahora es Pixar, cuando George
Lucas, de la fama de Stars Wars, formó un grupo para explorar nue-
vas técnicas para la impresión digital y la edición de audio y video.
Contrató a Catmull, un investigador líder en gráficas por computa-
dora, que siempre ha sentido pasión por hacer películas. Después
de varios años, acordaron establecer el grupo como una empresa
independiente. Después de meses de discusiones con capitalistas
de riesgo (VCs, por sus siglas en inglés) y con socios corporativos
que no llegaron a ninguna parte, finalmente negociaron un trato
con el fundador de Apple, Steve Jobs, que se sintió atraído por el
talento del equipo. Su pasión era hacer películas animadas de larga
duración creadas por computadora. Pero al reconocer que ni la tec-
nología ni el mercado estaban listos, vendieron sistemas avanzados
de imágenes a empresas de imágenes médicas, organismos guber-
namentales y otros estudios de animación, incluyendo a Disney. Sin
abandonar nunca su visión a largo plazo, un pequeño grupo que li-
deraba Lasseter desarrolló películas animadas breves que ayudaron
a impulsar a los tecnólogos e incubaron lo que finalmente llegaría a
ser el negocio principal de Pixar.
La capacidad para cambiar 9
Desde 1986 hasta 1991, Pixar pasó por diferentes variaciones de

su estrategia de negocios. “Deseábamos con todas nuestras fuer-
zas un modelo que funcionara. Vendimos el negocio de hardware
y comenzamos a vender software. Luego comenzamos a hacer co-
merciales para la televisión”, recuerda Catmull. “Luchamos desde
el principio hasta el final. Steve se quedó con nosotros mientras
perdíamos dinero. Luego, Disney nos dio la oportunidad de hacer
una película.”
Si el equipo hubiera sido menos apasionado y tenaz, no existirían
Toy Story ni Cars. Si a la empresa la hubieran respaldado los caracte-
rísticos capitalistas de riesgo en lugar de un emprendedor visionario
como Jobs, nunca hubiera sobrevivido a sus diversas transiciones.
Aunque generalmente no es conocido por tener una personalidad
paciente, Jobs proporcionó capital conforme a la compañía. Confió
en la gente talentosa del equipo, al reconocer que sus intentos por
crear diversos modelos de negocios no fueron fallos fatales, sino pa-
sos hacia el éxito. En 1991, Cuando Disney se acercó a Pixar para tra-
bajar juntos en un grupo de películas en tres dimensiones animadas
por computadora, la compañía y su tecnología estaban preparadas.
¿Cómo se ha ingeniado Pixar para sobresalir siempre de la com-
petencia, al lograr que cada película asombre al público más que
la anterior? Parte de la respuesta es que la organización de la tec-
nología funciona siempre en tres horizontes simultáneamente. Los
desarrolladores de Pixar que se dedican a la siguiente película por
estrenar trabajan codo con codo con los directores, escritores y
animadores para aplicar y extender la tecnología actual. Otros de-
sarrolladores trabajan en la siguiente generación de instrumentos
de animación de tal manera que los personajes y los ambientes de
las películas futuras sean aún más reales: permiten que el agua flu-
ya, los autos brillantes reflejen la luz y que el pelaje se sienta suave
al tacto. También, Pixar tiene un pequeño grupo de investigación
aplicada que se enfoca en el desarrollo a más largo plazo. Este gru-
po colabora con la comunidad de investigación en general en nue-
vos algoritmos que continuamente superen el último modelo de
gráficas y animación.
La cultura interna de Pixar fomenta la creatividad mediante el

planteamiento de preguntas, la apertura y una sana actitud hacia
el fracaso. La autoevaluación es continua, no sólo cuando hay un
problema, sino también cuando las cosas parecen ir bien. Se fo-
menta que todo el mundo comente el trabajo de los demás. “Tene-
mos un grupo de personas que hacen películas que no se toma las
críticas como algo personal. Aquí sería un grave error no decir lo
que se piensa”, dice Catmull. Este nivel de honestidad requiere un
ambiente de trabajo en el que las personas conf íen en la dirección
y se sientan seguras.
Se anima a los empleados a hacer que sus ideas estén disponibles
para una pronta retroalimentación. “Las personas no sólo tienen
que estar dispuestas a tomar riesgos, sino que las demás tienen que
estar dispuestas a dejarlas que los tomen”, observa Catmull. “Nues-
tro principal trabajo es encontrar el fracaso lo antes posible”. Luego
descubren por qué fallaron y arreglan las cosas que no pudieron
prever. En lugar de ver los fallos como algo negativo, reconocen los
deslices iniciales como necesarios para obtener la retroalimenta-
ción necesaria con la cual desarrollar un importante instrumento
de software o una película brillante.
Pixar produce entretenimiento excelente al emplear a los más
talentosos en investigación, desarrollo y aplicación de la tecnología.
La compañía comparte una visión y un compromiso inquebranta-
ble con los valores fundamentales y el proceso de innovación.
LOS INGREDIENTES BÁSICOS
La innovación sostenible no ocurre en el vacío. No es sólo un des-

tello de la brillantez de un único científico, ni es simplemente el re-
sultado de un grupo que surge fuera de las oficinas para hacer una
tormenta de ideas y juegos de formación de equipos. A menudo, las
personas sobreestiman el factor casualidad (el ¡ajá!) en el proceso de
innovación. Ese proceso comienza con la creación del tipo adecua-
do de ambiente. “Lo raro no es que surjan ideas. Es crear esa sopa
donde un sinnúmero de personas expresen ideas y tener un sistema

que las traduzca en algo efectivo”, dice Danny Hillis, un antiguo
ejecutivo creativo de Disney y cofundador de Applied Minds, una
empresa consultora de R&D que se llama a sí misma “la pequeña
compañía de la Gran Idea”. La sopa comienza con algunos com-
ponentes comunes, un conjunto de actitudes y creencias humanas
que son tan esenciales que yo las llamo los cinco valores fundamen-
tales de la innovación: el planteamiento de preguntas, la toma de riesgos,
la apertura, la paciencia y la confianza.
En realidad, cualquiera de estos valores llevado hasta su extremo
puede sofocar la innovación. La confianza sin cuestionamiento es
ciega. Mucha paciencia puede crear un ambiente en que no suceda
nada. La toma de riesgos debe atenuarse con el cuestionamiento a
modo de que no llegue a ser imprudente. El cuestionamiento sin
confianza puede llegar a convertirse en un mero juicio. Cuando los
cinco valores están en equilibrio, trabajan juntos para crear la capa-
cidad para el cambio que permita que la innovación prospere.
El planteamiento de preguntas
De manera natural, los innovadores se preguntan cómo o por qué

funciona algo, o si algo puede hacerse de una forma nueva. Esta
curiosidad se fomenta si se les da espacio para explorar. “Mis chicos
estarían en casa trabajando en tecnología tanto si les pagara como
si no”, dice Miley Ainsworth, director de IT en FedEx Labs. “Tienen
un hambre natural por las cosas nuevas. Resulta que la tecnología
es su trabajo, pero también es su pasatiempo”. El autor y consultor
John Seely Brown, antiguo científico en jefe de Xerox, se llama a sí
mismo un “Director de confusión que ayuda a las personas a que
hagan las preguntas correctas”. Esta curiosidad inquieta inspira a
los innovadores a descubrir promesas y potencial que los demás
han soslayado.
En los primeros días de la ARPANET —el predecesor de la In-
ternet—, el enfoque del desarrollo se centraba en crear redes que
permitieran que las computadoras que se encontraban en ubica-

ciones geográficas lejanas se comunicaran. Pero Bob Metcalfe,
entonces en Xerox, sintió curiosidad por los datos que se intercam-
biaban entre computadoras en el mismo edificio, a lo cual se apodó
como “tráfico incestuoso”. De esta curiosidad llegó el desarrollo de
la Ethernet, la base de las redes de área locales que permiten a los
individuos compartir información con sus colegas de trabajo, ami-
gos y familia.
David Culler, un profesor de ciencia informática de la UC Berke-
ley, describe este tipo de capacidad inquisitiva como “tropezar en
el mismo sitio las suficientes veces como para decir ‘¿Qué es esto?’
Luego, agacharme y encontrar que con lo que estoy tropezando es
sólo la punta de una gran roca que está por debajo de la superficie”.
También, la innovación puede impulsarse por la curiosidad acerca
de las cosas que no existen. “Una vez, cuando mi hijo de tres años
de edad estaba aprendiendo a leer las señales de la carretera”, dice
Culler, “me preguntó, ‘Papá, ¿por qué no hay señales de “Avance”?’
Los niños ven esas cosas. ¿Qué más no vemos nosotros?”
La única forma de conseguir más que simples mejoras graduales
es cuestionar el statu quo. En 2006, cuando Tesla Motors introdu-
jo su llamativo automóvil deportivo eléctrico rojo, se hizo mucho
ruido. La gente hacía fila para encargar un automóvil que aún no se
había construido. Tesla no era el primer coche eléctrico en llegar al
mercado, pero su recepción fue diferente porque el cofundador de la
empresa, Martin Eberhard, estuvo dispuesto a tomar un nuevo enfo-
que. Todos los primeros esfuerzos que se hicieron para comercializar
automóviles eléctricos dieron prioridad a que fueran accesibles para
llegar al mercado más amplio posible. “Hicieron unos horribles co-
checitos que nadie quería conducir”, dice Eberhard. En lugar de eso,
Tesla decidió lanzar un modelo de alta calidad que fuera indiscutible-
mente a la moda para crear un deseo por el concepto del producto;
más tarde, descubriría cómo hacer una versión más vulnerable. En
tanto si la empresa tiene éxito a largo plazo como si no, la disposición
de Eberhard a levantar el ánimo a la tendencia ha creado cambios
positivos y bruscos en la industria de los automóviles eléctricos.
El emprendedor Randy Scott puso en marcha una empresa que

se llama Incyte para dar secuencia y catalogar los genes con el ob-
jetivo de descubrir nuevos medicamentos. Pero los datos genéticos
en sí mismos resultaron ser su activo más valioso. “Creamos uno de
los primeros modelos de negocio de biotecnología con base en in-
formación para generar información de secuencia de genes y ven-
derla a las grandes compañías farmacéuticas”, dice Scott. Temía que
Incyte acabara en una loca carrera con docenas de otras empresas
lanzándose al incipiente mercado de la biotecnología. Pero debido
a su modelo único de negocio, Incyte tuvo pocos competidores.
“Todo el mundo se contagió de la idea de que la única manera de
hacer dinero en la biotecnología era desarrollando un nuevo me-
dicamento. La idea de vender la información era muy diferente”,
recuerda Scott. Finalmente, la empresa creció a más de 200 millo-
nes de dólares anuales en ventas porque sus fundadores estuvieron
dispuestos a adoptar una nueva forma de hacer negocios.
La nueva empresa de Scott surgió de un tipo más personal de
cuestionamiento: preguntar por qué había tan pocas intervencio-
nes médicas efectivas disponibles para una buena amiga, a quien
diagnosticaron cáncer de seno. El plan de tratamiento de su ami-
ga incluía quimioterapia, que tenía una lejana posibilidad de hacer
que remitiera su cáncer, pero que seguramente la enfermaría grave-
mente. “Me pregunté por qué no usábamos toda la información que
pudiéramos obtener del genoma para clasificar mejor los tumores”,
dice Scott. Al hacer un uso creativo del creciente banco global de
datos genéticos, puso en marcha una compañía con nombre Ge-
nomic Health para ofrecer una medicina más personalizada, que
identificara tratamientos con dirección específicamente a la confor-
mación genética de un paciente y a su enfermedad. Al final, fue muy
tarde para que Scott pudiera ayudar a su amiga, pero no para llevar
los beneficios de la medicina dirigida genómicamente a millones de
otros pacientes.
La forma en que los líderes hacen preguntas afecta la motivación y
el comportamiento, lo que establece el tono para toda la organización.
Las preguntas pueden ser inquisitivas o de juicio. Pueden transmi-
tir interés o impaciencia. Preguntar, “¿Por qué hiciste...?”, transmite

un juicio, no confianza. Se puede conseguir información parecida al
preguntar, “¿Puedes explicar...?” Los tipos de preguntas que son esen-
ciales para administrar un proyecto en curso (“¿Cuándo se hará esto?
¿Cuáles son los criterios para medir el progreso o el éxito?”) pueden
reprimir las nuevas ideas, también. Con frecuencia, los proyectos de
investigación consisten en un conjunto de preguntas abiertas o de hi-
pótesis que se investigan sin un resultado claro o una fecha límite. Eso
no significa que no se deba preguntar en qué trabajan los investigado-
res y cómo planean seguir. También, los líderes deben estar abiertos a
cuestionarse ellos mismos o a que otros lo hagan.
A medida que maduramos, somos más propensos a tomar situa-
ciones como dadas y a olvidar cuestionarnos el statu quo o a nosotros
mismos. Con más que perder, quizás estemos menos dispuestos a
tomar riesgos. Lo mismo puede ocurrir a medida que las empresas,
industrias o campos de la ciencia maduran y la innovación llega a
ser más acerca de lo ya investigado. Pero así como la mitad de la vida
puede verse como un tiempo de cambios positivos, las compañías,
industrias y científicos maduros deberían continuar cuestionándose
sus suposiciones y buscar innovaciones audaces y de gran alcance.
El cambio puede ser más dif ícil en esta etapa, pero la curiosidad y la
evaluación no deberían detenerse con la edad o el crecimiento.
Riesgo
Aceptar el fracaso no es fácil, y a menudo es costoso en términos de

dinero y reputación. Es dif ícil que las personas lo abandonen cuando
creen apasionadamente en una visión. Pero la tolerancia y la pacien-
cia son necesarias si se quiere que las personas tomen riesgos creati-
vos y prometedores. El CIO de FedEx, Rob Carter, otorga el crédito
de parte del éxito de su compañía a tener una actitud sana hacia el
fracaso. “El fracaso es doloroso y luchamos contra él”, admite, “pero
tenemos una gran cultura acerca de la toma de riesgos audaz”.
El fracaso es una parte inherente a la innovación. “Cuando co-

mienzas un proyecto, no sabes lo suficiente acerca de la compe-
tencia o las necesidades de los clientes. No has desarrollado las
mejores ideas o la mejor tecnología”, dice Curtis Carlson, CEO de
SRI International, una organización independiente no lucrativa de
R&D. “Así que parte de la naturaleza del juego es que, al principio,
la mayoría de lo que harás fracasará.”
Las personas necesitan confiar en que no se les catalogará como
desastre en su carrera profesional si han hecho bien su trabajo y
entienden por qué sus ideas o proyectos no tuvieron éxito. Los fra-
casos no deberían personalizarse a menos que sean el resultado de
una mala ejecución o una falta de esfuerzo. Espere la responsabili-
dad sin ser acusado ni culpado.
En 1989, FedEx adquirió una empresa de transporte que se llama
Flying Tigers como parte de su estrategia de expansión internacional.
“Éramos muy agresivos en Europa, a finales de la década de 1980 y
principios de la de 1990, y nos adelantamos a nosotros mismos”, ad-
mite su CEO, Fred Smith. “Tuvimos que reestructurar esos negocios,
pero a todos los tratamos con justicia. Hay que reconocer que algu-
nas cosas no funcionaron. Luego hubo que reagrupar y no despedir a
la gente que hizo un esfuerzo valiente.” En cambio, FedEx construyó
su red Express Freighter y estrechó su enfoque en Europa, que ha lle-
gado a ser su mercado internacional más rentable. También, cuando
compró Flying Tigers, adquirió los derechos de aterrizaje en Asia, los
cuales son esenciales para su negocio a nivel mundial.
La pérdida de más de mil millones de dólares por la compra y
subsiguiente venta de una empresa que se nombra Musicland, en-
señó a Best Buy una importante lección para catalizar una recon-
sideración completa de su construcción de liderazgo. “La adquisi-
ción tuvo sentido para los de arriba”, dice Karl Patel, el entusiasta
vicepresidente ejecutivo de Best Buy, que pasa su tiempo buscando
gente e ideas innovadoras, entre Asia y Silicon Valley. Pero mien-
tras los ejecutivos de la compañía se ocupaban en estirar las razo-
nes para comprar una empresa minorista de música, Napster entró
en la Red repentinamente y cambió todas las reglas. De manera

inesperada, millones de adolescentes decidieron que la música de-
bería descargarse gratuitamente. “Ése fue un momento crucial para
nosotros”, recuerda Patel. “Llegamos a enfocarnos mucho más en
reconocer y satisfacer las necesidades expresadas y las no expresa-
das de los consumidores.” Pero Buy puso en marcha una iniciativa
interna para escuchar mucho más de cerca a los empleados que
hablaban con los clientes todos los días.
Aceptar el fracaso como un peldaño necesario para el éxito es una
parte integral de la cultura de Silicon Valley. Como socio en Kleiner
Perkins, una de las empresas importantes de VC de Valley, Kevin
Compton se reunió con líderes de la industria de otros países que
visitaban Valley con la esperanza de aprender los secretos de su ma-
gia emprendedora. Intentaría comunicar la forma de Valley con una
historia. “Imaginen que están listos para celebrar con su familia el
equivalente a la cena de nuestro Día de Acción de Gracias en su país.
Tienen 32 años, hijos pequeños y cenarán en casa de sus suegros”,
dice Compton. “Después de trabajar en su versión de IBM durante
diez años, todo iba bien. Pero de repente, dejaron ese trabajo para
irse a una empresa de alto perfil que acababa de empezar, que hizo
un montón de dinero y que quebró completamente 18 meses des-
pués. Yo preguntaría a esos tipos ‘¿Irían a la cena de la familia?’ Por
lo general, contestarían no. Y yo les diría que en Silicon Valley, no
sólo vas a la cena, sino que tu cuñado se te acerca, te da una palma-
dita y te dice: ‘Desearía tener el valor de hacer eso’. Como tomador
de riesgos, obtuvo su atención. Eso está en nuestro ADN.”
La disposición a probar y dejar que las personas actúen una segun-
da, tercera o cuarta vez en su carrera profesional ha distinguido no
sólo a la cultura de Silicon Valley, sino también a la de todo Estados
Unidos, de las de otros países. El investigador de Nokia, Henry Tirri,
dice: “Si planteo una pregunta en una clase de 100 estudiantes en
una universidad de Finlandia, sólo se levantará una mano, pero estoy
totalmente convencido de que la respuesta será correcta. Si hago lo
mismo en Estados Unidos, tendré 99 manos levantadas, de las cuales
probablemente 90 estarán mal. Pero están dispuestos a intentar.”
Bajo el liderazgo adecuado, incluso las organizaciones guberna-

mentales conservadoras como la Food and Drug Administration
(FDA, por sus siglas en inglés) pueden tomar riesgos informados
y marcar la diferencia. En 1990, cuando David Kessler llegó a ser
comisionado de la agencia, el procesamiento de las solicitudes para
un nuevo medicamento se tardaba un promedio de 33 meses; un
retraso demasiado largo cuando hay vidas en juego. La respuesta de
Kessler fue crear una política que se nombra Aprobación Acelera-
da. Entonces, en 1996, cuando llegaron las solicitudes para los inhi-
bidores de proteasas (un tipo de medicamento que ha aumentado
radicalmente los índices de supervivencia y mejorado la calidad
de vida de aquellos que tienen VIH) fueron aprobadas en 47 días.
“Establecimos una nueva política, la industria cooperó y funcionó.
Fuimos transparentes con el pueblo americano acerca de los ries-
gos, y terminamos teniendo razón”, dice. Para cuando Kessler dejó
la FDA, se habían aprobado 13 antivirales que cambiaron el curso
de una enfermedad devastadora.
Muchos innovadores dotados se sienten atraídos por proyectos
con una alta probabilidad de fracaso. “Me gusta hacer cosas que no
estoy seguro de si funcionarán o no”, dice el pionero de la forma-
ción de redes, Paul Baran. “El elemento de riesgo añade emoción.”
Baran, que sigue creando nuevas empresas a la edad de 80 años,
es un representante estelar de la cultura científica estadounidense,
con una disposición a arriesgarse donde ningún hombre o mujer
ha llegado antes.
Cuanto más exitoso sea, más tiene usted que perder, y es menos
probable que se atreva con una innovación disruptiva. Pero el fracaso
a innovar tiene constantemente un mayor impacto negativo que el
fracaso de la innovación. Los fundadores de Apple y FedEx, Steve
Jobs y Fred Smith, tienen estilos de liderazgo y orígenes contrastantes
y tuvieron éxito en industrias completamente diferentes, pero com-
parten el afán de tomar riesgos audaces aunque calculados. Ambos
sobrevivieron a fracasos muy costosos y públicos —la computadora
Lisa de Apple; el servicio ZapMail de FedEx—, pero eso no les ha
impedido seguir buscando nuevas y excelentes ideas con pasión.
Apertura
La innovación requiere una mente abierta y una atmósfera que ani-

me a las personas a imaginar, pensar ampliamente, colaborar, cap-
tar los descubrimientos hechos por casualidad y tener la libertad
de crear. La curiosidad necesita que la acompañe la capacidad de
evaluar los datos de manera crítica, aceptar los aportes así como
estar preparados para adaptarse al cambio.
La falta de imaginación mata a más de un proyecto. A finales de la
década de 1970, en Zilog, desarrollamos un sistema informático de
redes que estaba a años de su tiempo, casi el equivalente a una PC
que opera Microsoft Word. Demostramos una de estas máquinas
a la gerencia de Exxon, el principal inversionista de Zilog. Sin em-
bargo, también Exxon había desembolsado millones de dólares en
empresas de máquinas de escribir que desarrollaban con gran dedi-
cación procesadores de palabras. Nuestro grupo tuvo una visión del
futuro, pero la gerencia de Exxon no podía imaginar por qué alguien
querría una computadora personal para propósitos generales. Como
Joe Kennedy, mi antiguo jefe, recuerda, “Ellos ya habían invertido en
estas máquinas de escribir que llamaban procesadores de palabras y
dijeron: ‘¿Para qué necesitamos otra?’ Si Exxon se hubiera tomado
el tiempo para entender lo que teníamos, Zilog le hubiera ganado el
mercado a Apple y a Microsoft”. En lugar de eso, Exxon pasó, y mu-
chos empleados de Zilog se fueron y comenzaron a fundar sus pro-
pias empresas. Silicon Valley está lleno de nuevas empresas exitosas
que crearon innovadores que llegaron a ser emprendedores cuando
sus directores no consideraron sus nuevas ideas.
Algunos de los inventos más importantes de la historia, desde la
penicilina hasta el Viagra, o las notas adherentes Post-it, se crearon
porque alguien estuvo abierto a mirar más allá del plan original. Bá-
sicamente, el Viagra se desarrolló como un medicamento para la hi-
pertensión. Al prestar atención a uno de los efectos secundarios no
previstos del compuesto, Pfizer puso en marcha una nueva era de
medicamentos para tratar la disfunción sexual y creó uno de sus pro-
ductos de mayor venta. Captar un descubrimiento fortuito requiere
flexibilidad y estar abierto a la sorpresa. “Las mayores innovaciones

provienen de aceptar la oportunidad desconocida en tu vida”, dice Yo-
gen Dalal, director general de Mayfield Fund. Sin una cultura de aper-
tura, las desviaciones del plan se tapan a menudo, en lugar de sacarlas
a la luz desde el principio para que la empresa se pueda adaptar.
También, compartir la información de manera abierta crea cami-
nos para una retroalimentación valiosa. Algunos de los fracasos más
costosos en Silicon Valley fueron el resultado de proyectos que se
mantuvieron ocultos por mucho tiempo. Roger McNamee, direc-
tor general de la empresa Elevation Partners, apunta al colapso de
muchas de las primeras compañías de las “computadoras de pluma”
como el resultado de que las personas “pensaban que tenían algo tan
increíble que no se lo podían mostrar a nadie. Como consecuencia,
nunca obtuvieron retroalimentación que dijera ‘Chicos, esto es ridí-
culo; están metiendo la pata con una pluma que no funciona’. ”
Hay una tensión natural entre la apertura y el enfoque en todas las
áreas de la innovación, especialmente en el desarrollo de productos
o programas. Es posible ser muy abierto, al cambiar continuamente
la dirección o las especificaciones de tal modo que no se haga nada.
Pero un enfoque excesivo puede restringir de manera desmedida a
los innovadores. Al principio de un proyecto, cuando se buscan las
necesidades, se estructuran las preguntas y se tienen ideas, lo que se
quiere es fomentar la amplitud de pensamiento y la experimentación.
Una vez que se acuerda un camino específico, es hora de ejecutar y
no de reformular constantemente la solución ni de añadir “sólo una
característica más”. Pero es importante abrir la mente una vez más
cuando se hagan evaluaciones periódicas y se tomen decisiones de
cómo proceder. De otra manera, se puede terminar con una ejecu-
ción que se centra hacia un objetivo que quizá ya no sea el correcto.
Microsoft, que comenzó como una compañía de instrumentos
de software, terminó en el negocio del sistema operativo para sa-
tisfacer las demandas de un cliente muy grande, IBM. “Si Gates se
hubiera sentado y dicho: ‘No, estoy centrado en los instrumentos’”,
dice el emprendedor Marc Andressen, el coinventor del navegador
Web, “alguien más habría sido Microsoft”.
Paciencia
La paciencia es una condición obligatoria si hay que impulsar la

innovación, y no tiene que ser un proceso pasivo. Los innovado-
res tienen que sentirse cómodos con la ambigüedad permanente
durante un tiempo, en lugar de abalanzarse sobre la primera idea
o solución que surja. También requieren paciencia activa: la tenaci-
dad de superar los obstáculos técnicos y defender sus nuevas ideas
audaces ante los incrédulos. Debido a la persistencia de los cientí-
ficos de Genentech, un medicamento que se llama Avastin recibió
la aprobación de la FDA para el tratamiento del cáncer colorrectal
en 2004; quince años después de que comenzara la investigación
inicial. Se puede tener paciencia y aún así hacer negocios con un
sentido de urgencia.
Si una nueva tecnología necesita un cambio importante en la
infraestructura, el tiempo y el dinero que se necesitarán para que
llegue a ser dominante aumentarán sustancialmente. “El automóvil
es un juguete hasta que se tiene un sistema de carreteras. El sistema
telefónico no funcionó hasta que se coordinaron un millón de ca-
bles”, dice el ex director de HP Labs, Joel Birnbaum. En casos así, es
particularmente importante dedicar tiempo desde el principio a la
investigación y la experimentación de tal manera que se construya
la infraestructura alrededor de soluciones que sean adecuadas para
el largo plazo.
Los líderes y patrocinadores financieros tienen que tener la pa-
ciencia de dejar que las ideas maduren. Si se impacientan, los em-
pleados no dedicarán tiempo para probar algo nuevo o tomarán el
camino más rápido en lugar del mejor. Los proyectos y las empresas
que podrían haber fabricado grandes productos y beneficios pue-
den acabar cerrando como resultado de una falta de capital pacien-
te. A finales de la década de 1990, 3Com luchaba contra Cisco por
su participación en el mercado de redes. Pero el consejo de 3Com
exigió un camino más rápido para la rentabilidad.
“Así que nos sacaron del negocio emprendedor”, recuerda el pre-
sidente de 3Com, Eric Benhamou, “regresando así a la compañía a
cinco a diez años atrás.” El resultado es que actualmente pocas per-

sonas recuerdan a 3Com, mientras que Cisco creció para dominar
el mercado de redes.
Los plazos de tiempo y las técnicas de medición que son adecua-
dos para los esfuerzos de desarrollo no son los mismos que los de
los proyectos de investigación. “Hay periodos en que no se puede
decir si el hilo de un individuo va a tener éxito”, dice David Clark,
un científico investigador senior en MIT que fue clave en el desa-
rrollo de la Internet. “No puedes tener un contralor que mire todo
el tiempo por encima de la pared con su tabla sujetapapeles y que
pregunte, ‘¿Cómo vas?’ ”
Confianza
Como líder de una empresa o patrocinador financiero, debe confiar

en su gente y en el proceso de innovación. Sólo así los empleados y
los ejecutivos se permitirán ser vulnerables, tomar riesgos y tener
la libertad de crear. Cuando se merma la confianza, los horizontes
se retraen a medida que se sacrifica el potencial innovador para
cumplir hitos demostrables.
Los innovadores deben confiar en sí mismos lo suficiente para
pasar por encima de los obstáculos y darse cuenta de su visión de
lo que podría ser, a la vez que seguir abiertos a nuevas ideas y a una
incesante autoevaluación. Kal Patel, de Best Buy, llama a este esta-
do de la mente “vivir en el mundo de la confianza en sí mismo y de
la duda de sí mismo”. Al mismo tiempo, uno tiene que creer en su
visión y estar abierto a no creer, porque la confianza sin el cuestio-
namiento suficiente puede llevar al desastre.
Todas las compañías en cuya fundación participé, desarrollaron
productos que empujaron los límites de la tecnología y de los mer-
cados objetivos que aún no había, como lo hacen muchas empresas
que comienzan. Nuestros primeros inversionistas y empleados te-
nían confianza en nuestra visión. A su vez, nosotros tuvimos que
confiar en nuestros pequeños y selectos equipos, al darles la libertad
de ejecutar los pasos necesarios para que realizáramos nuestro sue-

ño. El espíritu emprendedor trata sobre todo de confianza.
Construir asociaciones en torno a la innovación requiere llevar
la confianza más allá de una simple organización. Las asociaciones
a largo plazo en lugar de las transacciones de proyecto por proyec-
to, permiten una apertura y que se comparta la información.
La confianza genuina da a las personas la libertad de pregun-
tar. En la década de 1980, una empresa que acababa de comenzar,
Gavilan, perdió decenas de millones de dólares del dinero de sus
inversionistas al desarrollar una computadora portátil que presu-
mía tener varias tecnologías que estaban adelantadas a su época,
incluyendo una almohadilla táctil y una pantalla LCD. Los clientes
hacían fila para comprar esta maravilla tecnológica; hubo 70 millo-
nes de dólares en órdenes atrasadas. Pero la empresa intentó meter
muchas tecnologías nuevas en la misma máquina y acabó por tener
un producto poco fiable. “Estaba demostrando el producto al secre-
tario del Interior”, recuerda Wes Raffel, que era responsable de mar-
keting y ventas de Gavilan. “Tenía dos máquinas conmigo y las dos
fallaron”. Nadie estuvo dispuesto a detenerse y enfrentar el hecho
de que la tecnología no estaba lista para el día en que el esperado
producto tenía que salir al mercado. Finalmente, la compañía que-
bró, golpeándose contra la pared a más de 100 kilómetros por hora,
porque no equilibraron el riesgo técnico con la autoevaluación ho-
nesta y la responsabilidad. Pero Raffel terminó por aprender una
lección valiosa. “El CEO de Gavilan tenía esa personalidad mag-
nética y su equipo le tenía una lealtad ciega”, dice. “Todos bebieron
Kool-Aid y nadie estuvo dispuesto a decir ‘Bajemos la velocidad’. ”
LA MENTE DE UN INNOVADOR EN ACCIÓN:

LAS CUATRO PREGUNTAS DE HAWKINS
Jeff Hawkins es el brillante científico detrás de la Palm Pilot y el

Handspring Treo. Pero su verdadera pasión no es diseñar dispo-
sitivos portátiles. Es entender cómo pensamos. “Cuando yo era

un adolescente, hice una lista de las mayores preguntas que pude
reunir”, recuerda. “¿Por qué existe el universo? ¿Por qué son así las
leyes de la f ísica? ¿Por qué hay vida y de dónde viene? Y dada la
vida, ¿qué es la inteligencia? Ahí me detuve porque me pareció que
podríamos resolver mi última pregunta.” Si entendiéramos cómo
funciona nuestro cerebro, esperaba Hawkins, podríamos construir
herramientas que nos ayudaran a contestar las tres primeras pre-
guntas. Al seguir la sugerencia de su padre, Hawkins estudió elec-
trónica y después de conseguir su título universitario, aceptó un
trabajo en Intel como ingeniero. Pero no había perdido de vista la
lista de preguntas. Leyó un artículo en Scientific American escrito
por el biólogo Francis Crick, uno de los descubridores del ADN,
que decía que carecíamos de una estructura para entender el cere-
bro. Hawkins decidió abordar el problema.
En Intel, intentó valientemente convencer a sus jefes y a otros de
la industria de la tecnología que estudiar el cerebro podría tener un
potencial enorme para los avances en la computación, pero nadie
le escuchó. Hawkins no dejó que eso le detuviera. Renunció a su
empleo y se inscribió como estudiante de posgrado en la UC Berke-
ley para estudiar neurociencia, sólo para encontrarse con más obs-
táculos. “Quería estudiar las teorías acerca de la neocorteza, pero
me dijeron que no podía hacerlo como estudiante de posgrado”,
dice Hawkins. “En esa época nadie investigaba esa área que a mí me
interesaba, y no permitían que un estudiante de posgrado hiciera
investigación independiente. Tenía que trabajar con alguien más en
su proyecto.”
Finalmente, Hawkins decidió que debía volver al negocio. “Ante
todo, debía poner pan en la mesa de mi familia. Quería los recursos
financieros para hacer mi investigación”, dice. También se dio cuen-
ta de que debía aprender cómo lograr el cambio a nivel institucio-
nal, al influir en los tomadores de decisiones para que cambiaran de
opinión. Quería crearse una fama para tener suficiente credibilidad
con el fin de reunir los recursos que necesitaba para enfrentarse a
las grandes preguntas.
Mientras trabajaba en la primera computadora Tablet PC para

una empresa llamada Grid, Hawkins se enganchó en la computa-
ción móvil y lanzó la Palm en 1992. Al principio, la compañía casi
no lo logra. Una asociación de hardware con Casio no prosperó, y
toda la naciente industria de la computación móvil parecía implo-
sionar. Pero un miembro del consejo de Palm confió en Hawkins y
le preguntó si sabía qué producto quería realmente la gente. Haw-
kins se fue a casa y diseñó la Palm Pilot esa misma noche. El resto
del consejo pensó que estaba loco por querer construir todo el pro-
ducto desde cero, lo cual incluía el sistema operativo, el hardware y
el software. Pero esta vez pudo convencer a los demás del potencial
de sus ideas. “Teníamos tres millones de dólares, poco apoyo y sólo
27 empleados”, dice. “Pudimos haber muerto lentamente. Pero en
lugar de eso, dijimos, ‘Vamos por ello’. ”
Con el espectacular éxito de la Palm Pilot, finalmente Hawkins
logró la independencia financiera y la credibilidad que necesitaba
para abordar su investigación. En 2002, puso en marcha el Redwo-
od Neuroscience Institute (RNI, por sus siglas en inglés) en Menlo
Park, al financiarlo él mismo y trabajar con instituciones acadé-
micas como Stanford y Berkeley para realizar su visión. En los si-
guientes tres años, más de 120 científicos llegaron a RNI a aportar
su inteligencia para relacionarse con la comprensión de la neocor-
teza. “No había otro lugar como éste, en donde había una energía
sin restricciones enfocada en un problema científico en particular”,
dice Hawkins.
Finalmente, decidió que si RNI podía pasar sus teorías a una
tecnología con la que se pudiera trabajar, podría hacer que más
personas participaran para adelantar este trabajo. Fundó con otras
personas una compañía que se llama Numenta para construir un
conjunto de herramientas desarrolladas a partir de las nuevas in-
terpretaciones del instituto acerca de cómo funciona el cerebro.
“Numenta puede tardar cuatro o cinco años en conseguir renta-
bilidad”, dice Hawkins. “Las claves del éxito serán ir despacio, no
adelantarnos a nosotros mismos y no intentar ser excesivamente
grandes.”
Hawkins personifica los valores fundamentales de la innovación.

Siempre ha sido sumamente curioso, está dispuesto a tomar ries-
gos, está abierto al cambio y es tenaz y paciente; gana la confianza
de los demás, a la vez que no pierde la fe en su propia visión.
EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN
No hay un camino predecible para la innovación exitosa. “La mitad

de las grandes innovaciones del mundo ocurrió a partir de las gran-
diosas apreciaciones, la otra mitad se dio por accidente y ninguna
ocurrió siguiendo el esquema”, dice el inversionista en tecnología
de largo plazo, Roger McNamee. Pero detrás del caos hay un pro-
ceso: identificar una necesidad y un conjunto de preguntas que ex-
plorar; intentar y probar nuevas ideas; y evaluar si seguir adelante o
retroceder para generar más ideas, preguntas o necesidades.
El proceso de innovación se dirige por la necesidad de entender
cómo funciona algo o por qué no lo hace; de obtener beneficios, re-
ducir costos o aumentar la productividad; de resolver el problema
de un cliente, o de mantener a la gente sana y salvar vidas. “Si está
bien hecho, este proceso de identificar y caracterizar necesidades
llega a ser el ADN de la invención”, dice Paul Yock, un catedrático de
Bioingeniería en Stanford. En los negocios, el truco está en identifi-
car las necesidades de sus clientes potenciales antes que ellos. “Para
cuando sus clientes le digan que quieren algo, ya es muy tarde”, dice
Carol Bartz, presidenta ejecutiva y antigua CEO de Autodesk.
Al diseñar productos de software poderosos y económicos como
Quicken, QuickBooks y Turbo Tax, Intuit ha revolucionado las for-
mas en que los individuos y los pequeños negocios pagan sus fac-
turas e impuestos, administran su contabilidad y manejan sus nó-
minas. Al principio, parecía que la compañía no podía ir mal. Pero
cuando Intuit introdujo ocho nuevos productos que fracasaron
entre 1994 y 1999, el fundador Scott Cook estuvo determinado a
descubrir por qué. Al analizar estas decepciones, se sorprendió de
descubrir que los mismos empleados, tipos de tecnología, nombres

de marcas, canales de distribución y clientes objetivo tenían que
ver frecuentemente con los éxitos y los fracasos de la compañía. La
diferencia radicaba en que “los productos exitosos trataban un im-
portante problema sin resolver el de los clientes”, dice. “Nadie había
intentado resolver el problema todavía porque no lo veían. Pero
repentinamente lo hicimos. Eso nos exigió que lleváramos a cabo
un cambio de mentalidad, para que pudiéramos ver un paradigma
diferente de lo que nosotros y los demás habíamos creído.”
Incluso las organizaciones no comerciales pueden pensar en
términos de sus “clientes” cuyas necesidades deben satisfacer. Para
una institución académica, el cliente es la sociedad en general: las
personas y las organizaciones que aprovechan la investigación de
la institución y que contratan a sus estudiantes. Las organizacio-
nes gubernamentales deben ser claras acerca de cómo evolucionan
las necesidades de sus ciudadanos a medida que los cambios en
la demograf ía, la economía o los asuntos extranjeros afectan a la
defensa, la educación, la asistencia sanitaria y las políticas de nego-
cios. Las agencias financieras pueden aprender a asignar sus fondos
de modo más efectivo al visualizar a los receptores de sus becas
como sus clientes, al entender cuál sería la mejor manera de que
los becados hicieran su investigación, mejoraran sus conocimien-
tos, pusieran en marcha negocios o llevaran una vida productiva e
independiente.
Detrás de cada necesidad hay un grupo de preguntas que exa-
minar. ¿Hay una manera mejor de hacer esto? ¿Qué tal si...? ¿Cómo fun-
ciona? ¿Por qué no funciona? ¿Qué necesita realmente el cliente? ¿Cómo
será este problema dentro de diez años? Aprender cómo encuadrar las
preguntas correctas no es fácil. Preguntar a un cliente, “¿Qué ca-
racterísticas quiere que tenga este producto?”, es seguro que evo-
ca respuestas mucho más limitadas que, “¿Qué problemas intenta
resolver?” Avanzar un paso más para entender los requerimientos
y las limitaciones específicos de una aplicación permite a los in-
novadores anticipar también las necesidades que no expresan los
clientes, lo que puede llevar a una innovación aún más importante.

También, las preguntas pueden emplearse para agregar límites úti-
les a un proyecto. Hay veces en que es importante enfocarse en un
problema específico y veces en que se quiere fomentar una indaga-
ción más extensa.
Nuestra actual guerra en Irak es un ejemplo desastroso de la im-
portancia de encuadrar correctamente las preguntas. Fuimos a la
guerra con la tecnología para apoyar una campaña militar de preci-
sión con mínimas bajas. Pero teníamos las respuestas al problema
equivocado. Los militares estaban preparados para un ataque sin
soldados, pero ocupar un país requiere botas en el suelo. No está-
bamos preparados tecnológica, financiera ni emocionalmente para
el problema real con que nos enfrentamos actualmente.
A menudo, la lluvia de ideas para buscar ideas, esto es, nuevas for-
mas de tratar las necesidades que se perciben, se considera como la
parte “mágica” de la innovación. Toma la combinación adecuada de
investigación, creatividad y suficiente tiempo para pensar. Una vez
que se identifica un grupo promisorio de ideas, es hora de intentar
y probarlas mediante la investigación de mercados, la experimen-
tación científica o la construcción de prototipos, en las cuales una
metodología y disciplina puntuales se vuelven cruciales.
Recuerde sus clases de ciencias en la preparatoria cuando apren-
dió a diseñar experimentos. Mi hijo y yo pasamos una tarde dis-
parando un arco Nerf y flechas por la sala para hacer una tarea de
f ísica para la escuela. Después de algunas horas de disparar flechas
y calcular la fuerza propulsora de la cuerda, nuestros resultados
no fueron concluyentes. Aunque nos divertimos, la sección más
larga del reporte de laboratorio de David trataba de los márgenes
de error porque no teníamos las herramientas para medir con pre-
cisión la trayectoria de las flechas o la fuerza de la cuerda. Lección
que aprendimos: el diseño experimental es esencial. Decidir cómo
probar, dónde obtener retroalimentación y el análisis crítico de los
datos son esenciales para la experimentación exitosa.
Internet ha transformado la relación entre las empresas y sus
clientes, al abrir canales de comunicación directos y sin filtros que
eran inimaginables en épocas pasadas y al proporcionar a las em-

presas acceso instantáneo a la retroalimentación y a las ideas de
su base de clientes. También, con este libre flujo de información,
llega la carga de filtrar la información relevante del ruido. Las se-
siones de grupo (o grupos de enfoque) son útiles sólo si se hacen
las preguntas correctas a las personas adecuadas; como dijo Henry
Ford, si hubieras preguntado a los clientes qué querían, te hubieran
contestado que un caballo más rápido. Si una idea está claramente
adelantada a su época, la primera retroalimentación del mercado
puede llevar a errores. Hay que decidir si cree lo suficiente en el
concepto para aceptar los riesgos de dar el siguiente paso, a pesar de
no obtener una retroalimentación positiva.
Una vez que se prueban y se analizan los datos, se necesita una
autoevaluación honesta. ¿La solución propuesta realmente contesta
la pregunta que tenemos frente a nosotros? ¿Es la necesidad previs-
ta lo suficientemente importante como para que se justifique seguir
adelante? ¿Es necesario retroceder y probar más, intentar otra idea
o volver a plantear las preguntas? El viaje desde la idea inicial has-
ta el éxito puede tomar sólo unas semanas o unos meses para un
nuevo producto. Pero el desarrollo y la prueba de un nuevo medi-
camento o de un producto que cambie un paradigma puede tardar
años o décadas.
En 1998, Reed Hastings puso en marcha Netflix como un frus-
trado arrendatario de videos que estaba cansado de pagar recargos
por entregar después de la fecha. La compañía empezó con un mo-
delo sencillo de renta: los usuarios pagaban $4 por rentar un único
DVD durante una semana, más un cargo de $2 por envío y manejo.
“No fue sólo un ¡wow!”, admite Hastings en retrospectiva. “Estuvo
bien, pero necesitábamos un ¡wow! para abrirnos paso.” Al observar
mejor el negocio, concluyó que un modelo de suscripción mensual
—además de agregar una “fila dinámica” para que los clientes siem-
pre pudieran tener un DVD que ver y más para esperar— podría
funcionar. En septiembre de 1999, Netflix se puso en marcha de
nuevo y esta vez fue un ¡wow!
Puede que hagan falta múltiples ciclos de lluvia de ideas, prue-

bas, análisis y adaptaciones para obtener un proyecto correcto... o
para dejarlo de una vez. Constantemente, el proceso involucrado
en la innovación es como montar un uniciclo. Para mantener el
equilibrio y avanzar, hay que pedalear hacia atrás y hacia adelante.
INNOVACIÓN ORTOGONAL
El proceso de innovación puede dar como resultado un gran paso

adelante que cambie la vida o mejoras graduales de ideas o produc-
tos que ya existían. Hay un tercer tipo de innovación importante
que proviene de aplicar las tecnologías existentes de maneras nue-
vas. Lo llamo innovación ortogonal.
El iPod es un gran ejemplo. Apple no fue la primera compañía en
ofrecer un reproductor MP3 portátil, música descargable o software
que permita a los usuarios “grabar” o “quemar” discos compactos.
Pero el iPod empaquetó los elementos tecnológicos existentes de
un modo fácil de usar. La integración del aparato f ísico diseñado
de manera elegante con el software de iTunes es lo que hizo tamba-
lear las bases de la industria de la música, abrió nuevos mercados
para Apple y mejoró nuestra vida. “No fue sólo ingeniería, o des-
cargar música, o periféricos de terceras partes, ni siquiera marke-
ting”, dice Jon Rubinstein, el antiguo vicepresidente de ingeniería
de Apple que supervisó el desarrollo del aparato. “Fue una com-
binación de todo eso, más las tiendas minoristas donde las perso-
nas tenían que manejar un iPod por sí mismas. En realidad todo
funcionó bien junto. El iPod era un producto que todos queríamos.
Era algo que a todos nos apasionaba. Pero cuando empezamos,
nunca imaginé que venderíamos 100 millones.”
De hecho, la integración vertical que muchos analistas vieron
como la principal debilidad de Apple resultó ser el factor que per-
mitió a la compañía hacer que el iPod fuera el hito de éxito que la
definió. Apple adoptó el enfoque original de analizar la música des-
cargable como un sistema total, con todo y protección de copias para

apaciguar las preocupaciones de la industria discográfica, en lugar de
sólo otro nuevo cachivache o sitio Web. Apple aprovechó la Internet
para proporcionar a los usuarios una gran experiencia musical, en lu-
gar de sólo la capacidad de escuchar los archivos de MP3.
En la década de 1920, la tarjeta de crédito se introdujo como una
manera más rápida y fácil de comprar gasolina para el creciente
número de propietarios de automóviles. Cuando compañías como
Diners Club o American Express hicieron posible comprar comida,
alojamiento y mercancía con sólo deslizar el plástico, el concepto
de la tarjeta de crédito llegó a ser una enorme innovación disrupti-
va. Por otra parte, la tarjeta de débito fue una innovación ortogonal.
Usaba la misma tecnología básica que la de crédito, con un modelo
diferente de negocio, para proporcionar servicios que ahora damos
por sentado, pero que no se nos hubiera ocurrido pedir antes de
que estuviera disponible.
Los descubrimientos importantes tardan tiempo en adoptar-
se ampliamente. Por lo general, las innovaciones graduales y or-
togonales tienen un impacto más inmediato. Es importante tener
el equilibrio adecuado de los tres tipos de innovación. Las ideas
y productos de descubrimientos importantes y de las ortogonales
pueden iniciar nuevos ciclos de mercado al impulsar oportunida-
des para un crecimiento importante, mientras que las innovaciones
graduales mantienen en marcha cada ciclo.
NO MÁS GRANDE QUE UNA BANDA DE JAZZ
Si habla con alguien que esté en una posición de liderazgo, esa per-
sona le dirá que atraer y retener los mejores talentos son algunas
de las prioridades importantes. ¿Qué significa esto en el contexto de
la innovación?
El mejor talento personifica los cinco valores fundamentales y
tiene la combinación adecuada de aptitud, habilidad, juicio, pasión
e impulso. La curiosidad y apertura que estas personas tienen ante

una nueva experiencia son tan importantes como su linaje. Requie-
ren entender profundamente para ganarse el respeto, un sentido de
emoción contagiosa para concentrar a su entorno a la organización
y un dinamismo casi compulsivo para juguetear. “Lo que siempre
buscábamos era gente que hubiera nacido con cautines en las ma-
nos”, dice Jon Rubinstein. “Gente con una pasión por los productos,
por el proceso de creación y por la tecnología en sí misma.”
Muchos innovadores no tienen una idea firme de qué obstáculos
enfrentarán cuando ponen en marcha algo nuevo. Tienen una cier-
ta dosis de simpleza que les impide intimidarse ante los problemas
que inevitablemente enfrentarán. Reid Hoffman, fundador de la red
social LinkedIn, ha sido mentor de muchos de los fundadores de
empresas como Facebook, Flickr y Digg. A finales de la década
de 1990, se unió a PayPal y terminó siendo el responsable de to-
das sus relaciones externas, lo que incluye tratar con las regulacio-
nes bancarias. “Por no conocer las regulaciones gubernamentales,
cuestiones bancarias, fraudes, estructuras financieras y un montón
de otras cosas”, dice Hoffman, “básicamente nos quedamos atora-
dos en un campo minado, sin saber siquiera que había campos mi-
nados. Pero una vez que estuvimos allí, la única cosa que podíamos
hacer era avanzar y lo conseguimos, mientras que la mayoría de la
gente de la industria bancaria se mantenía al margen”. Semejante a
esta simplicidad es un sentido del desempeño, incluso en medio de
un trabajo muy demandante. “Tengo una categoría de personas en
mi red que realmente disfrutan jugar con la tecnología”, dice Hoff-
man. “Comienzan con un artefacto y dicen ‘¿Qué otra cosa puedo
hacer de esto?’ Esto es diferente de un comportamiento dirigido
por objetivos.”
La magia ocurre cuando pequeños grupos de las personas más
talentosas tienen un sentido del propósito y valores compartidos y
los recursos suficientes y cuando se les otorga la facultad de hacer
surgir algo grande. Incluso en los proyectos complejos que final-
mente pueden requerir que se implementen importantes recursos,
los equipos iniciales deberían mantenerse pequeños, lo que reduce

la comunicación elevada y asegura que el grupo pueda cambiar rá-
pidamente de dirección si es necesario.
En Silicon Valley, a menudo el tamaño óptimo de estos grupos
se describe por la regla de las “dos pizzas”, la cual dice que no puede
ocurrir nada emocionante en un grupo que no se puede alimentar
con dos pizzas. El investigador de Nokia, Henry Tirri, se refiere al
tamaño adecuado de estos grupos como “no más grandes que una
banda de jazz”, de tal modo que los individuos puedan improvisar y
enfrentarse entre sí sin que haya un moderador frente a ellos, que
orqueste cada movimiento.
Cualquier aficionado al jazz sabe que las mejores bandas se for-
man no sólo por músicos que pueden tocar solos increíbles, sino
también por aquellos que además saben cómo escuchar a los otros
y servir a la visión colectiva de la música. Particularmente ahora,
cuando los productos y los proyectos apelan a menudo a un amplio
nivel de conocimientos y experiencia, encontrar miembros de equi-
pos que sepan cómo colaborar con los demás —y con el mundo en
general— es crucial. Cada vez más, los líderes reconocen el valor
de lo que IDEO, una compañía líder en diseño de productos, llama
la gente con forma de T; esto es, aquellos que tienen un conocimiento
profundo de un área en particular, pero también la amplitud para
comunicarse bien con la gente de otras disciplinas.
No sólo fue la tecnología del iPhone de Apple lo que hizo que
fuera un producto histórico que hizo crecer el mercado para los
teléfonos inteligentes en general. También fue el diseño elegante e
imaginativo del producto y un equipo de marketing que supo cómo
transformar la expectativa del público en un frenesí. La innovación
surge a partir de la combinación de diversos grupos de experien-
cia y conocimiento. Facilitar la comunicación entre ellos y crear el
equilibrio adecuado de recompensas para todos, requiere un lide-
razgo que entienda y aprecie la importancia de todo el reparto de
personajes.
“Hay media docena de palabras en la lengua inglesa que sustitu-
yen a sustancia. Tres de ellas son innovación, responsabilidad y lide-
razgo”, dice Andy Grove, CEO jubilado de Intel. “Las empresas que
dejan que las personas hagan cualquier cosa hablan mucho de res-
ponsabilidad. Aquellas que no tienen el valor de dejar el pasamanos
hablan incensantemente acerca del liderazgo. Y las personas que
son incapaces de cambiar lo que hacen o de por lo menos analizar
lo que está mal, siguen y siguen hablando de innovación.” La inno-
vación no es sólo otra frase fácil con poco sentido más allá de la
última empresa que acaba de empezar a funcionar y está de moda.
Necesitamos innovación verdadera y sostenible, la cual puede lle-
gar sólo con valor por parte de los líderes y por un ecosistema que
esté en equilibrio.
LIDE
CIÓN RA
ZG
IA
NC
O
A
FIN
STIGACIÓN
VE
IN
CULTURA
DESARRO
N IÓ
AC
IC LO
APL
IC A
T
LÍ
PO
ED
ACIÓN UC
C AP Í TU LO 2
EL ECOSISTEMA
DE LA INNOVACIÓN
Y
o no podría llevar el recuento de mi vida sin mis “notas ad-
herentes”. La historia de cómo surgieron los Post-it es una
historia clásica de las comunidades de un ecosistema de la
innovación que colaboran para desarrollar un producto que cam-
bió el mundo a partir de un descubrimiento que ocurrió al azar.
En 1968, un científico que se llama Spence Silver, de los labora-
torios de 3M en Minneapolis, investigaba formas de hacer que los
adhesivos de la compañía con base en cintas fueran más fuertes. No
consiguió encontrar lo que buscaba, pero en lugar de eso se tropezó
con algo nuevo: un adhesivo que era lo suficientemente fuerte como
para pegarse en muchas superficies, pero que podía quitarse de ma-
nera fácil y volver a usarse. Silver pudo haber decidido intentar otras
formas de desarrollar un adhesivo más fuerte. Pero como investiga-
dor de un laboratorio que permitía cierta exploración por iniciativa
propia, no estaba restringido por un resultado predeterminado y
sentía curiosidad por el potencial de su invención accidental.
Silver dedicó los siguientes cinco años a hacer prototipos de
diferentes formas de pegamento y trabajó con otros compañeros
de la oficina para descubrir cómo podrían hacer que su descubri-
miento llegara a ser algún producto exitoso. Entonces un día, un
científico del departamento de desarrollo de productos de 3M, Art
Fry, se sintió frustrado porque los separadores de hojas siempre se
caían de su misal en la iglesia y recordó haber oído algo acerca del
adhesivo temporal de Silver. Se preguntó si podría usarse para crear
separadores de hojas que pudieran quedarse en su lugar hasta que
ya no hicieran falta ahí.
35
Transformar el descubrimiento de Silver y la idea de Fry en las

notas de Post-it que usamos actualmente fue un proceso dif ícil.
Muchos de los que se oponían en la compañía decían todo el tiem-
po cosas como, “¿Quién pagará por un pedacito de papel?” Pero Fry
era tenaz en su búsqueda y los jefes de 3M lo apoyaron.
Finalmente, en 1977, cuando los Post-it llegaron al mercado no
se impusieron de inmediato. Los consumidores no podían imagi-
nar para qué necesitarían el producto hasta que 3M decidió dis-
tribuir muestras gratuitas por todos lados. Una vez que las perso-
nas vieron cómo podían usarse estas versátiles notitas adherentes,
su imaginación se desató. Ahora, la marca Post-it es una familia
de productos para personas de todas edades quienes la usan en el
trabajo, el hogar, la escuela, la cual incluye un software de Post-it
digital para computadoras personales que no usa ningún adhesivo.
Estos pedazos de papel multicolores importantes para todo son
el resultado de un próspero ecosistema de la innovación: la inves-
tigación de Silver, que llevó al descubrimiento de una nueva forma
de pegamento; la lluvia de ideas de Fry para desarrollar una línea de
productos Post-it, y los consumidores que encuentran continua-
mente nuevos usos para ellos hasta el día de hoy. Los líderes de
3M entendieron los elementos fundamentales de la innovación y
proporcionaron el ambiente adecuado para que los empleados per-
severantes y talentosos trabajaran juntos.
INNOVACIÓN NATURAL
A las faldas del oeste de la Universidad de Stanford hay, 1 500 acres

de terreno que se usan para investigar la restauración ambiental y
la conservación del hábitat. Los habitantes de la zona han apodado
a este hermoso lugar “el Dish” por el radiotelescopio que se encuen-
tra en lo alto de la colina. Para nosotros, es un lugar especial de
esparcimiento para pasear y hacer jogging. Cada día, cuando doy
mi paseo familiar alrededor del Dish, estoy envuelta por la inquieta
creatividad de la propia naturaleza.
El Ecosistema de la Innovación 37
Los árboles, el pasto y la mostaza silvestre cubren las colinas: el

amarillo pardo en el corazón del verano que se vuelve en un hermo-
so verde amarillento después de que empieza a llover en el otoño y
el nuevo crecimiento que comienza a aparecer en la primavera. Los
halcones vuelan en círculo sobre nuestras cabezas, al buscar comida.
Las ardillas están por todos lados viviendo cómodamente en medio
de las personas. También, las serpientes, los lagartos, las tuzas, las
liebres, los ciervos, los linces y el ocasional puma consideran la re-
serva como su hogar. Y entre toda la vida salvaje hay otras personas
como yo, que caminan y hablan acerca de los problemas persona-
les, profesionales o globales, llueva o brille el sol, inspiradas por
las magníficas vistas del campus de Stanford y de Silicon Valley. El
verano pasado, un incendió arrasó 518 000 metros cuadrados de la
zona, al destruir plantas y ahuyentar a sus habitantes. Pero en cues-
tión de semanas, con un cuidado especial y al abrigo de los biólogos
de la universidad, la vida en el Dish comenzó a revivir.
Es un ecosistema: una interacción dinámica de comunidades
vivas y su ambiente, que trabajan juntas para transferir la energía
y los nutrientes necesarios para la supervivencia. Cada árbol que
paso es una red viva en sí mismo y la reserva de 6 070 350 metros
cuadrados es sólo una pequeña parte de un gran ecosistema de Bay
Area. Un ecosistema puede ser tan pequeño como un simple arroyo
o tan grande como un océano; pero en todos los casos, fracasan si
no están en equilibrio, con los factores ambientales correctos para
sustentar las especies que viven en ellos.
El Ecosistema de la Innovación se forma por comunidades de
personas con diferentes tipos de experiencia, conocimiento y gru-
pos de habilidades. Científicos, administradores, líderes de nego-
cios, ingenieros, escritores, educadores, profesionales de la salud y
otros individuos desempeñan una función. Cada comunidad debe
recibir los nutrientes que merece mediante el liderazgo, la financia-
ción y la atención pública.
Así como la salud de un simple árbol del Dish depende de la sa-
lud del ecosistema de toda la zona de Bay Area, así el ecosistema de
la innovación de cualquier negocio o grupo particular depende del
ambiente más amplio para la innovación que haya en el país y en el

mundo. Los diversos habitantes de un ecosistema de la innovación
pueden clasificarse en tres comunidades: investigación, desarrollo y
aplicación.
La actividad en la comunidad de investigación beneficia a todo
el ecosistema cuando busca nuevos conocimientos; por lo general,
se clasifica en un espectro que va desde “básica” hasta “aplicada”.
La investigación básica prospera cuando se topa con las mínimas
restricciones externas. La búsqueda para entender la relación entre
electricidad y magnetismo y el estudio de la genética y la herencia
son dos ejemplos de investigación básica que llegaron a ser los ele-
mentos básicos esenciales para futuras innovaciones. Una vez Louis
Pasteur, que desarrolló la teoría de los gérmenes en las enferme-
dades, comentó que “en el campo de la observación, la casualidad
favorece sólo a la mente preparada”. La investigación básica prepara
la mente de la comunidad científica en general y crea un ambiente
para el descubrimiento.
Por otra parte, la investigación aplicada se elabora al definir un
problema en particular que hay que resolver. La invención del tran-
sistor para reemplezar los caros tubos de vacío fue un triunfo de
este tipo de investigación. La búsqueda continua de un conjunto
específico de genes que aumente las proporciones de que un niño
nazca con autismo es otro ejemplo de investigación aplicada que se
desarrolla sobre los descubrimientos de la ciencia básica. Aunque la
consideración de un mercado potencial puede desempeñar un papel
en la investigación aplicada, tratar la necesidad de un negocio espe-
cífico es cotidianamente el papel de la comunidad de desarrollo.
Por lo general, a los investigadores les gusta explorar la ambigüe-
dad de las vastas preguntas sin respuesta. Obtienen retroalimen-
tación positiva de los retos del proceso en sí mismo, de compar-
tir ideas y del reconocimiento de sus colegas. En vista de su papel
crucial en el ecosistema, la investigación debería juzgarse no por el
número de patentes que se obtuvo, sino por la cantidad de nuevo
conocimiento que los científicos y los antiguos estudiantes dan al
mundo y que proporcionan los fundamentos para la innovación en

otras comunidades.
En un mundo que cada vez valora más los esfuerzos comerciales
que la búsqueda del conocimiento científico, la importancia de la
investigación básica se da frecuentemente por sentada o por com-
pleto se olvida. Aquello que con frecuencia se llama investigación
corporativa, por lo general es solamente desarrollo tecnológico
avanzado, el cual se limita por las necesidades de un negocio espe-
cífico, en lugar de que se motive por un deseo de un mayor enten-
dimiento general. No beneficia al resto del ecosistema del mismo
modo que lo hace la comunidad de investigación y no debería verse
como una sustituta.
En el ecosistema natural de un árbol, las ramas y las hojas no ob-
tendrán agua sin un sistema de raíces bien desarrollado. En el ecosis-
tema de la innovación, sin una próspera comunidad de investigación
en las raíces, el avance sustentable de largo plazo no es posible.
La comunidad de desarrollo aporta ideas al mercado; incluye a
los ingenieros, diseñadores, mercadólogos y vendedores que con-
vierten los nuevos descubrimientos en productos y servicios que se
pueden usar (y, con suerte, de manera amigable). Un científico de
Pfizer pudo aprovechar el descubrimiento de una hormona que re-
gula la insulina para producir un medicamento revolucionario con
el cual tratar la diabetes. Los desarrolladores de productos pueden
crear nuevos conceptos a partir de las tecnologías ya existentes,
como empacar una prueba de embarazo para que sea conveniente
usarla en casa o crear una aplicación de software para organizar
fotograf ías digitales. Los ingenieros pueden refinar los métodos de
producción para lograr un objetivo de mayor eficiencia, como han
hecho los de Intel en las plantas de fabricación de chips, durante
décadas.
Los de la comunidad de desarrollo quieren construir algo grande
y tienden a favorecer la amplitud por encima de la profundidad. En
lugar de trabajar en el mismo grupo de problemas durante una dé-
cada, a menudo están ansiosos por proseguir y abordar el siguiente
reto. Sus recompensas provienen de traducir ideas en productos,

del reconocimiento de sus contribuciones y de la retroalimentación
positiva que obtienen cuando ven que estos productos se usan.
Después de una reunión especialmente frustrante en Packet De-
sign, el científico en jefe Van Jacobson observó que era como si los
investigadores y desarrolladores hablaran idiomas diferentes. Los
desarrolladores eran como escaladores de montañas: querían en-
contrar la montaña más alta y estaban emocionados por llegar a la
cumbre lo más rápido posible. Los investigadores eran como cartó-
grafos: su meta al escalar una montaña era lograr una mejor pers-
pectiva de los atractivos terrenos que se extienden ante su vista.
Esto fue una consideración esencial para nosotros como empresa.
Al entender las perspectivas de los diferentes científicos e ingenie-
ros, pudimos actuar de acuerdo con la fortaleza de cada persona y
permitirle trabajar mejor como miembro del equipo.
La comunidad de aplicación dirige la actividad por todo el ecosis-
tema al relacionar la ciencia o la tecnología con las necesidades de los
individuos y las organizaciones. Al estar en contacto con las necesi-
dades cotidianas del mundo en general, los miembros de esta comu-
nidad proporcionan información crucial para los investigadores que
buscan problemas que resolver y para los desarrolladores que nave-
gan por un terreno tecnológico que cambia con mucha rapidez.
Éstos son los científicos que deciden ser internistas, cirujanos
o psiquiatras, al hacer un trabajo clínico en oposición a la investi-
gación en un laboratorio. Son los ingenieros o desarrolladores que
permiten a los usuarios aprovechar lo que la tecnología tiene que
ofrecer o los individuos que usan el último artilugio tecnológico
para organizar su vida. La comunidad de aplicación está en la pri-
mera línea de la innovación, porque no es la simple existencia de
una tecnología, sino su adopción, lo que crea el cambio.
Para que Google llegara a ser el centro neurálgico de la tecno-
logía que es actualmente, necesitó algo más que transformar la in-
vestigación académica acerca de nuevos algoritmos en un nuevo e
ingenioso motor de búsqueda para la Web. También, la compañía
tuvo que desarrollar un modelo de negocios que diera una fuente

continua de ingresos para el largo plazo. El programa AdWords de
Google —que muestra discretos anuncios pagados a un lado de los
fidedignos resultados de búsqueda de los algoritmos— ha probado
ser tan innovador y efectivo como el buscador en sí mismo. Ade-
más, la aplicación de estrategias de vanguardia de IT de Google
para implementar su ampliamente distribuida “nube” de centros de
datos ha proporcionado el fundamento técnico necesario para su
negocio siempre en crecimiento. La investigación, el desarrollo y la
aplicación inteligentes han desempeñado funciones indispensables
en el éxito de Google.
La sustentabilidad de nuestro ecosistema nacional de innovación
dependerá de mantener un sano equilibrio entre las tres comunida-
des. Necesitamos una comunidad de investigación bien financiada
y audaz para descubrir nuevos conocimientos e ideas que miren
el futuro. Necesitamos una comunidad de desarrollo prolífica que
progrese en la producción y entrega de productos y servicios. Y
necesitamos una próspera comunidad de aplicación que lleve esos
avances a la gente de todo el mundo.
Se necesitará un ecosistema bien equilibrado para tratar los retos
más serios que ahora enfrentamos como sociedad. Reducir nuestra
dependencia del petróleo y revertir las tendencias del cambio climá-
tico exigirán que las empresas y los individuos encuentren caminos
para conservar la energía y usen menos combustible con base en
el petróleo. Necesitaremos nuevos tipos de automóviles híbridos,
electrodomésticos más eficientes y formas novedosas de moderar
la demanda de energía. Al mismo tiempo, necesitamos invertir en
investigaciones básica y aplicada para descubrir nuevas fuentes sus-
tentables de energía y disminuir nuestro impacto en el ambiente.
Como en un ecosistema natural semejante al del Dish, aumentar
la salud de cualquier parte del ecosistema de la innovación aumen-
ta el vigor y la adatabilidad del todo. Las organizaciones que acuden
fuera de su comunidad principal para recurrir a la inteligencia y re-
cursos de las tres encabezan el camino a la innovación sostenible.
UN EXPERIMENTO INTERESANTE
El Genomics Institute de la Novartis Research Foundation (GNF,

por sus siglas en inglés) es un nuevo modelo para la investigación
interdisciplinaria. Fundado en 1999 con financiación del gigante
farmacéutico suizo, el GNF se enfoca en resolver problemas mé-
dicos complicados al integrar los avances de la química, biología,
automatización e IT. Su apasionado líder, Peter Schultz, es una
combinación única de investigador académico y emprendedor. Ha
sido cofundador de siete empresas recientes y también catedrático
de química en el Scripps Research Institute, en La Jolla, California.
El catalizador para la creación del GNF fue la esperanza de que
el tiempo requerido para que el descubrimiento de un medicamen-
to se acelerara drásticamente mediante el uso de nuevas técnicas
que permitieran a los laboratorios genómicos llevar a cabo miles
de experimentos en paralelo, en lugar de analizar un gen o molécu-
la cada vez. Los inversionistas característicos de una empresa de
biotecnología no habrían tenido la paciencia de financiar el grupo
cuando exploraba diversas maneras de lograrlo. Pero Novartis tuvo
más vista y financió el GNF como una entidad independiente, al
permitir a Schultz atraer científicos que tuvieran habilidades para
construir nuevas plataformas de tecnología como para aplicarlas
en el desarrollo de nuevos productos.
Schultz describe modestamente al GNF como “un experimento
interesante” en la construcción de puentes entre los académicos,
el sector privado y la investigación básica y la aplicada. Algunos
de los programas del instituto son meramente exploratorios, pero
también tiene los recursos, la experiencia y el conocimiento para
desarrollar aplicaciones prácticas del cuidado de la salud. “Hemos
atraído a gente que no teme meterse en áreas nuevas o asimilar
ideas y datos de muchos campos diferentes”, dice Schultz.
El GNF es un modelo híbrido provocativo para la investigación:
un laboratorio independiente que tiene la libertad de buscar la
ciencia básica, además de tener también los medios de traducir sus
descubrimientos en productos. Es un experimento que funciona
debido a una combinación sinérgica de liderazgo visionario, talento

de clase mundial y respaldo financiero paciente.
DESARROLLO INTUITIVO
Determinar la relación aceptable entre tecnología, costo y requisi-

tos de los clientes es un desaf ío clave para la comunidad de desa-
rrollo. Las compañías que alcanzan el equilibrio adecuado, como el
Intuitive Surgical, realmente pueden marcar una diferencia.
Actualmente, la mayoría de las intervenciones quirúrgicas se
realizan con instrumentos que requieren una incisión lo suficiente-
mente grande como para que las manos del cirujano puedan entrar
en el cuerpo. La laparoscopia, o cirugía mínimamente invasiva (un
avance médico enorme de la década de 1980) redujo el tamaño de
la incisión, pero los instrumentos eran dif íciles de usar y no tenían
la condición de movimiento de la mano de un cirujano. Por consi-
guiente, mientras que los avances médicos para los procedimientos
que suponían quitar un órgano entero sucedieron rápidamente, la
tecnología de punta para las intervenciones que requieren un tra-
bajo más delicado permaneció estancada durante mucho tiempo.
Mejorar los resultados clínicos de estas intervenciones muy com-
plicadas fue el objetivo de desarrollo de una empresa de reciente
creación que se llama Intuitive Surgical, con sede en Silicon Valley.
La empresa ha revolucionado la medicina con un sistema robótico
para ayudar en las cirugías, llamado Da Vinci.
El sistema se diseñó para tener una máxima flexibilidad, con un
mecanismo que se parece al de la muñeca que le permite funcionar
como una mano humana. El cirujano se sienta en una gran consola,
ve al paciente por una pantalla de 3D, mientras que maniobra los ins-
trumentos con controles manuales de precisión. Las computadoras
que se alojan en el aparato hacen que el cirujano sienta estos movi-
mientos completamente naturales, lo que reduce mucho el tiempo
de entrenamiento. “Es como hacer una intervención normal”, dice
el presidente de la compañía, Gary Guthart. “Ves lo que quieres y
te mueves para alcanzarlo, pero el paciente tiene las ventajas de una

cirugía de mínima invasión.” Cuando visité las oficinas centrales de la
compañía, Guthart me llevó a la sala de demostración para expresar-
me simplemente qué tan intuitivo es en realidad el proceso. Para mi
sorpresa, pude manipular los instrumentos en cuestión de minutos.
A mediados de la década de 1980, un doctor y un emprendedor,
Fred Moll, visitó el Stanford Research Institute para una demos-
tración de una cirugía asistida por computadora, que era parte de
un programa de investigación con financiación de DARPA y el Na-
tional Institutes of Health (NIH, por sus siglas en inglés). En 1995,
capaces de prever el impacto potencial de la tecnología, Moll lo li-
cenció y puso en marcha el Intuitive Surgical, al contratar a algunos
de los investigadores originales de SRI e inclusive a Gary Guthart.
Desarrollar el Da Vinci necesitó la evolución en paralelo de di-
ferentes tecnologías. El componente robótico se basa en instru-
mentos que se desarrollaron en las décadas de 1950 y 1960 para
manejar materiales peligrosos. El componente de video y el uso de
la insuflación —la técnica para inyectar gas y expandir la cavidad
corporal— provino de las mejoras que se realizan en la cirugía la-
paroscópica. También, la investigación en las pantallas de realidad
virtual y la navegación en ambientes envolventes desempeñaron su
función. Los avances en las imágenes y la óptica de alta resolución
fueron esenciales para asegurar que el cirujano experimente la ci-
rugía exactamente igual que si estuviera en pie junto al paciente.
La compañía tropezó varias veces en su camino hacia el éxito.
Hacer que el Da Vinci estuviera listo requirió integrar más de 3 000
microcomponentes y hacer que funcionaran juntos sin problemas.
La endoscopia comercialmente disponible resultó ser inadecuada
para las necesidades de imágenes de la compañía, así que tuvo que
desarrollar su propia tecnología de video. Las primeras ideas acerca
de cómo el Da Vinci podía incorporarse a las rutinas de un quirófa-
no tuvieron que desecharse.
Pero una vez que el sistema estuvo disponible, los cirujanos no
sólo lo adoptaron, sino que encontraron nuevas formas de usarlo.
Un doctor de Alemania sugirió que el Da Vinci podría ser ideal

para realizar intervenciones de próstata. Pronto instruyó a otros
cirujanos en el procedimiento y ahora 70% de todas las interven-
ciones de próstata se realiza con este sistema. Los pacientes que
necesitan bypasses gástricos, histerectomías y reparaciones de la
válvula mitral también se han beneficiado de las intervenciones
menos invasivas y de periodos de recuperación más cortos.
Después de convertirse en el primer sistema robótico para cirugía
laparoscópica aprobado por la FDA, el Da Vinci se emplea ahora en
más de 600 quirófanos y la compañía tiene una capitalización bursá-
til de cinco mil millones de dólares. Yogen Dalal, uno de sus prime-
ros inversionistas, dice: “Si analiza su sistema, de ninguna manera se
puede decir que fue gradual. Fue total y absolutamente disruptivo.”
El Intuitive Surgical es un ejemplo excelente de polinización
cruzada entre las comunidades de investigación, desarrollo y apli-
cación. La investigación que financia DARPA inspiró la puesta en
marcha de una empresa de productos, que colaboró con sus clien-
tes para aplicar nuevas tecnologías radicales para salvar vidas.
ABSOLUTA Y POSITIVAMENTE INNOVADOR
A medianoche, los aviones comienzan a llegar de todas partes del

mundo y a las dos de la madrugada, ya ha salido el último. Durante
dos horas, el centro neurálgico de FedEx, en Memphis, está repleto
de actividad: descargar, clasificar y luego volver a cargar los aviones.
Lograr niveles de servicio casi perfectos cuando transporta millo-
nes de paquetes al día por todo el mundo por aire y tierra requiere
una total disciplina y atención al proceso. Pero desde el día en que
Fred Smith la fundó, FedEx no ha flaqueado en su compromiso de
aplicar la tecnología para servir a sus clientes de la mejor manera.
Ha desarrollado nueva tecnología de supresión de ruidos para
los aviones y se asoció con la Universidad de Maryland para pro-
ducir pantallas de visualización de datos, con las cuales optimar la
seguridad y permitir que los pilotos aterricen en condiciones de
visibilidad limitada. La compañía diseña nuevas formas para que

sus vehículos de transporte sean más seguros y más rendidores con
el combustible, al colocar cámaras y sensores a bordo. La investi-
gación avanzada en operaciones permite a FedEx calendarizar de
manera óptima las horas de los vuelos, las rutas de los camiones y
las entregas, y una nueva tecnología de clasificación automatiza el
flujo de paquetes de manera eficiente. El compromiso de la com-
pañía de ser líder en TI surgió cuando Smith se dio cuenta de que,
como él mismo dice: “La información acerca de un paquete es tan
importante como su entrega.”
Una de las innovaciones más visibles de la empresa es su sitio
Web, fedex.com, que actualmente se usa para enviar más de un
millón de paquetes diariamente y rastrear más de cinco millones.
Ahorra a FedEx millones de dólares y los clientes se evitan el tiem-
po y la frustración de esperar al teléfono para hablar con un repre-
sentante de servicio al cliente.
Actualmente, un sitio Web interactivo que aproxima un negocio
a sus clientes parece algo normal. Pero en 1994, cuando la compañía
registró el nombre del dominio fedex.com, no lo era. FedEx fue una
de las primeras compañías comerciales en usar la Web para algo di-
ferente que para el mismo propósito de folletos de marketing. Aho-
ra estamos acostumbrados a empresas como Amazon, Yahoo, eBay,
Google, Facebook y LinkedIn que han aprovechado la Internet para
permitir nuevos negocios y aplicaciones para los clientes. Pocos re-
cuerdan que la primera oleada de pioneros en adoptar la Internet
fueron principalmente investigadores académicos que buscaban
compartir información de una forma más rápida y más amplia.
En una sesión informativa que se llevó a cabo en 1994 acerca de
las futuras tecnologías, Bill Joy, cofundador de Sun Microsystem y
un visionario técnico, dedicó la mayor parte del día a hablar de las
ramificaciones de la Internet y de una nueva tecnología llamada
World Wide Web que se había desarrollado en el CERN de Suiza.
Rob Carter, el CIO de FedEx, salió de la reunión sabiendo que la
compañía debía tener una presencia en Internet, pero no estaba
muy seguro de en qué manera, así que pidió al director de IT, Miley
Ainsworth, que aprendiera más.
Siempre entusiasta para jugar con la última tecnología, Ainsworth
voló a Silicon Valley para una clase en Stanford acerca de HTML,
el lenguaje de codificación de la Web. Regresó con una copia de
Mosaic, el primer navegador fácil de usar de la Web, que desarrolló
Marc Andreessen, en aquel entonces un estudiante de la Universi-
dad de Illinois. Ainsworth descubrió que los clientes que visitaban
el sitio Web de FedEx querían hacer más que sólo leer un anuncio
de los servicios de la compañía, así que proporcionó al sitio un sim-
ple formulario que decía “Introduzca aquí su número de guía para
rastrear un paquete”. Una vez que la compañía conectó su software
de la Web en sus bases de datos secundarias, cualquiera que tuviera
un navegador podía ver si un paquete se había entregado sin nece-
sidad de descolgar el teléfono.
El entusiasmo por esta nueva forma de hacer negocios se expan-
dió rápidamente de boca en boca por toda la compañía. Las noti-
cias de que los paquetes podían rastrearse en fedex.com se expan-
dieron como virus por la incipiente Internet. “Fue una sensación
súbita que rápidamente tuvo una buena reputación”, dijo Carter.
“Ahorraba dinero. Era flexible. Sus ventajas nos quedaban claras y
nuestros clientes las reconocieron con rapidez, también.”
El sitio ha crecido mucho más de lo que el propio Ainsworth espe-
raba. Actualmente, hay más clientes que confían en fedex.com que los
que utilizan el número telefónico gratuito de la compañía. Ha llegado
a ser una interfaz completa para hacer negocios con ella. La pronta
adopción que FedEx hizo de la Web no hubiera sido posible sin los
valores fundamentales de innovación que imperaban en ella y sin la
estrecha interacción entre todas las comunidades del ecosistema.
POLINIZACIÓN CRUZADA DEL FUTURO
Cada una de estas organizaciones demuestra la importancia de las

comunidades individuales del ecosistema, así como el poder que
resulta de que entre ellas fluyan las preguntas, el conocimiento y la

tecnología correctas. Los investigadores y desarrolladores se bene-
fician de tener acceso a datos del mundo real y la industria privada
sigue siendo decisiva al tener una corriente continua de ideas y ta-
lento de los laboratorios.
Por lo general, la investigación inspira el desarrollo de productos
que se utilizan en aplicaciones innovadoras. Pero, con frecuencia,
los usuarios finales descubren aplicaciones que los desarrolladores
nunca soñaron y la investigación puede ser el resultado de un deseo
de entender más acerca de cómo funcionan los productos actuales.
“Personas que no conocían la relación entre el calor y la energía
mecánica desarrollaron la mayoría de los motores originales”, dice
Joel Birnbaum, vicepresidente senior jubilado de Hewlett-Packard,
“pero una vez que la ciencia de la termodinámica evolucionó para
explicar por qué los motores tenían eficiencias diferentes, fue posi-
ble hacer grandes progresos en su diseño”.
Las organizaciones necesitan personas que sean capaces de tra-
ducir entre las tres ramas del ecosistema. Los ingenieros y los cien-
tíficos que trabajan en tecnología avanzada proporcionan un puen-
te crítico entre las comunidades de investigación y de desarrollo.
Quizás aquellos que trabajan en desarrollo no tengan el tiempo,
el tipo de estudios o la capacitación necesarios para seleccionar la
información que necesitan para hacer una investigación avanzada.
También se necesitan recursos para proporcionar un puente que
vaya desde la comunidad de aplicación hasta la de desarrollo: gente
que investigue las capacidades de la nueva tecnología y los nuevos
productos, al estudiar su impacto potencial en la organización.
Cuando esperamos tratar las crecientes preocupaciones acerca
de los posibles conflictos de interés que surgen entre las compañías
farmacéuticas y los doctores, o las compañías de energía que finan-
cian investigación académica, debemos asegurarnos no detener el
flujo libre de información entre las comunidades del ecosistema
que ejercen un efecto sinérgico en la innovación.
CULTIVAR EL AMBIENTE INNOVADOR
Así como las plantas necesitan agua y luz del sol para crecer, la in-
novación sostenible necesita el liderazgo, la financiación, la política, la
educación y la cultura apropiados.
El liderazgo empresarial, político e individual tiene un impacto en
el ecosistema. En última instancia, cultivar la innovación en cual-
quier organización es responsabilidad de aquellos que están en la
cima. “Debo asegurar que somos una compañía que da espacio para
la innovación y que la recompensa”, dice el CEO de Disney, Bob Iger.
“Una gran empresa establecida todavía puede innovar. Incumbe a la
dirección no sólo descubrir cómo puede pasar, sino asegurarse que
pase.” Los líderes de la compañía y los miembros del consejo tienen
que inculcar la capacidad de cambio en sus organizaciones y comu-
nicar un sentido de misión compartida a todos los empleados.
Los líderes de nuestra nación influyen decisivamente en la sa-
lud del ecosistema de la innovación del país. Los políticos influyen
en los procesos de negocios cotidianos mediante las leyes y las re-
gulaciones. Controlan el financiamiento y las políticas que afectan
directamente a nuestro sistema educativo y a la comunidad inves-
tigadora. “Cuánto invierte un país en investigación determinará sus
ciclos de negocios dos o tres décadas después”, dice el CEO de Cis-
co, John Chambers.
Los padres, los educadores y los medios de comunicación son
los responsables de desarrollar e inspirar a la siguiente generación
de innovadores estadounidenses. Cada uno de nosotros, como em-
pleado o miembro de la sociedad, tiene la responsabilidad de guiar
dentro de nuestra esfera de influencia.
La competencia para financiar puede descubrir a los mejores in-
novadores, pero puede tener el impacto opuesto si los recursos son
demasiado escasos. No sólo es importante la magnitud de los fon-
dos, sino también cómo se asignan. La estabilidad y la consistencia
de los recursos son esenciales para los proyectos que se alargan por
largos periodos.
“El gobierno financió el desarrollo de la Internet durante casi

24 años, lo cual es notablemente extraordinario para un programa
como ése”, dice Vint Cerf; actualmente, jefe de evangelización de la
Internet de Google. “Esa financiación sostenida hizo una enorme
diferencia.” Si no se hubiera podido contar con ella, los innovado-
res y los líderes hubieran acabado dedicando más tiempo a buscar
el financiamiento que a trabajar. Esto es cierto para subvenciones
de investigación, capital de riesgo para emprendedores o financia-
miento interno en las organizaciones grandes. Con mucha frecuen-
cia, los requisitos para demostrar los progresos pueden llevar a in-
tercambios de corto plazo.
Las políticas estatales y federales tienen un impacto importante
en el ecosistema. La legislación, las regulaciones de la Bolsa de Va-
lores, las reglas de litigación, los requisitos de asistencia sanitaria
y los incentivos fiscales afectan la capacidad de los negocios para
innovar con eficiencia.
La educación es igualmente importante. Todos nacemos con
el potencial de innovar. Por naturaleza, los niños son curiosos,
de mente abierta, confiados y persistentes. El K-12 y la educación
superior pueden desarrollar o sofocar este espíritu naturalmente
innovador. La calidad y accesibilidad de la educación superior in-
fluyen en el conjunto de talentos disponibles para impulsar la inno-
vación por todo el ecosistema.
También, el mayor contexto cultural marca un impacto impor-
tante en nuestra capacidad de cambio. La promesa de lograr el
Sueño Americano fija el tono de la corriente emprendedora y la
innovación en este país. Los valores implícitos de nuestras orga-
nizaciones y de nuestra nación pueden ya sea reforzar o diluir los
valores fundamentales de la innovación.
Un cambio completo en estos factores ambientales ha desequi-
librado el ecosistema de la innovación de Estados Unidos, al ame-
nazar el modo de vida que ahora damos por sentado. ¿Debemos
aceptar la idea de que Estados Unidos está en declive como una
potencia económica y que no hay nada que podamos hacer? ¿Pode-
mos abandonar el capitalismo, al suponer que este cambio es sólo

un ciclo del que los mercados se harán cargo? No. Para recuperar
nuestro equilibrio se necesitará el enfoque de todos. Las personas
y las organizaciones deben trabajar en el problema empezando por
abajo, a la vez que demandar que nuestros legisladores tomen la
iniciativa en los temas que requieren su participación.
Todos debemos pensar en las consecuencias que nuestras de-
cisiones empresariales y políticas tienen en la innovación. Si no lo
hacemos, Estados Unidos está en peligro de perder su ecosistema
de la innovación completamente y, por consiguiente, su papel de
liderazgo en la economía global emergente.
Primero, debemos entender cómo llegamos a este punto. Du-
rante décadas, nuestras industrias, organismos gubernamentales y
universidades produjeron una abundancia de productos y servicios
que cambiaron la vida, así como una corriente continua de perso-
nas que estaban bien preparadas y entusiasmadas por innovar en
una amplia esfera de campos. ¿Qué le ocurrió a la valiente nación
que se atrevió a poner un hombre en la Luna, lanzar una red de
comunicaciones a nivel mundial y descifrar el código genético?
CIRCUITO INTEGRADO
DATOS
MICROPROCESADOR
COMPUTADORA CENTRAL
CABECERA DATOS
CABECERA CABECERA DATOS
CONMUTACIÓN DE PAQUETES
TRANSISTOR
FIBRAS ÓPTICAS DE
ALTA VELOCIDAD
TELEVISIÓN EN COLOR SATÉLITE GEOSÍNCRONO
ADN RECOMBINANTE
ADN
CÓDIGO GENÉTICO
C AP Í TU LO 3
INNOVACIÓN
INSPIRACIONAL
H
ace unos años, hice una excursión al Computer History
Museum de Silicon Valley con mis padres y mi hijo. Las
primeras salas de la exhibición presentaban los incipien-
tes días de la computación, cuando mis padres comenzaban sus
carreras. Crecí escuchando historias acerca del Institute for Ad-
vanced Studies de Princeton, donde mi padre trabajó con el mate-
mático John von Neumann como parte del equipo que construyó
la primera computadora que almacenaba programas, a principios
de la década de 1950.
Allí, frente a mí en el museo y junto a otras primeras máquinas
inspiradas por su arquitectura, estaba el sistema original de Von
Neumann, construido con tubos de vacío, el cual todavía influye en
la forma que se diseñan las computadoras actualmente. Las prime-
ras computadoras centrales (que mis padres ayudaron a diseñar)
eran sólo calculadoras enaltecidas de acuerdo con los estándares de
hoy, pero cada una necesitaba casi 93 metros cuadrados de espacio;
es decir, la mitad de una cancha de tenis.
A medio camino de la exhibición, cuando llegamos a la déca-
da de 1970, la época de las minicomputadoras, me aventuré en mi
propia carrera de redes. El transistor, que por primera vez se cons-
truyó en 1948, reemplazó a los tubos grandes, los cuales consu-
mían mucha energía. Luego, en 1958, llegó el circuito integrado,
que puso múltiples trasistores en una única pastilla de silicio o chip.
Estos inventos permitieron que las computadoras disminuyeran al
tamaño de los refrigeradores. De los circuitos integrados nacieron
53
los microprocesadores que impulsaron las primeras computadoras

verdaderamente personales, como las Apple II y las Tandy TRS800
que usamos para escribir el plan de negocios de nuestra primera
empresa, Bridge Communications.
Luego, paseamos entre las sumamente sofisticadas PC y las es-
taciones de trabajo que pusieron en marcha la revolución de la
computación para el hogar y crearon el mundo en línea. Finalmen-
te, llegamos a un exhibidor que David reconoció: las computadoras
portátiles y laptops que él y sus amigos consideran parte integral de
su vida. Estas máquinas ligeras y elegantes son órdenes de magni-
tud más poderosos que aquellos que mi padre y sus contemporá-
neos pudieron imaginar en 1950.
Al caminar por el museo, no pude evitar sentirme admirada por
el increíble nivel de innovación de la segunda mitad del siglo xx. El
campo de las comunicaciones se impulsó por el poder de conectar
computadoras individuales en redes que se localizan en una sola ofi-
cina o en diferentes partes del planeta. El desarrollo de las fibras óp-
ticas rentables y de la Web llevó estos avances a los consumidores de
todo el mundo, a medida que los límites entre computación, comu-
nicaciones y aparatos electrónicos para el consumidor se anulaban.
Esta era dorada de la innovación fue más allá de la computación
y las comunicaciones. El mundo de la medicina se transformó con
el uso generalizado de los antibióticos y las vacunas. El descubri-
miento del ADN y el corte y empalme de los genes dieron origen
a toda una nueva industria —la biotecnología— que creó formas
mucho más eficaces de desarrollar y probar nuevos medicamen-
tos. Los nuevos aditivos alimenticios estimularon la capacidad de
producción y prolongaron la vida de anaquel, a la vez que crearon
oportunidades de investigación para los científicos cuando estu-
diaban los impactos que esos aditivos podían tener en la salud y el
ambiente a largo plazo.
El rápido florecimiento de los avances en el campo de la astrono-
mía nos llevó a un conocimiento más profundo de la mecánica del
Sistema Solar, los púlsares y los agujeros negros. Cuando el petróleo
se convirtió en un recurso esencial de energía, también proporcio-
Innovación inspiracional 55
nó la base de una generación de materiales sintéticos, que incluyen

plásticos, solventes y detergentes. Mientras tanto, las ciencias de la
Tierra vieron avances en la comprensión de los terremotos, el clima
y el impacto de la tecnología y del comportamiento humano en el
cambio climático global.
LA FRONTERA INTERMINABLE
¿Qué estaba pasando en Estados Unidos de América a mediados

del siglo xx que llevó a esta abundancia de nuevas ideas y tecnolo-
gías? ¿Había algo en el agua? Metafóricamente hablando, lo había.
Los valores fundamentales de plantear preguntas, tomar riesgos,
apertura, paciencia y confianza los cultivaron los líderes de nuestra
nación y ellos transformaron nuestra cultura.
Desde el radar pasando por la penicilina producida en masa has-
ta la bomba atómica, la ciencia desempeñó un papel importante
en el resultado de la Segunda Guerra Mundial. Los científicos y
los ingenieros se ganaron el respeto de los líderes y los ciudadanos
del país. La abundancia de nuevos inventos que resultaron de la
financiación gubernamental, como la Internet, no sólo beneficia-
ron al ejército. También, estos inventos impulsaron el crecimiento
económico. La aparición de la financiación con capital de riesgo
y las comunidades emprendedoras en lugares como Silicon Valley
transformaron las ideas en productos que cambiaron el mundo.
La Segunda Guerra Mundial y las amenazas de la subsiguiente
Guerra Fría aseguraron que la ciencia fuera una prioridad nacional
y proporcionaron la motivación para alistar a la comunidad cientí-
fica del país en el esfuerzo colectivo. Pero la motivación por sí sola
no era suficiente. También, necesitó visión y persistencia, las cuales
interpreta el doctor Vannevar Bush. A principios de la década de
1900, siendo un joven profesor universitario en la Tufts University,
Bush fue cofundador de una compañía de tubos de radio y, más tar-
de, diseñó las calculadoras mecánicas que fueron las precursoras
de las computadoras digitales.
En la época previa a la guerra, el gobierno de Estados Unidos no

se había centrado particularmente en fomentar la ciencia y la tec-
nología, pero enfrentado a los retos de la lucha contra los nazis, el
presidente Roosevelt recurrió a expertos en busca de ayuda. Puso
al doctor Bush a cargo de la nueva Office of Scientific Research and
Development, que coordinaba los proyectos de los científicos civi-
les y militares durante la guerra. Ante la aterradora posibilidad de
que el ejército alemán desarrollara la bomba atómica antes que los
aliados, el doctor puso en marcha el Proyecto Manhattan.
Sus contribuciones a la innovación tuvieron una influencia dura-
dera en la política. Su oficina operaba de nuevas maneras, al forjar
relaciones con científicos e ingenieros industriales y laboratorios
de investigación de todo el país. Esto creó oportunidades de traba-
jo que fomentaron una generación de científicos e ingenieros. Mi
padre se introdujo en la tecnología de la radio mientras estaba en el
ejército y mi madre trabajó en una fábrica civil probando tubos de
vacío. Estas experiencias les llevaron a proseguir sus conocimien-
tos y finalmente emprendieron carreras de ingeniería.
El Proyecto de Ley GI, que firmó el presidente Roosevelt en 1944,
incluía apoyo financiero para los veteranos que desearan continuar
su educación o capacitación técnica. En 1947, cuarenta y nueve por
ciento de los admitidos en la universidad eran veteranos. En 1956,
casi ocho millones de veteranos de la Segunda Guerra Mundial ha-
bían aprovechado la financiación del Proyecto GI para ampliar su
educación.
Dos de las propuestas del doctor Bush tuvieron efectos positivos
de largo plazo en la ciencia. En “As We May Think”, un ensayo que
publicó el Atlantic Monthly en 1945, diseñó su visión de cómo las
máquinas podrían acelerar el desarrollo del pensamiento humano
al dar a las personas la capacidad de usar información de manera
eficiente. Esbozó el diseño de un aparato teórico que se llama Me-
mex, el cual mantendría automáticamente el registro de los mo-
vimientos de un usuario al pasar por una biblioteca multimedia,
como un camino de migas de pan al cruzar un bosque —o los ar-
chivos de marcadores o favoritos de un moderno navegador de la
Web—. (Más tarde, el Memex inspiró de manera crucial al investi-

gador del Conseil Européen pour la Recherche Nucleaire (CERN,
por sus siglas en francés), Tim Berners-Lee, el padre de la World
Wide Web.) También, produjo un informe con el título de “Science
The Endless Frontier”.
Para que las ideas del doctor Bush impactaran, necesitaban una
influencia política seria que las respaldara. Prevaleció porque tuvo
la persistencia de un entusiasta emprendedor en busca de respaldo
para una nueva empresa. Convenció al presidente Roosevelt de que
escribiera un documento declarando que se llevaría a cabo un pro-
yecto nacional que encabezaría la Office of Scientific Research and
Development, el cual incorporaba a miles de científicos del mundo
académico y de la industria privada, “debería usarse en los días de
paz que tenemos por delante para mejorar en la sanidad nacional,
en la creación de nuevas empresas que ofrezcan nuevos trabajos y
en el nivel nacional de vida”.
Roosevelt retó al doctor Bush a pensar en grande. “Las nuevas
fronteras de la mente están ante nosotros”, escribió desde la Casa
Blanca, “y si son pioneros con la misma visión, audacia e impulso
con la que hemos hecho esta guerra, podemos crear un empleo
más pleno y fructífero y una vida más plena y fructífera”.
La respuesta del doctor, la cual se publicó en julio de 1945, de-
sempeñó un papel decisivo en el establecimiento de un nuevo tono
para la nación, al diseñar una visión en favor de la colaboración
entre el gobierno y el sector privado para maximizar el valor que la
ciencia y la ingeniería podrían llevar a Estados Unidos.
Los temas de “The Endless Frontier” siguen siendo ciertos ac-
tualmente: el avance científico es esencial para la guerra en con-
tra de las enfermedades, para nuestra seguridad nacional y para
el bienestar público; debemos asegurar un suministro continuo de
talento científico; y la investigación hecha durante la guerra tiene
que liberarse al público en general para que el mundo académico y
la industria la sigan haciendo avanzar. Su punto de vista de que la
investigación básica debería reconocerse como su propia disciplina
—con financiamiento independiente de la investigación aplicada y
el desarrollo— llegó a ser un principio guía de la política federal en

la época de la posguerra, cuando se crearon nuevas agencias del
gobierno como la NASA y crecieron las existentes.
La R&D de gran alcance que resultó del Proyecto Manhattan se
ubicó bajo el liderazgo de la Atomic Energy Commission en 1946.
Los National Institutes of Health (NIH, por sus siglas en inglés)
expandieron su apoyo a los científicos no federales, con un progra-
ma de becas que aumentó de casi cuatro millones de dólares a más
de 100 millones de dólares en sólo una década. También, los NIH
ampliaron su alcance para abarcar nuevas áreas de la medicina, que
incluyen salud mental y enfermedades cardiacas. En 1950 se puso
en marcha la National Science Foundation para promover el pro-
greso en todas las áreas no médicas de la ciencia y la ingeniería al
fomentar la investigación académica y financiar un amplio abanico
de individuos e instituciones por todo el país.
Después, en octubre de 1957, una nueva estrella de mal agüe-
ro apareció en los cielos de Estados Unidos, la cual rastrearon los
radioaficionados cuando pasó por encima: el Sputnik I, el primer
objeto hecho por el hombre en orbitar alrededor de la Tierra. “La
Unión Soviética había lanzado con éxito un cohete con un satélite
a bordo y nosotros no pudimos hacerlo”, dice Sally Ride, la primera
astronauta del país y CEO de Sally Ride Science, que desarrolla pro-
gramas para inspirar el interés de los niños por el tema. “Repentina-
mente, ya no éramos tecnológicamente superiores. Todo el mundo
se dio cuenta de que si los rusos tenían cohetes que podían poner un
satélite en órbita, también podrían poner armas nucleares en Esta-
dos Unidos. Esto afectó profundamente la psique de la nación.”
La respuesta estadounidense no fue simplemente enfocarse en
la construcción de un cohete mucho más grande. En lugar de eso,
y en parte como resultado de la visión de Bush, el país respondió
al mayor reto de aumentar la financiación de investigación en una
amplia escala de campos. La emoción de la carrera espacial captó
la imaginación de una generación de jóvenes que siguieron hasta
llegar a convertirse en científicos e ingenieros líderes.
El Congreso demostró su compromiso de aumentar el creciente

talento científico y técnico al aprobar la Ley Nacional de Defensa
de la Educación en 1958, invertiendo en el futuro de la nación. Esta
ley destinó grandes cantidades de dinero a becas estudiantiles, lo
que favoreció el estudio de la ciencia, la ingeniería o los idiomas.
También, proporcionó fondos para comprar equipo y financiar
la National Defense Fellowships para estudiantes graduados.
En 1958, el Departament of Defense estableció la Advanced Re-
search Projects Agency (ARPA, por sus siglas en inglés) para rees-
tablecer el liderazgo de la nación en tecnología militar y evitar más
sorpresas como el Sputnik. Su misión era financiar investigación
de alto riesgo a largo plazo, al enfocarse en grandes proyectos y
sistemas. Más tarde en ese año, el presidente Eisenhower firmó la
Ley Nacional del Espacio y la Aeronáutica, poniendo en marcha
la NASA. La extensión de la zona costera de Florida, entre Miami
y Jacksonville —el lugar de Cabo Cañaveral y del futuro Centro Es-
pacial Kennedy—, llegó a ser un hervidero de actividad.
En 1961, John F. Kennedy fue elegido para la Casa Blanca. En un
histórico discurso ante el Congreso en mayo de ese año, lanzó un
reto emotivo: “Primero, creo que esta nación debería comprome-
terse consigo misma para lograr, antes de que termine esta década,
el objetivo de poner un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la
Tierra. Ningún proyecto espacial en este periodo será más impre-
sionante para la humanidad, o más importante para la exploración
a largo plazo del espacio; y nada será tan dif ícil o caro de lograr.”
Como respuesta a una tragedia que causó la introducción de un
medicamento mal probado que se llama Talidomida, la FDA reci-
bió más control en la aprobación de nuevos productos farmacéu-
ticos. Recetado a mujeres embarazadas para combatir las náuseas
matutinas, la Talidomida causó defectos de nacimiento que dejaron
inválidos a miles de niños. En 1962, después de la promulgación de
la Enmienda para la Eficacia de los Medicamentos, las empresas
estadounidenses debieron demostrar que cualquier nuevo com-
puesto no sólo era efectivo, sino que también seguro. Las regula-
ciones para las pruebas clínicas se hicieron más estrictas al añadir
requisitos para el consentimiento informado y el reporte de efectos

adversos.
Éste fue un ejemplo de cómo el tipo adecuado de regulación
puede ayudar a la innovación. La FDA fijó los estándares para que
los doctores y los pacientes no tuvieran miedo de probar nuevos
medicamentos. “La Enmienda decía que si se va a vender un medi-
camento en este país, se debe tener evidencia científica demostrada
mediante juicios adecuados y bien controlados de que el medica-
mento funciona”, dice el ex comisionado del FDA, David Kessler.
“Fue la responsable del origen de la industria farmacéutica más
competitiva del mundo durante varias décadas.”
Los líderes del país respondieron a los acontecimientos mun-
diales con una apreciación del papel que la ciencia desempeña en
la sociedad. Tuvieron visión, no sólo retórica, y pusieron acciones
detrás de sus palabras para inspirar y financiar los descubrimien-
tos. Entendieron que la investigación era una necesidad y no un
lujo. El resultado fue una base sólida y amplia para la investigación.
El apoyo federal para R&D, como un porcentaje del PIB, casi se
triplicó de 1953 a 1963. Con ámbitos y estilos complementarios,
las diversas agencias de financiación, hicieron posible una amplia
esfera de investigación científica. Principalmente, dieron apoyo a
las universidades de investigación y a los grandes laboratorios na-
cionales independientes como SRI y a corporaciones, también.
En la industria de la tecnología, algunas compañías que eran
monopolios o jugadores dominantes de sus industrias tuvieron los
márgenes de beneficio y la visión de invertir en una amplia esfera de
investigación. AT&T Bell Labs, RCA Sarnoff Labs, IBM Research y
Xerox PARC —en alianza con instituciones académicas— hicieron
enormes avances en computación, f ísica, comunicaciones, electró-
nica y otras áreas de la ciencia. Sus compañías matrices no espe-
raban recibir en el corto plazo ganancias financieras del trabajo de
estos laboratorios.
En algunos casos, vieron rendimientos de fuentes que no habían
esperado. “Si se examina el retorno que tiene Xerox solamente en el
negocio de la impresión por láser, más que compensa toda su inver-
sión en PARC”, dice el antiguo investigador de PARC, John Shoch,

que llegó a ser presidente de la División de Sistemas de Oficina de
Xerox. Los beneficios de esta investigación —desde el transistor
hasta los láseres o la Internet— se extendieron en todas las áreas de
la sociedad estadounidense y de la economía global.
Podemos aprender mucho acerca de la innovación de institucio-
nes como PARC, Bell Labs y ARPA. Tuvieron diferentes enfoques
y culturas, pero sus éxitos ilustran el increíble potencial de tener
la combinación adecuada de liderazgo, recursos, visión, talento y
confianza.
AUMENTAR EL INTELECTO HUMANO
El liderazgo de la ARPA transmitió algunas de las filosof ías que el

doctor Bush había adelantado de manera muy efectiva durante la
guerra. La agencia estaba comprometida a financiar investigación
de alto riesgo y alistó a los científicos e ingenieros civiles más bri-
llantes mientras que mantenía la mínima burocracia por encima de
ellos. A principios de la década de 1960, la computación y las co-
municaciones desempeñaban cada vez más funciones en la tecno-
logía militar, y la ARPA creó su Information Processing Techniques
Office (IPTO, por sus siglas en inglés) para concentrar la investiga-
ción en estos campos salientes. El primer director de la IPTO fue
J.C.R. Licklider, un visionario de habla suave con títulos en Física,
Matemáticas y Psicología.
Así como el doctor Bush antes que él, Licklider creía que, algún
día, las computadoras se usarían como instrumentos para aumen-
tar el pensamiento y la creatividad —un punto de vista que plasmó
en un profético periódico llamado “Man-Computer Symbiosis”. Los
directores de la IPTO estuvieron en sus puestos durante dos años y,
cuando cada uno nombró a su sucesor, la visión “de Lick” de cues-
tionamientos abiertos se mantuvo y se expandió. Después de su
mandato, estos directores regresaron a la investigación o la indus-
tria a inspirar a estudiantes y empleados llevar a cabo la misión.
Siempre que lee su correo electrónico, abre una hoja de cálculo,

escribe un memorándum, paga sus cuentas en línea o sólo navega
por la Web, depende de una interfaz gráfica de usuario y estructu-
ras de redes locales y globales con base en el trabajo que financió la
IPTO y que llevó a cabo en las décadas de 1960 y 1970. En la edad
de oro de la investigación que patrocinó la ARPA, las universidades
y laboratorios corporativos se asociaban para llevar a cabo impor-
tantes experimentos, a medida que los científicos e ingenieros crea-
ban las poderosas nuevas herramientas digitales que ahora damos
por sentadas. Las nuevas pantallas proyectadas con bits hicieron
posible las gráficas en la pantalla y la tipograf ía digital, y las caritas
sonrientes se transformaron de :-) a . Con la adición de un dispo-
sitivo que permitía navegar en este nuevo espacio virtual (un ratón)
había nacido la interfaz de “señalar y hacer clic” que actualmente es
universal en la computación personal.
Paul Baran era un joven investigador en Rand cuando el Depar-
tamento de Defensa de Estados Unidos se percató de que sus sis-
temas estratégicos de comando y control eran vulnerables porque
estaban sumamente centralizados. Al estudiar las formas en que las
redes neuronales del cerebro humano se recuperan de una lesión
grave como un derrame cerebral, Baran y su equipo conceptuaron
modelos para un nuevo tipo de red de telecomunicaciones que re-
cuerda a una red de pesca, con nodos redundantes que permitían
a la red encaminar automáticamente las comunicaciones alrededor
de las zonas dañadas.
Descubrieron que cuando se tienen tres veces más nodos de los
que se necesitan, siempre habrá un camino viable por medio de la
red. “Descubrimos que apareció cierta propiedad mágica”, recuer-
da Baran. “Pero no sabíamos cómo construir redes así, porque la
tecnología digital que se necesitaba apenas acababa de salir del la-
boratorio.” Él y sus colegas se propusieron construir una red de co-
mando y control digital que pudiera sobrevivir a un ataque nuclear.
El resultado fue la tecnología de conmutación de paquetes que es
fundamental para la forma en que funciona la Internet.
Alan Kay, uno de los arquitectos de la interfaz gráfica de usua-

rios, siempre se ha guiado por su creencia de que la mejor mane-
ra de predecir el futuro es inventarlo. Su pasión por hacer que las
computadoras sean más accesibles para todo el mundo era con-
tagiosa, mientras que hablábamos acerca de los días de oro de la
ARPA durante varias horas. “En la década de 1960, cuando me in-
corporé como estudiante graduada , mi impresión de la comunidad
ARPA fue el ‘sueño de la ARPA’; esto es, que el destino final de la
computación era crear una red global que funcionara como un am-
plificador intelectual para todo el mundo. No creo que hubiéramos
llegado allí si Licklider no hubiera estado allí al principio”, dice.
Los líderes de la IPTO compartían no sólo una visión de cómo
las computadoras podrían mejorar nuestras vidas, sino también un
conjunto de creencias como cuál sería la mejor manera de asignar
la financiación gubernamental para fomentar un cambio radical,
en lugar de sólo una mejora gradual. Creían que era su trabajo ser
los administradores de la innovación y los facilitadores de genios
al enmarcar la gran imagen y esbozar los retos que enfrentamos
como sociedad. Pero no intentaron forzar metas o teorías específi-
cas en los grupos que financiaban. La ARPA identificaba centros de
excelencia en universidades y laboratorios específicos sin tomar en
cuenta la distribución geográfica y financiaba equipos de científi-
cos con diversas carreras profesionales. Otorgó contratos de varios
años de un nivel muy amplio, al permitir a los estudiantes gradua-
dos contar con financiación durante sus años de doctorado. Esto les
permitía lograr la cantidad y la estabilidad financiera esencial que
se requería para lograr progresos de investigación importantes.
Como estudiante graduado en la UCLA, Vint Cerf participó en el
desarrollo de la ARPANET y como profesor universitario en Stanford,
desempeñó un papel de liderazgo en la creación de la Internet. “Los
investigadores principales daban a los estudiantes graduados mucha
libertad para salirse del tema y afrontar los problemas”, recuerda. “La
ARPA tenía la capacidad de decidir esencialmente quién iba a hacer
qué con libertad relativa. Tomaban un problema y se iban a buscar
a las personas más listas que pudieran encontrar, preguntándoles

‘¿Cómo pueden resolver esto?’ Luego les pagaban por hacerlo.”
Uno de los equipos que financiaba la ARPA fue el Augmentation
Research Center, de Doug Engelbart, en el SRI. Engelbart se conoce
mucho más como el inventor del ratón de las computadoras, pero
sus contribuciones fueron mucho más amplias. Inspirado por la obra
“As We May Think” del Dr. Bush, el laboratorio de Engelbart creó
prototipos para el procesamiento de palabras, el almacenamiento y
la recuperación de documentos electrónicos, el hipertexto, las in-
terfaces de ventana, el correo electrónico y las teleconferencias por
video, todo en la década de 1960.
Ver un video de la famosa demostración de Engelbart de estas
tecnologías es como ver una antigua película de ciencia-ficción en
blanco y negro en la que la tecnología se ve un poco anticuada, pero
que ofrece un pronóstico profético del futuro. Uno no puede evitar
sorprenderse por cuánto estos conceptos, que se introdujeron en
el mundo en 1968, influyeron en los ambientes informáticos que
utilizamos actualmente.
La apertura y la colaboración fueron dos de los objetivos clave
de la ARPA y las barreras se eliminaron activamente. La innovación
se fomentaba en una atmósfera de confianza. La agencia contrató
a buenos individuos y les dijo que encontraran a otros en quienes
confiaran para hacer el trabajo. Los gerentes que conocían técnica-
mente los programas tenían la libertad y los recursos para moldear
múltiples contratos y estimular nuevas áreas de investigación.
Las propuestas no tenían que pasar por un largo proceso de revi-
siones de colegas. Los investigadores dedicaban su tiempo a traba-
jar, en lugar de hacer el aburrido trabajo de llenar largas solicitudes
de financiamiento. “Podíamos escribir nuestras propuestas en me-
dia página, porque en realidad sólo eran objetivos”, dice Alan Kay.
“Debíamos inventar una red escalable. ¿Qué más se puede decir?
Solíamos decir que la ARPA era visión en lugar de objetivos y gente
en lugar de proyectos.”
La ARPA unió a los investigadores para formar comunidades
al aprovechar la naciente red y al patrocinar encuentros entre los
principales investigadores y los estudiantes graduados. Xerox PARC

contrató trabajo a la ARPA, así que pudo atraer a los mejores estu-
diantes de doctorado que habían trabajado en proyectos que finan-
ció la ARPA y querían seguir conectados. “La gente reclutada para
PARC fueron aquellos que creían en este sueño y que estaban lo su-
ficientemente locos para no ser doctrinarios acerca de cómo iban a
hacerlo. Xerox PARC sólo pudo haber ocurrido gracias a la ARPA”,
dice Kay. Este tipo de construcción de comunidad resultó ser clave
para el progreso del estado de la computación personal. Debido a
que el monopolio de Xerox en las fotocopiadoras era sumamente
rentable, PARC tenía los recursos, la experiencia y el conocimiento
para hacer prototipos de las grandes cantidades de sistemas nece-
sarios para experimentar con ambientes de redes de cómputo.
“La ARPA era una entidad mágica”, recuerda Bob Metcalfe, ahora
socio general de Polaris Venture Partners. El legado de sus líderes e
investigadores va más allá de sus contribuciones tecnológicas para
incluir a aquella multitud de profesores universitarios, estudiantes
graduados, investigadores y desarrolladores en cuya vida y carreras
ellos influyeron, directa o indirectamente, durante décadas.
LA LLEGADA DE BELL LABS
Es dif ícil creer que el transistor, el teléfono celular, el láser, el diodo

que emite luz, el sistema operativo Unix, los chips de la cámara
digital y seis premios Nobel salieron del mismo laboratorio, y uno
corporativo. Pero es cierto. En sus años más prolíficos (entre 1960
y 1983) Bell Labs empleó aproximadamente a 25 000 personas, la
mayoría de las cuales se centraba en crear tecnología para mejorar
el servicio telefónico. Pero más de mil de esos científicos e ingenie-
ros se enfocaron en investigación muy básica en un amplia esfera
de campos científicos, incluyendo f ísica, química y ciencia com-
putacional. La organización era única porque su compañía matriz,
AT&T, era un monopolio que patrocinaba el gobierno y su finan-
ciamiento provenía de los impuestos al servicio telefónico.
En los primeros días, la compañía estuvo integrada de forma to-

talmente vertical. Bell lo construía todo ella misma, desde los auri-
culares a los sistemas de conmutadores. No sólo fue pionera del uso
de la radio por microondas, sino que también cultivaba sus propios
cristales de cuarzo necesarios para construir los osciladores que
hacían que funcionaran esas radios. Así, Bell Labs pudo atraer a
los mejores científicos e ingenieros de una amplia variedad de dis-
ciplinas. Cada año contrataba 10% de los doctores en ingeniería
eléctrica del país. Para muchos jóvenes científicos e ingenieros, Bell
Labs era el lugar ideal para empezar sus carreras. Tanto si elegían
permanecer en ese ambiente, como pasarse al mundo académico o
a la industria, Bell Labs proporcionó una gran base de capacitación
para una generación de innovadores. “Lo mejor de la antigua Bell
Labs era que había un mundo de expertos en cada tema de interés
y que el experto podía estar justo abajo, en la entrada”, dice Robert
Lucky, que fue a trabajar allí en cuanto terminó su doctorado en
1962.
Había un canal incorporado para la tecnología de Bell Labs: la
compañía sólo iba a las empresas telefónicas locales y les decía lo
que ellas comprarían. Los científicos se dirigían por las necesida-
des que veían a su alrededor. AT&T gastaba 80 millones de dóla-
res anuales en reemplazar los tubos de vacío, así que el director
de investigación decidió poner en marcha un proyecto para re-
emplazarlos. El trabajo que se hizo en tiempos de guerra acerca
del desarrollo del radar había llevado a avances en el campo de los
semiconductores y un investigador de Bell Labs, que se llama Bill
Shockley, formó un equipo para ver cómo estos nuevos materia-
les podrían aplicarse para reemplazar los conmutadores con base
en tubos. En 1948, el New York Times anunció el descubrimiento
del transistor (ver el capítulo 2). Nadie imaginaba que un día, una
simple pastilla de silicio o chip contendría más de mil millones de
transistores y que este humilde descubrimiento llegaría a ser la pie-
dra angular de la industria de la computación y de todo un nuevo
mundo de aparatos electrónicos.
Grandes organizaciones como AT&T rara vez logran ser tan in-
novadoras. La Bell Labs tenía muchos niveles de jerarquía, pero en
el fondo eran equipos compuestos de aproximadamente una do-
cena de científicos e ingenieros que trabajaban en lo que querían.
Los jefes de departamento no microadministraban a los investiga-
dores; en lugar de eso, supervisaban el desarrollo de un portafolio
de proyectos. “En mi carrera como miembro del personal técnico de
Bell Labs, nadie me dio nunca una tarea explícita”, dice Lucky. “La
competencia llegaba, no de las presiones comerciales, sino de la
aclamación científica que podía tenerse. Se suponía que uno se mo-
tivaba y se dirigía solo y si no tenías éxito en este contexto, te bus-
cabas un trabajo diferente.”
Bell Labs tuvo el liderazgo con una perspectiva de largo plazo y
un ambiente estable de financiación que no dependía de las utili-
dades de la compañía. Una masa esencial de científicos de una di-
versidad de disciplinas tuvieron la libertad de explorar y dirigir sus
esfuerzos a tratar de resolver problemas del mundo real.
INGENIEROS EMPRENDEDORES
La sólida tradición de investigación establecida por la ARPA y Bell

Labs proporcionó una base de lo que llegó a ser una fuente esen-
cial de innovación en los años que siguieron: la compañía salien-
te. Desde la década de 1950, el espíritu emprendedor comenzó a
desempeñar un papel cada vez más importante en el mundo de la
computación, las comunicaciones y la biotecnología.
Al reconocer el amplio potencial del transistor, Bill Shockley dejó
Bell Labs y se encaminó hacia el oeste. En 1956, puso en marcha el
Shockley Semiconductor, cerca del campus de Stanford, en Palo
Alto. Fred Terman, preboste y decano de ingenería de la universi-
dad, fue uno de los primeros partidarios de la colaboración entre el
mundo académico y la industria. Palo Alto ya se había convertido
en un sitio de moda para el desarrollo de aparatos electrónicos de
la radio y el ejército. Compañías como Varian y Hewlett-Packard

atraían a los mejores talentos, al ofrecer beneficios como partición
de utilidades y estableciendo un precedente para la cultura de Sili-
con Valley como una incubadora de innovación.
A medida que las empresas emergentes aumentaban, a menudo
los empleados progresistas las abandonaban para poner las suyas.
Una de las primeras contrataciones de Schockley fue Robert No-
yce, quien había llegado a sentir fascinación por los transistores
en la universidad. Un año después de unirse a la compañía, No-
yce encabezó un éxodo de científicos —que se conocen en la tra-
dición popular de Valley como “los ocho traidores”— que estaban
descontentos con el estilo de dirección de Schockley. En 1957, con
financiación del pionero capitalista de riesgo Arthur Rock, nació
Fairchild Semiconductor, al establecer un patrón de ingenieros que
se volvían emprendedores.
En 1958, el Congreso aprobó la Ley de Inversión de Pequeñas
Empresas y profesionales innovadores del financiamiento así como
antiguos emprendedores se unieron para poner en marcha las pri-
meras asociaciones de capital de riesgo, (VC, por sus siglas en in-
glés). En 1961, Arthur Rock dejó la banca para concentrarse en el
capital de riesgo. En 1972, Eugene Kleiner, uno de los científicos
que dejó a Schockley, fue cofundador de Kleiner Perkins. Entre
1968 y 1975 se crearon 30 nuevas empresas de riesgo.
Once años después de fundar Fairchild Semiconductor, Noyce y
Gordon Moore, al creer que podían lograr más por sí mismos, lo
dejaron para empezar Intel. Se les unió Andy Grove, quien más tar-
de llegaría a ser CEO de esa compañía y uno de los ejecutivos líde-
res del país. Con una cultura que adoptaba los valores fundamenta-
les de la innovación y la proximidad a dos grandes universidades de
investigación (UC Berkeley y Stanford) Valley se llenó rápidamente
de pequeñas compañías especializadas que colaboraban y compe-
tían para crear nuevas industrias.
Los exitosos capitalistas de riesgo de la época tenían una filoso-
f ía parecida a la de la ARPA, con un horizonte de tiempo diferente.
Financiaban gente excelente, tomaban riesgos, no requerían con-

ceptos o mercados totalmente desarrollados antes de la inversión y
sabían que sus nuevas aventuras raramente terminarían parecién-
dose a sus planes de negocio originales. Estaban dispuestos a con-
fiar en la intuición y la responsabilidad, al tener paciencia y enten-
der que podrían tardar de cinco a siete años antes de que vieran
rendimientos. Este ánimo ante el riesgo, junto con la aceptación del
fracaso, fue lo que hizo que Valley fuera única.
El compromiso para una investigación de alto riesgo y largo pla-
zo por parte del gobierno y la industria propició descubrimientos
que inspiraron la innovación durante décadas. La financiación de la
ARPA llevó a la Internet y la Web. Sin Bell Labs, no tendríamos PC
ni teléfonos celulares. La investigación de la NASA produjo frutos
más allá de la exploración espacial. Actualmente, la tecnología de-
sarrollada por primera vez para los satélites terrestres de teledetec-
ción se usa en los sistemas de imágenes cardiacas. El Dust Buster
de Black & Decker evolucionó a partir de aparatos que la compañía
desarrolló para permitir que los astronautas del Apollo recogieran
muestras de rocas y suelo de la superficie de la Luna.
La adición a la industria de empresas emergentes con respaldo
de capital de riesgo trajo nuevos niveles de riesgo cuando muchas de
ellas fracasaron. Pero los éxitos llevaron muchas más recompensas
cuando las nuevas compañías tradujeron las nuevas ideas en pro-
ductos y beneficios. Las empresas emergentes llegaron a ser una
fuerza impulsora de la innovación. Pero pronto, la cada vez mayor
competencia (en parte creada por esas nuevas empresas) tendría
un gran impacto en las corporaciones mayores. Además, los in-
centivos del gobierno para financiar investigación de largo plazo
comenzaron a cambiar. El equilibrio del Ecosistema de la Innova-
ción estaba a punto de cambiar, al poner a prueba la fortaleza de
sus cimientos.
C AP Í TU LO 4
LOS HORIZONTES
SE ESTRECHAN
E
n la década de 1970 y como resultado del profundo compro-
miso del gobierno con la ciencia y la aparición de la economía
procedente, Estados Unidos de América había reestablecido
su supremacía tecnológica. Esta posición de liderazgo benefició a
la seguridad nacional y estimuló el crecimiento económico. Pero la
competencia global cada vez más intensa y las presiones crecientes
de Wall Street hicieron que las grandes compañías se enfocaran en
la eficiencia y recortaran en investigación.
El apoyo a las empresas emergentes siguió siendo fuerte, con los
emprendedores, los capitalistas de riesgo, los clientes y la economía
al cobrar los beneficios. Sin embargo, estas nuevas compañías pe-
queñas necesitaban centrarse más y no podían llevar a cabo el tra-
bajo experimental más extenso de los laboratorios corporativos.
A medida que los motivos que impulsaban la financiación gu-
bernamental y la política comenzaron a cambiar, las innovaciones
siguieron saliendo de la comunidad de investigación, pero muchas
de ellas reflejaban más un enfoque en la investigación aplicada que
en el tipo de exploración básica y abierta que distinguió la visión de
Vannevar Bush de una “frontera sin fin”.
En la década de 1970, por primera vez, la inversión de la indus-
tria en R&D superó a la del Gobierno Federal. Esta tendencia era
una señal positiva de que la industria crecía e invertía. Pero con ella
llegó un cambio de financiación de la investigación al desarrollo así
como un estrechamiento en el horizonte general. Los incentivos
71
para continuar plantando las simientes necesarias para la innova-

ción sostenible de largo plazo ya no estaban alineados.
La Enmienda Mansfield, que aprobó el Congreso en 1973, limi-
tó las asignaciones para la investigación de la defensa mediante la
ARPA a tecnologías con aplicaciones militares directas. Esta nueva
política redujo la financiación para algunas de las iniciativas trans-
cendentales que la ARPA había apoyado y envió una señal a los
investigadores de que se avecinaban más cambios. A la ARPA la re-
nombraron Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA,
por sus siglas en inglés) para reforzar su afiliación con la defensa.
La nueva legislación cambió la forma en que se otorgaban los fon-
dos, lo cual puede ser más importante aún que la cantidad general de
dólares. El fundador de Pixar, Ed Catmull, que hizo investigación en
la Universidad de Utah en la década de 1970, sintió el dolor de este
cambio: “Recuerdo a la ARPA exclamar muy claramente cuando ya
casi estaba por terminar su apoyo a las gráficas por computadora,
‘Nuestra parte terminó’. La mentalidad era que la obra se había sem-
brado y que la industria debía ahora tomar el control. No pensaban
en su responsabilidad como ‘Bien, sigamos sembrando más’. ”
La guerra de Vietnam desvió dinero de la investigación básica y
como resultado surgió entre los científicos universitarios una crecien-
te resistencia al ejército. La investigación de Internet que Vint Cerf
lideraba en Stanford seguía obteniendo todo el apoyo del gobierno,
porque era fácil explicar a la DARPA cómo un sistema de comuni-
cación capaz de sobrevivir a una guerra nuclear podría servir a las
necesidades del ejército. Pero también Cerf debía hacer que la gente
que realizaba la investigación se sintiera cómoda con sus patrocina-
dores. “Me encontré intentando descubrir qué tipo de problemas ci-
viles podrían resolverse con nuestra investigación”, dice. De manera
específica, evitaba el uso de términos militares cuando describía los
problemas a los investigadores, a la vez que se aseguraba que el traba-
jo que hacían fuera importante para las necesidades militares.
Los presupuestos del gobierno se recortaban por todos lados y
los contratos de la DARPA estaban siendo más dirigidos. Como las
industrias de la tecnología de información y de biotecnología pare-
Los horizontes se estrechan 73
cían ser promisorias, la financiación se encaminó hacia estas áreas,

a expensas de continuar impulsando la investigación básica en las
ciencias f ísicas y ambientales.
LA INNOVACIÓN EMPRENDEDORA DESPEGA

A principios de la década de 1970, la crisis del petróleo tuvo un
efecto escalofriante en la economía de Estados Unidos, al presionar
a las grandes compañías y a los individuos en todo el mundo, aun-
que las rudimentarias empresas seguían poniéndose en marcha. La
aparición del índice Nasdaq abrió otra avenida al rendimiento fi-
nanciero, lo que a su vez estimuló más la actividad empresarial. A
diferencia de la bolsa de valores de Nueva York, el “piso” de Nasdaq
existía sólo en el ciberespacio. Nasdaq tenía menos requisitos y ta-
rifas de cotización bursátil, al crear un vehículo que permitió a las
compañías más pequeñas y volátiles tener acceso a los mercados
públicos y financiar su crecimiento futuro.
La legislación que permitía que los fondos de pensión se invirtieran
en empresas de capital de riesgo aumentó de manera importante los
dólares disponibles para las empresas emergentes. Los incentivos de
los emprendedores, los capitalistas de riesgo, los mercados públicos
de capital y los clientes se alinearon para crear compañías que hacían
dinero para sus inversionistas. Desde la perspectiva del emprendedor,
estas compañías existían para desarrollar una nueva tecnología, me-
dicamento, vacuna o aparato que pudiera cambiar el mundo.
A principios de la década de 1970, el nuevo e importante campo
de la biología molecular se puso en marcha cuando, Herbert Boyer,
un bioquímico de la UC de San Francisco, y Stanley Cohen, cate-
drático asociado de medicina en Stanford, descubrieron el ADN re-
combinante. La promesa de revolucionar la medicina, aunado con el
apetito del mercado de valores por el riesgo, crearon un ambiente en
que gran parte de las primeras investigaciones la realizó la industria y
la financiaron los capitalistas de riesgo y los mercados bursátiles.
Genentech, fundada por Boyer y el capitalista de riesgo Robert
Swanson en 1976, llegó a ser la chica modelo para la industria de la
biotecnología. Científicos preparados recibieron las herramientas,

la financiación y la autonomía para hacer las grandes preguntas,
al rehacer que los grandes descubrimientos hechos por casualidad
fueran una fuente potencial de valor importante. “Genentech esta-
ba a años luz de todas las demás en biología molecular. Los biólo-
gos, supertécnicos que trabajaban allí, eran los mejores del mundo”,
explica Larry Lasky, uno de los primeros miembros de la compañía.
“Nos faltaban tres cosas en el mundo académico: dinero, libertad y
tecnología.” En sus primeros cuatro años, la compañía había clona-
do insulina humana y hormona del crecimiento, y había empezado
a cotizar en bolsa, al recaudar 35 millones de dólares antes que
generar cualquier beneficio o rendimiento importante.
La promesa de trabajar con el mejor de los mejores se hizo priori-
tario por encima de la seguridad de trabajar para una gran corpora-
ción con una marca conocida. En 1976, cuando me gradué en Stan-
ford me entrevisté en todas las compañías de cómputo establecidas
(Hewlett-Packard, Xerox e Intel) así como en una nueva empresa
de 50 personas que se llama Zilog, que habían puesto en marcha
ex empleados de Intel. Elegí trabajar en Zilog porque un amigo de
mis padres dijo que las personas más inteligentes y preparadas que
él conocía trabajaban allí. Muchos de mis amigos pensaron que yo
estaba loca por unirme a una empresa tan pequeña. Mi motivación
era el potencial de impresionar en esta nueva fase de la industria
de las computadoras. Zilog fue un semillero de innovación que me
expuso a la emoción de la vida saliente.
La PC que está sobre su escritorio, el videojuego con el que sus
hijos juegan en la habitación de al lado y la PDA de su bolsillo tu-
vieron sus orígenes en audaces empresas emergentes de la década
de 1970 como Apple, Microsoft y Atari. No había ningún otro lugar
tan emocionante en el cual estar como en Silicon Valley.
SERVIR A DOS DUEÑOS

En la década de 1980, los factores económicos ejercieron cada vez
mayor presión en la política gubernamental. La cruzada de la ad-
ministración de Reagan para reducir el tamaño del gobierno dio

como resultado cambios en la financiación y procuración federa-
les, los cuales disminuyeron aún más los plazos de tiempo de las
investigaciones. Las nuevas directrices estipulaban que el gobierno
no emprendería ningún proyecto que la industria pudiera hacer y
que los proyectos que se financiaran deberían dirigirse a buscar so-
luciones compatibles con el gobierno y con la industria; esto es,
aquellas llamadas tecnologías duales. Una tecnología prospectiva
diseñada para ofrecer beneficios a los centros de datos de ambien-
tes empresariales debería funcionar también para un despliegue de
campo del ejército.
Los proyectos de sistemas ambiciosos como la ARPANET si-
guieron obteniendo apoyo. La National Science Foundation (NSF,
por sus siglas en inglés) financió una serie de centros de supercom-
putadoras, con vinculación a una red de alta velocidad que llegó a
ser una piedra angular clave de la Internet. Pero la ciencia básica
que llevó en primer lugar a la creación de estas redes ya no era la
prioridad.
La gente que había visto de cinco a diez años a futuro ahora
miraba sólo dos o tres años adelante, porque debía mostrar una
justificación comercial para su trabajo. “Vi este enorme retroceso
en el horizonte de la investigación”, recuerda Van Jacobson, que se
encontraba en Lawrence Berkeley Labs y que ahora es investigador
socio en PARC. “En Washington, había que demostrar dos cosas:
debías usar equipo comercial siempre que fuera posible y lo que
fuera que hicieras debería tener importancia comercial.” El concep-
to de desarrollar tecnologías que sean útiles para el gobierno y la
industria suena bien, pero limitó una indagación amplia. Y en este
caso, un gobierno más pequeño no dio como resultado más inno-
vación ni mayor eficiencia.
Los cambios en las políticas de patente de las universidades tu-
vieron consecuencias inesperadas para la innovación. En 1980, el
Congreso aprobó la Ley Bayh-Dole, que concedía a las universida-
des la propiedad intelectual que resultara de la investigación finan-
ciada federalmente. Ahora, las universidades adquirían la respon-
sabilidad, como administradoras de sus descubrimientos, de ver

que esos descubrimientos beneficiaran a la sociedad. Se crearon
oficinas de transferencia de tecnología para pasar ideas de los la-
boratorios del campus al mundo comercial, donde cada vez más
emprendedores esperaban para sacar provecho de ellas.
Pero hubo una diferencia entre lo que Bayth-Dole intentaba y sus
resultados. A medida que estas oficinas de patentes crecían en ta-
maño y poder, algunas universidades las llegaron a considerar como
una nueva fuente de ingresos, lo cual animó a los investigadores a
concentrarse más en la investigación aplicada de corto plazo que se
podía patentar más rápidamente.
“Me pone muy nervioso pensar que incluso las universidades se
sienten motivadas a sacar provecho de sus propiedades de inves-
tigación, en lugar de permitir que la investigación se motive por
el deseo de saber y compartir”, dice el pionero de la Internet, Vint
Cerf. El ritmo de la investigación se acelera notablemente cuando
se comparte de manera adecuada, que es de lo que se trata la publi-
cación. La base de datos del genoma humano es sólo un ejemplo de
que los avances pueden ser más rápidos cuando se requiere que se
compartan los datos.
Bayth-Dole creó un conflicto entre las motivaciones científicas y
financieras, entre descrubrir cómo sacar provecho de la propiedad
intelectual y la información compartida que es la moneda del domi-
nio académico. A mediados de la década de 1980, cuando la red de
cómputo tomó vuelo, la gente estuvo dispuesta a compartir los frutos
de su investigación. “Si se intentara hacer actualmente lo que la ARPA
hizo en las décadas de 1960 y 1970”, dice Cerf, “quizá no funcionaría
debido al interés comercial de aquellos que quieren transformar sus
ideas en dinero”. Una ansiedad parecida acerca de los derechos de la
propiedad intelectual comenzó a reorganizar la investigación médi-
ca, al dar como resultado la patente de los genes.
“La idea de la separación del mundo académico desapareció”, ob-
serva el escritor del New York Times, John Markoff, quien ha seguido
la historia de la tecnología y de Silicon Valley desde los primeros
años de la década de 1980. “Antes había una comunidad de inves-
tigadores que no eran emprendedores. Había un línea brillante y

mantenías tu trabajo puro sin hacer de él una empresa lucrativa.”
Algunos proclamaron que éste era el progreso: los investigadores
académicos estaban siendo derribados de sus torres de marfil para
enfrentar los problemas del mundo real. Pero el efecto fue limitar el
alcance de la investigación para trabajar sólo en aquella que pudiera
llevarse al mercado tan rápidamente como fuera posible.
Las universidades y los estudiantes que se sentían inspirados
para ser emprendedores siguieron ese camino de manera natural.
Pero la presión a los investigadores para ser emprendedores fraca-
só frecuentemente, al dar como resultado la quiebra de compañías
e insuficiente investigación importante. Aunque la mayoría de las
universidades tenía mucho más éxito al recaudar dinero de los an-
tiguos alumnos exitosos que de los rendimientos de alguna parte
de la propiedad intelectual, las oficinas de patentes continuaron au-
mentando en influencia.
La investigación universitaria no fue la única víctima de este em-
puje hacia la comercialización. A medida que el mercado se hacía
cada vez más competitivo, las corporaciones con sus propios labo-
ratorios no podían sustentar el largo plazo. Organizaciones como
Bell Labs se reorganizaron para enfocarse en el desarrollo de tec-
nología avanzada que pudiera afectar más directamente a los resul-
tados empresariales. Un pleito antimonopolios que llevó a cabo el
Departamento de Justicia de Estados Unidos obligó a AT&T a divi-
dirse en Baby Bells y con esta separación se fue parte de Bell Labs.
El antes renombrado centro de investigación disminuyó y llegó a
estar más enfocado en los consumidores. Los días de vasta investi-
gación científica habían terminado.
PERFECCIONAR PARA LA EFICIENCIA

Las empresas, que enfrentaban una intensa competencia nacional
y del extranjero, se obsesionaron con maximizar sus márgenes de
beneficio. En la década de 1980, Los ejecutivos corporativos más
admirados fueron aquellos que defendían mayor eficiencia y pro-
ductividad y que tenían un firme enfoque en los clientes. La ad-

ministración de la cadena de suministro y los inventarios justo a
tiempo fueron una parte clave del cambio.
Una nueva técnica de administración que se llama Seis Sigma
(una metodología sumamente disciplinada para eliminar defectos
por medio de mediciones y controles precisos) fue aclamada como
la forma de mejorar los niveles de calidad en la manufactura. Los
progresos en IT proporcionaron acceso instantáneo a la informa-
ción detallada acerca de todos los aspectos de los negocios, al permi-
tir a los líderes impulsar la innovación gradual de corto plazo en sus
procesos internos... y en sus productos. La relevancia del director de
información aumentó cuando las empresas reconocieron la impor-
tancia de tener acceso a información actualizada de último minuto.
Repentinamente, IT captó la atención de los altos ejecutivos y de los
consejos de directores, y las adquisiciones de tecnología llegaron a
ser tema de conversación en los cócteles de los ejecutivos.
Pero muchas empresas que ofrecían productos con base en la
ciencia o en la tecnología ahora las dirigían gerentes profesionales
con estudios en temas legales, financieros o de ventas que enten-
dían poco de ella o la respetaban poco. También, la eficiencia era la
reina suprema en Wall Street, a medida que las empresas buscaban
producir más resultados predecibles. Si alguien atinaba los cálculos
de los analistas por un penique, le aclamaban, pero si quedaba un
penique por debajo, le aplastaban.
A medida que las empresas buscaban formas de administrar los
costos, la asistencia sanitaria se convirtió en un objetivo principal.
Los seguros de salud que los empleadores pagaban eran cada vez
más caros y las empresas cambiaron a planes que limitaban que los
empleados eligieran a los proveedores y los procedimientos. Aun-
que esto contuvo los costos durante un tiempo, los enfoques draco-
nianos que usaban las organizaciones que administraban la asisten-
cia socavaron la popularidad de sus planes y estos ahorros tuvieron
una corta vida. Muchas de estas organizaciones reemplazaron la
dedicación de un doctor para conseguir un nivel de asistencia por
una decisión administrativa.
Hubo muchos costos escondidos en el enfoque de la eficiencia

de corto plazo. Las organizaciones dejaron de tolerar nada que no
pudiera administrarse mediante el tablero de mando de métricas
de la PC de los ejecutivos. La innovación puede ser un proceso
ineficiente y complicado; no es uno que pueda administrarse me-
diante simples métricas.
Es dif ícil pensar ampliamente e ir más allá de las mejoras gra-
duales cuando el mantra de la organización es enfoque, enfoque, en-
foque. “El verdadero proceso de una compañía que llega a ser buena
en su negocio es a menudo lograr lo desconocido y las incertidum-
bres”, dice el cofundador de Apple Minds, Danny Hillis. “A muchas
personas les fue mucho mejor al hacer que el derrame saliera del
sistema.” Lamentablemente, ese derrame estuvo donde se estaba
dando mucha innovación. Proporcionó la apertura para buscar
nuevas oportunidades.”
IT Y LA BIOTECNOLOGÍA
IMPULSAN EL MERCADO
Desde la perspectiva de Silicon Valley, la década de 1980 fue increí-
ble. Las jóvenes compañías como Apple, Genentech y Microsoft co-
tizaban en el mercado y la gente comenzó a ganar mucho dinero. Los
bancos de inversión que históricamente habían hablado sólo con las
grandes corporaciones se dirigieron hacia las pequeñas compañías
de IT y ciencia como mercados en crecimiento. Los dólares llegaban
en abundancia en fondos de riesgo con socios que entendían el pa-
pel que este riesgo desempeña en la generación de rendimientos.
En 1981, inspirados por nuestra experiencia en Zilog, Bill Ca-
rrico y yo decidimos poner en marcha Bridge Communications,
una de las primeras compañías en el incipiente mercado de redes.
Nuestros productos se desarrollarían alrededor de la Ethernet, una
tecnología que aún no era estándar, y ni ganadora reconocida si-
quiera. Una semana antes de que cerráramos nuestra primera ron-
da de financiamientos, una empresa de investigación de mercados
declaró que Ethernet no funcionaría y que una tecnología de la
competencia, desarrollada por Wang, sería el estándar. Bill tenía

31 años de edad y yo 26. No teníamos mucha experiencia, pero sí
visión y convencimiento. Creíamos que ethernet iba a estar ahí a
la larga. Nuestros inversionistas, que entendían poco de temas de
tecnología, creyeron en nosotros, se arriesgaron y escribieron el
cheque. Ellos nos dieron la oportunidad de buscar nuestro sueño.
Ethernet llegó a ser el estándar internacional y Wang ahora está
difunto. Bridge tuvo éxito financiero y el riesgo valió la pena.
Las empresas emergentes llegaron a ser los motores de la in-
vestigación de la industria farmacéutica. “Cuando empecé a hacer
inversiones en biotecnología, todo lo que hacíamos era investiga-
ción”, dice Sam Colella, director general de Versant Ventures. “No
había ningún producto. Las compañías se empezaban con riesgo y
luego llegó una gran cantidad de dinero del Gobierno Federal y de
socios comerciales.”
A medida que más compañías de tecnología y biotecnología coti-
zaban en bolsa, surgió un grupo de analistas con preparación e inte-
ligencia que ayudaron a los inversionistas a entender a estas esotéri-
cas compañías y a sus productos. Aunque muchas de ellas acabaron
siendo compradas, la meta de la mayoría de los emprendedores era
construir una a largo plazo y tener acceso a los mercados públicos
que les permitieran realizar su sueño. Todavía recuerdo la emoción
(moderada por un sentido de responsabilidad) de esa mañana de
1985 cuando Bridge Communications comenzó a cotizar en bolsa.
Los clientes de la comunidad de aplicación con la capacidad para
cambiar dieron la bienvenida a la nueva generación de empresas
emergentes con los brazos abiertos. El desarrollo de nuevos ma-
teriales, productos, medicamentos y procedimientos médicos fue
bien acogido por empresas, consumidores y el mundo médico,
todos ellos ansiosos de intentar cosas nuevas. Las compañías es-
peraban que las nuevas soluciones de cómputo y de software les
ayudaran a competir al aumentar su productividad, al disminuir
sus costos y al llegar a sus clientes de nuevas maneras. Estaban dis-
puestos a depositar su confianza en una empresa pequeña y desco-
nocida que tuviera una gran idea.
A medida que la tecnología de la computación y de las comunicacio-

nes avanzaba, su influencia crecía más allá de la fuerza normal de inno-
vación al impulsar la innovación. El correo electrónico y los recursos de
cómputo que comparte la Internet mejoraron el proceso colaborativo
en todas las comunidades del ecosistema, al permitir a las personas
aprovechar el trabajo de los demás y a los negocios recopilar retroali-
mentación de sus empleados, clientes y socios de todo el mundo.
La World Wide Web aumentó la información disponible de to-
dos los campos de la ciencia. La capacidad de conocer los nuevos
avances en cualquier campo, en cualquier parte del mundo, llegó
a estar limitado sólo por la curiosidad y el tiempo de cada indivi-
duo. Más allá de los beneficios de la colaboración, la posibilidad
de contar con un procesamiento rentable y de alto desempeño, así
como del almacenamiento de datos de alta capacidad aceleraron la
experimentación y el análisis.
Surgieron nuevas formas de usar las computadoras para probar
conceptos y productos, desde los chips de silicio hasta ropas y au-
tomóviles. Las grandes disminuciones en el costo del almacena-
miento y procesamiento permitieron un nuevo nivel de almacena-
miento y búsqueda de datos, al hacer posible que compañías como
Amazon ofrecieran selecciones de productos con base en patrones
previos de compra, o que los anunciantes se dirigieran a grupos
demográficos específicos con más precisión.
En la década de 1950, el descubrimiento del ADN ocurrió casi al
mismo tiempo que el de los semiconductores. Pero no había forma de
que los científicos trataran con la gran cantidad de variables y com-
plejidad genética sin la ayuda de las computadoras, y éstas tardaron
décadas en alcanzar el nivel de desempeño necesario para ser útiles en
el avance de ese campo. “Casi se puede decir que hubo una demora
en la biología hasta que el semiconductor llevó al tipo de potencia de
cómputo que permitiera analizar un sistema que tenía 20 000 variables
independientes, o genes”, dice el director general de Genomic Health,
Randy Scott. “Pero una vez que la tecnología para la experimentación
comenzó a entrar en juego y la tecnología de las computadoras estuvo
allí para poder analizarlo, es cuando el juego empezó de verdad.”
La década de 1980 fue una época de crecimiento y potencial cre-

ciente, ya que la tecnología de la información eliminó barreras a la
innovación al proporcionar más poder de procesamiento para
la experimentación y mejor comunicación entre los científicos, in-
genieros y hombres de negocio. Pero se estaban juntando nubes
negras en el horizonte que pocas personas pudieron ver en una
época de prosperidad creciente.
LA PÉRDIDA DE NUESTRO LIDERAZGO

Con la caída del Muro de Berlín en 1989 y la desaparición de la Unión
Soviética, los presupuestos de defensa comenzaron a disminuir de
manera consistente y hubo un enfoque continuo en reducir el déficit
federal. La presión en el financiamiento de la investigación aumentó
en general. La industria de la tecnología era tan fuerte que nadie
notó que habíamos dejado de plantar las simientes del crecimiento
futuro. El resto del mundo no se estaba quedando quieto. Durante
la década de 1990, la cantidad de artículos de ciencia e ingeniería
publicados por autores estadounidenses permaneció sin cambios,
mientras que los de otras naciones estaban siendo más prolíficos.
Mientras que nuestra base de investigación se erosionaba silen-
ciosamente, otras fuerzas empezaron a conspirar para tomar su
cuota en el momento vertiginoso innovador de Estados Unidos.
Las grandes corporaciones buscaban formas de competir de ma-
nera más efectiva a medida que sus costos por cuidado de la sa-
lud, demandas y marketing aumentaban. El enfoque continuo en
la eficiencia llevó a un aumento de las fusiones. A medida que las
compañías farmacéuticas se hacían más grandes, la administración
pasaba a destinar los recursos de la innovación en la ciencia a la in-
novación en el arte de vender, que comercializaba los medicamen-
tos directamente a los doctores y a los consumidores potenciales.
“Mire la historia de Genentech y la de Pfizer”, dice el ex comisio-
nado de la Food and Drug Administration (FDA, por sus siglas en
inglés) David Kessler. “En las últimas décadas, Genentech ha creído
que la única cosa importante para su éxito de largo plazo es su R&D;
esto es, su capacidad de descubrir nuevas moléculas. Todo se basa

en la ciencia. Está dispuesto a analizar enfermedades dif íciles y los
mercados más pequeños, áreas donde hay la mayor necesidad, y
a tomar riesgos para desarrollar medicamentos donde nadie más
quiere hacerlo. Por otra parte, después de absorber muchas com-
pañías, Pfizer ha llegado a ser muy grande y su estrategia es alejarse
de R&D hacia el marketing y la promoción, para llegar a ser una
compañía de estilo bienestar de vida. Se han alejado de la ciencia.”
La industria farmacéutica se centró en hacer los medicamentos
que se recetan por millones cada año. “Dirigimos el mundo a un
modelo de éxito rotundo”, dice el CEO de Genomic Health, Randy
Scott. “Ha llegado a ser tan caro desarrollar un medicamento que
los únicos que pueden justificar su desarrollo deben tener un valor
de quinientos mil a mil millones de dólares o más.”
Para vender esos medicamentos, Big Pharma presionó para poder
comercializar sus productos directamente a los consumidores. “Me
opuse a ello durante siete años mientras que estuve en la FDA”, dice
David Kessler. “Básicamente puse mi cuerpo en la línea y dije no,
porque si uno está realmente enfocado en la ciencia y su producto
funciona, se puede pasar la voz a aquellos que lo necesiten. No nece-
sitas la publicidad exagerada.” En 1997, Kessler dejó la agencia y a las
pocas semanas, la FDA cambió su política. Desde entonces, los dó-
lares gastados en publicidad farmacéutica han aumentado 28% cada
año. Algo del dinero gastado en innovación de marketing se habría
disipado mejor en tecnologías de investigación que nos hubieran
permitido descubrir y desarrollar medicamentos a menor costo.
La innovación en la asistencia sanitaria ha encontrado más tra-
bas por la creciente amenaza de las demandas por negligencia y los
aumentados costos de las primas de los seguros para los médicos.
Las demandas por negligencia pueden considerarse como una forma
indirecta de asegurar una mejor asistencia, pero a menudo se abu-
sa de ellas, al crear un comportamiento preventivo por parte de los
doctores que pueden llevar a pruebas innecesarias, mayores costos e,
incluso, riesgos adicionales a la salud. “El efecto es tan insidioso que
se ha hecho dif ícil distinguir la buena medicina de la medicina defen-
siva”, dice Mark Josephs, director de urgencias del Exeter Hospital, en

Nuevo Hampshire. “En urgencias, podemos realizar una costosa to-
mograf ía axial por computadora de columna cervical para descartar
una minúscula posibilidad de fractura. El escaneo te expone a cierta
posibilidad de desatar un cáncer de tiroides más adelante.El médico
de urgencias no sería responsable de ese cáncer, pero se le deman-
daría si pasara por alto la fractura”. Los médicos y los hospitales so-
pesan este tipo de cosas cada día cuando intentan practicar buena
medicina al mismo tiempo que se cuidan las espaldas.
A medida que las compañías con ciclos de ganancias fluctuantes
cotizaban en bolsa, las demadas colectivas por valores se hicieron
más comunes. Una sentencia de la Corte Suprema dictaminó que
liberada la carga de la prueba del demandante llevaba a la formación
de mayores clases de demandantes y mayores indemnizaciones y
perjuicios. Al igual que el exceso de demandas por negligencia, las
demandas frívolas de negocios llegaron a ser más comunes, lo que
hizo que la administración dejara de concentrarse en la innovación
y su financiamiento y redujera el apetito por el riesgo. Más adelante,
llegó un alivio con la reforma de la legislación, pero el abuso de las
demandas por valores y empleados crecía, con el desvío de mucho
dinero a las primas de los seguros y a las tarifas de los abogados.
El Ecosistema de la Innovación de Estados Unidos ya empezaba
su declive, pero esto era casi invisible porque estábamos en el um-
bral de una explosión de nuevas tecnologías, compañías y repen-
tino bienestar que el fundador de la revista Wired, Louis Rossetto,
describió como la “Revolución Digital... arrasando nuestra vida
como un tifón bengalí”. Para cuando el tifón acabara, las bases del
Ecosistema se habrían debilitado. Pero para la gente joven que em-
pezaba a llegar en tropel a Silicon Valley a mediados de la década de
1990, parecía como si la fiesta acabara de empezar.
ACELERAR FUERA DE CONTROL

Uno de los desarrollos de investigación más importantes de la dé-
cada llegó desde fuera de Estados Unidos. Tim Berners-Lee, un
investigador del CERN de Suiza, desarrolló una nueva manera de

desplegar y transmitir documentos por la red, inspirado en parte
por los conceptos expuestos en la demostración de Doug Engel-
bart. Bautizó a esa nueva tecnología la World Wide Web y creó una
forma de compartir información que iría más allá de sus expectati-
vas de mejorar la comunicación ente los f ísicos del CERN.
Marc Andreessen, el futuro cofundador de Nescape, se inspiró en
la investigación de Berners-Lee, pero descubrió que las implemen-
taciones iniciales a su software eran anticuadas y dif íciles de usar.
En ese entonces, Andreessen era un estudiante de posgrado que
trabajaba medio tiempo en la Universidad de Illinois. A partir de oc-
tubre de 1992, él y un pequeño grupo de programadores dedicaron
sus noches y fines de semana a realizar un prototipo de un cliente
universal para Internet, que incluía una interfaz gráfica para la Web.
Tres meses después, distribuyeron una primera versión de Mosaic.
Lo que empezó como un proyecto secundario creció muy rápido.
Andreessen pudo aprovechar décadas de trabajo previo hecho por
investigadores en los campos de las redes y de las interfaces gráficas
de usuario. “Del modo en que lo veo, Mosaic fue la capa final de es-
carchado en este pastel que otros hornearon durante 30 años”, dice
Andreessen. “Se extendió como los virus.” En abril, había decenas de
miles de usuarios y por lo menos un millón, a finales de 1993.
Luego, en 1995, Netscape cotizó en bolsa. ¿Por qué el mercado
bursátil valoró a una compañía que tenía poco más de un año, en
más de mil millones de dólares? “El navegador Netscape se había
convertido en un fenómeno, especialmente entre los universitarios
adeptos a la tecnología”, dice Peter Currie, antiguo director de Fi-
nanzas de Netscape y ahora presidente de Currie Capital. “Todo el
que lo usaba pensaba, ‘¡Qué divertido! Compraré parte de esta em-
presa’; incluso gente que nunca antes había comprado una acción.”
Llamaban a los corredores de bolsa de todo el país y pedían que les
compraran acciones de Netscape cuando estuvieran disponibles.
La mayoría de los inversionistas ponía un límite superior en lo
que estaba dispuesta a pagar cuando hacía un pedido. Pero la nueva
cosecha de veintiañeros y treintañeros, que entendían la revolu-
ción digital mejor que lo que entendían el mercado bursátil, no lo

hicieron. El banquero de inversión de Netscape, Morgan Stanley,
incluso tuvo que dedicar una línea de fax sólo para la gente que
pedía una copia del prospecto de Netscape. Cuando se suponía que
las acciones comenzarían a emitirse, había todos esos pedidos para
comprar, pero nadie quería vender. Una acción que se suponía de-
bía abrir en 28 dólares, lo hizo en 70. Los grandes inversionistas
que habían dejado pasar oportunidades para ser los primeros en
conseguir acciones de Apple, Genentech o Microsoft sintieron algo
grande y se abalanzaron por ello. El mundo financiero experimen-
taba las primeras señales del potencial impacto de individuos con
el poder de Internet. La locura que ahora se llama “la burbuja de las
punto.com” se iniciaba.
En ese entonces, el papel de las empresas emergentes en el im-
pulso de la innovación había llegado a ser tan claro que muchas
compañías mayores empezaron a depender de ellas para su propio
crecimiento. Las asociaciones y adquisiciones llegaron a ser una es-
trategia clave para las operaciones de outsourcing cuando las com-
pañías de la tecnología y la biotecnología compitieron para seguir
adelante. Pero a medida que nos movíamos cada vez más rápido,
los horizontes de tiempo se hacían cada vez más cortos. También,
esto fue cierto para las empresas emergentes, ya que éstas se crea-
ron y financiaron específicamente para tener rendimientos rápidos
al comprarlas una empresa mayor. Muchas compañías de redes se
fundaron con la esperanza de que las adquiriera Cisco, que tenía
más de 30 000 empleados hacia finales de la década.
Cada emprendedor, capitalista de riesgo, banquero de inversión
e inversionista público, quería ser parte del siguiente Netscape. Los
fondos de riesgo competían por los mejores tratos, al arriesgar mu-
cho con base en mínimos datos. El enfoque cambió de las medidas
tradicionales de los negocios, como rendimientos e ingresos, a las
métricas de moda prestadas de la industria del entretenimiento,
como el número de “ojos” atraídos hacia el sitio Web. En el lenguaje
de codificación de la Web, URL significa universal resource locator
(localizador universal de recursos), un indicador hacia la dirección

de red de un sitio. En el pesado ambiente de finales de la década de
1990, Eric Schmidt, que entonces era el CTO de Sun me dijo con
una sonrisa, “¿Sabes qué significa URL? Ubicuidad ahora, ingresos
más tarde (Ubiquity now, revenue later).”
Ésta era una descripción adecuada del modelo de negocios de la
así llamada nueva economía. Las nuevas empresas olvidaron sus
elementos fundamentales de negocio. A principios de la década de
2000, recuerdo haber hablado con una amiga acerca de su sobrina,
que se acababa de incorporar a una punto.com cuyo modelo de ne-
gocios describía cómo “recaudar dinero”. Estas compañías, que se
fundaron para conseguir un pedazo de la expropiación de Internet,
vieron su papel como recaudar efectivo para atraer tanta atención
como fuera posible. No tenían ningún plan claro de cómo llegarían
a ser rentables.
La misma Internet se convirtió repentinamente en un tipo de
negocio. Las personas no dejaban de pensar que esto era el equiva-
lente a sugerir que si una compañía dependía del teléfono para ha-
cer negocios, eso la hacía una “compañía telefónica”. El ritmo pasó
de rápido a frenético y los primeros en moverse (teóricamente) tu-
vieron la ventaja.
Estábamos cambiando de una economía con base en la manu-
factura y distribución a otra impulsada por la información. Cuando
fui CTO en Cisco, cada día llegaba una gran y madura compañía
al centro de clientes para aprender cómo aprovechar de la mejor
manera Internet y acomodar el cambio.
El crecimiento del mercado de valores cruzó la línea que separa la
exuberancia fuerte de la irracional. El dinero caía en los fondos mu-
tuos que competían por los dólares de los inversionistas al demostrar
su desempeño trimestre a trimestre; esto se tradujo en más presión
en favor de los resultados a corto plazo sobre la salud a largo plazo.
El periodismo llegó a ser más competitivo y sensacional cuando
el ciclo de noticias de 24 horas llegó a dominar la televisión y la
Web. La CNBC y sus competidores informaban acerca del mer-
cado desde el amanecer hasta el anochecer al proporcionar datos

y opiniones a un conjunto más amplio de inversionistas que an-
tes. El comercio en el mismo día se convirtió en una profesión, y
repentinamente los estudiantes, los que trabajaban en casa y los
desempleados de todo el mundo empezaron a visitar sitios como
E*TRADE, al perseguir el sueño de llegar a ser millonarios instan-
táneamente con unos cuantos clic del ratón.
La ubicuidad de las PC y de Internet facilitó mucho que estos in-
versionistas se convirtieran en jugadores imprudentes. “La gente ya
no tenía que llamar al corredor y decir ‘Quiero comprar Digita Data
Whack’”, dice David Liddle, socio general de U.S. Venture Partners.
“En el pasado, ese corredor le hubiera dicho ‘Bueno, no sé. Déjame
ver qué dicen los analistas. En realidad no se ajusta a tu perfil de
riesgo’. Ya no había nada de ese roce.”
Repentinamente, los analistas financieros y los periodistas fue-
ron estrellas de televisión. En lugar de observar y analizar las ten-
dencias para ayudar a los inversionistas sofisticados, estaban ha-
blando mediante los medios a inversionistas minoristas con menos
experiencia, con frecuencia al influir directamente en los mercados
y al crear un nuevo nivel de volatilidad. Cada vez más dólares se
invertían con base en cada vez menos comprensión.
De repente, las sobrecargos y los ortodoncistas pagaban 100
dólares por la participación de una acción de compañías que aún
no tenían ningún producto. “La avaricia fue claramente un impul-
sor importante”, recuerda Hossein Eslambolchi, que fue CEO en
AT&T. “La gente perseguía dinero rápido.” La SEC investigó a un
estudiante de preparatoria de 15 años de edad por fraude en la bolsa
de valores. El adolescente logró 74 000 dólares en un día al negociar
acciones desde su habitación en un suburbio de Nueva Jersey.
Había mucha innovación en la superficie, con un torrente de
nuevas compañías que recomendaban modelos “revolucionarios”
de negocio. La industria crecía tan rápido que era dif ícil recobrar
el aliento. La velocidad de la industria de la alta tecnología estaba
fuera de control de una forma que se le revertiría a la innovación de
la ciencia y la tecnología.
Nunca olvidaré el día en que dije a nuestros empleados de Pre-

cept que acabábamos de vender la compañía a Cisco por 82 millo-
nes de dólares, un precio bueno para una compañía con un millón
de dólares de ingresos. Uno de nuestros ingenieros vino a mi oficina
disgustado, a decirme que había vendido muy bajo y muy pronto.
“Esperaba hacer al menos un millón de dólares cuando entré”, dijo.
Poco sabíamos que las acciones de Cisco estaban a punto de quin-
tuplicarse, al alcanzar la compañía una capitalización de mercado
de 500 mil millones de dólares en el pico de la burbuja.
Verdaderamente el mundo de la tecnología había cambiado; se
había establecido un cierto sentido de derecho. “La rotación de
personal era tan elevada que cualquier concepto de lealtad salía por
la ventana”, recuerda Marc Andreessen. “Allí estaba yo lidiando con
los asuntos cotidianos de la administración, sabiendo que había un
50% de posibilidades de que la persona con quien trataba se fuera
en tres meses.” En general, la industria de la tecnología llegó a ser
más mercenaria y las personas que querían construir pacientemen-
te una empresa —y una cultura— se convirtieron en raras excep-
ciones. “En ese periodo de locura, veías la aparición de un empren-
dedor como el equivalente al corredor que compraba y vendía en
el mismo día”, recuerda Heidi Roizen, una capitalista de riesgo que
ahora es CEO de SkinnySongs. “Veían una oportunidad de hacerse
ricos al construir algo que alguien quería comprar y lanzarlo.”
La innovación y el espíritu emprendedor están estrechamente
vinculados, pero no siempre alineados. La mayoría de los empren-
dedores está motivada por un compromiso con su visión y con la
promesa de hacer dinero. Pero, en lugar de eso, aquellos que se
enfocaron previamente en construir grandes productos y cambiar
el mundo estaban siguiendo su crecimiento bursátil minuto con
minuto en los monitores de televisión sintonizados con la CNBC
en la recepción de la compañía.
Durante la expansión de la burbuja, nuestro enfoque cambió a
la gratificación instantánea y el espíritu emprendedor llegó a no
estar de acuerdo con la innovación. Perdimos nuestra paciencia y
con ella la capacidad o disposición de dedicar tiempo a plantear

preguntas. Esta dinámica se expandió más allá de las estrategias de
inversión al transmitirse a lo que las personas esperaban en otros
dominios. Cada vez más, los pacientes querían que el cuidado de
su salud fuera tan rápido y orientado a la acción como el resto
de su vida, al demandar una pastilla o una prueba que habían oído
en televisión o por Internet.
La velocidad a la que todo se movía afectó no sólo al horizonte
de tiempo de las personas, sino también a la profundidad de su
pensamiento. Creamos una generación de adeptos a PowerPoint
que pasan su tiempo creando resúmenes en puntos, animaciones
y gráficas para deslumbrar a su público, en lugar de proporcionar
pensamiento y análisis. La forma reemplazó a la sustancia. Power-
Point llegó a ser el método por el cual pensamos, en lugar de una he-
rramienta para resumir y comunicar nuestro pensamiento a otros.
Diariamente se tomaron decisiones críticas sin la profundidad de
análisis que los temas merecían. Y en este cambio, comenzamos a
capacitarnos para pensar en términos de puntos de resumen y citas
llamativas.
Todo el mundo se vio atrapado en esto. “No dimos el paso atrás
y nos preguntamos dónde estaba la lógica de negocio en este creci-
miento. ¿Era sostenible? Ahí es donde perdimos nuestro liderazgo,
todos nosotros, desde los CEO hasta los ingenieros”, observa Malay
Thaker, que ha trabajado en empresas emergentes de Valley desde
1987. En el ambiente de hiperinflación, nos convencimos que la for-
ma en que los negocios se habían hecho durante décadas ya no era
la norma y que algo nuevo estaba ocurriendo. Dejamos de pregun-
tarnos qué o por qué y, en su lugar, preguntamos cuándo y cuánto.
El miedo general a que los aparatos controlados por computa-
doras y la infraestructura de redes colapsaran en la noche del 31
de diciembre de 1999, el así llamado problema 2000 (Y2K), puso
aún más demanda en el sector de IT. Nadie, incluso los mismos
desarrolladores de sistemas, sabía realmente qué partes de nuestras
infraestructuras se afectarían. Había que probar todos los software
para computadora que se escribieron para almacenar la fecha y po-

siblemente reescribirlos.
El enorme tamaño de la tarea, aunado a la presión de tiem-
po, llevó a algunos de los primeros proyectos de IT a través del
outsourcing a India, al poner en marcha allí la naciente industria
de la tecnología. Las empresas más avanzadas vieron esto como
una oportunidad para hacer una reparación general a sus sistemas
de cómputo y no sólo para hacer arreglos rápidos al problema de la
fecha. Pero algunos proveedores no prestaron suficiente atención
al hecho de que el aumento de las compras lo impulsaba un suceso
único.
Mientras que nos equilibrábamos al ritmo del milenio, invertía-
mos furiosamente en la innovación de hoy, pero no en la de maña-
na. Lo que nadie pudo anticipar fue qué tan importante llegarían
a ser las inversiones en el futuro para nuestra seguridad nacional y
crecimiento económico.
C AP Í TU LO 5
LA PÉRDIDA DE
NUESTRO EQUILIBRIO
E
n todo el mundo, los espectáculos de los fuegos artificiales
del milenio fueron increíbles y los espíritus se sentían lle-
nos de vida. Pero los valores centrales que habían sostenido
nuestro sistema de la innovación durante décadas se destruyeron
desde dentro. Las tres principales sacudidas entre 2000 y 2003 —el
estallido de la burbuja de la Internet, el descubrimiento de un pu-
ñado de escándalos corporativos y los ataques a nuestra nación el
11 de septiembre— desequilibraron el Ecosistema totalmente. Para
empeorar las cosas, estos sucesos ocurrieron en una época en que
las actitudes hacia la ciencia en el país estaban cambiando, lo que
dificultaba aún más su recuperación.
A mediados del año 2000, la gente comenzó a darse cuenta de
que el capital no era infinito ni gratuito; a fin de cuentas, un negocio
tenía que producir ganancias. La desconexión existente entre el cre-
cimiento del mercado bursátil y los fundamentos económicos lleva-
ron inevitablemente a una dura revisión de la realidad. La burbuja se
reventó y el Nasdaq cayó. Las empresas salientes de Internet que no
tenían modelos sostenibles de negocios comenzaron a venirse abajo.
Se crearon múltiples sitios Web sólo para recrearse en la catástrofe.
En mayo de 2000, cuando comenzamos Packet Design, hicimos
un trabajo excelente con los proveedores de servicios de Internet, al
analizar sus redes para identificar problemas técnicos graves. Luego,
uno por uno, comenzaron a caer en bancarrota y las personas con
quienes trabajábamos perdieron su empleo. La caída de los Internet
Service Provider (ISP, por sus siglas en inglés) tuvo un efecto mucho
93
mayor que el colapso de las punto.com debido a la magnitud del

monto de capital involucrado. Los ISP se habían desarrollado agresi-
vamente sobre una infraestructura con base en los números inflados
de la demanda. Llegó el momento en que los nuevos proveedores de
servicios no pudieron seguir recaudando fondos sin un plan claro
de ganancias y las compañías establecidas como AT&T ya no pudie-
ron seguir sosteniendo las galopantes tasas de crecimiento.
Cuando el Nasdaq cayó por el suelo, los grandes y pequeños in-
versionistas perdieron miles de millones de dólares. Para algunos
este descenso fue una vuelta a la realidad, pero para otros fue de-
vastador, ya que los ahorros de toda su vida se evaporaron de la no-
che a la mañana. Al reconocer el cambio que se había dado de una
concentración de inversionistas sofisticados a una base de accionis-
tas que ya no trabajaban con la mediación de los corredores, la SEC
implementó nuevas reglas para asegurar una “revelación justa”. La
regulación de la FDA requería que todas las empresas que cotizaran
en bolsa revelaran información material a todos los inversionistas
al mismo tiempo. El intento de la SEC fue llevar más transparencia
al proceso de inversión, pero el resultado fue que hubo menos da-
tos disponibles para todo el mundo, ya que las compañías tuvieron
cada vez más cuidado en lo que estaban dispuestas a revelar.
El perfil de riesgo de todo el mundo cambió. Las grandes empre-
sas que habían comprado productos de empresas salientes ahora se
sentían quemadas. Muchas de aquellas que habían vendido nuevas
tecnologías no pudieron proporcionar servicio o quebraron. Los
proveedores de servicios que habían suministrado en exceso deja-
ron de comprar completamente y la respuesta que daban los CIO
empresariales a cualquier nueva propuesta era no.
Las grandes compañías de tecnología como Cisco y Sun que habían
visto un crecimiento desmedido tuvieron que ajustarse rápidamente a
una nueva realidad. Muchas de las pequeñas empresas de redes y soft-
ware, cuyas estrategias dependían de su asociación con estas grandes
compañías, tuvieron que adaptarse o fracasar. Las industrias de tecno-
logía e Internet que fueron las estrellas de la década de 1990 de repente
dejaron de ser muy populares entre los inversionistas o los clientes.
La pérdida de nuestro equilibrio 95
Los capitalistas de riesgo, que habían invertido más de 54 mil

millones de dólares en 1999 y 100 mil millones en 2000, tuvieron
que retroceder un poco, reagruparse y descubrir qué compañías se
podrían salvar y cuáles se tendrían que cerrar. “Claramente experi-
mentaron un periodo de rechazo al riesgo y eso se vio en la cantidad
limitada de dinero que se iba a poner en algo”, dice el inversionista
Peter Currie. Todo su tiempo lo dedicaban a su portafolio existente.
Las compañías de biotecnología ya no pudieron reunir los 100
millones de dólares más fondos de consorcios de capital de riesgo,
socios farmacéuticos y mercados bursátiles necesarios para finan-
ciar investigación básica, desarrollo y pruebas clínicas. “Wall Street
dijo: ‘No vamos a financiar ciencia básica, queremos ver produc-
tos’”, recuerda el inversionista en biotecnología Sam Colella. “Lue-
go, Big Pharma dijo: ‘No podemos darte 50 millones de dólares.
Te daremos cinco millones’”. El capital de riesgo en biotecnología
empezó a buscar compañías con horizontes de retorno cortos que
pudieran financiarse de manera relativamente económica. En los
primeros días de la industria de la biotecnología, probablemente
80% de las compañías más exitosas de Colella se había basado en al-
gún importante descubrimiento científico innovador hecho al azar.
Pero el tipo de ciencia e investigación que había financiado antes ya
no era financieramente viable. Las inversiones pasaron a empresas
salientes que se dedicaban a mejorar las moléculas existentes y a
explotar los caminos biológicos probados en el tiempo que usaban
gradualmente mejor química o biología.
Cuando la burbuja se reventó, el péndulo se inclinó hacia el otro
extremo. Nadie estaba dispuesto a arriesgarse y sin riesgo, no hay
innovación.
JUSTOS POR PECADORES
Cuando el mercado accionario cayó, el comportamiento repugnan-

te de un puñado de empresas salió a la luz. En agosto de 2001, cuan-
do Jeffrey Skilling, CEO de Enron (una compañía de energía que se
había expandido a nuevos mercados durante la década de 1990)

renunció, muchas personas se preguntaron por qué, pero pocas
podían imaginar la magnitud de lo que estaba por llegar. Una serie
de artículos escritos por un periodista escéptico y la investigación
resultante de la SEC revelaron una contabilidad tremendamente
engañosa y muchos conflictos de interés dentro de la compañía.
Esto dio como resultado la mayor solicitud de quiebra de la historia
del país y una ventisca de acusaciones en contra de los ejecutivos
de Enron. Cuando el precio de sus acciones cayó en picada de 50
dólares a sólo peniques en menos de seis meses, sus empleados no
sólo perdieron su trabajo, sino también los ahorros de toda la vida.
Los agentes federales pusieron en marcha una investigación por
fraude en contra de Arthur Andersen, la empresa de contabilidad
de las Cinco Grandes que se suponía que ponía los pesos y contra-
pesos en Enron. Esta investigación llevó a la disolución de Arthur
Andersen, al dejar sin trabajo a más gente preparada. Luego, llegó
el descubrimiento de que WorldCom había inflado sus ingresos y
elaborado reportes falsos de sus costos para empujar hacia arriba el
precio de sus acciones. En julio de 2002, la quiebra de WorldCom
fue incluso mayor que la de Enron.
A medida que estos escándalos salían a la luz uno tras otro, nadie
sabía qué tan profunda había ido la codicia y la mala intención y
todo el mundo suponía lo peor. Debido al volumen de las empre-
sas involucradas (Enron, Arthur Andersen, WorldCom, Adelphi),
el impacto de estos hallazgos fue alto. Predominó una pérdida de
confianza en todas las empresas corporativas de Estados Unidos de
América debido al mal comportamiento de unas pocas. Los inver-
sionistas señalaron esta falta de confianza al vender sus acciones.
En enero de 2001, el Promedio Industrial Dow Jones cayó de más
que 11 000 a menos que 8 000, en 2002.
Hay algunos que reconocen claramente la línea entre lo que está
bien y lo que está mal y no la cruzan. Otros van directo a atravesarla.
Y luego están aquellos que la traspasan con facilidad y con regula-
ridad, sin culpa aparentemente. La posibilidad de grandes riquezas
combinada con la presión de conseguir retornos bursátiles conti-
nuos sacaron lo peor de esos líderes que fácilmente cruzaron la lí-

nea, junto con algunos que fueron arrastrados a pasarla por quedar-
se muy cerca. Al final, la mayoría de quienes estaban en el mundo de
los negocios no lo hizo mal, pero pagaron justos por pecadores.
Las empresas que perpetraron fraudes tuvieron que enfrentar las
consecuencias. Pero los políticos, las agencias fiscales y las comisio-
nes de valores se fueron de modo agresivo detrás de los ejecutivos in-
volucrados de una manera exageradamente sensacionalista, la cual se
diseñó para tranquilizar con rapidez a los mercados. Sus acciones no
siempre las reflexionaron bien y la exageración de los medios de co-
municación reforzó la creciente falta de confianza en las corporacio-
nes y sus líderes. “Siempre ha habido un apoyo populista subyacente
a la política estadounidense y la docena de escándalos corporativos
dio rienda suelta a aquellas tendencias reprimidas”, reflexiona Fred
Smith de FedEx. “Fue como una enorme cámara de resonancia.”
En julio de 2002, menos de un año después de las primeras pistas
del escándalo corporativo, el Congreso aprobó la Ley de Sarbanes-
Oxley (SOX, por sus siglas en inglés). La legislación de 66 páginas,
la cual se aprobó con muy pocos votos en contra, estableció nue-
vos parámetros para las compañías estadounidenses que cotizan en
bolsa, consejos de directores, gerencia y empresas de contabilidad.
Para la mayoría de las empresas, la SOX no cambió la sustancia
de cómo hacían negocios. Pero agregó millones de dólares anuales
en gastos por cumplimiento y tarifas legales que pudieron haberse
asignado a R&D e innovación. Las innovaciones como el desarrollo
de la siguiente generación de centros de datos sólo podían justifi-
carse si impulsaban el cumplimiento también. Con los CIO ocupa-
dos en ajustarse a todas las nuevas normas, las empresas dejaron de
buscar grandes problemas que resolver.
La carga administrativa y financiera del cumplimiento de la SOX
fue especialmente pesada para las empresas pequeñas y medianas,
las cuales encontraron que cada vez hacían más cosas para cumplir
las regulaciones de las que debían, porque sus prácticas de negocio
eran muy transparentes. Esto hizo que el camino que las compañías
pequeñas debían recorrer para lograr liquidez fuera aún más arduo,
lo que hizo que los capitalistas de riesgo fueran aún más tímidos a
invertir. Mató el sueño de muchos emprendedores de hacer que su
empresa cotizara en bolsa y mantenerse independientes.
Los accionistas llegaron a ser más activos y ruidosos, al exigir
saber. “¿Dónde estaban los miembros del consejo de Enron o World
Com?” En cada nueva investigación, la presión recaía en los direc-
tores para que mostraran su fuerza, lo que erosionaba la relación de
confianza esencial entre los accionisas y los consejos, y entre éstos
y la dirección. Este nuevo activismo de los accionistas no siempre
entendía las implicaciones empresariales de las cosas que exigían.
Repentinamente, la nación se vio consumida en discusiones acerca
de los procesos del gobierno corporativo, tiempo que debió haber-
se dedicado a analizar negocios, productos, servicios y estrategia.
También, hubo nuevas regulaciones en banca de inversión que
intentaron tratar los conflictos reales y potenciales de intereses
que surgieron durante la burbuja. Un efecto secundario de estas
nuevas leyes fue que mucho talento se pasó de la banca de inver-
sión a empresas que no estaban sujetas a regulación, como las de
capital de riesgo y fondos de cobertura. “Algunas de las personas
más preparadas en la innovación de negocios trabajan ahora en
fondos de cobertura”, dice el CEO de Google, Eric Schmidt.
Los excesos de la era de las punto.com expuso las debilidades en
los juicios, controles y regulaciones. Pero la reacción exagerada de los
líderes del país tuvo la consecuencia imprevista de crear una at-
mósfera en que los consejos y los ejecutivos estuvieron menos
dispuestos a tomar riesgos importantes en productos y estrategias
de negocios. El castigo real fue para los retornos a largo plazo de los
accionistas debido a una pérdida de enfoque en la innovación.
LAS SECUELAS DEL 11 DE SEPTIEMBRE
A pesar de la confusión económica a causa de la ruptura, nuestra

posición en el mundo se sentía segura aún. Luego, el 11 de septiem-
bre de 2001, despertamos en medio de una pesadilla y con ella per-

dimos nuestra confianza en nuestra seguridad como nación. Mien-
tras que el país se había enfocado en asuntos internos, bien en el
auge del mercado bursátil o en los escándalos políticos, estuvimos
ciegos a la creciente marea de odio en contra de Estados Unidos de
América en todo el mundo.
A los dos meses de los ataques, el presidente Bush firmó la Ley
Patriótica. Muchos proyectos de investigación que financiaba el go-
bierno se clasificaron de repente, lo que limitó la capacidad de los
científicos estadounidenses a colaborar y compartir información
con sus colegas de todo el mundo. Incluso algunos investigadores
dejaron de recibir fondos de la DARPA, al llegar a depender más de
la NSF. A los científicos que no eran ciudadanos estadounidenses
—inclusive algunos que habían vivido en este país durante años—
se les prohibió trabajar con ciertos materiales que podrían vincu-
larse remotamente con instrumentos de terrorismo. También fue
dif ícil que estudiantes y licenciados visitantes consiguieran visas, lo
que dificultó aún más atraer a los mejores talentos.
Declaramos una guerra contra el terrorismo al perseguir a Osa-
ma bin Laden y al-Qaeda, y luego enviamos nuestras tropas a Irak.
Así como un enfoque determinante dentro de una empresa tiene
un efecto negativo en la innovación, la guerra creó un enfoque de-
terminante para el país, en términos de debate político y dólares
dedicados. Este enfoque limitó los ya escasos fondos disponibles
para la investigación y la educación y alejó la atención pública y
política de los problemas globales críticos, entre éstos el cambio
climático, las energías sostenibles y la asistencia sanitaria.
La combinación de menor financiación y un nuevo estilo de li-
derazgo en DARPA tuvo un profundo efecto. La agencia que tradi-
cionalmente había patrocinado una combinación de investigación
fundamental y aplicada, al depender mucho de la visión de sus ge-
rentes de programa, se centralizó mucho más.
En 2003, a medida que los mercados de capital se abrieron, las
empresas empezaron a hablar acerca de la innovación una vez más
e intentaron descubrir cómo reincorporarla a sus culturas. Muchas
de las grandes compañías consideraron las adquisiciones como

una forma de entrar en nuevos mercados o de captar nuevas ideas.
Pero la estructura que sustentaba a las empresas salientes se ha-
bía desmoronado. Los capitalistas de riesgo empezaron a reinver-
tir, pero sus relaciones con los empresarios se confrontaban más.
Los valores centrales de paciencia, riesgo y confianza escasearon.
Las empresas de riesgo sintieron una intensa presión por parte de
sus limitados socios para compensar las pérdidas y excesos de la
burbuja de Internet, lo que a menudo dio como resultado un com-
portamiento contraproducente. De manera imprevista, ya no se
toleraban los resbalones en los tiempos de entrega o en los mer-
cados que eran lentos de desarrollar, fenómenos comunes cuan-
do se trata con empresas salientes de alto riesgo. En lugar de eso,
estos pequeños baches se utilizaban como excusa para despedir al
CEO o recapitalizar la compañía, lo que acababa frecuentemen-
te con los primeros accionistas que tomaron los primeros riesgos.
“Atravesamos un invierno nuclear que arrasó con un montón de
ideas, incluso cosas que probablemente no deberían haber muerto”,
dice la emprendedora Heidi Roizen. “Algunas de las compañías que
se fundaron durante la burbuja fueron incompetentes, pero hubo
también empresas serias que iban muy adelantadas a su tiempo.”
Por primera vez en mi carrera, comencé a oír cómo capitalistas
de riesgo pedían referencias de clientes a compañías que aún no
enviaban productos para “validar el mercado”. Mi respuesta cada
vez era que, para cuando el mercado estuviera validado, las grandes
compañías ya estarían compitiendo por él y sería demasiado tarde
para que una empresa emergente tuviera éxito.
REVIVIR LA INNOVACIÓN
Hay una enfermedad que asuela a los árboles que se llama pudri-
ción de la raíz. Los árboles infectados finalmente se mueren, pero
durante mucho tiempo parecen estar saludables, con muchas ramas
y hojas verdes. La pudrición de la raíz es una metáfora adecuada

para lo que ocurrió con el Ecosistema de la Innovación cuando se
disminuyó la financiación para la invesigación científica. El tiempo
transcurrido entre la financiación de la investigación y la aplicación
de la tecnología puede durar décadas. No sabremos —hasta que
sea demasiado tarde— qué ramas y hojas quizá no crezcan nunca
porque descuidamos el mantenimiento de las raíces. Hemos des-
cuidado las raíces durante un tiempo, pero desde el año 2000, con
el cambio radical en el ambiente de las empresas salientes, también
hemos dejado famélicas las ramas.
El Ecosistema de la Innovación del país puede revivir aún si ac-
tuamos ahora. Los negocios necesitan desafiar el enfoque miope
que Wall Street les impuso. Debemos ampliar nuestros horizontes,
al movernos más allá del gradualismo para fomentar y valorar las
transformaciones más profundas que se necesitan para el creci-
miento futuro. Necesitamos que el sistema político trabaje en favor
y no en contra de la innovación, al hacer responsables a nuestros
líderes políticos de que la ciencia sea una prioridad. Hay que re-
construir de nuevo la base de la investigación y reinventar su es-
tructura a la luz del ambiente actual. Para preparar a nuestros hijos
para el mercado de trabajo del siglo xxi, necesitamos cambios en la
educación y la cultura.
La innovación sostenible requerirá cambios radicales en todos
los niveles de la sociedad, desde las aulas y el patio de juegos, la sala
de juntas y las suites ejecutivas, hasta los pasillos del Capitolio de
nuestra nación.
C AP Í TU LO 6
LIDERAZGO CON
BUENA MANO
E
l crecimiento económico del país se impulsa por la salud de
las compañías grandes y pequeñas que están comprometidas
con la investigación, el desarrollo y la aplicación de la ciencia
y la tecnología. Estas organizaciones deben volver a examinar sus
Ecosistemas de la Innovación si quieren competir en la economía
global. La innovación sostenible requerirá una amplia reforma de
los estilos de liderazgo y de las culturas de las compañías, además
del apoyo de los inversionistas públicos y privados.
Durante las últimas décadas, el intenso enfoque en la medición
y el análisis ha beneficiado a aquellas secciones de las empresas que
impulsan el proceso. Los programas como Seis Sigma son prede-
cibles y escalables, y tienen conjuntos de reglas y estructuras que
pueden enseñarse. Los empleados capacitados como “cinturones
negros” y “cinturones verdes” de Seis Sigma aprenden cómo admi-
nistrar usando acrónimos como DMAMC: definir, medir, analizar,
mejorar y controlar. Pero la obsesión por optimizar la eficiencia a la
vez que se eliminan las variaciones y los defectos es lo opuesto a lo
que se necesita para fomentar una amplia innovación.
Las nuevas ideas y proyectos son delicados. Si no reciben el cui-
dado y el espacio apropiado para que crezcan, incluso las grandes
ideas quizá no se sostengan. No hay un conjunto de reglas que fa-
cilite ser un líder en innovación. Requiere intuición, imaginación
y juicio, y a menudo se tienen que tomar decisiones con pocos da-
tos e incluso con ninguno. Los directores tienen que apoyar la ex-
103
perimentación y tener la curiosidad natural y el valor de intentar

algo nuevo. Pero de los éxitos y fracasos de otras organizaciones
surgen técnicas que pueden desarrollarse y lecciones que pueden
aprenderse. Cuidar la innovación se parece más a la jardinería que
al karate. No se necesita un cinturón negro, se necesita tener buena
mano. Para que las organizaciones prosperen, tienen que equilibrar
ambos tipos de liderazgo.
ORGANIZAR PARA LA INNOVACIÓN
Las empresas grandes son máquinas de procesos que se optimizan

para lograr la misión central de la compañía. Cuanto más grande
es ésta, tienden a ser más rígidos dichos procesos, porque con la
buena afinación de los mismos, se maximizan los resultados tri-
mestrales, al generar retornos de corto plazo para los accionistas.
En su mayor parte, la administración trata de eliminar sorpresas.
Estas empresas son como granjas industrializadas, al hacer crecer
con seguridad filas y filas de la misma flor o vegetal, produciendo
una cantidad establecida de cosas a escala. La innovación gradual
puede ser útil en este tipo de ambiente, pero es raro que se dé algu-
na importante en condiciones de producción en masa.
Para enraizar, la innovación necesita menos procesos jerárquicos
y que, además, sean flexibles y abiertos, con jefes que consideren que
su función principal es más de apoyo que de dirección. Generalmen-
te, las organizaciones más prolíficas en innovación son muy planas.
La comunicación no tiene limitaciones ni estorbos y las descripcio-
nes de los puestos son flexibles. Si se necesita saber algo, se puede
acudir directamente a la persona adecuada (real o virtualmente) y
preguntar. No todo el mundo se siente cómodo en este tipo de am-
biente, que tiende a ser más caótico que en las organizaciones je-
rárquicas tradicionales que se desarrollan a escala y en aquellas que
las personas saben exactamente lo que se supone que tienen que
hacer.
Liderazgo con buena mano 105
El CEO Eric Schmidt describe a Google como mal administrada

desde el punto de vista del diseño. Los gerentes de producto firmes
dirigen equipos dinámicos de ingenieros, pero “los equipos se en-
focan en sí mismos, y el nivel de control que tenemos en ellos no
es grande”, dice. Un día, se sorprendió de descubrir que Google te-
nía un grupo de clase mundial trabajando en el reconocimiento de
voz. Uno de los gerentes los había traído de fuera de la compañía,
al pensar que eran realmente inteligentes, y decidió contratarles a
todos sin una idea de qué producto específico podrían desarrollar.
Finalmente, sus conceptos los incorporaron al Google 411, un servi-
cio gratuito con base en el teléfono que permite a los usuarios
realizar búsquedas de comercios por este medio. “Si me hubiera
preguntado si la voz era importante, le hubiera dicho que gastára-
mos nuestro dinero en otra cosa”, admite Schmidt, “pero parte de
nuestra cultura es que los gerentes no necesitan preguntarme”.
El modelo de negocios de Google, aunado a su posición de mer-
cado y al crecimiento de sus utilidades, hace que este estilo de ad-
ministración sea factible. La mayoría de las empresas no puede
adoptar este enfoque de modo general, pero los atributos de mini-
mizar la jerarquía mientras que se desarrolla una cultura alrededor
de la flexibilidad y la confianza son claves para la innovación.
Organizar para la innovación y la escala simultáneamente pue-
de constituir un reto. Pero puede hacerse si se identifican aquellas
partes de la organización que necesitan procesos que escalar, a la
vez que se apunta a lograr un nivel general de flexibilidad y capaci-
dad de cambio. Para expandir los horizontes de nuestros negocios,
los ejecutivos, los consejos de administración y los inversionistas
deben entender que hay un tiempo para aplicar reglas y métricas
estrictas y un tiempo para la confianza y la paciencia. Los líderes
empresariales no pueden tratar la innovación como una especie
que se espolvorea por aquí y por allá. Las grandes empresas tienen
que comprometerse a que algunas partes de la compañía queden fue-
ra de los procesos normales de negocio, pero que aun así se conec-
ten a ellos. Como los invernaderos de innovación, debería haber
espacio en estas unidades para la innovación inquieta y para el tipo
adecuado de ambiente de cuidados con el fin de apoyar un cambio

disruptivo. Las empresas pequeñas tienen que resistir tanto como
puedan la presión de instalar procesos rígidos.
El terreno más prolífico para la innovación es cuando los cinco
valores centrales son una parte integral de la cultura, la gente y los
procesos de una compañía. Los empleados deben poder adoptar el
cambio y reconocer la necesidad de ver más allá de la ejecución co-
tidiana. “Creo que lo más importante que un CEO puede hacer es
enseñar a las personas que, tanto la atención a la operación como
la innovación a largo plazo, son esenciales”, dice el CEO de FedEx,
Smith. “Recuerde a las personas lo que le ocurrió a Sears cuando no
prestó atención a lo que hacía Wal-Mart, o hábleles de la moribun-
da Apple a la cual Steve Jobs reintrodujo en el camino. La capaci-
dad de hacerlo descansa en las simientes que haya empotrado antes
que la organización necesite un cambio de dirección.”
VALOR DEL RIESGO

La voluntad por parte de la alta gerencia para ser abierta y tolerante
a los fracasos anima a las personas a tomar riesgos, ser honestas
en los problemas y maximizar el aprendizaje que surge de la expe-
riencia.
Escala rápido, fracasa rápido, se ha convertido en el último mantra
entre los capitalistas de riesgo y los emprendedores. Es una estra-
tegia que surgió de las empresas para consumidores con base en
Internet que se daban el lujo de pensar en los bocetos sobre la mar-
cha. Sin embargo, la búsqueda de éxito instantáneo puede hacer
que una compañía abandone un negocio de crecimiento más lento
que puede necesitar tiempo para desarrollarse o adaptarse. Un me-
jor enfoque para la mayoría de los negocios es encontrar formas de
fracasar pronto, lo cual puede ser lo contrario a escalar rápido. “En
tres meses, hemos desarrollado prototipos de vehículos de la nada”,
dice Danny Hillis de Applied Minds. “Es nuestra pequeñez lo que
nos permite movernos rápidamente. Intentamos más ideas y esta-
mos dispuestos a cometer más errores.”
Atacar primero las partes más desafiantes de un nuevo proyecto

puede dar una pronta indicación de si finalmente el proyecto es o
no factible. “Si puedes superar las dos partes más dif íciles, entonces
lo demás cae en su lugar”, dice Miley Ainsworth de FedEx. “En-
cuentra la parte fea —la que no creas saber cómo hacer— y ésa es
la primera que debes atacar.”
A finales de la década de 1990, la CEO de Autodesk, Carol Bartz,
quiso animar a la compañía para que dejara de depender tanto de
su producto original, AutoCAD. Puso en marcha una iniciativa que
se llama Fail Fast-Forward. El mensaje central para sus empleados
fue que intentaran nuevas ideas y encontraran los fallos tan rápida-
mente como pudieran, pero que también reconocieran las formas
en que incluso el fracaso pudiera hacer avanzar a la compañía si
todo el mundo aprendiera de él. En ese momento, AutoCAD era
responsable de casi todos los ingresos de la compañía. Actualmen-
te, en parte por la iniciativa de Bartz y por los subsiguientes ciclos
de innovación y adquisición, AutoCAD sólo es responsable de 40%
del flujo de ingresos de Autodesk.
El enfoque “escala rápida” puede incluso ser peligroso en algunos
sectores. Cuanto más rápida sea la introducción de un producto o
servicio, más dif ícil puede ser realizar la evaluación y la adaptación
que generalmente son necesarias. La industria de los medicamen-
tos ha llegado a ser más agresiva en la introducción y comercializa-
ción de nuevos productos, confiando que cada siguiente producto
sea un éxito de ventas. Pero esto hace que la evaluación mediante
los datos que surgen después de la comercialización sea más dif ícil,
al arriesgar la posibilidad de que haya posibles efectos secundarios
adversos que serán descubiertos sólo después de que millones de
personas ya estén usando los medicamentos. Hay algo que decir en
favor de un despegue más lento, pero requiere paciencia.
Para crear espacio para la toma de riesgos, hay que proteger de
manera activa a aquellos que han participado en un proyecto que
no ha tenido éxito más allá de decir que no fueron despedidos...
esta vez. Con mucha frecuencia, otros empleados quieren castigar
a los innovadores que fracasan, porque compitieron por los mis-
mos recursos. “Como productor de televisión, sabía que no todo

lo que sacara al aire iba a funcionar, y cuando fracasaba, fracasaba
de manera muy pública”, dice Bob Iger de Disney. “Como jefes, te-
nemos que medir a las personas no sólo en si han tenido éxito o
fracaso, sino en cómo fracasaron.”
Genomic Health incluso celebró un proyecto que murió cuando
una nueva tecnología no proporcionó suficiente mejora para ha-
cer que valiera la pena pasarla a producción. “El proyecto fracasó,
pero el equipo hizo un excelente trabajo”, dice el CEO Randy Scott.
“Enviamos el mensaje de que estuvo bien, porque lo intentamos.
Debemos saber no sólo lo que funciona, sino también los límites en
torno a lo que no funciona.”
El subastador global eBay ha llegado a ser un centro neurálgico
en línea por aprender tenazmente de sus fracasos. En sus primeros
días, el sitio experimentó una serie de fallos técnicos en el sistema
y esto finalmente llevó a la empresa a cambiar su estructura or-
ganizacional, al dar a equipos minúsculos más control sobre sus
propios destinos. Desarrollaron una nueva aplicación secundaria
para eBay.com que podía tratar más volumen de comercio que la
bolsa de valores de Nueva York y el Nasdaq juntos. Luego, cuando
la adquisición de PayPal demandó actividades imprevistas al sis-
tema, pudieron tratar los problemas rápidamente porque “esa pe-
lícula ya la habían visto antes”, dice la ex CEO, Meg Whitman. En
una atmósfera no defensiva, los fallos pueden analizarse con mente
abierta, al ofrecer lecciones valiosas. “Los errores son parte de ser
mejor como compañía”, observa Whitman. “Se aprende mucho de
los productos que no tuvieron tanto éxito como se pensaba.”
Una lección que aprendió Apple de su primera incursión en el
negocio inalámbrico fue un importante factor que contribuyó al
éxito sin precedente del IPod, según su ex vicepresidente senior,
Jon Rubinstein. Apple no inventó el Wi-Fi, el protocolo que se usa
para navegar sin cables en casa, el trabajo y de viaje. Pero la compa-
ñía lo puso a disposición de los consumidores de mercados masivos
varios años antes que la industria de las PC. Integró tarjetas ina-
lámbricas en todas las iBooks laptops, al dirigirse a los estudiantes
que querían movilidad. También, la compañía comercializó las bri-

llantes “estaciones base”, llamadas AirPorts, que se necesitan para
que los usuarios se conecten de manera inalámbrica a Internet.
Apple pudo haber llegado a ser líder en el negocio inalámbrico de
acceso puntual con valor de miles de millones de dólares, pero en
aquel momento, vio el AirPort como sólo otra manera de impul-
sar las ventas de Mac y declinó hacer los aparatos compatibles con
PC, al dejar fuera al enorme mercado de Windows. “Fue un error
que no volveré a cometer”, dice Rubinstein, quien se aseguró que
iPods compatibles con PC estuvieran disponibles al año del debut
del aparato. “Cuando tuvimos que tomar la decisión la segunda vez,
decidimos que el iPod merecía ser más que sólo un producto Mac
y que debería soportar ambas plataformas.”
Las evaluaciones retrospectivas proporcionan lecciones valiosas;
si no son sólo espectáculos elaborados en diapositivas de PowerPo-
int que muestran lo bueno y esconden lo malo. “Realizamos una
autopsia formal independientemente de si un proyecto determina-
do fue un éxito o un fracaso”, dice Anand Chandrasekher, vicepre-
sidente senior de Intel. “Si realizas autopsias sólo de los fracasos, el
proceso se estigmatizará y la organización acabará por no respon-
der bien a ellos.” Al analizar los éxitos como los fracasos, las organi-
zaciones pueden aprender a ser más receptivas y abiertas a nuevas
iniciativas, sin necesitar que le doren la píldora.
Las empresas salientes y los proyectos fracasan por muchas
razones. Pueden salir muy pronto o la tecnología puede no estar
preparada para el mercado. La tecnología de flujo de video de una
de nuestras compañías, Precept, estaba lista, pero el mercado no.
Ahora el video por Internet está por todas partes. En 1998, Cisco
adquirió la empresa y apenas empieza a enviar productos que real-
mente aprovechan la tecnología de video de Precept. Las barreras
para el juicio de los clientes o su aceptación pueden ser tan altas
que incluso un gran producto no puede superarlas. Los inversionis-
tas se pueden impacientar y abandonar muy pronto, si el liderazgo
de una compañía o de un proyecto no es lo suficientemente fuerte
para sustentar y comunicar su visión.
Se necesita una capacidad de recuperación especial para volver

a levantarse después de haber sido derribado. “Si no lo haces, hay
muchos baches en la carretera y la mayoría de las personas caen
incluso antes de llegar a algún sitio”, dice la emprendedora Heidi
Roizen. Si el fracaso es un estigma, los empleados y los directores
no estarán dispuestos a tomar los riesgos personales y profesiona-
les necesarios para la innovación.
FOMENTAR LAS PREGUNTAS

Y LA APERTURA
En las empresas grandes y pequeñas, las preguntas deberían fluir

en todos los niveles empezando desde arriba, desde las reuniones
formales hasta las charlas de pasillo y los foros en línea. Las res-
puestas francas que dan los ejecutivos a estas preguntas establecen
un tono para toda la organización. Formular las preguntas adecua-
das cuando se habla con los clientes, proveedores y socios ayuda a
identificar las necesidades y erradicar problemas potenciales. Los
ambientes que propician la innovación fomentan las preguntas re-
tadoras a la vez que desaniman la actitudes combativas y defensi-
vas que pueden cerrar las ideas promisorias antes que tengan una
oportunidad de probar su valor. “Se debe tener una cultura que sea
explícitamente tolerante con la idea loca, sus críticas y luego su
renovación”, dice Eric Schmidt de Google.
Los ambientes abiertos no son sólo aquellos que tienen políticas
de puertas abiertas, sino también los que animan a las personas
a compartir y ser objetivas en la autoevaluación. Las nuevas he-
rramientas como la mensajería instantánea, los wikis, los blogs, el
software de redes sociales e incluso los mundos virtuales pueden
facilitar que las organizaciones compartan información crucial, a la
vez que permiten a su gente descubrir recursos internos que facili-
ten la colaboración y la sinergia.
También, esta apertura necesita extenderse fuera de la organiza-
ción. Un enfoque desmedido hacia dentro puede llevar a las com-
pañías a hacer suposiciones equivocadas en el momento de definir

sus productos. Cuando eBay desarrolló un nuevo servicio llamado
eBay Express, que permitía a los clientes comprar productos más
rápido sin pasar por una subasta en línea, comparó el desempeño
del servicio con otras de sus propias áreas, pero no con otros sitios
de compra. “Pensé que eBay Express iba a ser una enorme victoria
y no lo ha sido”, dice Meg Whitman. “Si vas a tener una experien-
cia muy parecida a la de los minoristas, es mejor que no sea sólo
mejor de lo que pasa en eBay, sino mejor de lo que está disponible
fuera de eBay. Esta experiencia nos ha animado a tener un enfoque
más sensible a lo que ocurre fuera. Si alguien tiene una idea mejor,
no deberíamos quedarnos inmóviles, en lugar de eso deberíamos
adoptarla inmediatamente como si fuera nuestra.”
Animar a los empleados a que analicen los problemas de manera
diferente es un reto constante, incluso en compañías muy innova-
doras. El enfoque de una compañía puede limitar su capacidad de
ver nuevas oportunidades. Actualmente, si se habla acerca del con-
tenido aportado por el usuario, pocas personas piensan en Disney.
Pero fue al primero que se le ocurrió el concepto en 1989, al reco-
nocer la tendencia de las personas a usar cámaras de video portáti-
les para grabar eventos familiares que no eran sólo valiosos para la
posteridad, sino que también divertidos. El resultado fue America’s
Funniest Home Videos, que debutó hace casi dos décadas. “¿Cómo
fue que hasta hace cinco años no vimos que se podían reunir videos
en la Web y crear un sitio que reflejara el programa, con un poco
de sorpresa? Pero nadie pensó en ello”, admite Bob Iger. Se necesitó
que una una empresa saliente como YouTube pensara ortogonal-
mente y aplicara el concepto del video casero a la Web.
La capacidad de pensar en términos generales es esencial para
la innovación. “Hay demasiadas personas que no pueden ver más
allá de lo que está en su área en particular”, dice el emprendedor Jeff
Hawkins. “Las personas que desarollan los software no piensan lo
suficiente en cómo si al cambiar el hardware se puede resolver un
problema. Los ingenieros de manufactura no piensan en las impli-
caciones de la estética y el diseño”. Una manera de ampliar las pers-
pectivas de un proyecto es fomentar la diversidad de los estudios

y especialización de los equipos de proyectos. El vicepresidente
senior de investigación de Microsoft, Rick Rashid, recalca el valor
de “no sólo experiencia y conocimientos diferentes, sino también
diferentes perspectivas”. Él hace un esfuerzo por incluir los puntos
de vista de antropólogos, psicólogos, sociólogos, médicos, f ísicos,
químicos y científicos informáticos de todo el mundo cuando abor-
da un problema dif ícil. Mezclar las cosas puede ayudar a que la
gente alcance la perspectiva.
A menudo se aconseja a las empresas emergentes que se enfo-
quen en sus recursos. Pero en mi experiencia con tecnología en
primera etapa y nuevos mercados, primero se debe hacer algo de
experimentación para saber hacia dónde apuntar. Se necesita un
intenso enfoque en el lado técnico para tener lista la primera ver-
sión del producto, pero luego es hora de desplegar y hablar con
los clientes de diferentes segmentos de mercado, al identificar esos
problemas que están a punto de ser resueltos y los mercados que
están listos. Las empresas emergentes necesitan saber cuándo en-
focarse y cuándo observar considerablemente.
También, un enfoque exagerado puede hacer que las compañías
grandes pierdan oportunidades. Estos días, cuando los inversionis-
tas esperan retornos veloces, muchos proyectos mueren con rapi-
dez, antes que su valor potencial —o su capacidad para adaptarse—
se haya establecido claramente. Cuando se presiona a las empresas
para evaluar sus negocios como entidades independientes, no se
debe olvidar el valor potencial del trabajo en conjunto y la sinergia.
También, estar abiertos a nuevas ideas significa estar dispuesto a
desmontar tu propio producto o modelo de negocio antes que otro
lo haga. La industria de la música pudo haberse beneficiado mucho
si hubiera abierto los ojos y cambiado sus modelos de distribución
antes que Napster lo hiciera por ella. Actualmente, la industria de
los periódicos está madura para un cambio cuántico de ese tipo,
dice el inversionista de capital de riesgo Roger McNamee. “El mie-
do al autoimpacto es lo que la está matando. Se centran tanto en
proteger su modelo actual que no harán lo que su público quiere
que hagan, que es a la larga mucho más valioso de lo que hacen

ahora. La única manera de combatir el ‘dilema del innovador’ es
reconocer que, mejor haces obsoletas tus propias cosas antes que
alguien lo haga por ti.”
En 1961, IBM hizo el audaz movimiento de volver obsoleto casi
cada artículo de su catálogo al diseñar un nuevo sistema operativo
que funcionaría para todos. “Fue una apuesta de dos mil millones
de dólares y 10 años que IBM ganó, y ellos dominaron la industria de
las computadoras durante 25 años gracias a eso”, dice el emprende-
dor Len Shustek, fundador del Computer History Museum.
FedEx es la compañía que es hoy en día, porque ha sido capaz
de revisar y expandir continuamente su visión de su propia misión
central. Después de comenzar como una empresa de entrega de
noche para documentos de negocios y paquetes ligeros, ha madu-
rado hasta llegar a ser una compañía que proporciona el reparto de
objetos de todas las formas y tamaños por aire y por tierra cuando
el factor tiempo es importante.
ALIMENTAR A LOS CACHORROS DE TIGRE
Las empresas (particularmente las exitosas) tienen una resistencia

natural a cambiar y sin intención crean barreras a la innovación. Es
trabajo de un líder con buena mano descubrir y eliminar las ame-
nazas a las nuevas ideas y las barreras institucionalizadas para su
crecimiento.
Los proyectos promisorios que retan lo de siempre a menudo son
apagados por anticipado o desangrados lentamente hasta morir al
asignarles menos fondos, tiempo de la administración, infraestruc-
tura de IT y recursos de comercialización, de los que son necesa-
rios. “La gerencia senior tiene que ejercer su responsabilidad fiscal”,
dice Bob Iger, “pero ese descuido puede ahogar muy fácilmente la
innovación, porque cuantos más sistemas se coloquen para admi-
nistrar el gasto del dinero y más burocracia se genere, más tiempo
se tarda en terminar el trabajo”.
Intentar adaptar los proyectos innovadores a los formatos tra-

dicionales de juntas y de elaboración de reportes puede fracasar
ya que crea foros para los administradores en los que se acallan las
nuevas ideas. La revisión de operaciones que se enfoca en objetivos
y compromisos debería guardarse para cuando el proceso esté más
adelantado, cuando se monitoree el desarrollo o implementación
de un proyecto. Si se fuerza la métrica operativa muy pronto, prác-
ticamente ningún proyecto con el potencial disruptivo de crear un
crecimiento futuro pasará la prueba.
Las barreras para explorar nuevas iniciativas deben ser bajas. Al-
gunas compañías establecen las así llamadas tasas de corte como
un mecanismo para vetar ideas y decidir qué financiar. Pero las mé-
tricas financieras como las tasas de corte y el ROI (retorno sobre
la inversión) tienen que combinarse con buen juicio e intuición.
“Si eres de los primeros en desarrollar un invento verdaderamente
nuevo para el mundo, y los de finanzas les piden una hoja de cálcu-
lo prediciendo los ingresos futuros”, dice Scott Cook a sus emplea-
dos de Intuit, “háganlo en cinco minutos y luego regresen a cómo
arreglar el problema, porque así es como tendremos éxito.”
Las nuevas iniciativas tienen que protegerse activamente. FedEx
no podría ofrecer a sus clientes envíos internacionales urgentes o la
capacidad de rastrear y ubicar los paquetes si su alta dirección no
hubiera hecho un esfuerzo coordinado para proteger estos proyec-
tos de las críticas prematuras cuando apenas estaban despegando.
“Si no proteges tus pequeñas unidades de avanzada, el verdade-
ro ejército las devorará”, dice Fred Smith. Exigir que un proyecto
o servicio propuesto tenga una demanda que se pueda demostrar
también puede matar el crecimiento futuro de una compañía, aña-
de. “Es como decir que no hay mucha demanda de gente para cru-
zar el río Hudson por la 96th Street. Tienes que construir el puente
allí antes de que haya mercado.”
Meg Whitman entiende que una corriente continua de nuevas
ofertas de servicio es esencial para el futuro de eBay. Ella llama “ca-
chorros de tigre” a los proyectos promisorios que todavía se están
gestando y sabe que la gerencia debe proporcionarles un cuidado y
un alimento especial si quieren que lleguen a la madurez. “No que-

remos que la madre tigresa gire por encima de ellos y los aplaste,
lo que puede pasar muy fácilmente”, dice. Con una compañía del
tamaño de eBay, el negocio ya establecido puede fácilmente que-
mar un extra de 5 millones de dólares en marketing que en realidad
puede no generar un aumento apreciable. Pero 5 millones de dóla-
res pueden suponer mucho alimento para un cachorro de tigre.
Una fuerza que de manera insidiosa mina la salud de los cacho-
rros de tigre es la tendencia de las pequeñas unidades de negocio de
las compañías grandes de sentir que son infravaloradas y de impor-
tancia secundaria. Cualquier empresa de riesgo grande y rentable
tiende a obsesionarse con el negocio que le produjo su primer éxito,
lo que les roba energía para tomar riesgos que puedan convertirse
en el próximo éxito.
Las décadas de crecimiento de Intel principalmente fueron re-
sultado de su dominio en el mercado de microprocesadores. Andy
Grove proclamó a los cuatro vientos que los microprocesadores
eran el “Trabajo No. 1” de Intel. El intenso enfoque de la empresa
la ha llevado a la excelencia en el desarrollo y comercialización de
microprocesadores, pero no ha entrado con éxito en los nuevos
mercados en crecimiento. “Analizamos el éxito de los proyectos
mediante el prisma del negocio de las PC, y eso pone una tapa en
lo que es posible”, reconoce Anand Chandrasekher de Intel. ¿Quién
querría trabajar en un proyecto que no es considerado como una
alta prioridad para la gerencia? Pero para lograr un crecimiento sos-
tenible, las empresas deben desarrollar la capacidad de alimentar lo
que podría ser el Trabajo No. 1 de mañana.
Ignorar una oportunidad porque hoy no es un gran negocio
es seguro que atrofiará el crecimiento futuro. Preguntas como:
¿Hará esto alguna diferencia? ¿Por qué gastar nuestro dinero en esta co-
sita? son demasiado comunes en las organizaciones grandes. Estas
preguntas pueden atrofiar una nueva iniciativa que podría aca-
bar en algo realmente grande. “Gran parte de las compañías que
muchos de nosotros empezamos en la década de 1980 tuvieron al
principio pequeños nichos de mercado, pero finalmente llegaron
a ser oportunidades de mercado de 200 a 500 millones de dóla-

res”, dice Audrey MacLean, una emprendedora en serie que ahora
es mentora de la siguiente generación de líderes de Silicon Valley.
Cisco Systems —con ingresos de más de 35 mil millones de dólares
anuales— comenzó como uno de esos participantes de nicho.
Cuando se descubrió el medicamento para bajar el colesterol, Li-
pitor, fue desechado por no tener suficiente potencial de mercado.
Ahora es uno de los productos farmacéuticos más vendidos en todo
el mundo. Pedro Cuatrecasas dirigió el departamento de R&D de Big
Pharma durante varias décadas y en el año 2006 escribió un artículo
llamado “Descubrimiento de medicamentos en peligro” para la revis-
ta Science and Society, en el que describía productos exitosos que estu-
vieron a punto de no salir del laboratorio debido a que las primeras
predicciones de ventas fueron severas. Durante la fase de desarrollo
del aciclovir, un medicamento para el herpes genital, el equipo de
marketing de Burroughs-Wellcome declaró “que ‘no había mercados’
para este compuesto.” Los ingresos estimados en un máximo de 10
millones de dólares resultaron ser más de 90 millones de dólares para
el medicamento que finalmente fue vendido como Zovirax.
Afortunadamente, Lipitor, Zovirax, Wellbutrin (un antidepresi-
vo) y Retrovir (que alarga la vida de los pacientes con VIH), se desa-
rrollaron a pesar de las malas predicciones de ventas. “La principal
lección de las historias del desarrollo de todos estos medicamentos,
que se repite en la historia del [descubrimiento y desarrollo de] los
medicamentos”, escribió Cuatrecasas, “es que casi todos los que han
llegado a ser un verdadero éxito (y hallazgos terapéuticos importan-
tes, lo que normalmente va de la mano) tuvieron en sus principios
historias similares de desinterés y escepticismo importantes desde
el lado comercial, debido generalmente a los malos entendidos del
potencial de comercialización o la necesidad médica.”
Pero no todos los productos nuevos tienen que ser el siguiente
gran éxito. “La genómica del futuro va a tratar sobre la ciencia más
personalizada para mercados más pequeños”, dice el ex comisionado
de la FDA, David Kessler. “No tienes que hacer eso en un mun-
do de grandes éxitos.” Esto requerirá adaptar la metodología de las
pruebas y desarrollar nuevas formas de identificar la eficacia de un

medicamento en etapas más tempranas del proceso de pruebas,
como técnicas de medición que dependan de la genética molecular
para rastrear el avance de enfermedades específicas. En otras áreas,
Internet se está empleando para descubrir mercados más pequeños
y dirigirse a ellos con más precisión. Los negocios, desde los me-
dios de comunicación hasta la medicina, tienen que buscar nuevas
formas de que las inversiones en desarrollo y marketing se adapten
sin comprometer la calidad.
PLANIFICAR PARA EL CRECIMIENTO

Desarrollar un portafolio de estrategias de innovación para dife-
rentes horizontes de planeación así como estructuras de organi-
zación que sustenten la mezcla es como planificar un jardín que
pueda prosperar en todos los tipos de clima. La biodiversidad en
una comunidad de organismos es una de las señales más seguras de
su salud y capacidad de resistir las sacudidas. Lo mismo es verdad
para la diversidad de proyectos incipientes en una empresa que está
buscando sobrevivir en las cambiantes condiciones económicas.
Cada organización debería determinar si sus ventajas competitivas
cruciales provienen de nueva tecnología, revisión de las implemen-
taciones, canales de distribución diferentes, modelos disruptivos
de negocios o alguna combinación de estas cosas. Un portafolio de
innovación se diferenciará por el tamaño, la madurez y la posición
de mercado de una empresa. Reflejará diversos niveles de riesgo,
equilibrando los retos técnicos, organizacionales y de mercado. Al-
gunas empresas pueden permitirse el lujo de invertir directamen-
te en investigación, pero todas deberían asegurarse que tienen las
asociaciones adecuadas con universidades o empresas emergentes
para asegurar una provisión continua de ideas disruptivas. Nunca
se sabe de dónde llegará la innovación. Lo más importante es que
se tengan las capacidades internas suficientes para construir una
red de relaciones lo suficientemente amplia como para contactar
las tres comunidades del ecosistema.
Los líderes empresariales tienen que considerar cómo maximi-

zar la innovación en tres horizontes de tiempo simultáneamente:
1. Generación actual. Mantener mejoras graduales continuas me-

diante cambios en los productos o servicios según sean necesa-
rios para satisfacer las necesidades actuales de los clientes exis-
tentes.
2. Generación siguiente. Avanzar en la ciencia y la tecnología o en
procesos de negocios según sea necesario para mantener el lide-
razgo de mercado o para saltarse a los competidores. Estas inno-
vaciones pueden ser graduales, ortogonales o de punta.
3. Crecimiento futuro. Incluso las empresas de mayor éxito tienen que
mirar más allá de sus clientes y mercados actuales para investigar
áreas potenciales de crecimiento para el futuro. También necesi-
tan estar preparadas para aprovechar las disrupciones radicales
en sus mercados actuales.
Los horizontes de corto plazo están impulsados por las necesi-

dades de los clientes de hoy y deberían ser la responsabilidad de
cada empleado. FedEx tiene una iniciativa para toda la corporación
que se llama la Promesa Púrpura: cada empleado se compromete
a hacer que toda la experiencia FedEx sea excepcional. Esta misión
compartida anima a todos allí —desde los empleados que clasifican
y entregan los paquetes hasta aquellos que contestan los teléfonos,
mantienen los aviones y desarrollan nuevos sistemas de IT— a que
hagan o sugieran mejoras cada día.
El reto cuando se identifican áreas de futuro crecimiento es li-
berar nuestra mente de las necesidades del cliente de hoy y pensar
como alguien que está empezando un nuevo negocio desde cero.
“La mayoría de lo que hacemos es dar a la gente lo que quieren
antes de que ellos sepan que lo quieren”, dice Iger de Disney. “Te-
nemos que ser creativamente innovadores. Si hubiéramos pregun-
tado a la gente ‘¿Quiere ver una película de piratas?’ es posible que
90% hubiera dicho ‘¡Claro que no! Eso es de ayer’. ”
La frase una tecnología en busca de aplicación a menudo es encua-

drada en términos negativos, pero cuando se buscan oportunidades
de crecimiento futuro, eso puede ser exactamente lo que se quiera.
Aquellos que trabajan en iniciativas de crecimiento futuro deberían
ser impulsados por lo que la compañía cree que será el mercado, no
por las solicitudes específicas de los clientes.
Las empresas emergentes comienzan desde cero para enfocarse
en el crecimiento futuro, y por eso son la fuente de las más im-
portantes innovaciones de productos. Pero una vez que sale el pri-
mer producto, incluso las jóvenes empresas pueden estancarse si
no continúan asignando recursos para buscar más allá del próximo
ciclo del producto.
La manera en la que una organización apoya estos tres hori-
zontes depende de su tipo de negocio, tipo de innovación y nivel
de madurez. Los desarrolladores de semiconductores, productos
farmacéuticos o software, compañías de medios y encargados del
cuidado de la salud tienen diferentes ciclos de operaciones que in-
fluyen en la manera en la que aplican los fundamentos de la inno-
vación a su negocio.
La regla 70/20/10 de Google comunica explícitamente su estra-
tegia de portafolio. Google invierte 70% de sus recursos en los ne-
gocios centrales de búsqueda y publicidad, 20% en nuevos desa-
rrollos como Google News y 10% en cultivar ideas verdaderamente
nuevas. Anima activamente a todos sus ingenieros a dedicar parte de
su tiempo al aprendizaje no controlado o a la experimentación
de nuevas cosas —esperando que surja la siguiente gran idea—. “Mi
experiencia es que a la mayoría de los verdaderamente buenos tec-
nólogos le emociona aprender cosas nuevas”, dice el vicepresidente
senior de ingeniería de la compañía, Bill Coughran. “Es sano para
su desarrollo profesional y para la salud de la organización.”
Combinar así el desarrollo de productos de ésta y de la siguiente
generación funciona mejor para las compañías que pueden aña-
dir una característica a un producto, obtener retroalimentación y
adaptarse a un costo relativamente bajo. Pero incluso para esas em-
presas que tienen ciclos de producto largos y que requieren mucho
capital o que tienen que enfrentar complicados obstáculos regula-

torios, dejar tiempo en los horarios de los empleados para que ex-
ploren nuevas ideas, desarrollen nuevas relaciones productivas con
sus colegas o asistan a conferencias, puede impulsar el potencial
innovador de todo el negocio.
Una de las formas más eficaces de enfocarse en el futuro es crear
equipos o grupos de estrategia pequeños y dedicados, otorgándoles
la libertad de desarrollar sus propias reglas, estructura y cultura, pero
permitiéndoles aprovechar los recursos de la compañía en general.
Estos grupos pueden ser organizaciones a largo plazo o temporales
e impulsadas por una misión, separándose cuando han cumplido
su propósito. Para crear el iPod, Jon Rubinstein puso en marcha
una empresa emergente virtual dentro de Apple. Formó su fuerza
de trabajo con ingenieros elegidos desde dentro de la compañía y
con talento fresco contratado fuera. “Esto me dio la oportunidad de
construir una mejor metodología con un equipo cuidadosamente
seleccionado desde el principio que podía tener una manera lige-
ramente diferente de enfocar el problema”, explica Rubinstein. “No
quise distraer a los equipos principales de sacar Macs.”
Otra motivación para establecer grupos independientes con
miras al futuro es que requieren un estilo de liderazgo diferente.
“La forma en que se administra un grupo de producto muy grande
como Windows u Office no aplica muy bien a una actividad más
arriesgada”, dice Rick Rashid de Microsoft. “Los tipos de decisiones
que se enseñan a tomar a los gerentes no son las decisiones que se
quiere que tomen las personas en áeas donde esperas que tomen
muchos riesgos, y donde el valor de lo que están haciendo no es
para el ingreso actual sino para las oportunidades que están inten-
tando crear para futuro.” Por lo general, los gerentes están capaci-
tados para rechazar el riesgo y enfocarse en los horarios y tiempos
establecidos, lo que no es apropiado para proyectos que se dirigen
a extender la misión y los objetivos de la compañía. “Los desarro-
lladores de productos y la investigación son dos cosas diferentes,
y mezclarlos los disminuye”, dice Gary Guthart de Intuitive Surgi-
cal. “Si se mezclan investigación con desarrollo de productos, éstos
siempre estarán tarde o pasados de presupuesto, además de que

hay una enorme cantidad de incertidumbre, porque básicamente
se está diciendo, ‘Por favor, invente siguiendo el horario.’ Todo el
mundo sabe que no se puede inventar en un plazo.”
En 1997, Peter Hart, uno de los pocos occidentales en trabajar
como director ejecutivo de una importante corporación japonesa,
puso en marcha un grupo llamado Ricoh Innovations para llevar la
perspectiva de Silicon Valley a su compañía matriz, un fabricante
establecido de cámaras digitales, fotocopiadoras, máquinas de fax y
otros productos de imágenes. RI hace una mezcla de investigación
aplicada, desarrollo avanzado e inversión, dirigidos a crear nuevas
tecnologías y a cultivar oportunidades de negocio que impulsen el
crecimiento de Ricoh. Esencial para esta misión son la flexibilidad
y el no seguir horarios fijos ni sobrecogedores procedimientos bu-
rocráticos.
“Las corporaciones necesitan un lugar donde la gente inteligente
no tenga fechas de entrega de productos y pueda abandonar algo
si tiene una idea mejor”, observa Hart. “No tenemos un procedi-
miento formal. Nadie ha tenido que escribir nunca una propuesta.
Cualquiera puede proponer un nuevo proyecto o área de proyectos
en cualquier momento. Primero, cuando todo lo que hay que hacer
es construir una idea, estamos en modo de lluvia de ideas. Luego,
obtenemos críticas y evaluamos la idea desde diferentes dimensio-
nes, como tasas de riesgo-recompensa y qué nivel de tecnología
hay. Si lo hacemos, ¿le importará a alguien? Si algo parece que está
en el nicho de mercado y los requisitos de recursos son razonables,
decimos, ‘Adelante, hagámoslo’. ”
En los últimos años, muchas empresas han creado “funcionarios
de innovación” y equipos especiales para enfatizar su compromiso
con el futuro. Si se establecen bien, estos grupos pueden ser efecti-
vos en la defensa de nuevos proyectos y facilitar la colaboración de
toda la compañía. Pero pueden fracasar si actúan como guardianes,
poniendo nuevas barreras en lugar de eliminar las antiguas. Un
compromiso con la innovación comienza con el CEO y es respon-
sabilidad de todos los empleados.
ADQUIRIR LA INNOVACIÓN
La adquisición estratégica ha llegado a ser una de las técnicas más

potentes para el crecimiento de un negocio. Al incorporar a compa-
ñías más pequeñas que han tenido ideas disruptivas y ya probadas
en el mercado, las grandes pueden ganar una ventaja en el futuro.
Las corporaciones más grandes se beneficiarán de cultivar la
reputación correcta con las más pequeñas, las cuales a menudo su-
ponen que están siendo explotadas en busca de nuevas ideas. Para
una pequeña empresa emergente, una compañía grande es como
un gorila de 360 kilos. Incluso las discusiones iniciales podrían avi-
sar a los competidores potenciales de lo que están haciendo. Las
personas cuyo trabajo no es explotar, comprar o replicar sino escu-
char y llegar a ser las defensoras de nuevas ideas, son las que tienen
más probabilidad de convencer a las compañías más pequeñas para
que compartan su información, llevando a relaciones mutuamente
beneficiosas.
Para Cisco, las fusiones y adquisiciones son un aspecto central
de la estrategia corporativa para el crecimiento. Para julio de 2007,
Cisco había adquirido 121 empresas. Experimenté este proceso
desde ambos lados. Una de mis propias emergentes, Precept Soft-
ware, llegó a ser la adquisición número 23 de la compañía. Luego,
cuando llegué a ser CTO de Cisco, sus equipos de fusiones y ad-
quisiciones me reportaban. Clave de su éxito fue aprender cómo
evaluar e integrar las adquisiciones.
Como Cisco, eBay también ha concluido que gran parte de su
innovación verdaderamente evolucionadora probablemente va a
ser adquirida de fuera. “Es improbable que se nos vaya a ocurrir
el próximo Skype dentro de eBay”, dice Meg Whitman. Ella cita la
adquisición de PayPal como otro ejemplo exitoso de esta estrate-
gia. “Hay algo mágico en un pequeño número de emprendedores
(motivados por el potencial de una compra o de una puesta a la
venta inicial de largo plazo) que son pensadores verdaderamente
disruptivos”, dice.
Sin embargo, las compañías que llegan a ser demasiado depen-

dientes de la innovación externa, pueden encontrarse sin suficiente
talento interno incluso para tomar las decisiones correctas sobre,
por ejemplo, qué adquirir. Los grandes científicos e ingenieros
quieren estar rodeados de sus colegas. Sin un compromiso de cier-
to nivel de innovación interna, es dif ícil reclutar y retener a los
mejores talentos.
ESCATIMAR EL FUTURO
La intensa competencia y los reducidos márgenes del ambiente em-

presarial actual amenazan las inversiones en el crecimiento futuro.
“La mayoría de nosotros estamos atrapados por nuestros propios
modelos de negocios”, dice Carol Bartz de Autodesk. “Se espera que
hagamos mucho dinero para que podamos sacar nuestro 90% de
márgenes brutos. Pero es una vergüenza que no podamos tomar 10
de estos puntos y hacer más investigación, porque nos hemos deja-
do atar a nuestras expectativas y nos hemos convertido en víctimas
de nuestro propio éxito.”
Cuando las cosas van bien, a menudo es dif ícil imaginar que no
seguirán igual. En el mundo de hoy en día, de plazos condensados,
algunas empresas eligen ignorar el horizonte de crecimiento futuro,
creyendo que en un clima de cambios rápidos, es imposible prede-
cir qué pasará. Pero esta es incluso más razón para dedicar recur-
sos a anticipar escenarios y tecnologías futuras, de tal modo que se
esté preparado para cuando sea necesario reaccionar. “Como una
organización establecida, tienes que ser capaz de analizar el ahora
y el después, o finalmente estarás bajo una extrema presión debido
al cambio tecnológico o a la aparición de un nuevo competidor que
tenga un proceso o enfoque diferente del mercado”, dice Fred Smith
de FedEx.
A mediados de la década de 1980, Intel hizo un movimiento au-
daz que terminó salvándola, saliendo del negocio en declive de las
memorias y enfocándose en los microprocesadores. Pero el movi-

miento fue posible sólo porque un pequeño equipo de Intel ya los
estaba desarrollando. “Por un accidente que cuidamos tuvimos una
opción”, dice Andy Grove. “Usamos la situación catastrófica que
rodeaba nuestro primer negocio para forzar el cambio.”
Invertir en el futuro ahora es como comprar un seguro, dando
potencial para adaptarse. Los recursos que se dediquen pueden
tomar la forma de un grupo interno de tecnología avanzada, un
equipo de estrategia que busca constantemente nuevas tecnologías
y adquisiciones, o científicos de investigación que colaboran con
universidades.
La mayoría de las corporaciones no pueden emprender las am-
plias agendas de investigación del pasado. Pero pueden y deben ha-
cer una investigación aplicada más enfocada (tanto internamente
como mediante asociaciones con universidades) en áreas estratégi-
camente seleccionadas que pudiera hacer o romper su futuro. “Las
personas que operan empresas tienen que ser bastante despiadadas
en las áreas de investigación que eligen”, dice el capitalista de riesgo
Mike Sheridan, “pero también tienen que descubrir realmente en
qué tienen que destacar para sobrevivir”. Las organizaciones de in-
vestigación interna pueden traducir directamente a valor de accio-
nista de largo plazo al explorar áreas que demuestren ser cruciales
para ellas en los años por venir. Los investigadores también pueden
proporcionar perspectivas y experiencia valiosas que permitan a la
compañía solucionar problemas y mejorar productos más rápida-
mente, ganando así una ventaja competitiva.
Las organizaciones de investigación corporativas de hoy ya no
pueden permitirse el lujo de operar como los laboratorios en torres
de marfil del pasado, centralizadas y aisladas del negocio principal.
En lugar de eso, deben ser porosas, ofreciendo una estrecha conec-
tividad con el resto de la compañía.
Cuando Hossein Eslambolchi llegó a ser el CTO de AT&T en el
año 2001, intentó cambiar la mentalidad de sus científicos, pidién-
doles que pensaran en sí mismos como una tercera parte de f ísicos
cuando luchan con temas teóricos, otra tercera parte de ingenieros,
y una última de hombres de negocios, de tal forma que pudieran re-

flexionar más sobre la experiencia de los clientes. “Se quería pensar
en el futuro, pero tuvimos que hacer que los laboratorios estuvieran
más comprometidos en tratar con los clientes y darles la capacidad
de analizar verdaderos datos de producción”, dice.
Liderar la investigación requiere un conjunto de habilidades muy
diferente de las necesarias para operar otras partes de una compa-
ñía, incluyendo bastante más paciencia y confianza. Cuando Robert
Spinrad llegó a ser la segunda cabeza de Xerox PARC a finales de
la década de 1970, supo administrar estrechamente mejor el gru-
po. “Oía cosas que yo pensaba que estaban verdaderamente fuera
de camino, pero me mordía la lengua”, recuerda Spinrad. “Supuse
que la mitad de lo que estábamos haciendo no sería un éxito. Pero
nunca supe qué mitad.”
Por todo su dominio del mundo de las PC, Microsoft no ha sido
considerada tradicionalmente una compañía abierta o innovadora.
Pero actualmente, es una de las pocas empresas de IT que tiene
tanto la posición de mercado como el punto de vista de largo pla-
zo para apoyar un laboratorio de investigación de gran escala. “La
primera parte del enunciado de nuestra misión dice que nuestro
objetivo es avanzar en el conocimiento en las áreas en las que in-
vestigamos. No se hace referencia a ese objetivo en Microsoft”, dice
Rick Rashid, que ha dirigido el laboratorio desde 1991. Su financia-
ción proviene de la misma corporación, y a un grupo de productos
no le cuesta nada aprovechar la experiencia y el conocimiento del
laboratorio, así que no hay trabas para trabajar con él. Los ejecuti-
vos de Microsoft consideran al laboratorio como una fuente crucial
de su capacidad de cambiar.
“Una de las razones por las que una compañía como Microsoft
quisiera hacer investigación, en oposición a sólo desarrollo avanza-
do, es que le da una agilidad que de otra manera no tendría a lar-
go plazo”, observa Rashid. “Nos permite cambiar rápidamente bajo
condiciones de tensión, porque si enfrentamos un nuevo competi-
dor o un nuevo modelo de negocios, o surge una nueva tecnología,
hay buenas posibilidades de que Microsoft Research ya haya estado

trabajando en ese área durante diez años.”
Algunos líderes actualmente sienten una aversión por el concep-
to de grupos separados comprometidos con la investigación bási-
ca, viéndoles como una estructura organizacional anticuada. “Los
asuntos de la investigación sobre la colina están muertos”, dice Eric
Schmidt de Google. “Puede ser un buen modelo para otro, aunque
lo dudo, pero claramente es un mal modelo para nosotros.” Mien-
tras los tecnólogos de Google Research publican artículos de mane-
ra selectiva, su trabajo más avanzado no es liberado a la comunidad
científica general. Google Research está estrechamente integrado
con el negocio central, el cual lo mantiene atado a las necesidades
del mundo real. Pero sin la colaboración abierta con universidades,
el trabajo realizado allí no beneficia al ecosistema en general. Esas
compañías que no tienen una organización de investigación interna
se benefician del compromiso activo con la comunidad de investi-
gación más grande, una interacción que es esencial para mantener
la salud del Ecosistema de la Innovación de la nación.
IDEAS EN TODAS PARTES
Las semillas viables del crecimiento se pueden encontrar en todos

los niveles de una organización, desde el nivel ejecutivo senior a los
recién llegados o la fuerza de ventas de cara al cliente. Los líde-
res deberían impulsar activamente canales de comunicación que
animen a las personas a presentar ideas, y establecer mecanismos
para captar, examinar y dar prioridad a esas ideas. Estos canales
pueden tomar la forma de conversaciones cara a cara, sesiones de
lluvia de ideas casuales o herramientas en línea, donde se anime
a los empleados a hacer sugerencias sin miedo a las represalias o a
la evaluación prematura. Los organigramas a menudo incluyen de-
masiadas capas entre la gente con buenas ideas y aquellos con el
poder de autorizar su exploración.
En las empresas emergentes generalmente son los jefes quienes

establecen su dirección. Cada una de las que yo puse en marcha
con Bill Carrico estuvo inspirada por la investigación académica
que nos llevó a imaginar cómo podría usarse la tecnología en un
nuevo tipo de producto. En Bridge Communications, aprovecha-
mos la Ethernet y el trabajo de protocolos que se hizo en Xerox
PARC y Stanford. Network Computing Devices desarrolló un sis-
tema de gráficas alrededor del Sistema de Windows X desarrollado
en el MIT. El software de flujo de videos de Precept se basó en la
colaboración entre Lawrence Berkeley Labs y el Information Scien-
ces Institute en USC. Pero a medida que las compañías crecen y se
diversifican, es raro el líder que puede seguir generando todas las
nuevas ideas. De hecho, si demasiadas ideas llegan desde lo alto,
los empleados pueden saber muy rápidamente que ellos deberían
dejar de intentar innovar, porque las ideas de los jefes van a triunfar
sobre todas las demás.
En Google, las ideas sobre nuevas características y productos
son analizadas ampliamente vía correo electrónico en una lista de
“ideas” y en juntas informales de lluvia de ideas. Cada día acuden
expertos para dar charlas en la compañía sobre un amplio rango de
temas para hacer que los empleados piensen en los problemas
de nuevas maneras. El día que yo visité el Googleplex, un experto
en astrof ísica estaba analizando la probabilidad de encontrar vida
en otros planetas. “Todos estos son sólo mecanismos para hacer
que la gente se sienta cómoda arrojando nuevas ideas al bote”, dice
el vicepresidente senior Bill Coughran.
Nada sustituye que los líderes dediquen tiempo a hablar y es-
cuchar a sus empleados. Demostrar que se están considerando y
analizando las nuevas ideas es la mejor manera de animar a que
la gente hable. No todas las ideas son buenas, ni todas las buenas
ideas se pueden implementar. Pero cuando la gente no siente que
está siendo escuchada, se calla.
El proceso de elegir qué nuevas ideas financiar necesita estar cla-
ramente articulado y ser transparente, tanto si la decisión final es
responsabilidad de los equipos de productos como de la alta ge-

rencia. Las aportaciones son importantes, pero requerir consenso
hace que las cosas sean más lentas y no siempre da como resultado
la decisión más sabia. Siempre hay alguien que está dispuesto a ju-
gar el papel de abogado del diablo y decir no. Es más fácil conseguir
consenso en proyectos que son más predecibles y no tan verdade-
ramente innovadores.
En Applied Minds, la primera prueba de una nueva idea es bas-
tante instintiva: ¿el proyecto propuesto es algo en lo que la gen-
te trabajaría a gusto? La segunda prueba es económica, un clásico
análisis de riesgo-recompensa. La tercera prueba es si los emplea-
dos creen o no que deberían hacer un mejor trabajo al hacer ese
proyecto y no cualquier otro. Las tres pruebas se aplican a todo tipo
de negocio. Proporcionar niveles modestos de financiación semilla
a los empleados que son apasionados sobre una idea es una buena
manera de asegurar que los proyectos valiosos no se pasen por alto
antes de alcanzar el punto en el que puedan evaluarse.
“Siempre queremos tener más ideas excelentes de las que po-
damos trabajar”, dice Nathan Estruth, director general de Future-
Works, una división de Procter & Gamble (P&G). Tener muchas
ideas nuevas en fila permite a la compañía hacer una pausa si una
idea en particular demuestra ser demasiado retadora para el desa-
rrollo actual. “Podemos terminar poniendo una idea en el estante
con una nota que diga, ‘Aquí hay una que no pudimos resolver’,
pero quizás algún día volvamos a retomarla. Nos damos ese lujo
porque sabemos que hay otras ideas, igual de emocionantes, es-
perando detrás de esa”, dice. Tener más buenas ideas de las que se
pueden trabajar deja espacio para el descubrimiento fortuito. Nun-
ca se sabe cuándo un cambio en la estrategia hará que una de estas
ideas “estacionadas” temporalmente sea invaluable, o cuándo una
idea así pueda inspirar a reconsiderar la estrategia.
Así como en un jardín real, es importante para un líder con
buena mano identificar los proyectos que podar y rebajar, lo cual
requiere instinto, juicio y un poco de suerte. Por necesidad, las or-

ganizaciones que tienen problemas para eliminar los proyectos no
promisorios colocan altas barreras a la puesta en marcha de nue-
vas iniciativas. La flexibilidad de las personas que se contratan, las
formas en las que se elige lo que se financia, cómo se establecen las
expectativas y cómo se terminan los proyectos que no tienen éxito
afectan en qué tan rápidamente una organización aceptará la poda
y la rebaja que son esenciales para el máximo crecimiento.
Los empleadores, particularmente en la gerencia media, pueden
llegar a ser excesivamente protectores de sus proyectos favoritos,
incluso cuando está claro para todos los demás de que es el mo-
mento de dejarlos. Ellos pueden temer que perderán totalmente su
posición en la organización, o considerarlo como un fracaso perso-
nal. Debería recompensarse a las personas por transformar y reco-
nocer que es el momento de que su proyecto sea recortado.
En HP Labs, surgió un patrón cuando la compañía estudiaba los
proyectos de investigación que habían sido transferidos exitosa-
mente a grupos de trabajo. El tiempo promedio que los productos
exitosos habían tardado en ir desde el laboratorio al mercado era
de cinco años. Los gerentes estuvieron de acuerdo en un compro-
miso de financiación de cinco años para los nuevos proyectos. Si se
había trabajado en un proyecto durante ese tiempo y aún no había
sido transferido, bien el gerente tenía que explicar cuánto tiempo
más era necesario o bien los investigadores tenían que trabajar en
otra cosa. “Se convirtió en una herramienta muy poderosa”, dice
Joel Birnbaum, que fue director de investigación. “La gente tenía en
mente que si no lo hacía en cinco años, iba a tener que explicar por
qué. El proyecto no tenía necesariamente que morir, pero estaba a
prueba, y o lo que estabas haciendo se trataba de algo muy especial,
o te estabas matando tú mismo.”
Fuera de la comunidad de investigación, los líderes no siempre
pueden permitirse el lujo de dejar que el equipo decida cuándo se-
guir o cuándo esperar. Asegurarse de que se tiene la información
precisa sobre un proyecto —su estatus real y los obstáculos que
enfrenta— es esencial para dar el aviso adecuado. A menudo, esto

puede ser recogido sólo en discusiones informales con los equipos.
La manera en la que se toman las decisiones para podar o rebajar
y el método y tono de comunicar la corrección necesaria al curso,
impactará en las nuevas ideas por toda la empresa.
CREAR IMANES
DE INNOVACIÓN
El gigante de los productos para el hogar y para el cuidado de la

salud, Procter & Gamble (P&G) tienen un fuerte compromiso por
la innovación. Sus laboratorios de investigación en todo el mundo
emplean a más doctores en ciencia que todas las universidades de
la Ivy League juntas. Una división de la compañía llamada Future
Works (financiada por un “consejo de innovación” conformado por
los altos ejecutivos de P&G) coordina los proyectos de desarrollo
interno y forma asociaciones estratégicas con compañías exter-
nas e inventores independientes. Future Works es una tienda de
ideas, una incubadora de productos y un vehículo para aprovechar
la energía innovadora de las empresas emergentes. “Reconocemos
que la innovación disruptiva es ventajosa como parte de nuestro
portafolio general de crecimiento”, dice Nathan Estruth, gerente ge-
neral de la división.
Empleando expertos en R&D, manufactura, ventas, finanzas e
investigación de mercados, el objetivo de Future Works es crear
nuevas plataformas que pueden madurar en negocios de miles de
millones de dólares al cabo de tres o diez años. “Al trabajar en todas
estas funciones, podemos analizar nuevas ideas de negocios en lo
que llamamos las tres patas de la silla: el consumidor, la tecnología
y el modelo de negocios”, dice Estruth. “Identificamos los retos y los
temas que pueden acabar con esas ideas y trabajamos en su contra.”
P&G tiene una iniciativa de asociación en toda la compañía lla-
mada Conecta y Desarrolla (CyD). Cuando la compañía enfrenta
un desaf ío de negocios o técnico, consulta con sus expertos en

CyD para encontrar una solución, aprovechando las colaboracio-
nes con grupos de investigación, unidades de negocio y univer-
sidades. Mensualmente se realizan conferencias telefónicas que
mantienen a FutureWorks actualizada con los desarrollos de todo
el mundo. “Constantemente analizamos qué es lo último o nuevo, y
enfatizamos los descubrimientos tecnológicos que pudieran tener
una amplia aplicación en nuestro negocio”, explica Estruth. “Parte
de la magia en torno a nuestras innovaciones es nuestra capacidad
de estar en el centro de esa información.”
El portafolio de FutureWorks incluye proyectos con un gran én-
fasis en R&D y otros que están enfocados en cambiar modelos de
negocios. Una empresa conjunta con una compañía llamada Inver-
ness Diagnostics para proporcionar rápidos exámenes de diagnós-
tico en el hogar es ahora una parte integral de la unidad de cuidados
de salud de P&G. Uno de los proyectos que todavía está incubando
es una asociación con MDVIP, una compañía de asistencia sanita-
ria con sede en Florida que se enfoca en el bienestar y prevención
de enfermedades de forma personalizada.
Uno de los proyectos ambiciosos que no funcionó para Futu-
reWorks ilustra la importancia de identificar barreras potenciales
para tener éxito por adelantado. P&G estaba emocionada por aso-
ciarse con una compañía llamada Songbird que hace aparatos au-
ditivos económicos y digitales. Cambiar dramáticamente la vida de
quienes sufren una pérdida auditiva moderada representaba una
enorme oportunidad de mercado para la compañía. “La gente que
comenzó a usar Songbird no podía imaginar vivir otra vez sin él”,
dice Estruth. Pero la compañía terminó siendo bloqueada por la
FDA y enfrentó un proceso de millones de dólares y de cinco a diez
años en lograr la aprobación. “Todavía somos los propietarios de
la compañía y nos sigue apasionando la idea, pero fue uno de esos
proyectos en el que anticipamos erróneamente los temas que lo
iban a matar”, admite Estruth.
Atraer la innovación desde fuera da a P&G una ventaja com-

petitiva decisiva. Estruth concibe FutureWorks como un “imán de
innovación” que proporciona beneficios mutuos para P&G y sus
muchos socios. “Si pueden maximizar su valor, vamos a ganar y el
consumidor va a ganar también”. Al establecer una organización in-
terna independiente para aprovechar la creatividad externa, Proc-
ter & Gamble ha creado lo mejor de dos mundos, combinando los
recursos globales de una corporacion multinacional con el motor
de ideas del mundo de las empresas emergentes.
AQUELLOS CON
OPTIMISMO CRÍTICO
“La innovación depende mucho de las habilidades del individuo”,

dice el cofundador de PayPal, Elon Musk. Cada etapa del proceso
requiere gente con un grupo particular de talentos y habilidades.
En el centro están aquellos que tienen la pasión, curiosidad e incli-
nación por experimentar. “Puedes juntar tus guijarros y decir que
ahora tienes un ‘equipo de innovación’, pero si incluyes al tipo equi-
vocado de personas, no tendrás éxito”, observa el CIO de FedEx,
Rob Carter. “Pero aquellos que son capaces de innovar exitosamen-
te parecen poder hacerlo una y otra vez.”
Los innovadores necesitan ser lo que yo llamo “críticamente
optimistas”, es decir, entusiastas con sus proyectos, pero también
abiertos a indicar los problemas potenciales y hacer las correcciones
necesarias al curso. “Es la capacidad de evaluar críticamente y de
mejorar de forma optimista lo que hace mejores profesionales, me-
jores empresas y mejores países”, dice el CEO de Joost, Mike Volpi.
La capacidad de identificar necesidades, formular preguntas y
sentirse cómodos con la ambigüedad es necesaria en las primeras
partes de la innovación. “Una de las cosas que he notado sobre mí”,
observa Danny Hillis de Applied Minds, “es que realmente disfru-
to trabajar en algo cuando el problema todavía no está definido, y
exclamar la frase ‘¡Funciona!’ Luego mi entusiasmo empieza a apa-

garse. Pero hay todo un grupo de personas cuyo interés aumenta
en ese punto.”
Esas son las personas que pueden ayudar a seguir con una gran
idea. Heidi Roizen comenzó en 1983 una compañía llamada T/
Maker para desarrollar software de aplicación para el incipiente
mercado de las computadoras personales. T/Maker introdujo una
sencilla aplicación de galería multimedia llamada Click Art que ter-
minó siendo la marca dominante en ese espacio. “En cada feria co-
mercial, alguien se me acercaba y me decía ‘¡Yo también tuve esa
idea!’”, recuerda Roizen. “Tanta gente tuvo la misma idea, pero noso-
tros la hicimos, y en sólo nueve semanas, desde el día en que la pen-
samos hasta el día en que tuvimos un producto en los anaqueles.”
Los productos de hoy en día son tan complejos que el estereoti-
po de un innovador inventando el futuro en su garaje ya no aplica.
“Hace veinte años, alguien podía crear un producto completo por
sí mismo”, dice Jon Rubinstein, “pero actualmente eso es imposible.
Así que el trabajo en equipo es esencial, no sólo entre las perso-
nas, sino entre las compañías”. Los equipos deberían ser pequeños,
dinámicos y flexibles y aún así seguir estando en contacto con la
misión general de la compañía y con la comunidad. Un equipo bien
adaptado de cinco a ocho personas puede superar un grupo de
cien. Best Buy ha adoptado la estrategia de crear redes pequeñas y
temporales para tratar proyectos específicos, recurriendo a gente
de áreas diversas de la compañía. “Muchas de nuestras redes han
sido creadas por individuos”, dice el vicepresidente Kal Patel. “Los
animamos.”
Muchas empresas están empezando a reconocer el poder de
estas redes informales para estimular la creatividad. En realidad,
todas las compañías tienen una organización informal dentro de
ellas que es cómo se hacen en realidad las cosas. Los líderes deben
alimentar la proliferación de estas líneas no oficiales de comunica-
ción, a la vez que tienen cuidado de no formalizarlas hasta el punto
de que lleguen a ser tan engorrosas como las estructuras formales
que funcionan a su alrededor.
Las relaciones en un ecosistema de la innovación requieren un

nivel más profundo de interacción que las transacciones tradicio-
nales en la esfera de negocios. La colaboración no es sólo sobre
cumplir lo que hay que entregar, sino sobre definir oportunidades
para el mutuo beneficio en términos que todas las partes entien-
dan. Las personas que de forma natural desempeñan el papel de
conectores del conocimiento son esenciales a la hora de construir rela-
ciones entre comunidades, disciplinas o divisiones, facilitando las
comunicaciones entre diferentes grupos. Los mejores conectores
pueden sintetizar rápidamente información para un amplio abani-
co de temas, comunicarse bien y unir a las personas adecuadas, a la
vez que no tienen una agenda primordial propia.
El equipo de transferencia de tecnología en Microsoft Research
fue creado para rastrear lo que los desarrolladores e investigadores
están haciendo e impulsar la colaboración entre grupos. “Es muy
parecido a una casamentera generalizada”, se ríe Rick Rashid. “Es
como operar un servicio de citas: ellos ayudan a encontrar pareja y,
cuando es necesario, incluso hacen terapia de parejas.”
Debido a que sus éxitos a menudo ocurren en la parte escondida
de proyectos específicos, los conectores tienen que estar identifica-
dos y protegidos. “Estas personas a menudo tienen el conocimiento
más institucional de toda la compañía”, dice Ellen Levy, directora
general de Silicon Valley Connect. “Hacen un poco de todo, pero
debido a que ellos no tienen productos específicos que entregar, se
piensa que nadie los extrañará si se van mañana. Es falso.”
Las oportunidades para las adquisiciones o asociaciones que pu-
dieran llevar beneficios a múltiples negocios dentro de una com-
pañía a menudo se pasan por alto porque nadie está dispuesto a
abogar o pagar por algo que será compartido por toda la compañía.
Levy llama a esto el “dilema del integrador”. Los conectores pueden
ayudar a resolver este problema al llevar temas a la atención de la ge-
rencia, aumentar las aportaciones entre los diversos grupos, o hacer
que todos estén conscientes de los beneficios potenciales del trato.
La innovación sostenible requiere impulsar ambientes de trabajo

donde la gente tenga la libertad de pensar y actuar como empren-
dedores, incluso en las grandes compañías. Los emprendedores
más exitosos ponen en duda las normas, aprenden a operar con
presupuestos bajos, permanecen flexibles y ágiles, integran rápi-
damente la retroalimentación externa y se enfocan en los objetivos
del proyecto que tienen entre manos más que en las políticas de la
compañía o el estatus organizacional. Los ejecutivos y los gerentes
tienen que inspirar y animar ese espíritu en cada empleado, sin im-
portar qué tan grandes sean sus compañías.
INCENTIVOS PARA EL ÉXITO
Los líderes pueden pasarse todo el día comunicando su visión y

valores, pero si los sistemas de incentivos de una compañía no es-
tán alineados, la innovación no ocurrirá. Las estructuras típicas de
compensación se dirigen a impulsar la necesidad de resultados de
corto plazo con el fin de ser reexaminados a la luz de su impacto en
la colaboración y en la toma de riesgos.
“Si se imponen métricas de forma exagerada, se sacrifica la crea-
tividad y el pensamiento abierto”, dice el CEO de Joost, Mike Vol-
pi. “Se tiene que pensar bien qué tanto se impulsan esas métricas,
porque pueden matar las innovaciones.” Los bonos impulsados por
las métricas son fáciles de implementar y entender, y son efecti-
vos cuando se enfocan en mejoras financieras y graduales anuales.
Pero tienen que complementarse con programas que recompensen
comportamientos que no estén medidos en una hoja de cálculo,
reconociendo y recompensando la creación de valor además de los
ingresos y las utilidades de hoy.
Es dif ícil crear incentivos precisos para el valor potencial. Pero los
empleados tienen que entender los beneficios de invertir en el futu-
ro, incluso si afecta a las ganancias de este año. “Hay que convencer
a las personas de que si no se hacen esas cosas, no se van a tener
oportunidades de largo plazo”, dice Fred Smith de FedEx. “Es más
un tema de liderazgo y comunicaciones que de sistemas de medi-

ción y cuantitativos.” Las compañías que combinan bonos anuales
con incentivos basados en acciones pueden aumentar la inversión
personal de los empleados en el crecimiento de la compañía.
La gerencia siempre debe esforzarse por ser justa y equitativa en
sus estructuras de pago, pero “justa y equitativa” no debería con-
fundirse con “uniforme”. Atraer y retener grandes talentos puede
exigir que se paguen a unas personas más que a otras por hacer un
trabajo similar. O podría significar proporcionar un nivel de flexibi-
lidad para acomodar estilos individuales, intereses externos o vida
familiar. “En las escuelas, calificamos a los niños de la A a la F, que
es un rango bastante amplio”, dice Volpi. “En las corporaciones uno
básicamente obtiene una B o una C.”
A medida que las organizaciones crecen, se hace más dif ícil de-
jar espacio para reconocer y recompensar al talento especial. Éste
es uno de los retos que enfrentan ahora los sindicatos y la gerencia
corporativa, es decir, permitir que los empleadores proporcionen
una compensación justa para todos, a la vez que dan carta blanca
para animar la innovación mediante incentivos extra si es necesa-
rio. Merece la pena ser creativo si se quiere contratar y retener a los
mejores.
Aumentos, bonos y ascensos deberían animar el trabajo en equi-
po a la vez que refuerzan la responsabilidad individual. Los líderes
tienen que reconocer de qué manera sus sistemas animan o desani-
man la toma de riegos, en parte al distinguir diferentes tipos de éxi-
to. “Tomaré a una persona cuyo proyecto tuvo mucho éxito técnico
pero que no tuvo ningún éxito en el negocio”, dice Peter Hart de
Ricoh, “y le daré un bono diciendo, ‘Eso fue un logro fantástico.’ ”
Recompensar a los empleados por dedicar el tiempo a impulsar
ideas que no tienen un impacto directo en sus trabajos, o darles
crédito por poner en marcha proyectos incluso si no participaron
en ellos todo el tiempo, no siempre tiene que llegar a través de la
estructura estándar de compensaciones. Tener un sistema en el
que los empleados reconozcan espontáneamente a sus colegas por
logros menos tangibles puede elevar el espíritu de los equipos de
toda la compañía. En FedEx, los gerentes usan un proyecto llamado

Bravo Zulu (llamado así por la tradición marítima de ondear las
banderas B y Z para indicar admiración por los marineros de otro
barco) para recompensar e inspirar el esfuerzo extra, con premios
en efectivo que oscilan entre los cincuenta y varios miles de dóla-
res. Es un sistema simple pero efectivo de recompensar a aquellos
que no pueden lograr crédito automáticamente de otra manera.
Los incentivos llegan en muchas formas, formales e informales.
La manera en que paga, promueve y elogia a los empleados son for-
mas explícitas de reforzar el desempeño. Los empleados también
indican cuidadosamente los comportamientos de aquellos que son
escuchados más a menudo y financiados más fácilmente. A la hora
de cultivar la innovación, las señales implícitas de los líderes son
tan importantes como las explícitas.
ABIERTOS Y FUERA
Las compañías dependen cada vez más del outsourcing y de la
formación de asociaciones para competir más eficazmente. Las
fronteras geográficas y organizacionales están cediendo paso a una
fuerza de trabajo global y móvil. Los ingenieros y los científicos es-
tán formando redes de experiencia y conocimientos mutuamente
beneficiosas que transcienden los límites institucionales.
Una de las demostraciones más efectivas del poder de la inteli-
gencia distribuida es el movimiento de software de fuente abierta.
Al permitir a los programadores de todo el planeta participar di-
rectamente en el desarrollo de software, la fuente abierta ha creado
una clase de software de valor pero de bajo costo, e incluso gratui-
tos, como el sistema operativo Linux y el navegador Firefox Web.
Pero mientras que la fuente abierta puede mejorar la innovación
gradual al sacar al talento fuera de la corriente principal corporati-
va, depender solamente de la sabiduría de la multitud rara vez lleva
a la siguiente gran idea disruptiva.
Aprovechar el talento de otros países mediante la deslocalización
puede recortar costos y acelerar el proceso de desarrollo. También
invita a una diversidad de perspectivas culturales y pone en juego

nuevas ideas. Pero la inteligencia distribuida tiene que ser aplicada
con precaución al proceso de innovación. Para productos que están
bien definidos, la asignación de trabajo a grupos remotos puede
ser relativamente sencilla. Forzar esta disciplina demasiado pron-
to puede limitar el tipo de exploración basada en la amplitud que
prospera en las interacciones cara a cara y en las colaboraciones
fructíferas entre ingeniería, marketing y administración. Para las
compañías con grupos de tecnología avanzada, lo mejor es crear
redes de equipos completos en oposición a sólo mandar fuera del
país una parte del desarrollo. Las compañías que encargan a ter-
ceros todos sus trabajos de nivel básico o las tareas de producción
que generalmente eran asignadas a los empleados junior pueden
descubrir finalmente que han deslocalizado a su próxima genera-
ción de líderes.
CUÁNDO, CÓMO Y DÓNDE TRASPLANTAR

Un factor clave a la hora de lograr beneficios económicos de la in-
novación es qué tanto éxito tenemos al trasplantar ideas, inventos,
prototipos y productos dentro de las diversas comunidades del eco-
sistema y entre ellas. Incluso las plantas más sanas pueden morir si
no se trasplantan con cuidado.
El estilo de trasplantar tiene que adaptarse al tipo y etapa de la
innovación. Transferir tecnología del mundo académico a la indus-
tria es muy diferente a llevar nuevos productos al mercado. Integrar
las adquisiciones y escalar proyectos internos de desarrollo tiene
sus propios desaf íos. Los productos que son consistentes con los
negocios y clientes existentes son más fáciles de escalar que aque-
llos que impulsarán a la compañía a nuevos mercados.
La incapacidad de Intel de evolucionar más allá del negocio de
los microprocesadores no se ha debido a una escasez de grandes
ideas en la compañía o a la incapacidad a escalar. En lugar de eso,
Intel tiene un problema de trasplante, es decir, una incapacidad de
pasar proyectos de la mesa de trabajo del laboratorio al mercado.
Andy Grove lo reconoce. “Tuvimos la segunda cámara digital del

mundo, tuvimos todos esos productos derivados, pero no aspira-
mos esas ideas ni las cultivamos”, dice. “Como lo tomes, somos pé-
simos en eso.”
Xerox pudo trasplantar exitosamente la tecnología de impresión
surgida de sus laboratorios porque encajó en un modelo de nego-
cios existente. Pero su fracaso histórico de aprovechar las increíbles
innovaciones desarrolladas en computación en PARC fue una his-
toria diferente. Como parte de una estrategia primera para entrar
en el negocio de la computación de propósitos generales, Xerox
compró una empresa llamada Scientific Data Systems por cientos
de millones de dólares. La adquisición fue un espectacular fracaso,
y la compañía decidió que había cometido un error garrafal al in-
tentar entrar en el negocio de las computadoras.
Cuando el investigador de PARC, John Shoch, intentó entusias-
mar a la gerencia para que convirtieran la tecnología del laborato-
rio en productos comercializables, escribió un profético memorán-
dum que describía por qué la compañía debería estar vendiendo
estaciones de trabajo programables de alto desempeño, de un úni-
co usuario (una primera versión de lo que ahora llamaríamos una
PC). “Recibí una llamada de un pez gordo del corporativo”, recuer-
da Schoch. “Me dijo, ‘John lo descubrí. Quieres estar otra vez en
el negocio de las computadoras.’ Xerox tenía la segunda fuerza de
ventas más grande de equipo de oficinas en el país, pero no tenía
una fuerza de ventas de computadoras. Esto condicionó el pensa-
miento sobre qué productos la compañía estaba dispuesta a vender.
El fracaso sistemático fue que toda la gran investigación y reflexión
se había hecho en el contexto de una empresa de fotocopiadoras,
en lugar de en el contexto de una compañía de computadoras.”
Determinar con precisión cuándo trasplantar un proyecto es
crucial para su éxito. Aislar un proyecto durante demasiado tiempo
puede crear muros que limiten su aceptación final por el resto de la
organización. Pero intentar escalar demasiado pronto puede cortar
la capacidad de adaptarse rápidamente a la retroalimentación.
Siempre que se toma una empresa pequeña y se la hace parte de

una organización más grande, el instinto natural de esta última es
intentar reforzar los procesos que la han hecho ser exitosa. Al ab-
sorber la nueva organización, la compañía matriz a menudo intenta
cambiar inmediatamente las formas en las que la compañía adqui-
rida hace las cosas. Se tiene que analizar muy detalladamente cómo
cada compañía realiza desarrollo, manufactura, ventas y apoyo, y
luego tomar decisiones sabias sobre cuál debe ser integrada a la
compañía matriz y cuál debe seguir siendo la tarea de la organiza-
ción más pequeña. Si el nuevo proyecto no comparte tecnología o
mercados con secciones actuales de la organización, quizá lo mejor
sea dejar que crezca independientemente.
“Cuando estuve en Cisco, intentábamos reconocer cuál de los
procesos de negocio de la corporación más grande debería ser ins-
titucionalizado como el dominante, y las formas en las que la com-
pañía más pequeña tenía que ser protegida”, dice Mike Volpi. “Con-
siderándolo caso por caso, hacíamos un análisis y decíamos, ‘Para
esta compañía, creo que ventas, servicio al cliente, manufactura,
recursos humanos e IT pueden unirse, pero deberíamos mantener
separados a administración de productos, marketing e ingeniería.’ ”
Asumir simplemente que todos deberían hacer inmediatamente la
transición a la forma de la compañía grande de hacer negocios pue-
de acabar matando lo que adquirió.
Cuando Google adquiere una empresa emergente, con frecuen-
cia se integran rápidamente sus equipos más pequeños a la cul-
tura de ingeniería en general. Pero a una modesta adquisición, la
empresa de imágenes satelitales Keyhole, que desarrolló una parte
importante de lo que llegó a ser Google Earth, se le permitió ope-
rar a su manera por un tiempo. “Estaban en nuestro edificio, lo
que daba a la compañía la oportunidad de probar y descubrir qué
partes de Google eran interesantes para ellos a medida que empe-
zaron a integrarse con nuestros otros productos y sistemas”, dice
el vicepresidente senior Bill Coughran. A YouTube le permitieron
conservar aún más de su propia identidad, añade. “El sitio tiene
un crecimiento explosivo que de ninguna manera queremos inte-
rrumpir. Así que depende realmente de los fundadores de YouTube

decidir cuándo quieren integrarse.”
A menudo trasplantar sólo ideas o tecnología no funciona, hay
que ser capaz de transferir algo más inefable pero igualmente im-
portante: “Si no tienes esa pasión central, no tienes nada”, dice Ca-
rol Bartz de Autodesk. “Por eso es que lo que nos gusta es hacer
adquisiciones de personas, es decir, aprovechar sus procesos de
pensamiento. Hemos logrado comprar algunos grandes tecnólogos
mediante pequeñas adquisiciones.”
Aprendí esto de la manera dif ícil. Pusimos en marcha tres em-
presas emergentes a partir del trabajo de tecnología avanzada que
hicimos en Packet Design, LLC, y la compañía más exitosa fue la
que heredó la mayoría del equipo original. Algunas veces no se po-
drá transferir algunos de los miembros iniciales del equipo, por-
que no siempre se adaptarán bien en la nueva organización. Las
personas que son excelentes en liderar las primeras etapas de un
proyecto y las compañías no siempre son buenas en trasplantar y
escalar. Muchos tecnólogos y científicos avanzados no van a estar
contentos de trabajar en una compañía que está solamente enfoca-
da en el desarrollo.
En estos casos, es mejor planear un acuerdo temporal que per-
mita a las personas ayudar en la fase de transición, luego regresar
y trabajar en algo nuevo. En Sun Microsystems, la gente trabaja en
los laboratorios durante unos cuantos años para llevar su proyecto
a la etapa en la que se puede hacer un prototipo. Luego pasan a una
de las unidades de negocio, donde su proyecto puede ser producido
y entregado. “Lo ves salir al mercado y luego regresas a los labora-
torios y empiezas otra vez”, dice el director Scott McNealy.
El trasplante exitoso de la innovación toma varias formas. Es esen-
cial saber cuándo es el momento adecuado para que un producto
deje el laboratorio y pase a ser producido en volumen, y vendido. Es
igualmente importante saber cuándo es el momento de adquirir una
nueva compañía que lleve las semillas de la innovación en ella, o, si
usted tiene una empresa más pequeña saber cuándo es el momento
adecuado para ser adquirida, de tal forma que sus buenas ideas puedan
aprovechar una producción establecida y una infraestructura de co-

mercialización que las esparza ampliamente por el mundo. La clave
para el éxito de una innovación particular es saber cuándo y cómo
integrarla en la corriente principal de la organización. Pero lo más
importante de todo es tener un liderazgo comprometido.
LA RECONSTRUCCIÓN
DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
El crecimiento de la economía de Estados Unidos ha llegado a de-
pender de las pequeñas compañías innovadoras que han prospera-
do durante décadas en lugares como Silicon Valley. Estas empresas
emergentes dependen de emprendedores apasionados, capitalistas
de riesgo con miras al futuro y clientes de mente abierta, todos ellos
dispuestos a tomar riesgos y a intentar cosas nuevas.
Sin embargo, uno de los efectos de la burbuja de Internet fue
que aumentaron las expectativas de los inversionistas sobre las
estrategias de salida. “Finalmente, el modelo de riesgo es tapado
por la magnitud de las salidas, y si sólo consigues una salida de mil
millones de dólares cada tres años en toda la comunidad, no va a
funcionar”, dice Heidi Roizen. “Tienes que tener puestas a la venta
iniciales de muchos miles de millones de dólares para hacer que
este negocio funcione, y nuestro mercado no es actualmente lo su-
ficientemente sano como para sustentarlas.”
Debido a las regulaciones de la ley SOX, las compañías ahora tie-
nen que ser más grandes para cotizar en bolsa, así que más están op-
tando por dejar que las adquieran. Esto significa que se crean menos
empleos además de que limita los retornos de los capitales de riesgo,
creando aún más tensión en el ambiente de las emergentes. “Las
personas no entienden qué tan delicado y complejo es el ecosistema
empresarial”, dice Roizen. “No entienden que algunas de las cosas
que cambian no muestran su impacto durante muchos años.”
Cuando el dinero se derramaba en los cofres del capital de riesgo
en la década de 1990, las empresas tuvieron que tomar muchos más
socios. Muchos de estos nuevos reclutamientos en realidad fueron
banqueros que pensaban que entendían de tecnología. “No es tanto

que esa gente no fuera inteligente, es que no eran los tradicionales ca-
pitalistas de riesgo”, dice el emprendedor Joe Kennedy. Los capitalistas
de riesgo al viejo estilo se consideraban como buenos jueces de per-
sonalidad que podían descubrir y alimentar el potencial en las perso-
nas y las compañías. Estos inversionistas menos sofisticados tienden
a reemplazar la experiencia y el instinto con un libro de reglas. Cre-
yendo que hay receta para el éxito, intentan imponer procesos fijos en
compañías pequeñas, lo cual es exactamente el enfoque erróneo para
las primeras etapas de las inversiones. “Ahora los capitalistas de riesgo
realmente se ven a sí mismos como gerentes de dinero”, dice Steve
Goldby, director ejecutivo de Symyx Technologies. “Compiten para
entrar en una compañía, pero en cuanto entran, se enfocan en salir.”
Por consiguiente, se favorecen las cantidades conocidas y los
modelos de negocios ya establecidos por encima de la innovación
verdadera. Hay demasiado dinero en el sistema en busca de los
mismos mercados, intentando descubrir de dónde llegará el nuevo
Google o Facebook. Con el pensamiento grupal en la agenda del
día, el paisaje de los capitalistas de riesgo ha tomado la apariencia
de un juego de futbol infantil, con todo el mundo corriendo hacia
la misma zona del campo.
Incluso los capitalistas de riesgo más experimentados están
arriesgando menos. Ahora no sólo se tiene que haber identificado
una necesidad, sino que también hay que ser capaz de asegurar a los
inversionistas con anticipación que los clientes comprarán su pro-
ducto. “Actualmente, la gente busca mucha más retroalimentación
de los clientes y más rápidamente”, dice Wes Raffel, durante mucho
tiempo capitalista de riesgo. Las emergentes solían crear mercados,
no sólo servirlos, y los capitalistas de riesgo estaban contentos de
invertir con anticipación en el despegue de un nuevo mercado. El
enfoque extremadamente cauteloso actual puede ser bueno para
los retornos a corto plazo de los capitalistas de riesgo, pero no es
bueno para su salud a largo plazo, ni para la innovación sostenible.
En el pasado, no todos los riesgos tenían que ser un home run.
En el ambiente actual si no se golpea la pelota y se da un home
run, los inversionistas pierden la paciencia. “El periodo de gesta-

ción de los repartos ha cambiado”, observa el emprendedor Audrey
MacLean. “Nadie esperaba tener un beneficio de 70 millones de
dólares en menos de cinco años. Pero ahora 70 millones de dólares
es considerado una lástima. Y cinco años... ¿quién puede esperar
todo ese tiempo? Es un modelo muy impaciente.”
Las ideas que necesitan periodos más largos de desarrollo o que
parecen estar fuera de la corriente principal, tienen menos probabili-
dad de recibir financiación. “La gente que quiere ser tecnóloga de co-
razón están siendo rechazados por los capitalistas de riesgo”, observa
Yogen Dalal, uno de ellos. “Dicen, ‘No queremos ser agentes del cam-
bio. Sólo queremos grandes retornos.’ ” Cada vez menos emergentes
son capaces de producir verdaderos cambios de paradigmas, y aque-
llas que apuntan así de alto batallan por conseguir financiación.
La convicción crucial de que “la única manera de fracasar en
Silicon Valley es no haberlo intentado” ahora está en riesgo. “Haber
sido un participante en una compañía que fracasó es un estigma
mucho mayor ahora de lo que era en el pasado”, dice el capitalista
de riesgo David Liddle. “Hay muchas más culpas en juego ahora.”
En lugar de reconocer que el fracaso original es el precio de tener
grandes ambiciones, los inversionistas ven más lustre en haber de-
sempeñado un papel menor en una compañía espectacular que en
haber intentado desarrollar algo importante. Aprender cómo ad-
ministrar la dificultad es de lo que se tratan las emergentes. Si fuera
fácil, cualquiera podría hacerlo.
Los inversionistas individuales —“los ángeles”— son una gran
fuente de financiación para las ideas muy anticipadas. Pero la co-
munidad empresarial necesita adoptar el concepto. Las hojas de
condiciones actuales a menudo contienen provisiones que aca-
ban con los ángeles que no tienen el capital para participar en
rondas futuras. Aquellos que están dispuestos a tomar riesgos y
proporcionar capital semilla no deberían ser desanimados.
Desafortunadamente, las categorías empresariales también han
cambiado. La pasión y tenacidad que construyeron Silicon Valley
han sido reemplazadas por el derecho y la impaciencia. En los pri-
meros días de Valley, los ingenieros aprovechaban sus propias in-

venciones para poner en marcha nuevas empresas. Ya no. “Cuando
las promociones publicitarias agresivas y el marketing dominaron
sobre la sustancia en la comunidad de inversión, fue cuando real-
mente cambió el tono de las cosas”, dice el emprendedor Martin
Eberhard. “Uno terminaba en la innovación del modelo de negocio
en lugar de en la innovación del producto. Pero al final, había que
tener algo que vender.”
La capacidad de poner en marcha y dirigir pequeñas empresas ha-
cia grandes éxitos está en peligro de convertirse en un arte perdido.
Durante años, he oído a capitalistas de riesgo decir que su mayor reto
es encontrar a los líderes adecuados. “Los verdaderos objetos de lujo
son los CEO”, dice el capitalista de riesgo Bob Metcalfe. ¿Dónde están
los jóvenes líderes que quieren invertir sus corazones y almas en de-
sarrollar algo que cambie el mundo y no sólo su valor neto? Muchos
emprendedores que habían soñado con cotizar en bolsa en épocas
anteriores ya no tienen esa opción. Y otros ya no quieren la presión o
la responsabilidad de operar una compañía que lo haga, optando en
su lugar por liquidez instantánea mediante la adquisición.
En un tono más positivo, algunos de los capitalistas de riesgo ex-
perimentados que quieren devolver a la sociedad y reconocer opor-
tunidades futuras están financiando ahora riesgos en la áreas de la
energía sustentable y el ambiente. Pero en muchos casos podrían
terminar financiando investigación primaria. “El flujo de financia-
miento hacia el mundo verde es alentador, porque para hacer pro-
greso sustancial, necesitaremos descubrimientos verdaderamente
importantes”, dice el emprendedor Len Shustek. “Mi preocupación
es que no estoy seguro de que estén ahí durante mucho tiempo.
¿Están dispuestos a invertir en un proyecto que pudiera tardar diez
años?”, se pregunta.
Para hacer una diferencia, algunas de estas tecnologías necesita-
rán cambios infraestructurales que sólo las compañías muy grandes
o el gobierno pueden proporcionar. “Justo ahora estamos viendo
tratos de energía que están realmente en etapas primarias desde el
punto de vista de los retornos, pero que están obteniendo valora-
ciones increíbles. Tiene el potencial de estallar”, dice Forest Baskett,

socio general de New Enterprise Associates. Ésta es un área tan im-
portante para nuestro futuro que tenemos que invertir sabiamente
para evitar generar una “burbuja verde” seguida de un contragol-
pe inevitable. Los capitalistas de riesgo deberían elegir compañías
en las comunidades de desarrollo y aplicación, como aquellas que
ofrecen soluciones de energía solar o productos de bajo consumo,
que están más alineados con sus plazos de tiempo de inversión. Se
debería recurrir al Gobierno Federal para que apoyara a la investi-
gación y que no suponga que la industria puede hacerlo todo.
En general, no conf ío en que hayamos aprendido las lecciones
adecuadas del desplome y escozor de la década pasada. La tenden-
cia a estar a la última en la valoración de los repartos todavía es rei-
na suprema en Valley. Ambos, los emprendedores y los capitalistas
de riesgo, tienen que parar y recordar lo que ocurrió la última vez
que se sacrificó la sustancia en aras de la publicidad exagerada.
Los capitalistas de riesgo deberían mirarse en el espejo y pregun-
tarse si sus inversiones son consistentes con las estrategias de desa-
rrollo de las empresas de alto riesgo y los altos retornos esperados
de sus fondos. Necesitan volver a aprender cómo alimentar a las
compañías de su portafolio sin meterse en el camino de la adminis-
tración. Sus socios limitados también necesitan tener paciencia y
reconocer que no podemos compensar por las pérdidas de la con-
tracción sin comprometer seriamente el futuro. Y los emprendedo-
res tienen que entender que empezar una compañía es un trabajo
duro y arriesgado, no un camino fácil a las riquezas. Los fundadores
deben apasionarse por construir compañías que tengan valor a largo
plazo, a la vez que están abiertos a los descubrimientos hechos por
casualidad si el pretendiente adecuado aparece en su camino.
EN EL MEJOR INTERÉS DE LOS ACCIONISTAS

Un CEO trabaja al gusto del consejo de administración, y ambos
son responsables ante los accionistas. Los intereses de todos los
grupos deberían alinearse para crear un crecimiento a largo plazo.
Pero el deseo de los inversionistas de lograr retornos más rápidos,

disminuye la confianza en el consejo, y los tiempos menores de
mando de los CEO se han combinado para hacer dif ícil definir lo
que significa “el mejor interés de los accionistas.”
Saber cómo una compañía usa su capital es clave para tomar de-
cisiones informadas. Pero cada trimestre debe ser puesto en pers-
pectiva. “Tenemos un sistema económico que trata de trimestre
a trimestre, y el resultado es el gradualismo que está alejando la
innovación”, dice Bill Carrico. “¿Por qué están fracasando Ford y
General Motors? No pueden conseguir cosas nuevas realmente lla-
mativas porque están intentando construir gradualmente una me-
jor camioneta Ford en lugar de híbridos como Toyota.”
Los negocios son juzgados por sus ganancias por acción (EPS,
por sus siglas en inglés) o por su retorno sobre la inversión
(ROI, por sus siglas en inglés), las cuales son medidas de los resul-
tados de hoy. En el ambiente de negocios actual, de ritmo rápido e
impredecible, quizá debería añadirse una nueva medida de valor a
nuestra lista cuando se evalúe una compañía u organización, esto
es, su CPC, o capacidad para el cambio.
Más personas poseen acciones que nunca antes, pero las tienen por
menos tiempo. Los medios de información de negocios de 24 horas
los siete días a la semana han convertido la carrera por las ganancias
de corto plazo en el equivalente financiero de un deporte. Las dismi-
nuciones temporales y los tiempos largos de desarrollo no se toleran.
Poner valor en las inversiones de R&D está llegando a ser una extraña
reliquia de un pasado más esperanzador. “Hubo un tiempo en el que
GE decía ‘El progreso es nuestro producto más importante’. Sus ac-
ciones subían si gastaba más en investigación, porque la pareja entre
R&D y valor de negocio era muy obvia entonces”, dice el capitalista de
riesgo David Liddle. “Pero la gente ya no cree en eso. Todo el mundo
es un especulador. Las personas no se quedan con las acciones; com-
pran lo que sea en la mañana y lo venden después de comer.”
En un mundo de cambio que acelera exponencialmente, Wall
Street demanda retornos anuales que sean precisos hasta en un pe-
nique. “Esa es la razón por la que hemos dejado de innovar”, dice el
científico John Seely Brown. “Tenemos que lo indeterminado está

siendo observado por lo ultradeterminado.”
La compra total de acciones de capital de riesgo de compañías
que cotizan en bolsa libera a esas empresas de la presión de sa-
tisfacer trimestralmente las expectativas de Wall Street. Pero las
empresas terminan bajo montañas de deudas, y repentinamente
cada reunión de personal se enfoca en cómo pagar el interés del
préstamo. Sin un liderazgo muy comprometido, tomar una com-
pañía privada puede ser contrario a la innovación, obligando a la
administración a obsesionarse con los asuntos financieros de corto
plazo en lugar de explorar nuevos productos y estrategias.
Los consejos de administración no sirven a los accionistas in-
tentando ser gerentes. Pero la apertura, curiosidad y apetito por
el riesgo en el consejo puede ser un factor decisivo en la libertad
de la compañía para innovar. Hay una ley en Delaware llamada la
Regla del Juicio Empresarial que tiene la intención de permitir a los
consejos tomar las mejores decisiones para sus accionistas sin el
miedo constante a las demandas. Los creadores de esta ley enten-
dieron que el valor y la audacia frente al riesgo son el corazón de los
buenos negocios.
Bajo el intenso escrutinio de los accionistas y la prensa, el miedo
a la pérdida de la reputación crea tensión en el consejo. Cuando
la confianza es poca, el cuestionamiento se vuelve sentencioso, la
gerencia se pone a la defensiva y la innovación es derrotada. “El
enfoque es mantener a la empresa fuera de problemas y compro-
bar las esquinas”, dice el CEO jubilado de Lockheed Martin, Norm
Augustine. “He estado en juntas de consejo donde teníamos que
tomar decisiones importantes, escuchando durante horas a exper-
tos decirnos qué podría ir mal. No puedes evitar pensar, ‘Si voto
en contra de esto, no hay inconvenientes. Pero si voto a favor y va
mal, todos podríamos terminar demandados.’ La motivación para
los consejos y la gerencia es votar en contra de las cosas que pueden
suponer riesgos, incluso cuando el riesgo está claramente señalado
en el registro.”
En un mundo de ejecutivos que entran y salen, el intercambio de

CEO parece ser la respuesta de acción refleja de muchos consejos
ante una disminución del precio de las acciones o su lento creci-
miento. Los gerentes senior ya no pueden suponer que estarán al
mando durante mucho tiempo, lo cual fomenta todavía más al pen-
samiento a corto plazo. ¿Por qué deberían ellos tomar decisiones
audaces para la salud a largo plazo de la compañía si serán historia
en tres años, la duración promedio actual de un CEO en su puesto?
¿Y por qué deberían los consejos permanecer firmes al lado de sus
CEO para invertir en proyectos que pudieran no mostrar un bene-
ficio durante años, bajo la presión de accionistas “especuladores”
que demandan retornos instantáneos? ¿Por qué? Porque nuestro
futuro depende de ello. Nuestra sociedad en general está creciendo
adversa al riesgo. Pero al intentar predecir y prevenir todos los fra-
casos, acabamos aplastando la innovación.
Hoy señalamos y hacemos clic para encargar comida, comprar
un libro, ver un video o pagar nuestras cuentas. Pero la Web no
existiría si no hubiera habido subvenciones federales a universi-
dades y laboratorios corporativos de investigación, capitalistas de
riesgo y emprendedores dispuestos a arriesgarse, y compañías e
individuos que acogieron esta nueva forma de compartir ideas y
hacer negocios. Las personas toman la magia como algo que se da
por sentado. “En el ambiente actual de Estados Unidos, estamos
diseñando cada vez más barreras a la innovación, cada día, justo
delante de nuestros ojos”, advierte Bob Iger. Las barreras se están
creando dentro de las organizaciones, en la infraestructura nacio-
nal y en la cultura en general. Debemos poner a nuestro ecosistema
nacional en equilibrio.
A NITARIA
IA S
ENC
SIST
A
CLIMA
A
ERGÍ
EN
SEGURIDAD
C AP Í TU LO 7
REANIMAR EL
ECOSISTEMA NACIONAL
L
a innovación no es importante sólo para la comunidad em-
presarial. La calidad de vida en que estamos acostumbra-
dos, financiera y socialmente, depende del crecimiento. Si la
ganancia de una persona se considera como la pérdida de otra, el
optimismo, la apertura y la generosidad se reemplazan con la auto-
protección y el miedo. Pero el crecimiento económico no sólo nos
proporcionará un brillante futuro. Enfrentamos retos importantes
—en energía, ambiente, asistencia sanitaria y seguridad— que plan-
tean serias amenazas a nuestra manera de vida, aunque también
ofrecen importantes oportunidades para la innovación.
Como país, gastamos dinero y creamos valor en otros lugares,
en lugar de invertir en nuestro propio crecimiento. Tan sólo en el
año 2006, las compañías grandes de medicamentos duplicaron sus
inversiones en R&D en China e India hasta 2.2 mil millones de dóla-
res. Nuestra cultura se ha enfocado en las transacciones financieras
de corto plazo a expensas de construir para el futuro. En el año 2000,
Estados Unidos fue el líder mundial en la adopción de la banda an-
cha de la Internet, pero siete años más tarde, ocupaba el número 16
de la clasificación. Ahora las grandes corporaciones compran inno-
vación a pequeñas empresas emergentes, pero estas nuevas empre-
sas dependen de un nivel de toma de riesgos que ya no existe.
En el año 2000, la cantidad de estudiantes extranjeros que es-
tudiaban ciencias f ísicas e ingeniería en las facultades de Estados
Unidos sobrepasaba al de los estudiantes que nacieron en este país.
Las universidades de otros países imparten clases de ingeniería y
151
negocios en inglés para atraer profesorado y estudiantes, mientras

que los estadounidenses ponen barreras al ingreso. El futuro no se
ve brillante, ya que Estados Unidos es el país número 17 entre las
naciones cuyos niños terminan la preparatoria y el 14 en el porcen-
taje de estudiantes que logran algún título universitario.
La ciencia y la innovación se vinculan de manera inextricable, y
aquellos que sean capaces de aprender, entender y aplicar el conoci-
miento científico tendrán una ventaja creciente. El finado astrónomo
Carl Sagan dijo: “Vivimos en una sociedad exquisitamente depen-
diente de la ciencia y la tecnología, en la que difícilmente alguien sabe
algo acerca de ciencia y tecnología.” En general, el país no está prepa-
rado adecuadamente para tratar con la complejidad de los temas que
enfrentamos. Saturados de problemas, esperamos que otras personas
(en especial los políticos) los resuelvan. “La tecnología ha llegado a ser
tan abrumadora y avanza a un ritmo tan apabullante, que la gente se
siente amenazada por ella y reacciona al verla como algo inferior a ella
o demasiado difícil y sacrificada”, dice Eric Haseltine, ex científico en
jefe para el Director de Inteligencia Nacional y ahora presidente de
Haseltine Partners. Como nación, nos hemos convertido en la anti-
ciencia en una época en que más la necesitamos.
El gobierno de China tiene un plan a 15 años para vincular 60% del
crecimiento económico general del país a la innovación científica y
tecnológica. La inversión de nuestro país en innovación proviene del
gasto discrecional, el cual cada vez se reduce de manera más drástica
a medida que se destinan más dólares a apoyar la guerra en Irak. Es
triste pensar que la generación actual de estadounidenses puede, por
primera vez, dejar detrás un legado de menor nivel de vida de lo que
ellos mismos disfrutaron. “Si eso ocurriera, sería la consecuencia de un
fracaso colectivo para responder a las señales cada vez más claras que
están surgiendo y que indican que hemos entrado en una nueva era”,
dice el ex CEO de Martin Lockheed, Norm Augustine.
Las oportunidades para la innovación nos rodean en cada campo
de la ciencia, la educación y la asistencia sanitaria y en la aplicación
de la conectividad ubicua en todos los aspectos de nuestra vida.
“Ésta es la mejor época”, dice Curtis Carlson de SRI. “Éstas no son
Reanimar el Ecosistema nacional 153
oportunidades de cientos de millones de dólares sino de muchos

miles de millones de dólares”. Ha bautizado a este nexo de mejores
oportunidades, mayor competencia y una tasa acelerada de cambio
tecnológico como la economía exponencial. Debemos ser capaces de
movernos rápido, pero la mayor presión no debería reducir nuestra
paciencia para las cosas que tardan tiempo.
Mientras tanto, otros países se encuentran en posición agresi-
va para el futuro. “China está donde estábamos nosotros a prin-
cipios de la década de 1960 y nos observan como el gran objetivo
Sputnik. Están muy ávidos y no tan preocupados por las retribu-
ciones económicas inmediatas”, dice Eric Haseltine. Para mantener
el crecimiento económico, debemos reforzar nuestras fortalezas
singulares, al enfocarnos en donde podemos sobresalir y agregar
el máximo valor. Nunca seremos el proveedor de bajo costo, pero
podemos liderar en innovación. Nuestra fortaleza está en nuestra
capacidad de trabajar en todas las comunidades del Ecosistema de
la Innovación, al descubrir, desarrollar y aplicar nuevas ideas, pro-
ductos, servicios y modelos de negocio. Ningún otro país puede
ofrecer el tipo de apoyo de infraestructuras para la innovación que
nosotros tenemos, desde capital de riesgo hasta leyes acerca de la
bancarrota que hacen posible volver a empezar después del fracaso,
pasando por nuestro sistema de educación superior.
Pero el recurso más importante que ofrecemos es nuestra liber-
tad. “Innovamos para gran parte del resto del mundo en gran medi-
da porque somos libres de hacerlo”, dice Scott Cook, de Intuit. “La
gente puede alcanzar su propio potencial creativo y no estar limita-
da.” Cuando buscamos fijar políticas o mejorar la educación, debe-
mos reconocer estas fortalezas únicas y no simplemente lanzarnos a
copiar lo que otros países hacen. Los sistemas educativos que traba-
jan en una sociedad más estructurada pueden sofocar la creatividad
y la libertad cognitiva que produjo décadas de innovación nacional.
Reanimar el Ecosistema de la Innovación de Estados Unidos nos
exigirá pensar más allá del siguiente trimestre o periodo de elec-
ción. Debemos centrarnos más en adquirir nuevos conocimientos
e información de la comunidad de investigación y recuperar nues-
tro deseo por el riesgo en la comunidad de desarrollo, lo que nos

permitirá tomar el nuevo conocimiento y traducirlo en productos y
servicios útiles. Y necesitamos gente en la comunidad de aplicación
—individuos, profesionales de la medicina y educadores, así como
empleados del gobierno y de los corporativos— que entiendan lo
suficiente acerca de ciencia y tecnología como para poder aplicar-
la. Esto sólo es posible si se realinean los factores ambientales que
apoyan la innovación. Requerirá un cambio en el liderazgo de la
nación, una evaluación de una amplia escala de cuestiones políti-
cas y una mayor reinversión en investigación, así como un fuerte
compromiso para que todos nuestros niños aumenten sus conoci-
mientos competentes de ciencia y tecnología.
Todos debemos pensar como innovadores para identificar nues-
tras necesidades reales, formular las preguntas correctas, intentar
cosas, evaluar y adaptar. Como todos los innovadores, no debemos
dejar que el fracaso nos desaliente. Los valores fundamentales de la
innovación —plantear preguntas, tomar riesgos, apertura, pacien-
cia y confianza— deberían guiarnos.
NO ESTAMOS SOLOS
Lograr esta misión requerirá un tipo diferente de enfoque del que

estamos acostumbrados. Durante décadas, Estados Unidos ha do-
minado al resto del mundo en el tema de la innovación, pero ahora
ya no estamos solos. “Si se suma la población de India, China, Co-
rea y la antigua Unión Soviética (Rusia y todos los estados bálti-
cos) son aproximadamente 2.5 mil millones de personas”, dice el ex
CTO de AT&T, Hossein Eslambolchi. “Si suponemos que 10% de
esas personas son cultas, hablamos de 250 millones de personas, o
lo que es lo mismo, el doble del tamaño de la fuerza laboral de Esta-
dos Unidos desde una perspectiva de la innovación.” Históricamen-
te, Estados Unidos ha fijado la agenda, en espera de que todos los
demás la sigan, y no estamos acostumbrados a compartir el centro
de atención. Esos días se acabaron.
Así como el éxito de todas las organizaciones depende de un

Ecosistema nacional próspero, nuestro país forma parte de un Eco-
sistema global de innovación. Las grandes ideas nuevas viajan por
todo el mundo a la velocidad de la luz. Simplemente porque un
descubrimiento ocurra aquí no significa que seremos sus únicos
beneficiados. A medida que otras naciones aumentan su poder, una
prohibición de Estados Unidos acerca de un área particular de in-
vestigación no les impedirá seguir adelante; simplemente garanti-
zará que la investigación se hará en otro lado.
Un punto de vista de suma-cero (que supone que el progreso
en el resto del mundo es una pérdida para nosotros) crea un he-
cho consumado, que da como resultado más barreras y posibilida-
des aplastadas. Al final, todos perdemos. La respuesta es abrirse, al
crear redes de talento que crucen las fronteras internacionales. A
diferencia del poder militar, la fuerza económica no es un concur-
so ni una carrera. “También, el crecimiento en el resto del mundo
es algo bueno para nosotros”, dice el destacado economista, Paul
Romer. Ya no nos podemos permitir pensar que somos nosotros
contra ellos, lo que produce una idea de competencia a corto plazo
en lugar de progreso a largo plazo. La meta final es el crecimiento
y hacer un futuro mejor que el pasado, así que debemos pensar en
nosotros y en ellos, al permitir que los beneficios de la innovación
fluyan por todo el mundo.
Como emprendedora, aprendí pronto que para ser líder no se ne-
cesita ser magnánimo, pero sí ser más listo y ágil y saber cómo apro-
vechar los recursos que nos rodean. Debemos estar preparados para
competir con otros países por el talento y la inversión, a la vez que
entender que ellos son nuestros aliados, también. Debemos aprender
cómo colaborar y jugar bien con los otros. Esto necesitará un estilo
de liderazgo más comprensivo e interactivo del que hemos tenido en
los últimos años y requiere que nos sintamos más fuertes y seguros.
A menudo, parece más fácil ser un bravucón que un dador.
Debemos estar abiertos a la colaboración no sólo en la ciencia,
sino también en el establecimiento de políticas. Los negocios, las
organizaciones no lucrativas, las legislaturas de los estados, los par-

tidos políticos y los países deben comunicarse y escucharse entre
sí. Muchos de los problemas importantes que enfrentamos son de
naturaleza cada vez más compleja y global. Mientras aprendemos
cómo trabajar otra vez juntos como país, podemos aprender leccio-
nes de la industria.
La FedEx ofrece servicios de entrega urgentes, de tierra y de
carga, cada uno con sus propios requerimientos organizacionales,
pero la compañía no deja que eso dificulte su capacidad de usar las
fortalezas combinadas de sus negocios para competir como una
única entidad. La estrategia de FedEx de “competir de manera co-
lectiva, operar independientemente y administrar en colaboración”
podría aplicarse a todo Estados Unidos. En áreas clave como la
educación, los estados tendrán que colaborar para que podamos
innovar y competir colectivamente como nación.
Debemos aprender a dar y tomar; es decir, a compartir infor-
mación y aprovechar la experiencia y los conocimientos de otros.
“Si no empezamos preguntándonos, ‘¿Cómo construyo puentes?’
o ‘¿Cómo construyo un marco en que sea posible el diálogo?’”, dice
Vint Cerf de Google, “vamos a descubrir que la gente con modelos
completamente diferentes del mundo no podrán entenderse y que
las tensiones no se resolverán bien, lo que podría convertirse en
problemas muy graves”.
Mientras estaba en Washington para testificar en un sistema de
fijación de límites máximos e intercambio de derechos de emisión,
un miembro del Congreso preguntó en privado a un CEO si pen-
saba que la decisión de Estados Unidos de seguir el Protocolo de
Kyoto, que limitaba las emisiones de carbono, dañaría sus ingresos.
La respuesta del CEO fue, “Señor, mi compañía trabaja en 58 países
y en 56 de ellos tenemos que obedecer el Protocolo de Kyoto”. El
crecimiento de las corporaciones estadounidenses depende cada
vez más del resto del mundo y están empezando a descubrir cómo
ser mejores ciudadanos globales en vías que les suponga beneficios
económicos, también.
UN VACÍO DE LIDERAZGO
Un Ecosistema de la Innovación sano requiere un liderazgo que pro-

porcione visión y un ambiente de apertura y confianza. En lugar de
eso, al país lo lidera el miedo, la ideología religiosa y la política partidis-
ta. Incluso aquellos que ingresan en el servicio público con la mejor de
las intenciones pasan momentos difíciles para hacer una diferencia.
Nuestro imperativo nacional ha llegado a ser la Guerra al Terror,
un enfoque resuelto que ha dado como resultado la invasión de la
privacidad, medidas drásticas contra los inmigrantes ilegales y mi-
les de millones de dólares gastados en la guerra. Cuando el miedo
se convierte en la fuerza que impulsa una sociedad, la gente deja
de plantearse preguntas en lugar de buscar en el mundo que les
rodea perspectivas y posibilidad de colaboración. Cuando se acaba
el cuestionamiento, se limita el pensamiento. La prolífica innova-
ción que se dio en las décadas de 1970 y 1980 llegó de la gente que
estudió en la década de 1960, una época en que se cuestionaba ac-
tivamente la autoridad.
Debemos romper este ciclo y movilizar a la nación a animar el
otorgamiento de poderes en lugar de la impotencia. Hay una ten-
dencia a reaccionar exageradamente en el interés de la seguridad
nacional, pero debemos tener mucho cuidado al decidir cuándo
clasificar o liberar la información. El poder de la información se
magnifica cuando se comparte, al crear un efecto de red. La inno-
vación es proporcional al nivel de colaboración y de participación.
La Declaración de Derechos comienza al definir la separación
de la Iglesia y el Estado: “El Congreso no hará ninguna ley acer-
ca del establecimiento de una religión o prohibimiento de su libre
ejercicio.” Pero las fuerzas fundamentalistas que tienen demasiada
influencia en el liderazgo de la nación están amenazando nuestra
primera libertad. Aunque la religión no tiene que estar en desacuer-
do con la ciencia, la doctrina religiosa sí lo está frecuentemente.
Einstein declaró que “la experiencia religiosa cósmica es la fuerza
impulsora más fuerte y más noble detrás de la investigación cien-
tífica”. Él rechazó las doctrinas de las religiones teístas, al mismo
tiempo que decía que la ciencia sin la religión es coja y la religión

sin la ciencia es ciega.
Las decisiones para financiar o restringir la curiosidad científi-
ca o los programas de estudios escolares no deberían influirse por
ninguna ideología religiosa. Las áreas críticas de la ciencia como
la investigación de células madre se utilizan como partidos de fut-
bol partidistas, en vez de desarrollarse hasta que puedan salvar mi-
les de vidas cada año. La ciencia no pertenece a la derecha ni a la
izquierda, pero el secuestro de la política de la ciencia como una
herramienta política tiene un efecto escalofriante en todo el Eco-
sistema. “Somos una sociedad religiosa y para mucha gente de fe,
la ciencia solía ser como un club, así que tienen poco interés por
apoyar mucha ciencia básica”, dice Reed Hastings de Netflix.
Nuestra primera libertad deja espacio para la diversidad de creen-
cias que son la estructura de nuestra nación. “La separación de Igle-
sia y Estado nos permite crear una sociedad abierta con lo mejor que
el mundo tiene que ofrecer”, dice el fundador de Intuit, Scott Cook.
El país está cada vez más polarizado. Es dif ícil esperar que el
resto del mundo conf íe en nosotros cuando parece que no somos
capaces de colaborar dentro de nuestras fronteras. “Washington es
lo más partidista que he visto”, dice Norm Augustine, que fue secre-
tario asistente del Ejército para R&D, a principios de la década de
1970. “Desde 1965, he estado dentro y fuera de la ciudad y hay una
creciente actitud de que la política es un juego de suma-cero. Hay
rencor, amargura y falta de cordialidad más allá de lo que he visto,
y eso es trágico.” Muchos políticos están conscientes de los temas
que enfrentamos, como la necesidad de actualizar nuestro siste-
ma educativo, resolver los problemas de la dependencia de energía,
mejorar la asistencia sanitaria y volver a avivar la innovación. Du-
rante años, el debate partidista acerca de la existencia del calenta-
miento global ha dominado en los esfuerzos de tratar el problema
en sí mismo. Éstos son problemas dif íciles y de largo plazo, que no
atraen el apoyo de los votantes a corto plazo. “El tema político local
vence el interés nacional”, dice el CEO de FedEx, Fred Smith. “Es un
ambiente muy malo en el cual innovar.”
La legislación que afectará a las generaciones futuras no debe-

ría basarse en las últimas votaciones. Así como los clientes no sa-
ben con frecuencia lo que necesitarán en el futuro, las personas
no siempre ven más allá de sus necesidades y deseos actuales para
identificar lo que está bien para el país o el planeta a largo plazo.
Muchas personas no sólo no están preparadas para pensar acerca
de la ciencia y la tecnología, sino que no entienden su importan-
cia para la vida diaria. Por eso se necesitan líderes que busquen el
consejo de expertos y dediquen tiempo a entender y pensar en
el impacto de sus decisiones. Esto quizá parezca inalcanzable en el
ambiente polarizado actual, pero el Congreso, como un consejo de
administración nacional, debe recordar que su principal responsa-
bilidad es con las posibilidades de largo plazo del país.
El papel de los líderes del país es promover el ambiente adecua-
do para la innovación mediante la inspiración, el financiamiento
y la política. Nuestro déficit nacional está fuera de control, pero
gran parte del financiamiento federal no se gasta de manera efi-
ciente y se dedica a áreas de menor importancia, o a la guerra. Con
una evaluación real y valor, podemos hallar los fondos para invertir
en nuestro futuro. La burocracia de mano dura no puede obligar o
imponer los cambios culturales necesarios; éstos deben cuidarse y
dejar que crezcan. El liderazgo puede proporcionar la chispa, pero
un cambio de esta magnitud requiere poner en orden la gente y los
negocios del país. “Necesitamos personas que apoyen la visión de
cómo la ciencia y la tecnología pueden ofrecerles una vida mejor”,
dice Richard Zare, catedrático de Química, en Stanford.
Debemos reducir nuestra dependencia del petróleo por razones
tanto estratégicas como económicas y encontrar fuentes alternati-
vas de energía que sean limpias, escalables y accesibles. Con nues-
tros socios globales, debemos mantener la salud del ecosistema de
nuestro planeta, al dar la vuelta al cambio climático y al proteger
los recursos escasos, sin comprometer el progreso tecnológico y
económico. El aumento de los costos y el cambio de la distribución
demográfica por edades y salud requieren nuevos modelos para
hacer una asistencia sanitaria de alta calidad y accesible que esté
disponible ampliamente, sin que limite los avances en la medicina.

Debemos proteger a nuestro país de aquellos que desean dañarnos,
a la vez que trabajar para tratar no sólo el síntoma, sino la enferme-
dad en sí misma: un creciente odio hacia Estados Unidos y hacia
lo que nos identifica. Y debemos hacerlo sin abandonar las liberta-
des que son tan inherentes a nosotros.
Cada uno de estos cuatro desaf íos debería ser una llamada de
aviso equivalente al lanzamiento que hizo la Unión Soviética del
Sputnik en 1957, y cada una merece un esfuerzo heroico: su propia
“foto de la Luna”. Unir el espíritu emprendedor de la nación a su
alrededor nos permitirá recurrir a las mejores mentes de la ciencia
y la tecnología. Cada foto de la Luna necesitará descubrimientos
continuos en investigación, nuevos productos de la comunidad de
desarrollo y un cambio de comportamiento en la comunidad
de aplicación. Necesitaremos mejoras graduales y soluciones dis-
ruptivas de largo plazo.
¿HAY ALGUIEN EN D.C. ESCUCHANDO?
Todas las áreas de la política federal deben reevaluarse a la luz de

sus efectos en la innovación. El financiamiento para la investiga-
ción, la educación K-12, los incentivos fiscales, la inmigración, las
políticas del FDA y de la oficina de patentes y marcas registradas
—incluso las filosof ías de investigación y administración del direc-
tor de la DARPA— hacen una diferencia. Las decisiones acerca de
políticas científicas, ambientales y de salud deberían basarse en la
mejor información disponible, en lugar de en información que por
casualidad apoya las políticas de la administración actual. “Da mie-
do pensar que se están tomando decisiones de grandes momentos,
de importancia nacional y global, sin la consideración adecuada de
la ciencia y la tecnología fundamentales”, dice Vint Cerf.
Actualmente, ocho de los nueve máximos líderes de China son
ingenieros y el noveno es geólogo. Compare con nuestra propia le-
gislatura: menos que cinco por ciento de los miembros del Congre-
so declara que sus profesiones están en el campo de la Medicina,

Ciencia o Ingeniería, mientras que 40% están en Leyes. No pode-
mos esperar que todos nuestros funcionarios electos sean cientí-
ficos o ingenieros, pero podemos exigir que respeten y valoren la
buena ciencia como base de una sólida política nacional. Debería-
mos esperar que ellos acudan al conocimiento de vanguardia cuan-
do toman decisiones como los guardias de nuestro futuro. La cien-
cia no debería sacrificarse por consideraciones políticas del ciclo
electoral. “Necesitamos reintroducir en el gobierno un sistema que
sepa que la ciencia puede ayudar a las personas y que la use para
ayudar a informar las decisiones políticas”, dice Susan Wood, ex di-
rectora de la Oficina para la Salud de la Mujer del FDA, “en lugar de
un sistema que piensa que los científicos son un grupo de presión
política al que se puede escuchar o no, de acuerdo con el día”.
Algunas organizaciones están para proporcionar aportaciones
científicas al Congreso y a la rama ejecutiva; se crearon para apoyar
decisiones de presupuesto y ayudar a entender las implicaciones de
la legislación. El Presidente tiene un consejero de ciencia que está
a cargo de la Office of Science and Technology y que supervisa los
comités de expertos externos, que incluye al President’s Council
of Advisors on Science and Technology (PCAST, por sus siglas en
inglés). Pero el consejero debe tener un verdadero asiento a la mesa
y no estar allí sólo por espectáculo. El PCAST debería tener perso-
nal con diferentes destrezas, experiencias y perspectivas científicas,
independientemente de sus intereses políticos. “En años recientes,
se ha retirado cada vez más al asesor de ciencias del Presidente de
su función a nivel de gabinete y se le ha convertido en un técnico;
es decir, en una persona a quien se acude cuando se quiere una
respuesta”, dice Robert Spinrad. ¿Por qué no debería el asesor de
ciencias tener un papel en la discusión de los asuntos de la nación,
como lo tienen el secretario de Estado o el secretario del Tesoro?
Los comités especiales son el mecanismo principal por el cual las
agencias gubernamentales obtienen aportaciones de la comunidad
científica. De acuerdo con la Ley Federal de Comités de Asesoría, se
supone que estos grupos representan un equilibrio de los puntos de
vista y que no deberían influirse inapropiadamente por ningún in-

terés especial. Durante los últimos ocho años, estas reglas parecen
haberse olvidado en áreas que parten desde la política ambiental
hasta la salud reproductiva. La interpretación selectiva de la infor-
mación para apoyar las posturas políticas no es algo nuevo, pero
Susan Wood observa que “hay un consenso muy extendido de que
ha habido un cambio fundamental en la naturaleza de cómo esto ha
ocurrido. Esto es diferente en escala y tipo, sucede con mucho más
frecuencia y es mucho más descarado.”
Cuando Richard Carmona dimitió como Consejero Nacional de
Salud en 2006, testificó ante el Congreso que la rama ejecutiva y sus
asignados habían interferido de manera consistente en su trabajo,
al decir: “Cualquier cosa que no encaje en la agenda ideológica, teo-
lógica o política de los asignados políticos es ignorado, marginado
o simplemente enterrado.... El problema con este enfoque es que en
la salud pública, como en una democracia, no hay nada peor que
ignorar la ciencia o marginalizar su voz por razones que se impul-
san por vientos políticos variables.”
Las consecuencias para las agencias gubernamentales, desde la
NASA hasta la Federal Emergency Management Agency (FEMA,
por sus siglas en inglés), la EPA y la FDA, han sido devastadoras.
Estas agencias están para que el resto de la sociedad pueda aco-
meter sus asuntos con la confianza de que habrá medicamentos
seguros y efectivos en el mercado y ayuda federal en tiempos de
crisis. Cuando los fundamentos de nuestra sociedad comienzan a
tambalearse debido a que se ha soslayado la competencia científica
y tecnológica para atender a una circunscripción electoral particu-
lar, ya no podemos confiar en las áreas del gobierno que aseguran
nuestra calidad de vida.
UN ENFOQUE FRESCO
Estos problemas son tan graves que el cambio gradual ya no es su-

ficiente. Debido a los antecedentes y el enfoque de nuestros líderes
políticos y la creciente importancia y complejidad de la política de la

ciencia, necesitamos una visión fresca. Un enfoque sería retirar
la política central de las ciencias, como las asignaciones de financia-
miento, las recomendaciones clave para contrataciones o incluso las
políticas de cuidado de la salud, del proceso político total.
La compleja toma de decisiones que se requiere para establecer
tasas de interés de corto plazo se delega a una institución indepen-
diente que se llama Federal Reserve System (FED, por sus siglas en
inglés). La Casa Blanca y el Congreso no participan en la política mo-
netaria, porque su tiempo se dedica a responder a las presiones po-
líticas de corto plazo, lo que les deja poca oportunidad de pensar en
el futuro. “Creamos esta institución elitista y le delegamos la toma de
decisiones en esta área muy crítica”, dice el economista Paul Romer.
“El FED observa estos temas de modo muy amplio y metódico de
una manera que no ocurre en la política de la ciencia y la tecnología”.
Deberíamos considerar establecer una organización, que se parezca
al FED, con el mandato de hacer avanzar la política de la ciencia y la
tecnología en el interés de la innovación sostenible. Podríamos basar
una agencia así en una de las ya existentes: las National Academies.
En 1863, Abraham Lincoln puso en marcha la National Academy
of Sciense (NAS, por sus siglas en inglés) para “investigar, exami-
nar, experimentar e informar acerca de cualquier tema de la ciencia
o el arte” en nombre del gobierno. La NAS y la National Acade-
my of Engineering, el Institute of Medicine y el National Resour-
ce Council se conocen en conjunto como las National Academies.
Esta institución sirve al gobierno como una prestigiosa comisión de
expertos independientes con objetividad no partidista. Aprovecha
la experiencia y el conocimiento de todo el país, al contar con cien-
tíficos que se ofrecen voluntariamente cuando pueden.
Los miembros de las National Academies tienen cuidado de no
cruzar la línea entre la ciencia y el apoyo. Tienen un nivel de cre-
dibilidad que es dif ícil de mantener en Washington. Pero también
esta fortaleza supone una pérdida para la nación porque no está
obteniendo el máximo provecho de los recursos que esta estima-
da organización podría proporcionar. Principalmente, las National
Academies responden a la rama ejecutiva, al Congreso o a las agen-

cias que están dispuestas a financiar estudios. “Tiene independen-
cia en el sentido de que es una institución privada y puede elegir
un tema acerca de qué comentar y decir cosas impopulares”, dice
Dave Clark del MIT. “Por otra parte, la organización no tiene una
asignación presupuestaria del Gobierno Federal, así que no estudia
nada a menos que alguien lo pague.”
Con cambios en sus mecanismos de financiamiento y estatutos,
el National Resource Council (NRC, por sus siglas en inglés) de
las National Academies podría desempeñar un mayor papel en el
establecimiento de políticas y asignación de fondos. Esto requeriría
que el NRC tuviera una membresía lo suficientemente diversa en
destreza y edad como para cumplir este nivel superior de respon-
sabilidad, y un mecanismo para incluir aportaciones de las tres co-
munidades del Ecosistema en las discusiones científicas. También,
habría que hacer un compromiso de largo plazo para que el NRC
obtuviera un nivel de financiamiento disponible que pudiera asig-
nar a áreas como investigación o educación. Al proporcionar una
verdadera independencia, liderazgo de largo plazo y finaciamiento
sostenible, podríamos separar las presiones políticas de corto plazo
de las decisiones críticas que influyen en nuestro futuro.
Mientras que trabajamos hacia soluciones disruptivas de largo
plazo para los problemas que enfrentamos, también necesitamos
un cambio gradual inmediato. Como mínimo, las National Acade-
mies deberían recibir más financiamiento discrecional por parte
del gobierno o de industrias mayores así como apoyo filantrópico,
de tal manera que la organización pudiera ser más dinámica en el
momento de volver a poner la ciencia al principio de la agenda na-
cional. Ser más proactiva le permitiría identificar áreas preocupan-
tes y estar preparada para generar consejo en el momento opor-
tuno. En lugar de esperar a que la rama ejecutiva u otras agencias
le ordenen avanzar, la institución podría investigar temas que sus
miembros consideraran importantes, o que es probable que pronto
lo sean. “Necesitamos desempeñar más un papel de radar de aviso
oportuno”, dice Charles Vest, presidente de la National Academy of
Engineering. “No deberíamos esperar a que alguien nos pida hacer

un estudio”. Para entonces, quizás el problema que se examina ya se
haya salido de las manos.
“Nuestro sistema funciona mejor que el de cualquier otro país
que conozco”, dice Robert Spinrad, “pero no es lo suficientemente
bueno para resolver el problema de hacer que el gobierno entienda
que la ciencia debe apoyarse como parte de la base cultural de una
sociedad. No puede arreglarse con tonteras. Necesita un reajus-
te importante en el nivel superior”. Nuestros líderes y legisladores
deben abrir sus oídos y mentes y solicitar las aportaciones de los
expertos, al aprender cómo el gobierno puede acelerar la innova-
ción, mientras que permite que ésta lo cambie. Los puestos clave
—como el de director de la National Science Foundation, el de jefe
de la DARPA y el de secretario de Energía— deben ocuparse por
personas que valoren la ciencia, la tecnología y la visión a largo pla-
zo, independientemente de intereses políticos partidistas. Lo más
importante es que las decisiones políticas deben tomar en cuenta si
fomentan o desaniman los valores centrales de la innovación.
LA POLÍTICA POPULAR
Las comunidades del Ecosistema deben poder recurrir a un diverso

grupo de mentes científicas —personas con títulos en matemáti-
cas o ciencias que participen en la enseñanza, los negocios o las
leyes, junto con todo tipo de científicos e ingenieros en ejercicio.
Todo el mundo debería tener las mismas oportunidades, pero los
individuos no son todos iguales. Hay algunos que son brillantes,
otros que tienen más aptitud e interés en la ciencia o la tecnología
y algunos que son más creativos que otros. Debemos poder atraer y
retener a los mejores.
La diversidad es una de las grandes ventajas de nuestra nación.
Desde su inicio, Estados Unidos se ha beneficiado de una transfe-
rencia masiva de propiedad intelectual dentro del país mediante la
inmigración. De las compañías que cotizan en bolsa con respaldo
de capital de riesgo que se iniciaron en los últimos 15 años, una de

cada cuatro la creó gente que llegó de otro lugar a Estados Unidos.
Actualmente, esas compañías emplean un estimado de 220 000
personas en nuestro país. “Somos un país de inmigrantes”, dice el
catedrático Richard Zare. “Fue fácil para nosotros entrar en pánico
después del 11-S y decidir que dejar pasar a los extranjeros al país
era equivalente a admitir terroristas potenciales pero, para nuestro
perjuicio, hemos exagerado mucho esto.”
Queremos atraer a los mejores y más brillantes para que vengan
aquí a estudiar y que luego continúen con carreras interesantes en
el mundo académico o en la industria. “Es tan aterrador dejar tu
país, tu idioma, todo lo que conoces y emigrar. Eso no se hace si se
es perezoso”, dice Scott Cook de Intuit. “Sólo lo haces si realmen-
te mejorarás y en la mayoría de los casos, nos beneficiamos como
locos.” Tanto si las personas se quedan para hacer una nueva vida
aquí como si no, aumentar la participación global en la ciencia y la
tecnología mediante la inmigración ha sido un factor positivo para
nuestra economía y nuestra posición en el mundo. Cada estudiante
que llega a Estados Unidos desde otro país y cultura trae consigo
mayor entendimiento y con mayor entendimiento, quizá más espe-
ranza de paz.
A medida que nuestros requerimientos en casa crecen, no hay
suficientes estadounidenses para satisfacer la demanda. Estamos
construyendo barreras a la entrada así como están aumentando las
oportunidades en otros países. “La necesidad de inmigrar a Esta-
dos Unidos está disminuyendo”, dice Michael Moritz, de Sequoia
Capital. “Si eres joven, ambicioso, te gustan las aventuras y creciste
en Delhi, el ímpetu de venir a Estados Unidos está disminuyendo,
porque la oportunidad estará cada vez más en tu puerta trasera.”
Es dif ícil para nosotros atraer estudiantes cuando no conf ían en
poder obtener visas para trabajar aquí. Las políticas de inmigra-
ción han puesto cuotas arbitrarias en la cantidad de trabajadores
del conocimiento que permitimos quedarse cada año. El número
de visas H-1B es tan restringido que en 2006, el límite de 65 000
visas se alcanzó incluso antes que comenzara el año. “Ya no pode-
mos traer personas listas al país, así que debemos tenerlas esencial-
mente como refugiadas fuera del país”, dice el CEO de Google, Eric
Schmidt. El énfasis del Departamento de Defensa acerca del finan-
ciamiento de proyectos para los que no se pueden elegir estudiantes
internacionales porque no son ciudadanos estadounidenses ha ge-
nerado más incertidumbre. Negar visas temporales a los profesores
visitantes en el nombre de la seguridad ha limitado la colaboración
y el flujo de ideas y ha obligado a que importantes reuniones cien-
tíficas se realicen fuera del país. “Estados Unidos ha llegado a ser
mucho menos hospitalario para las clases intelectuales de todo el
mundo”, dice el astrof ísico de Princeton, Jeremiah Ostriker.
Hace unos cuantos años, en una reunión del consejo de FedEx
en Shanghai, durante una cena, me senté al lado de un cliente que
había nacido en China, asistido a la escuela en Estados Unidos y
trabajado allí en el transcurso de 10 años. Había llegado a Silicon
Valley porque allí es donde estaba lo emocionante, pero ahora está
de regreso en China porque cree que es donde está lo emocionante.
“Solíamos importar talento; ahora exportamos puestos de trabajo”,
dice Hossein Eslambolchi. Cuantos más de ellos exportemos, me-
nos atractivo será para los futuros innovadores ir a Estados Unidos.
Debemos romper este ciclo.
Los negocios pueden elegir seguir al talento, pero las universida-
des que conforman la mayoría de la comunidad de investigación no
tienen la misma flexibilidad. “Más de la mitad de mis estudiantes
son residentes permanentes o ciudadanos porque la NSF presio-
na mucho a los centros para que financien estudiantes estadouni-
denses, pero no estoy viendo el mismo nivel de estudiantes que
solíamos tener”, dice mi hermana Deborah Estrin, catedrática de
ciencias de la computación, de la UCLA. Es bueno que la NSF pro-
mueva el desarrollo de talento estadounidense, pero se tardará al
menos una generación reconstruir el fondo de talento, una vez que
empecemos a tratar los temas de educación y cultura que están
limitando la disponibilidad de científicos.
Para las universidades y los negocios que se impulsan por la
ciencia, la migración es un área donde el gobierno puede tener una
influencia positiva inmediata. “El problema continúa siendo etique-

tado como si la industria quisiera traer científicos e ingenieros del
extranjero porque les pueden pagar menos y eso es sencillamente
ridículo”, dice el presidente de SymYx, Steve Goldby. No se trata
de pagar más barato a los científicos estadounidenses; se trata de
contratar a los mejores.
La respuesta es fomentar activamente la migración al propor-
cionar visas y estabilidad a los trabajadores altamente expertos, a
la vez que se trabaja para crear el equilibrio justo de empleados
nativos y extranjeros. “Deberíamos llegar a ser más eficientes con
la energía, pero no podemos recortar las importaciones de petró-
leo, y de manera parecida nos estamos pegando un tiro en el pie
por no acoger a los talentos extranjeros”, dice Deborah Estrin. “Es
increíblemente arrogante y equivocado pensar que no hay ningún
otro lugar al que puedan ir”. Éste es un problema relativamente fácil
de resolver. Necesitamos disminuir significativamente o retirar la
protección a los trabajadores del conocimiento vetados que están
demandados. Pero por razones políticas, el tema de la asignación
de la visa H-1B ha sido unida a la reforma de la inmigración ilegal.
Son temas muy diferentes y deberían tratarse por separado.
CONSECUENCIAS INTENCIONADAS
E IMPREVISTAS
Con frecuencia, la legislación, la regulación y el financiamiento que
tienen el propósito de influir positivamente en el comportamiento
de las organizaciones se acompañan de consecuencias imprevistas
graves. La excesiva regulación y las demandas se han desbocado, lo
que desanima a los negocios a tomar riesgos calculados.
“Ha habido puntos desencadenantes en Estados Unidos que han
llevado a regular con reacciones reflejas”, dice Laura Ipsen, vice-
presidenta senior de política global y asuntos gubernamentales, de
Cisco. “Si hoy pregunta a casi cualquier legislador de Washington
si nos extralimitamos con la Sarbanes-Oxley Act e hicimos más
lenta la innovación, estará de acuerdo”. Cuando se evalúan políticas
como la SOX, tenemos que considerarlas a la luz de sus efectos en

la innovación. Necesitamos políticas que fomenten el riesgo y la
paciencia, no reglas que impongan métricas en el nombre de la res-
ponsabilidad a expensas de la apertura y la participación. También,
la política necesita reflexionar acerca de los grandes cambios que
ocurren ahora en la sociedad, como la creciente importancia de las
empresas pequeñas, la Internet y la medicina personalizada.
El financiamiento federal para educación y R&D es el que tiene
el impacto más directo en el Ecosistema. La política fiscal y los sub-
sidios directos pueden influir en la innovación al fomentar la inver-
sión que puede ayudar a que las ideas enraicen, pero también pueden
simplemente reforzar el statu quo si no se aplican cuidadosamente.
Proporcionar incentivos para la inversión como el crédito fiscal
para la R&D corporativa o el impuesto sobre las ganancias de ca-
pital, fomenta la toma de riesgos y la paciencia. Pero los incentivos
temporales no son efectivos para influir en el comportamiento a lar-
go plazo. Los ejecutivos que toman las decisiones acerca de dónde
ubicar proyectos de R&D que se alargarán muchos años deben saber
cómo factorizar en el impacto fiscal. En diciembre de 2006, el presi-
dente Bush firmó una legislación que fortalecía el crédito fiscal para
R&D y lo extendía hasta el 31 de diciembre de 2007; la decimaterce-
ra ocasión en sus 25 años de historia que recibía una extensión tem-
poral. El crédito fiscal es importante para animar a las compañías a
que ubiquen centros de R&D en Estados Unidos y debería ser per-
manente. Pero el crédito puede no ser suficiente para compensar el
nivel de beneficios que algunos gobiernos extranjeros proporcionan
a corporaciones e individuos, actualmente. Un informe del PCAST
que se emitió en el año 2004 acerca de la competitividad, citaba a
un importante fabricante estadounidense de semiconductores que
había encontrado un diferencial fiscal efectivo de 1.3 mil millones
de dólares que ofrecía un país asiático, sobre una inversión total de
3 mil millones por una nueva planta importante.
No todos los incentivos para consolidar la R&D en Estados Uni-
dos deben relacionarse con los impuestos. Uno de los factores más
importantes en el momento de decidir dónde ubicar un centro
de R&D es que haya una fuerte comunidad de investigación y base de

talentos. A medida que las compañías se han visto presionadas para
gastar menos en investigación, la R&D ha resultado ser en gran par-
te sólo desarrollo. Deberíamos dar a las corporaciones incentivos
adicionales para invertir en investigación real, ya sea directamente
o a través de contribuciones a las universidades. “Se puede tomar
el enfoque de que estas compañías no pueden permitirse el lujo de
hacer investigación —en qué caso no pueden— o intentar animarles
para que la hagan”, dice el capitalista de riesgo Michael Sheridan.
El impuesto sobre las ganancias de capital a largo plazo es en
cierta forma un término equivocado, debido a que fomenta man-
tener las inversiones durante sólo un año. Si tuviéramos un im-
puesto sobre las ganancias de capital graduado que proporcionara
beneficios graduales para aquellos que mantienen las acciones más
tiempo, podríamos animar a las personas a que fueran verdaderos
inversionistas de largo plazo, es decir, aquellos que piensan en tér-
minos de años en lugar de meses. “Haría cualquier cosa que pudie-
ra para animar a la gente a tener una visión de seis a diez años de las
cosas”, dice el inversionista Kevin Compton. El impuesto sobre
las ganancias de capital está listo para revisarse en el año 2009 y
debería extenderse y mejorarse para fomentar la toma de riesgos
estratégica y la propiedad a largo plazo.
El sistema de patentes del país se creó para promover el progre-
so al proteger la propiedad intelectual de los inventores, pero casi
todo el mundo está de acuerdo con que ahora necesita reformas.
En los últimos años de la década de 1990, las compañías que coti-
zaban en bolsa gastaron anualmente más dinero en demandas de
patentes que el que obtuvieron por las ganancias de dichas paten-
tes. Habrá que hacer cambios importantes en el sistema existente
para mitigar las tensiones entre las diferentes industrias, así como
una nueva variedad de “alborotadores de patentes” que han hecho
un negocio de comprar las patentes por si acaso, en lugar de usarlas
para fomentar la innovación.
Las industrias con costos altos de R&D por adelantado, se inclu-
ye la de biotecnología, son sumamente dependientes de un sistema
de patentes que funcione bien. En la industria de IT, el ciclo de

vida de los productos es tan corto que las patentes no proporcionan
mucho beneficio más allá de la defensa de la propiedad intelectual.
Como resultado, ahora algunas compañías importantes consideran
las patentes como contrarias para su negocio y buscan cambios que
harán más dif ícil que se emitan patentes más amplias. “Es un doble
golpe increíble”, dice el consejero general de Cisco, Mark Chandler.
“La gente tiene patentes que no valen nada desde un punto de vista
industrial y las vende a entidades que realmente no tienen ningu-
na actividad inventiva que merezca protección. Estas patentes las
están usando para demandas, al aprovechar las reglas que crean
enormes indemnizaciones por daños y perjuicios.”
Cada vez un mayor porcentaje de creación de empleos e inno-
vación proviene de compañías muy pequeñas. Aún así, a menudo
no pensamos en la carga relativa que se les impone cuando se pro-
mulgan las políticas. Cuando haya reformas en marcha, debemos
asegurar que se tomen en cuenta los derechos e incentivos de las
empresas pequeñas y medianas que no tienen el mismo poder de
cabildeo que las corporaciones grandes.
LA POLÍTICA DE FOTOGRAFIAR LA LUNA
El éxito de cada una de las cuatro “fotograf ías de la Luna” que describí
requerirá financiamiento y política para guiar la inversión y el cam-
bio de comportamiento en las tres comunidades del Ecosistema.
Actualmente, el sistema de asistencia sanitaria de Estados Uni-
dos no es proporcionado ni accesible para mucha gente. Desde 1990
hasta 2005, los gastos médicos en nuestro país se han casi triplicado,
al alcanzar dos mil millones de dólares, y está proyectado que se du-
pliquen otra vez para 2015. Este gasto representó 16% del producto
interno bruto de la nación, en comparación con aproximadamen-
te 10% del producto interno bruto de Suiza, Alemania y Canadá.
Desde 2001, las primas de cobertura de salud que subvencionan los
empleadores han aumentado a 68%. Estos costos crecientes agobian
mucho a los individuos así como a los negocios y han llevado a un

aumento alarmante de estadounidenses sin seguro. Más de uno de
cada diez ciudadanos no tenía un seguro de gastos médicos en 2006;
se incluyen nueve millones de niños menores de 18 años de edad.
Resolver estos problemas sin hacer que importantes avances en la
medicina sean más lentos, es uno de los retos políticos más com-
plejos que enfrentamos. “Los economistas de la asistencia sanitaria
dicen que la nueva tecnología es lo que más ha hecho aumentar los
costos de la medicina”, dice Paul Yock, de Stanford. “Creo que nos
encaminamos a un enfriamiento de la innovación.”
La industria de la tecnología de información atravesó su pro-
pio periodo de rápidos avances, cuando las empresas compraban
cualquier novedad. Parte de esta tecnología resultó ser superflua y
finalmente los negocios descubrieron dónde IT podría realmente
ayudar a la productividad y dónde era un desperdicio. El ritmo ace-
lerado del cambio en la medicina ha creado un escenario similar.
Pero con el conjunto complejo de agencias, negocios, organizacio-
nes no lucrativas y profesionales médicos que conforman el sistema
de salud del país, a menudo las decisiones se motivan por ganan-
cias y políticas, lo que nos lleva a reaccionar de modo exagerado
o insuficiente. Necesitamos un sistema en el cual se conf íe en los
profesionales médicos que entienden la ciencia y a sus pacientes in-
dividuales, no uno que se impulse por administradores y métricas.
La innovación por sí misma no ha generado el aumento de los
costos; en Estados Unidos, siete por ciento de cada dólar gastado
en asistencia sanitaria se dedica a costos administrativos. También,
deberíamos observar los gastos indirectos y las excesivas regula-
ciones y demandas como áreas donde podemos reducir la carga
financiera. La disponibilidad de información médica (correcta e
incorrecta) en la Internet y la publicidad directa al consumidor
acerca de estos avances pueden llevar a descubrir más pruebas y a
prescribir más medicamentos de los que en realidad se necesitan.
Los registros electrónicos de los pacientes tienen el potencial de
mejorar la experiencia y la calidad de los cuidados que se les ofre-
ce y de reducir costos a largo plazo, si se realizan con seguridad y
de una manera que funcione para los pacientes y los médicos par-
ticulares así como para las organizaciones grandes. “El Gobierno
Federal realmente ha descuidado su responsabilidad y oportunidad
de establecer cualquier tipo de estructura para el desarrollo de los
registros médicos electrónicos”, dice Abby Josephs, gerente de Pro-
gramas del Stanford Hospital. “Lo que se tiene es una cantidad de
diferentes organizaciones que ponen literalmente miles de millones
de dólares en sistemas de IT que no pueden comunicarse entre sí.”
La Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA,
por sus siglas en inglés), que se promulgó en 1996, tenía la inten-
ción de asegurar la continuidad de la cobertura sanitaria para los
trabajadores y sus familias cuando hay un cambio de empleo. Pero
el papeleo adicional y los servicios generales administrativos que se
crearon para las compañías, médicos, hospitales y pacientes des-
merecieron los beneficios. “Se ha llegado al punto en que la gente
se está escondiendo detrás de la HIPAA como una razón para no
hacer cambios”, dice Josephs. “Ha llevado a que se comparta menos
información, incluso con los mismos pacientes”. Debemos tener
más cuidado y aplicar todos los fundamentos de la innovación a
este problema complejo, al comenzar por reconocer que hay un
diverso grupo de necesidades que deben satisfacerse. La salud de
nuestros niños y de la economía está en juego.
El potencial de consecuencias desastrosas no intencionadas en
las áreas de política energética y ambiental es enorme debido a la
presión que reciben los políticos por parte de grupos especiales de
interés. Tomar una postura pública en favor del etanol e impulsar el
cultivo de más maíz puede demostrar un deseo de tomar medidas,
pero el etanol puede no ser la respuesta adecuada para nuestros
requisitos futuros de energía.
Necesitamos fomentar los cambios apropiados de comporta-
miento en la comunidad de aplicación para conservar la energía y
usar menos combustible con base en el petróleo. Deberíamos ace-
lerar el desarrollo de más productos de bajo consumo así como
fuentes alternativas viables, como la energía solar y la eólica. Pero
también debemos encontrar nuevas soluciones a largo plazo, las
cuales sólo pueden llegar de la investigación, así como de la pacien-

cia y de un verdadero compromiso con el futuro. Aún así el gas-
to gubernamental anual en R&D de energías es significativamente
menor ahora que en 1979.
A medida que reevaluamos las políticas existentes y desarrolla-
mos otras nuevas, debemos tomarnos el tiempo de entender los sa-
crificios que tendremos que hacer si queremos tener éxito en cada
una de las cuatro fotos de la Luna.
INVESTIGACIÓN: FORTALECER LAS RAÍCES
Nuestra comunidad de investigación nacional sufre de negligencia.

Sus contribuciones a los productos que usamos, a los medicamentos
que tomamos, los alimentos que comemos casi se han relegado. La
inversión ha disminuido y los horizontes que se cierran conforme
los requerimientos y la competencia han aumentado. Recientemen-
te, la Organization for Economic Cooperation and Development
clasificó a Estados Unidos en el puesto veintidós en el porcentaje
de producto interno bruto dedicado a la investigación que no se
orienta a la defensa. Por primera vez, el acelerador de partículas más
grande del mundo —que permite a los científicos traspasar las fron-
teras de la f ísica y la cosmología— se localiza en Suiza en lugar de
en Estados Unidos. Para reconstruir la base de nuestro futuro, hay
que incrementar la inversión y adaptar la asignación y las fuentes de
financiamiento. También, necesitamos nuevos modelos de colabo-
ración para hacer que los recursos de la nación se relacionen con las
oportunidades que surgen frente a nosotros.
En la cultura actual de gratificación instantánea, cualquier cosa
que no sea considerada como conectada directamente a una ga-
nancia de corto plazo es vista, en el mejor de los casos, como suma-
mente discrecional, si es que no un rotundo desperdicio. Convertir
un descubrimiento de investigación en una aplicación comercial
puede tardar décadas y a menudo el daño a causa de un subfinan-
ciamiento no es visible hasta que es muy tarde.
Vannebar Bush definió la distinción entre investigación básica y

aplicada para centrar la atención en la necesidad de financiar una
pura búsqueda de entendimiento. Hace más de 50 años, escribió:
“La investigación básica es un proceso de largo plazo —deja de ser
básica si se esperan resultados inmediatos—.” Es fácil ver por qué el
punto de vista popular sería impulsar la investigación que sea “útil”
(la aplicada), en lugar de buscar conocimientos que no consideran
su empleo práctico inmediato (básica). Ya no nos podemos per-
mitir considerar la opción en términos binarios. Nuestro vocabu-
lario para describir y financiar la investigación debería ampliarse
para incluir un trabajo que se motive por una búsqueda de enten-
dimiento fundamental, pero con una consideración de uso. El fina-
do Donald Stokes, catedrático de Política y Asuntos Públicos, de
Princeton, apodó a este tipo de investigación básica que se inspira
en el uso “el Cuadrante de Pasteur”, porque muchos de los descu-
brimientos de los microbiólogos franceses (se incluye lo que ahora
llamamos pasteurización) caían en esta categoría. Si nos remonta-
mos a los primeros trabajos que financió la ARPA en las décadas
de 1960 y 1970 —que llevaron a las formas en que interactuamos
con las computadoras y la Internet actualmente—, éstos consistían
en investigación básica que se impulsa por una amplia visión de un
uso potencial. Cada una de las cuatro fotos de la Luna supone
un conjunto de problemas que deberían guiar la investigación apli-
cada así como la básica que se inspira en el uso.
En la investigación aplicada, la aplicación dirigida se usa para
guiar y limitar el alcance del trabajo. La investigación básica que
se inspira en el uso se guía por una combinación de lo práctico y
lo teórico. Las aplicaciones potenciales que pudieran estar a 5, 10,
15 o 30 años de distancia proporcionan un contexto general que es
significativamente más amplio que el de la investigación aplicada.
Probar las maneras en que el cerebro procesa la información con el
objetivo de entender cómo aprenden los niños, estudiar los genes
para descubrir cómo pueden tratar las enfermedades neurodege-
nerativas como el Alzheimer o el Parkinson y explorar fuentes al-
ternativas de energía son ejemplos de investigación que se realiza
con una consideración de uso. Con un contexto de uso potencial,

es más fácil que la gente entienda y apoye la necesidad del tipo de
investigación que está dentro del Cuadrante de Pasteur. Pero tam-
bién hay un lugar para la pura investigación básica exploratoria.
Cuando las agencias de financiamiento, bien gubernamentales o
filantrópicas, se mueven más allá de proporcionar apoyo a los cien-
tíficos y pasan a administrar activamente los proyectos mediante
limitaciones férreas o productos específicos que haya que entregar,
el potencial de investigación abierta puede limitarse draásticamen-
te. El país necesita invertir en todo el espectro.
La mayoría del financiamiento para la investigación básica pro-
viene del gobierno, porque ese trabajo es una parte crítica de la
infraestructura de la sociedad que no supone retornos directos a
ninguna parte en particular. “Cuando la gente dice que no compen-
sa hacer investigación, lo que está diciendo es que la tasa privada
de retorno es muy baja”, dice el economista Paul Romer. “Y, a menu-
do, eso es cierto, particularmente para el tipo de investigación muy
abstracta de primeras etapas sin guía. Aunque podría darse el caso
de que la tasa social de retorno de esa investigación sea muy alta.”
La naturaleza de la investigación científica está en evolución y cada
vez llega a ser más interdisciplinaria a medida que problemas más com-
plejos requieren la contribución de múltiples campos. Un gastroente-
rólogo y un investigador de tecnología satelital podrían trabajar juntos
para desarrollar una cápsula diminuta que contenga una cámara que
sea guiada por control remoto, al reemplazar la necesidad de instru-
mentos de diagnóstico muy complejos. Muchos de los grandes descu-
brimientos del mañana ocurrirán en los cruces de diversas disciplinas.
Éstas no se limitarán sólo a la ciencia, ingeniería y medicina, sino que
también incluirán a las ciencias sociales, artes y humanidades.
Dos de las áreas más promisorias de la ciencia son aquellas que
se refieren a lo ultrapequeño —donde se unen biotecnología, IT y
nanotecnología— y lo ultra grande, como el estudio de sistemas
de energía, el ambiente y la asistencia sanitaria. Incluso yacen más
oportunidades donde estas fronteras se cruzan. El desarrollo de
biocombustibles y del diseño con base en la biología son ejemplos
excelentes de los campos en que la ciencia de pequeña escala puede

ayudar a resolver grandes problemas. A medida que la ciencia se
ha especializado cada vez más en los últimos años, el reto es crear
puentes entre las disciplinas. “La innovación ocurre en las conexio-
nes cruzadas que nunca se pueden predecir”, dice el capitalista de
riesgo Yogen Dalal. La innovación sostenible dependerá de fomen-
tar la cooperación entre expertos de muchos campos diferentes.
Puesto en marcha hace una década, el programa Bio-X de Stan-
ford fue el primer experimento de la universidad en biociencia
interdisciplinaria. Investigadores de múltiples departamentos tra-
bajan codo con codo en un nuevo edificio que se diseñó específica-
mente para facilitar la colaboración. La universidad puso en mar-
cha nuevas iniciativas para apoyar este trabajo, al incluir un fondo
que ofrece becas semilla a equipos que comprendan al menos dos
miembros del profesorado de departamentos de la universidad que
no hayan colaborado antes. Para un proyecto, un f ísico se asoció
con un especialista en oídos para aprender más acerca de la sor-
dera. Desarrollaron un tipo nuevo de microscopio que permite a
los doctores ver de manera más clara las células pilosas del oído,
al permitirles ajustar los implantes de cóclea de acuerdo con las
necesidades específicas del paciente. El proyecto se está amplian-
do gracias al financiamiento adicional de la industria y a una beca
de investigación de la Wallace H. Coulter Foundation. El financia-
miento federal para la investigación que inició Bio-X es ahora diez
veces la cantidad inicial de las becas de investigación que otorgó la
universidad. Stanford ha llevado a cabo esta misma estrategia de
financiamiento semilla en sus otras iniciativas interdisciplinarias.
¿ADÓNDE SE VA TODO EL DINERO FEDERAL?

El gasto federal de investigación en ciencia e ingeniería creció de
más de 28 mil millones de dólares en 1995 a más de 54 mil millo-
nes en el año 2004, al casi duplicarse en una década. Así que, ¿cuál
es el problema? La estrategia de inversiones se influyó mucho por las
áreas de investigación “de plena actualidad” de la época, a expensas
de mantener una cantidad mínima en todas las áreas de la ciencia. Es

interesante comparar los aumentos del presupuesto en unos cuan-
tos campos individuales durante ese periodo de nueve años. En las
ciencias de la vida aumentó 150%, a casi 30 mil millones de dólares.
En Matemáticas y Ciencia de la Computación creció 79%, a 2.8 mil
millones. La inversión en todas las áreas de la Ingeniería creció 60%,
a 9 mil millones de dólares. Pero las ciencias ambientales y f ísicas
tuvieron incrementos de sólo 37 y 25%, respectivamente.
En otras palabras, la inversión en la investigación de las cien-
cias de la vida creció cuatro veces más rápido que la inversión en
ciencias ambientales y casi seis veces más rápido que la inversión
en ciencias f ísicas. Sin duda, las inversiones para IT y asistencia sa-
nitaria serán esenciales en el futuro, pero algunos de los problemas
que enfrentamos actualmente —que incluyen el cambio climático
y la necesidad de fuentes de energía sustentables— requieren expe-
riencia y conocimientos en ingeniería, ciencias ambientales y f ísi-
ca, y a estos campos los han defraudado durante dos décadas. Tam-
bién, los descubrimientos en la ciencia f ísica y en IT contribuyen a
los avances en la medicina y en otras ciencias de la vida. “Muchas
de las innovaciones quirúrgicas que se usan actualmente, como
las cámaras miniaturas y los materiales avanzados, llegaron origi-
nalmente de la NASA”, dice la CEO del Stanford Hospital, Martha
Marsh. “Los médicos ven estas cosas y dicen ‘Yo podría usar esto’. ”
Debido a que la investigación tiene un impacto retardado, debe-
mos financiar todas las áreas clave de la ciencia, sin importar el he-
cho de que políticamente es más dif ícil justificar el financiamiento
en áreas que la mayoría de los votantes no pueden relacionar di-
rectamente con su vida cotidiana. “Nos estamos comiendo nuestro
maíz para sembrar de las últimas décadas de investigación. Se puede
hacer eso durante un tiempo, porque hay muchas semillas planta-
das, pero después de un tiempo dejarán de germinar”, dice el decano
de Ingeniería de Stanford, Jim Plummer. El reporte de los Sciense
and Engineering Indicators de 2008 de la NSF arroja más noticias
malas: una disminución de 5% en la inversión federal general en in-
vestigación en 2007, en comparación con la de 2004.
El aumento en las asignaciones (es decir, en los fondos que

aprueba el Congreso o el Presidente que se preasignan a proyectos
específicos) presiona aún más a los presupuestos disponibles para
la investigación de largo plazo. En lugar de confiar en los expertos,
los políticos deciden qué debería financiarse de acuerdo con sus
propios intereses. “He visto catálogos donde el liderazgo ha dicho
que debemos financiar proyectos en distritos donde no hay uni-
versidades. No hay siquiera empresas, con excepción de las muy
pequeñas. Deben encontrar una forma de gastar dinero allí y es
sólo el proceso político”, dice Michael Sheridan, que trabajó con el
comité de financiamiento del Small Business Innovation Research
Program de la NSF. Deberíamos reforzar nuestros centros de exce-
lencia, no debilitarlos. Cuando haya más fondos disponibles, podre-
mos empezar a construir otros. De los 143 mil millones de dólares
de inversión federal en R&D para 2008, más de cuatro mil millones
se preasignaron por medio de más que 4 000 asignaciones.
Al final, también tomar decisiones de financiamiento con base
en la política nos cuesta más. La NASA está dispuesta a construir
el próximo telescopio terrestre de alto perfil con un valor de cinco
mil millones, pero no a construir otros más pequeños que cuesten
50 millones de dólares; a pesar del hecho de que, según el astrof í-
sico Jeremiah Ostriker, siempre es mejor combinar los datos que
se recopilan por muchos telescopios más pequeños. “¿Por qué no
lo hará la NASA?”, pregunta. “Para glorificarse. Eso hace que algún
congresista quede muy contento de que un equipo esté construyen-
do un gran proyecto en su distrito. Esto empuja a la gente hacia pro-
yectos de gran escala, incluso cuando no son economías de escala.
El creciente aumento de proyectos grandes en todos los niveles está
expulsando a los más pequeños”. Esto nos cuesta no sólo en dólares,
sino también en innovación. A medida que los proyectos se hacen
más grandes, se vuelve más caro experimentar y se está obligado a
limitar el alcance de la investigación en una etapa más temprana.
Muchos de la comunidad de investigación han expresado su preo-
cupación acerca de lo que sucede en la DARPA, debido al papel
central que la organización ha desempeñado en sostener nuestro
Ecosistema de la Innovación en el pasado. Conforme a su actual

administración, cada investigador tiene incluso menos libertad
para examinar áreas que pudieran no encajar necesariamente en
un programa militar específico de R&D. La DARPA ha llegado a
ser más programática, al financiar sólo investigación que promete
algún resultado inmediato y al estructurar sus programas con pro-
ductos que se puedan entregar en el corto plazo. “Tony Tether tiene
el punto de vista de que cualquier propuesta debe tener métricas
numéricas y cuantificables para indicar si está logrando su objeti-
vo”, dice el investigador Dave Clark. Esto desanima los proyectos de
mayor riesgo y plazo que tan desesperadamente necesitamos.
Una cantidad creciente de investigación es clasificada, algunas ve-
ces por razones opacas, lo cual pueden incluso trabajar en contra de la
seguridad nacional. “La clasificación lleva a una desconexión con la
comunidad universitaria”, explica David Tennenhouse, quien fue di-
rector de la DARPA a finales de la década de 1990. “Si necesitábamos
trabajar con investigadores universitarios en una situación de urgen-
cia, sabíamos quiénes eran, y teníamos la posibilidad de actuar rápi-
damente acerca de los temas, al recurrir a las mejores mentes del país.
También, la clasificación tiene un impacto en la calidad. La última
vez vi lo que la DARPA financiaba, parte de lo cual no era realmente
nuevo, y había cosas que eran verdaderas locuras. No parecía ciencia.”
La clasificación excesiva ha erosionado la relación de la agencia con
los innovadores de primer nivel, para el detrimento de la comunidad
de investigación y de nuestro país. En lugar de alimentar el Ecosiste-
ma nacional, la DARPA financió proyectos que han llegado a ser más
como un arma de investigación corporativa del Pentágono.
La National Science Foundation tiene una misión muy amplia,
ya que es la única agencia que está centrada en apoyar a la ciencia y
la ingeniería en prácticamente todas las disciplinas. Pero su presu-
puesto no es suficiente para compensar los cambios en la DARPA,
y con la escasez de fondos, las becas de investigación que otorga la
NSF son generalmente muy diminutas para apoyar investigación
de vanguardia de alto riesgo y de altos retornos. “Hay una actitud de
esparcir la riqueza y hacer becas de investigación que permitan
conseguir otra beca, en oposición a tener realmente éxito en lo que

uno se ha propuesto”, dice el químico Richard Zare. Los investiga-
dores tienen que dedicar demasiado tiempo a buscar fondos y a
preocuparse acerca del dinero, lo que interfiere con su trabajo.
La NSF utiliza un proceso de revisión por colegas que tiende a
reforzar el statu quo, al desechar propuestas que no están en la co-
rriente principal, como los tipos de proyectos que llevaron a la era
moderna de la computación. “Es muy dif ícil para una comisión de
revisión del estilo de la NSF seleccionar cosas que realmente sean
de vanguardia, porque casi están seguros de ofender a alguien de
la comisión”, dice Tennenhouse. Un investigador que trabaja en un
área de innovación sumamente disruptiva quizá no tenga verdade-
ros “colegas”. Las comunidades científicas, como muchas comuni-
dades, gravitan hacia la escuela predominante de pensamiento y las
que se alejan mucho de ella sufren. “La revisión de colegas tiene
una función definida, pero más adelante en el proceso”, dice Robert
Spinrad, que desempeñó funciones de asesoría para la DARPA y la
NSF. “También, el proceso de becas de investigación tiene que in-
cluir mecanismos para financiar libremente correrías imaginativas.”
La competencia por los contratos ha empeorado. Las universidades
elegibles solían contarse por cientos; ahora hay miles. “Tienes a más
gente que intenta comer de un pastel que no es más grande”, explica
el presidente de la Academia Nacional de Ingeniería, Charles Vest.
“Si intenta descubrir cómo administrar sabiamente becas de inves-
tigación en la NSF o los NIH, tiene que pensar cómo seguir creando
oportunidades para la gente nueva cuando difícilmente tiene el dine-
ro suficiente para hacer que la ya establecida siga avanzando.”
No sólo la tasa actual de financiamiento gubernamental para la
investigación es muy baja, sino que también es demasiado volá-
til. Los proyectos de varios años requieren consistencia en la base
de financiamiento. La duplicación del presupuesto de los National
Institutes of Health de los cinco años posteriores a 1998 fue una
buena inversión. Pero después de 2003, la cantidad total en rea-
lidad disminuyó en relación con la inflación. “Cuando se dio esta
duplicación, todos los prebostes del país comenzaron a construir
laboratorios, hacer planes y decir a los investigadores senior que en

lugar de tener una o dos becas de investigación, debían tener dos o
tres”, dice Daniel Goroff, catedrático de matemáticas y economía,
en Harvey Mudd College. “Ahora que está estabilizado, todos se
miran y se preguntan qué hacer.”
Cuando era niña, sentía las tensiones de los procesos de finan-
ciamiento incluso sin saber qué era una beca. Cuando uno de mis
padres se preparaba para solicitar una, sabíamos que debíamos
portarnos bien y darles espacio. Como recuerda mi padre, “siempre
era una época muy tensa. Nuestra capacidad de continuar con
nuestro trabajo estaba en la manos de un proceso que ocupaba mu-
cho tiempo y que en cierta forma era arbitrario, y sabíamos que mis
investigadores dependían del financiamiento para ganarse la vida”.
Siempre, la comunidad de investigación ha sentido la presión de la
escasez, pero mis padres debían pasar por el proceso sólo cada dos
años, nada como lo que es ahora.
A medida que incrementamos el financiamiento general para la
investigación, debemos centrarnos en animar a los jóvenes investi-
gadores, al impulsar los programas interdisciplinarios y al recupe-
rar nuestra avidez por el riesgo. Tan importantes como los descu-
brimientos que provienen de la comunidad de investigación son los
estudiantes que llevan estas nuevas ideas al Ecosistema. “Una de las
razones porque le gustaría mantener una infraestructura vibrante
de actividades de investigación en su economía es porque capacita
a las personas que llegan a ser activos valiosos para una nación”,
dice el economista Paul Romer. “Capacitar a gente realmente talen-
tosa es como tener mucho petróleo alrededor. Nunca sabes dónde
este petróleo humano va a suscitar algo.”
Al financiar un campo por debajo de cierto nivel, se desanima a
los estudiantes. Por consiguiente, no sólo hemos perdido una opor-
tunidad en investigación, sino que también hemos perdido una ge-
neración de talento. Deberíamos tener más becas de investigación
para graduados que vayan directamente a los mejores estudiantes,
al permitirles elegir dónde creen que tendrán la mejor experiencia
educativa. Las mejores universidades públicas y privadas saldrán
a recorrer su camino para atraer a estos muchachos brillantes, al

impulsar la competencia. En las décadas de 1960 y 1970, las becas
de investigación de la National Defense Education Act y del DOD
proporcionaron una base de investigación para todo el país. Pero
también debemos continuar invirtiendo en el cuerpo de profesora-
do experimentado y en investigadores que actúen como mentores
de estos estudiantes y del personal joven, al informar sus ideas fres-
cas con una comprensión del arte de la ciencia.
A medida que capacitemos a la siguiente generación de investiga-
dores, debemos hacer espacio para los nuevos modelos colaborativos,
sin olvidar que no puede darse un fuerte trabajo interdisciplinario sin
bases sólidas de investigación en los mismos campos individuales.
El programa multidisciplinario de mi hermana, el Center for Em-
bedded Networked Sensing (CENS, por sus siglas en inglés) reúne
gente con grupos de habilidades en ingeniería ambiental, sismología
y ecosistemas marinos con aquellos de procesamiento de imágenes,
procesamiento de señales y estadística. El CENS se financia median-
te el Scense Technology Center Program de la NSF. “No es sólo una
beca de investigación paraguas para unas cuantas instituciones”, ex-
plica Deborah. “La idea es que se financie un grupo de investigación
que no podría darse de manera independiente mediante más canti-
dad de becas de investigación reducidas.” El CENS recibió un com-
promiso de financiamiento de 40 millones de dólares en un periodo
de diez años, lo que permitirá un amplio espectro de investigación.
Estas becas de investigación más grandes y de largo plazo de la NSF
son esenciales para llenar el vacío que dejó la DARPA, y necesitamos
más de ellas. También, los NIH han añadido becas para programas
de investigación que requieren conexiones interdisciplinarias.
El país debe aumentar su compromiso general con la ciencia básica.
Los dólares adicionales que se requieren para hacer una gran diferencia
en investigación son minúsculos en comparación con el presupuesto
federal general. “En 2006, la NSF gastó 181 millones de dólares en toda
la química y aproximadamente 200 millones en astronomía con base
en tierra. Y el costo operacional de la guerra en Irak es más o menos
300 millones de dólares diarios”, dice el científico Richard Zare.
A nuestra tasa actual de inversión, terminaremos por tener que

aprovechar la investigación de otros países, mientras que cerramos
el horizonte de la innovación en Estados Unidos. Ésta no es una
estrategia viable para el éxito. Hay un estrecho vínculo en las uni-
versidades de la nación entre investigación y educación. Sea que los
estudiantes aprendan y se capaciten con grandes investigadores al
permanecer en el mundo académico o que trabajen en la indus-
tria, han aprendido cómo pensar e innovar. No debemos llegar a
ser estratégicamente dependientes de otros países de una manera
que nos haga débiles. Sólo desde una posición de fuerza estare-
mos abiertos a la colaboración necesaria para enfrentar los retos y
las oportunidades que hay frente a nosotros. No podemos suponer
que el flujo de información entre China y Estados Unidos será tan
abierto y eficiente como el flujo entre Los Ángeles y Boston. Los
cambios en los asuntos mundiales podrían mermar sin avisar nues-
tra capacidad de importar innovación.
Sólo mediante nuestros propios esfuerzos de investigación ten-
dremos la experiencia y los conocimientos para evaluar, importar y
desarrollar descubrimientos hechos en otras partes. “Los japoneses
o los coreanos pudieron aprovechar la tecnología de todo el mun-
do porque tenían la base educativa para hacerlo”, dice el científico
Jeremiah Ostriker. “Si Estados Unidos carece de laboratorios de in-
vestigación que puedan aprovechar las cosas que se hacen en otros
sitios, entonces no lo hará. Llegaremos a ser el Tercer Mundo.”
DAR DE MANERA VISIONARIA

Las fundaciones e individuos filantrópicos siempre han desempeña-
do un papel importante en la comunidad de investigación median-
te donaciones a instituciones académicas y becas de investigación
específicas. Algunas organizaciones se distinguen particularmente
por sus fuertes compromisos hacia la investigación básica y los ho-
rizontes a largo plazo. En 1953, el Howard Hughes Medical Institu-
te (HHMI, por sus siglas en inglés) se puso en marcha con la misión
de probar “la génesis de la vida misma”, según palabras de su soli-
tario fundador. Actualmente, el instituto es líder en investigación

biomédica. “El HHMI tiene una actitud realmente reflexiva acerca
de identificar a científicos excepcionales y darles efectivamente fi-
nanciamiento durante periodos renovables de cinco años”, dice el
director de la GNF, Peter Schultz. “Preguntan en retrospectiva qué
es lo que se ha logrado. Si los becados han hecho cosas buenas, les
otorgan otros cinco años de financiamiento.”
La MacArthur Foundation —también con una antigüedad de 30
años y con más de seis mil millones de dólares en activos— es una
de las instituciones filantrópicas privadas más grandes del país. Su
misión es impulsar mejoras duraderas en las condiciones humanas
mediante becas de investigación. También, la fundación apoya a
un conjunto de redes interdisciplinarias que llama “instituciones de
investigación sin muros”, las cuales unen a individuos sumamente
talentosos de un espectro de disciplinas, perspectivas y métodos de
investigación. Un miembro de la Mind-Body Network de la fun-
dación, Esther Sternberg, es reconocida internacionalmente por
sus descubrimientos en las interacciones inmunes del cerebro y los
efectos del estrés en la salud, y trabaja actualmente en el Natio-
nal Institute of Mental Health. “La red comenzó como un pequeño
grupo de científicos de máxima calidad y dispuestos a tomar ries-
gos, que se sentían aislados por los dogmas que prevalecían en sus
instituciones y campos”, dice. “Pero nos reuníamos tres veces al año
y era como un oasis en el desierto. Bebíamos este agua de apoyo,
que nos daba el valor de regresar y continuar, al saber que lo que
hacíamos era arriesgado, pero también riguroso y real.”
Aunque la burbuja de la Internet tuvo muchos efectos negativos
en el Ecosistema de la Innovación, quizás haya una perspectiva con-
soladora. En la década siguiente, el dinero de lo que el capitalista de
riesgo John Doerr llamó “la mayor creación legal de riqueza de la
historia” fluirá en la filantropía al dar como resultado fundaciones
que iniciaron tecnólogos y emprendedores que están acostumbra-
dos a hacer que las cosas pasen. Esta nueva generación de organi-
zaciones de financiamiento, que incluyen la Bill & Melinda Gates
Foundation, tiene el potencial de llevar un nuevo nivel de enfoque
y pensamiento estratégico a la filantropía. “Un increíble número de

fundaciones con enormes cantidades de dinero las crearon perso-
nas que fueron innovadoras”, dice el inversionista Roger McNamee.
Aunque estas fundaciones hacen mucho bien, principalmente sus
esfuerzos tienden a enfocarse en la comunidad de la aplicación. Mu-
chos emprendedores de la Internet no tienen la paciencia de finan-
ciar investigación de largo plazo. “La gente aplica a su filantropía la
misma mentalidad que solían usar en sus actividades empresariales
y eso tiende a ser de corto plazo”, dice el fundador del Computer
History Museum, Len Shustek. Al considerar que las fortunas de
estos emprendedores se construyeron sobre investigación que se fi-
nanció hace 30 años, deberían comprometer algunos de sus esfuer-
zos a invertir en proyectos de amplio alcance. Sólo 10% de la riqueza
de estas fundaciones podría contribuir en gran medida a aprovechar
el financiamiento gubernamental en investigación.
Las fundaciones más pequeñas que están dispuestas a colaborar
amplifican sus recursos. En el año 2000, el actor Michael J. Fox y el
ex CEO de Intel Andy Grove —ambos con la enfermedad de Par-
kinson— pusieron en marcha fundaciones con el objetivo de ace-
lerar el ritmo de la investigación científica y de mejorar la terapia
para la enfermedad. La Michael J. Fox Foundation es un organismo
benéfico que cotiza en bolsa con un enfoque de cartera, al hacer én-
fasis a una amplia agenda de investigación. La Kinetics Foundation
de Grove, que es privada, refleja la mente esculpida a láser de su
fundador y su personalidad llena de energía. Con un estilo enfoca-
do y decisivo, se dirige más a la investigación aplicada, al identificar
áreas clave que no son financiables mediante mecanismos tradicio-
nales. Las dos fundaciones han desarrollado una estrecha relación,
cada una siguiendo su propia agenda, a la vez que trabajan juntas en
áreas específicas para subvencionar talleres y definir los problemas
que se deben resolver. Entre 2001 y 2006, cuando el financiamiento
para la investigación de células madre estuvo más constreñido, tra-
bajaron juntas para llenar ese hueco.
El Global Health Program de la Bill & Melinda Gates Founda-
tion está comprometido a curar enfermedades contagiosas entre
los más pobres de los pobres, en el mundo en vías de desarrollo.

Principalmente, su enfoque es hacer llegar asistencia sanitaria. Pero
la fundación reconoce que no se destinan recursos suficientes al
descubrimiento e investigación de medicamentos para lograr su
misión y recientemente contrató a Carol Dahl como directora de
Global Health Discovery.
La fundación usa diversos métodos para decidir qué financiar,
pero es cada vez más proactiva, al definir un conjunto de preguntas
clave para investigar y solicitar a la comunidad de tal manera que
los mejores participantes puedan identificarse solos. Usa un proce-
so escalonado de financiamiento, que empieza con pequeñas becas
de investigación semilla. “Cuando se piden innovaciones extremas
y puntos de vista que cambien paradigmas, no necesariamente se
busca a alguien que haya hecho trabajo preliminar, sino que se busca
a alguien que ha hecho reflexión preliminar”, dice Dahl. “Consegui-
mos gente que trabaja en problemas dispares hacia el mismo fin y
podemos tener un impacto catalizador que da como resultado que
los investigadores se comprometan más con el problema, por-
que con esa colaboración llegan nuevas ideas y nueva creatividad.”
En una época en que el gobierno se impulsa mucho por el parti-
dismo y los negocios luchan por ver más allá del próximo trimestre,
las organizaciones no lucrativas pueden ser las que estén en me-
jor posición para pensar a largo plazo. Esto requerirá el liderazgo
adecuado y un nivel suficiente de donaciones para proporcionar
una continuidad de financiamiento. Las fundaciones grandes o las
asociaciones de otras más pequeñas son las más efectivas cuando
tienen una visión clara y los recursos serán como los de la antigua
ARPA: financiar gente, no proyectos, y construir comunidad.
PREMIAR LA INNOVACIÓN
Crear retos audaces puede acelerar la innovación. En el siglo xviii,

el Parlamento británico ofreció un “gran premio” a aquel que des-
cubriera cómo señalar una ubicación en mar abierto. Los premios
científicos y los grandes retos se popularizan otra vez y desempe-

ñan un papel importante en la investigación aplicada. Uno de los
premios que más se conocen es el X Prize, que en 1996 se creó
para el primer vuelo espacial privado con tripulación. En 2004, se
recompensó con 10 millones de dólares por el vuelo del Spaceshi-
pOne, a un equipo que financió el cofundador de Microsoft, Paul
Allen. La X Prize Foundation define problemas y crea retos, al pre-
miar con dinero por los resultados en lugar de por la investigación.
Actualmente, las competencias del X Prize están en genómica y au-
tomóviles de bajo consumo. También, la fundación tiene un premio
conjunto con Google para apoyar una carrera robótica a la Luna.
La DARPA emplea una combinación de financiamiento anticipado
y premio en metálico en la forma de su Grand Challenges, que se
dirige a acelerar el desarrollo de vehículos terrestres autónomos.
Incluso las compañías empiezan a otorgar premios para ayudar a
aprovechar la innovación interna. Recientemente, Netflix anunció
un premio de un millón de dólares para el equipo que desarrollara
el mejor algoritmo para predecir qué película es probable que le
gustara ver a un cliente de acuerdo con su historial de rentas. Para
ganar, el sistema debe ser al menos 10% mejor que el actual de la
compañía. De inmediato, gente talentosa comenzó a descargar la
base de datos que Netflix hizo disponible. La competencia durará
cinco años y la compañía colgará las actualizaciones en su página
Web para añadir al incentivo el reconocimiento de los colegas.
La ventaja de los premios es que se paga sólo por el desempeño y
cualquiera puede competir. El ganador del gran premio del Parlamento
no fue un astrónomo sino un relojero. Los premios exitosos formu-
lan las preguntas correctas y definen los problemas que merecen la
pena y que son emocionantes. Pero la verdadera fortaleza de premios
como éstos —que proporcionan un enfoque claro y limitado para la
investigación— también puede ser su desventaja. Los investigadores
pueden terminar por desaprovechar el aprendizaje que no contribuya
directamente al objetivo. Los premios no deberían sustituir las becas
de investigación; deberían aumentarlas y ayudar a empujar la emoción
popular acerca de la ciencia y la tecnología.
EL HOGAR PARA LA COMUNIDAD

DE INVESTIGACIÓN
La comunidad de investigación solía distribuirse entre la industria,

los laboratorios gubernamentales y las universidades. Ahora, prin-
cipalmente se ha consolidado en el mundo académico. No sólo las
universidades son los mejores lugares para realizar investigación
de largo plazo, sino que participar en investigación es una parte
importante de capacitar a la siguiente generación de innovadores.
Y trabajar con estudiantes mantiene joven al profesorado.
A medida que las instituciones y las comunidades académicas
asumen más responsabilidad para llevar a cabo más investigación,
es aún mucho más esencial que adopten los valores fundamentales
de la innovación. La competencia por los fondos y los cargos endu-
rece los muros entre los departamentos universitarios y las escuelas
y fomenta la investigación gradual de corto plazo, en lugar de re-
compensar la colaboración y el riesgo. La paciencia y la apertura se
tensan conforme los aumentos en el financiamiento de la industria
y en las oficinas de patentes presionan al profesorado y a los estu-
diantes hacia una pronta comercialización, a menudo a costa de
más conocimiento. Debemos cambiar las formas en que los mento-
res trabajan con los jóvenes investigadores y en cómo miden a estos
últimos para sacar todo su potencial de manera más efectiva.
En la década de 1970, cuando Esther Sternberg comenzó su ca-
rrera sus catedráticos le animaron a tomar riesgos. Recuerda haber
enviado un artículo al New England Journal of Medicine que se acep-
tó inmediatamente. El jefe del departamento de reumatología de
su universidad estaba estupefacto y dijo que había pensado en que
nunca remontaría. Pero jamás la desanimó de intentarlo e incluso la
animaba, a pesar de sus dudas. “Es lamentable que ahora los chicos
deban enfocarse de manera muy estrecha en publicar artículos des-
de el principio”, dice. “Rara vez terminan haciendo algo que tenga la
posibilidad de fallar”. Los estudiantes y los jóvenes profesores están
tentados a elegir aquellos proyectos que tengan la mejor oportuni-
dad de publicarse rápidamente, en lugar de aquellos que resulten
en aprender cómo pensar. “Creo que ahora el mundo académico

está apegado a un modelo donde la forma más sencilla de proteger
tu propia carrera es enderezarse, volar derecho, jugar siguiendo las
reglas y no tomar riesgos”, dice Dave Clark del MIT.
Durante cientos de años, las universidades se han organizado en
torno a la idea de animar a los estudiantes para que se enfoquen
profundamente en un área limitada de especialización. Las univer-
sidades del futuro tendrán muros más penetrables entre sus de-
partamentos y sólidos programas interdisciplinarios. Pero lograrlo
supondrá un cambio importante en el negocio académico como lo
conocemos.
Por lo general, los miembros del profesorado están ansiosos por
ascender de nivel y por la continuidad del financiamiento para sus
programas de investigación. Las colaboraciones interdisciplina-
rias y los proyectos de investigación arriesgados pueden parecer
como un camino menos seguro para lograr ambos. Casi siempre,
las evaluaciones académicas se basan en contribuciones individua-
les y como miembro joven del profesorado, hay que probar que el
trabajo es único. El trabajo colaborativo e interdisciplinario puede
desdibujar esas líneas. Si se trabaja fuera con otros departamentos,
se enseña en otros programas, y se hacen tareas administrativas
para otras unidades, es tiempo que no se dedica a trabajar o ense-
ñar para su departamento. “Muchas universidades trabajan en tra-
tar lo que se reconoce bien como un problema, pero todavía está
profundo, profundo, profundo en nuestra cultura no creer en la
gente para colaboraciones interdisciplinarias”, dice el catedrático de
Bioingeniería, Paul Yock. Los catedráticos pueden sentirse más se-
guros una vez que tienen el puesto, pero los primeros siete u ocho
años, la obligación de publicar o perecer puede desanimar el traba-
jo interdisciplinario. Los cambios en los criterios de promoción, el
espacio f ísico compartido, el financiamiento semilla, los mentores
que ofrecen todo su apoyo y las herramientas que ayuden a los es-
tudiantes a encontrar a otros que compartan o complementen sus
intereses, pueden ayudar a contrarrestar esta tendencia.
RELACIONES DE IMPORTANCIA
Conforme las universidades asumen la responsabilidad de más

investigación, sus relaciones con las corporaciones deben ser de
más colaboración. “Debemos reconocer que lo realmente nuevo,
nuevo —lo que es capaz de crear una nueva industria— es muy
probable que, en estos días, provenga de las universidades”, dice
John Hennessy, presidente de la Stanford University. Con el fin de
asegurar que esta investigación encuentre finalmente su camino al
sector industrial, debemos fortalecer las relaciones de trabajo entre
el mundo académico y la industria.
Históricamente, las relaciones industria-universidad han sido
muy transaccionales. Las corporaciones proporcionan financia-
miento o equipo; las universidades capacitan a los futuros emplea-
dos y generan nuevas ideas. En Stanford, Ellen Levy experimentó
con impulsar estas relaciones a un nivel más colaborativo. Al in-
tentar mover a los participantes más allá de simples transacciones
como donaciones económicas o patentes de ideas, se le ocurrió lo
que ella llama su “modelo ROI”, que es una forma inteligente de
pensar acerca de adónde necesitamos llegar. Encontró que los so-
cios industriales siempre tomaban decisiones con base en sus retor-
nos sobre la inversión, algo a lo que las universidades y las agencias
gubernamentales no prestan mucha atención, generalmente. “Se
me ocurrió la idea de que el ROI, como todo lo demás, debe adap-
tarse”, explica Levy. “En la industria, ‘ROI’ significa retorno sobre la
inversión. Pero para la universidad, podría significar investigación de
interés y para el gobierno, podría significar resultados de importancia.
Cada participante se impulsa por el ROI, pero no sólo por el ROI
que los otros piensan que está funcionando.”
El truco para forjar estas relaciones más profundas entre las ins-
tituciones y las empresas es encontrar un área de investigación o
un conjunto de problemas que trace el mapa del ROI de cada uno.
Hacer ese mapa es una función para los facilitadores y los conec-
tores quienes se comunican con todos los involucrados. Cuando
por primera vez oí a Levy describir su modelo, me di cuenta de
que el acrónimo podría utilizarse también para significar una rela-

ción de interacción, que transforma meras transacciones en verdade-
ras colaboraciones. Cuando todas las interacciones se alinean, se
obtienen innovaciones como los grandes chips CCD que están en
el núcleo de las cámaras digitales de alta resolución actuales. “Eso
fue el resultado de una colaboración muy estrecha entre el ejérci-
to, que usaba esos chips en los satélites para observar hacia abajo;
los astrónomos, que los usaban para observar hacia arriba; y las
corporaciones que trabajaban con ambos grupos para desarrollar
los chips”, dice el astrónomo Jeremiah Ostriker. “Así que fue una
asociación tripartita extremadamente efectiva.”
Debido a que un financiamiento gubernamental para investi-
gación es más dif ícil de conseguir, muchas universidades buscan
corporaciones para obtener fondos. “Si examina nuestro portafolio
aquí en la escuela de Ingeniería, verá que es mucho menos depen-
diente de la DARPA de lo que solía ser”, dice el decano de ingeniería
de Stanford, Jim Plummer. “A los miembros del profesorado en los
mejores lugares los han impulsado a ser realmente innovadores con
el fin de encontrar formas de hacer las cosas que quieren hacer.”
Recientemente, en el campo de la energía se han creado institutos
de investigación importantes con subvención de corporativos. Los
negocios que dependen de la investigación universitaria deberían
correr más con los gastos. Pero debemos ser muy cuidadosos de que
estas inversiones no lleguen con cuerdas atadas que pudieran com-
prometer el plazo de tiempo o la integridad de la investigación.
“Los presidentes, decanos y jefes de departamento están atrapados,
porque es buen dinero”, dice Robert Spinrad, que dedicó gran parte de
su carrera profesional a liderar investigación corporativa. “Pero como
resultado, también han llegado a ser muy cautivos de lo pragmático.”
Especialmente en el área de la investigación básica, las universidades
deben tener cuidado de no limitar la participación de resultados me-
diante patentes de primera etapa o restricciones acerca de lo que se
publica. Estas acciones podrían parecer estar en el mejor interés de
los patrocinadores corporativos en el corto plazo, pero no son buenas
para sostener el Ecosistema, ya que dañan a todos a largo plazo.
EL VACÍO DE LOS LABORATORIOS
Cuando las corporaciones cerraron sus laboratorios de R&D o los

redireccionaron hacia investigación de más corto plazo, el Ecosiste-
ma perdió una función esencial: su capacidad de realizar prototipos
de ideas a gran escala sin las presiones empresariales de los grupos de
desarrollo corporativo. Los grandes laboratorios corporativos
reunieron un amplio espectro de personas y les daban el tiempo y
la amplitud para trabajar en problemas dif íciles de largo alcance en
una escala mayor de lo que las universidades pueden tratar. El decli-
ve de estas instituciones ha resultado en un vacío de laboratorios.
La misión de las universidades es descubrir y educar. No tie-
nen los recursos o la pericia para hacer el rápido prototipo que es
un paso crítico entre la primera investigación y el desarrollo y las
empresas emergentes carecen de dinero y paciencia para entrar y
hacer el trabajo. Este problema ha estado algo oculto en IT por el
hecho de que gran parte del enfoque reciente está en el software, en
los sitios Web para los consumidores, en la seguridad y en las apli-
caciones móviles —campos en que es muy fácil hacer prototipos a
gran escala, incluso en una universidad—. Google está trabajando
con la IBM y la NSF para establecer un centro para el estudio de la
computación a gran escala. “Cuando he tenido gente aquí de Ber-
keley, Stanford y otros lugares”, dice Bill Coughran de Google, “han
dicho, ‘¡Wow! Ustedes, chicos, hacen computación a una escala que
no sé cómo replicar o ni enseñar siquiera a mis estudiantes en la
universidad’. Debemos descubrir una manera de financiar eso e in-
tentamos hacer lo que podemos por nuestra parte.”
En otros campos importantes, desde la medicina hasta la enegía,
donde el desarrollo y la experimentación a gran escala previos a la co-
mercialización son complejos y caros, sólo se puede llegar tan lejos en
un pequeño laboratorio. “Éste es un vasto tema en el área de la energía
y el ambiente, así como en las ciencias de la vida”, dice el decano de
Stanford, Jim Plummer. “Necesitamos laboratorios que tengan las per-
sonas y los recursos físicos para intentar cosas a gran escala.”
No deberíamos intentar recrearnos en el pasado. El vacío de los

laboratorios debería llenarse con diferentes colaboraciones entre
las organizaciones existentes de investigación y las universidades,
así como con nuevos modelos de redes virtuales de investigación
que permitan a los científicos colaborar a distancia.
En 1998, la Semiconductor Industry Association (SIA, por sus
siglas en inglés) reconoció que sufríamos un vacío de laboratorios
y estableció una red de Focus Centers en universidades de élite.
“Necesitábamos crear un Bell Labs virtual”, dice el CEO de la SIA,
George Scalise. Cada centro tiene un campo específico de inves-
tigación que abordar, desde progresar en el estado del diseño de
los semiconductores y probar hasta explorar nanomateriales. Los
Focus Centers actúan como puntos de unión, al facilitar la colabo-
ración con investigadores de universidades de todo el país.
La necesidad de Google por conseguir energía accesible y lim-
pia para alimentar sus centros de datos ha llevado a la compañía a
crear una nueva iniciativa que se llama RE < C, que son las siglas en
inglés de “la energía renovable es más barata que el carbón”. Google
planea invertir cientos de millones de dólares en la investigación, el
desarrollo y la aplicación de energía alternativa. Si se hace de una
manera abierta, podría ser el equivalente al invento del transistor
de Bell Labs que reemplazó los costosos tubos de vacío y podría
beneficiar a todo el Ecosistema de la Innovación, así como al del
planeta Tierra.
REDES DE REDES
Con el tiempo, la noción de investigación interdisciplinaria debe-

ría ampliarse más allá de las paredes de una única institución para
incluir redes globales de investigadores que se unen por un gran de-
saf ío, como tratar aspectos de las cuatro fotograf ías de la Luna. Las
redes interdisciplinarias de la MacArthur Foundation proporcionan
un modelo que podría copiarse y ampliarse para construir redes de
redes, que se parece a la forma en que se creó la misma Internet. “Es el
capital social, en lugar del capital humano de individuos solos, lo que

hace la gran diferencia”, dice el catedrático Daniel Goroff, del Harvey
Mudd College. El financiamiento no se le otorgaría a un individuo
o institución, sino a la misión central misma, con una organización
seleccionada que actuaría como el adhesivo al proporcionar enfoque,
infraestructura y coordinación a los investigadores. Esta función de
coordinación podría desempeñarse por una agencia del gobierno o
alguna otra organización no lucrativa.
Con instrumentos modernos para la colaboración remota, estas
redes de investigación global podrían ampliarse con laboratorios
virtuales para hacer prototipos y pruebas a gran escala. El costoso
equipo que se requiere para la experimentación podría localizarse en
centros adyacentes a las universidades, que se parecen a los centros
de supercomputadoras de la NSF o a los Focus Centers de la SIA. Se
necesitaría la experiencia y conocimientos de la industria para ope-
rar estos centros y proporcionar una perspectiva comercial.
La Internet se creó para compartir recursos informáticos. Ahora,
también se puede usar para compartir otros tipos de herramientas
científicas. Actualmente, los investigadores pueden usar micros-
copios electrónicos caros que se comparten en línea al controlar
remotamente el equipo; por consiguiente, tienen acceso a millones
de dólares de equipo, rentado por hora a la vez. “Se empieza a ver
empresas emergentes que están descubriendo cómo participar en
esta nueva mezcla de sabiduría y computación poderosas”, dice el
científico John Seely Brown, “con un número reducido de perso-
nas que están infinitamente dotadas y tienen profundas conexiones
con las universidades”. La pregunta en estos tiempos exponenciales
llega a ser, ¿hay una nueva forma de hacer ciencia?
ESTADOS UNIDOS COMPITE:

¿NO ESTÁ RESUELTO EL PROBLEMA?
Un informe de 2005 de la National Academies que se titula Ri-

sing Above the Gathering Storm: Energizing and Employing America
for a Brighter Economic Future elevó el perfil de los problemas que

enfrentamos como nación. Se pidió a un comité de líderes de la
industria y del mundo académico, que encabeza Norm Augustine,
que subrayara las “10 acciones principales, por orden de prioridad,
que los legisladores federales podrían poner en marcha para me-
jorar la iniciativa de la ciencia y la tecnología de tal manera que
Estados Unidos pudiera competir y prosperar con éxito, y estar se-
guro en la comunidad global del siglo xxi”. Las recomendaciones
del informe comprendían mejoras en la educación de las ciencias
y las matemáticas en el nivel K-12 de Estados Unidos; el fortaleci-
miento de nuestro compromiso por una investigación básica a lar-
go plazo; hacer de Estados Unidos el lugar más atractivo para estu-
diar y realizar investigación tanto para científicos estadounidenses
como extranjeros, y asegurar que Estados Unidos sea el principal
lugar para innovar mediante la modernización del sistema de pa-
tentes, la realineación de las políticas fiscales y el establecimiento
de una banda ancha accesible. El comité creía que todas esas cosas
deberían estar en vigencia como mínimo para que el país siguiera
siendo innovador.
En julio de 2007, el Congreso promulgó una ley que se llama
América COMPETES Act, que fue resultado de un esfuerzo bi-
partidista para responder a las recomendaciones del informe de las
National Academies. La ley incluía los aumentos propuestos en el
financiamiento de los presupuestos para la NSF, el National Ins-
titute of Standards and Technology y el DOE Office of Science y
estableció el equivalente a la DARPA para asignar fondos a univer-
sidades y compañías con el fin de tratar el problema de la energía.
Autorizó nuevos programas de becas de investigación con direc-
ción a mejorar la educación y sugirió algunos otros estudios.
La ley autorizaba el financiamiento, pero en realidad no asignaba
los fondos. “En el pasado, el Congreso había aprobado una legisla-
ción que decía que el presupuesto de la NSF debería duplicarse en
10 años, y luego se retractó y lo cortó en el proceso de presupuestos
anuales”, dice Tom Kalil de Berkeley, que fue diputado director del
White House National Economic Council, durante la administra-

ción Clinton. Los cambios en los procesos de apropiaciones anuales
son los que realmente marcan la diferencia, porque la autorización
no es necesaria ni suficiente para dar como resultado un mayor fi-
nanciamiento para investigación. De hecho, el presupuesto de 2008
del presidente Bush no tenía los aumentos autorizados en la ley.
En su lugar, el financiamiento para las agencias clave de ciencias
no cambió o quedó recortado. Hay que mantener la presión en los
políticos, al hacerles saber que el problema no se ha resuelto.
También, el Departament of Commerce investiga formas de me-
dir la innovación. Pero enfocarse en métricas, patentes, documentos
o puntuaciones de pruebas sólo hará que prestemos atención a las
cosas equivocadas o nos dará un falso sentido de comodidad. Lo que
necesitamos medir es nuestro nivel de compromiso. Nuestro éxito
se demostrará en el crecimiento económico y el progreso que haga-
mos para revertir el cambio climático global, encontrar fuentes de
energía sustentables, restaurar la posición de Estados Unidos en el
mundo y hacer que la asistencia sanitaria sea accesible para todo
el mundo. Para lograr estos ambiciosos objetivos, necesitaremos
un Ecosistema bien equilibrado que se alimente por científicos,
tecnólogos e innovadores talentosos, muchos de los cuales aún no
han nacido. Sin un sistema educativo y una cultura que desarrolle e
inspire a las futuras generaciones, hay poca esperanza de éxito.
C AP Í TU LO 8
INNOVADORES DE LA
SIGUIENTE GENERACIÓN
N
o hay innovación más importante para el mundo que el
desarrollo de las mentes jóvenes. El futuro de nuestra eco-
nomía, la estructura de nuestra sociedad y la capacidad
de lograr nuestros objetivos para lograr las cuatro “fotograf ías a la
Luna” dependerán de cómo preparemos mejor a las generaciones
futuras para el mercado de trabajo del siglo xxi.
A principios del siglo xx, cuando nuestro país cambió de una eco-
nomía agrícola a una industrial, las tecnologías salientes como pes-
ticidas, el motor de combustión interna y las nuevas variedades de
cosechas, estaban preparadas para acabar con la demanda de la mano
de obra agrícola. “La historia debería ser una guía aquí”, dice el econo-
mista Paul Romer. “Enfrentábamos una seria amenaza: una mano de
obra con base en la agricultura con un gran porcentaje de trabajos a
punto de destruirse. Así que, ¿cómo respondimos? Redujimos la ofer-
ta de trabajadores poco cualificados al darles estudios”. De hecho, el
Gobierno Federal hizo obligatoria la educación secundaria para todos
y luego proporcionó apoyo financiero. Asegurábamos que la siguiente
generación tuviera las habilidades requeridas para ser productiva en
un nuevo tipo de economía. “Las inversiones en educación son úni-
cas”, explica Romer. “Es la política lo que hace más grande el pastel,
porque una fuerza laboral con mayor preparación produce más resul-
tados y hace que todo el mundo comparta un pedazo relativamente
igual del pastel.” También, dar estudios a la fuerza laboral proporcionó
trabajadores con más opciones, al mismo tiempo que redujo cada vez
más los menos preparados, al aumentar así sus salarios.
199
Actualmente, los avances tecnológicos, los cambios en los patro-

nes globales de comercio y la demograf ía cambiante representan
un reto similar y estas fuerzas están ampliando ya la diferencia en
la igualdad de ingresos en Estados Unidos. Los graduados universi-
tarios ganan al menos 130% más que aquellos que sólo terminan la
preparatoria. Pero un tercio de nuestros estudiantes de último año
nunca recibe un diploma de preparatoria y de los que sí lo reciben
40% no sigue una educación universitaria. Y la mitad de los que se
inscriben en alguna universidad nunca logran el grado de licen-
ciatura. Al mismo tiempo, hay cada vez menor demanda nacional
para tareas de rutina que pueden automatizarse o encargarse en el
extranjero. Necesitamos reformar otra vez nuestro sistema educa-
tivo, esta vez cambiando lo que enseñamos y cómo lo enseñamos.
En años recientes, se ha prestado mucha atención al estado del sis-
tema educativo K-12 de nuestro país, pero cuando se ve a través de la
lente de la innovación, nuestras decisiones políticas, la estructura de
liderazgo y la financiación no se han alineado para el éxito. Estamos
tan ocupados administrando pruebas estandarizadas que hemos ol-
vidado que la puntuación de una prueba no siempre se corresponde
con la evaluación y el aprendizaje real. No estamos haciendo las inver-
siones adecuadas en el desarrollo de nuevos programas de estudio ni
refinando modelos de enseñanza. Necesitamos entender mejor cómo
aprenden los muchachos y tener instrumentos más precisos para diag-
nosticar problemas y medir el verdadero progreso. Estamos ahogados
en ríos de estadísticas que comparan los resultados de las pruebas con
desempeños pasados o con puntuaciones de otros países, pero todavía
no hemos identificado claramente nuestras necesidades ni formulado
las preguntas que deberíamos plantear acerca de la educación. Esta-
mos tan atrapados en los números que hemos perdido nuestro enfo-
que en enseñar. Es difícil estar en contra de la meta de hacer que todos
los niños de Estados Unidos sean graduados universitarios, a menos
que intentar lograrla sea a expensas de aquellos que puedan realizarse
mejor siguiendo un camino diferente para llegar al éxito.
Hacer un cambio no es fácil en un sistema que se distribuye en
15 000 distritos que se administran localmente con formas muy dife-
Innovadores de la siguiente generación 201
rentes y afianzadas por operar. “Tenemos algunas de las mejores es-

cuelas del mundo, sin comparación, y tenemos también algunas de
las escuelas de peor desempeño”, dice el catedrático Daniel Goroff.
“La forma en que el sistema ha evolucionado en Estados Unidos
ha llevado a desigualdades tremendas”. El financiamiento y la políti-
ca llegan de los gobiernos federal, estatal y local y dependen mucho
del apoyo de la comunidad local. La estructura del sistema hace que
sea muy dif ícil propagar ideas buenas de una región a las demás.
Esta diversidad puede aprovecharse en nuestro favor si enfoca-
mos el problema como innovadores. Una vez que identifiquemos
correctamente las necesidades de corto y largo plazos de la nación,
podemos intentar diversos enfoques en una escala menor, en una
o más escuelas o distritos, y luego compartir y evaluar para deter-
minar los métodos que deberían aplicarse en una base más amplia.
Debemos operar de modo independiente, pero gestionar en co-
laboración de tal manera que podamos competir colectivamente.
¿QUÉ NECESITAMOS?
El sistema educativo del país debe inspirar a los estudiantes de tal

modo que estén preparados para cursar carreras que sean satis-
factorias y ofrezcan recompensas financieras. Debemos ir más allá
de los fundamentos de la enseñanza y ayudar a todos los niños a
aprender cómo ser más creativos y mejores en comunicación, so-
cialización y resolución de problemas para que tengan habilidades
únicas que ofrecer en los lugares de trabajo del mañana. También,
debemos ayudarles a desarrollarse como miembros productivos de
la sociedad, listos para criar a sus propios hijos con la capacidad
de pensar críticamente y de tomar buenas decisiones.
No deberíamos negarnos a reconocer la cantidad y el nivel de
empleos que se han trasladado a otros países o se han reemplazado
por la tecnología. Esos trabajos se han ido. Pero todavía hay oportu-
nidades para aquellos que tengan las habilidades adecuadas. Ya no
es suficiente con enfocarnos solamente en capacitar “trabajadores
del conocimiento”, un término acuñado por Peter Drucker en 1959,

para describir a las personas que trabajan principalmente con in-
formación o que desarrollan y usan el conocimiento en su puesto.
En un mundo en que la información y la tecnología han permeado
todos los aspectos de nuestra vida, todos los trabajadores son esen-
cialmente trabajadores del conocimiento, y sus puestos ya no están
protegidos de enviarse al extranjero. Debemos preparar una fuerza
laboral de innovadores que se emplearán en la creación de nuevos
mercados, productos y servicios, así como en puestos que requie-
ran un contacto humano. Todos deberán entender la tecnología en
un nivel básico tanto en el lugar de trabajo como en el hogar.
Gran parte de la discusión de la reforma educativa actual se en-
foca específicamente en la educación de las matemáticas y de la
ciencia, que tiene una gran necesidad de mejoras. También sucede
que son materias que parecen ser fácilmente examinables, con pre-
guntas de opción múltiple que arrojan puntos de referencia cuan-
tificables. Pero también debemos educar a nuestros niños para que
piensen de manera vanguardista o más allá de la burbuja de la hoja
de examen. Ciertamente necesitaremos más científicos, matemá-
ticos e ingenieros bien capacitados para impulsar el Ecosistema de
la Innovación, pero el alcance de dicho Ecosistema se extiende más
allá de las matemáticas, las ciencias y la ingeniería para adentrarse
en las artes y las humanidades, así como en otras vocaciones.
Necesitaremos gente talentosa en los negocios, diseño, opera-
ciones y administración para llevar nuevos productos al mercado.
Necesitaremos compañías e individuos que sepan cómo aplicar la
tecnología de formas creativas, así como inteligentes propietarios de
negocios pequeños, abogados, economistas, líderes políticos y pe-
riodistas. Todos estos trabajos necesitarán una mejor educación y un
mayor grado de colaboración y adaptabilidad como nunca antes.
La infraestructura de nuestra nación —desde puentes hasta au-
topistas o nuestras mismas ciudades— ha sufrido tanto declive en
años recientes como el Ecosistema de la Innovación. Para restau-
rarla se requerirán los esfuerzos y la pasión de ingenieros, arquitec-
tos y trabajadores de la construcción que sean visionarios y tengan
un exhaustivo conocimiento del diseño de “construcción verde”, así

como técnicos bien capacitados y equipos de reparación que man-
tengan todo en funcionamiento y operando.
Internet creó oportunidades imprevistas para las personas que
aprendieron cómo instalar y operar las nuevas redes de datos. Los
avances en la generación de imágenes médicas crearon puestos
para nuevos tipos de técnicos. Adoptar fuentes de energía alter-
nativa creará oportunidades similares para aquellos que aprendan
cómo evaluar, instalar y arreglar nuevos productos, desde páneles
solares hasta automóviles eléctricos.
Los artistas, escritores y músicos cualificados nunca encontrarán
sus trabajos repentinamente encargados al extranjero. Estas profe-
siones se han transformado por la revolución digital y la aparición
de los medios que crearon los usuarios, y las generaciones futu-
ras de innovadores en estos campos deberán tener la capacidad de
entender y aprovechar las nuevas tecnologías y de adaptarse a los
modelos de negocio cambiantes.
Más que nada, necesitaremos profesores excelentes para que ins-
piren e informen a la siguiente generación, que guíen a nuestros ni-
ños para que identifiquen sus dones personales y únicos a la vez que
aprenden las habilidades que se necesitan para sobresalir. Debemos
asegurar que nuestro sistema educativo apoye a estos profesores, a
la vez que se mantenga lo suficientemente flexible para satisfacer la
demanda del cambiante mercado de la fuerza laboral en evolución.
Como ciudadanos, debemos informarnos más acerca de los temas
que afectan nuestra vida. Muchos estadounidenses son incapaces de
evaluar los temas de política de manera crítica y de tomar las deci-
siones adecuadas para ellos mismos y para el país. En el año 2006,
en una encuesta que realizó la NSF, más de una tercera parte de la
población adulta no sabía que la Tierra gira alrededor del Sol y más
de la mitad no sabía que los antibióticos sólo matan a las bacterias
pero no a los virus. Para vivir y trabajar con efectividad en el mundo
de hoy se necesita tener un nivel básico de conocimientos científicos
y tecnológicos que excede lo que era necesario en generaciones pasa-
das. “Los ciudadanos necesitan tener conocimientos de información”,
dice el capitalista de riesgo, John Doerr. “Hay que ser capaz de leer y
escribir, pero también hay que tener la capacidad de usar símbolos
en el sentido más amplio”. Explícitamente, no puede enseñarse a la
gente a tomar buenas decisiones, pero puede mejorarse su capacidad
de hacer las preguntas correctas, escuchar y evaluar.
Ahora, la necesidad primordial en la educación no es aumentar las
puntuaciones de las pruebas de tercer grado, sino preparar a nues-
tros niños para sus trabajos y su vida en el futuro. Esto no es sólo la
responsabilidad de nuestro sistema educativo, sino también de los
padres, de los líderes del país, de los medios de comunicación y de
todos los individuos que influyen en la cultura en que vivimos.
CUATRO PREGUNTAS ACERCA

DEL FUTURO DE LA EDUCACIÓN
Estas necesidades no serán satisfechas al resolver un problema do-
minante. Si queremos que el país sea capaz de lograr la innovación
sostenible, hay que tratar algunas preguntas.
¿Cómo aseguramos una sólida educación con un enfoque más am-

plio para todos los estadounidenses, de tal manera que estén pre-
parados para incorporarse a su lugar de trabajo como miembros
participantes de la sociedad?
Si no enfrentamos nuestra necesidad de transformar la educación,

Estados Unidos tendrá cantidades masivas de personas que no es-
tarán preparadas para desempeñar funciones significativas en la
economía del siglo xxi. En los grandes núcleos urbanos, un gran
número de jóvenes que nunca se han titulado de preparatoria en-
cuentra que sus opciones están cada vez más limitadas. La carga en
nuestra sociedad de clases marginadas perpetuamente subemplea-
das será enorme. “Tenemos una diferencia de logros racial y étnica
que es de dimensiones asombrosas y que está siendo exarcebada
por las diferencias de logros globales”, dice Joel Klein, canciller del
Department of Education de la ciudad de Nueva York. Los esta-
dounidenses están acostumbrados a ver otras regiones del mundo
donde la falta de oportunidades de empleo ha llevado a la deses-

tabilización, pero rara vez imaginan que lo mismo podría ocurrir
aquí en casa.
Muchas escuelas están tomando más responsabilidades sin un
aumento suficiente de los presupuestos para apoyarles. Los niños
no aprenden bien si no pueden comer, así que las escuelas propor-
cionan desayunos y comida calientes. También, las escuelas tienen
que lidiar con problemas de disciplina que lamentablemente no
se tratan en casa. Los cambios demográficos en algunos estados
han llevado a enseñar en varios idiomas. Con las discapacidades
de aprendizaje en aumento, las escuelas tienen que invertir en pro-
gramas especiales de educación. Aunque gastamos más dinero por
estudiante que la mayoría de los países del mundo, todavía nos que-
damos cortos, al cancelar clases de arte, viajes de estudio o cual-
quier otra cosa que no sea considerada obligatoria. Pero estas cosas
son obligatorias para inspirar y desarrollar futuros innovadores.
¿Qué cambios podemos hacer para aumentar el nivel de alfabeti-

zación científica?
La vida laboral y personal en estos días requiere ser capaz de usar

una computadora, Internet y teléfonos celulares. Como individuos,
tomar decisiones bien informadas acerca de la salud personal, aho-
rro de energía y reducción de emisiones de carbono dependen de
tener un conocimiento básico de ciencias y matemáticas. En el nivel
corporativo, se necesitan personas que sepan cómo aprovechar la
tecnología de información, pero también se necesitan aquellas con
otras habilidades científicas, como la experiencia y el conocimiento
para evaluar los impactos ambientales de sus negocios. Para la na-
ción, mantener una democracia sana depende de que el voto públi-
co esté informado acerca de temas de importancia y de que tenga
un conocimiento básico de ciencia y tecnología.
¿Cómo podemos identificar, inspirar y desarrollar a los estudiantes

que tengan la aptitud para sobresalir en ciencias, matemáticas e
ingeniería?
Con todo lo que debemos hacer para proporcionar educación básica,

es fácil perder de vista a quienes registran grandes logros. Necesita-
mos un sistema que eduque a los niños en un estándar básico, pero
que también invierta en aquellos que llegarán a ser los científicos, in-
genieros, tecnólogos y líderes del futuro. Éstas son las personas que
directa e indirectamente crean muchos de los trabajos para el resto de
la población. Debemos animarles y permitirles cumplir su potencial.
Una educación en matemáticas o ciencias proporciona una base
para muchas profesiones que no pertenecen a la ciencia o la inge-
niería. Necesitamos emprendedores, hombres de negocios, profe-
sores, abogados y políticos que entiendan más de estos campos.
Como dijo Carl Sagan, “La ciencia es mucho más una forma de
pensar que un cuerpo de conocimiento.”
Los niños comienzan emocionados con la ciencia porque son
curiosos por naturaleza. Pero cuanto más permanecen en la escue-
la, menos interés desarrollan. “Si observa a los quinceañeros, su
interés permanente en la vida es la biología, pero la biología se en-
seña de tal manera que nadie tiene el más ligero interés en ella”, dice
Steve Goldby de Symyx. Actualmente, son mucho menos los estu-
diantes de preparatoria o universitarios que participan activamente
en ciencias o ingeniería que en épocas anteriores.
¿De qué manera aumentamos el interés en la ciencia y la ingenie-

ría entre las niñas y mujeres para que podamos aprovechar todo el
talento de país?
Nunca me pregunté si las mujeres pertenecían al mundo de la tecno-

logía, en parte porque mi madre era ingeniera. Cuando pasé de la es-
cuela a mi puesto de trabajo, me acostumbré a ser la única mujer en
habitaciones llenas de hombres. Pero durante ese tiempo, ha habido
un cambio en la razón por la cual las mujeres están en minoría en estos
campos, desde un problema del lado de la demanda a uno de la oferta.
Muchas chicas deciden no tomar las clases necesarias en las pri-
meras etapas de su educación y luego no tienen la opción de asistir
a ciencias o ingeniería en la universidad. “Hemos descubierto que
al empezar el quinto o sexto grado, las niñas comienzan a alejarse
de la ciencia. En el sistema escolar como en la cultura, empezamos

a dejarlas fuera de ellas”, dice la ex astronauta Sally Ride. Aunque los
obstáculos profesionales que las mujeres enfrentan en el lugar de
trabajo son menores de lo que eran, todavía las presiones sociales
ejercen un efecto limitante en el interés de las chicas por la ciencia.
“A cualquier niña de 11 años de edad se le dice que ella puede ser
cualquier cosa que desee, pero la sociedad le dice algo muy diferen-
te”, observa Ride. Incluso las estudiantes que van bien en matemá-
ticas y ciencias durante la preparatoria, a menudo eligen seguir con
otras carreras. Quieren interactuar con las personas; quieren hacer
una diferencia en el mundo, pero no entienden claramente que se
pueden lograr ambas cosas con una carrera en ciencias o ingenie-
ría, porque no se lo hemos descrito.
Para encontrar las mejores respuestas a estas preguntas, tendre-
mos que intentar una diversidad de enfoques, al asegurarnos de
recopilar los datos correctos para evaluar y adaptar a la vez que no
reprimimos el aprendizaje al aplicar métricas de valor cuestionable.
Las respuestas dependerán del liderazgo de los padres, legisladores,
directores, superintendentes y juntas escolares locales. Pero más
que nada, se necesitarán grandes maestros.
UNA PROFESIÓN RESPETADA

El liderazgo es el catalizador de la innovación en todo el Ecosistema
y eso es particularmente cierto en el salón de clases. Pero es dif ícil
atraer grandes triunfadores para que enseñen cuando la profesión
no recibe el respeto o la compensación que merece.
Las raíces de este problema se remontan a los días en que la en-
señanza era una de las pocas carreras abiertas a las mujeres. Las
maestras inteligentes y ambiciosas inspiraron a generaciones de es-
tudiantes en los salones. Sin embargo, al mismo tiempo, se estable-
cieron precedentes perdurables para pagar a los profesores menos
de lo que merecen porque a las mujeres no se les consideraba como
los principales proveedores de la familia. “No había ninguna otra
oportunidad, y por tanto eso es lo que hacían las mujeres por una
paga relativamente baja. Enseñar era como un regalo”, dice Meg
Whitman de eBay. Actualmente, muchos de esos grandes maes-
tros potenciales eligen mejor ser banqueros, abogados y directores
generales. A medida que las oportunidades para las mujeres se han
abierto a otros campos, no hemos actualizado de manera significa-
tiva la forma en que recompensamos a los maestros, lo que dificulta
que se compita por talento.
En el año 2004, el salario de inicio anual promedio de un maes-
tro en Estados Unidos era inferior a 32 000 dólares; es decir, 10 000
dólares menos que el salario promedio de los graduados universita-
rios que se especializan en algo excepto en educación. Y los núme-
ros no mejoran para los maestros con experiencia. La US Bureau of
Labor Statistics hace una lista del salario medio anual de profesores
de escuela elemental como de 48 000 dólares y de los de escuela
secundaria de 51 000 dólares, casi la misma escala de paga que los
conductores del metro. Según la NSF, en el año 2003, el salario pro-
medio de los profesores de matemáticas y ciencias en preparatoria
fue de 43 000 dólares, poco menos del ocho por ciento que la déca-
da anterior, a pesar de que el aumento en el costo de la vida fue mu-
cho mayor. (Por el contrario, los salarios de los analistas de sistemas
de cómputo, contadores e ingenieros estaban en el nivel de 60 000
a 75 000 dólares, lo que refleja un aumento de 20% en el mismo pe-
riodo.) No estamos ofreciendo los incentivos financieros ni de ca-
rrera para atraer y retener a los profesores de mucho talento.
Con escalas de pago como éstas, hemos convertido la educación
de nuestros niños en el equivalente a un puesto de nivel básico que la
gente hace durante unos cuantos años. Arreglar el problema necesi-
tará estimular los salarios de inicio y asegurarse que haya una forma
para que los profesores verdaderamente extraordinarios sean pagados
competitivamente durante toda su carrera. También deberían recono-
cerse por sus logros en la comunidad; es decir, al ayudar a los padres o
ser mentores de otros maestros, así como en el salón de clases.
La idea de pagar a los maestros de acuerdo con el desempeño
es desafiante. Fijar las escalas de pago según las puntuaciones de
los estudiantes en pruebas estandarizadas sería un terrible error.

Los profesores no deberían ser penalizados por trabajar con estu-
diantes desfavorecidos, que normalmente no muestran el progreso
anual adecuado, ni animados implícitamente a luchar con estudian-
tes que los superan académicamente. Nuestros niños no necesitan
sentir más presión de las pruebas estandarizadas.
También, debemos ser capaces de identificar a los profesores ina-
decuados o simplemente mediocres de manera más efectiva. Hay
que transformar la estructura de compensaciones para llevar más
flexibilidad y discreción al sistema. Para hacerlo se necesitará un
liderazgo firme por parte de las administraciones de las escuelas.
“Los sindicatos deben ser socios en esta transformación. El punto
de vista de la cadena de montaje en la compensación de los trabaja-
dores no puede funcionar y deberíamos ser sinceros acerca de eso”,
dice el secretario de Educación Joel Klein. “La pregunta es ¿cómo
transformamos los sindicatos de maestros en organizaciones pro-
fesionales que crean que el empleo debe construirse sobre merito-
cracia? Como dice un chico de 24 años de edad que conozco, ‘¿Qué
tipo de sistema es uno en que tanto si trabajas duro como si no, lo
hagas bien o no, te pagan lo mismo a menos de que te quedes otro
año, en cuyo caso te pagan un poco más?’ Tenemos que transfor-
mar ese paradigma.”
Es fácil referirse a costosos planes de pensiones y a un sistema
anticuado de cargos como áreas potenciales para el cambio, pero
deben considerarse en el contexto de un paquete general de com-
pensaciones que equilibre salario, prestaciones y seguridad laboral.
Una vez que determinemos el enfoque adecuado a largo plazo, ne-
cesitaremos una estrategia de transición que cuide de aquellos que
han comprometido su vida al servicio de nuestros niños.
Principalmente, los programas de titulación en educación se en-
focan en Pedagogía. Los profesores en capacitación necesitan formar
asociaciones con expertos en otras disciplinas para asegurarse que
conforme aprenden a enseñar, también profundizan en los temas
que estarán enseñando, más allá de un nivel básico. Por ejemplo, la
Harvard Extension School ofrece una mastría en “Matemáticas para
la enseñanza”, que permite a los jóvenes profesores aprender matemá-

ticas avanzadas con catedráticos de la universidad, a la vez que tam-
bién aprender a tratar con los retos diarios de un salón de clases.
En un mundo que cambia tan rápidamente, el desarrollo profe-
sional continuo tiene que ser una parte integral del puesto de cada
profesor más allá del día ocasional en servicio. Investigaciones re-
cientes indican que se necesita un mínimo de 60 a 80 horas de par-
ticipación intensiva en programas de desarrollo para llevar cambios
significativos a la práctica de la enseñanza. Pero en el año 2003, me-
nos de un tercio de los profesores de matemáticas y ciencias de las
escuelas secundarias asistió a programas de desarrollo profesional
durante 33 horas o más, en el transcurso del año.
CIENTÍFICOS MUY COMPROMETIDOS
En educación de ciencias y de matemáticas, hay retos adicionales

que resultan de la escolarización extra que se necesita para enseñar
esas materias adecuadamente y de las escalas de pago de alternati-
vas de la competencia en la industria. “Si sales de la UC Berkeley,
puedes ser maestro por 27 000 dólares al año o ingeniero en un
nivel laboral básico en XYZ Company por 90 000. ¿Qué harías tu?”,
pregunta Meg Whitman. Con la actual estructura salarial, aque-
llos con grados de licenciatura o doctorado en ciencias deben estar
realmente muy comprometidos con la enseñanza.
Algunos maestros de escuelas elementales pueden haber tomado
sólo un curso introductorio de matemáticas o ciencias, mientras saca-
ban sus credenciales de enseñanza. “Muchos maestros temen éstas”,
dice Sally Ride, “así que en realidad enseñan de tal modo que desani-
man a los niños a hacer preguntas”. Pero aprender a hacer preguntas
y a probar hipótesis hace que estos temas sean interesantes y eso es
crucial para aprender cómo pensar como un científico. En secunda-
ria y preparatoria, la proporción de profesores de ciencias que tienen
títulos de licenciatura en física, química y biología es mucho menor
que la que debería ser. De quinto a octavo grados, la mayoría de ellos

no tiene títulos o certificados en esas materias. Pero ocho de cada diez
profesores de educación física tienen títulos de especialización.
En el año 2004, el matemático y gerente de fondos de cobertura
Jim Simons puso en marcha un programa que se llama Math for
America (MfA, por sus siglas en inglés) para incorporar, capacitar
y retener a los profesores sobresalientes de las escuelas secundarias
al ofrecerles becas de investigación para licenciados y profesionales
de carreras medias. El programa, que ofrece becas completas y esti-
pendios anuales, incluye un año estudiando un título en educación
y luego cuatro años de enseñanza en escuelas públicas. También,
MfA proporciona becas de investigación para maestros expertos
que recompensan a los maestros excepcionales con estipendios y
oportunidades para el desarrollo y la colaboración profesional con
otros profesores. Simons fundó el programa con la esperanza de
que pudiera hacer que el Gobierno Federal lo repitiera a nivel na-
cional. La América COMPETES ACT del año 2007 incluye becas
que siguen el modelo del enfoque de MfA. Esperemos que el go-
bierno lo respalde con financiación para que se haga el trabajo.
Tomará tiempo lograr el nivel de competencia de matemáticas y
ciencias que necesitamos en nuestras escuelas. Las colaboraciones
mutuamente beneficiosas entre el mundo académico y la industria
podrían animar a los científicos, matemáticos e ingenieros para en-
señar medio tiempo, consultarles acerca del desarrollo de los pro-
gramas de estudios o dar tutorías a profesores de manera volunta-
ria. Los ingenieros y científicos que se han jubilado o han perdido
sus empleos debido a la deslocalización (es decir, por sus trabajos
los enviaron al extranjero) podrían ocuparse también como fuente
potencial de experiencia para las escuelas al proporcionarles capa-
citación adicional para llevarlos al salón de clases.
Enseñar habilidades de matemáticas y ciencias supone un reto
especial porque los estudiantes tienen que entender cada nivel an-
tes de pasar al siguiente. En una sociedad cada vez más móvil sin
estándares consistentes de educación, es muy fácil que los estu-
diantes pierdan algún paso en el camino. Los estudiantes pueden

potencialmente saltarse por completo temas importantes o ter-
minar revisando material una y otra vez. Esto podría evitarse con
un consenso nacional acerca de guías más amplias para esos hi-
tos, como por ejemplo cuándo deberían enseñarse las fracciones y
los decimales, o si la f ísica debería aprenderse primero como base
para las lecciones de química y biología o qué niveles mínimos de
matemáticas y ciencias se necesitan para graduarse. Estas direc-
trices podrían generarse gracias a colaboraciones fructíferas entre
el Departament of Education de Estados Unidos, los funcionarios
estatales y los organismos como la NSF y las National Academies.
“Es posible que una familia se traslade de un estado a otro y que
sus hijos nunca reciban educación acerca de los decimales. Eso es
simplemente ridículo”, dice Sally Ride. Acordar un grupo compar-
tido de hitos federales no interferiría con el poder de los estados de
seleccionar un programa de estudios, sólo aseguraría que los niños
de todo el país obtengan el mismo nivel básico de educación.
La única manera de efectuar un cambio duradero en la educa-
ción es tener un liderazgo innovador en las juntas escolares y en las
oficinas de los directores. Debemos ocupar estos puestos con per-
sonas que tengan conocimientos específicos de ciencias y que en-
tiendan los requisitos generales de una educación del siglo xxi, así
como las necesidades particulares de aquellos que están cultivando
la generación siguiente de innovadores. En 2007 se formó un gru-
po no lucrativo que se llama Scientists and Engineers for America
para “renovar el respeto por el debate y la toma de decisiones en la
política y en todos los niveles del gobierno con base en la eviden-
cia”. Uno de sus objetivos es animar a los científicos e ingenieros a
ocupar posiciones en las juntas escolares locales. “Los creacionistas
han tenido cierto éxito en influir en la dirección de la educación”,
dice Daniel Goroff. “No hay razón por la cual los profesionales que
saben algo de matemáticas y ciencias no deban participar de mane-
ras realmente serias. Nuestro futuro depende de ello.”
REFLEJAR LOS VALORES CENTRALES

DE LA INNOVACIÓN
Es un reto incluso para los mejores profesores mantener a los mu-

chachos de hoy atentos por más de cinco minutos. Nuestros pro-
gramas de estudios y los estilos de enseñanza necesitan actualizar-
se y para proporcionarnos una guía podemos dirigir nuestra vista a
los valores centrales de la innovación.
El proceso de aprendizaje debería empezar a una edad muy tem-
prana al fomentar el planteamiento de preguntas y la apertura. Los
fundamentos de lectura, matemáticas e historia pueden volverse
con mucha facilidad en pedazos de información sin relación que se
memorizan sólo para olvidarse después. Acentuar la necesidad de
hacer preguntas y formular los problemas correctamente requiere
que haya menos niños en los salones de clases y estilos de ense-
ñanza más personalizados. Para cultivar el potencial innovador en
nuestros estudiantes, debemos encontrar maneras de recompensar
la imaginación, la flexibilidad y el buen juicio, en lugar de sólo dar-
les puntos por ejecutar un montón de reglas.
En 1986, cuando Steve Scharf, profesor y administrador en Mi-
chigan durante 30 años, llegó a ser director de una escuela prepa-
ratoria menos que uno de cada cuatro de los muchachos inscritos
allí continuaron estudiando en la universidad. Con el apoyo de un
superintendente de escuelas de mente abierta, Scharf se propuso
hacer algunos cambios. Primero, redujo el tamaño promedio de los
salones y recortó el tradicional día de seis asignaturas a cuatro. Los
profesores aprovecharon los tiempos de clase más largos emplean-
do una categoría amplia de métodos (desde conferencias y trabajos
de grupo hasta presentaciones multimedia y secciones de discusión)
para mantener el interés. “Los niños aprenden de maneras diferentes
en tiempos diferentes”, observa Scharf. “Si cambiamos la forma en
que enseñamos, nuestras oportunidades de llegar a cada estudian-
te aumentan significativamente.” Después de que Scharf pusiera en
marcha estos cambios, el número de estudiantes que continuó su
educación después de la preparatoria aumentó de 24 a 64%.
Asignar niños a diferentes caminos al principio de su educación

puede suponer desventajas para algunos estudiantes, pero también
debemos ser realistas y reconocer que la universidad no será la opción
adecuada para todos. Presionar a algunos niños hacia metas que es
poco probable que logren crea aún más desencanto con la educación.
Debemos darles alternativas viables a la vida en las calles al ofrecerles
habilidades vocacionales necesarias para sobresalir en la fuerza labo-
ral del siglo xxi. Yo estudié comercio en preparatoria a instancias de
mi padre y recuerdo al profesor burlándose de mí porque era la única
chica de la clase; actualmente, no hubiera tenido siquiera esa opción,
porque muchos programas vocacionales los han recortado.
No debería mejorarse la educación de las matemáticas y ciencias
a costa de sacrificar otras materias. Aprender acerca de literatura,
historia y arte fomenta la curiosidad, creatividad, colaboración y co-
municación, todas ellas habilidades esenciales para los innovadores
potenciales. “Si debiera enseñar resolución creativa de problemas,
¿iría a matemáticas, f ísica o ingeniería? No”, dice el científico John
Seely Brown. “Me iría a historia y arte para lecciones de desarrollo
moral. Ésos son los dominios que construyen la estética y las sensi-
bilidades para el tipo de pensamiento que necesitamos.”
Para cultivar la siguiente generación de innovadores, la habili-
dad más necesaria que debemos enseñar a nuestros niños es cómo
aprender. “Con estudiantes que se enfocan en acceder a la escuela
primaria correcta, porque tienen que ingresar en la escuela secun-
daria correcta porque tienen que llegar a la universidad correcta”,
dice el emprendedor Marc Andreessen, “es un milagro que la edu-
cación pública no apague la curiosidad de nuestros muchachos”.
Uno de los países que impulsan con mayor fuerza llegar a ser
una nación de innovadores es Singapur. Después de un periodo de
obsesión nacional con la excelencia en pruebas estandarizadas, los
estudiantes calificaron muy bien en ciencias, tecnología, ingenie-
ría y matemáticas, pero algo faltaba. Los estudiantes no estaban
pensando creativamente. “Si va a Singapur ahora, descubrirá que
el juego ha cambiado por completo. Ahora el mantra es ‘enseñar
menos, aprender más’”, dice Seely Brown, quien ocupa un puesto
en el comité para el secretario de educación allí. Ahora, el país lleva

a cabo lo que se llama el método de preguntar a fondo, en el cual
los profesores recalcan el planteamiento de preguntas entre peque-
ños grupos de estudiantes. “He observado grupos de estudiantes
de séptimo grado haciendo mecánica newtoniana, al intentar en-
tender de modo instintivo lo que en realidad quieren decir las leyes
de Newton. Luego deben explicar lo que entendieron a los demás
niños de la clase. Es sencillamente impresionante”, dice.
HACER DIVERTIDAS LAS CIENCIAS

Y LAS MATEMÁTICAS
En 2001, Sally Ride formó la compañía Sally Ride Science (SRS) para
tratar la curiosidad natural de los muchachos con material y programas
educativos emocionantes que sostuvieran su interés en la secundaria,
al impartir el mensaje de que la ciencia es divertida. “No intentamos
hacer que nuestros materiales de clase sean tratados exhaustivos de la
materia, sino más bien cosas que sean entretenidas y emocionantes a
la vez y que realmente capten el interés de los muchachos”, dice. Los
chicos dejan los campamentos de verano de SRS llenos de energía,
entusiasmados y determinados a inscribirse en las clases de ciencias
de la escuela. También, sus padres terminan sabiendo algo esencial:
que sus hijos podrían tener un futuro en la ciencia.
Llevar a estudiantes a un laboratorio de trabajo es una de las
mejores formas de hacer que se emocionen con la ciencia. Ahora,
un ex investigador de Genentech que se llama George Cachianes
enseña cursos de biotecnología en Lincoln High, en San Francisco.
Cada clase se divide en equipos de cinco estudiantes, los cuales
purifican proteínas y crean sus propias secuencias de ADN, lo que
hace que el tema abstracto de la genética cobre vida. Uno de los
equipos de preparatoria de Cachianes participó en un concurso en
el MIT para competir en contra de 57 equipos de universidades
de todo el mundo y fue uno de los seis finalistas. “Nuestros chicos
pueden romper límites si nos arriesgamos y les damos la oportuni-
dad de intentarlo”, dijo a The New York Times.
Convertir las matemáticas y las ciencias en el equivalente a de-

portes de equipo es otra forma de despertar el interés de los mucha-
chos. En 1989, uno de los inventores más prolíficos de Estados Uni-
dos, Dean Kamen (padre del transportador humano que se conoce
como Segway, de un sistema de diálisis móvil y de la silla de ruedas
todoterreno) fundó una organización que se llama FIRST, que pa-
trocina competencias de construcción de robots para estudiantes de
preparatoria y voluntarios. La participación ha crecido de menos de
30 equipos a más de 1 300 y ahora el grupo de Kamen ha añadido
una “Liga Lego” para involucrar a niños más pequeños. “La com-
petencia de robots ha tomado a los chicos de las zonas citadinas de
pocos recursos y les ha mostrado que tienen más oportunidades de
poder construir una casa a su madre algún día al ser ingenieros que
al terminar en la NBA”, dice la emprendedora Audrey MacLean.
Necesitamos más programas como éste que aprovechen la curio-
sidad innata de los chicos y demuestren los beneficios de los éxitos
en matemáticas, ciencias e ingeniería. En una época en que se hace
más ciencia remota, incluso los niños de lugares lejanos pueden
compartir la emoción... y el equipo. “Probablemente de 5 a 10% del
tiempo en las supercomputadoras del National Center of Atmos-
pheric Research está ocupado por estudiantes de preparatoria que
examinan modelos climáticos”, dice John Seely Brown.
Por lo general, la palabra ingeniería no aparece en los progra-
mas de estudio hasta la universidad. Pero exponer a los niños a los
problemas de ingeniería del mundo real puede motivarlos a que
aprendan matemáticas o ciencias al hacerlas menos teóricas. Ne-
cesitamos introducir la ingeniería en los salones de clase y en los
patios de juegos para darles la emoción de construir cosas.
Generaciones de innovadores crecieron al juguetear con moto-
res y aparatos eléctricos. “Conozco a mucha gente que construyó
computadoras a partir de una caja de herramientas y cada uno de
ellos llegó a ser un emprendedor en Silicon Valley”, dice el empren-
dedor Martin Eberhard. Pero a medida que nuestras tecnologías
se hicieron cada vez más complejas, ha llegado a ser cada vez más
dif ícil “buscar bajo la cubierta”. Danny Hillis de Applied Minds ob-
serva: “No se puede desmontar la actual generación de computado-

ras. Si lo intenta, sólo encontrará un pequeño chip y no puede verse
en su interior.” Los niños que ya se interesan en juguetear y en la
tecnología del hágalo usted mismo pueden encontrar todo tipo de
productos, información útil y comunidades en línea de otras per-
sonas que también les gusta arreglar y desmontar cosas con sus
propias manos, pero que necesitan saber dónde mirar. La Internet
ha introducido un nuevo tipo de ajustes virtuales en la forma de
código de fuentes abiertas, al remezclar la música y al hacer puré
a los medios. Pero estas cosas no reemplazan la experimentación
manual que puede inspirar a un futuro científico o ingeniero civil.
Nuestros niños han perdido gran parte de su capacidad de ex-
plorar y experimentar en el mundo real. “Los niños de hoy expe-
rimentan una sobreprotección increíble. Todos los padres que co-
nozco están hipnotizados acerca de si sus hijos están seguros y no
les permiten explorar fuera de casa”, dice John Seely Brown. Las
actividades de los niños y la vida de las familias están tan atadas a
horarios que no se deja nada al azar.
Todavía hay maneras para que los niños experimenten y se en-
sucien las manos en programas como los concursos de robótica de
FIRST. Pero la química en casa y el estudio y experimentación con
cohetes para aficionados se ven ahora amenazados por legislacio-
nes como la Federal Hazardous Substance Act y la Homeland Secu-
rity Act. La mayoría de las sustancias químicas que alguna vez eran
básicas en los paquetes de química para el hogar, ahora es ilegal
venderlas a niños. Incluso, en los salones de ciencias, los temores
acerca de la seguridad y la responsabilidad están limitando la expe-
rimentación manual. No deberíamos reemplazar el tiempo que se
pasa en los laboratorios de química viendo videos de modo pasivo,
lo que convierte a la ciencia en un deporte de espectadores.
R&D EDUCATIVA
Ahora hay leyes en casi 40 estados que permiten el establecimien-
to de las que se llaman escuelas públicas experimentales; es decir,
instituciones que se financian públicamente que están exentas de

algunas de las reglas y regulaciones que aplican dentro del sistema
principal de escuelas públicas. La promesa de las escuelas públi-
cas experimentales es que introducirán el elemento de decisión y
competencia en el proceso de seleccionar la mejor escuela para su
hijo. También, estas escuelas deberían probar las bases para las in-
novaciones educativas que pudieran fluir hacia las otras escuelas
públicas, una vez que demostraran ser efectivas. Sin embargo, en
la práctica, éste no siempre ha sido el caso. “Mucha de la gente que
defendía las escuelas públicas experimentales pensó que sería un
laboratorio efectivo de nuevas ideas”, dice Brian Gill, un científi-
co social senior en Mathematica Policy Research, Inc. “Pero hasta
ahora hay muy pocos indicios de que cualquiera de las nuevas ideas
de las escuelas públicas experimentales se haya difundido muy bien
a las escuelas públicas, si es que alguna lo hizo.” Necesitamos me-
jores mecanismos para compartir información y aprender de los
éxitos y fracasos en todas nuestras escuelas.
También, deberíamos experimentar más con el papel que la
educación complementaria puede desempeñar en la creación de
la generación siguiente de innovadores. Ahora hay una industria
próspera que se enfoca en hacer que los estudiantes ingresen en
preparatorias y universidades de primer nivel al ofrecer instrucción
y tutorías para las pruebas estandarizadas. ¿Qué tal si ampliamos
nuestra noción de educación complementaria para incluir progra-
mas que impulsen la imaginación de nuestros niños y su confianza
para explorar nuevos temas?
La buena noticia es que la tecnología está haciendo en definitiva
la diferencia en el salón de clases. El correo electrónico y los sitios
Web han aumentado la comunicación entre estudiantes, profeso-
res, padres y administradores escolares. La Internet ha llegado a ser
un instrumento poderoso de investigación para los estudiantes. El
siguiente paso es determinar cómo se pueden usar las computado-
ras para mejorar el aprendizaje mediante planes individualizados
de lecciones, acceso en línea para los expertos y otros estudiantes
y ambientes educativos envolventes. Por sólo unos pocos miles de
dólares, ahora podemos construir mundos virtuales que hace unos

pocos años habrían costado millones. “Hace unos cuantos meses
participé en un juego de tres dimensiones en el cual estaba envuel-
to en una proteína”, dice John Seely Brown. “Ahora sé por qué la
doblez de una proteína es tan complicada. Antes de eso, no tenía
un sentido visceral de lo que era una proteína.” La computación y
la visualización pueden hacer que las áridas lecciones de la ciencia
cobren vida e incluso restaurar un sentido de asombro acerca de las
formas en que funciona el Universo.
¿NINGÚN NIÑO SE QUEDA ATRÁS?
El objetivo de la No Child Left Behind Act (NCLB, por sus siglas en

inglés) que se aprobó en el año 2001, era mejorar la responsabilidad
y el desempeño de las escuelas primarias y secundarias en todo el
país. La NCLB se basa en la idea de que todos los niños deberían ser
capaces de lograr un buen nivel en lectura y matemáticas, como lo
miden las pruebas estandarizadas. Sin embargo, los indicios de que
estas pruebas proporcionan un indicador preciso de aprendizaje
están muy mezclados. Y quizá no sean una forma muy efectiva
de medir el desempeño escolar, porque los niños llegan al sistema
con niveles previos muy diferentes de logros, preparación y apoyo
familiar. Tampoco miden el grado al cual las escuelas tienen éxito
en reducir los abandonos de estudios.
La ley federal requiere que cada estado establezca sus propios es-
tándares para el buen nivel y que las escuelas se clasifiquen de acuer-
do con la proporción de niños que han alcanzado ese nivel. Pero,
debido a que no hay estándares nacionales, las expectativas para
el desempeño de los niños varía de estado a estado. Si una escuela
pierde la calificación de “progreso anual adecuado” recibe un aviso.
Si la pierde una segunda vez, la escuela es tachada con “indentifica-
da para mejorar” y debe ofrecer a sus estudiantes la oportunidad de
transferirse a otra escuela. Pero en el mundo real, muy pocos estu-
diantes pueden o están dispuestos a hacer una transferencia. “Es un
tipo de disposición de opción de escuela pública que casi no obtiene

ninguna participación”, dice Brian Gill. “A nivel nacional, la mejor
evidencia es que, en realidad, aproximadamente uno por ciento de
los chicos que están en estas escuelas aprovechan esa opción.”
Si una escuela pierde su estándar por tercer año consecutivo, sus
estudiantes de ingresos bajos deben recibir “servicios educativos
complementarios.” Una parte de los fondos federales que hubieran
ido a esa escuela se redirige a servicios tutoriales que ofrece una
serie de proveedores públicos y privados. “Tampoco las tasas de
participación son tan terriblemente altas ahí, están en 15 a 20% por
ciento”, dice Gill. Aun así, esos porcentajes reflejan un gran número
de estudiantes; por consiguiente, la NCLB ha creado un enorme
mercado privado en clases particulares después de la escuela, al
sacar los ya escasos dólares federales de las escuelas públicas.
Más allá del tercer año, se introducen intervenciones mucho
más agresivas que pueden incluir reemplazar al personal y a la ad-
ministración de la escuela, convertirla en una escuela pública expe-
rimental o ponerla sujeta a la administración privada. Y los estados
tienen que incrementar sus estándares cada año hasta 2014, cuan-
do se supone que 100% de los niños alcanzará un mejor nivel. Cada
vez más escuelas no conseguirán los niveles y llegarán a ser sujetas
de estas intervenciones. Al hablar en términos realistas, es posible
que muchos estados no tengan los recursos para instituir planes de
respuesta para un gran número de escuelas.
Lo que no está del todo claro es si la NCLB está ayudando real-
mente a preparar a nuestros estudiantes para el futuro. Cada vez
hay más indicios de que se están sacrificando otras materias y ac-
tividades de enriquecimiento para enfocarse en las materias por
las que se considera responsable a las escuelas, según lo miden las
pruebas estandarizadas. “Enseñar para una prueba puede afectar
no sólo a la materia que se está probando, sino también a las que
no”, observa Sally Ride. “Se pone tanta atención en las áreas exami-
nadas que no queda tiempo en el día escolar para otras materias
importantes”. La oportunidad de introducir a nuestros niños al arte,
la música, el drama, las habilidades vocacionales e incluso la cien-
cia se está viendo comprometida, a medida que a los profesores los

presionan para maximizar los resultados de las pruebas. Un estudio
reciente entre los profesores de escuelas elementales de Bay Area
encontró que 80% de ellos dedican menos de una hora a la semana
a enseñar ciencia y que 16% no la enseña en absoluto.
Al menos ahora se reconoce la educación como una prioridad
nacional crítica. “Con todos sus fallos, la No Child Left Behind Ac-
tes es la intervención federal más ambiciosa en la escolarización
K-12 en la historia de Estados Unidos. Creo que eso es indudable”,
dice Gill, al reconocer que es “un instrumento contundente”. Pero
la NCLB no es meramente contundente, es el instrumento equivo-
cado. En lugar de establecer directrices nacionales y animar a las
escuelas a usar los datos de las pruebas como guías valiosas para
la autoevaluación honesta, la NCLB termina fomentando compor-
tamientos que en realidad perjudican el desarrollo de las mentes
innovadoras. Intentar preparar a todos los estudiantes para una
educación de cuatro años de universidad ha obligado a las escuelas
a eliminar los programas vocacionales y otros. Ya no damos a los
niños las opciones que son importantes particularmente para los
menos aventajados que son los que la NCLB intentaba ayudar.
En una época en que hablamos tanto acerca de la personaliza-
ción de los sitios Web, no estamos dando a nuestros niños la opor-
tunidad de desarrollarse como individuos. Necesitamos estudiantes
que tengan bases sólidas en los fundamentos, pero también genera-
ciones de innovadores que descubran su pasión al ser expuestos en
la escuela a una vasta esfera de creatividad humana y conocimien-
to. Producir una nación de robots no nos hará líderes en el futuro.
MENTES PREPARADAS
Los requisitos para el cambio en el nivel universitario no son del
todo diferentes de los del K-12. En el año 2006, el Departament of
Education de Estados Unidos publicó una evaluación de la educa-
ción posterior a la secundaria que se llama A Test of True Leaders-
hip. El reporte subraya la importancia de la educación de la ciencia
y la tecnología, identifica la necesidad de proporcionar acceso a

un mayor nivel de estudiantes y hace énfasis en la necesidad de
enseñarles las habilidades que necesitarán para ingresar en el mer-
cado laboral. También, el reporte hace hincapié en la necesidad de
la “responsabilidad” y la “eficiencia” en la educación superior. Sin
embargo, en la práctica, estas palabras se usan con frecuencia para
hacer los tipos de cambio en el salón de clases que no dejan espacio
para la innovación.
El neurocientífico Jamshed Bharucha examinó rigurosamente
los métodos pedagógicos que se enfoncan en pruebas en su obra
Chronicle of Higher Education y llegó a la conclusión de que un én-
fasis en la instrucción de la memoria y la memorización no propor-
cionará las respuestas que necesitamos. “Cuanto más variado sea
el contexto del aprendizaje, más probable es que éste se manifieste
en el pensamiento de cada uno en el futuro, lo que es el objeto de la
educación”, escribió en 2008. “Aprendemos más de manera efectiva
cuando generamos el material que se debe aprender que cuando lo
recibimos pasivamente.” En el mejor de los casos, nuestro sistema
promueve el aprendizaje al dar a los estudiantes más oportunidades
entre un conjunto de diversos estilos de aprendizaje y pruebas. No
sacrifiquemos la capacidad de capacitar a nuestros estudiantes para
que piensen ampliamente, formulen preguntas y colaboren, por el
propósito de encontrar caminos fáciles para evaluar sus logros.
Necesitamos asegurar que nuestros programas educativos cumplen
las rápidamente cambiantes demandas del mercado laboral. La mayo-
ría de los programas interdisciplinarios que comienzan en el nivel de
graduados en las universidades debería extenderse a los no graduados,
también. El mercado laboral del siglo xxi requiere más gente que pue-
da traducir el conocimiento entre disciplinas. “Necesitamos ingenieros
que sepan acerca de nanomateriales y biología y que entiendan cómo
se comportan los materiales en el ambiente, así como que tengan ha-
bilidades básicas de química e IT”, dice el capitalista de riesgo John
Doerr. Hay una creciente necesidad de profesionales en otros campos
que entienden no sólo de programación, sino también de resolución
de problemas con base en el pensamiento computacional.
Aprender cómo resolver problemas eficientemente es el centro de

la educación tradicional de la ciencia, pero también los estudiantes
necesitan aprender cómo formular preguntas, no sólo contestarlas.
“El proceso educativo se enfoca mucho en resolver los problemas
existentes y no lo suficiente en dar a los estudiantes las herramientas
para definir ellos mismos problemas importantes”, dice el científico
Peter Schultz. La mejor manera de enseñar este tipo de aprendizaje
es, en grupos pequeños, con mucho análisis, y requiere profesores
que actúen como dadores así como conferenciantes.
Para impulsar la innovación, necesitamos complementar los
cursos tradicionales de ciencia e ingeniería con capacitación en
liderazgo. En el área de la tecnología médica, Stanford ofrece un
programa que se llama Biodesign, que añade una capa de lo que la
universidad llama “educación para la innovación” al programa de
estudios tradicional, al enfocarse en la identificación y análisis
de las necesidades y en la invención e implementación de varias
disciplinas. Después de seis años, del programa han surgido ocho
compañías respaldadas por capital de riesgo y cuatro tecnologías
aprobadas por la FDA.
Una de las fortalezas de nuestro sistema educativo es la diversi-
dad de sus instituciones para después de la secundaria, en un nivel
que va desde las grandes universidades de investigación hasta las
facultades de las comunidades. Pero a medida que el tamaño a las
donaciones de las universidades privadas ha aumentado, hay un
espacio cada vez más ancho entre la educación pública y la priva-
da. Debemos asegurar que las instituciones públicas se financien
adecuadamente y seguir fomentando las contribuciones de caridad
para todas las instituciones educativas. Muchas de las universida-
des privadas empiezan a aprovechar sus grandes donaciones para
beneficiar al Ecosistema mediante el aumento de sus programas
de ayuda financiera. “Tuvimos mucho éxito en hacerlo de tal for-
ma que cualquier estudiante cualificado de Estados Unidos, con un
ingreso por debajo del promedio, pudiera venir gratis a Princeton”,
dice Jeremiah Ostriker, que fue preboste de la universidad, de 1995
a 2001.
Las becas académicas con base en méritos llegaron a ser impo-

pulares en la década de 1960, cuando no estaba de moda insistir en
que algunos estudiantes estaban inherentemente más dotados que
otros. “Estoy horrorizado de ver que cada vez hay menos becas por
méritos en Estados Unidos”, dice Ostriker. “Yo institucionalizaría
becas federales por mérito en universidades para que el mejor uno
por ciento de estudiantes en todos los distritos electorales fuera
elegible”. Reactivar las becas por mérito no sólo proporcionaría más
oportunidades a todos los estudiantes de mayor potencial, sino que
enviaría un mensaje importante a los menos privilegiados de que
mejorar el desempeño académico es digno de retribución.
Fortalecer nuestras universidades comunitarias podría aliviar a
las universidades de cuatro años de tener que hacer tanta educa-
ción de recuperación como hacen y también proporcionaría opor-
tunidades para la capacitación vocacional y para que los estudiantes
mayores aprendan nuevas habilidades. No todos los graduados de
preparatoria pueden de manera realista inscribirse en un programa
intensivo de cuatro años. “Creo que hemos financiado menos de lo
debido a nuestras universidades comunitarias”, dice el presidente de
Stanford, John Hennessy. “Aunque el sistema UC es la joya del sis-
tema de educación pública superior de California, es sólo una parte
de él, y las universidades estatales así como las comunitarias tendrán
que llevar el volumen de la carga.” También, estas escuelas necesi-
tan asegurar que pueden capacitar personas para que encuentren
trabajos gratificantes en la economía de la información y no sólo en
puestos de nivel básico que cada vez se envían más al extranjero.
Debemos alimentar ambientes educativos que fomenten los va-
lores centrales de la innovación, al permitir a los estudiantes uni-
versitarios que aprendan cómo aprender, mientras que descubren
lo que quieren hacer en la vida. Aquellos que aún no están gradua-
dos quizá necesiten una ayuda extra, especialmente en Ciencia e
Ingeniería, donde sus estudios de preparatoria seguido son apenas
adecuados. “Cuando aparecen los novatos, comiencen a cuidar
desde allí mismo”, dice la presidenta de Autodesk, Carol Bartz. “Es-
pecialmente a las jóvenes. No las expulsen. Cuídenlas.”
Una de las maneras en que podemos animar a los estudiantes a es-

tudiar ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas es asegurándonos
que ellos están enterados de las crecientes oportunidades de trabajo
en estas áreas. La US Bureau of Labor Statistics predice que la fuerza
laboral de ciencia e ingeniería crecerá casi el doble que la tasa de otras
ocupaciones hasta 2014. Aun para aquellos que decidan que no quie-
ren una carrera en tecnología o investigación, unos sólidos estudios en
ciencias y matemáticas ponen el trabajo preliminar para muchas otras
oportunidades, que incluye las de negocio. “Los mejores emprende-
dores son aquellos que tienen formación en ciencia, ingeniería o me-
dicina, no en negocios”, dice Curtis Carlson de SRI. “Hay que añadir
negocios encima de la ciencia y la ingeniería, no al revés.”
A pesar de la percepción extendida de que el mercado laboral
para los científicos informáticos disminuyó después del colapso de
la burbuja de las punto.com, actualmente hay en Estados Unidos
más puestos para programadores disponibles que en pleno auge.
Pero el número de graduados con las habilidades necesarias dis-
minuye cada año. “Al analizar la fuerza laboral del siglo xxi, esta-
mos al límite de una crisis”, dice Telle Whitney, presidente del Anita
Borg Institute, el cual se fundó en 1997 para “aumentar el impacto
de las mujeres en todos los aspectos de la tecnología y aumentar el
impacto positivo de la tecnología en el mundo de las mujeres”. En
1987, las mujeres representaban casi 40% de los que se graduaban
con títulos en computación, pero ese número ha caído en picada
a 28%. Una de las razones de por qué el ABI tiene un gran apoyo
de la industria —de compañías como Microsoft y Sun— es que las
empresas de tecnología reconocen que formar y contratar más mu-
jeres es una de las maneras más promisorias de evitar una crisis.
LA IMPORTANCIA DEL CONTEXTO CULTURAL

La educación no empieza ni termina en el salón de clases. Las acti-
tudes de los jóvenes se influyen profundamente por la cultura en ge-
neral y allí, también, se ponen en juego fuerzas que trabajan en con-
tra del desarrollo de las generaciones futuras de innovadores.
Internet ha tenido muchos impactos positivos en nuestra vida,

pero la disponibilidad de información actualizada al minuto al al-
cance de nuestros dedos ha contribudo a un enfoque en la gratifica-
ción instantánea, no sólo en el mundo de los negocios, sino en todas
las áreas de la vida. Enseñar a los niños a pensar profundamente
acerca de los temas se ha reemplazado por buscar en Google una
respuesta fácil. Los jóvenes que han crecido en la era de Internet
se han acostumbrado a tener las cosas en seguida y así no es como
funciona el mundo. “Muchos de mis colegas en la escuela de nego-
cios la dejaron para irse a trabajar en compañías grandes, pero casi
todos ellos buscan un nuevo empleo después de sólo un año”, dice
Abby Josephs, que acaba de recibir una maestría conjunta en ne-
gocios y salud pública por la UC Berkeley. “Tienen la idea de que el
mundo será emocionante siempre. Luego se ajustan en un papel de
administrador de proyectos y descubren que su verdadero universo
puede ser muy aburrido y decepcionante.” La generación que surgió
después de la burbuja no quiere trabajar su camino hacia la cumbre,
sólo quiere estar allí. La virtud de la paciencia casi se ha olvidado.
También, la proliferación de opciones en la vida personal ha con-
tribuido a la falta de enfoque entre los jóvenes. “Nuestros padres
crecieron en un mundo donde tenían que tomar tres decisiones al
cumplir los 25 años: con quién se iban a casar, dónde iban a vivir y
qué iban a hacer profesionalmente”, observa el inversionista Roger
McNamee. “No tenían muchas opciones. Ahora tenemos millones
de ellas, pero estamos totalmente a merced de nuestros juicios y
habilidades.” Inculcar a nuestros niños la confianza en sí mismos
y el juicio para saber en quién más confiar es esencial. Con tantas
opciones, es importante para ellos tener tenacidad y no abandonar
tempranamente, a la vez que ser capaces de lidiar con el fracaso al
utilizarlo para aprender y adaptarse. Necesitan que se les enseñe
que ellos personalmente pueden hacer una diferencia.
Uno de los principales mensajes culturales que se ha perdido para
los jóvenes en años recientes es que los científicos y los ingenieros
abordan problemas que son de importancia crucial para nuestra
vida. En lugar de considerarse como héroes, como lo fueron du-
rante la era posterior al lanzamiento del Sputnik, frecuentemente

los científicos se representan como ñoños socialmente torpes. “En
general, mis colegas consideran la Ciencia y las Matemáticas como
materias para los superlistos y estudiosos, mientras que sobresa-
lir en humanidades es normal”, dice mi hijo David. “El marketing
para este sentimiento en contra de las ciencias y las matemáticas es
como un virus y no es fácil de matar.”
Vivimos en una cultura de celebridades, donde prevalecen la
apariencia, el dinero y el escándalo. “Hoy en día, hay una ubicuidad
en los medios de comunicación que es dominante, así que los niños
ven mucho más de ello que nunca antes”, dice Bob Iger de Disney.
No hay que caminar sobre la Luna para ser un héroe de la ciencia;
cuando los transplantes de corazón eran algo nuevo, señala Iger, el
primer cirujano en realizar una con éxito, el doctor Christiaan Bar-
nard, apareció en la portada de la revista Time. “Como sociedad,
debemos descubrir otra vez cómo representar a la ciencia como
una vocación noble”, dice el catedrático de química Richard Zare.
Las próximas fronteras de la ciencia no están en el espacio, sino
justo aquí, en la Tierra. Luchar contra el cambio climático, el cáncer
y otras enfermedades y encontrar nuevas formas de energía que
reemplacen el petróleo son misiones nobles. Para motivar a la si-
guiente generación de innovadores, necesitamos una nueva varie-
dad de héroes culturales.
ECHAR UNA MANO

Los profesores y los líderes empresariales no deberían subestimar
la función que el ser mentor puede desempeñar para inspirar y for-
mar a los niños y a los jóvenes. Se pusieron en marcha muchas
grandes carreras cuando alguien se tomó el tiempo de echar una
mano y reconocer el talento de un estudiante o un joven empleado.
“Descubrí la ciencia de la computación en la universidad”, dice Telle
Whitney del Anita Borg Institute. “Un profesor se fijó en mí y me
presentó a alguien que empezaba el programa en Cal Tech. Es ese
detalle el que hace la diferencia.”
Actualmente, se conoce mucho a Esther Sternberg por sus des-

cubrimientos acerca de los efectos en la salud de la respuesta del
cerebro al estrés. Pero cuando comenzó su investigación en la dé-
cada de 1980, su trabajo no lo aceptaron bien. “Estuvo a punto de
terminarse varias veces. Tuve la buena suerte de haber buscado o
encontrado por casualidad gente que me apoyaron”, dice. “No fue la
mayoría, pero sí los suficientes. Sólo se necesitaba uno o dos.” Por
cada Sternberg, debe haber cientos de jóvenes científicos que se
encontraron obstáculos parecidos y no consiguieron la ayuda que
necesitaban para superarlos. La comunidad científica debe involu-
crarse de manera más activa en que haya más mentores para nues-
tras jóvenes mentes. Una oportunidad de visitar un laboratorio de
trabajo o unas prácticas de verano en una compañía innovadora
pueden hacer una gran diferencia en la vida de un estudiante de
preparatoria.
Obviamente, los mentores más importantes que un muchacho
puede tener son sus padres. Debemos animar a nuestros hijos a
hacer preguntas al tomarnos tiempo para sentarnos y escuchar-
les. Debemos darles el tiempo y el espacio para explorar el mundo,
en línea como fuera de ésta. Debemos demostrar nuestro amor y
confianza de tal modo que se sientan confiados para intentar co-
sas nuevas, incluso si fracasan de cuando en cuando y tienen que
volver a empezar. Debemos mostrarles los placeres de crear, no
sólo los de consumir, y enseñarles que el gusto de aprender es más
importante que estar nervioso por obtener una buena calificación.
La comunidad y las organizaciones no lucrativas que intervienen
donde los padres no pueden, al proporcionar cuidado, educación
e inspiración adicionales para los niños con menos ventajas, mere-
cen nuestro apoyo.
Los padres envían mensajes a sus niños sin darse siquiera cuenta.
Una madre presentó a su hija de 11 años de edad a Sally Ride, en
una feria de ciencias. Le dijo a Ride lo orgullosa que estaba de su
hija por ser la estrella de la clase de matemáticas, pero continuó
diciendo, “No sé de dónde le viene, porque yo nunca fui buena en
matemáticas y no conozco a ninguna mujer que lo sea”. Ride pudo

ver a la pequeña retraerse a medida que absorbía el mensaje subli-
minal de que su interés por las matemáticas no era normal. A esa
edad, no hay nada más importante que sentirse normal.
Cuando se trata de comunicar el mensaje de que la ciencia y la
innovación son esenciales para nuestro futuro, nuestra cultura está
incluso más descompuesta que nuestras escuelas. Debemos reco-
nocer que no podremos seguir con esta miopía y ganar. Vivimos
la vida como especuladores, cuando lo que necesitamos es hacer
inversiones de largo plazo en el futuro de nuestra nación. Nuestros
hijos y nietos lo merecen.
EP Í LOGO
UNA LLAMADA
A LA ACCIÓN
N
unca he sido alarmista, pero en el transcurso de la redac-
ción de este libro, he llegado a preocuparme cada vez más
acerca de nuestro futuro. Mi motivación inicial se incitó
por la falta de previsión que ha controlado mi parte del mundo, en
Silicon Valley y en Wall Street. Pero a medida que avanzaba en mi
investigación y hablaba con otros líderes científicos y empresaria-
les, me di cuenta de que nuestro Ecosistema de la Innovación ha
llegado a estar incluso más desgastado e inestable de lo que me
había imaginado.
La curiosidad y la apertura que han definido el carácter de los esta-
dounidenses desde la fundación de nuestro país se han reemplazado
por el miedo y la apatía. La paciencia para cultivar posibles grandes
cosas en el futuro se ha opacado por la manía de la gratificación ins-
tantánea. La confianza nacional necesaria para construir alianzas con
el resto del mundo ha desaparecido, como también nuestra disposi-
ción a tomar los riesgos que sean necesarios para hacer grandes des-
cubrimientos. La compleja red de interrelaciones entre ciencia, tec-
nología, innovación y crecimiento económico, o bien se ha tomado
por sentada por nuestros líderes o bien se ha olvidado por completo.
Nuestros horizontes de planificación solamente se enfocan en hacer
mejores cosas para hoy, para este trimestre o para este año, con casi
ninguna reflexión para el destino de las generaciones futuras. Hoy en
día, la generación de innovadores que crece en Estados Unidos se verá
obligada a buscar el éxito a pesar de nuestro sistema educativo y de
una cultura que menosprecia y desestima la ciencia, al considerarla
231
una preocupación rara o una colección que llena la agenda de meras

“teorías”.
Las amenazas a nuestro futuro son cada día más visibles. Desde
que empecé a escribir este libro, nuestra economía ha experimentado
un drástico descenso, el precio del petróleo crudo se ha duplicado
y nuestra dependencia de fuentes extranjeras de energía sólo se ha
incrementado. La guerra en Irak continúa a gran costo: de vidas y dó-
lares, de nuestra unidad nacional y de nuestro prestigio en el mundo.
La crisis de las hipotecas de alto riesgo (una consecuencia imprevista
de las acciones que se tomaron para estabilizar nuestra economía allá
en 2001) se generó por el mismo tipo de pensamiento codicioso, de
corto plazo e indiferente a las consecuencias que infló la burbuja
de Internet. ¿No aprendimos nada de la caída de las punto.com?
Pero no es demasiado tarde para tomar las acciones necesarias para
salvar nuestro futuro y ya hay rayos de esperanza en el horizonte. La
globalización, que al principio se recibió con miedo y desconfianza,
ha abierto enormes mercados nuevos para los negocios de Estados
Unidos. Esto no ha ayudado a los trabajadores cuyos puestos se han
enviado al extranjero, pero es mejor que la alternativa, la cual es que
no haya ningún crecimiento empresarial. La conciencia de algunos de
los problemas que enfrentamos como nación ha crecido, pero ahora
necesitamos comprometernos para tratarlos. Este año traerá un cam-
bio bienvenido en el liderazgo de nuestra nación. Hay más personas
que se interesan en el proceso electoral y votan, que en el pasado. Con
un poco de suerte, serán votos informados gracias a que comprenden
los retos que enfrentamos. No sólo necesitamos una nueva adminis-
tración en la Casa Blanca, sino también un nuevo tipo de liderazgo
nacional.
El mundo está preparado para un enorme salto en la velocidad de
la innovación como resultado del aumento de la participación de in-
formación y de las posibilidades colaborativas abiertas por Internet.
Necesitamos ser los actores líderes de esta enorme transformación
global, en lugar de meros espectadores.
Los retos que enfrentamos son de amplio alcance y profundamente
enraizados en nuestra cultura. Reposicionarnos para prosperar en la
Una llamada a la acción 233
nueva economía global tomará tiempo. Algunas de las transiciones

no serán fáciles, pero tengo fe que con el valor, el compromiso y la au-
dacia que siempre han distinguido a los innovadores y emprendedo-
res más exitosos, podemos ejecutar juntos como nación este cambio
importante que se está dando.
La comunidad empresarial debe estar dispuesta a volver a adoptar
la toma de riesgo inteligente, mientras que pone más valor en el cre-
cimiento potencial. Los líderes corporativos pueden hacer lo que sea
adecuado para sus accionistas en tanto consideren lo que está bien
para toda la sociedad. Las compañías ya están siendo muy creativas
en aprender cómo “trabajar con buena mano”. Los líderes de negocios,
los políticos y los educadores tendrán que trabajar juntos para encon-
trar formas económicamente viables de aumentar las oportunidades
de empleo en Estados Unidos, mientras que aseguran un suministro
continuo de talento innovador, tanto nacional como externo, para
ocupar esos puestos. Si no analizamos seriamente la creciente distan-
cia entre ricos y pobres, nos arriesgaremos a terminar en un Estados
Unidos sin ninguna clase media.
En mis funciones como jefe de negocio en las pasadas décadas,
aprendí que lo importante es ser fiscalmente responsable; pero tam-
bién aprendí que si una iniciativa importante no se financia por enci-
ma de la cantidad mínima para que funcione, nunca pasará nada. De-
bemos aumentar nuestras inversiones en educación e investigación.
Para revitalizar nuestro Ecosistema de la Innovación se requerirá algo
más que sólo nuevos líderes en el nivel federal. También necesitamos
cultivar las cualidades de liderazgo en nuestra propia vida para recu-
perar el papel de Estados Unidos en el futuro. Como padres, mento-
res o figuras de los medios de comunicación, debemos pensar muy
cuidadosamente acerca de los mensajes que enviamos a la generación
siguiente.
La innovación se impulsa por la necesidad, y la necesidad de tomar
acciones decisivas es lo que enfrentamos ahora como nación y como
ciudadanos del mundo. Conforme abordamos estos retos juntos,
debemos recordar considerar los papeles indispensables que las tres
comunidades del Ecosistema desempeñarán para asegurar un futuro
en el cual nuestros hijos puedan prosperar. Debemos recurrir a la au-

dacia de nuestra herencia nacional para inspirarnos a hacer cambios
en los niveles disruptivo y gradual, a la vez que recordamos que el
fracaso puede ser sólo otro paso hacia el éxito si se está determinado
a autoevaluarse honestamente y a aprender de cada experiencia.
Mi hijo, David, comienza la universidad este año. Nunca me
cuestiono acerca de su capacidad de hacer lo mejor de lo que le su-
ceda en su camino, pero me preocupa el estado de nuestra sociedad
cuando él se embarque en su camino hacia la vida adulta. Hemos
creado muchos de los problemas que nuestros hijos heredarán y les
debemos, al menos, los primeros pasos hacia las soluciones, junto
con el mensaje de que se necesitará valor, confianza y paciencia
para alcanzar la meta de un mundo sostenible. Mi esperanza para
aquellos de la generación de David —y para sus hijos y nietos— es
que ellos trazarán el mapa de sus propios nuevos caminos al éxito al
hacer las preguntas adecuadas, tomar riesgos calculados, abrir sus
corazones y mentes al mundo que los rodea y confiar sólo lo sufi-
ciente en ellos mismos y en otros para hacer el largo viaje juntos.
RECONOCIMIENTOS
Como una emprendedora típica, me incité en este viaje sin saber

lo que me esperaba por delante. Crear un libro es muy diferente a
dirigir una compañía, pero tienen algo en común. Aunque muchas
personas contribuyeron con sus aportaciones y sus ideas, finalmen-
te yo debo tomar la responsabilidad de la síntesis y de cualquier
error u omisión. Este libro representa mis puntos de vista, no los de
las compañías con que trabajo.
Hay muchas personas que ampliaron mis perspectivas mientras
que escribía este libro. Aproveché el entendimiento y la experiencia
del diverso grupo de gente experta que entrevisté, el cual se lista
en las páginas siguientes. Agradezco a cada una de ellas por haber
compartido su tiempo y sus puntos de vista. A todos los amigos y
colegas con quienes tuve conversaciones informales en el café, en
reuniones de consejo y mientras que caminábamos por “el Dish”,
gracias por escuchar, leer los borradores, hacer presentaciones e
inspirar nuevas ideas. Gracias en especial a Mike Afergan, Deni-
se Amantea, George Anders, Geoff Baehr, Alan Braverman, Betsy
Corcoran, Tim Danford, Lara Druyan, Andrea Goldsmith, Amal
Johnson, Roberta Katz, Doug Klein, Ellen Levy, Judy O’Brien, Liz
Perle, Kamini Ramani, Carol Realini, Karen Rossetto, Naomi Se-
ligman, Estee Solomon Gray y Teddy Zmrhal. Marnin Kligfeld, mi
cuñado, merece gratitud especial por su continuo apoyo y comen-
tarios intuitivos en todas las etapas del manuscrito. También, quie-
ro agradecer a toda la gente que trabajó conmigo en el transcurso
de los años como colegas o empleados. De cada uno de ustedes
aprendí algo valioso acerca de innovación.
235
236 Reconocimientos
Me gustaría agradecer a mi red de investigadores, cada uno de los

cuales hizo contribuciones importantes: Karen Dunn-Haley, Cyn-
thia Eastman, Karen Hembourgh, Abby Josephs, David Sanford y
Susan Stucky. También, los reportes y estadísticas que publicaron
la National Science Foundation y las National Academies ayudaron
a documentar este libro. Los Science and Engineering Indicators de la
NSF y los documentos de las National Academies, Rising Above the
Gathering Storm e Is American Falling Off the Flat Earth? fueron de es-
pecial ayuda.
Sin Mary Glenn y el personal de McGraw-Hill, este libro no exis-
tiría. Mi agente, Laura Yorke, ha estado dispuesta a prestarme su
apoyo y consejo desde nuestra primera conversación telefónica,
cuando me ayudó a decidir qué camino tomar para comunicar de
la mejor manera mi mensaje.
Tuve la suerte de convencer a Steve Silberman, un escritor in-
creíblemente talentoso de la revista Wired y de otras publicaciones,
para que actuara como mi consejero y asesor de redacción y editor.
Los comentarios, preguntas y consejos de Steve me ayudaron a en-
contrar mi propia voz escrita y luego la mejoró con su edición.
Susan Kare, la artista creativa que nos trajo los iconos originales
de Macintosh, hizo las ilustraciones. Gracias, Susan, por aplicar tu
magia al mensaje clave de cada capítulo.
Mi asistente y querido amigo Stevie Jagutis me ayuda a hacer
malabares con mis obligaciones y a no perder el hilo de mi vida.
Gracias, Stevie, por todo lo que haces y también por ayudarme con
la investigación y la revisión de los borradores.
Quiero agradecer a mi ex esposo, Bill Carrico. Como mi primer
mentor, reconoció las capacidades que había en mí que yo no había
visto cuando me ascendió a mi primer puesto de dirección. Muchas
de las lecciones que aprendí acerca de la innovación las aprendí con
Bill mientras creábamos nuestras compañías.
Desde hace algunos años atrás, he cuestionado muchas de mis
propias suposiciones en mi viaje personal de innovación y cambio.
Reconocimientos 237
Gracias a Gary Wynbrandt por su apoyo y por ayudarme a conec-

tar los puntos.
Siempre, mis hermanas han estado ahí para mí en maneras que
sólo las hermanas pueden estar y el proceso de escribir este libro
no fue la excepción. Ambas me ofrecieron aportaciones, revisaron
borradores y me escucharon cuando yo creía que nunca iba acabar
de escribir. Algunas de las empresas que ayudé a crear se basaron
en la investigación pionera de Deborah; para mí, ella representa el
tipo de personas que necesitamos para reconstruir la base del Eco-
sistema. Margo no sólo es médico, sino también una gran hermana
comprensiva que siempre está disponible para mí, sin importar qué
otra cosa ocurra en su día. En todos estos años, siempre que he de-
bido hacer algo dif ícil, me ha dicho: “Estoy en tu bolsillo”. Este año
pasado, ella vivió en mi bolsillo.
Gracias a mis padres por exponerme a la belleza de la ciencia y
por inculcarme el amor a aprender, la disposición a intentar algo
nuevo y el impulso y la disciplina para seguir con más ahínco cuan-
do las cosas se ponen dif íciles.
Y finalmente, a mi hijo, David, gracias por llevar cada día la ale-
gría y la inspiración a mi vida.
LISTA DE ENTREVISTADOS
Miley Ainsworth, director de innovación de IT, FedEx

Corporation
Marc Andreessen, presidente y cofundador, Ning
Norman (Norm) Augustine, presidente y CEO jubilado,
Lockheed Martin Corporation
Paul Baran, pionero de Internet
Carol Bartz, presidenta ejecutiva, Autodesk
Forest Baskett, socio general, New Enterprise Associates
Eric Benhamou, CEO, Benhamou Global Ventures
Joel Birnbaum, vicepresidente senior de R&D, jubilado,
Hewlett-Packard
John Seely Brown, ex científico en jefe, Xerox
Curtis R. Carlson, CEO, SRI International
Bill Carrico, emprendedor
Rob Carter, vicepresidente ejecutivo y CIO, FedEx Corporation
Ed Catmull, presidente, Walt Disney y Pixar Animation Studios
Vint Cerf, vicepresidente y jefe de evangelización de
Internet, Google
239
240 Lista de entrevistados
John Chambers, presidente y CEO, Cisco Systems

Mark Chandler, vicepresidente senior y consejero general,
Cisco Systems
Anand Chandrasekher, vicepresidente senior, Intel Corporation
David Clark, científico investigador senior, MIT
Sam Colella, director general, Versant Ventures
Kevin Compton, capitalista de riesgo, Kleiner Perkins
Caufield & Byers
Scott Cook, presidente del comité ejecutivo, Intuit
Bill Coughran, vicepresidente senior de ingeniería, Google
John Cronin, director general y presidente, ipCapital Group
David Culler, catedrático de ciencias de la computación,
UC Berkeley
Peter Currie, presidente, Currie Capital
Carol Dahl, directora, Global Health Discovery; jefa de personal,
Global Health Program, Bill & Melinda Gates Foundation
Yogen Dalal, director general, Mayfield Fund
John Doerr, socio, Kleiner Perkins Caufield & Byers
Martin Eberhard, emprendedor
Hossein Eslambolchi, presidente, Divvio
Deborah Estrin, catedrática de ciencias de la computación, UCLA;
directora, Center for Embedded Networked Sensing (CENS)
Nathan Estruth, director general, FutureWorks, Procter & Gamble
Brian Gill, científico social senior, Mathematica Policy Research
Steven Goldby, presidente ejecutivo, Symyx Technologies
Daniel Goroff, catedrático de matemáticas y economía,

Harvey Mudd College
Andy Grove, ex CEO, Intel Corporation
Gary Guthart, presidente y CCOO, Intuitive Surgical
Peter Hart, presidente, Ricoh Innovations; vicepresidente
senior del grupo, Ricoh Company
Eric Haseltine, socio general, Haseltine Partners
Reed Hastings, CEO, Netflix
Jeff Hawkins, cofundador, Numenta
John Hennessy, presidente, Universidad de Stanford
Danny Hillis, copresidente, Applied Minds
Reid Hoffman, presidente, LinkedIn
Krisztina Holly, vicepreboste para innovación y directora
ejecutiva, USC Stevens Institute for Innovation de la
Universidad del Sur de California
Joe Huber, vicepresidente de ventas, Arch Rock
Bob Iger, CEO, The Walt Disney Company
Laura Ipsen, vicepresidenta senior de política global y asuntos
gubernamentales, Cisco Systems
Van Jacobson, miembro investigador, PARC
Ryan Jagutis, profesor, Chicago Public Schools
Abby Josephs, gerente de programas, Stanford Hospital
and Clinics
Mark Josephs, director médico del departamento de
urgencias, Exeter Hospital
Tom Kalil, asistente especial para el rector de ciencia
y tecnología, UC Berkeley
Alan Kay, presidente, Viewpoints Research Institute

David Kelley, catedrático de ingeniería mecánica,
Universidad de Stanford
Joe Kennedy, CEO, Omneon
David Kessler, antiguo comisionado del US FDA
Joel Klein, secretario de Economía y Hacienda, Departamento
de Educación de la Ciudad de Nueva York
E. Floyd Kvamme, socio emérito, Kleiner Perkins Caufield & Byers
Larry Lasky, socio de riesgo, US Venture Partners
Ellen Levy, directora general, Silicon Valley Connect
David Liddle, socio, US Venture Partners
Robert Lucky, ex director ejecutivo, Bell Labs
Audrey MacLean, emprendedora y capitalista mentora
John Markoff, escritor senior, New York Times
Martha Marsh, presidenta y CEO, Stanford Hospital & Clinics
Roger McNamee, director general, Elevation Partners
Scott McNealy, presidente, Sun Microsystems
Bob Metcalfe, socio general, Polaris Venture Partners
Michael Moritz, socio, Sequoia Capital
Elon Musk, CEO, SpaceX
Dick O’Neill, director, The Highlands Forum
June Osborn, catedrática emérita de epidemiología, pediatría
y enfermedades contagiosas, Universidad de Michigan
Jeremiah Ostriker, catedrático de astrof ísica, Universidad
de Princeton
Kal Patel, vicepresidente ejecutivo de negocios emergentes,

Best Buy
Arno Penzias, socio de riesgo, NEA; ex vicepresidente
y científico en jefe, Bell Labs
Jim Plummer, decano, School of Engineering, Universidad
de Stanford
Frank Quattrone, banquero de inversión
Wes Raffel, socio general, Advanced Technology Ventures
Rick Rashid, vicepresidente senior de investigación, Microsoft
Sally Ride, CEO, Sally Ride Science
Heidi Roizen, CEO, SkinnySongs
Paul Romer, catedrático de economía, Stanford University
Jon Rubinstein, presidente ejecutivo, Palm
George Scalise, presidente, semiconductor Industry Association
Steve Scharf, director jubilado de preparatoria
Eric Schmidt, presidente y CEO, Google
Peter Schultz, director, Genomics Institute de la Novartis
Research Foundation
Randy Scott, presidente y CEO, Genomic Health
Michael Sheridan, capitalista de riesgo
John Shoch, socio general, Alloy Ventures
Len Shustek, presidente del consejo de administradores,
Computer History Museum
Fredrick W. (Fred) Smith, presidente y CEO, FedEx Corporation
Lonnie Smith, presidente y CEO, Intuitive Surgical
Robert Spinrad, ex director, Xerox PARC
Esther Sternberg, jefa de la sección de inmunología

neuroendocrina y del comportamiento, National
Institute of Mental Health
David Tennenhouse, socio, New Venture Partners
Malay Thaker, director de soluciones a los clientes, Arch Rock
Mary Ann Thode, presidenta, Kaiser Foundation Health
Plan and Hospitals, Región Norte de California
Henry Tirri, vicepresidente y jefe de investigación de sistemas
NRC, Nokia
Charles Vest, presidente, National Academy of Engineering;
presidente emérito del MIT
Mike Volpi, CEO, Joost
Lezlee Westline, CEO, TechNet
Meg Whitman, ex presidenta y CEO, eBay
Telle Whitney, CEO, Anita Borg Institute for Women
and Technology
Susan F. Wood, catedrática de Investigación, George
Washington University, School of Public Health
and Health Services
Paul Yock, catedrático de bioingeniería y medicina,
Universidad de Stanford
Richard Zare, catedrático de química, Universidad de Stanford
ÍNDICE
3Com, 20-21 ARPANET, 11-12, 63, 75

3M, 35-36 Arthur Andersen, 96
Asignaciones, 178-179
A Asistencia sanitaria, 1, 26, 37, 42, 50, 78,
ABI (Anita Borg Institute), 225, 22 82-83, 89, 99, 119, 151, 153, 158,
A Test of true Leadership 160, 163, 171-173, 176, 186, 197
(Department of Education), 221 SIA (Semiconductor Industry
Actividad de los mentores, 208, 227-229 Association), 194-195
Administración (Ver Liderazgo) AT&T, 60, 65-66, 77, 88, 94, 124-125, 154
Adquisiciones, 86, 122-123, 134, Atlantic Monthly, 56
138-142 Atomic Energy Commission, 57
Advanced Research Projects Agency Augustine, Norman, 148, 152, 158, 196
(ARPA), 59, 61-65, 67, 69, 72, 76, Autodesk, 25, 107, 123, 141, 224
175, (Ver también DARPA) Autoevaluación e innovación, 21-22,
Ainsworth, Miley, 11, 47, 107 28, 110, 234
Allen, Paul, 188
Ambiente y el Ecosistema de la B
Innovación, el, 4, 49-51 Baran, Paul, 17, 62
America COMPETES Act, 195-197, 211 Barnard, Christiaan, 227
Andreessen, Marc, 20, 47, 85, 89, 214 Bartz, Carol, 25, 107, 123, 141, 224
Anita Borg Institute (ABI), 225, 227 Base de datos del genoma humano, 76
Apertura como valor central, 4, 7, 10, Baskett, Forest, 145
11, 18-20, 22, 30, 55, 64, 79, Bayh-Dole Act, 75-76
110-113, 148, 151, 154, 157, 169, Bell Labs, 60-61, 65-67, 69, 77, 194
189, 213, 231 Benhamou, Eric, 21
Apple, 8, 17-18, 29-30, 32, 53, 74, 79, 86, Berners-Lee, Tim, 56, 84-85
106, 108-109, 120 Best Buy, 15-16, 21, 133
Applied Minds, 11, 79, 106, 128, 132, Bharucha, Jamshed, 222
217 Bill & Melinda Gates Foundation,
ARPA (Advanced Research Projects 185-187
Agency), 59, 61-65, 67, 69, 72, 76, Biotech, 13, 42, 54, 67, 73, 79-82, 86, 95,
175 (Ver también DARPA) 170, 176, 215
245
246 Índice
Bio-X, Stanford University, 177 Cisco Systems, xi, 2, 20-21, 49, 86-89, 94,
Birnbaum, Joel, 20, 48, 129 109, 116, 122, 140, 168, 171
Boyer, Herbert, 73 Clark, David, 21, 164, 180, 190
Bridge Communications, x-xi, 54, 79-80, Cohen, Stanley, 73
127 Colaboración, 3, 9, 18, 32, 35, 45, 57, 64,
Brown, John Seely, 11, 147, 195, 214-219 67-68, 80-81, 99, 110, 121, 124,
Burbuja y caída de las punto.com, xi, 126, 131, 134-135, 138, 155-158,
xii, 84-91, 93-95, 98, 100, 142, 167, 174, 177, 183-184, 186-187,
185, 225-226, 232 189-192, 194-195, 201-202, 211-
Burroughs-Wellcome, 116 212, 214, 222, 232
Bush, George W., 99, 169, 197 Colella, Sam, 80, 95
Bush, doctor Vannevar, 55-58, 61, 64, 71, Compton, Kevin, 16, 170
174-175 Computer History Museum, Silicon
Valley, 53-54, 113, 186
C Comunidad de aplicación, 4, 10, 38,
Cachianes, George, 215 40-41, 45, 48, 80, 100, 146, 153-
“Cachorros de tigre” y liderazgo, 113, 154, 160, 173, 186, 194
117 Comunidad de investigación, 4, 9, 10,
Cal Tech, 227 38-39, 40-41, 45, 48-49, 71, 126,
Cambio climático, 1, 41, 55, 99, 158-159, 130, 154, 167, 170, 174, 179-180,
178, 197, 227 182, 184, 189
Capacidad de cambiar, xii, xiii, 4, 11, 49, consideración de uso, 175
50, 80, 105, 125, 147 financiamiento, 55, 58, 60-61, 63-64,
Capital/capitalista de riesgo (VC), 8-9, 67, 69, 71-73, 75, 82, 99, 100, 160,
16, 50, 55, 68, 71, 73, 86, 95, 97- 163, 174-192, 195, 196-197
98, 100, 106, 142-146, 149, 153 interdisciplinario, 42, 176-177,
Carlson, Curtis R., 14-15, 153, 225 182-183, 185, 190, 194-195, 222,
Carmona, Richard, 162 investigación aplicada, 9, 38-39,
Carrico, Bill, x, xii, 79, 127, 147 41-42, 57, 71, 76, 99, 121, 124,
Carrico, David, ix, xiii, 27, 53-54, 227, 174-176, 186, 187
234, 237 investigación básica, 38-39, 41-42,
Carter, Rob, 14, 46-47, 132 57, 65, 71-73, 75, 95, 126, 158,
Casio, 24 174-176, 183, 184, 192, 196
Catmull, Ed, 8-10, 72 universidades, 75-77, 189-195
Center for Embedded Networked Comunidad en desarrollo, 4, 10, 38-41,
Sensing (CENS), 183 43-45, 47-48, 119-121, 146, 154,
Cerf, Vint, x, 50, 63, 72, 76, 156, 160 160, 193-194
CERN, 46, 56, 84-85 Comunidades del Ecosistema de la
Chambers, John, 49 innovación, 4, 9, 35, 37-41, 43, 45,
Chandler, Mark, 171 47-49, 71, 80, 117, 126, 130, 134,
Chandrasekher, Anand, 109, 115 138, 146, 153-154, 160, 164-165,
China, 151-154, 160, 167, 184 167, 170-171, 173-174, 179-182,
Chronicle of Higher Education, 222 184, 186, 189, 233-234
Índice 247
Confianza, como valor fundamental, 4, Ecosistema del emprendedor, 142-146

10-11, 13, 15, 21-22, 24-25, 50, 55, Ecosistema de la Innovación, xiii, 3-4,
61, 64, 68, 80, 96-100, 105, 125, 33, 35-51, 80, 103, 117-126, 134,
146, 148, 154, 157-158, 162, 172, 138, 165
178, 226, 228, 231-232, 234 ambiente y, 4, 49-51
Cook, Scott, 25-26, 114, 153, 158, 166 comunidades de, 4, 9, 35, 37-41, 43,
Coughran, Bill, 119, 127, 140, 193 45, 47-49, 71, 80, 117, 126, 130,
Creatividad, xi, 8, 10, 27, 36, 61, 132-133, 134, 138, 146, 153-154, 160,
135, 153, 187, 214, 221 164-165, 167, 170-171, 173-174,
Crick, Francis, 23 179-182, 184, 186, 189, 233-234
Cuatrecasas, Pedro, 116 global, 37-38, 41, 155, 194
Culler, David, 12 nacional, xiii, 37-38, 49-50, 69, 84,
Cultura en el Ecosistema de la 93, 100, 117, 126, 149, 151,
Innovación, 4, 49-50, 225-229, 153-154, 157-158, 164, 171,
231-233 179-180, 182, 185, 192-194,
Curiosidad, 11-12, 14, 18, 30, 81, 104, 202-203, 207, 223, 231, 233
132, 148, 214-216, 231 Educación, 153, 156, 158, 160, 164, 167,
Currie, Peter, 85, 95 169, 183, 193, 197, 199-225, 231,
233
D influencia en el Ecosistema de la
Da Vinci, sistema de cirugía robótica, Innovación, 4, 49-50
43-45 matemáticas y ciencia, 196, 210-212,
Dahl, Carol, 187 215-217
Dalal, Yogen, 19, 45, 144, 176 Educación en matemáticas y ciencia,
DARPA, 44-45, 72, 99, 160, 179-181, 196, 210-212, 215-217
183, 188, 192, 196 (Ver también Eficiencia, liderazgo, 71, 75, 77-79, 82,
ARPA) 103
Demanda, 50, 82, 84, 148, 168, 170, 172 Einstein, Albert, 157-158
Deslocalización, 137-138, 211 Eisenhower, Dwight D., 59
Diferencia en la igualdad de ingresos, 200 “El Plato Cuadrante de Pasteur”, 175
Disney, xi, 7-10, 11, 49, 108, 111, 118, 227 El Plato, Universidad de Stanford, 36-37,
Diversidad, 112, 117, 137, 158, 165, 201, 41
223 Elevation Partners, 19
DMAIC, 103 Emprendedor, 18, 38, 50, 55, 57, 67-68,
Doerr, John, 185, 203-204, 222 71, 73-74, 76-77, 80, 86, 89, 100,
Donación filantrópica, 164, 175, 184-187 106, 122, 135, 142-146, 149, 155,
Drucker, Peter, 202 185-186, 206, 216, 225, 233
Empresa emergente, x, xii, 12, 16, 21-22,
E 31, 33, 42-43, 45, 57, 67-69, 71,
eBay, 46, 108, 111, 114-115, 122, 208 73-74, 79, 82, 86, 90, 93-95,
Eberhard, Martin, 12, 144-145, 216 100-101, 109, 111-112, 117,
Economía global, 1, 5, 51, 61, 103, 233 119-120, 122, 127, 130, 132, 140,
Ecosistema, 3-4, 37, 39, 41, 159, 183 141-146, 151, 193, 195
248 Índice
Energía, 41, 54, 99, 145-146, 151, innovación, 4, 37, 49-50, 100, 159,
158-159, 168, 173, 175-176, 178, 168-169, 171
192-194, 196-197, 203, 205, 227, investigación, 55, 58, 60-61, 63-64,
232 67, 69, 71-73, 75, 82, 99, 100, 160,
Engelbart, Doug, 63-64, 85 163, 174-192, 195, 196-197
Enmienda Mansfield, 72 semilla, 128, 144, 177, 187, 190
Enmienda sobre la eficacia de los FIRST, 216-217
medicamentos, 59 Flying Tigers, 15
Enron, 95-96, 98 FDA (U.S. Food and Drug
Entrevistados, lista de, 239-244 Administration), 17, 20, 45, 59-60,
Equilibrio, pérdida del, 5, 50-51, 69, 82-83, 116, 131, 160-162, 223
93-101 Ford, 147
“Escalar rápido”, 106-107 “Fotos de la Luna”, 160, 171-175, 194,
Escándalos corporativos, 93, 95-99 199
Escuelas públicas experimentales, Fox, Michael J., 186
217-220 “Fracasar pronto”, 106
Eslambolchi, Hossein, 88, 124-125, 154, Fracaso, 5, 9-10, 14-17, 19, 25, 68, 104,
167 106-110, 129, 139, 144, 149,
Estrin, Deborah, x, 167-168, 183 152-154, 218, 226, 234 (Ver
Estrin, Gerald, ix, xii-xiii, 53-54, 56, 182, también Toma de riesgos, como
214 valor central)
Estrin, Margo, x “Frontera interminable”, 55-57, 71
Estrin, Thelma, ix, 53, 56 Fry, Art, 35-36
Estruth, Nathan, 128, 130-132 FutureWorks (Procter & Gamble), 128,
Ethernet, 12, 79-80, 127 130-132
Exeter Hospital, New Hampshire, 83
Exxon, 18 G
G.I. Bill, 56
F Gates, Bill, 19-20
“Fail Fast Forward”, 107 Gavilan, 22
Fairchild Semiconductor, 68 GE, 147
FDA (U.S. Food and Drug Genentech, 20, 73-74, 79, 82, 86, 215
Administration), 17, 20, 45, 59-60, General Motors, 147
82-83, 116, 131, 160-162, 233 Genomic Health, 13, 81, 83, 108
FedEx, xi, 11, 14-15, 17, 45-47, 97, Genomic Institute of the Novartis
106-107, 113-114, 118, 123, 132, Research Foundation (GNF),
135, 137, 156, 158, 167 42-43, 184
Financiación semilla, 128, 144, 177, 187, Gente con forma de T, 32
190, Gill Brian, 218-221
Financiamiento: Global Health Discovery, 187
capital de riesgo, 50, 55, 68, 73, 95, Globalización, 2, 151-156, 232
98, 100, 142, 144, 146, 153 GNF, (Genomic Institute of the Novartis
influencia en el ecosistema de la Research Foundation) 42-43, 184
Índice 249
Gobierno Federal e innovación, 151-174 IDEO, 32

Goldby, Steven, 143, 168, 206 Iger, Bob, 49, 108, 111, 113, 118,
Google, 40-41, 45, 50, 98, 105, 110, 119, 149, 227
126-127, 140, 143, 156, 167, 188, Incentivos para la innovación, 50, 69,
193-194 71-73, 135-137, 160, 169-171
Goroff, Daniel, 181, 194-195, 201, 212 Incyte, 12-13
Grid, 24 Information Processing Techniques
Grove, Andy, 32, 68, 115, 124, 138-139, Office (IPTO), 61, 63
186 Inmigración, 157, 160, 165-166,
Guerra al Terror, 99, 157 168
Guerra de Irak, 27, 99, 152, 183, 232 Innovación de la generación actual,
Guerra de Vietnam, 72 118-119
Guerra Fría, 55 Innovación en transplantes,
Guthart, Gary, 43-44, 120-121 138-142
Innovación ortogonal, 29-30
H Innovación para el crecimiento futuro,
Hart, Peter, 121, 136 114-115
Harvey Mudd College, 181, 194-195 Innovadores de la siguiente generación,
Haseltine Partners, 152 214
Haseltine, Eric, 152-153 Integración vertical, 29-30, 65
Hastings, Reed, 28, 158 Intel, 23, 32, 39, 68, 74, 109, 115, 123-
Hawkins, Jeff, 22-25, 111 124, 138, 186
Health Insurance Portability and Intereses de los accionistas, 94, 98, 100,
Accountability Act (HIPAA), 173 104, 124, 146-149, 233
Hennessy, John, 191, 224 Internet, 2, 27, 30, 46-47, 80, 106, 109,
Hewlett Packard (HP), 20, 48, 67, 74, 129 117, 151, 169, 172, 175, 194-195,
HHMI (Howard Hughes Medical 203, 205, 225-226, 232
Institute), 184 desarrollo de, x, xi, 5, 11, 12, 50, 69,
Hillis, Danny, 11, 79, 106, 132-133, 216-217 72, 75
HIPAA (Health Insurance Portability estallido de la burbuja de las punto.
and Accountability Act), 173 com, xi, xii, 84-91, 93-95, 98, 100,
Hoffman, Reid, 31 142, 185, 225-226, 232
Howard Hughes Medical Institute Intuit, 25-26, 114, 153, 158, 166
(HHMI), 184 Intuitive Surgical, 43-45, 120-121
I Inverness Diagnostics, 131
IBM, 16, 19, 60, 113, 193 Investigación aplicada, 9, 38-39, 41-42,
Ideas e innovación, 1, 4, 10-11, 14-15, 57, 71, 76, 99, 121, 124, 174-176,
17-21, 24-25, 27-30, 38-39, 41, 186-187
44, 48, 55, 69, 76, 100, 103, Investigación básica, 38-39, 41-42, 57,
106-107, 112-114, 117, 119-120, 65, 71-73, 75, 95, 126, 158,
122, 126, 130, 136-139, 141, 144, 174-176, 183-184, 192, 196
149, 153, 155, 167, 169, 182-183, Investigación corporativa, 39, 119-121,
187, 191, 193, 201, 218 123-126, 149, 180, 192
250 Índice
Investigación interdisciplinaria, 42, “buena mano”, 103-149

176-177, 182-183, 185, 190, educación, 200, 207, 209, 212, 221,
194-195, 222 223
Investigación, consideración de uso, 175 Líderes “con buena mano”, 103-104
iPhone, 32 Lincoln High, San Francisco, 215
iPod, 2, 29-30, 108-109, 120 Lincoln, Abraham, 163
Ipsen, Laura, 168-169 LinkedIn, 31, 46
IPTO (Information Procesing Llamada a la acción, 231-234
Techniques Office ), 61-63 Lluvia de ideas, 27-28, 121, 126-127
Lockheed Martin, 148, 152
J Lucas, George, 8
Jacobson, Van, 40, 75 Lucky, Robert, 66-67
Jobs, Steve, 8-9, 17, 106
Joost, 132, 135 M
Josephs, Abby, 172-173, 226 MacArthur Foundation, 185, 194
Josephs, Mark, 83 MacLean, Audrey, 115-116, 143-144,
Joy, Bill, 46 216
Markoff, John, 76-77
K Marsh, Martha, 178
Kalil, Tom, 196 Math for America (MfA), 211
Kamen, Dean, 216 Mathematica Policy Research, Inc., 218
Kay, Alan, 62-65 Mayfield Fund, 19
Kennedy, Joe, 18, 143 McNamee, Roger, 19, 25, 112, 185, 226
Kennedy, John F., 59 McNealy, Scott, 141
Kessler, David, 17, 60, 82-83, MDVIP, 131
116 Memex, 56
Keyhole, 140 Metcalfe, Bob, 12, 65, 145
Kinetics Foundation, 186 MfA (Matemáticas para América), 211
Klein, Joel, 204, 209 Michael J. Fox Foundation, 186
Kleiner Perkins, 16, 68 Microsoft, 18-20, 74, 79, 86, 112, 120,
Kleiner, Eugene, 68 125-126, 134, 188, 225
Moll, Fred, 44
L Moore, Gordon, 68
Lasky, Larry, 74 Morgan Stanley, 86
Lasseter, John, 8 Moritz, Michael, 166
Lawrence Berkeley Labs, 75, 127 Mosaic, 47, 85
Levy, Ellen, 134, 191 Musicland, 15
Ley de inversión de pequeñas empresas, Musk, Elon, 132
68
Licklider, J.C.R., 61, 63 N
Liddle, David, 88, 144, 147 Napster, 15, 122
Liderazgo, 8, 15, 17, 32-33, 36, 43, 67, 90, NASA, 57, 59, 69, 162, 178-179
187, 233 Nasdaq, 73, 93-94, 108
Índice 251
National Academies (Academias O

Nacionales), 163-165, 195-196, Optimismo crítico, 132
212 Organization for Economic Cooperation
National Academy of Engineering, 163, and Development, 174
165, 181 Organizar para la innovación, 104-106
National Academy of Sciences, 163 Ostriker, Jeremiah, 167, 179, 184, 192,
National Center of Atmospheric 223-224
Research, 216 Outsourcing
National Council on Competitiveness, 1
National Defense Education Act P
(NDEA) P&G (Procter & Gamble), 128, 130-132
National Defense Fellowships, 59 Paciencia activa, 20
National Institute of Mental Health, 185 Paciencia como valor fundamental, 4,
National Institute of Standards and 11, 20-21, 30, 42, 55, 68, 89, 100,
Technology, 196 105, 107, 125, 143, 146, 153-154,
National Institutes of Health (NIH), 44, 169, 173, 186, 189, 193, 226, 231,
57-58, 181, 183 234
National Resource Council (NRC), Packet Design, xi-xii, 40, 93, 141
163-164 Palm, 22, 24
National Science Foundation (NSF), x, PARC, Xerox, 60-61, 64-65, 75, 125, 127,
58, 75, 99, 165, 167, 178-181, 183, 139
193, 195-196, 203, 208, 212 Pasteur, Louis, 38
NCLB (No Child Left Behind), 219-221 Patel, Kal, 15-16, 21, 133
NDEA (National Defense Education), Patentes, 38, 170-171, 192, 197
58-59, 182 Patriot Act, 99
Necesidades de los clientes e PayPal, 31, 108, 122, 132
innovación, 14, 16, 25-28, 110- PCAST (President’s Council of Advisors
112, 118, 124-125 on Science and Technology), 161,
Netflix, 28, 158, 188 169
Netscape, 85-86 Pensamiento a corto plazo, 148-149, 229
Network Computing Devices, 127 Pfizer, 18, 39, 82
New Enterprise Associates, 145 Pixar, 7-10, 72
New York Times, 66, 76 Planeación para el crecimiento, 117-121
NIH (National Institutes of Health) 44, Planteamiento de preguntas, como un
57-58, 181, 183 valor fundamental, 4, 10-14, 21, 55,
No Child Left Behind (NCLB), 219-221 110-113, 148, 154, 157, 213, 215
Nokia, 16, 32 Plantear preguntas, 26-28, 132, 154, 188,
Notas Post-it, 18, 35-36 200, 213, 222
Noyce, Robert, 68 Plummer, Jim, 178, 192-193
NSF (National Science Foundation), x, “Podar y rebajar”, 129-130
58, 75, 99, 165, 167, 178-181, 183, Polaris Venture Partners, 65
193, 195-196, 203, 208, 212 Polinización cruzada de ideas, 45, 47-48,
Numenta, 24 112
252 Índice
Política, 3-4, 17, 49, 51, 56-57, 71-72, 74, ROI (retorno sobre la inversión), 114,
83, 153-154, 156, 158-174, 147, 191-192
199-201, 203 Roizen, Heidi, 89, 100, 110, 133, 142
Política de impuestos, 169-171, 196 Romer, Paul, 155, 163, 176, 182, 199
Portafolio de innovación, 117, 119, Roosevelt, Franklin D., 55-57
130-131 Rossetto, Louis, 84
Precept Software, xi, 88-89, 109, 122, 127 Rubinstein, Jon, 29, 31, 108-109, 120,
Premios, innovación, 187-188 133
President’s Council of Advisors on
Sciense and Technology S
(PCAST), 161, 169 Sagan, Carl, 152, 206
Princeton, 53, 167, 175, 223 Sally Ride Science (SRS), 58, 215
Problema 2000 (Y2K), 90 Sarbanes-Oxley Act (SOX), 97-98, 142,
Proceso de innovación, 4, 8-10, 21, 169
25-29, 138 Scalise, George, 194
Procter & Gamble (P&G), 128, Scharf, Steve, 213
130-132 Schmidt, Eric, 87, 98, 105, 110, 126, 167
Protocolo de Kyoto, 156 Schultz, Peter, 42, 184-185, 222-223
Proyecto de Ley GI, 56 Science and Society, 116
Proyecto Manhattan, 56-57 Scientific American, 23
Scientific Data Systems, 139
R Scott, Randy, 12-13, 81, 83, 108
Raffel, Wes, 22, 143 Secuelas del 11/S, 98-100, 182
Rand, 62 Segunda Guerra Mundial, xiii, 55-56
Rashid, Rick, 112, 120, 125-126, 134 Seguridad nacional, 1, 57, 71, 151, 157,
Red social, 2, 31 167, 180
Redwood Neuroscience Institute Segway, 216
(RNI), 24 Seis Sigma, 77-78, 103
“Regla de las dos pizzas”, 32 Semiconductor Industry Association
“Relación de importancia”, 191-192 (SIA), 194, 195
Relaciones industria-universidad, Separación de Iglesia y Estado, 157-158
191-192 Sequoia Capital, 166
Religión, 157-158 Sheridan, Michael, 124, 170, 179
Retorno sobre la inversión (ROI), 114, Shoch, John, 60, 139
147, 191-192 Shockley Semiconductor, 67
Ricoh Innovations, 121, 136 Shockley, Bill, 66-68
Ride, Sally, 58, 207, 210, 212, 215, 220, Shustek, Len, 113, 145, 186
228-229 SIA (Semiconductor Industry
Rising Above the Gathering Storm Association), 194-195
(National Academies), 195-196 Silicon Valley, x, xi, 15-16, 18-19, 32, 37,
RNI (Redwood Neuroscience Institute), 43, 47, 53, 55, 67, 74, 76, 79, 84,
24 116, 121, 142, 144, 167, 216, 231
Rock, Arthur, 68 Silicon Valley Connect, 134
Índice 253
Silver, Spence, 35-36 Tennenhouse, David, 180-181

Simons, Jim, 211 Terman, Fred, 67
Sistema de la Reserva Federal, Tesla Motors, 12
163 Thaker, Malay, 90
Skilling, Jeffrey, 95-96 The Walt Disney Company
SkinnySongs, 89 (Ver Disney)
Skype, 122 TI (Tecnología de información), 11, 41,
Small Business Investment Act, 68 46-47, 78-79, 81, 90, 113, 118, 125
Smith, Frederick W., 15, 17, 45-46, 97, 140, 170, 172-173, 178, 193, 205
106, 114, 123, 135, 158 Tirri, Henry, 16, 32, 59
Songbird, 131 Toma de riesgos como valor
SOX (Sarbanes-Oxley Act), 97-98, 142, fundamental, xii, 1, 4, 10-11,
169 14-17, 21, 25, 55, 59, 61, 68-69, 73,
Spinrad, Robert, 125, 161, 165, 181, 192 79-80, 84, 94-95, 98, 100, 106-110,
Sputnik, 58-59, 153, 160, 226-227 117, 120, 135-136, 142-146,
SRI International, 14-15, 44, 60, 63, 153, 148-149, 151, 154, 168-170, 180,
225 182, 185, 189-190, 231-234
SRS (Sally Ride Science), 58, 215 Toyota, 147
Stanford Hospital, 173, 178
Stanford University, x, 24-25, 36-37, 44, U
47, 63, 67-68, 72-74, 127, 159, U.S. Bureau of Labor Statistics, 208, 224
172, 177-178, 191-193, 223-224 U.S. Department of Commerce, 197
Sternberg, Esther, 185, 189, 228 U.S. Department of Defense (DOD), x,
Stokes, Donald, 175 59, 62, 167, 182
Sun Microsystems, xi, 46, 87, 94, 141, U.S. Department of Education, 212, 221
225 U.S. Department of Energy (DOE), 196
Swanson, Robert, 73-74 U.S. Food and Drug Administration
Symyx Technologies, 143, 168, 206, (FDA), 17, 20, 45, 59-60, 82, 83,
116, 131, 160-162, 223
T U.S. Venture Partners, 88
T/Maker, 133 Una prueba de liderazgo verdadero
Talidomida, 59 (Departamento de Educación),
Talento, 87, 10, 30-33, 43, 48, 50, 57-58, 221
61, 67, 98-99, 120, 123, 133-137, Universidades:
155, 170, 182, 206, 208, 227, 233 educación de los no graduados,
inmigración, 157, 160, 165-166, 168 221-225
“Tamaño de una banda de jazz”, 32 investigación, 75, 77, 189, 194
Tarjeta de crédito, 30 otorgamiento de licencias, 75-77, 189
Tarjeta de débito, 30
Tecnología de información (TI), 11, 41, V
46-47, 78-79, 81, 90, 113, 118, Vacío de laboratorios, 193-194
125, 140, 170, 172-173, 178, 193, Valores en la innovación (Ver Valores
205 fundamentales),
254 Índice
Valores fundamentales de la innovación, Wood, Susan F., 161-162

xiii, 4-5, 10-25, 30, 47, 50, 55, 68, World Wide Web, x, 2, 5, 46-47, 54, 56,
93, 100, 106-113, 154, 165, 189, 61, 69, 81, 84-85, 87, 111, 149,
213, 224, (Ver también valores 193, 218, 221
fundamentales específicos) WorldCom, 96, 98
Versant Ventures, 80
Vest, Charles, 164-165, 181 X
Viagra, 18-19 X Prize, 188
Volpi, Mike, 132, 135-136, 140 Xerox, 11-12, 60, 64-65, 74, 125, 127,
von Neumann, John, 53 139
W Y
Wallace H. Coulter Foundation, 177 Y2K, 90
Wang, 79-80 Yock, Paul, 25, 172, 190
Whitman, Meg, 108, 111, 114-115, 122,
208, 210 Z
Whitney, Telle, 225, 227 Zare, Richard, 159, 166, 180, 183, 227
Wired, 84 Zilog, x, 18, 74, 79
ACERCA DE LA AUTORA
Judy Estrin (Menlo Park, CA) es CEO de JLABS, LLC, empresa

que anteriormente se conocía como Packet Design Management
Company. En mayo del año 2000, antes de ser cofundadora de Pac-
ket Design, Estrin fue directora de tecnología para Cisco Systems.
Al inicio de 1981, Estrin fue cofundadora de otras tres compañías
exitosas de tecnología: Bridge Communications, Network Compu-
ting Devices y Precept Software. En 1998, Cisco Systems adquirió
Precept y ella se convirtió en la directora de tecnología de Cisco.
La revista Fortune la ha incluido tres veces en la lista de las 50 mu-
jeres más poderosas de negocios en Estados Unidos. Forma parte
de los consejos de administración de The Walt Disney Company y
de FedEx Corporation, así como de los consejos de dos compañías
privadas: Packet Design, Inc., y Arch Rock. También, es miembro de
los consejos de asesores de la escuela de ingeniería de Stanford,
de la iniciativa Bio-X de esa misma universidad y de la junta de ase-
sores de President’s Science and Innovation de la Universidad de
California. Tiene una licenciatura en ciencias matemáticas y com-
putacionales por la UCLA y un máster en ciencias de ingeniería
eléctrica por la Universidad de Stanford.
Únase a las conversaciones en www.theinnovationgap.com

Judy Estrin - Innovación Sostenible-McGraw-Hill Interamericana (2010)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

También podría gustarte

Judy Estrin - Innovación Sostenible-McGraw-Hill Interamericana (2010)

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Judy Estrin - Innovación Sostenible-McGraw-Hill Interamericana (2010)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INNOVACIÓN

    A  

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 2010 respecto a la primera edición en español por

ISBN 13: 978-970-10-7125-0

Translated from the 1st English edition of

Impreso en México Printed in Mexico

Introducción La innovación no es opcional 1

Capítulo 1 La capacidad para cambiar 7

Capítulo 2 El Ecosistema de la Innovación 35

Capítulo 3 Innovación inspiracional 53

Capítulo 4 Los horizontes se estrechan 71

Capítulo 5 La pérdida de nuestro equilibrio 93

Capítulo 6 Liderazgo con buena mano 103

Capítulo 7 Reanimar el Ecosistema nacional 151

Capítulo 8 Innovadores de la siguiente generación 199

Epílogo Una llamada a la acción 231

Lista de entrevistados 239

Mi hijo adolescente, David, es un innovador, no sólo en su escri-

dos años, a principios de la década de 1980. Mi infancia estuvo

cations nunca imaginamos que acabaríamos poniendo en marcha

la industria. Así que con nuestra siguiente empresa, Packet Design,

Una de mis primeras lecciones en la resolución efectiva de pro-

antiadherentes, los sistemas GPS en los automóviles y los medica-

LA INNOVACIÓN NO ES SÓLO UNA

En los ecosistemas de innovación, los organismos colaborati-

lindas, por supuesto) porque el proyecto que estaba en producción

Desde 1986 hasta 1991, Pixar pasó por diferentes variaciones de

La cultura interna de Pixar fomenta la creatividad mediante el

LOS INGREDIENTES BÁSICOS

La innovación sostenible no ocurre en el vacío. No es sólo un des-

donde un sinnúmero de personas expresen ideas y tener un sistema

De manera natural, los innovadores se preguntan cómo o por qué

permitieran que las computadoras que se encontraban en ubica-

El emprendedor Randy Scott puso en marcha una empresa que

tir interés o impaciencia. Preguntar, “¿Por qué hiciste...?”, transmite

Aceptar el fracaso no es fácil, y a menudo es costoso en términos de

El fracaso es una parte inherente a la innovación. “Cuando co-

en la Red repentinamente y cambió todas las reglas. De manera

Bajo el liderazgo adecuado, incluso las organizaciones guberna-

La innovación requiere una mente abierta y una atmósfera que ani-

ﬂexibilidad y estar abierto a la sorpresa. “Las mayores innovaciones

La paciencia es una condición obligatoria si hay que impulsar la

cinco a diez años atrás.” El resultado es que actualmente pocas per-

Como líder de una empresa o patrocinador ﬁnanciero, debe conﬁar

de ejecutar los pasos necesarios para que realizáramos nuestro sue-

LA MENTE DE UN INNOVADOR EN ACCIÓN:

Jeﬀ Hawkins es el brillante cientíﬁco detrás de la Palm Pilot y el

sitivos portátiles. Es entender cómo pensamos. “Cuando yo era

Mientras trabajaba en la primera computadora Tablet PC para

Hawkins personiﬁca los valores fundamentales de la innovación.

No hay un camino predecible para la innovación exitosa. “La mitad

descubrir que los mismos empleados, tipos de tecnología, nombres

clientes, lo que puede llevar a una innovación aún más importante.

eran inimaginables en épocas pasadas y al proporcionar a las em-

Puede que hagan falta múltiples ciclos de lluvia de ideas, prue-

El proceso de innovación puede dar como resultado un gran paso

cargable como un sistema total, con todo y protección de copias para

NO MÁS GRANDE QUE UNA BANDA DE JAZZ

A